BAB 1 PENDAHULUAN

BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Pada era globalisasi saat ini persaingan dunia usaha sangatlah ketat, di mana
banyaknya pesaing yang membanjiri pasaran dengan produk-produk mereka, oleh
karena itu salah satu langkah yang harus dilakukan oleh perusahaan ialah
menetapkan manajemen strategis. Manajemen strategis mempunyai peranan penting
agar perusahaan dapat bertahan dan berkembang secara berkelanjutan.
Pada industri pengolahan bahan baku berjenis plastik prospek bisnis yang
diberikan sangatlah menjanjikan, baik untuk pangsa pasar lokal maupun
internasional. Di mana produk olahan plastik saat ini digunakan oleh banyak sektor,
seperti sektor pertanian, rumah tangga, dan industri sendiri. Di samping memiliki
prospek bisnis yang menjanjikan dan pangsa pasar yang luas, industri pengolahan
berbahan baku plastik ini juga memiliki banyak pesaing dari para pelaku industri
sejenis.
PD. Harapan Indah salah satunya merupakan perusahaan yang bergerak dalam
industri pengolahan berbahan baku plastik berupa produksi plastik Polybag.
Permintaan akan plastik Polybag sangatlah tinggi, hal ini disebabkan plastik polybag
dapat berulang-ulang kali digunakan dan harganya yang sangat murah. Dengan
tingginya permintaan akan produk plastik Polybag maka potensi dari industri ini
sangatlah luas, tetapi dikarenakan oleh hal itu juga persaingan industri sejenis ini
1
2
sangatlah tinggi. Oleh sebab itu PD. Harapan Indah harus bersaing sangat ketat di
mana strategi kompetitif merupakan kunci sukses atas keberhasilan suatu organisasi.
Dalam langkah-langkah menetapkan manajemen strategis bagi perusahaan
khususnya para pihak manajemen perusahaan PD. Harapan Indah dituntut untuk
dapat melihat dan menganalisa keadaan lingkungan yang selalu berubah. Yang
kemudian memberikan arah tujuan dan sasaran kepada perusahaan dalam
menetapkan manajemen strategis yang tepat agar perusahaan dapat bertahan dan
berkembang di tengah ketatnya persaingan saat ini, tentu saja dengan harapan
pencapaian hasil yang optimal. Di mana PD. Harapan Indah harus dapat mengetahui
kondisi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimilikinya sehingga dapat
bertahan di tengah kondisi persaingan dunia usaha yang sangat ketat seperti saat ini.
Disamping itu di tengah kondisi perekonomian Indonesia saat ini, di mana
kenaikan harga BBM, TDL dan UMP merupakan isu yang memberikan dampak
besar pada para pelaku industri dan konsumen di pasar tanah air. Sehingga
perusahaan selalu dituntut agar dapat beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang
komplkes yang selalu berubah tiap waktunya.
Oleh sebab itu sebelum menentukan strategi pemasaran yang cocok, pihak
manajemen perusahaan harus dapat menganalisis faktor internal perusahaan maupun
faktor eksternal perusahaan yang dihadapi oleh perusahaan saat ini.
Dengan
menganalisa faktor-faktor tersebut perusahaan dapat melihat keunggulan, kelemahan,
peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan saat ini.
Dengan mengenali kekuatan dan kelemahan dapat membantu perusahaan untuk
mencari dan memanfaatkan segala peluang yang ada, disamping itu dapat
3
menghindari dan meminimalkan ancaman pada usahanya. Oleh maka itu perusahaan
harus dapat menentukan langkah-langkah strategi secara efektif dalam menciptakan
keunggulan kompetitif dan menetapkan arah tujuan perusahaan kedepannya dalam
menghadapi keadaan lingkungan persaingan saat ini. Berdasarkan latar belakang
masalah tersebut peneliti tertarik untuk melakakukan penelitian dengan judul
“Formulasi Strategi Bisnis Pada PD. Harapan Indah”.
1.2 Ruang Lingkup
Ruang lingkup pembuatan penelitian tentang formulasi strategi pada PD. Harapan
Indah ini akan mencakup:
1. Penilitan dilakukan pada PD. Harapan Indah yang beralamat di Jln. Melati
Indah Raya No.11 RT.03/RW.09, Jakarta.
2. Penelitian dilakukan pada proses bisnis PD. Harapan Indah yang berkaitan
dengan faktor internal dan faktor eksternal yang dimiliki oleh perusahaan,
analisis lima kekuatan Porter.
3. Perancangan formulasi bisnis ini terkait dengan strategi-strategi perusahaan
yang sesuai dengan kondisi yang dihadapi oleh perusahaan saat ini.
1.3 Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah disampaikan di atas, maka penulis
mengidentifikasian masalah yang ada sebagai berikut :
4
1. Apakah yang menjadi kekuatan dan kelemahan pada PD. Harapan Indah saat
ini dalam menghadapi persaingan yang ada?
2. Apakah yang menjadi peluang dan ancaman pada PD. Harapan Indah saat ini
dalam menghadapi persaingan yang ada?
3. Rekomendasi strategi apa yang sebaiknya digunakan oleh PD. Harapan
Indah?
1.4 Tujuan dan Manfaat Penelitian
Tujuan dari penelitian ini diantaranya:
1. Bagaimanakah kondisi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh PD.
Haparan Indah saat ini dalam menghadapi persaingan yang ada.
2. Bagaimanakah kondisi peluang dan ancaman yang dimiliki oleh PD. Haparan
Indah saat ini dalam menghadapi persaingan yang ada.
3. Merumuskan strategi yang sebaiknya digunakan oleh PD Harapan Indah.
Adapun manfaat yang dapat diambil dari penelitian ini, yaitu:
1. Bagi perusahaan, penelitian ini dapat memberikan informasi dan bahan
pertimbangan bagi perusahaan dalam menjalakan usahanya,
2. Dan membantu perusahaan mengevaluasi apakah strategi yang telah
ditetapkannya sudah efektif.
3. Dari hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan referensi
atau kajian bagi penelitian-penelitian berikutnya.
4. Membantu penulis dalam memahami dan menerapkan ilmu yang telah
didapatkan selama masa kuliah.
5
1.5 Metodologi
Metodologi dari penelitian ini mencakup tiga tahapan, yaitu:
1. Tahap input: Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE), Matriks Evaluasi
Eksternal (EFE), dan Matriks Profile Persaingan (CPM).
2. Tahap pencocokan: Matriks IE (Internal-Eksternal), Matris Strategi Besar
(Grand Strategy Matrix), dan Matriks SWOT (Strenghts-WeaknessOppurtunities-Threat).
