53 BAB 3 METODE PENELITIAN

BAB 3
METODE PENELITIAN
3.1
Desain Penelitian
Jenis penelitian yang akan digunakan pada penulisan skripsi ini adalah penelitian
kualitatif deskriptif, yaitu penelitian yang bertujuan untuk memperoleh informasi
mengenai strategi bisnis pada PT. Jaya Kreasi Indonesia, dengan objek penelitian
adalah strategi bisnis pada PT. Jaya Kreasi Indonesia, serta bebarapa buku, artikel,
jurnal, serta laporan penelitian yang sudah ada yang berkenaan dengan tema
penelitian untuk menggali informasi sebagai panduan pelaksaan penelitian dimana
time horizon atau dimensi waktu yang digunakan adalah Cross Sectional yang berarti
penelitian ini dilaksanakan dalam kurun waktu satu kali dan mencerminkan potret
dari suatu keadaan pada satu saat tertentu.
Tabel 3.1 Desain penelitian
Tujuan Penelitian
Jenis Penelitian
Unit analisis
Time Horizon
T1
Kualitatif Deskriptif
Perusahanan
Cross Sectional
T2
Kualitatif Deskriptif
Perusahanan
Cross Sectional
Keterangan :

T1 : Mengetahui dan menganalisis kekuatan dan kelemahan serta peluang dan
ancaman yang dimiliki perusahaan.

T2 : Mengetahui dan menganalisis strategi bisnis yang tepat untuk dijalankan
perusahaan guna pengembangan perusahaan.
53
54
3.2
Operasionalisasi Variabel Penelitian
Operasionalisasi variabel penelitian merupakan penjelasan dari teoritis variabel,
sehingga dapat diamati dan diukur dengan menentukan hal – hal yang diperlukan
untuk mencapai tujuan tertentu. Untuk mengukur aspek dapat menggunakan skala
pengukuran Guttman. Dalam skala pengukuran tipe ini dapat dibuat dalam bentuk
pilihan ganda, juga dapat dibuat dalam bentuk checklist. Dalam penelitian ini penulis
menggunakan bentuk checklist dengan jawaban ”ya” atau ”tidak”. Jawaban dibuat
skor tertinggi satu dan terendah nol.
Tabel 3.2 Operasionalisasi Variabel Penelitian
Variabel Audit Eksternal
Kekuatan ekonomi
Kekuatan sosial, budaya,
demografi, dan lingkungan
Kekuatan politik, hukum,
dan pemerintah
Kekuatan Teknologi
Kekuatan Kompetitf
Indikator
- Kondisi ekonomi Indonesia sekarang
- Pembelian secara kredit
- Kebijakan moneter
- Kebijakan fiscal
- Perubahan sosial, budaya, demografi dan lingkungan
- Trend sosial, budaya, demografi dan lingkungan
- Gaya hidup masyarakat Indonesia
- Kondisi keamanan Indonesia
- Peraturan pemerintah
- Politik, pemerintahan dan hukum
- Ramalan politik yang tidak menentu
- Subsidi pemerintah
- penggunaan teknologi
- Teknologi Informasi
- Mengikuti perkembangan zaman
- Persaingan antar perusahaan sejenis
- Masuknya pesaing baru
- Produk pengganti
55
Variabel Audit Internal
Manajemen
Pemasaran
Keuangan
Produksi/Operasi
Sistem Informasi
Manajemen
Indikator
-
Konsep Manajemen strategis
Sasaran dan tujuan perusahaan
Perencanaan manajer
Pendelegasian otoritas manajemen
Struktur organisasi
Deskripsi dan spesifikasi pekerjaan karyawan
Tingkat keluar masuk dan ketidakhadiran karyawan
Mekanisme kompensasi dan pengendalian organisasi
Segmentasi pasar
Posisi organisasi
Pangsa pasar perusahaan
Saluran distribusi
Riset pemasaran
Kualitas produk dan layanan pelanggan
Harga
Strategi promosi
Pemasaran, perencanaan dan anggaran efektif
Pengalaman dan pelatihan manajer pemasaran
Kekuatan perusahaan secara keuangan
Kebutuhan modal jangka pendek
Kebutuhan modal jangka panjang
Modal kerja
Pengalaman dan pelatihan manajer keuangan
Fasilitas, peralatan, mesin dan kantor
Kebijakan dan prosedur pengendalian kualitas
Fasilitas, sumber daya, dan lokasi
Kemampuan teknologi
Penggunaan sistem informasi dalam pengambilan
keputusan
- Posisi direktur sistem informasi dalam perusahaan
- Up date data
- Input sistem informasi dari semua manajer
- Password dalam memasuki sistem informasi
- Sistem informasi pesaing
- Mudah tidaknya sistem informasi digunakan
- Pelatihan komputer karyawan
- Perbaikan terus menerus dan kemudahan sistem
Informasi
56
3.3
Jenis dan Sumber Data Penelitian
Berdasarkan penelitian menurut jenis data dan analisis, maka jenis data yang akan
digunakan untuk penelitian ini merupakan data kualitatif, dimana data yang dianalisis
berbentuk kata, kalimat, dan gambar. Penelitian ini menggunakan dua jenis data
yaitu data primer dan data sekunder, data primer berupa informasi yang didapat
dengan penelitian secara langsung. Data ini didapat dari hasil wawancara kepada
pemilik perusahaan serta observasi untuk mendapatkan informasi yang diperlukan
dalam penelitian ini. Data primer dikumpulkan dari hasil riset survey dengan
instrumen pengumpulan data primer berupa kuesioner yang diberikan kepada
pemilik mengenai analisis lingkungan internal ( kekuatan dan kelemahan ) dan
lingkungan eksternal ( peluang dan ancaman ). Data sekunder merupakan data yang
sudah baik yang berada dalam format laporan dan atau data yang didapat dari
internet.
3.4
Teknik Pengumpulan Data
Dalam menyusun skripsi ini teknik yang digunakan untuk melakukan penelitian ini
menggunakan dua macam cara pengumpulan data ( Sugiono 2005 : p129 ) yaitu :
1. Riset Kepustakaan ( Lybrary Research )
Yaitu cara pengumpulan data yang bersifat teoritis dengan cara teknik
pengumpulan data mempelajari buku bacaan yang diperoleh dari :

