6 BAB 2 KAJIAN TEORI, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN
advertisement
BAB 2 KAJIAN TEORI, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN RANCANGAN HIPOTESIS 2.1 Kajian Teori 2.1.1 Manajemen Menurut Robbins dan Coulter (2009, p8), manajemen adalah proses mengkoordinasikan aktivitas kerja sehingga dapat selesai secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Sedangkan menurut Numberi (2010, p5) manajemen adalah dimana suatu usaha bersama-sama mencapai suatu tujuan bersama. Dari pernyataan diatas penulis memandang bahwa devinisi manajemen menurut Robbins dan Coulter lebih jelas dan lebih terasa kegiatannya pada setiap harinya. Karena, sadar maupun tidak setiap manusia pasti pernah mengkoordinasikan sesuatu dalam hidupnya, hanya saja dalam perusahaan pengkoordinasian berbagai macam hal terjadi untuk kepentingan perusahaan dan bersama yang dilandasi oleh peraturan yang berlaku. 2.1.1.1 Fungsi Manajemen Di dalam buku Managemen karangan Robbins dan Coulter (2009, p9), menyatakan bahwa menurut pendekatan fungsi para manajer menunjukkan aktifitas atau kewajiban yang jelas ketika mereka secara efisien dan efektif mengkoordinasikan pekerjaan orang lain. Sehingga para manajer menunjukkan fungsi-fungsi dari manajemen tersebut, seperti : - Merencanaka n 6 7 Fungsi manajemen yang mencakup proses mendefinisikan sasaran, menetapkan strategi untuk mencapai sasaran tersebut, dan menyusun rencana untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan sejumlah kegiatan. - Mengorganisa si Fungsi manajemen yang mencakup proses menentukan tugas apa saja yang harus dilakukan, siapa yang harus melakukan, bagaimana cara mengelopokan tugas-tugas itu, siapa yang harus melapor ke siapa, dan dimana keputusan harus dibuat. - Memimpin Fungsi manajemen yang mencakup memotivasi bawahan, mempengaruhi individu atau tim sewaktu mereka bekerja, memiliki saluran komunikasi yang paling efektif, dan memecahkan dengan berbagai cara masalah perilaku karyawan. - Mengendalika n Fungsi manajemen yang mencakup memantau kinerja actual, membandingkan actual dengan standar, dan membuat koreksinya jika perlu. 2.1.2 Manajemen Sumberdaya Manusia Mathis dan Jackson (2006, p3) menyatakan bahwa managemen sumberdaya manusia adalah rancangan sistem secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan organisasional. Menurut Hasibuan (2007, p9) MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga agar efektif dan efisien untuk membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Manajemen Sumberdaya Manusia (MSDM) menurut Marwansyah (2010, p3), dapat diartikan sebagai pendayagunaan sumber daya manusia di dalam organisasi, yang dilakukan melalui fungsi-fungsi perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan seleksi, pengembangan sumber daya manusia, perencanaan dan pengembangan karir, pemberian kompensasi dan kesejahteraan, keselamatan dan kesehatan kerja, dan hubungan industrial. 8 Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa manajemen sumberdaya manusia adalah asset perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan secara efisien dan efektif. 2.1.2.1 Tujuan Manajemen Sumberdaya Manusia Tujuan manajemen SDM adalah meningkatkan kontribusi produktif orangorang yang ada dalam perusahaan melalui sejumlah cara yang bertanggung jawab secara strategis, etis, dan sosial. Manajer dan divisi sumberdaya manusia (HRD) berusaha memenuhi tujuantujuan mereka dengan memenuhi sasaran-sasarannya. Sasaran merupakan titik puncak dan tindakan apa yang dievaluasi, macam-macam sasaran antara lain : - Sasaran perusahaan Sasaran ini bertujuan untuk mengenali manajemen SDM dalam rangka memberikan kontribusi atas efektivitas perusahaan. Manajemen SDM merupakan cara untuk membantu pimpinan yang menyangkut masalah SDM perusahaan, diantaranya meliputi perencanaan SDM, seleksi, pelatihan, pengembangan, pengangkatan, penempatan, penilaian, dan hubungan kerja. - Sasaran fungsional Sasaran ini untuk mempertahankan kontribusi dapartemen SDM pada level