3. Tahap keputusan: Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative
Strategy Planning Matrix - QSPM).
1.6 Sistematika Penulisan
BAB 1 PENDAHULUAN
Pada bab ini dijelaskan mengenai gambaran umum penulisan dari latar
belakang masalah, identifikasi masalah, tujuan penelitian, dan manfaat dari
penelitian yang dilakukan untuk penulis maupun perusahaan yang diteliti.
BAB 2 LANDASAN TEORI
Pada bab ini dijelaskan mengenari landasan teori-teori mengenai manajemen
strategis, jenis-jenis strategi, analisis lima kekuatan porter, metode analisis
pemilihan strategi, dan kerangka pemikiran yang menjadi dasar dari
melakukan penelitian ini.
6
BAB 3 METODE PENELITIAN
Bab ini menjelaskan mengenai metode penelitian yang digunakan,
operationalisasi variable penelitian, teknik pengumpulan data, dan metode
analisis data yang digunakan dalam penelitian.
BAB 4 HASIL DAN PEMBAHAN
Bab ini membahas tentang hasil perancanaan strategi yang telah dianalisis
sesuai dengan landasan pada bab sebelumnya.
BAB 5 SIMPULAN DAN SARAN
Pada bab ini peneliti memberikan kesimpulan berdasarkan hasil dari
penelitian yang dilakukan, dan saran yang diberikan kepada perusahaan agar
dapat dipertimbangkan dan membantu perusahaan tempat melakukan
penelitian ini.
BAB 2
LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Manajemen Strategis
Dalam bukunya Fred R., David. (2010). Manajemen Strategis. Jakarta:
Salemba Empat, manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan
pengetahauan dalam perumusan, implementasi, serta evaluasi keputusan-keputusan
lintas fungsional sebuah organisasi untuk mencapai tujuannya. Dan menurut Griffin
(2004) manajemen strategis ialah proses manajemen yang komprehensif dan
berkelanjutan yang ditujukan dalam memformulasikan dan megimplementasikan
strategi yang efektif dalam menanggapi peluang dan tantangan. Sedangkan strategi
yang efektif (effective strategies) ialah strategi yang mendorong untuk terciptanya
sebuah keselarasan yang sempurna antara organisasi dengan lingkungannya dan
mencapai tujuan strategisnya.
2.1.1 Pengertian Manajemen Strategis
Istilah dalam manajemen strategis pertama kali muncul pada tahun 1950-an
dan menjadi sangat populer pada masa tahun 1960-an sampai 1970-an. Pada saat ini
manajemen strategis secara luas diakui sebagai jawaban atas segala permasalahan
organisasi.
Strategi dalam suatu perusahaan bersifat jangka panjang yang mengikat
semua bagian dalam perusahaan menjadi satu. Yang artinya meliputi semua aspek-
7
8
aspek penting dalam perusahaan tersebut agar selaras sehingga tujuan strategisnya
dapat tercapai.
Secara umum komponen strategi yang baik mencakup 3 bidang (Griffin,
2004), yaitu:
1. Kompetensi unggulan (distinctive competence) adalah sesuatu yang dapat
dilakukan dengan sangat baik oleh organisasi.
2. Ruang lingkup (scope) dari suatu strategi merinci rentang pasar di mana
suatu perusahaan/organisasi akan bersaing.
3. Alokasi sumber daya (resource deployment) di mana sebuah strategi
mencakup secara garis besar akan alokasi sumber dayanya yang telah
diproyeksikan,
kemudian
didistribusikan
ke
bidang-bidang
yang
merupakan lahan pesaingnya.
2.1.2 Model Manajemen Strategis
Dalam manajemen strategis terdapat beberapa tahapan , terdiri atas:
perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi. Setiap tahapan tersebut
memiliki bagian-bagian di dalamnya.
•
Perumusan strategi mencakup: pengembangan visi dan misi organisasi,
identifikasi peluang dan ancaman eksternal terhadap organisasi, identifikasi
kekuatan dan kelemahan internal dalam organisasi, penetapan tujuan jangka
panjang, perumusan atas strategi-strategi alternatif organisasi, pemilihan
strategi yang efektif dalam mencapai tujuan organisasi.
9
•
Penerapan strategi merupakan tahap pelaksanaan atas perumusan strategi,
yang mencakup pengembangan budaya yang suportif terhadap strategi yang
dipilih, penciptaan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan organisasi
dalam pemasaran, pembuatan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan atas
sistem informasi, dan kompensasi kepada karyawan atas pencapaian kinerja
organisasi.
•
Penilaian strategi merupakan langkah akhir setelah proses perumusan strategi
dan penerapan strategi dilakukan. Pada tahapan ini organisasi akan menilai
atau mengevaluasi segala sesuatu yang telah dijalankan. Apakah semua hal
itu berjalan efektif dan mencapai tujuan organisasi yang diharapkan. Dalam
penilaian strategi terdapat tiga aktivitas mendasar, yaitu:
1. Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal organisasi.
2. Pengukuran kinerja,
3. Pengambilan langkah korektif bila strategi tidak berjalan secara
efektif.
10
Perumusan
Penerapan
Pengevaluasian
Strategi
Strategi
Strategi
Sumber: David. (2010), Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat.
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis
2.2 Perumusan Strategis
2.2.1 Visi dan Misi Organisasi
Menutur David (2001) misi merupakan pernyataan sebuah tujuan organisasi
yang dapat menjawab segala gambaran tentang konsumen, produk dan jasa yang
diberikan, pasar yang dituju, teknologi, perhatian akan cara bertahan, berkembang
dan profit organisasi, filosofi organisasi, self-concept, pandangan publik terhadap
organisasi, perhatian terhadap karyawannya.
11
David (2010)
menyebutkan bahwa pernyataan visi dan misi sebuah
organisasi memiliki manfaat. Bart dan Baetz menemukan adanya hubungan positif
antara pernyataan misi dan kinerja operasional. Organisasi harus cermat dan hati-hati
dalam pengembangan misi tertulis sebuah organisasi agar mendapatkan keuntungankeuntungan, seperti:
1. Memastikan kepaduan tujuan dalam sebuah organisasi.
2. Penyediaan landasan dan standar alokasi sumber daya organisasi.
3. Menciptakan iklim organisasi yang terpadu.
4. Menfokuskan individu-individu dalam organisasi
agar searah
dengan tujuan organisasi, dan dapat memberikan partisipasi lebih
jauh didalamnya.
5. Menfasilitasi translasi atas tujuan mernjadi struktur kerja yang
membagikan tugas ke elemen-elemen yang bertanggung jawab
dalam organisasi.
6. Menjelaskan maksud tujuan organisasi sehingga parameter biaya,
waktu, dan kinerja dapat dinilai dan dikontrol.
Arah atau tujuan suatu organisasi biasanya mencakup perencanaan,
pengorganisasian, motivasi dan. Griffin (2004) menyebutkan bahwa secara umum
tujuan organisasi bervariasi berdasarkan tingkat, bidang, dan kerangka waktu tujuan
organisasi tersebut, yang dibedakan menjadi:
a. Tujuan strategis (strategic goal) adalah tujuan yang dirancang oleh dan
untuk
manajemen puncak organisasi tersebut, yang berfokus pada
persoalan yang luas dan umum seperti menggandakan penjualan.
12
b. Tujuan taktis (tactical goal) adalah tujuan yang dirancang oleh dan untuk
manajer tingkat tengah, yang berfokus pada pengoperasionalan segala
macam tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis.
c. Tujuan operational (operational goal) adalah tujuan yang dirancang oleh
dan untuk manajer di tingkatan paling rendah, yang berfokus pada
persoalan jangka pendek yang dihubungkan dengan tujuan taktis.
2.2.2 Analisis Lingkungan
Manajemen yang efektif merupakan suatu kecocokan yang ideal antara
organisasi dengan lingkungannya, dan terus menjaga hubungan tersebut. Dengan
menganalisis perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungan, organisasi dapat
mengetahui karakteristik pesaing dan peluang yang ada, yang kemudian dapat
dimasukkan dalam proses pembuatan manajemen strategi yang efektif. Analisis
lingkungan mencakup dua, yaitu:
2.2.2.1 Analisis Lingkungan Eksternal
David (2010) menjelaskan bahwa dalam melakukan analisis lingkungan
eksternal perusahaan harus terlebih dahulu mengumpulkan informasi mengenai
informasi ekonomi, sosial, budaya, geografis, lingkungan, politik, pemerintahan,
hukum, teknologi, dan kompetitif. Griffin (2004) menyebutkan dalam lingkungan
eksternal ini, terdapat 2 buah bagian, yaitu:
13
2.2.2.1.1 Lingkungan Umum
Mencerminkan
kondisi
dan
peristiwa
yang
berpotensi
untuk
mempengaruhi suatu organisasi dalam banyak cara yang penting. Di mana dalam
lingkungan umum ini terdapat beberapa dimensi, yaitu:
•
Dimensi ekonomi (economic dimensions)
Merupakan suatu lingkungan umum organisasi yang berupa keadaan
kesehatan dan vitalitas keseluruhan sistem ekonomi di mana organiasai
beroperasi.
•
Dimensi teknologi (technological dimensions)
Merupakan suatu lingkungan umum organisasi yang merefleksikan metodemetode yang tersedia untuk mengubah sumber daya menjadi produk atau
jasa.
•
Dimensi sosial budaya (sosialcultural dimensions)
Merupakan suatu lingkungan umum organisasi yang meliputi kebiasaan, adat,
nilai, karakteristik demografis masyarakat di mana organisasi berfungsi.
•
Dimensi politik-hukum (political-legal dimensions)
Merupakan suatu lingkungan umum organisasi yang merupakan aturan-aturan
pemerintah mengenai bisnis dan hubungan umum antara bisnis dengan
pemerintah.
•
Dimensi internasional (international dimensions)
Merupakan suatu lingkungan umum organisasi yang merupakan sejauh mana
suatu organisasi tersebut terlibat dan terpengaruh oleh bisnis di negara lain.
14
2.2.2.1.2 Lingkungan Tugas
Dikarenakan dampak lingkungan umum organisasi tidak jelas, tidak tepat,
dan berjangka panjang, maka sebagian besar organisasi cenderung memusatkan
perhatian mereka kepada lingkungan tugas organisasi mereka. Dalam lingkungan
tugas ini terdapat:
•
Kompetitor (competitors)
Merupakan organisasi lain yang bersaing untuk merebutkan sumber daya, di
mana sumber daya yang paling jelas diperebutkan berupa uang konsumen.
•
Pelanggan (customers)
Siapapun yang membayar uang untuk memperoleh suatu produk atau jasa
yang dihasilkan oleh organisasi.
•
Pemasok (suppliers)
Adalah organisasi yang menyediakan sumber daya bagi organisasi lainnya.
•
Pembuat aturan (regulators)
Adalah elemen dari lingkungan tugas yang bertugas dalam mengendalikan,
mengatur, atauyang memberikan pengaruh kebijakan atas praktek suatu
organisasi.
•
Partner strategis (strategic partners)
Lebih dikenal sekutu organisasi, di mana adanya dua organisasi atau lebih
yang saling bekerja sama.
Analisis lingkungan eksternal biasanya juga dilakukan dengan menggunakan
Model Lima Kekuatan Porter (Porter`s Five Forces Model), dengan menggunakan
model analisis kompetitif ini digunakan secara luas oleh para pelaku industri.
15
Menurut Porter (1997) ada lima kekuatan yang mempengaruhi sebuah organisasi,
yaitu:
1. Persaingan antar perusahaan yang ada
Persaingan antara perusahaan yang telah ada sangatlah tinggi, di mana
keberhasilan ditentukan bagaimana perusahaan tersebut dapat menghasilkan
strategi kompetitif atas strategi yang diterapkan pesaingnya.
2. Potensi masuknya pesaing baru
Dengan masuknya pesaing baru dalam lingkungannya menyebabkan
makin ketatnya persaingan yang sebelumnya telah ada. Disinilah tugas para
penyusun strategi dalam mengidentifikasi perusahaan-perusahaan mana saja
yang berpotensi masuk dalam pasarnya. Ketika pesaing baru memasuki pasar,
maka perusahaan yang telah ada biasanya cenderung untuk menghambat
pesaing baru mereka. Cara ini dapat dilakukan dengan menurunkan harga,
memperpanjang garansi, menambah fitur, atau menawarkan paket-paket
pendanaan.
3. Potensi produk pengganti atau produk subtitusi
Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari produk pengganti ini
biasanya dilakukan oleh pesaing dalam memperluas kapasitas produksi di
samping meningkatkan pertumbuhan profit mereka.
4. Daya tawar pemasok
Daya tawar pemasok dapat mempengaruhi intensitas persaingan yang ada,
bila jumlah pemasok ini sangat banyak, sedikitnya bahan mentah pengganti
16
yang berkualitas bagus, atau ketika biaya untuk peralihan ke bahan mentah
lainnya sangat tinggi.
