9 BAB 2 Landasan Teori dan Kerangka Pemikiran

BAB 2
Landasan Teori dan Kerangka Pemikiran
2.1
Landasan Teori
2.1.1
Pengertian Bisnis
Menurut Umar (2005), bisnis diartikan sebagai seluruh kegiatan
yang diorganisasikan oleh orang-orang yang berkecimpung di dalam
bidang perniagaan (produsen, pedagang, konsumen, dan industry dimana
perusahaan berada) dalam rangka memperbaiki standar serta kualitas
hidup mereka.
2.1.2
Pengertian Manajemen
Istilah manajemen dalam bahasa Indonesia hingga saat ini belum
ada keseragaman definisi. Berbagai istilah yang dipergunakan, seperti
ketatalaksanaan, manajemen, dan manajemen pengurusan. Untuk
menghindari penafsiran yang berbeda-beda, dalam tulisan ini kita pakai
istilah aslinya, yaitu "manajemen".
Kata manajemen diadopsi dari bahasa Inggris yaitu, manage yang
berarti memimpin dan membuat keputusan; dan bahasa Perancis yaitu,
menagement yang berarti seni melaksanakan dan mengatur. Manajemen
belum memiliki pengertian yang baku dan diterima secara universal.
Beberapa pengertian atau definisi manajemen menurut beberapa versi
adalah sebagai berikut:
9
10
2.1.2.1 Pengertian Manajemen Menurut Kamus Oxford
Manajemen
adalah
pengendalian
keputusan di perusahaan atau organisasi
dan
pembuatan
sejenis. Dalam
manajemen harus melibatkan proses kontrol dalam kegiatan suatu
perusahaan atau organisasi serta menuntut keberanian dan seni
mengambil keputusan.
2.1.2.2 Pengertian Manajemen Menurut Kamus Besar Bahasa
Indonesia (KBBI)
Manajemen adalah penggunaan sumber daya secara efektif
untuk mencapai tujuan perusahaan atau organsasi.
Bila kita mempelajari literatur manajemen, maka akan
ditemukan bahwa istilah manajemen mengandung tiga pengertian,
yaitu
pertama,
manajemen
sebagai
suatu
proses;
kedua,
manajemen sebagai kolektivitas orang-orang yang melakukan
aktivitas manajemen; dan ketiga, manajemen sebagai suatu seni
(art) dan sebagai suatu ilmu.
Menurut pengertian yang pertama, yakni manajemen
sebagai suatu proses, berbeda-beda definisi yang diberikan oleh
para ahli. Untuk memperlihatkan tata warna definisi manajemen
menurut pengertian yang pertama itu, kita kemukakan tiga buah
definisi. Dalam Encylopedia of the Social Science dikatakan
bahwa manajemen adalah suatu proses dengan mana pelaksanaan
suatu tujuan tertentu diselenggarakan dan diawasi.
Selanjutnya, Haiman mengatakan bahwa manajemen
adalah fungsi untuk mencapai sesuatu melalui kegiatan orang lain
dan mengawasi usaha-usaha individu untuk mencapai tujuan
11
bersama. Akhirnya, Terry dalam bukunya yang berjudul
“Principles Of Mangement” mendefenisikan bahwa: “Manajemen
adalah suatu proses yang membedakan atas perencanaan,
pengorganisasian, penggerakan pelaksanaan, dan pengawasan
dengan memanfaatkan baik ilmu maupun seni agar dapat
menyelesaikan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya”. Dimana
menurut Terry bahwa konsep manajemen adalah pencapaian
tujuan yang ditetapkan terlebih dahulu dengan pemanfaatan
sumberdaya manusia dan sumber daya lainnya. Bila kita
perhatikan ketiga definisi di atas, maka akan segera tampak
bahwa ada tiga pokok penting dalam definisi-definisi tersebut,
yaitu pertama, adanya tujuan yang ingin dicapai; kedua, tujuan
dicapai dengan mempergunakan kegiatan orang lain; dan ketiga,
kegiatan-kegiatan orang lain itu harus dibimbing dan diawasi."
Menurut pengertian yang kedua, manajemen adalah kolektivitas
orang-orang yang melakukan aktivitas manajemen. Jadi dengan
kata lain, segenap orang-orang yang melakukan aktivitas
manajemen dalam suatu badan tertentu disebut manajemen.
Dalam arti singular (tunggal), disebut manajer. Manajer adalah
pejabat yang bertanggung jawab atas terselenggaranya aktivitasaktivitas manajemen agar tujuan unit yang dipimpinnya tercapai
dengan menggunakan bantuan orang lain.
Apakah yang dimaksud dengan aktivitas manajemen itu?
Aktivitas manajemen yang dimaksud adalah kegiatan-kegiatan
atau fungsi-fungsi yang dilakukan oleh setiap manajer. Pada
umumnya, kegiatan-kegiatan manajer dan aktivitas manajer itu
adalah planning, organizing, staffing, directing, dan controlling.
Ini sering pula disebut dengan istilah proses manajemen, fungsifungsi manajemen, bahkan ada yang menyebutnya unsur-unsur
manajemen.
12
Menurut pengertian yang ketiga, manajemen itu adalah
seni atau suatu ilmu. Mengenai hal ini pun sesungguhnya belum
ada keseragaman pendapat, segolongan mengatakan bahwa
manajemen itu adalah seni, golongan lain mengatakan bahwa
manajemen adalah ilmu. Sesungguhnya kedua pendapat itu sama
mengandung kebenaran. Chester I Barnard dalam bukunya The
Function of the Executive, mengakui bahwa manajemen itu adalah
"seni" dan juga sebagai "ilmu". Demikian pula Henry Fayol, Alfin
Brown Harold Koontz, Cyril O'Donnel, dan George R. Terry
beranggapan bahwa manajemen itu adalah ilmu sekaligus seni.
Manajemen sebagai seni berfungsi untuk mencapai tujuan
yang nyata mendatangkan hasil atau manfaat, sedangkan
manajemen sebagai ilmu berfungsi menerangkan fenomenafenomena (gejala-gejala), kejadian-kejadian, keadaan-keadaan,
jadi memberikan penjelasan-penjelasan.
Unsur keilmuan merupakan kumpulan pengetahuan yang
tertentu, seperti yang dinyatakan oleh peraturan-peraturan atau
statemen-statemen umum, dan dipertahankan oleh berbagai
tingkat ujian-ujian dan penyelidikan-penyelidikan. Unsur seni
ialah pemakaian pengetahuan tersebut pada satu situasi tertentu.
Dengan pengalaman-pengalaman pemakaian yang demikian
menjadi pembawaan, kira-kira suatu panca indera keenam,
keahlian yang bersifat intuisi. Dalam kehidupan nyata sehari-hari,
manajemen benar-benar melakukan kedua fungsi tersebut, yaitu
selain tungsi ilmu juga sebagai seni.
Memperhatikan pengertian manajemen yang pertama serta
kenyataan bahwa manajemen itu adalah ilmu sekaligus seni, maka
manajemen itu dapat diberi definisi sebagai "Manajemen adalah
seni dan ilmu perencanaan, pengorganisasian, penyusunan,
13
pengarahan, dan pengawasan sumber daya untuk mencapai tujuan
yang sudah ditetapkan".