Buku wajib ( Text Book ) yang berkaitan dengan penulisan skripsi.

Buku pelengkap ( Reference Book ) yang berkaitan dengan obyek
yang diteliti.

Bahan bacaan lainnya yang berkaitan dengan strategi bisnis seperti
majalah dan koran.
57
2. Riset Lapangan ( Field Research )
Yaitu pengumpulan data dengan cara melakukan penelitian secara langsung
dengan mengunjungi perusahaan yang menjadi obyek penelitian untuk
mendapatkan data yang dibutuhkan dalam penulisan skripsi. Adapun
pengumpulan dengan cara ini, penulis melakukan penelitian dengan cara
berikut :

Metode wawancara ( Interview )
Suatu teknik pengumpulan data dengan tanya jawab secara
langsung dengan bagian – bagian terkait khususnya kepada pemilik
untuk memperoleh informasi yang berkaitan dengan perencanaan
strategi pada perusahaan PT. Jaya Kreasi Indonesia.

Metode Pengamatan ( Obsesvasi )
Penelitian ini dilakukan dengan cara melakukan observasi langsung
ke perusahaan PT. Jaya Kreasi Indonesia untuk memperoleh data
yang berhubungan dengan masalah yang diteliti. Dalam hal ini data
yang dikumpulkan adalah data yang berhubungan dengan strategi
bisnis.