yang cocok bagi berbagai kebutuhan perusahaan. Sasaran fungsional ini meliputi pengangkatan, penempatan, dan penilaian. - Sasaran sosial Sasaran ini untuk selalu tanggap secara etis maupun sosial terhadap berbagai kebutuhan dan tuntutan masyarakat dengan terus meminimalkan dampak negatif atas tuntutan tersebut terhadap perusahaan. Diantaranya meliputi keuntungan perusahaan, pemenuhan tuntutan hukum, dan hubungan manajemen dengan serikat pekerja. - Sasaran pribadi karyawan Yaitu untuk membantu para karyawan mencapai tujuan pribadi mereka, setidaknya sejauh tujuan tersebut dapat meningkatkan kontribusi individu atas perusahaan. Tidak setiap keputusan SDM bisa memenuhi sasaran organisasi, fungsional, sosial, dan pribadi disepanjang waktu. Jika konflik terjadi, maka sasaran ini berfungsi sebagai pemeriksa keputusan. 9 2.1.2.2 Fungsi Manajemen Sumberdaya Manusia Merupakan tugas manajemen SDM untuk mengelola manusia seefektif mungkin agar diperoleh suatu satuan SDM yang merasa puas dan memuaskan. 1. Fungsi manajerial - Perencanaan (planning) - Pengorganisasian (organizing) - Pengarahan (directing) - Pengendalian (controlling) 2. Fungsi operasional - Pengadaan tenaga kerja (SDM) - Pengembangan - Kompensasi - Pengintegrasian - Pemutusan hubungan kerja 2.1.2.3 Pentingnya Manajemen Sumberdaya Manusia Peranan manajemen SDM dalam menjalankan aspek SDM, harus dikelola dengan baik sehingga kebijakan dan praktik dapat berjalan sesuai dengan yang diinginkan perusahaan, yang meliputi kegiatan : - Melakukan analisis jabatan (menetapkan karakteristik pekerjaan masingmasing SDM) - Merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut calon pekerja - Menyeleksi calon pekerja - Memberikan pengenalan dan penempatan kepada karyawan baru - Menetapkan upah, gaji, dan cara memberikan kompensasi - Memberikan insentif kesejahteraan - Melakukan evaluasi kinerja - Memberikan keselamatan kerja - Memberikan jaminan kesehatan 10 - Menyelesaikan perselisihan perburuhan - Menyelesaikan keluhan dan hubungan karyawan 2.1.3 Komitmen Karyawan Mathis dan Jackson (2006, p122) mengemukakan bahwa komitmen organisasi adalah tingkat kepercayaan dan penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan memiliki keinginan untuk tetap ada didalam organisasi tersebut. Sementara itu, Sopiah (2008, p156) menyebutkan komitmen karyawan adalah suatu ikatan psikologis karyawan pada organisasi yang ditandai dengan adanya sebuah kepercayaan dan penerimaan terhadap tujuan dan nilai dari organisasi, kemauan untuk usaha yang sungguh-sungguh guna kepentingan organisasi, dan keinginan untuk memelihara keanggotaan dalam organisasi. 2.1.3.1 Faktor Komitmen Karyawan Menurut Miner yang dikutip oleh Sopiah (2008, p163), mengemukakan bahwa terdapat empat faktor yang mempengaruhi komitmen karyawan pada perusahaan, yaitu : - Faktor personal Meliputi usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, dan kepribadian. - Karakteristik pekerjaan Meliputi lingkup jabatan, tantangan dalam pekerjaan, dan tingkat kesulitan dalam pekerjaan. - Karakteristik struktur Meliputi besar-kecilnya perusahaan, dan kehadirat serikat pekerjaan. - Pengalaman kerja Pengalaman kerja sangat berpengaruh terhadap tingkat komitmen karyawan pada perusahaan. Karyawan yang baru beberapa tahun bekerja dengan karyawan yang sudah puluhan tahun bekerja tentu memiliki tingkat komitmen yang berbeda. 11 2.1.3.2 Bentuk Komitmen Karyawan Menurut Mayer, et al. yang dikutip oleh Sopiah (2008, p157) mengemukakan bahwa terdapat tiga komponen komitmen karyawan, yaitu : - Affective Commitment Terjadi apabila karyawan ingin menjadi bagian dari organisasi karena adanya ikatan emosional. - Continuance Commitment Terjadi apabila karyawan tetap bertahan pada suatu organisasi karena membutuhkan gaji dan keuntungan lain, atau karena karyawan tersebut tidak menemukan pekerjaan lain. - Normative Commitment Timbul dari nilai-nilai dalam diri karyawan. Karyawan bertahan menjadi anggota organisasi karena adanya kesadaran bahwa komitmen organisasi merupakan