2.1.3
Pengertian Strategi
Menurut Chandler dalam Rangkuti (2000, p3) strategi merupakan
alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan
jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber
daya.
Menurut
Learned,
Christensen, Andrews, dan Guth dalam
Rangkuti (2000, p3) strategi merupakan alat untuk menciptakan
keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu focus strategi adalah
memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada.
Menurut Argyris, Mintzberg, Steiner dan Miner dalam Rangkuti
(2000, p4) strategi merupakan respon secara terus-menerus maupun
adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan
kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi.
Menurut Porter dalam Rangkuti (2000, p4) strategi adalah alat
yang sangat baik untuk mencapai keunggulan bersaing.
Menurut Andrews, Chaffe dalam Rangkuti (2000, p4) strategi
adalah kekuatan motivasi untuk stakeholders, seperti stakeholders,
debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah, dan
sebagainya, yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima
keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang
dilakukan oleh perusahaan.
Menurut Hamel dan Prahalad dalam Rangkuti (2000, p4) strategi
merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat)
dan terus-menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa
14
yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian
perencanaan strategi hamper selalu dimulai dari “apa yang dapat
terjadi”, bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Tetapi kecepatan
inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen
kompetensi inti (core
memerlukan
competencies). Perusahaan perlu mencari
kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
2.1.4
Pengertian Manajemen Strategis
Pengertian
manajemen
strategis
menurut
Nawawi
adalah
perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang
berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan
ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi (keputusan yang bersifat
mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi
secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu
(perencanaan operaional untuk menghasilkan barang dan/atau jasa serta
pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi
pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran (tujuan
operasional) organsasi.
Pengertian manajemen strategis menurut Hunger dan Wheelen
adalah “Strategic Management is that a set of managerial decisions and
actions that determines the long-run performance of a corporation”, dan
jika diterjemahkan secara bebas maka Manajemen strategis adalah
serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja
perusahaan dalam jangka panjang.
Pengertian manajemen strategi menurut Dees dan Miller adalah
suatu proses kombinasi antara tiga aktivitas yaitu analisis strategi,
perumusan strategi dan implentasi strategi (Djaslim Saladin, 2003).
15
Pengertian manajemen strategis menurut Pearch dan Robinson
(1997) dikatakan bahwa manajemen stratejik adalah kumpulan dan
tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan
(implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaransasaran organisasi.
Pengertian manajemen strategi menurut David Manajemen
strategi adalah seni dan ilmu untuk memformulasi, menginplementasi,
dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi
dapat mencapai tujuan.
Pengertian manajemen strategis menurut Umar (1999, p86):
Manajemen strategis sebagai suatu seni dan ilmu dalam hal pembuatan
(formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating)
keputusan-keputusan startegis antara fungsi yang memungkinkan sebuah
organisasi mencapai tujuannya di masa datang.
Pengertian manajemen strategi menurut Hitt, Ireland, Hoslisson
(1997, p14). Manajemen strategis adalah proses untuk membantu
organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan
bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai. Besarnya
peranan manajemen strategis semakin banyak diakui pada masa-masa ini
dibanding masa-masa sebelumnya. Dalam perekonomian global yang
memungkinkan pergerakan barang dan jasa secara bebas diantara
berbagai negara, perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk semakin
kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah meningkatkan tingkat
kompetisinya ini menawarkan produk kepada konsumen dengan nilai
yang lebih tinggi, dan hal ini sering menghasilkan laba diatas rata-rata.
Pengertian
manajemen
strategi
menurut
Michael
Porter
Manajemen strategi adalah sesuatu yang membuat perusahaan secara
keseluruhan berjumlah lebih dari bagian-bagian dengan demikian ada
unsure sinergi di dalamnya.
16
Pengertian
manajemen
strategi
menurut
H.
Igor
Ansoff
Manajemen strategi adalah analisis yang logis tentang bagaimana
perusahaan dapat beradaptasi terhadap lingkungan baik yang berupa
ancaman maupun kesempatan dalam berbagai aktivitasnya.
Pengertian manajemen strategis menurut Lawrence R. Jauch dan
Wiliam F. Gluech (Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan,
1998): Manajemen Strategis adalah sejumlah keputusan dan tindakan
yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi
yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.
2.1.5
Manfaat Manajemen Strategis
Pearce
dan
Robinson
(2007,
p13)
menyatakan
manfaat
Manajemen Strategik adalah sebagai berikut :
1. Aktivitas
formulasi
strategi
memperkuat
kemampuan
perusahaan untuk mencegah timbulnya masalah.
2. Keputusan strategis berbasis kelompok kemungkinan besar
akan diambil dari alternatif terbaik yang tersedia.
3. Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi meningkatkan
pemahaman mereka mengenai hubungan antara produktivitas
dengan imbalan pada setiap rencana strategis, sehingga hal ini
akan meningkatkan motivasi mereka.
4. Kesenjangan dan tumpang tindih aktivitas antar individu dan
kelompok akan berkurang karena partisipasi dalam formulasi
strategi mengklarifikasi perbedaan peran.
Najib (2008, p20) menyatakan manfaat Manajemen Strategik
adalah sebagai berikut :
17
1. Secara finansial manajemen strategik akan mendorong
peningkatan dalam produksi, penjualan dan laba karena
perusahaan didorong memiliki kinerja yang tinggi.
2. Manajemen
Strategik
juga
memberikan
manfaat
non-
keuangan seperti meningkatkan kesadaran akan ancamanancaman yang berasal dari luar lingkungan perusahaan,
memungkinkan perusahaan memahami strategi pesaing,
meminimalisir munculnya resistensi terhadap perubahan yang
terjadi dalam organisasi, memungkinkan hubungan yang jelas
antara penghargaan dan kinerja, serta membuat perusahaan
mampu melihat perubahan sebagai peluang.
Menurut Greenley dalam Fred R. David (2002, p19), manajemen
strategis menawarkan manfaat berikut ini:
1. Memungkinkan
mengenali,
menetapkan
prioritas,
dan
memanfaatkan berbagai peluang.
2. Meneyediakan
pandangan
obyektiv
mengenai
masalah
manajeman.
3. Menjadi kerangka kerja untuk memperbaiki koordinasi dan
pengendalian aktifitas.
4. Meminimalkan pengaruh kondisi dan perubahan yang
merugikan.
5. Memungkinkan keputusan utama yang lebih baik mendukung
sasaran yang telah ditetapkan.
6. Memungkinkan alokasi waktu dan sumber daya yang lebih
efektif untuk mengenali peluang.
18
7. Memungkinkan sumber daya yang lebih kecil dan waktu lebih
sedikit
dicurahkan
untuk
mengoreksi
kesalahan
atau
keputusan ad hoc.
8. Menciptakan kerangka kerja untuk komunikasi internal
diantara staff.
9. Membantu memadukan tingkah laku individual menjadi usaha
total.
10. Menyediakan
dasar untuk
penjelasan
tanggung jawab
individu.
11. Memberikan dorongan untuk pemikiran kedepan.
12. Menyediakan pendekatan kerja sama, terpadu, dan antusias
dalam menangani berbagai masalah dan peluang.