Kuesioner ( Angket )
Suatu teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan memberi
seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden
yaitu PT. Jaya Kreasi Indonesia untuk mereka jawab. Kuesioner
tersebut membantu penulis untuk memperoleh informasi yang
berkaitan dengan perencanaan strategi bisnis.
58
3.5
Metode Analisis
Teknik analisis yang digunakan untuk penelitian ini analisis SWOT dan menggunakan
data kualitatif. Analisis SWOT adalah daftar dari faktor – faktor yang penting,
perbandingan dan identifikasi dari langkah – langkah yang dibutuhkan untuk
memperkuat posisi kompetitif dan organisasi. Dalam keadaan yang diperlukan,
analisis SWOT lebih merupakan review dari masa lalu dan sekarang dari pada untuk
masa depan.
Analisis SWOT mencakup: Kekuatan ( strength ), kelemahan ( weaknesses ),
ancaman ( threat ), kesempatan ( opportunity ). Kesempatan adalah arah yang
dilihat sebagai keberuntungan dalam lingkungan yang dapat menguntungkan
organisasi. Ancaman adalah arah yang tidak menguntungkan yang dapat menuju
kepada kehancuran organisasi bila diabaikan. Analisa dari kekuatan dan kelemahan
hanya dapat dilakukan dalam pertandingan dengan kompetitor. Kekuatan dan
kelemahan erhubungan dengan sumberdaya organoisasi. Sumberdaya mewakili
kekuatan hanya jika mereka menyumbang atau dapat menyumbang untuk tujuan
organisasi dengan menyesuaikan dengan strateginya. Sumberdaya yang dimiliki
dapat menjadi kelemahan karena kepemilikannya mencegah perkembangan dari
sumber daya lain yang relevan.
Konsep sari analisa SWOT dapat membantu dalam membantu dan mengklarifikasi
apa yang mungkin menjadi isu penting dan situasi yang akan terjadi, atau
seharusnya dikoreksi dan dihindari.
59
Tabel 3.3 Metode Analisis
Tujuan penelitian
Metode
Metode Analisis
T1
Deskriptif
Survey
Matriks EFI
Matriks EFE
CPM
T2
Deskriptif
Survey
Matriks TOWS, SPACE, BCG,
IE, GRAND STRATEGY
Keterangan :

T1 : Mengetahui dan menganalisis kekuatan dan kelemahan serta peluang dan
ancaman yang dimiliki perusahaan.