hal yang seharusnya dilakukan. Menurut Kanter yang dikutip oleh Sopiah (2008, p158) mengemukakan bahwa terdapat tiga bentuk komitmen karyawan, yaitu : - Komitmen berkesinambungan Yaitu komitmen yang berhubungan dengan dedikasi karyawan dalam melangsungkan kehidupan organisasi dan menghasilkan orang yang mau berkorban dan berinvestasi pada organisasi. - Komitmen terpadu Yaitu komitmen terhadap perusahaan sebagai akibat adanya hubungan sosial dengan karyawan di dalam perusahaan. Ini terjai karena karyawan percaya bahwa norma yang dianut perusahaan merupakan norma yang bermanfaat. - Komitmen terkontrol Yaitu komitmen karyawan pada norma perusahaan yang memberikan perilaku ke arah yang diinginkannya. Norma yang dimiliki perusahaan sesuai dan mampu memberikan sumbangan terhadap perilaku yang diinginkannya. 12 2.1.3.3 Proses Terjadinya Komitmen Karyawan Bashaw dan Grant yang dikutip oleh Sopiah (2008, p159) menjelaskan bahwa komitmen karyawan terhadap perusahaan merupakan sebuah proses berkesinambungan dan merupakan sebuah pengalaman individu ketika bergabung dalam sebuah perusahaan. Gary Dessler yang dikutip oleh Sopiah (2008, p159) mengemukakan sejumlah cara yang bisa dilakukan untuk membangun komitmen karyawan, yaitu : 1. Make it charismatic Jadikan visi dan misi perusahaan sebagai sesuatu yang kharismatik, sesuatu yang dijadikan pijakan, dasar bagi setiap karyawan dalam berperilaku dan bertindak. 2. Build the tradition Segala sesuatu yang baik di perusahaan jadikanlah sebagai suatu tradisi yang secara terus menerus dipelihara dan dijaga oleh generasi berikutnya. 3. Have comprehensive grievance procedures Bila terdapat keluhan atau complain dari pihak luar maupun internal perusahaan maka perusahaan harus memiliki prosedur untuk mengatasi keluhan tersebut secara menyeluruh. 4. Provide extensive two-way communications Jalinlah komunikasi dua arah di perusahaan tanpa memandang rendah bawahan. 5. Create a sense of community Jadikan semua unsur dalam organisasi sebagai suatu komunitas dimana di dalamnya terdapat nilai kebersamaan, rasa memiliki, kerja sama, dan berbagi. 2.1.4 Keterlibatan Karyawan Mathis (2008, p70) menyatakan bahwa keterlibatan karyawan adalah tingkat dimana seorang karyawan bersedia dan mampu berkontribusi. Sedangkan menurut Robbins (2008, p281) adalah sebuah proses partisipatif yang menggunakan masukan para karyawan dan dimaksudkan untuk meningkatkan komitmen karyawan untuk keberhasilan organisasi. 13 Federman (2009, p22) menyatakan bahwa keterlibatan keryawan adalah tingkat dimana seseorang berkomitmen pada sebuah organisasi dan dampak dari komitmen tersebutpada bagaimana cara kerja mereka dan panjangnya masa kerja. I Wayan Edi Arsawan dan I Wayan Wirga (2012, p193) mengungkapkan bahwa keterlibatan karyawan adalah usaha membangun yang menyentuh hampir semua aspek dari manajemen sumber daya manusia. Dan menjadi titik penting dari keterlibatan ini adalah jika keterlibatan tidak ditangani secara tepat maka karyawan akan gagal melibatkan diri pada pekerjaan mereka masing-masing. 2.1.4.1 Pendorong Keterlibatan Karyawan Institute for Employment Studies (IES) menemukan bahwa pendorong terkuat dari keterllibatan adalah perasaan merasa dihargai dan dilibatkan. Menurut Federman (2009, p21) didalam organisasi karyawan yang terlibat akan : - Fokus pada mendapatkan pekerjaan yang dilakukan, tetapi juga pada apa yang berikutnya. - Merasa bagian dari sebuah tim dan sesuatu yang lebih besar dari diri mereka sendiri. - Merasa tajam dan memiliki sedikit tekanan untuk membuat lapangan pekerjaan. - Bekerja melalui perubahan dan pendekatan ketakutan secara matang. 