mendefenisikan strategi sebagai alat

BAB II
KAJIAN TEORI
2.1
Strategi
2.1.1 Defenisi Strategi
Chandler dalam Rangkuti (2013: 3), mendefenisikan strategi sebagai alat
untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka
panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Defenisi ini
menjelaskan bahwa strategi adalah tunjuan jangka panjang dari suatu perusahaan,
serta pemanfaatan dan pengalokasian seluruh sumber daya untuk mencapai tujuan
jangka panjang tersebut.
Sedangkan menurut Andrews (1997:339), strategi adalah suatu proses
pengevaluasian kekuatan dan kelemahan perusahaan dibandingkan dengan
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan yang dihadapi dan memutuskan
strategi pasar produk yang menyesuaikan kemampuan perusahaan dengan peluang
lingkungan.
2.1.2
Tipe-Tipe Strategi
David (2006:224) membagi tipe strategi menjadi 12 tipe alternatif strategi
yang dapat dikategorikan menjadi 4 jenis strategi, yaitu:
Universitas Sumatera Utara
1. Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal kadangkadang bersama-sama disebut sebagai strategi integrasi vertikal (vertical
Integration). Strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan
untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan/atau pesaing.
Berikut ini adalah penjelasan tentang 3 jenis alternatif strategi integrasi:
a) Integrasi ke Depan, yaitu
mencari kepemilikan atau
meningkatkan
kontrol atas distributor atau pengecer. Integrasi ke depan melibatkan
tindakan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor
atau pengecer. Cara yang paling efektif untuk mengimplementasikan
strategi ini adalah melalui waralaba (franchising).
b) Integrasi ke belakang, yaitu strategi untuk mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan.
Strategi ini sangat
cocok digunakan ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat
diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan
perusahaan.
c) Integrasi horizontal, yaitu strategi yang mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Merger, akuisisi, dan
pengambilalihan antarpesaing memungkinkan meningkatnya skala
ekonomi dan mendorong transfer sumber daya dan kompetensi.
Universitas Sumatera Utara
2. Strategi Intensif
Yang termasuk ke dalam strategi intensif adalah strategi enetrasi pasar,
pengembangan pasar dan pengembangan produk. Ketiga strategi ini dikatakan
sebagai strategi intensif karena mereka membutuhkan adanya usaha intensif
jika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan
membaik. Berikut ini adalah penjelasan mengenai 3 alternatif strategi pada
strategi intensif, yaitu:
a) Penetrasi pasar, yaitu strategi dimana perusahaan berusaha untuk
meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya
pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup peningkatan
jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan
promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas.
b) Pengembangan pasar, yaitu mengenalkan produk/jasa yang ada saat ini
ke area geografi yang baru. Strategi ini dapat menjadi efektif untuk
digunakan ketika tersedia jaringan distribusi yang baru, perusahaan
sangat berhasil dalam apa yang dilakukannya, terdapat pasar yang belum
tersentuh atau belum jenuh, perusahaan memiliki modal dan sumber daya
yang dibutuhkan untuk mengelola operasi yang berkembang, perusahaan
memiliki kelebihan kapasitas produksi, dan ruang lingkup industri dasar
perusahaan mampu menjadi global dengan cepat.
c) Pengembangan produk, yaitu strategi yang mencari peningkatan
penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa yang ada
Universitas Sumatera Utara
saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan biaya penelitian
dan pengembangan yang besar.
3. Strategi Diversifikasi
Terdapat 3 tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu strategi konsentrik
(terfokus), horizontal dan konglomerat. Secara keseluruhan, strategi
diversifikasi
ini
telah
berkurang
kepopulerannya
karena
organisasi
perusahaan menemukan bahwa lebih sulit untuk mengelola aktivitas bisnis
yang berbeda-beda. Berikut ini adalah penjelasan mengenai 3 jenis alternatif
strategi pada strategi diversifikasi:
a) Diversifikasi konsentrik, yaitu menambah produk atau jasa baru, tetapi
masih berhubungan dengan produk atau jasa yang telah ada saat ini.
b) Diversifikasi horizontal, yaitu menambahkan produk atau jasa baru yang
tidak berkaitan kepada pelanggan saat ini. Strategi ini tidak seberesiko
seperti strategi diversifikasi konglomerat karena perusahaan sudah
dikenal oleh pelanggan saat ini.
c) Diversifikasi konglomerat, yaitu menambahkan produk atau jasa baru
yang tidak berkaitan dengan produk/jasa yang telah ada saat ini.