13. Mendorong sikap yang menerima perubahan.
14. Memberikan tingkat disiplin dan formalitas yang yepat pada
manajemen dari suatu bisnis.
19
2.1.6
Model Manajemen Strategis
Model Manajemen Strategi Secara umum dijelaskan dalam Umar
(2005, p23), model manajemen strategi dari Fred R. David dipaparkan
seperti berikut ini:
Melakukan
Audit
Internal
Mengemban
gkan
Pernyataan
Visi dan
Misi
Menetapkan
Tujuan
Jangka
Panjang
Menciptakan,
Mengevaluasi
dan Memilih
Strategi
Menerapkan
Strategi
Isu
Manajemen
Menerapkan
Strategi
Pemasaran,
Keuangan,
dan Litbang
Mengukur
dan
Mengevalua
si Kinerja
Melakukan
Audit
Eksternal
Perumusan
Strategi
Implementasi
Strategi
Pengevaluasia
n Strategi
Sumber Fred R. David (2011, p21)
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif
1. Visi dan Misi
Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan
suatu cita-cita tentang keadaan di masa dating yang diinginkan
untuk terwujud tentang keadaan di masa dating yang diinginkan
20
untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari
jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah, bahkan
pesuruh sekalipun. Berikutnya adalah Misi. Misi adalah
penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah
dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan.
2. Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal
Realisasi misi perusahaan akan menjadi sulit dilakukan
jika
perusahaan
tidak
berinteraksi
dengan
lingkungan
eksternalnya. Oleh karena itu, tindakan untuk mengetahui dan
menganalisis lingkungan eksternalnya menjadi sangat penting
karena pada hakikatnya kondisi lingkungan eksternal berada di
luar kendali organisasi. Selain pemahaman kondisi lingkungan
eksternal, pemahaman kondisi lingkungan internal perusahaan
secara luas dan mendalam juga perlu dilakukan. Oleh karena itu,
strategi yang dibuat perlu bersifat konsisten dan realistis sesuai
dengan
situasi
dan
kondisinya.
Berdasarkan
pemahaman
lingkungan internal ini, hendaknya kelemahan dan juga kekuatan
yang dimiliki perusahaan dapat diketahui. Selain mengetahui
kekuatan dan kelemahan, perusahaan perlu mencermati peluang
yang ada dan memanfaatkannya agar perusahaan memiliki
keunggulan kompetitif. Perlu diingat bahwa bila peluang disiasiakan, dapat saja peluang berbalik menjadi ancaman bagi
perusahaan. Logikanya karena peluang yang disia-siakan tadi
dimanfaatkan oleh pesaing.
3. Analisis Pilihan Strategi
Pada dasarnya setiap perusahaan, dalam menjalankan
usahanya, mempunyai strategi. Namun, para pimpinan perusahaan
kadang-kadang tidak tahu atau tidak menyadarinya. Bentuk
strategi berbeda-beda antar-industri, antarperusahaan, dan bahkan
21
antar-situasi. Namun adasejumlah strategi yang sudah umum
diketahui, dimana strategi-strategi ini dapat diterapkan pada
berbagai bentuk industri dan ukuran perusahaan. Strategi-strategi
ini dikelompokkan sebagai strategi generic. Dari bermacammacam strategi dalam kelompok strategi generic ini akan dipilih
salah satu atau kombinasi beberapa strategi induk (grand strategy)
dengan menggunakan cara-cara tertentu.
4. Sasaran Jangka Panjang
Upaya pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu
proses berkesinambungan yang memerlukan pentahapan. Untuk
menentukan apakah suatu tahapan sudah dicapai atu belum
diperlukan suatu tolak ukur, misalnya kurun waktu dan hasil yang
ingin dicapai dirumuskan secara jelas, yaitu dengan angka-angka
kuantitatif. Pembuatan sasaran jangka panjang ini mengacu
kepada strategi induk yang telah ditetapkan sebelumnya.
5. Strategi Fungsional
Langkah penting implementasi strategi induk dilakukan
dengan membagi-baginya ke dalam berbagai sasaran jangka
pendek,
misalnya
dalam
jangka
waktu
tahunan,
secara
berkesinambungan dengan memperhatikan skala prioritas serta
dapat diukur. Sasaran jangka pendek ini hendaknya mengacu pada
strategi fungisonal yang sifatnya operasional. Strategi fungsional
yang sifatnya lebih operasional ini mengarah berbagai bidang
fungsional dalam perusahaan untuk memperjelas hubungan
makna strategi utama dengan identifikasi rincian yang sifatnya
spesifik. Strategi fungsional ini menjadi penuntun dalam
melakukan berbagai aktivitas agar konsisten bukan hanya dengan
strategi utamanyan saja, melainkan juga dengan strategi bidang
fungsional lainnya. Di dalam organisasi perusahaan yang
22
konvesional, bidang-bidang fungsional utamanya adalah bidang
keuangan, sumber daya manusia, produksi dan operasi, serta
bidang pemasaran.
6. Program, Pelaksanaan, Pengendalian dan Evaluasi
Agar sasaran yang ingin diraih dapat direalisasikan dengan
strategi yang telah ditetapkan, strategi perlu ditindaklanjuti
dengan pelaksanaan (action). Pelaksanaan tidak efektif bila tidak
didahului dengan perencanaan. Perencanaan yang baik minimal
mengandung asas-asas untuk mencapai tujuan, realistis dan wajar,
efisien serta merupakan cerminan dari strategi dan kebijakan
perusahaan. Perncanaan yang masih dalam bentuk global
hendaknya dibuat dalam bentuk lebih detail, misalnya dalam
bentuk program-program kerja, jika program kerja telah disiapkan
berikut sumber daya yang dibutuhkan, maka pelaksanaan kerja
sudah dapat dimulai. Pengendalian atau pengawasan dimaksudkan
untuk
lebih
menjamin
bahwa
semua
kegiatan
yang
diselenggarakan oleh perusahaan hendaknya didasarkan pada
rencana
yang
telah
disepakati,
sehingga
sasaran
tidak
menyimpang atau keluar dari batas-batas toleransi. Jika hasil
evaluasi pekerjaan diketahui bahwa ada faktor X yang
mengakibatkan terjadinya penyimpangan kerja dari rencana yang
ada, dan memang disebabkan salah asumsi atau oleh hal-hal lain
yang sifatnya uncontrollable, maka rencana perlu direvisi ulang.
2.1.7
Jenis-jenis Strategi
Strategi alternatif menurut David (2010, p251):
23
- Integrasi ke Depan: Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk
memperoleh kepemilikan (saham perusahaan) lebih besar atau
meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan peritel.
- Integrasi ke Belakang: Integrasi ke hulu merupakan suatu
strategi yang mengupayakan kepemilikan atau meningkatkan
kontrol terhadap perusahaan pemasok.
- Integrasi Horizontal: Strategi integrasi ke samping merupakan
strategi
yang
dilakukan
dalam
bentuk
membeli
atau
meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing.
- Penetrasi Pasar: Strategi penetrasi pasar berusaha untuk
meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan yang ada
saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upaya-upaya
pemasaran yang lebih besar.