T2 : Mengetahui dan menganalisis strategi bisnis yang tepat untuk dijalankan
perusahaan guna pengembangan perusahaan.
3.5.1
Tahap Input
1. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ( Matriks EFE )
Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahap :
1. Membuat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses
audit eksternal. Termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi
perusahaan dan industrinya.
2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 ( tidak penting )
hingga 1,0 ( paling penting ). Penjumlahan dari seluruh bobot yang
diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0.
3. Memberikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing – masing faktor
eksternal dan internal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan
saat ini dalam merespons faktor tersebut, dimana 4 = respons
perusahaan superior, 3 = respons perusahaan diatas rata-rata, 2 =
60
respons perusahaan rata-rata, 1 = respons perusahaan jelek. Peringkat
didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Sedangkan bobot dalam
tahap 2 didasarkan pada industri (industry based).
4. Mengalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk
menentukan nilai tertimbang.
5. Jumlahkan
nilai
tertimbang
dari
masing-masing
variabel
untuk
menentukan total nilai tertimbang bagi perusahaan.
2. Matriks Evaluasi Faktor Internal ( Matriks IFE )
Matriks IFE dapat dikembangkan dengan lima tahap :
1. Membuat faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit
internal. Mencakup kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi
perusahaan.
2. Memberikan bobot yang berkisar dari 0,0 ( tidak penting ) hingga 1,0 (
sangat penting ). Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk
mengidikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama (
peringkat =1 ), atau kelemahan minor ( peringkat = 2 ), kekuatan minor
( peringkat = 3 ), atau kekuatan utama ( peringkat = 4 ). Peringakat
adalah berdasarkan perusahaan, dimana bobot dilangkah 2 adalah
berdasarkan industri.
4. Mengalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk
menentukan nilai tertimbang.
Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan
total nilai tertimbang bagi perusahaan.
61
3. Matriks Profil Persaingan ( CPM )
Matriks Profil Persaingan mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta
kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari
perusahaan. Dalam matriks ini bobot dan nilai tertimbang untuk CPM dan EFE
memiliki arti yang sama. Tetapi faktor penentu keberhasilan ( Critical Success
Factor – CSF ) dalam CPM mencakup isu eksternal dan internal. Peringkat
mengacu pada kekuatan dan kelemahan, dimana 4 = Kekuatan Utama, 3 =
Kekuatan Minor, 2 = Kelemahan Minor, dan 1 = Kelemahan Utama. Didalam
Matriks ini ada beberapa perbedaan yang signifikan antara EFE dan CPM, antara
lain faktor penentu keberhasilan dalam CPM lebih luas, tidak memasukkan data
yang spesifik dan faktual, bahkan berfokus pada isu internal. Faktor penentu
keberhasilan dalam CPM juga tidak dikelompokan dalam peluang dan ancaman
seperti dalam EFE. Dalam CPM, peringkat dan total nilai tertimbang untuk
perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan.
3.5.2
Tahap Pencocokan
1. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman ( Matrix SWOT )
Ada delapan langkah yang terlibat dalam membuat Matriks SWOT :
1. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan
2. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan
3. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan
4. Menuliskan kelemahan kunci perusahaan
5. Mencocokan kekuatan interal dengan peluang eksternal, dan catat hasil
strategi SO dalam sel yang ditentukan.
62
6. mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat
hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan.
7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat
hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan.
8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat
hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan.
IFE
KEKUATAN
(STRENGTH-S)
KELEMAHAN
(WEAKNESSES-W)
1.
1.
2. Daftar kekuatan
3.
2. Daftar Kelemahan
3.
EFE
PELUANG
(OPPORTUNITIES-0)
1.
2. Daftar Peluang
3.
ANCAMAN (THREATS-T)
1.
2. Daftar Ancaman
3.
STRATEGI SO
STRTEGI WO
1.
2. Gunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
3.
1.
2. Atasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang
3.
STRATEGI ST
1.
2. Gunakan kekuatan untuk
menghindari ancaman
3.
STRATEGI WT
1.
2. Minimalkan kelemahan
dan hindari ancaman
3.
Gambar 3.1 Diagram Matrik SWOT
Sumber : Fred R. David ( 2004 : p287 )
63
2.
Matriks Penilaian Posisi dan Tindakan strategis ( SPACE )
Langkah-langkah yang diperlukan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah
sebagai berikut :
1.
Memilih kumpulan variabel untuk menetapkan kekuatan keuangan ( FS ) ,
keunggulan kompetitif ( CA ), stabilitas lingkungan ( ES ), dan kekuatan industri
( IS ).
2.
Memberi nilai mulai dari +1 ( terburuk ) sampai +6 ( terbaik ) dari masingmasing variabel yang menyusun dimensi FS dan IS. Beri nilai mulai dari -1 (
terbaik ) sampai -6 ( terpuruk ) dari masing-masing variabel yangmenyusun
dimensi ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA, buatlah perbandingan dengan
industri lainnya.
3.
Menghitung nilai rata-rata FS,CA,IS dan ES dengan menjumlahkan nilai-nilai
yang diberikan pada variabel yang disertakan dalam setiap dimensi.
4.
Menggambarkan titik nilai rata-rata FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang tepat
dalam matriks SPACE.
5.
Menambahkan dua nilai rata-rata pada sumbu x dan gambarkan titik resultannya
pada sumbu X. Tambahkan dua nilai rata-rata pada sumbu Y dan gambarkan
titik resultannya pada sumbu Y. Gambarkanlah perpotongan absis dan
ordinatnya sebagai titik XY yang baru.
6.
Menggambarkan vektor arah dari Matriks SPACE, dengan membuat garis antara
titik O ( perpotongan sumbu X dan Y ) ke titik perpotongan yang baru, Vektor ini
mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi: agresif,
kompetitif, defensif, atau konsevatif.
64
FS
+6
Konservatif
Agresif
+5
+4
+3
+2
+1
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0
+1 +2 +3 +4 +5 +6
CA
IS
-1
-2
-3
-4
-5
Defensif
-6
Kompetitif
ES
Gambar 3.2 Matriks SPACE
Sumber : Fred R David ( 2004 : p295 )
3.
Matriks Group Konsultan Boston ( BCG )