2.1.4.2 Elemen Keterlibatan Karyawan Tabel 2.1 12 Elemen Kunci yang Berkontribusi pada Keterlibatan No Key Elements 1 Clear Expectations 2 Proper Equipment 3 Opportunity to Do Best Work 4 Recognition / Praise 5 Someone Cares 6 Someone Encourage Development 7 Opinions Count 14 8 Mission / Purpose of Organiztion is Important 9 Quality Work 10 Best Friend at Work 11 Progress / Feedback is Provided 12 Opportunity to Learn & Grow Sumber : Wagner dan Harter (2006) Wagner dan Harter (2006) memperluas penelitian yang dilakukan oleh Harter, et al. menjelaskan hubungan antara karyawan dan majikan. Wagner dan harter mendefinisikan 12 elemen dari keterlibatan karyawan. Dalam menilai seberapa jauh keterlibatan karyawan selama ia bekerja merupakan hal yang tidak mudah. Namun beberapa riset dan observasi telah membuktikan bahwa keterlibatan menjadi peran penting dalam keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Berikut merupakan faktor-faktor yang dikemukakan oleh I Wayan Edi Arsawan dan I Wayan Wirga (2012, p195) yang mempengaruhi keterlibatan karyawan adalah : - Interaksi Menurut Penna yang dikutip oleh I Wayan Edi Arsawan dan I Wayan Wirga (2012, p196) tempat bekerja memiliki potensi untuk menjadi dekat dimana hubungan ini secara bersama-sama terjalin untuk kepentingan kedua belah pihak serta organisasi. Selain itu hubungan antara kedua belah pihak juga merupakan ruang untuk menjadi diri mereka sendiri dan berkesempatan untuk memberikan kontribusi yang potensial dan maksimal dan serta menemukan makna yang sesungguhnya sebagai seorang pekerja/karyawan dalam arah gerak organisasi kedepannya. Karena sesunggunya karyawan ingin bekerja pada organisasi yang mampu memberikan makna pada dirinya sendiri sebagai sebuah bagian dalam organisasi dan perjalanannya. - Understand Memahami dan mengerti apa yang mereka kerjakan dan berusaha memenuhi hal tersebut sesuai dengan target personal merupakan keterlibatan karyawan secara umum. Karyawan tidak hanya memahami betul apa pekerjaan mereka tapi juga berusaha untuk meningkatkan hasil (output) dari pekerjaan mereka sehingga 15 hasilnya jauh lebih maksimal. Tanggung jawab yang ditunjukkan karyawan setiap hari juga merupakan keterlibatan karyawan secara personal. - Participation I Wayan Edi Arsawan dan I Wayan Wirga mengutip pernyataan dari Robinson (2012, p196) bahwa motivasi dari keterikatan karyawan adalah adanya rasa dihargai dan merasakan keterlibatan seperti pengambilan keputusan, di mana karyawan mengeluarkan ide mereka, dan sebagaimana besar peluang karyawan dalam mengembangkan pekerjaan mereka. Dari pernyataan tersebut dapat disimpulkan bahwa menilai secara langsung maupu tidak langsung pada pelaksanaan partisipasi, membuat hasil penerapan kinerja sebagai bentuk partisipasi karyawan. Dalam hal ini, keterampilan menangani masalah saat bekerja adalah wujud partisipasi secara intens. 2.1.5 Kepuasan Kerja Karyawan Menurut Mathis dan Jackson (2006, p121) kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang positif yang merupakan hasil dari evaluasi pengalaman kerja seseorang. Menurut Robbins dan Coulter (2006, p103) kepuasan kerja adalah sikap umum individu terhadap pekerjaannya. Pekerjaan membutuhkan interaksi dengan rekan kerja dan para atasan; mematuhi peraturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standar kinerja, hidup dengan suasana keja yang sering kali kurang ideal dan semacamnya. Hal itu berarti penilaian karyawan atas seberapa puas atau tidak puas dirinya dengan pekerjaannya adalah perhitungan rumit dari sejumlah elemen pekerjaan yang sensitif. Sedangkan menurut Luthans (2006, p243) kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang positif dari seseorang yang ditimbulkan dari penghargaan atas suatu pekerjaan yang telah dilakukannya. 2.1.5.1 Faktor yang Memengaruhi Kepuasan Kerja Beberapa faktor yang dikemukakan oleh Luthans (2005, p212) adalah sebagai berikut : 16 - The work it self (pekerjaan itu sendiri) Pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama dari kepuasan kerja. Ada beberapa unsur yang paling penting dalam kepuasan kerja yang dapat disimpulkan bahwa pekerjaan yang menarik dan menantang, serta perkembangan karir merupakan hal penting untuk setiap karyawan. - Pay (Gaji) Kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah absolut dari gaji yang diterima, sejauh mana gaji memenuhi harapan tenaga kerja, dan bagaimana gaji