- Pengembangan Pasar: Pengembangan pasar melibatkan upayaupaya untuk mengenalkan produk atau layanan yang ada saat ini
kepada berbagai wilayah geografis baru.
- Pengembangan Produk: Pengembangan produk yang berusaha
meningkatkan penjualan melalui perbaikan atau modifikasi
produk atau layanan yang ada saat ini.
- Diversifikasai
Terkait:
menghasilkan
produk
Merupakan
atau
suatu
strategi
yang
layanan
baru
tetapi
berhubungan/terkait dengan yang telah ada.
- Diversifikasi Tak Terkait: Merupakan suatu strategi yang
menghasilkan
produk
atau
layanan
baru
namun
tidak
berhubungan/terkait dengan yang telah ada.
- Penciutan: Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi
mengelompok kembali melalui reduksi biaya dan aset dalam
24
upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan laba
perusahaan.
- Divestasi: Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari
organisasi perusahaan disebut sebagai strategi divestasi.
- Likuidasi:
Strategi
likuidasi
dapat
diidentifikasi
ketika
perusahaan melakukan penjualan seluruh asetnya secara bagian
per bagian untuk menghasilkan dana tunai.
2.1.8
Formulasi Strategi
2.1.8.1 Lima Kekuatan Porter
Menurut David (2001, pp99-102), Model Lima Kekuatan
Porter dari analisis kompetitif adalah sebuah pendekatan yang
digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di dalam
banyak industri. Intensitas kompetisi di antara perusahaanperusahaan bervariasi secara luas di antara industri-industri.
Intensitas
kompetisi
paling
tinggi
pada
industri-industri
berpengembalian rendah.
Menurut Porter, alamiah kompetisi pada sebuah industri
dapat dipandang sebagai sebuah gabungan dari lima kekuatan:
Gambar 2.2 Model Lima Kekauatan Porter
25
1.
Persaingan di antara perusahaan-perusahaan yang
bersaing
Persaingan di antara perusahaan-perusahaan yang
bersaing biasanya merupakan yang terkuat di antara lima
kekuatan kompetitif. Strategi-strategi yang diterapkan oleh
satu perusahaan dapat sukses hanya sebatas meyediakan
keunggulan kompetitif terhadap strategi-strategi dari
perusahaan pesaing. Perubahan strategi satu perusahaan
mungkin ditanggapi dengan tindakan balasan, seperti
menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambahkan
fitur-fitur, menyediakan layanan-layanan, memperpanjang
garansi, dan meningkatkan periklanan.
Di dalam dunia Internet, terjadi suatu kompetisi
yang ketat. Penjualan melalui Internet dapat mematikan
penjualan konvensional. Harga-harga produk yang dijual
Internet bisa saja lebih rendah daripada yang ditawarkan
toko konvensional. Alasan utamanya adalah karena biaya
untuk membangun sebuah situs e-commerce tidak berarti
jika dibandingkan dengan biaya membeli lahan untuk
membangun toko konvensional, atau bahkan mencetak dan
mengirimkan katalog.
Informasi yang mengalir secara bebas di Internet
menyebabkan penurunan harga dan inflasi di seluruh
dunia. Internet memungkinkan konsumen dengan mudah
melakukan pembandingan harga di antara negara yang
satu dengan yang lain. Dengan demikian konsumen
memiliki pengetahuan yang tinggi baik dalam transaksi
business-to-consumer maupun business-to-business.
26
Intensitas
persaingan
di
antara
perusahaan-
perusahaan yang bersaing cenderung meningkat seiring
dengan meningkatnya jumlah pesaing, pesaing menjadi
lebih setara dalam ukuran dan kemampuan, permintaan
akan produk industri menurun, dan seiring dengan
menjamurnya
pemotongan
harga.
Persaingan
juga
meningkat jika konsumen dapat berpindah merek dengan
mudah; jika rintangan untuk keluar dari pasar tinggi; jika
biaya-biaya tetap tinggi; jika produk tidak laris; jika
perusahaan pesaing berbeda dalam strategi, asal, dan
kebudayaan; dan jika merger dan akuisisi menjadi umum
di
dalam
industri.
Seiring
dengan
meningkatnya
persaingan di antara perusahaan, keuntungan industri
menurun, dalam beberapa kasus bahkan mencapai titik di
mana sebuah industri menjadi tidak menarik.
2.
Potensi masuknya pesaing-pesaing baru
Jika perusahaan-perusahaan baru dapat dengan
mudah memasuki industri, intensitas kompetisi di antara
perusahaan meningkat. Rintangan masuk dapat mencakup
kebutuhan untuk mendapatkan skala ekonomi dengan
cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan
teknik-teknik
terspesialisasi,
kurangnya
pengalaman,
loyalitas konsumen yang tinggi, preferensi merek yang
kuat, kebutuhan modal yang besar, kurangnya saluran
distribusi, kebijakan regulasi pemerintah, tarif-tarif,
kurangnya akses terhadap bahan baku, kepemilikan paten,
lokasi-lokasi yang tidak diinginkan, tindakan balasan dari
perusahaan-perusahaan lain, dan penyerapan potensial dari
pasar.
27
Terlepas
dari
rintangan-rintangan
masuk,
perusahaan-perusahaan baru kadang-kadang memasuki
industri dengan produk-produk berkualitas lebih tinggi,
dengan harga lebih rendah, dan sumber-sumber daya
pemasaran yang mendasar. Oleh karena itu, seorang
penyusun strategi harus mengidentifikasi perusahaanperusahaan
baru
potensial
yang
memasuki
pasar,
memantau strategi perusahaan-perusahaan pesaing baru,
untuk melakukan balasan jika dibutuhkan, dan untuk
memperkuat kekuatan dan kesempatan yang ada.
3.
Pengembangan
potensial
dari
produk-produk
substitusi
Dalam banyak industri, perusahaan-perusahaan
terlibat dalam kompetisi ketat dengan pemroduksi produkproduk substitusi yang berada pada industri lain.
Contohnya adalah pemroduksi kemasan plastik bersaing
dengan pemroduksi kemasan kaca dan alumunium.
Kehadiran produk-produk substitusi meletakkan batas atas
harga yang dapat dipasang sebelum konsumen berganti ke
produk substitusi.
Tekanan kompetitif yang muncul dari produkproduk substitusi meningkat seiring dengan menurunnya
harga relatif dari produk substitusi dan seiring dengan
menurunnya biaya perpindahan dari konsumen. Kekuatan
kompetitif dari produk-produk substitusi paling baik
diukur dengan serangan pesaing atau rintangan dalam
menuju pangsa pasar yang dicapai suatu produk,
sebagaimana
rencana
perusahaan
tersebut
peningkatan kapasitas dan penetrasi pasar.
untuk
28
4.
Kekuatan tawar-menawar dari pemasok
Kekuatan
tawar-menawar
dari
pemasok
mempengaruhi intensitas kompetisi di dalam sebuah
industri, khususnya jika terdapat banyak pemasok, jika
hanya terdapat sedikit bahan baku pengganti yang baik,
atau jika biaya untuk berpindah bahan baku tinggi. Sering
kali
pemasok
dan
pemroduksi
berusaha
mencapai
kesepakatan untuk mendukung satu sama lain dengan
harga yang masuk akal, kualitas yang ditingkatkan,
pengembangan layanan- yanan baru, pengiriman just-intime, dan penurunan biaya-biaya persediaan, serta
meningkatkan keuntungan jangka panjang masing-masing
pihak.