Tanda Tanya
Divisi dalam kuadran I mempunyai posisi pasar relatif rendah tetapi bersaing
dalam industri dengan pertumbuhan tinggi. Umumnya, kebutuhan keuangan
perusahaan ini tinggi tetapi hasil tunainya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya
karena organisasi harus memutuskan apakah harus memperkuat divisi ini
dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk) atau menjualnya.
65

Bintang
Divisi dalam kuadran II mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk
pertumbuhan profitabilitas. Divisi dengan pangsa pasar relatif tinggi dan tingkat
pertumbuhan
industri
harus
menerima
investasi
cukup
besar
untuk
mempertahankan atau memperkuat posisi dominannya. Integrasi ke belakang,
integrasi ke depan, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk dan usaha patungan merupakan strategi yang tepat
untuk dipertimbangkan.

Sapi Perah
Divisi dalam kuadran III mempunyai pangsa pasar relatif tinggi tetapi bersaing
dalam industri dengan pertumbuhan lambat. Disebut sapih perah karena
menghasilkan uang tunai melebihi yang diperlukan dan yang sering dipakai
untuk subsidi. Banyak divisi yang sekarang sapi perah adalah bintang di masa
lalu. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik mungkin strategi yang
menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, kalau divisi sapi perah menjadi
lemah, rasionalisasi atau divestasi mungkin lebih cepat.