4. Strategi Difensif
Strategi difensif merupakan strategi tambahan atas strategi integratif, strategi
intensif, dan strategi diversifikasi. Selain menjalankan ketiga strategi tersebut,
perusahaan juga dapat menjalankan
strategi difensif yang terdiri dari
Universitas Sumatera Utara
retrenchment, divestasi dan likuidasi. Berikut ini adalah penjelasan mengenai
3 alternatif strategi pada strategi difensif:
a) Retrenchment, yaitu mengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya
dan aset terhadap penurunan penjualan dan laba. Artinya, suatu
organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya
untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Strategi ini dapat
melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meingkatkan kas,
memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis,
menutup pabrik yang sudah tua, mengotomatisasi proses, mengurangi
jumlah karyawan, dan menetapkan sistem kontrol pengeluaran.
b) Divestasi, yaitu menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi.
Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi
strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari
keseluruhan
strategi
retrenchment
untuk
menyingkirkan
bisnis
perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu
banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan
lainnya.
c) Likuidasi, yaitu menjual seluruh aset perusahaan secara terpisah-pisah
atau sepotong-potong untuk nilai riilnya. Likuidasi merupakan bentuk
pengakuan atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang
sulit secara emosional. Tetapi, mungkin lebih baik menghentikan operasi
dibandingkan terus kehilangan sejumlah besar uang.
Universitas Sumatera Utara
2.1.3
Strategi Pengembangan Usaha
Strategi berperan dalam
menetapkan parameter-parameter sebuah
organisasi dalam pengertian menentukan tempat bisnis dan cara bisnis untuk
bersaing. Strategi menunjukkan arahan umum yang hendak ditempuh oleh suatu
organisasi (perusahaan) untuk mencapai tujuannya. (Andrews, 1997:338)
Strategi
pengembangan
memiliki
peranan
yang
penting
untuk
mengembangkan suatu usaha. Strategi pengembangan adalah strategi yang
membantu pemilik usaha untuk mengembangkan usahanya yang masih berskala
kecil menjadi usaha dengan skala yang lebih besar. Strategi pengembangan
tersebut harus disusun dan dirancang dengan baik dan dengan mempertimbangkan
segala aspek lingkungan internal maupun eksternal usaha agar dapat mencapai
apa yang menjadi tujuan dirumuskannya strategi tersebut. Menurut Suryana
(2013: 221), teknik pengembangan usaha terbagi dua, yaitu:
1) Perluasan skala ekonomi (Economic of Scale)
Cara ini dapat dilakukan dengan menambah skala produksi, tenaga kerja,
teknologi, sistem distribusi, dan tempat usaha. Ini dilakukan bila perluasan
usaha atau atau peningkatan output akan menurunkan biaya jangka panjang,
yang berarti mencapai skala ekonomi (economic of scale). Sebaliknya, bila
peningkatan output mengakibatkan peningkatan biaya biaya jangka panjang
(diseconomics of scale), maka tidak baik untuk dilakukan. Dengan kata lain,
bila produk barang dan jasa yang dihasilkan sudah mencapai titik paling
Universitas Sumatera Utara
efisien, memperluas ekonomi tidak bisa dilakukan, sebab akan mendorong
kenaikan biaya.
2) Perluasan Cakupan Usaha (Economic of Scope).
Economic of scope adalah diversifikasi usaha ekonomis yang ditandai oleh
biaya produksi total bersama. Cara ini bisa dilakukan dengan cara menambah
jenis usaha baru, produk, dan jasa baru yang berbeda dari yang sekarang
diproduksi (diversifikasi) serta dengan teknologi berbeda. Dengan demikian,
lingkup usaha ekonomis (economics of scope) dapat didefenisikan sebagai
suatu diversifikasi usaha ekonomis yang memproduksi dua atau lebih jenis
produk secara bersama dalam memproduksi dua atau lebih jenis produk
secara bersama-sama adalah lebih kecil daripada penjumlahan biaya produksi
masing-masing produk itu apabila diproduksi secara terpisah. Perluasan
cakupan usaha ini bisa dilakukan apabila wirausahawan memiliki permodalan
yang cukup.