Perusahaan dapat melakukan strategi integrasi ke
belakang untuk mendapat kendali atau kepemilikan atas
pemasok. Strategi ini khususnya efektif ketika pemasok
tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu
memenuhi
kebutuhan
perusahaan
secara
konsisten.
Perusahaan- perusahaan umumnya dapat menegosiasikan
syarat-syarat yang lebih disukai dengan pemasok jika
strategi integrasi ke belakang umum digunakan oleh
pesaing-pesaing di dalam sebuah industri.
5.
Kekuatan tawar-menawar dari konsumen
Jika konsumen terkonsentrasi atau besar, atau
membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar
mereka menjadi sebuah kekuatan yang besar yang
mempengaruhi intensitas kompetisi di dalam sebuah
industri.
Perusahaan-perusahaan
pesaing
dapat
menawarkan garansi-garansi yang diperpanjang atau
29
layanan-layanan
khusus
loyalitas konsumen
jika
untuk
mendapatkan
kekuatan
tawar-menawar
konsumen besar. Kekuatan tawar- menawar konsumen
juga akan lebih tinggi jika produk-produk yang dibeli
standar
atau
tidak
terdiferensiasi.
Jika
demikian,
konsumen sering kali dapat menegosiasikan harga jual,
cakupan garansi, dan kemasan aksesoris dalam tingkat
yang lebih tinggi.
2.1.8.2 Audit Eksternal
Menurut David (2011, p120) tujuan audit eksternal
(external audit) adalah untuk membangun sebuah daftar terbatas
dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan
ancaman yang harus dihindarinya. Sebagaimana diisyaratkan
dengan
istilah
terbatas,
audit
eksternal
tidak
bertujuan
mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari
setiap faktor yang dapat memngaruhi bisnis; melainkan bertujuan
mengidentifikasi variabel-variabel penting yang menawarkan
respons berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespons
entah secara ofensif maupun defensive terhadap berbagai faktor
tersebut dengan memutuskan strategi yang bisa mengambil
keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan
dampak dari ancaman potensial.
Kekuatan-kekuatan eksternal (external forces) dapat
dibagi menjadi lima kategori luas:
1.
Kekuatan Ekonomi
Menurut Pearce dan Robinson (2008, pp112-113)
Faktor
ekonomi
berkaitan
dengan
sifat
dan
arah
30
perekonomian di mana suatu perusahaan beroperasi.
Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kemakmuran
relatif dari berbagai segmen pasar, maka setiap perusahaan
harus mempertimbangkan tren ekonomi pada segmen yang
mempengaruhi industrinya.
2.
Kekuatan
Sosial,
Budaya,
Demografi,
dan
Lingkungan
Menurut
Purwanto,
Irwan.
(2006,
pp86-87)
Penduduk di Negara berkembang memiliki komposisi
penduduk yang cenderung masih muda dan banyak, hal ini
menguntungkan karena pangsa pasar yang besar dan
pekerja yang murah. Faktor sosial ekonomi terpusat pada
nilai dan sikap orang, pelanggan dan karyawan yang dapat
mempengaruhi strategi. Nilai-nilai ini terwujud kedalam
perubahan gaya hidup yang mempengaruhi permintaan
terhadap produk dan jasa.
3.
Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum
Menurut Husein Umar (2000, p76) Arah kebijakan,
dan stabilitas politik pemerintah dan hukum menjadi
faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi
politik yang tidak kondusif akan berdampak negative bagi
dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal utama
yang perlu diperhatikan dari faktor politik agar bisnis
dapat berkembang adalah Stabilitas pemerintah, system
perpajakan, peraturan tentang perdagangan luar negeri,
undang-unang tentang lingkungan dan perburuhan.
4.
Kekuatan Teknologi
31
Menurut Pearce dan Robinson (2008, p118)
kekuatan Teknologi untuk menghindari keusangan dan
meningkatkan inovasi, suatu perusahaan harus menyadari
perubahan
teknologi
yang
mungkin
mempengaruhi
industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat
menciptakan kemungkinan akan produk baru atau akan
perbaikan pada produk yang sudah ada atau pada teknik
manufaktur dan pemasaran.
5.
Kekuatan Kompetitif
Menurut Pearce dan Robinson (2008, p123-124)
kekuatan-kekuatan
yang
paling
kuat
menentukan
profitabilitas dari suatu industry sehingga menjadi hal
terpenting dalam formulasi strategi. Persaingan dalam
suatu
industri
berakar
dari
perekonomian
yang
mendasarinya, dan tedapat kekuatan kompetitif yang
melampaui para pihak yang bersaing dalam suatu industri.
2.1.8.3 Audit Internal
Menurut David (2011, p176) semua organisasi memiliki
kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada
bisnis yang sama kuatnya atau sama lemahnya di semua area.
Kekuatan/kelemahan internal, ditambah dengan peluang/ancaman
eksternal dan pernyataan misi yang jelas, memberi landasan untuk
menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan
dengan tujuan untuk mendayagunakan kekuatan serta mengatasi
kelemahan internal.
32
Beberapa peneliti menekankan pentingnya audit internal
sebagai
bagian
dari
proses
manajemen
strategis
yaitu
membandingkannya dengan audit eksternal. Robert Grant
menyimpulkan bahwa audit internal itu lebih penting dengan
mengatakan:
Dalam dunia dimana preferensi konsumen sangat dinamis,
identitas
konsumen
berubah,
dan
teknologi
yang
dimaksudkan untuk melayani kebutuhan konsumen terusmenerus berkembang; orientasi yang terfokus secara
eksternal tidak akan memberi sebuah landasan yang aman
bagi
perumusan
strategi
jangka
panjang.
Ketika
lingkungan eksternal terus-menerus berubah, sumber daya
dan kapabilitas perusahaan sendiri kiranya merupakan
landasan
yang
lebih
stabil
untuk
mendefinisikan
identitasnya. Oleh karenanya, definisi bisnis dalam artian
‘apa yang sanggup dilakukannya” menawarkan landasan
yang lebih tahan lama bagi strategi daripada definisi yang
didasarkan pada “kebutuhan apa yang coba dipenuhi oleh
bisnis”.