Anjing
Divisi dalam kuadran IV ini mempunyai posisi pangsa pasar yang relatif rendah
dan bersaing dalam industri dengan pertumbuhan rendah atau tanpa
pertumbuhan; posisi ini disebut anjing dalam portofolio perusahaan. Karena
posisinya yang lemah baik internal maupun eksternal, bisnis ini sering dilikuidasi,
didivestasi atau dipangkas melalui rasionalisasi. Jika suatu divisi mulai menjadi
anjing, rasionalisasi merupakan strategi terbaik untuk dijalankan, karena banyak
anjing membalik menjadi baik, setelah usaha pengurangan aset dan biaya yang
berat, dan kembali menjadi divisi yang dapat hidup dan mendapatkan laba.
66
Posisi Pangsa Pasar Relatif Dalam Industri
Tinggi
1,0
Sedang
0,5
Rendah
0,0
ANGKA PERTUMBUHAN PENJUALAN
INDUSTRI (Persentase)
Tinggi +20
Bintang
II
Tanda Tanya
I
Sapi Perah
III
Anjing
IV
Sedang 0
Rendah -20
Gambar 3.3 Matriks BCG
Sumber : Fred R. David ( 2004 : p301 )
4.
Matriks Internal – Eksternal (IE)
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci : Total nilai IFE yang diberi bobot pada
sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y. Dari total nilai yang diberi
bobot dari setiap divisi dapat disusun matriks IE pada tingkat korporasi. Pada sumbu x
matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1,0 sampai 1,99 menunjukan posisi internal
yang lemah; nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0
dianggap kuat. Demikian pula pada sumbu y, total nilay EFE yang diberi bobot dari 1,0
sampai 1,99 dianggan rendah, nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai
67
3,0 sampai 4,0 dianggap tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi 3 bagian utama yang
memiliki dampak strategis berbeda.
Pertama, divisi yang masuk dalam sel 1,2, atau 4 dapat disebut kukuh dan
membangun strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan
produk). Kedua, divisi yang masuk dalam sel 3,5,7 paling baik dikelola dengan strategi
pertahankan dan pelihara. Ketiga, divisi yang masuk dalam sel 6,8, atau 9 paling baik
dikelola dengan strategi panen atau divestasi. Organisasi – organisasi yang sukses
adalah yang berhasil mencapai portofolio bisnis di atau sekitar sel 1 dalam matriks IE.
TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT
Kuat
3,0-4,0
4,0
Tinggi
3,0-4,0
Rata-rata
2,0-2,99
3,0
Lemah
1,0-1,99
2,0
1,0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3,0
TOTAL
NILAI
EFE
YANG
DIBOBOT
Sedang
2,0-2,99
2,0
Rendah
1,0-199
1,0
Gambar 3.4 Matriks IE ( Internal-Eksternal )
Sumber : Fred R.David ( 2004 : p305 )
68
5.
Matriks Strategi Besar ( Grand Strategy Matrix )
Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran strategi
dari matriks strategi besar. Perusahaan yang berada di kuadran I matriks strategi
besar berada dalam posisi strategis yang baik sekali. Untuk semua perusahaan ini,
konsentrasi terus menerus pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan
pasar) dan juga produk (pengembanga produk) merupakan strategi yang tepat.
Perusahaan di kuadran II perlu menilai pendekatan pasar yang digunakan saat ini
dengan serius. Meskipun industri mereka tumbuh, mereka tidak bisa bersaing
dengan efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan yang digunakan
perusahaan ini tidak efektif dan bagaimana harus diubah untuk meningkatkan daya
saing perusahaan. Perusahaan di kuadran III, bersaing dalam industri yang tumbuh
lambat dan mempunyai posisi bersaing yang lemah. Perusahaan tersebut harus
mebuat perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari kemerosotan lebih lanjut
dan
kemungkinan
likuidasi.
Penghematan
biaya
dan
aset
yang
ekstensif
(rasionalisasi) harus dilakukan terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah mengalihkan
sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang bidang yang berbeda (diversifikasi).
Perusahaan di kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang kuat namun berada
dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan – perusahaan tersebut mempunyai
kekuatan untuk meluncurkan program – program diversifikasi ke bidang – bidang
pertumbuhan yang lebih menjanjikan. Perusahaan di kuadran ini mempunyai ciri –
ciri tingkat arus tunai yang tinggi dan kebutuhan – kebutuhan internal yang terbatas
dan sering menjalankan diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik, atau
diversifikasi horizontal yang berhasil. Perusahaan di kuadran ini dapat melakukan
usaha patungan.
69
Pertumbuhan Pasar Cepat
Kuadran
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Posisi
Persaingan
Lemah
II
Perkembangan pasar
Penetrasi pasar
Pengembangan pasar
Integrasi horisontal
Divestiture
Likuidasi
Kuadran
1.
2.
3.
4.
III
Rasionalisasi
Diversifikasi konsentris
Diversifikasi horisontal
Diversifikasi
konglomerat
5. Divestiture
6. Likuidasi
Kuadran
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
I
Kuadran
1.
2.
3.
4.
IV
Diversifikasi konsentris
Diversifikasi horisontal
Diversifikasi konglomerat
Usaha patungan
Perkembangan pasar
Penetrasi pasar
Pengembangan pasar
Integrasi ke depan
Integrasi ke belakang
Integrasi horisontal
Diversifikasi Konsentris
Posisi
Persaingan
Kuat
Pertumbuhan Pasar Lambat
Gambar 3.5 Matriks Strategi Besar
Sumber : Fred R. David ( 2004 : p307 )
Setelah melakukan tahap pencocokan langkah selanjutnya adalah tahap keputusan
atau implementasi strategi. Tahap ini secara objektif mengindikasikan alternatif
strategi mana yang terbaik untuk diimplementasikan kedalam perusahaan.
3.5.3
Tahap Keputusan
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
Enam langkah untuk mengembangkan QSPM :
1. Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal kunci dan kekuatan –
kelemahan dan internal kunci dari perusahaan di kolom kiri QSPM. Informasi
tersebut harus diambil langsung dari matriks IFE. Paling tidak sepuluh faktor
70
keberhasilan eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan internal harus dicakup
dalam QSPM.
2. Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot tersebut
sama dengan yang ada di Matriks EFE dan Matriks IFE. Bobot tersebut disajikan
pada kolom sebelah kanan kolom faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan
internal.
3. Memeriksa matriks-matriks pencocokan ditahap 2, dan kenalilah strategi
alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan. Tulislah
strategi-strategi tersebut pada baris atas QSPM. Kelompokkanlah strategistrategi tersebut dalam rangkaian yang saling ekslusif jika mungkin.
4. Menentukan nilai daya tarik ( AS ) yang didefinisikan sebagai angka yang
menunjukan daya tarik relatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian
alternatif tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan memeriksa masing-masing
faktor eksternal atau internal, satu per satu, sambil mengajukan pertanyaan, ”
apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?” Jika jawaban
tersebut adalah ya maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif
dengan faktor kunci. Khususnya nilai daya tarik harus diberikan pada masingmasing strategi untuk menunjukan daya tarik relatif suatu strategi terhadap yang
lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Cakupan Nilai Daya Tarik
adalah: 1= tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = wajar menarik; dan 4 =
sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan tersebut adalah tidak, hal
tersebut menunjukkan bahwa masing-masing faktor kunci tidak mempunyai
pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Oleh karena itu, jangan beri Nilai
Daya Tarik pada strategi-strategi dalam rangkaian tersebut.
71
5. Menghitung TAS = Total Nilai Daya Tarik. Total nilai Daya Tarik didefinisikan
sebagai hasil mengalikan bobot dengan Nilai Daya Tarik di masing-masing baris.
Total Nilai Daya Tarik relatif dari masing-masing strategi alternatif, dengan
hanya mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan kritis eksternal atau
internal yang berdekatan. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin
menarik strategi alternatif tersebut ( dengan mempertimbangkan hanya faktor
keberhasilan kritis yang dekat ).
6. Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik. Jumlahkan Total Nilai daya Tarik
dimasing-masing kolom strategi QSPM. Jumlah Total Nilai Daya Tarik ( STAS )
mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam masing-masing rangkaian
alternatif. Semakin tinggi nilainya menunjukkan semakin menarik strategi
tersebut, dengan mempertimbangkan semua faktor kritis eksternal dan internal
yang berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan-keputusan strategis.
Besarnya perbedaan diantara Jumlah Total Nilai Daya Tarik dalam suatu
rangkaian strategi-strategi alternatif menunjukkan tingkat relatif dikehendaki
suatu strategi daripada yang lain.
72
Tabel 3.4 Matriks QSPM
ALTERNATIF STRATEGI
Faktor Kunci
Faktor Eksternal Kunci :

Ekonomi

Politik/Budaya/Demografi/Lingk
ungan

Teknologi

Kompetitif
Faktor Internal Kunci :

Manajemen

Pemasaran

Keuangan/Akuntansi

Produksi/Operasi

Penelitian dan Pengembangan

Sistem Informasi Manajemen
Sumber : Fred R. David ( 2006 : p309 )
Bobot
Strategi 1
Strategi 2
Strategi 3
73
3.6
Rancangan Implikasi Hasil Penelitian
Setelah melakukan tahap input, tahap pencocokan dan tahap keputusan selanjutnya
adalah
merancang implikasi hasil dari ketiga tahapan diatas secara jelas dan
terperinci mengenai pelaksanaan strategi – strategi yang keluar pada tahap
keputusan. Dalam rancangan implikasi ini sebaiknya memberikan masukan kepada
perusahaan mengenai strategi yang dapat digunakan perusahaan sesuai dengan
kondisi perusahaan saat ini.