5. Daya tawar konsumen
Daya tawar konsumen dapat berpengaruh bila konsumen tersebut
membeli barang dalam jumlah sangat besar, di mana daya tawar mereka ini
dapat membuat intensitas persaingan menjadi lebih tinggi.
2.2.2.2 Analisis Internal
Analisis internal sangat mirip dengan caranya seperti dalam melakukan
analisis eksternal, yang membedakannya adalah analisis internal terfokuskan pada
operasional yang dimiliki oleh organisasi. Kegagalam dalam menyadari dan
memahami hubungan antara
hubugngan-hubungan
fungsional bisnis
dapat
menghambat manajemen strategis, dan jumlah hubungan-hubungan yang harus
dikelola tersebut akan makin meningkat dengan tajam seiring dengan ukuran,
keberagaman, penyebaran geografis, dan jumlah produk atau jasa yang ditawarkan
oleh perusahaan. David (2010) menyebutkan analisis internal membutuhkan
pengumpulan dan pemaduan antara berbagai macam infromasi sehingga kekuatan
dan kelemahan penting yang dimiliki organisasi dapat ditentukan, berabgai macam
informasi tersebut seperti: manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi,
penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen, analisis rantai nilai.
17
2.2.2.2.1 Manajemen
Manajemen dapat diartikan sebagai proses koordinasi kegiatan-kegiatan
kerja organisasi sehingga dapat secara efisien dan efektif dalam mengelola
sumber daya dan pencapaian tujuan organisasi (Robbin & Coulter, 2011).
Efesiensi yang merujuk pada menghasilkan ouput sebesar-besarnya dengan
penggunaan sedikit input, dalam hal ini adalah sumber daya yang dimiliki
organisasi. Sedangkan efektifitas merupakan segala kegiatan organisasi yang
dapat membantu dalam pencapaian tujuan organisasi.
Eficiency (Means)
Effectiveness (Ends)
Resource Usage
Goal Attainment
Management Strives For:
Low resources waste (high efficiency)
Sumber: Robbin & Coulter. (2011), Management. New Jersey: Pearson Education
Inc.
Gambar 2.2 Eficiency & Effectiveness
Di dalam manajemen terdapat fungsi pokok yang terbagi dalam lima
aktivitas, yaitu:
18
a. Perencanaan (planning)
Perencanaan berarti menetapkan tujuan organisasi dan menentukan
bagaimana cara terbaik dalam mencapainya (Griffin, 2004). Di dalam
perencanaan terdapat pengambilan keputusan atas serangkaian strategi
alternatif. Proses perencanaan harus melibatkan manajer dan
karyawan dari seluruh bagian organisasi, hal ini dikarenakan
perencanaan akan berhasil bila diterapkan dan dievaluasi bila
didukung
oleh
aktivitas
organisasi,
permotivasian
karyawan,
penempatan staf, dan pengendalian.
b. Pengorganisasian (organizing)
Merupakan penentuan tugas dengan mengelompokkan berbagai
macam aktivitas dan sumber daya, juga hubungan otoritas di dalam
organisasi.
c. Permotivasian (motivating)
Yang dapat diartikan sebagai proses memperngaruhi orang
untuk mencapai tujuan tertentu.
d. Penempatan staf (staffing)
Yang biasa juga disebut dengan manajemen personalia
(personnel management) atau manajemen sumber daya manusia
(human sesource management) yang berperan dalam berbagai
macam aktivitas, seperti: perekrutan karyawan baru, pengujian,
penyeleksian,
pengorientasian,
pelatihan,
pengembangan,
19
pemeliharaan, pengevaluasian, pemberian imbalan (penggajian),
pendisiplinan,
pengangkatan
(promosi),
pentransferan,
penskorsan, dan pemecatan karyawan.
e. Pengendalian (controlling)
Di mana pengendalian (controlling) mencakup berbagai
macam aktivitas yang dilakukan untuk memastikan bahwa operasi
aktual yang sedang dijalankan searah dengan operasi yang telah
direncanakan. Dalam pengendalian (controlling) terdapat empat
langkah dasar, seperti:
1. Penetapan standar kinerja.
2. Penilaian atas kinerja individu dan organisasional.
3. Perbandingan kinerja aktual dengan standar kerja yang
telah direncanakan.
4. Pengambilan langkah-langkah korektif.
2.2.2.2.2 Pemasaran
Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pendefinisian,
pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan
konsumen akan produk dan jasa (David, 2010). Sedangkan menurut Kotler
(2005) pemasaran adalah suatu proses sosial di mana individu dan kelompok
mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptkan,
menawarkan dan secara bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan
pihak lainnya. Suatu organisasi harus dapat mengerti dan berhubungan dekat
dengan para konsumennya, serta mampu menyediakan produk atau jasa yang
20
dapat memenuhi keinginan mereka. David (2010) menyebutkan ada tujuh
fungsi pemasaran (functions of marketing), yaitu:
1. Analisis konsumen (customer analysis)
Berupa pengamatan dan evaluasi akan kebutuhan, hasrat, dan
keinginan konsumen akan suatu produk atau jasa. Untuk mendapatkan
informasi tersebut perusahaan harus melakukan survei, penganalisaan
informasi
konsumen,
pengevaluasian
permosisian
pasar,
pengembangan profil manajemen, dan penentuan strategi segmentasi
pasar yang optimal. Di mana profil konsumen dapat memaparkan
karakteristik
demografis
dari
konsumen
suatu
organisasi.
Pengumpulan informasi mengenai konsumen juga bisa didapatkan
dengan partisipasi dari para pembeli, penjual, distributor, tenaga
penjualan, manajer, penjual grosir, peritel, pemasok, dan kreditor.
2. Penjualan produk atau jasa (selling goods and services)
Penjualan (selling) meliputi banyak aktivitas pemasaran, seperti
iklan,
promosi
penjualan,
publisitas,
penjualan
perorangan,
manajemen tenaga penjualan, hubungan konsumen, dan hubungan
diler. Penjualan produk atau jasa tentu saja sebelumnya terkait akan
perencanaan produk atau jasa itu sendiri, di mana dalam perencanaan
produk atau jasa yang baik harus melalui berbagai macam aktivitas,
seperti:
•
uji pemasaran
•
pemosisian produk dan merek
21
•
pemanfaatan garansi, pengemasan
•
penentuan pilihan produk
•
fitur produk
•
gaya produk dan kualitas produk
•
penghapusan produk lama
•
penyediaan layanan konsumen
Seriap produk yang ditawarkan memiliki tingkatan didalamnya,
menurut Rangkuti (2006) ada lima tingkatan produk yang perlu
diperhatikan, yaitu :
•
Manfaat inti (Core benefit)
Manfaat inti produk merupakan penjelasan dari apa yang dibeli
konsumen. Pembeli bukan hanya sekedar membeli produk tetapi juga
membeli manfaat. Contohnya : hotel, pelanggan membeli istirahat dan
tidur.
•
Produk dasar (Basic product)
Pada tingkatan ini pemasar harus dapat mengubah manfaat inti
tersebut menjadi produk dasar. Contohnya : sebuah hotel mencakup
tempat tidur, kamar mandi, meja tulis.
•
Produk yang diharapkan (Expected product)
Pada tingkatan ketiga ini pemasar harus menyiapkan produk yang
diharapkan, yakni kondisi yang diharapkan oleh pembeli jika mereka
membeli prduk tersebut.
•
Produk Tambahan (Augmented product)
22
Yang berarti adanya tambahan yang diharapkan atau dapat
membedakan dengan produk lainnya. Misalnya dengan adanya
tambahan service/pelayanan setelah pembelian dilakukan.
•
Potensial produk (Potencial product)
Yaitu untuk tingkat akhir merupakan segala perluasan dari
transformasi yang mungkin akan dapat dialami di masa mendatang.
3. Perencanaan produk dan jasa (product and service planning)
Meliputi berbagai berbagai macam aktivitas seperti uji pemasaran,
pemosisian produk dan merek, pemanfaatan garansi, pengemasan,
penentuan pilihan produk, fitur produk, gaya produk, kualitas produk,
penghapusan produk produk lama yang telah ada sebelumnya, dan
pelayanan yang diberikan kepada konsumen.
4. Penetapan harga (pricing)
Dalam penetapan harga ada lima pemangku kepentingan
(stakeholder) yang mempengaruhi penetapan harga (pricing), yaitu:
•
Konsumen
•
Pemerintah
•
Pemasok
•
Distributor
•
Pesaing
23
5. Distribusi (distribution)
Distribusi merupakan suatu proses penyampaian produk atau jasa
dari tangan produsen ke konsumen. Proses distribusi tersebut pada
dasarnya menciptakan faedah (utility) waktu, tempat, dan pengalihan
hak milik. Di dalam distribusi terdapat berbagai macam saluransaluran distribusi. Philip Kotler (1997) mengemukakan bahwa,
“Saluran distribusi adalah serangkaian organisasi yang saling
tergantung dan terlibat dalam proses untuk menjadikan suatu produk
atau jasa siap untuk digunakan atau dikonsumsi”. Sedangkan menurut
Winardi (1989) “Saluran distribusi merupakan suatu kelompok
perantara yang berhubungan erat satu sama lain dan yang
menyalurkan produk-produk kepada pembeli”.
6. Riset Pemasaran (market research)
Adalah proses pengumpulan, pencatatan, dan penganalisaan data
yang sistematis mengenai berbagai persoalan yang terkait dengan
pemasaran produk atau jasa (David, 2010).
7. Analisis peluang (oppurtunity analysis)
Analisis peluang melibatkan penilaian atas biaya, manfaat, dan
resiko terkait pembuatan keputusan pemasaran suatu organisasi.
24
2.2.2.2.3 Keuangan/Akuntansi
Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik dalam
menempatkan posisi kompetitif perusahaan dan daya tariknya bagi para investor
(David, 2010).
Menurut James C VanHorne dalam bukunya Fundamental of Financial
Management (2009), menyebutkan bahwa fungsi keuangan/akuntansi terdiri dari 3
hal, yaitu:
1. Keputusan investasi (investment decision) adalah alokasi dan realokasi
modal dan sumber daya perusahaan untuk berbagai proyek, produk, aset,
dan divisi sebuah organisasi.
2. Keputusan pembiayaan (financing decision) adalah penentuan akan
struktur modal terbaik dan usaha dalam mencermati berbagai macam
metode yang digunakan perusahaan untuk mengumpulkan modal.
3. Keputusan dividen (dividend decision) mencakup pemerhatian akan isuisu yang berhubungan dengan persentase laba yang akan dibayarkan
kepada para pemegang saham perusahaan, stabilitas atas dividen yang
dibayarkan tiap waktu, pembelian kembali atau penerbitan saham
perusahaan.
2.2.2.2.4 Produksi
Produksi (production) secara garis besar diartikan proses mengubah input
menjadi output, di mana input berupa sumber daya dan output adalah produk atau
25
jasa. Menurut R.Schroder dalam bukunya Operations Management (1981) yang
diadaptasi oleh David (2010), terdapat lima fungsi dasar manajemen produksi, yaitu:
1. Proses
Yang merupakan rancangan sistem produksi fisik, di mana terdapat
berbagai macam keputusan spesifik yang mencakup pilihan teknologi,
tata letak fasilitas, analisis alur proses, lokasi fasilitas, perimbangan lini,
pengendalian proses, dan analisis transportasi.
2. Kapasitas
Keputusan kapasitas yang berkaitan dengan penentuan tingkat dari output
optimal dari hasil produksi, di mana meliputi peramalan (forecasting),
perencanaan fasilitas, perencanaan agregat, penjadwalan, perencanaan
kapasitas, dan analisis antrian.
3. Persediaan
Menyangkut pengelolaan atas tingkatan persediaan bahan mentah
produksi, proses pengerjaan, dan barang jadi hasil produksi.
4. Angkatan Kerja
Menyangkut pengelolaan tenaga kerja yang dimiliki oleh perusahaan, Di
mana tenaga kerja tersebut harus dapat terampil dalam melakukan
tugasnya.
5. Kualitas
Menyangkut akan hasil produksi atas produk atau jasa yang dihasilkan
oleh perusahaan. Di mana mencakup proses pengendalian kualitas,
penentuan sampel, pengujian, penjaminan kualitas, dan pengendalian
biaya.
26
2.2.2.2.5 Penelitian dan Pengembangan
Merupakan area operasi analisis yang harus dicermati kekuatan dan
kelemahannya, di mana penelitian dan pengembangan atau sering disebut juga
dengan divisi litbang pada masa sekarang ini mempunyai peranan penting bagi
organisasi dalam menciptkan keunggulan kompetitif. Litbang dalam organisasi
mempunyai dua bentuk dasar (David, 2010), yaitu:
•
Litbang internal, yaitu organisasi yang mempunyai departemen litbangnya
sendiri.
•
Litbang eksternal, yaitu: perusahaan merekrut para peneliti independen atau
lembaga penelitian independen untuk mengembangkan produk-produk
tertentu.
Pendanaan litbang secara umumnya berasal dari:
1. Dari pembiayaan untuk proposal proyek.
2. Penggunaan metode persentase penjualan.
3. Penganggaran yang secara kurang lebih besarnya sama dengan yang
dihabiskan oleh litbang pesaing.
4. Penentuan atas berapa banyaknya produk baru yang berhasil dibutuhkan
untuk perkiraan investasi litbang yang diperlukan oleh perusahaan.
2.2.2.2.6 Sistem Informasi Manajemen
Informasi sangat dibutuhkan oleh semua kegiatan, termasuk dalam
melakukan bisnis. Pada saat ini informasi sangat memberikan pengaruh terhadap
27
kesuksesan sebuah organisasi dalam bersaing, hal ini dikarenakan informasi yang
dikelola oleh perusahaan dapat mempunyai tiga tugas penting, yaitu:
1. Mendukung kegiatan-kegiatan operasional perusahaan.
2. Mendukung pengambilan keputusan manajemen.
3. Mendukung persaingan keuntungan strategis.
2.2.2.2.7 Analisis Mata Rantai
Analisis mata rantai (value chain analysis) mengarah pada proses perusahaan
dalam penentuan biaya terkait aktivitas organisasional mulai dari aktivitas pembelian
bahan baku untuk proses produksi sampai aktivitas pemasaran hasil produksi.
Dengan penggunaan analisis mata rantai, perusahaan dapat mengidentifikasi secara
tepat kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya, bila membandingkan analisis mata
rantai yang dimilikinya dengan perusahaan pesaingnya tersebut.
2.2.3
Strategi Dalam Manajemen Strategis
Setelah organisasi melalui analisa-analisa baik dari visi dan misi organisai,
analisa lingkungan maka perusahaan harus dapat menetukan tujuan jangka
panjangnya dengan mempresentasikan hasil-hasil yang telah didapat tersebut ke
dalam sebuah strategi alternatif tertentu yang harus konsisten karena ini merupakan
tujuan jangka panjang organisasi. Strategi-strategi alternatif tersebut dikelompokkan
menjadi beberapa bagian, yaitu: strategi integrasi, strategi intensif, strategi
diversifikasi, dan strategi defensif (David, 2010).
28
2.2.3.1 Strategi Integrasi
Di mana strategi intergrasi ini dikelompokkan menjadi beberapa bagian,
yaitu:
1. Strategi integrasi ke depan (forward integration)
Berkatitan dengan usaha dalam memperoleh kepemilikan atau pengendalian
yang lebih besar atas distributor atau peritel. Terdapat enam pedoman tentang
kapan integrasi ke depan ini dilakukan sehingga menjadi strategi yang efektif
bagi organisasi (David, 2010), yaitu saat:
•
Ketika distributor bagi organisasi menjadi sangat mahal dan tidak
dapat diandalkan.
•
Ketika keterbatasn akan ketersediaan bahan baku berkualitas yang
dimiliki kepada perusahaan-perusahaan yang melakukan integrasi ke
depan.
•
Ketika sebuah organisasi berkompetisi di tengah lingkungan industri
yang sedang tumbuh.
•
Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produkproduknya.
•
Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi.
•
Ketika distributor dan peritel memiliki margin laba yang sangat
tinggi.
29
2. Strategi Integrasi ke belakang (backward integration)
Merupakan sebuah strategi yang mengupayakan atas kepemilikan atau
kontrol yang lebih besar atas pemasok bahan baku organisasi. Terdapat tujuh
pedoman tentang kapan melakukan integrasi ke belakang (David, 2010),
yaitu:
•
Ketika pemasok menjadi sangat mahal dan tidak dapat diandalkan.
•
Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
•
Ketika organisasi bersaing di tengah lingkungan industri yang sangat
pesat.
•
Ketika organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia yang
dibutuhkan dalam mengelola bisnis pemasok bahan mentahnya
sendiri.
•
Ketika keuntungan dari harga stabil menjadi sangat tinggi.
•
Ketika pemasok bagi organisasi saat ini memiliki margin laba yang
sangat tinggi.
•
Ketika organisasi membutuhkan sumber daya yang dibutuhkan secara
cepat.
3. Strategi horizontal (horizontal integration)
Yaitu strategi yang mengupayakan kepemilikan dan pengendalian kontrol
atas organisasi pesaingnya. Terdapat lima pedoman tentang kapan melakukan
intergrasi horizontal ini (David, 2010), yaitu:
•
Ketika organisasi mempunyai karakteristik menjadi monopolistik di
suatu wilayah tanpa bertentangan dengan peraturan pemerintah.
30
•
Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang
berkembang.
•
Ketika organisasi memiliki modal dan sumber daya yang dibutuhkan
dalam mengelola organisasi yang sedang berekspansi.
•
Ketika
pesaing
organisasi
melemah
dikarenakan
kurangnya
keterampilan manajerial atau kebutuhan akan sumber daya tertentu
yang dimiliki oleh sebuah organisasi.
2.2.3.2 Strategi Intensif
Di mana strategi intensif ini dikelompokkan menjadi beberapa bagian, yaitu:
1. Penetrasi pasar (market penetration)
Adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk
dan jasa yang ada di pasar saat ini agar mencapai pemasaran yang jauh lebih
besar. Terdapat lima pedoman tentang kapan melakukan penetrasi pasar
(David, 2010), yaitu:
•
Ketika kondisi pasar saat ini belum jenuh akan produk dan jasa
tertentu.
•
Ketika tingkat konsumsi konsumen saat ini dapat ditingkatkan secara
signifikan.
•
Ketika pangsa pasar pesaing utama mengalami penurunan, sedangkan
total penjualan industri meningkat.
31
•
Ketika kolerasi antara pengeluaran penjualan dan pemasaran mata
uang yang berlaku di negara berdirinya organisasi secara historis
tinggi.
•
Ketika meningkatnya skala ekonomi dalam memberikan keunggulan
kompetitif besar.
2. Pengembangan pasar (market development)
Di mana meliputi pengenalan produk dan jasa yang ada pada saat ini
kepada wilayah-wilayah geografis yang baru. Terdapat enam pedoman
tentang kapan melakukan pengembangan pasar (David, 2010), yaitu:
•
Ketika saluran-saluran distribusi baru yang dimiliki oleh
organisasi tersedia dan dapat diandalkan, tidak memakan biaya
tinggi, dan mempunyai kualitas yang baik.
•
Ketika organisasi sukses dalam bisnis yang dijalakannya.
•
Ketika organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia yang
dibutuhkan dalam melakukan perluasan operasi.
•
Ketika organisasi saat ini memiliki kapasitas lebih dalam produksi
produk atau jasa.
•
Ketika organisasi cepat berkembang dan mulai mencakup
lingkungan global.
3. Pengembangan produk (product development)
Adalah sebuah strategi yang mengusahakan peningkatan penjualan
melalui perbaikan atau modifikasi atas produk atau jasa yang ada pada
saat ini. Terdapat lima pedoman tentang kapan melakukan pengembangan
produk (David, 2010), yaitu:
32
•
Ketika organisasi memiliki produk-produk yang berhasil pada
tahap kematangan (maturity) dalam siklus produk (product life
cycle), di mana agar menarik minat konsumen untuk mencoba
produk baru.
•
Ketika organisasi berkompetisi di lingkungan industri yang
pertumbuhan teknologinya sangat cepat.
•
Ketika pesaing utama organisasi menawarkan produk yang
mempunyai kualitas lebih baik dan harga yang bagus.
•
Ketika
organisasi
bersaing
dalam
industri
yang
tingkat
pertumbuhannya tinggi.
•
Ketika organisasi saat ini mempunyai kapabilitas dalam penelitian
dan pengembangan yang sangat kuat.
2.2.3.3 Strategi Diversifikasi
Strategi diversifikasi merupakan salah satu strategi alternatif yang
mempunyai dua jenis umum, yaitu:
1. Diversifikasi terkait
Yaitu perusahaan menerapkan suatu strategi yang memunculkan produk
atau jasa baru yang masih terkait atau berhubungan dengan yang telah
ada. Terdapat enam pedoman kapan melakukan diversifikasi terkait
(David, 2010), yaitu:
33
•
Ketika organisasi berkompetisi di sebuah lingkungan industri
yang pertumbuhannya tidak berkembang atau pertumbuhannya
lambat.
•
Ketika dengan menambahkan produk baru yang masih terkait
atau
berhubungan
dapat
secara
signifikan
meningkatkan
penjualan produk saat ini.
•
Ketika produk baru dan masih terkait memiliki harga yang sangat
bersaing.
•
Ketika produk baru dan masih terkait memiliki tingkat penjualan
musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan
yang ada pada saat ini di perusahaan.
•
Ketika produk organisasi saat ini sedang mengalami siklus
penurunan dari siklus hidup produk.
•
Ketika organisasi memiliki manajemen yang kuat.
2. Diversifikasi tak terkait
Yaitu perusahaan menerapkan suatu strategi yang memunculkan produk
atau jasa baru yang tidak terkait atau tidak berhubungan dengan yang
telah ada. Terdapat sepuluh pedoman kapan melakukan diversifikasi
terkait (David, 2010), yaitu:
•
Ketika pendapatan dari produk atau jasa mengalami peningkatan
signifikan dari penambahan produk atau jasa baru yang tidak
terkait.
•
Ketika organisasi bersaing di lingkungan industri yang sangat
kompetitif tapi tidak mengalami pertumbuhan, diindikasikan
34
dengan margin laba dan tingkat pengembalian industri yang
rendah.
•
Ketika saluran distribusi yang dimiliki oleh organisasi saat ini
dapat digunakan dalam memasarkan produk baru kepada
konsumen.
•
Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontraksiklis bila
dibandingkan dengan produk lama yang dimiliki oleh organisasi
saat ini.
•
Ketika industri dasar pada organisasi saat ini mengalami
penurunan dalam penjualan dan laba tahunan.
•
Ketika organisasi memiliki manajerial yang memungkinkan untuk
bersaing di industri baru.
•
Ketika organisasi dapat membeli bisnis yang tidak terkait di mana
menarik secara investasi.
•
Ketika ada sinergi finansial yang terjadi antara perusahaan yang
diakuisisi dan yang mengakuisisi.
•
Ketika kondisi pasar saat ini sudah mencapai titik jenuh pada
produk yang dimiliki oleh organisasi.
•
Ketika aksi antitrust ditujukan pada organisasi yang secara
historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.
35
2.2.3.4 Strategi Difensif
Strategi difensif merupakan strategi alternatif terakhir, di mana perusahaan
dapat melakukan penciutan, divestasi, dan likuidasi.
1. Penciutan (retrenchment)
Organisasi melakukan pengelompokkan ulang dengan cara pengurangan
terhadap biaya dan aset agar organisasi dapat mengatasi penjualan dan laba
yang turun. Terdapat lima pedoman kapan melakukan penciutan (David,
2010), yaitu:
•
Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang sangat
nyata namun organisasi tidak dapat secara konsisten memenuhi
maksud dan tujuan organisasi dari waktu ke waktu.
•
Ketika organisasi menjadi pesaing terlemeah dalam persaingan.
•
Ketika organisasi mengalami ketidakefisienan, pencapaian profit
rendah, semangat karyawan yang rendah, dan tekanan dari para
pemegang saham untuk memperbaiki kondisi organisasi tersebut.
•
Ketika organisasi gagal dalam pemanfaatan peluang eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, memanfaatkan keuntungan atas
kekuatan internal organisasi, dan gagal mengatasi kelemahan internal
dari waktu ke waktu.
•
Ketika organisasi mengalami pertumbuhan yang terlalu cepat yang
sehingga organisasi harus mengambil tindakan reorganisasi internal.
2. Divestasi (divestiture)
Merupakan tindakan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi,
sehingga organisasi mengalami penciutan yang bertujuan untuk mendapatkan
36
modal. Terdapat enam pedoman kapan organisasi melakukan divestasi
(David, 2010), yaitu:
•
Ketika organisasi sedang menjalankan penciutan terhadap organisainya,
dan gagal dalam mencapai perbaikan yang diperlukan.
•
Ketika suatu divisi organisasi membutuhkan membutuhkan sumber daya
yang lebih banyak agar dapat lebih kompetitif dari yang dapat disediakan
oleh oranisasinya.
•
Ketika suatu divisi bagian organisasi mempunyai tanggung jawab atas
kinerja kinerja organisasi yang buruk.
•
Ketika suatu divisi organisasi tidak mampu lagi dalam menyesuaikan diri
dengan bagian organisasi lainnya.
•
Ketika organisasi membutuhkan dana yang sangat besar dan dibutuhkan
dalam waktu yang sangat dekat, di mana organisasi tidak mempunyai cara
lain dalam memperoleh dana tersebut.
•
Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam organisasi.
3. Likuidasi (liquidation)
Merupakan tindakan organisasi di mana menjual seluruh aset-aset yang
dimiliki oleh organisasi secara terpisah-pisah untuk kekayaan berwujudnya.
Terdapat tiga pedoman dalam melakukan likuidasi (David, 2010), yaitu:
•
Ketika organisasi sudah menjalankan strategi penciutan maupun
divestasi tetapi semua cara tersebut tidak berhasil.
•
Ketika organisasi mempunyai jalan terakhir berupa pernyataan bahwa
organisasi tersebut bangkrut.
37
•
Ketika para pemegang saham organisasi dapat meminimalkan
kerugian yang dialami oleh organisasi dengan cara menjual aset
organisasi.
2.3 Analisis dan Pemilihan Strategi
Menurut David (2010) terdapat tiga langkah dalam pemilihan strategi, yaitu:
1. Tahap input (input stage) berisi informasi input dasar yang dibutuhkan dalam
perumusan suatu strategi.
2. Tahap pencocokkan (matching stage) menfokuskan pada penciptaan strategistrategi alternatif berdasarkan faktor-faktor eksternal dan internal utama.
3. Tahap keputusan (decision stage) pada tahap ini strategi-strategi alternatif
yang ada kemudian hanya dipilih satu strategi alternatif terbaik yang akan
dijalankan oleh organisasi.
Tabel 2.1 Tahapan Pengambilan Keputusan
TAHAP 1: TAHAP INPUT
Matrix Evaluasi
Matrix Evaluasi
Matrix Profile
Faktor Internal (IFE)
Fakor Eksternal (EFE)
Persaingan (CPM)
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN
38
Matrix IE
Matrix Strategi Besar
Matriks SWOT
(Internal-External)
(Grand Strategy Matrix)
(Strenghts - Weakness Opportunities - Threat)
TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif
(Quantitative Strategy Planning Matrix - QSPM)
Sumber: David (2010)
2.4 Kajian Pustaka
Pada kajian pustaka terdapat hasil dari penelitian-penelitian terdahulu yang
digunakan sebagai dasar pijakan dalam rangka penyusunan
penelitian
ini.
Berikut hasil-hasil penelitian sebelumnya.
Berdasarkan jurnal oleh Shojaei,Mohammad Reza Nima., Taheri, Saeb.,
Mighani,Mohammad Amin. (2010). “Strategic planning for a food Industry
Equipment manufacturing factory, Using SWOT Analysis, QSPM, and MAUT
Models” ASIAN JOURNAL OF MANAGEMENT RESEARCH. Diakes pada 10
Desember 2012 dari http://www.ipublishing.co.in/ajmrvol1no1/EIJMRS1059.pdf. Di
mana pada penelitian tersebut menyatakan “These results were also confirmed by
QSPM matrix. The strategy of increase in share of international markets gained the
highest score and therefore, became the top priority. In MAUT model, the utility of
the acquired strategies by SWOT analysis, were calculated using four attributes of
cost, time, infra structure, and manager’s preferences. The results were slightly
39
different from what was acquired using QSPM model.” Bahwa penggunaan Matriks
SWOT mempunyai hasil yang berbeda dengan Matriks QSPM dalam strategi
alternatif yang dihasilkan.
Berdasarkan jurnal oleh Nejad, Mahsa Beidokhty., Pouyan, Nina., Shojaee,
Mohammad Reza. “APPLYING TOPSIS AND QSPM METHODS IN FRAMEWORK
SWOT MODEL: CASE STUDY OF THE IRAN’S STOCK MARKET”. Australian
Journal of Business and Management Research Vol.1 No.5 [93-103] | August-2011.
Yang
diakses
pada
18
Desember
2012
dari
http://www.ajbmr.com/articlepdf/ajbmrv01n0511.pdf. Di mana pada penelitian
membahas tentang penggunaan metode Matriks IFE dan EFE, Matriks SWOT, dan
Matriks QSPM dalam mencari strategi atas kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman pada Irans Stock Market. Dan hasil penggunaan metode-metode tersebut
memberikan peningkatan performa pada Irans Stock Market tersebut.
Berdasarkan jurnal oleh Garthinda, Denna., Leo, Aldianto. “BUSINESS
STRATEGY RECOMMENDATION FOR WARUNG LEPAK RESTAURANT USING
QUANTITATIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX (QSPM)”. THE INDONESIAN
JOURNAL OF BUSINESS ADMINISTRATION Vol. 1, No. 3, 2012: 137-145,
jurnal
ini
diakses
pada
18
Desember
http://journal.sbm.itb.ac.id/index.php/IJBA/article/view/286/235.
2012
Di
mana
dari
pada
penelitian tersebut menunjukkan bahwa dengan penggunaan metode Matriks QSPM
dapat memberikan strategi alternatif pada usaha Warung Lepak secara tepat.
40
Berdasarkan jurnal oleh Saghaei, Maryam., Fazayeli, Leila., Shojaee,
Mohammad
Reza.
“STRATEGIC
PLANNING
FOR
A
LUBRICANT
MANUFACTURING COMPANY Using SWOT Analysis, QSPM model (one of the
Top companies of Iranian Oil, Gas and Petrochemical Products Exporters'
Association)”. Australian Journal of Business and Management Research Vol.1
No.10
[18-24]
|
January-2011.
Diakses
pada
20
Desember
2012
dari
http://www.ajbmr.com/articlepdf/AJBMR_20_03c12.pdf. Di mana pada penelitian
tersebut penggunaan metode Matriks SWOT dan Matriks QSPM harus berdasarkan
pendapat pribadi para ahli yang akhirnya dapat membantu perusahaan membuat
keputusan akhir atas strategi perusahaan.
Berdasarkan jurnal oleh Ommani, Ahmad Reza. “Strengths, weaknesses,
Opportunities and Threats (SWOT) Analysis for Farming System Businesses
Management: Case of Wheat Farmers of Shadervan District, Shoushtar Township,
Iran”. African Journal of Business Management Vol. 5(22), pp. 9448-9454, 30
September,
2011.
Diakses
pada
26
Desember
2012
dari
http://www.academicjournals.org/ajbm/PDF/pdf2011/30Sept/Ommani.pdf. Di mana
pada penelitian tersebut Analisis SWOT menunjukkan kerangka kerja untuk
membantu perencana untuk mengidentifikasi strategi untuk mencapai tujuan. Di
mana hasil penelitian pada Distrik Shadervan-Iran tersebut berdasarkan hasil
penelitian tersebut dapat mengidentifikasi strategi yang memiliki peran penting
dalam pengembangan sistem pertanian dan dalam meningkatkan ketahanan pangan
di daerah tersebut.
41
2.5 Kerangka Pemikiran
PD. Harapan Indah
Matriks I-E
Faktor Eksternal
Faktor Internal
Matriks EFE
Matriks IFE
Matriks SWOT
Matriks QSPM
Strategi PD. Harapan
Indah
Matriks Strategi Besar