Kekuatan-kekuatan internal utama, adalah:
1. Kekuatan manajemen.
2. Kekuatan pemasaran.
3. Kekuatan keuangan/akuntansi.
4. Kekuatan produksi/operasi.
5. Kekuatan penelitian dan pengembangan.
6. Kekuatan sistrem informasi manajemen.
33
2.1.8.4 Analisis SWOT
Analisis SWOT (Strength, Weakness, Oportunity dan
Threat) adalah salah satu bagian dari manajemen strategi yang
seringkali diterapkan oleh perusahaan. Hal ini dirasa penting
karena, perusahaan dapat lebih dulu mengetahui keunggulan
kompetitif yang dimiliki, kelemahan yang dimiliki, peluang yang
ada untuk progress perusahaan maupun ancaman yang akan
dating dari dalam maupun dari luar perusahaan. Metode analisa
SWOT bisa dianggap sebagai metode analisa yang paling dasar,
yang berguna untuk melihat suatu topic atau permasalahan dari
empat sisi yang berbeda. Hasil analisa biasanya adalah
arahan/rekomendasi
untuk
mempertahankan
kekuatan
dan
menambah keuntungan dari peluang yang ada, sambil mengurangi
kekurangan dan menghindari ancaman. Jika digunakan dengan
benar, analisa SWOT akan membantu perusahaan untuk melihat
sisi-sisi yang terlupakan atau tidak terlihat oleh perusahaan itu
sendiri.
Menurut Tunggal (2001, p74-75) SWOT adalah:
Akronim untuk kekuatan (strenghts) dan kelemahan
(weakness) internal suatu perusahaan dan peluang (opportunities)
dan ancaman (threats) lingkungan yang dihadapi perusahaan.
Analisa
SWOT
merupakan
identifikasi
yang
sistematis dari faktor-faktor ini dan strategi yang menggambarkan
pedoman yang terkait antara mereka. Analisa SWOT dapat
definisikan sebagai berikut:
1. Peluang (opportunities).
Suatu peluang merupakan situasi utama yang
menguntungkan
dalam
lingkungan
perusahaan.
34
Kecenderungan-kecenderungan utama adalah salah satu
dari peluang. Identifikasi dari segmen pasar yang
sebelumnya
terlewatkan,
perubahan-perubahan
dan
keadaan bersaing, peraturan-peraturan dalam perubahan
teknologi, serta hubungan pembeli dan pemasok yang
dapat diperbaiki dapat menunjukkan peluang bagi
perusahaan.
2. Ancaman (threats).
Suatu ancaman adalah situasi utama yang tidak
menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan.
Ancaman adalah suatu rintangan-rintangan utama bagi
posisi perusahaan sekarang atau yang diinginkan dari
perusahaan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar
yang lambat, daya tawar pembeli dan pemasok utama yang
meningkat, perubahan teknologi dan peraturan yang
direfisi atau peraturan baru dapat merupakan ancaman
bagi perusahaan.
3. Kekuatan (strenghts)
Adalah sumberdaya, keterampilan dan keunggulan
lain yang relatif terhadap pesaing dan kekuatan dari pasar
suatu perusahaan untuk melayani.
4. Kelemahan (weaknesses)
Kelemahan
merupakan
keterbatasan
atau
kekurangan dalam sumberdaya, ketrampilan dan kemauan
yang secara serius menghalangi kinerja suatu perusahaan.
35
Selanjutnya, Daft (2003, p314) menjelaskan bahwa
Analisis SWOT merupakan analisis terhadap empat elemen yang
terdiri dari:
1. Kekuatan (Strenght).
Merupakan karakteristik positif internal yang dapat
dieksploitasi organisasi unruk meraih sasaran kinerja
strategi.
2. Kelemahan (Weakness).
Merupakan karakteristik internal
yang dapat
menghalagi atau melemahkan kinerja organisasi.
3. Peluang (Opportunity).
Merupakan karakteristik dari lingkungan eksternal
yang memiliki potensi untuk membantu organisasi meraih
atau melampaui sasaran strategi nya.
4. Ancaman (Treath)
Merupakan karakteristik dari lingkungan eksternal
yang dapat mencegah organisasi meraih sasaran strategi
yang telahditetapkan.
Selanjutnya
Tripomo
dan
Udan
(2005,
p118)
mendefinisikan analisis SWOT adalah “Penilaian/assessment
terhadap indentifikasi situasi untuk menemukan apakah suatu
kondisi dikatakan sebagai kekuatan, kelemahan, peluang, atau
ancaman yang dapat di uraikan sebagai berikut:
1. Kekuatan (Strength).
36
Adalah situasi internal organisasi yang berupa
kompentesi/kapabilitas/sumberdaya
yang
dimiliki
organisasi yang dapat digunakan untuk menangani
peluang dan ancaman.
2. Kelemahan (Weakness).
Adalah situasi internal organisasi yang berupa
kompentesi/kapabilitas/sumberdaya
yang
organisasi
untuk
yang
dapat
digunakan
dimiliki
menagani
kesempatan dan ancaman.
3. Peluang (Opportunity).
Adalah situasi eksternal organisasi yang berpotensi
menguntungkan. Organisasi-organisasi yang berada dalam
suatu industry yang sama secara umum akan merasa
diuntungkan bila dihadapkan pada kondisi eksternal
tersebut.
4. Ancaman (Thraet)
Adalah situasi eksternal organisasi yang berpotensi
menimbulkan kesulitan. Organisasi-organisasi yang berada
dalam satu industry yang sama secara umum akan merasa
dirugikan/dipersulit/terancam bila di hadapkan pada
kondisi eksternal tersebut.
2.1.9
Tahapan Formulasi Strategis
Aplikasi untuk menentukan strategi utama berdasarkan konsep
Fred R. David dilakukan melalui pemakaian beberapa matriks dengan
37
tiga tahap pelaksanaan. Berikut ini disajikan ulang macam-macam
matriks dan ketiga tahapan dimaksud:
2.1.9.1 Tahap I: The Input Stage
Pada tahap input, semua informasi dasar mengenai faktorfaktor internal dan eksternal perusahaan yang dibutuhkan dalam
merumuskan strategi dirangkum oleh pembuat strategi. Hal ini
dapat dilakukan dengan menggunakan dua teknik formulasi
strategi, yaitu:
1. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi
faktor-faktor eksternal perusahaan.
Data eksternal
dikumpulkan untuk menganalisa hal-hal menyangkut
persoalan ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar
industri di mana perusahaan berada. Hal ini penting
karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung
maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
Langkah-langkah tahapan kerja EFE Matriks
sebagai berikut:
a. Buat daftar critical success factors (CSF) untuk
aspek eksternal yang mencakup opportunities
(Peluang)
dan
threats
(ancaman)
bagi
perusahaan.
b. Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan
skala yang lebih
tinggi bagi yang berprestasi
tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah
seluruh bobot harus sebesar 1.0.
c. Tentukan rating setiap CSF antara 1 sampai 4,
dimana;
38
1 = Kelemahan utama;
2 = Kelemahan kecil;
3 = Kekuatan kecil;
4 = Kekuatan utama.
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi
perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan
pada kondisi perusahaan.
d. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya
untuk mendapatkan skor semua CSF.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor
total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4.0
mengindikasikan bahwa perusahaan merespon
dengan cara yang luar biasa terhadap peluangpeluang yang ada dan menghindari ancamanancaman di pasar industrinya. Sementara, skor
total sebesar 1.0 menunjukkan
perusahaan
tidak
bahwa
memanfaatkan
peluang yang ada atau
tidak
peluang-
menghindari
ancaman-ancaman eksternal.
2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktorfaktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan
dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan
informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari
beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek
manajemen,
keuangan,
SDM,
pemasaran.
Pada
prinsipnya tahapan kerja IFE matriks sama dengan
EFE matriks.