diberikan. Yang penting adalah sejauh mana gaji yang diterima dirasakan adil. Gaji dipersepsikan adil didasarkan oleh banyaknya tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar gaji yang berlaku untuk kelompok pekerjaan tertentu. - Promotion Opportunity (Kesempatan promosi) Kesempatan untuk dipromosikan memiliki dampak terhadap kepuasan kerja. Hal ini disebabkan karena promosi megambil beberapa bentuk yang berbeda dan memiliki keanekaragaman dari yang menyerupai kompensasi. Menurut Hasibuan (2005, p108) promosi berasaskan keadilan terhadap penilaian kejujuran, kemampuan dan kecakapan karyawan. - Supervisor (Atasan) Hubungan antara atasan dan bawahan bisa disebut dengan hubungan fungsional dan keseluruhan (entity). Hubungan fungsional mencerminkan sejauh mana atasan membantu bawahan, untuk memuaskan nilai pekerjaan yang penting bagi karyawan. Hubungan keseluruhan didasarkan pada ketertarikan antar pribadi yang mencerminkan sikap dasar dan nilai yang serupa. - Co-Worker (Rekan Kerja) Hubungan antar pekerja merupakan hubungan ketergantungan sepihak, yang bercorak fungsional. Kepuasan kerja yang ada pada para pekerja timbul karena mereka, dalam jumlah tertentu, berada dalam suattu ruangan, sehingga mereka dapat saling berinteraksi, dalam artian kebutuhan sosialnya terpenuhi. Rekan kerja memberikan sumber-sumber semangat, kenyamanan, nasihat, dan bantuan kepada karyawan individu. Kelompok kerja yang baik dapat membuat pekerjaan menjadi menyenangkan. - Working Condition (Kondisi Kerja) 17 Keadaan atau suasana ditempat kerja merupakan faktor lain yang memengaruhi kepuasan kerja. Bila kondisi kerjanya baik, bersih, atraktif, dan nyaman, maka karyawan akan merasa mudah dalam menjalankan pekerjaannya. Dalam kondisi kerja seperti itu kebutuhan-kebutuhan fisik dipenuhi dan memuaskan tenaga kerja. 2.1.5.2 Dampak Ketidakpuasan Kerja Robbins (2003, p82) mengemukakan bahwa terdapat konsekuensi ketika karyawan menyukai pekerjaan mereka, dan ada konsekuensi ketika karyawan tidak menyukai pekerjaan mereka. Respos terhadap ketidak puasan kerja tersebut dapat didefinisikan sebagai berikut: - Exit (Keluar) Perilaku ketidakpuasan yang ditunjukan untuk meninggalkan organisasi termasuk mencari posisi baru dan mengundurkan diri. - Voice (Aspirasi) Secara aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki kondisi, termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan, dan beberapa bentuk aktivitas serikat kerja. - Loyalty (Kesetiaan) Secara pasif namun optimis menunggu membaiknya kondisi, termasuk membela organisasi ketika berhadapan dengan kecaman eksternal dan mempercayai organisasi dan manajemennya untuk ‘melakukan hal yang benar’. - Neglect (Pengabaian) Secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih buruk, termasuk ketidakhadiran atau keterlambatan yang terus menerus, kurangnya usaha, dan meningkatnya angka kesalahan. 2.1.6 Kinerja Karyawan Menurut Veizal (2004, p309) kinerja adalah prilaku individu yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. 18 Mathis dan Jackson yang diterjemahkan oleh Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira (2001, p78), menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Menurut Gibson, et al. (2003, p355), job performance adalah hasil dari pekerjaan yang terkait dengan tujuan organisasi, efisiensi dan kinerja kefektifan kinerja lainnya. 2.1.6.1 Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Pemimpin perusahaan harus mengetahui bahwa terdapat perbedaan pada para karyawannya. Walaupun mereka bekerja pada tempat yang sama namun produktivitas mereka tentu tidak sama. Secara garis besar perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor, yaitu faktor individu dan situasi kerja. Gibson (2006, p434) menyatakan bahwa terdapat tiga perangkat variabel yang mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja, yaitu : 1. Variabel individual - Kemampuan dan keterampilan : mental dan fisik. - Latar belakang : keluarga, tingkat sosial, dll. - Demografis : umur, asal usul, jenis kelamin. 2. Variabel organisasional - Sumberdaya - Kepemimpinan - Imbalan - Struktur - Desain pekerjaan 3. Variabel psikologis - Persepsi - Sikap - Kepribadian - Belajar - Motivasi 19 2.1.6.2 Tujuan Penilaian Kinerja Karyawan Menurut Syafarudin Alwi (2001, p187) secara teoritis tujuan penilaian dikategorikan sebagai suatu yang bersifat evaluation dan development yang bersifat evaluation harus menyelesaikan hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi, hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision, dan hasil penilaian digunakan sebagai dasar mengevaluasi sistem seleksi. Sedangkan yang bersifat development penilai harus menyelesaikan prestasi riil yang dicapai individu, kelemahan individu yang menghambat kinerja, dan pestasi yang dikembangkan. Rivai (2011, p551) menyatakan bahwa tujuan penilaian kinerja terbagi menjadi dua, yaitu manajer memerlukan evaluasi yang obyektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM dimasa mendatang, dan manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan keterampilan untuk perkembangan karir dan memperkuat kualitas hubungan antar manajemen yang bersangkutan dengan karyawannya. 2.1.6.3 Jenis Penilaian Kinerja Berikut adalah jenis penilaian kinerja : a. Penilaian hanya oleh atasan - Cepat dan langsung. - Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi. b. Penilaian oleh kelompok lini Atasan dan atasannya lagi secara bersama membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai c. Penilaian oleh kelompok staf Atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermuyawarah dengannya, dan kemudian atasan langsung membuat keputusan akhir. d. Penilaian melalui keputusan komite Atasan meminta satu atau lebih anggota komite bermusyawarah dengannya, dan kemudian keputusan akhir diputuskan oleh komite bukan lagi manajer. e. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan 20 Sama seperti kelompok staf namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau dapartmen SDM yang bertindak sebagai peninjau yang independen. f. Penilaian oleh bawahan dan sejawat - Mungkin terlalu subyektif - Mungkin digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian yang lain. 2.1.6.4 Aspek yang Dinilai Aspek yang dinilai dapat dikelompokan menjadi : a. Kemampuan teknis Kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik, dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperoleh. b. Kemampuan konseptual Kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggungjawabnya sebagai seorang karyawan. c. Kemampuan hubungan interpersonal Kemampuan untuk bekerjasama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negosiasi, dll. 2.2 Penelitian Terdahulu Berikut merupakan penelitian-penelitian terdahulu mengenai komitmen karyawan, keterlibatan karyawan, kepuasan kerja karyawan dan kinerja karyawan pada jurnal internasional : - Dalam Singaporean Journal of Business Economics and Management Studies yang berjudul The Impact Of Employee Commitment on Employee Satisfaction Role Of Employee Performance As A Moderating Variable yang dibuat oleh Mubbsher Muawar Khan, Zia-ur-Rehman dan Muhammad Khyzer Bin Dost menyatakan bahwa peran dari komitmen 21 karyawan selalu diterima sebagai katalis aktif untuk memajukan kepuasan organisasi. Dalam penelitian ini, kepuasan kerja karyawan berdiri sebagai variabel dependent dan komitmen karyawan sebagai variabel independent dimana kinerja karyawan berdiri sebagai variabel moderator. Dalam penelitian ini para peneliti meneliti karyawan yang bekerja pada perusahaan milik swasta dan juga pemerintah. Penelitian yang menggunakan analisis descriptive ini membuahkan hasil yang menyatakan bahwa terdapat tingkat saling ketergantungan pada variabel yang diteliti. - Penelitian yang ditulis oleh Komal Khalid Bhatti dan Tahir Masood Qureshi dari Pakistan yang berjudul Impact of Employee Participation On Job Satisfaction, Employee Commitment And Employee Productivity ini menyatakan bahwa partisipasi karyawan tidak hanya merupakan faktor yang menentukan komponen kepuasan kerja. Naiknya keterlibatan karyawan akan berdampak positif terhadap kepuasan kerja karyawan, komitmen karyawan dan juga kinerja karyawan. Untuk menaikkan keterlibatan karyawan secara natural membutuhkan proses yang lama, dimana membutuhkan perhatian dari pihak manajemen dan juga inisiatif dari para karyawan. - Penelitian dengan judul Employee Engagement : The Key to Improving Performance yang diteliti oleh Solomon Markos dan M. Sandhya Sridevi dalam International Journal of Business and Management, India, menyatakan bahwa keterlibatan karyaan adalah prediktor kuat kinerja organisasi yang dimana menunjukkan hubungan dua arah antara atasan dan karyawan dibandingkan dengan variabel lain yang diteliti, yakni kepuasan kerja, komitmen karyawan, dan organizational citizenship behavior. Karyawan terlibat yang secara emosional terikat pada organisasi dan juga dalam pekerjaan mereka dengan antusiasme yang besar untuk kesuksesan organisasi. - Dalam international journal of Business and Management dengan judul Job Involvement as Predictor of Employee Commitment : Evidence from Pakistan oleh Tariq Iqbal Khan, et al. menyatakan bahwa keterlibatan kerja merupakan salah satu dari banyak cara efektif lain untuk meningkatkan kinerja karyawan dengan meningkatkan keterlibatan dan 22 komitmen karyawan. Penelitian ini terfokus pada tiga macam komitmen, yakni affective commitment, continuance commitment dan normative commitment. Hasil penelitian dengan 211 responden dari berbagai organisasi adalah keterlibatan kerja memiliki pengaruh yang positif terhadap ketiga tipe komitmen tersebut. - Penelitian dengan judul A study about Employee Commitment and its impact on Sustained Productivity in Indian Auto-Component Industry yang ditulis oleh Varsha Dixit dan Monika Bhati ini menyatakan bahwa komitmen karyawan (affective, normative, and continuous) memiliki hubungan yang signifikan terhadap produktifitas berkelanjutan pada Auto component industry. 2.3 Kerangka Pemikiran Kinerja Karyawan (Y) Komitmen Karyawan (X1) Kepuasan Kerja Karyawan (Z) Keterlibatan Karyawan (X2) 2.4 Rancangan Hipotesis Menurut Sugiono (2010, p159) hipotesis adalah jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian. Kebenaran hipotesis itu harus dibuktikan melalui data yang terkumpul. Variabel: X1 : Komitmen Karyawan X2 : Keterlibatan Karyawan Z : Kepuasan Kerja Karyawan Y : Kinerja Karyawan 23 Hipotesis penelitian ini berdasarkan rumusan masalah: 1. Ho = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara komitmen keryawan terhadap kepuasan kerja karyawan. Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara komitmen keryawan terhadap kepuasan kerja karyawan. 2. Ho = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara keterlibatan karyawan terhadap kepuasan kerja karyawan. Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara keterlibatan karyawan terhadap kepuasan kerja karyawan. 3. Ho = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara komitmen karyawan dan keterlibatan karyawan terhadap kepuasan kerja kayawan. Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara komitmen karyawan dan keterlibatan karyawan terhadap kepuasan kerja kayawan. 4. Ho = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara komitmen karyawan dan keterlibatan karyawan terhadap kinerja karyawan. Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara komitmen karyawan dan keterlibatan karyawan terhadap kinerja karyawan. 5. Ho = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara kinerja karyawan terhadap kepuasan kerja karyawan. Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara kinerja karyawan terhadap kepuasan kerja karyawan. 6. Ho = Tidak ada pengaruh yang signifikan antara komitmen karyawan dan keterlibatan karyawan terhadap kepuasan kerja karyawan dengan kinerja karyawan sebagai variabel moderator. Ha = Ada pengaruh yang signifikan antara komitmen karyawan dan keterlibatan karyawan terhadap kepuasan kerja karyawan dengan kinerja karyawan sebagai variabel moderator.