Untuk pengembangan usaha agar mampu bersaing, usaha tersebut harus
memiliki hal-hal seperti, kompetensi khusus, kemampuan internal, kompetensi
inti, kreativitas dan keinovasian, fokus strategi, dan teori dinamis. (Suryana, 2013:
236)
Universitas Sumatera Utara
2.2
UMKM
2.2.1
Defenisi UMKM
Terdapat banyak defenisi UMKM yang berbeda-beda. Setiap lembaga dan
negara memiliki defenisi UMKM sesuai versinya sendiri. Berikut ini adalah
beberapa defenisi UMKM:
1) Menurut UU Nomor 20 Tahun 2008 tentang UMKM, defenisi UMKM adalah
sebagai berikut:

Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau
badan usaha
perorangan dengan memiliki kekayaan bersih paling
banyak Rp. 50 juta tidak termasuk tanah dan bangunan atau memiliki
hasil enjualan tahunan paling banyak 300 juta.

Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang
dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan
merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang
dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak
langsung dari usaha menengah atau usaha besar yangmemiliki
kekayaan bersih lebih dari Rp. 50 juta sampai dengan paling banyak
Rp. 500 juta tidak termasuk tanah dan bangunan atau memiliki hasil
penjualan tahunan lebih dari Rp. 300 juta sampai dengan paling banyak
Rp. 2,5 miliar.

Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri,
yang dilakukan oleh orang perseorangan atau badan usaha yang bukan
Universitas Sumatera Utara
merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki,
dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung
dengan Usaha Kecil atau usaha besar dengan jumlah kekayaan bersih
lebih dari Rp. 500 juta sampai dengan paling banyak Rp. 10 miliar tidak
termasuk tanah dan bangunan atau memiliki hasil penjualan tahunan
lebih dari Rp. 2,5 miliar sampai dengan paling banyak Rp. 50 miliar.
2) Menurut BPS (Badan Pusat Statistik), UMKM adalah entitas bisnis yang
memiliki tenaga kerja kurang dari 100 orang dengan rincian kategori sebagai
berikut:
 Usaha rumah tangga dan mikro terdiri dari 1-4 orang tenaga kerja.
 Usaha kecil terdiri dari 5-19 orang tenaga kerja.
 Usaha menengah terdiri dari 20-99 orang tenaga kerja.
 Usaha besar terdiri dari 100 orang atau lebih tenaga kerja.
Walaupun setiap lembaga mengartikan UMKM dengan defenisi yang
berbeda-beda, masing-masing defenisi tersebut memiliki kesamaan. Sehingga
dapat disimpulkan bahwa UMKM adalah usaha milik warga negara Indonesia
yang memiliki kekayaan bersih tidak lebih dari Rp. 10 miliar serta memiliki
tenaga kerja tidak lebih dari 100 orang.
Universitas Sumatera Utara
2.2.2 Karakteristik UMKM
Menurut Daryanto (2013: 2), usaha kecil memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
1) Manajemen tergantung pemilik.
2) Modal disediakan oleh pemilik sendiri.
3) Skala usaha dan modal relatif kecil.
4) Daerah operasi usaha bersifat lokal.
5) Sumber daya manusia yang terlibat terbatas.
6) Biasanya berhubungan dengan kebutuhan kehidupan sehari-hari.
7) Karyawan memiliki hubungan kekerabatan emosional.
8) Mayoritas karyawan berasal dari kalangan yang tidak mampu secara
ekonomi.
2.3
Usaha Kue
2.3.1 Usaha
Usaha merupakan suatu kegiatan yang di lakukan perorangan atau
kelompok
untuk
mendapatkan
penghasilan
dengan
tujuan
memperoleh
keuntungan. Suatu usaha dilakukan dengan cara memproduksi sendiri ataupun
membeli produk barang maupun jasa yang akan dijual kepada konsumen.
Terdapat dua arus yang terkait dengan usaha, yaitu:
1) Arus barang, yaitu distribusi barang atau jasa ke pasar.
2) Arus uang, yaitu pembayaran hal-hal seperti misalnya pembelian barang,
bahan baku, biaya perbaikan, perawatan, dan sewa. (Daryanto, 2013: 122)
Universitas Sumatera Utara
2.3.2
Kue
Kue merupakan jenis makanan ringan atau kudapan yang terbuat dari
adonan tepung, baik tepung terigu, tepung beras,tepung sagu, maupun tepung
tapioka yang dicampur dengan bahan lainnya seperti gula, telur, mentega, dan
bahan pelengkap lainnya. Umumnya kue memiliki cita rasa manis, gurih, asin,
dan berbagai rasa lainnya.
2.2.3
Jenis Usaha Roti dan Kue.
Menurut Ijudin, Adi, dan Yulia (2013:5), usaha roti dan kue terbagi ke dalam
beberapa jenis, yaitu:
1. Toko Roti dan Kue.
Berdasarkan skalanya, ada berbagai jenis toko roti dan kue, mulai dari skala
mikro berupa kios atau lapak sederhana hingga toko skala besar di mal-mal
mewah. Adapun berdasarkan spesifikasi produk yang dijual, ada toko yang
khusus menjual roti, donat, kue tradisional, dan sebagainya. Beberapa toko
bahkan menjual roti sekaligus kue. Pejual tidak hanya menjual produknya
sendiri, tetapi juga dapat menjual produk pembuat roti dan kue lain yang
menitipkan dagangannya.
2. Titip Jual Roti dan Kue.
Sebagai produsen, pemilik usaha roti atau kue menjual produknya dengan
cara menitipkannya di toko-toko atau kios-kios. Toko atau kios yang mau
Universitas Sumatera Utara
menerima titipan jualan, misalnya toko roti, toko kelontong, kios rokok dan
minuman ringan, rumah makan, kantin, dan sebagainya.
3. Penjualan Keliling Roti dan Kue.
Roti dan kue dapat juga dijual dengan cara berkeliling dari satu lokasi ke
lokasi lainnya. Penjual roti keliling biasanya menjajakan dagangannya
dengan gerobak dorong, sepeda, atau sepeda motor. Bahkan banyak juga
pemilik usaha roti dan kue yang memiliki armada mobil.
4. Pesanan Roti dan Kue.
Wirausaha roti dan kue dapat juga berproduksi berdasarkan pesanan.
Biasanya orang-orang akan memesan roti atau kue untuk acara-acara tertentu,
seperti pesta ulang tahun, syukuran, bahkan peringatan hari besar nasional,
dan sebagainya. Pesanan biasanya akan meningkat saat mendekati hri-hari
raya keagamaan seperti Idul Fitri dan Lebaran.
5. Pabrikan atau Pemasok Roti dan Kue.
Pemilik usaha pabrikan menjual roti dan kue dengan cara memasok atau
menyuplaikannya ke toko-toko yang membutuhkan. Meskipun hampir sama,
usaha pabrikan berbeda degan usaha pesanan. Pemilik usaha pesanan hanya
memproduksi roti dan kue hanya berdasarkan pesanan yang datang sewaktuwaktu. Adapun usaha pemasok lebih rutin memproduksi roti dan kue, yaitu
sesuai pesanan setiap hari.
Universitas Sumatera Utara
2.4
Persaingan Bisnis
Persaingan merupakan aktivitas yang dilakukan perusahaan guna membuat
konsumen tertarik pada produk atau jasa yang ditawarkan, termasuk juga dengan
pebedaan harga, promosi, kualitas, maupun pelayanan purna jual. (Ismanthono,
2006:45)
Persaingan akan menuntut produsen untuk menghasilkan produk yang
berkualitas dan terjangkau oleh pasar. Persaingan bisnis menuntut setiap pelaku
usaha untuk terus mengembangkan usahanya menjadi usaha yang mampu untuk
mencitakan keunggulan bersaing. Bagi usaha kecil, persaingan bisnis dapat
menjadi salah satu alasan mengapa suatu usaha kecil memerlukan pengembangan
usaha.
2.5
Formulasi Strategi Melalui Analisis SWOT
Formulasi strategi merupakan suatu bentuk perencanaan jangka panjang
yang dilakukan oleh perusahaan. Formulasi strategi penting untuk dilakukan agar
perusahaan memiliki suatu strategi yang dapat digunakan sebagai alat bagi
perusahaan dalam mencapai apa yang menjadi tujuannya. Salah satu alat
formulasi strategi yang banyak digunakan dalam merumuskan strategi adalah
analisis SWOT.
SWOT merupakan singkatan dari Strenghts, Weakness, Opportunities, dan
Threats. Strenghts merupakan keunggulan atau
kelebihan yang berasal dari
internal perusahaan yang dapat menguatkan posisi perusahaan. Weakness
Universitas Sumatera Utara
merupakan kelemahan atau kekurangan yang berasal dari internal perusahaan
yang dapat melemahkan posisi perusahaan. Opportunities merupakan peluangpeluang yang berasal dari eksternal perusahaan yang dapat dimanfaatkan untuk
menguatkan posisi perusahaan.
Threats merupakan ancaman-ancaman yang
berasal dari ekternal perusahaan yang mampu mengancam posisi perusahaan.
Menurut Rangkuti (2013: 19), analisis SWOT adalah
identifikasi
berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis
ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strenghts) dan
peluang (opportunities), namun secara bersamaan meminimalkan kelemahan
(weakness) dan ancaman (threats). Analisis SWOT membandingkan antara faktor
eksternal peluang (opportunitiies) dan ancaman (threats) dengan faktor internal
kekuatan (strenghts) dan kelemahan weakness).
GAMBAR 2.1
DIAGRAM ANALISIS SWOT
BERBAGAI PELUANG
3. Mendukung Strategi
turnaround
1. Mendukung strategi
agresif
KELEMAHAN
INTERNAL
KEKUATAN
INTERNAL
4. mendukung strategi
Defensif
2. Mendukung strategi
diversifikasi
BERBAGAI ANCAMAN
Sumber: Rangkuti (2013, 20)
Universitas Sumatera Utara
Keterangan:
Kuadran 1
: ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan
tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat
memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus ditetapkan
dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhanyang
agresif (growth oriented strategy).
Kuadran 2
: meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih
memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus
diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan
peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi
(produk/pasar)
Kuadran 3
: perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi
ia juga menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal.
Kondisi ini mirip dengan Question Mark pada BCG Matrix.
Fokus strategi ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal
perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih
baik.
Kuadran 4
: ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,
perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan
kelemahan internal.
Universitas Sumatera Utara
2.5.1 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal merupakan analisis peluang serta ancaman
yang berasal dari lingkungan eksternal perusahaan. David (2006:104) membagi
lingkungan eksternal ke dalam 5 kekuatan eksternal (external forces), yaitu:
1. Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap potensi menarik atau
tidaknya suatu strategi. Supriyono (1993) menyatakan bahwa kekuatan
ekonomi yang dianalisis adalah meliputi tahapan siklus bisnis, gejala deflasi
dan inflasi dalam harga barang dan jasa, kebijakan keuangan, suku bunga dan
devaluasi atau revaluasi, kebijakan fiskal dan neraca pembayaran. Setiap segi
faktor dalam kekuatan ekonomi tersebut dapat menjadi ancaman maupun
peluang.
2. Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografi dan lingkungan memiliki pengaruh yang
besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Perubahan
variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan dapat menjadi peluang
ataupun ancaman bagi seluruh organisasi besar maupun kecil, berorientasi
laba maupun nirlaba dalam semua industri.
3. Kekuatan politik, pemerintah, dan hukum
Perubahan di dalam politik, pemerintahan, dan hukum dapat mempengaruhi
suatu perusahaan. Perubahan ini dapat menjadi peluang maupun ancaman
Universitas Sumatera Utara
utama bagi suatu perusahaan, misalnya peraturan-peraturan atau kebijakan
pemerintahan yang dapat merubah atau mempengaruhi kondisi ekonomi.
4. Kekuatan Teknologi
Perubahan teknologi yang revolusioner dan penemuan memiliki pengaruh
yang besar terhadap suatu perusahaan. Menurut Supiyono (1993) , perubahan
teknologi dapat mempengaruhi bahan mentah, metode dan proses produksi,
serta produk dan jasa yang dihasilkan perusahaan. Perubahan teknologi dapat
memberi peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan atau sebaliknya
mengancam kedudukan perusahaan.
5. Kekuatan Kompetitif
Menurut Porter dalam David (2006:130), hakikat persaingan suatu industri
dapat dilihat sebagai kombinasi atas 5 kekuatan yaitu persaingan antar
perusahaan
sejenis,
kemungkinan
masuknya
pesaing
baru,
potensi
pengembangan produk subtitusi, kekuatan tawar-menawar penjual/ pemasok,
dan kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen. Kelima kekuatan ini
disebut sebagai Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-Forces Model).
Universitas Sumatera Utara
GAMBAR 2.2
Model Lima Kekuatan Porter
Potensi pengembangan produk subtitusi
Kekuatan tawarmenawar
penjual/pemasok
Kekuatan tawarmenawar
pembeli/konsumen
Persaingan antar
perusahaan sejenis
Kemungkinan masuknya pesaing baru
Sumber: David (2006:131)
Adapun penjelasan dari lima kekuatan kompetitif Porter adalah sebagai
berikut:
1. Persaingan di antara perusahaan sejenis
Persaingan di antara perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan
terbesar dalam 5 kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu
perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan
kompetitif dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan
pesaing. Perubahan strategi oleh suatu perusahaan mungkin akan mendapat
serangan balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas,
menambah feature, menyediakan jasa, memperpanjang garansi, dan
meningkatkan iklan.
Universitas Sumatera Utara
2. Kemungkinan masuknya pesaing baru
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri
tertentu, intensitas persaingan antarperusahaan meningkat. Tetapi, hambatan
untuk masuk dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonmi
dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan
khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya
preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal, kurangnya jalur distribusi
yang memadai, peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan
mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan
balasan dari perusahaan yang sudah mapan, dan potensi kejenuhan pasar.
3. Potensi pengembangan produk subtitusi
Dalam banyak industri, perusahaan bersaing dekat dengan produsen produk
subtitusi dalam industri yang berbeda. Keberadaan produk subtitusi
menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen
beralih ke produk subtitusi. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif
produk subtitusi adalah dengan memantau pangsa pasar yang didapat oleh
produk-produk tersebut, juga dengan memantau rencana perusahaan untuk
meingkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
4. Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok
Kekuatan
tawar-menawar
pemasok
(bargaining
power
of
supplier
mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya ketika
Universitas Sumatera Utara
ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada sedikit barang subtitusi yang
cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal.
5. Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen
Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli dalam
jumlah besar, kekuatan tawar menawar mereka menjadi kekuatan utama yang
mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan tawarmenawar pembeli/konsumen akan menjadi lebih tinggi ketika barang yang
dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.
2.5.2
Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal merupakan analisis terhadap kekuatan serta
kelemahan yang dimiliki oleh suatu perusahaan. Kekuatan dan kelemahan ini
berasal dari internal perusahaan itu sendiri. Menurut David (2006:158), terdapat 6
area fungsional bisnis yang menjadi variabel dalam nalisis lingkungan internal
perusahaan, yaitu:
1. Manajemen
Manajemen merupakan suatu proses khas yang terdiri terdiri dari beberapa
proses yang disebut sebagai fungsi manajemen. Fungsi manajemen terdiri
atas lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian
motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian.
Universitas Sumatera Utara
2. Pemasaran
Pemasaran
dapat
digambarkan
sebagai
proses
mendefenisikan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan
pelanggan atas barang dan jasa. Dalam pemasaran terdapat seperangat alat
pemasaran yang disebut dengan 4P bauran pemasaran (marketing mix).
Menurut Kotler (1995), bauran pemasaran adalah seperangkat alat pemasaran
yang digunakan perusahaan untuk terus menerus mencapai tujuan
pemasarannya di pasar sasaran. 4P bauran pemasaran ini terdiri dari Product
(Produk), Price (Harga), Place (Lokasi), dan Promotion (Promosi).
3. Keuangan/akuntansi
Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk
posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan
kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal yang
penting guna memformulasikan strategti secara efektif.
4. Produksi/operasional
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi
berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi
antarindustri dan pasar. Roger Schroeder dalam David (2006:191)
menyatakan bahwa manajemen produksi/operasi terdiri atas lima area
keputusan atau fungsi yaitu:
Universitas Sumatera Utara
1) Proses
Keputusan proses berhubungan dengan desain dari sistem produksi fisik.
Keputusan spesifik mencakup pilihan teknologi, layout fasilitas, analisis
arus proses, lokasi fasilitas, keseimbangan lini, pengendalian proses, dan
analisis transportasi.
2) Kapasitas
Keputusan kapasitas berhubungan dengan penentuan tingkat output yang
optimal untuk organisasi, tidak terlalu besar dan tidak terlalu kecil.
Keputusan
spesifik
mencakup
peramalan,
perencanaan
fasilitas,
perencanaan agregat, penjadwalan,perencanaan kapasitas, dan analisis
antrian.
3) Persediaan
Keputusan persediaan mencakup pengelolaan tingkat bahan mentah,
barang dalam proses, dan barang jadi. Keputusan spesifik mencakup apa
yang harus dipesan, kapan harus memesan, berapa banyak harus dipesan,
dan penanganan bahan baku.
4) Tenaga kerja
Keputusan tenaga kerja berhubungan dengan pengelolaan karyawan yang
terampil, tidak terampil, klerikal, dan manajerial. Keputusan spesifik
mencakup desain perkerjaaan, pengukuran kerja, pengayaan pekerjaan,
standar kerja, dan teknik motivasi.
Universitas Sumatera Utara
5) Kualitas
Keputusan kualitas ditujukan untuk memastikan bahwa barang dan jasa
yang diproduksi berkualitas tinggi. Keputusan spesifik mencakup
pengendalian kualitas, pengambilan contoh, pengujian, pemastian kualitas,
dan pengendalian biaya.
5. Penelitian dan Pengembangan
Area terpenting kelima dalam operasi internal yang harus dievaluasi kekuatan
dan kelemahan spesifiknya adalah penelitian dan pengembangan (research
and
development-R&D).
pengembangan
produk
Pengeluaran
baru
sebelum
pada
Litbang
pesaing
ditujukan
melakukannya
pada
untuk
memperbaiki kualitas produk, atau untuk memperbaiki proses produksi untuj
menurunkan biaya.
6. Sistem Informasi Manajemen
Informasi menunjukkan sumber utama dari kekuatan atau kelemahan
kompetitif manajemen. Kegunaan sistem informasi manajemen adalh untuk
memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas
manajerial. Sistem informasi manajemen mengumpulkan data tentang
pemasaran, keuangan, produksi, dan yang berhubungan dengan karyawan
secara internal, serta faktor sosial, budaya, demografi,
lingkungan, ekonomi, politik, peraturan pemerintah, teknologi, dan kompetitif
secara eksternal.
Universitas Sumatera Utara
2.5.3
Matriks SWOT
Matriks SWOT adalah alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor
strategis perusahaan. Matriks ini menggambarkan dengan jelas peluang dan
ancaman yang dihadapi oleh perusahaaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. (Rangkuti, 2013: 83)
Gambar 2.3
Matriks SWOT
IFAS
STRENGHTS (S)
WEAKNESS (W)


Tentukan 5-10
Tentukan 5-10
faktor-faktor
faktor-faktor
EFAS
kekuatan internal.
kelemahan internal.
OPPORTUNITIES (O)
STRATEGI SO
STRATEGI WO
Tentukan 5-10
Ciptakan strategi yang
Ciptakan strategi yang
faktor-faktor
menggunakan kekuatan
meminimalkan
untuk memanfaatkan
kelemahan untuk
peluang.
memanfaatkan peluang.
STRATEGI ST
STRATEGI WT
Tentukan 5-10
Ciptakan strategi yang
Ciptakan strategi yang
faktor-faktor
menggunakan kekuatan
meminimalkan
untuk mengatasi
kelemahan dan
ancaman.
menghindari ancaman.

peluang eksternal.
THREATS (T)

ancaman ekternal .
Sumber: Rangkuti (2013:83)
Universitas Sumatera Utara
Keterangan:
a. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
sebesar-besarnya.
b. Strategi ST
Strategi ini adalah strategi yang memanfaatkan kekuatan yang dimiliki
perusahaan untuk mengatasi ancaman.
c. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada.
d. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Universitas Sumatera Utara