39
Langkah-langkah tahapan kerja IFE Matriks
sebagai berikut:
a. Buat daftar critical success factors (CSF) untuk
aspek internal yang
mencakup Strength (Kekuatan)
dan weakness (Kelemahan) bagi perusahaan.
b.Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan
skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi
tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh
bobot harus sebesar 1.0.
c. Tentukan rating setiap CSF antara 1 sampai 4,
dimana;
1 = Kelemahan utama;
2 = Kelemahan kecil;
3 = Kekuatan kecil;
4 = Kekuatan utama.
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi
perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan
pada kondisi perusahaan.
d.Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk
mendapatkan skor semua CSF.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor
total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4.0
2.1.9.2 Tahap II: The Matching Stage
Pada tahap pencocokan, pembuat strategi melakukan
identifikasi sejumlah alternatif strategi dengan mencocokkan
informasi input berupa faktor eksternal dan internal yang
diperoleh pada tahap input. Pada tahap pencocokan ini,
penulis
40
melakukan identifikasi hanya dengan menggunakan matriks
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threat).
Langkah-langkah tahapan kerja TOWS/SWOT adalah
sebagai berikut:
1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan.
2. Buar daftar ancaman eksternal perusahaan.
3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.
4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluangpeluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi
SO.
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluangpeluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi
WO.
7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancamanancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi
ST.
8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancamanancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi
WT.
Matriks Threats – Opportunities – Weaknesses - Strengths
(TOWS) merupakan matching tool yang penting untuk membantu
para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat
strategi yang dimaksud adalah:
a.
Strengths – Opportunities (SO), yaitu dengan
mengembangkan
suatu
strategi
dalam
memanfaatkan kekuatan (S) untuk mengambil
manfaat dari peluang (O) yang ada.
41
b.
Weaknesses – Opportunities (WO), yaitu dengan
mengembangkan
suatu
strategi
dalam
memanfaatkan peluang (O) untuk mengatasi
kelemahan (W) yang ada.
c.
Strengths
–
Threats
mengembangkan
memanfaatkan
suatu
kekuatan
(ST), yaitu
dengan
strategi
dalam
untuk
menghindari
ancaman (T).
d.
Weaknesses
–
Threats
(WT), yaitu
dengan
mengembangkan suatu strategi dalam mengurangi
kelemahan (W) dan menghindari ancaman (T).
2.1.9.3 Tahap III: Decision Stage
Setelah tahap I dan tahap II, berikutnya adalah masuk ke
dalam tahap ketiga yaitu Decision Stage. Dalam tahap ini, metode
yang dipakai adalah
menggunakan Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM). QSPM merupakan teknik yang secara
objektif dapat menetapkan strategi alternatif yang diprioritaskan.
Metode ini adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli
strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara
objektif, berdasarkan faktor kunci kesuksesan internal-eksternal
yang telah diidentifikasikan sebelumnya.
Secara konseptual, tujuan metode ini adalah untuk
menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang
bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana
yang paling baik untuk di
implementasikan. Komponen-
komponen utama dari suatu QSPM terdiri dari: Key Factors,
Strategic Alternatives, Weights, Attractiveness Score (AS), Total
Attractveness Score (TAS), dan Sum Attrectivesess Score.
42
Langkah-langkah pengembangan QSPM adalah sebagai
berikut:
1.
Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan
kelemahan organisasi yang di ambil dari metode
EFE dan metode IFE.
2.
Memberi
pembobotan
pada
masing-masing
eksternal dan internal faktor kunci kesuksesan
dengan jumlah keseluruhan bobot harus sebesar 1
seperti yang ada pada metode EFE dan IFE.
3.
Meneliti metode yang ada pada tahap analisis di
perencanaan strategik dan mengidentifikasi strategi
alternatif
yang
pelaksanaannya
harus
dipertimbangkan sebelumnya oleh perusahaan.
4.
Menghitung Attractiveness Score (AS), yaitu nilai
yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk
masing-masing strategi yang terpilih. Dengan cara
meneliti masing-masing eksternal dan internal
faktor
kunci
nilai Attractiveness
keberhasilan.
Score adalah
Batasan
1
=
tidak
menarik; 2 = agak menarik; 3 = menarik; 4 =
sangat menarik.
5.
Menghitung Total Attractiveness Score (TAS), di
dapat dari perkalian bobot dengan Attractiveness
Score (AS) pada masing-masing baris.
Menghitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan
semua TAS pada masing-masing kolom QSPM. Nilai TAS dari
alternatif strategi yang tertinggi adalah yang menunjukkan bahwa
alternatif strategi itulah yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS
terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan
terakhir.
43
2.2 State Of Art
Tabel 2.1 Tinjauan Pustaka
Metode
Nama
Judul Jurnal
Hasil Penelitian
Penelitian Pengarang
Strategi
Rina Astini,
STRATEGI BISNIS
PT Wirapati Garuda Paksi
Bisnis
Rizcky
PADA PT
(WGP) adalah perusahaan
Adhiprasetyo WIRAPATI
swasta
yang
berbentuk
.
GARUDA PAKSI
perseroan
Vol. 11 No. 1,
bergerak di Bidang Usaha
Maret 2010: 66-80
Jasa
terbatas
Pengamanan
Penyelamatan
dan
dan
(BUJPP)
dalam
penjagaan
(guarding).
tantangan
Banyak
timbul
dari
lingkungan eksternal seperti
kondisi politik dan ekonomi
yang tidak stabil, persaingan
sesama
perusahaan
dan
masuknya perusahaan asing.
Untuk
menghadapi
fenomena di atas, strategi
bisnis yang tepat dan efektif
menjadi alat yang tepat
untuk
menghindari
tantangan
yang
ada.
Perencanaan strategi bisnis
merupakan syarat mutlak
bagi perusahaan yang ingin
tetap
bertahan
di
masa
44
mendatang.
Metode
penelitian adalah deskriptif.
Teknik pengumpulan data
yang
digunakan
adalah
kuesioner dan wawancara
dengan pihak- pihak yang
terkait di dalam perusahaan.
Data-data
yang
diperoleh
telah
tersebut,
dianalisis melalui tiga tahap,
yakni
tahap
masukan,
pencocokan, dan keputusan.
Hasil akhir penelitian ini
disimpulkan bahwa usulan
strategi bisnis yang efektif
untuk PT Wirapati Garuda
Paksi berdasarkan Matriks
QSPM
adalah
Strategi
Penetrasi Pasar, di mana
strategi ini dinilai dapat
mengurangi
risiko
bisnis
perusahaan
yang
timbul
akibat
adanya
yang
signifikan
lingkungan
perubahan
pada
eksternal
perusahaan.
Strategi
Hendra
ANALISIS
Berdasarkan pilihan strategi
Bisnis
Alianto
PROSES BISNIS
yang direkomendasikan dari
DAN PENERAPAN IE matrix, SPACE matrix,
MANAJEMEN
dan Grand Strategy matrix
45
STRATEGIS
yang mempunyai kesamaan
PADA PT OPTIK
pilihan strategi dari ketiga
XYZ
alat
Vol.2 No. 2
berdasarkan diskusi intensif
Desember 2011:
dengan
896-911
fungsional yang mempunyai
Vol.2 No. 2
wewenang dan
Desember 2011:
jawab
896-911
pengambilan
analisis
diatas
para
dan
manager
tanggung
strategis
dalam
keputusan
maka dipilih tiga strategi
utama yang tepat dan sesuai
dengan kondisi dan posisi
perusahaan
yaitu:
(1)
pengembangan pasar; (2)
penetrasi
pasar;
(3)
pengembangan produk.
Competiti
Abbas
SUSTAINABILITY
Di
desa
ve
Nadim,
AS A SMALL
keberlanjutan telah menjadi
Strategy
Robert N.
BUSINESS
topik penting bagi semua
Lussier
COMPETITIVE
negara, dan usaha kecil
STRATEGY
dapat
menciptakan
Vol.21 No.2 (2011): keunggulan
Pages 79-95
global,
kompetitif
melalui
pengembangan
strategi
keberlanjutan.
Artikel
konseptual
ini
meluas literatur saat ini
dengan menghadirkan kasus
untuk usaha kecil untuk
menjadi terintegrasi dalam
masyarakat sekitarnya dan
46
membuat
keberlanjutan
jangka panjang keunggulan
kompetitif strategis dan coproduser
penting
keberhasilan
panjang.
jangka
Implikasi
dan
kebutuhan untuk penelitian
lebih lanjut dibahas.
SWOT
Marilyn M.
Entrepreneurial
Tujuan dari makalah ini
Analysis
Helms,
potential in
adalah
Martin A
Argentina: a SWOT
kekuatan
Rodriguez,
analysis
lingkungan
Lisandro de
Vol. 21 No.3
bersama
los Rı ´os,
(2011): Pages 269-
khusus
William
287
Argentina karena mereka
untuk
menguji
makro
–
eksternal
dengan
negara
atribut
internal
(Bill)
mempengaruhi
Hargrave
kewirausahaan. Pengalaman
krisis keuangan Argentina
dari
2001-2002
menyoroti
telah
kekhawatiran
apakah kemakmuran masa
lalu pernah dapat kembali.
Kemampuan kewirausahaan
telah
menerima
perhatian
dalam
banyak
diskusi
publik sebagai sarana untuk
merevitalisasi
ekonomi
tertinggal. Salah satu tool
manajemen strategis dari
kekuatan,
kelemahan,
47
peluang, ancaman ( SWOT
) analisis digunakan untuk
kelompok sejumlah isu saat
ini dan muncul bagi negara.
Dampaknya
terhadap
kewirausahaan
kemudian
dievaluasi.
Argentina
memiliki
daya
banyak
alam
yang
dikembangkan
bisnis
baru.
pertumbuhan
sumber
dapat
menjadi
Lambatnya
penciptaan
usaha baru di Argentina
dapat
dikaitkan
kesulitan
dengan
dalam
memperoleh
pembiayaan
modal serta start- up izin
usaha baru dan prosedur.
Selanjutnya
membatasi
kewirausahaan
korupsi,
adalah
kurangnya
perlindungan hak cipta, dan
kesulitan
karyawan.
mempekerjakan
Namun,
pemerintah Argentina telah
menerapkan
perubahan
moneter untuk menyediakan
dana dan layanan lainnya
untuk
mendukung
perusahaan-perusahaan baru
48
start- up dan kekuatan kunci
dari
Argentina
untuk
kewirausahaan
adalah
sumber daya negara dan
produk. Peluang besar ada
di bidang pariwisata dan
investasi
dalam
industri
produksi anggur tumbuh.
Ancaman
utama
untuk
usaha
baru,
penciptaan
bagaimanapun,
adalah
resesi di seluruh dunia saat
ini.
Implikasi
penelitian
untuk menerapkan analisis
SWOT
ke
negara
yang
dibahas. Sementara alat ini
sebagian besar difokuskan
pada
perusahaan
masalah-masalah
dan
mereka
untuk
pengembangan
strategi,
makalah
ini
membahas cara-cara untuk
menggunakan
metodologi
untuk memasukkan variabel
peringkat
atau
bobot
pentingnya mereka untuk
berwirausaha.
Sebuah
sampel yang lebih besar dari
para ahli disarankan untuk
penelitian
masa
depan
49
bersama dengan survei dari
para
pemimpin
industri
untuk memperbaiki urutan
variabel. Implikasi bagi para
praktisi
dan
pembuat
kebijakan dalam negeri dan
daerah
untuk
penelitian
masa
depan
dibahas.
Makalah ini memberikan
nilai
tambah
untuk
penelitian yang ada tentang
penciptaan usaha baru dan
start-up di Argentina. Selain
itu,
penggunaan
SWOT
sebagai metodologi negara analisis juga diperpanjang.
Strategi
Engkos
ANALISIS
PT
Samudera
Bisnis
Achmad
PERUMUSAN
Logistindo (PT SNL) adalah
Kuncoro
STRATEGI
perusahaan yang bergerak
BISNIS PADA PT
dalam
SAMUDERA
transportasi
NUSANTARA
internasional (international
LOGISTINDO
freight forwarder). Tujuan
Vol.1 No.1 Mei
dari penelitian ini adalah
2010: 169-184
untuk menganalisis kondisi
internal
Nusantara
bidang
jasa
barang
dan
eksternal
perusahaan dan menyusun
formulasi
guna
strategi
bisnis
memperoleh
keunggulan bersaing bagi
50
perusahaan.
Metode
penelitian yang digunakan
dalam penelitian ini adalah
metode deskriptif kualitatif
dengan jenis penelitian studi
kasus. Teknik pengumpulan
data
menggunakan
wawancara,
survey
dan
kuesioner yang dilakukan
terhadap pihak-pihak terkait
di dalam perusahaan. Datadata yang telah diperoleh
tersebut
dianalisis
menggunakan Matriks IFE,
EFE, CPM, TOWS, IE,
SPACE, Grand Strategy dan
QSPM. Hasil dari Matriks
IFE
sebesar
2,885
dan
Matriks EFE sebesar 2,623.
Hasil
analisis
Matriks
TOWS, SPACE, IE, Grand
Strategy
menunjukkan
alternatif
yang
diterapkan
adalah
dapat
perusahaan
strategi
penetrasi
pasar dan pengembangan
produk.
Hasil
penelitian
ini
menyimpulkan
rekomendasi
akhir
bahwa
atau
usulan
51
strategi bisnis yang tepat
bagi
perusahaan
didapat
berdasarkan
pengolahan
Matriks
hasil
data
melalui
QSPM
adalah
strategi
pengembangan
pasar (market development)
yang
lalu
diikuti
pengembangan
oleh
produk
(product development).
52
2.3 Kerangka Pemikiran
Grand Tropic Suites’ Hotel
TAHAP I: TAHAP INPUT
MATRIKS EFE
MATRIKS CPM
MATRIKS IFE
TAHAP II: TAHAP PENCOCOKAN
MATRIKS SWOT
Matriks IE
Matriks Grand
Strategy
TAHAP III: TAHAP KEPUTUSAN
Matriks QSPM
Rekomendasi strategi bisnis yang efektif.
Sumber: Penulis (2014).
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran