BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1.
Teori Dasar
2.1.1. Pengertian Performance ( Kinerja )
Menurut TheSage English Dictionary & Thesaurus, WordWeb Dictionary & Thesaurus,
pengertian performance ( kata benda ) adalah
1. Any recognized accomplishment. ( pencapaian atau prestasi yang diakui ).
2. The act of performing; of doing something successfully; using knowledge as
distinguished from merely possessing it. ( tindakan melakukan; khususnya
melakukan sesuatu dengan sukses, berhasil menggunakan pengetahuan yang
membedakannya dari hanya “memiliki”nya).
3. Process or manner of functioning or operating. ( proses atau cara/gaya/sikap
kerja dalam memfungsikan atau mengoperasikan sesuatu ).
Menurut Robin dalam buku Perencanaan Sumber Daya Manusia Untuk Organisasi
Profit yang Kompetitif (Nawawi, 2003 : p65), kinerja adalah jawaban atas pertanyaan
”Hasil apa yang akan dicapai di masa depan setelah seseorang mengerjakan sesuatu”.
Sedangkan menurut Schermerson, Hunt dan Osborn (Nawawi, 2003: p65)
menyatakan kinerja adalah kuantitas dan kualitas pencapaian tugas, baik yang
dilakukan secara individu, kelompok maupun satu organisasi.
9
10
Pengertian kinerja yang dikemukakan menurut Judith Gordon (Nawawi, 2006
: p65) adalah suatu fungsi kemampuan pekerja dalam menerima tujuan pekerjaan,
tingkat pencapaian tujuan dan interaksi antara tujuan dan kemampuan pekerja.
Pengertian ini terlihat sedikit rumit karena mengenali kinerja sebagai fungsi
kemampuan yang dimiliki pekerja dengan tujuan pekerjaan yang akan dilaksanakan.
Menurut ( http://id.wikipedia.org/wiki/Kinerja ) Kinerja adalah sebuah kata
dalam bahasa Indonesia dari kata dasar “kerja” yang menterjemahkan kata dari bahasa
asing prestasi. Bisa pula berarti hasil kerja.
Pengertian kinerja dalam organisasi ( perusahaan ) merupakan jawaban dari berhasil
atau tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan.
Kinerja menurut Mangkunegara (2000,p67) “Kinerja ( prestasi kerja ) adalah hasil
kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.”
Sementara menurut Sulistiyani (2003, p223) “Kinerja seseorang merupakan kombinasi
dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya”.
Menurut Maluyu S.P. Hasibuan (2007,p34) kinerja ( prestasi kerja ) adalah suatu hasil
kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan
kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu.
Menurut ( Kamus Besar Bahasa Indonesia edisi ke III ( Februari 2008 ))
,menyatakan bahwa pengertian kinerja adalah sesuatu yang dicapai, prestasi yang
diperlihatkan, dan kemampuan kerja ( tentang peralatan ). Kinerja adalah
11
pengalihbahasaan dari kata bahasa Inggris “ performance “. Pengukuran ( dalam
artian pengukuran kinerja ) berarti suatu proses atau aktivitas perbandingan objekobjek tertentu dengan memberikan bobot kepada objek tersebut dengan menggunakan
cara - cara tertentu.
Menurut Febryani (2003,p42), Kinerja merupakan hal penting yang harus
dicapai oleh setiap perusahaan dimanapun, karena kinerja merupakan cerminan dari
kemampuan perusahaan dalam mengelola dan mengalokasikan sumber dayanya. Selain
itu tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai
sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan
sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diharapkan.
Menurut Mathis (2002, p78) dalam bukunya Human Resource Management,
menyatakan bahwa “kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak
dilakukan karyawan”.
Menurut Rivai (2004, p309) kinerja adalah perilaku yang nyata yang
ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai
dengan perannya dalam perusahaan.
2.1.2 Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Mathis, Robert L. dan Jackson, John H.(2002,p82), faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja yaitu :
1. Kemampuan mereka ( individual )
2. Motivasi
3. Dukungan yang diterima
12
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan
5. Hubungan mereka dengan organisasi
Berdasarkan pengertian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan
kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja ( output ) individu maupun kelompok dalam
suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang
diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk berprestasi, dan untuk mengetahui
tinggi-rendahnya kinerja seseorang, perlu dilakukan penilaian kinerja.
Menurut Mangkunegara ( 2000, p67-68 ), ia menyatakan bahwa faktor-faktor
yang mempengaruhi kinerja seseorang ialah :
(1) Faktor kemampuan, secara umum kemampuan ini terbagi menjadi 2 yaitu
kemampuan potensi ( IQ – Intelligence Quotient) dan kemampuan reality ( knowledge
dan skill ). Misal : Seorang dosen seharusnya memiliki kedua kemampuan tersebut
agar dapat menyelesaikan jenjang pendidikan formal minimal S2 dan memiliki
kemampuan mengajar dalam mata kuliah ampuannya.
(2) Faktor motivasi, motivasi terbentuk dari sikap karyawan dalam menghadapi situasi
kerja. Misal : Motivasi bagi dosen sangat penting untuk mencapai visi dan misi
institusi pendidikan. Menjadi dosen hendaknya merupakan motivasi yang terbentuk
dari awal ( by plan ), bukan karena keterpaksaan atau kebetulan ( by accident ).
13
Sedangkan menurut Nawawi (2003,p65), faktor yang mempengaruhi kinerja merupakan
gabungan dari tiga faktor, dimana ketiga faktor tersebut meliputi :
PENGETAHUAN
PENGALAMAN
KINERJA
KEPRIBADIAN
Gambar 2.1.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
Sumber : Haradi Nawawi (2003 : p65)
(a) Pengetahuan
Khususnya yang berhubungan dengan pekerjaan yang menjadi tanggung jawab
dalam bekerja. Dalam faktor ini mencakup jenis dan jenjang pendidikan serta
pelatihan yang pernah diikuti di bidangnya.
(b) Pengalaman
Memiliki pengalaman yang tidak sekedar saja melainkan memiliki jumlah waktu
atau lamanya dalam bekerja, tetapi berkenan juga dengan substansi yang dikerjakan
yang jika dilaksanakan dalam waktu yang cukup lama akan meningkatkan
kemampuan dalam mengerjakan suatu bidang tertentu.
14
(c) Kepribadian
Kondisi didalam diri seseorang dalam menghadapi bidang pekerjaannya, sepeti
minat, bakat, kemampuan kerjasama/keterbukaan, ketekunan, kejujuran, motivasi
kerja, dan sikap terhadap pekerjaan.
2.1.3 Pengertian Pengukuran Kinerja
Menurut Kaplan, Young dan Anthony serta Banker sebagaimana dikutip oleh Yuwono
(2002,p23), pengukuran kinerja adalah “ the activity of measuring the performance of
an activity or the entire value chain. “
Dari definisi di atas dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah
tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang
ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan
balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan
titik di mana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas
perencanaan dan pengendalian.
Menurut Anderson dan Clancy (1991) sebagaimana dikutip Yuwono
( 2002,p21 ) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai :
“ feedback from the accountant to management that provides information about how
well the actions represent the plans; it also identifies where managers may need to
make corrections or adjustment in future planning and controlling activities. “
Dalam situasi yang normal seharusnya performance driver yang jitu akan menghasilkan
outcome measures terbaik.
15
Menurut penulis, pengukuran kinerja adalah suatu tindakan untuk mengetahui
seberapa besar kemajuan atau kemunduran dari suatu usaha yang telah dilakukan sesuai
dengan fungsi dan tanggungjawabnya dengan menggunakan seluruh sumber daya yang
tersedia.
2.1.4. Indikator Kinerja
Menurut perusahaan, Indikator kinerja adalah ukuran kuantitatif maupun kualitatif
untuk dapat mengembangkan tingkat pencapaian sasaran dan tujuan organisasi, baik
pada tahap perencanaan, pelaksanaan, maupun tahap setelah kegiatan selesai. Selain itu,
indikator kinerja juga dapat digunakan untuk meyakinkan bahwa kinerja hari demi hari
menunjukan kemajuan dalam rangka menuju sasaran maupun tujuan organisasi yang
bersangkutan.
Menurut
Akdon dalam bukunya “Strategic Management for Educational
Management” (2006,p56) syarat-syarat yang harus di penuhi dalam ukuran kinerja
adalah sebagai berikut :
(a). Spesifik dan jelas untuk menghindari kesulitan integrasi sistem penilaian kinerja
(b). Dapat diukur secara obyektif baik dengan cara kualitatif maupun kuntitatif
(c). Menangani aspek-aspek yang relevan
(d). Fleksibel dan sensitif terhadap perubahan
(e). Efektif dalam arti mudah dicari atau dianalisis.
16
Menurut Vincent Gaspersz (2006, p57), dalam buku ”Perencanaan Strategis
untuk Peningkatan Kinerja”, indikator kinerja secara keseluruhan harus berkaitan
dengan misi, atau sasaran dan tujuan yang akan dicapai. Dengan mengandalkan
kemampuan dalam mengukur hasil dan perbaikan-perbaikan prioritas yang berguna
untuk pelanggan internal dan external stakeholders dan pembuatan kebijakan.
Secara praktis hal ini berarti indikator kinerja dalam melaksanakan pekerjaan
dilingkungan sebuah organisasi atau perusahaan mencakup lima unsur sebagai berikut :
(Nawawi 2001,p65)
(a). Kuantitas hasil kinerja yang dicapai
(b). Kualitas hasil kinerja yang dicapai
(c). Jangka waktu mencapai hasil kinerja tersebut
(d). Kehadiran dan kegiatan selama hadir ditempat kerja
(e). Kemampuan bekerjasama
Berdasarkan uraian-uraian diatas berarti kinerja seseorang dilingkungan suatu
organisasi atau perusahaan dapat dilihat dari dua orientasi, yaitu : (Nawawi 2001,p65)
1.
Orientasi proses yang menyangkut efektifitas dan efesiensi pelaksanaan
pekerjaan dari sudut metode / cara kerja yakni yang mudah/tidak sulit, sedikit
menggunakan tenaga dan pikiran ( ringan ), hemat dan tepat waktu /cepat, hemat
bahan dan rendah biaya ( cost )
17
2.
Orientasi hasil dalam arti dengan proses seperti tersebut diatas dicapai hasil
dengan kriteria produktivitas tinggi baik dari segi kuantitas maupun kualitas
yang sesuai keinginan konsumen. [ namun dalam perusahaan yang penulis teliti,
orientasi lebih kepada proses ]
Pelaksaan pekerjaan
Kegiatan evaluasi
Hasil evaluasi
Pengukuran/penilaian
Umpan balik
Standar pekerjaan
Manajemen kinerja
Data / Informasi
Tentang karyawan
Keputusan-keputusan
mengenai karyawan
Gambar 2.2.
Unsur-Unsur dalam Pengevaluasian Kinerja
Sumber : Haradi Nawawi (2003 : p69)
Dilingkungan sebuah organisasi / perusahaan tiap-tiap dan semua karyawan
perlu dievaluasi kinerjanya untuk mengetahui kontribusinya dalam pencapaian tujuan,
baik tujuan operasioanal maupun tujuan ideal / strategik yang telah ditetapkan. (Nawawi
2003,p69)
Unsur-unsur dalam evaluasi kinerja terdiri dari:
(a). Pelaksanaan pekerjaan oleh pekerja
(b). Kegiatan evaluasi kinerja
18
(c). Hasil evaluasi kinerja
(d). Umpan balik untuk melaksakan manajemen kinerja
(e). Data dan informasi tentang karyawan
(f). Pengukuran/penilaian atau kegiatan evaluasi
Berdasarkan gambar / kinerja diatas berarti evaluasi kinerja meliputi langkah-langkah
atau kegiatan sebagai berikut : (Nawawi 2003,p70)
a.) Pelaksanaan pekerjaan
b.) Karyawan melaksanakan pekerjaannya untuk jangka waktu periode tertentu,
atau lama waktu dalam mengerjakan pekerjaannya dalam masing-masing
bidang.
c.) Menetapkan standart pekerjaan sebagai tolak ukur pelaksanaan pekerjaan yang
efektif atau tidak efektif dan yang berhasil atau gagal.
d.) Melakukan Observasi ( jika mungkin ), monitoring atau pemantauan
pelaksanaan pekerjaan dengan menggunakan metode penilaian yang paling
tepat.
e.) Membandingkan hasil observasi atau monitoring dengan standar pekerjaan
masing-masing. Standar pekerjaan sebagai tolak ukur kinerja seperti dikatakan
diatas harus dipersiapkan sebelum evaluasi kinerja dilakukan, yang cara
membuat dan substansinya masih akan dibahas dalam uraian-uraian berikut.
f.) Hasil evaluasi berupa skala nol / nilai setiap atau satu per satu aspek yang dinilai
merupakan informasi tentang kinerja pekerja / karyawan yang dinilai.
19
g.) Hasil tersebut dipergunakan sebagai umpan balik ( feed back ) yang harus
ditindaklanjuti dengan melaksanakan manajemen kinerja dan untuk membuat
keputusan-keputusan mengenai buruh / karyawan seperti pemberian insentif
berdasarkan prestasi
2.1.5 Persyaratan sistem pengukuran kinerja
Dengan munculnya berbagai paradigma baru di mana bisnis harus digerakkan
oleh customer-focused, menurut Yuwono (2002,p28), suatu sistem pengukuran kinerja
yang efektif, paling tidak harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut :
a)
Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu
sendiri sesuai perspektif pelanggan;
b)
Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang
customer-validated;
c)
Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi
pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif;
d)
Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi
mengenali masalah-masalah yang ada kemungkinan perbaikan.
2.1.6 Manfaat Pengukuran Kinerja
Menurut Lynch dan Cross ( 1993 ) sebagaimana dikutip oleh Yuwono (2002,p29),
manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah sebagai berikut :
a)
Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa
perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam
organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan;
20
b)
Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata-rantai
pelanggan dan pemasok internal;
c)
Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya
pengurangan terhadap pemborosan tersebut ( reduction of waste );
d)
Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret
sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi;
e)
Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi
“ reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut.
2.1.7 Tujuan Pengukuran Kinerja
Berdasarkan tulisan dalam www.duniaesai.com/ekonomi/eko32.htm, tujuan
utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personil dalam mencapai sasaran
organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya,
sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak
semestinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya
diinginkan. Dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh dasar
yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang
disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara
keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada
masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien.
21
2.1.8 Standar kinerja
Standar kinerja adalah ukuran tingkat kinerja yang diharapkan dan yang telah
ditentukan dan yang dinyatakan dalam suatu pernyataan kuantitatif (Mulyadi,
2001,p154). Penetapan standar kinerja dapat bersumber dari peraturan dan perundangundangan yang berlaku dan keputusan manajemen serta pendapat para ahli, atau atas
dasar pengalaman dari pekerjaan yang sama pada tahun-tahun sebelumnya.
Menurut Akdon, persyaratan standar kinerja yang baik adalah : (Akdon, 2006,p170)
•
Attainable, dapat dicapai dalam kondisi yang ada.
•
Economic atau ekonomis.
•
Applicable, mudah diterapkan.
•
Understandable mudah dimengarti.
•
Measureable, dapat diukur dgn presisi
•
Stabil, dalam kurun waktu yang cukup lama
•
Adapted,dapat diadaptasi dalam berbagai keadaan
•
Legitimate, didukung dengan ketentuan yang berlaku
•
Focus, dikhususkan bagi pelanggan.
•
Accepted,dapat diterima sebagai suatu ukuran yang membandingkan oleh
pihak yang terkait.
2.1.9 Atribut Pengukur Kinerja
22
Tabel 2.1.
Berbagai Atribut Pengukur Kinerja yang Baik
BERBAGAI ATRIBUT TOLOK UKUR KINERJA YANG BAIK
Secara umum, suatu sistem pengukuran yang baik harus terdiri dari sekumpulan tolok ukur yang
mengkombinasikan antara matriks keuangan dan non-keuangan dengan 24 atribut berikut:
Realistik;
1. Mendukung dan konsisten dengan 15.
Berhubungan dengan faktor-faktor yang
tujuan, tindakan, budaya, dan faktor- 16.
berhubungan dan membuat sebuah perbedaan;
faktor kunci keberhasilan perusahaan;
17.
Terhubung dengan aktivitas sehingga
2. Relevan dan mendukung strategi;
hubungan yang jelas terlihat antara sebab dan
3. Sederhana untuk diimplementasikan;
akibat;
4. Tidak kompleks ( sederhana );
18.
Difokuskan lebih pada pengelolaan sumber
5. Digerakkan oleh pelanggan;
daya, ketimbang biaya yang sederhana;
6. Integral dengan seluruh fungsi dalam
19.
Dimanfaatkan untuk memberi “ real-time
organisasi;
feedback “ ;
7. Sesuai dengan keseluruhan tingkatan
20.
Digunakan untuk memberi “ action oriented
organisasi;
feedback “ ;
8. Sesuai dengan lingkungan eksternal;
Jika diperlukan, suatu tolok ukur bisa
9. Mendorong kerjasama dalam organisasi 21.
ditambahkan lintas fungsional dan lintas level
baik secara horizontal maupun vertikal;
manajemen;
10. Hasil
pengukurannya
dapat
22.
Mendukung bagi pembelajaran individu dan
dipertanggungjawabkan;
organisasi;
11. Jika memungkinkan, dikembangkan
Mendorong perbaikan secara kontinyu dan
dengan menggabungkan pendekatan 23.
tiada henti;
top-down dan bottom-up ;
12. Dikomunikasikan ke seluruh bagian 24.
Secara kontinyu dinilai relevansinya terhadap
yang relevan dalam organisasi;
23 atribut diatas dan dibuang jika kegunaannya
13. Dapat dipahami;
hilang atau ada tolok ukur yang baru atau lebih
14. Disepakati bersama;
relevan ditemukan.
Jika suatu sistem tolok ukur organisasi jauh dari karakteristik atau atribut di atas maka saatnya untuk
menguji kembali kegunaan tolok ukur kinerja yang ada dan mencari tolok ukur yang baru.
Sumber : Yuwono ( 2002, p30 )
2.2
Pengertian Measures, Measurement, Measuring, Value
Menurut TheSage English Dictionary & Thesaurus, WordWeb Dictionary &
Thesaurus, Measures ( kata benda / kata kerja ) adalah
23
·
How much there is or how many there are of something that you can quantify.
( Seberapa banyak sesuatu yang dapat kita ‘angka’ kan )
·
Any maneuver made as part of progress toward a goal. ( Manuver dalam
bentuk apapun yang dibuat sebagai bagian pertumbuhan dari sasaran )
·
A basis for comparison ; a reference point against which other things can be
evaluated. ( Suatu dasar untuk perbandingan )
Measurement, Measuring ( kata benda / kata kerja ) adalah
·
The act or process of assigning numbers to phenomena according to a rule.
( Tindakan atau proses memasukkan angka pada fenomena menurut suatu
aturan ).
Menurut ISO 9000’2000, Measurement adalah the assignment of numbers to
the characteristics of an entity. ( pemberian ‘angka’ pada karakteristik suatu
entitas ).
Measurement capability adalah the ability of a measuring system to measure
true values to the accuracy and precision required. ( kemampuan pengukuran
sistem untuk mengukur values sebenarnya sesuai dengan akurasi dan
ketepatan yang dibutuhkan.
Menurut TheSage English Dictionary & Thesaurus, WordWeb Dictionary &
Thesaurus, Value ( kata benda ) adalah :
24
·
The quality ( positive or negative ) that renders something desirable or valuable
[ Kualitas ( baik positif atau negatif ) yang membuat sesuatu menjadi berharga
atau bernilai ]
·
A numerical quantity measured or assigned or computed [ Sebuah kuantitas
numerik ( angka ) yang diukur atau diberikan atau dihitung ]
-
The amount (of money or goods or services) that is considered to be a fair
equivalent for something else [ Sejumlah ( uang atau barang atau jasa ) yang
dianggap adil ( sebanding nilainya ) dipertukarkan sesuatu yang lain.
2.2.1
Values menurut ISO 9000’2000 [ An A-Z Guide ]
Dalam konteks manajemen, values adalah prinsip-prinsip atau kepercayaan yang akan
membimbing / memimpin perusahaan dalam memenuhi tujuannya ( mencapai sasaran,
menyelesaikan misinya dan mencapai visinya ). Values adalah hal yang penting bagi
perusahaan.
2.2.2
Persyaratan dan Rekomendasi ISO 9000
Klausa 5.1.1. dari ISO 9004 menyarankan bahwa pihak manajemen puncak seharusnya
mempertimbangkan tindakan seperti mengkomunikasikan arah perusahaan dan values
menyangkut sistem manajemen kualitas.
2.2.3
Aplikasi Value dalam ISO 9000
25
Perusahaan mengadopsi values tertentu dan bukan yang lain tergantung dari visinya.
Values adalah kunci manajemen yang efektif. Values adalah inti dari setiap keputusan,
setiap tindakan dan perilaku dari orang di perusahaan dan bagaimana hubungan internal
dan eksternal dikelola. Values mencirikan budaya dari perusahaan. Values dapat
diekspresikan sebagai prinsip, kepercayaan atau kebijakan, namun tidak semua prinsip
dan kebijakan adalah pernyataan value. Untuk mencapai sukses, perusahaan perlu untuk
memiliki sekelompok values yang dibagi bersama.Values seharusnya tidak dikorbankan
untuk mencapai sasaran atau menyelesaikan suatu misi. Tindakan seperti itu
mengirimkan sinyal bahwa ‘tidak apa-apa’ melanggar aturan. Dalam jangka-panjang,
tindakan itu dapat menyebar ( endemik ) dan bersifat seperti penyakit yang menyebar
diseluruh perusahaan dan menyebabkan kejatuhan perusahaan.
Prinsip manajemen kualitas di ISO 9000 dapat dilihat sebagai sekelompok
values. Values lainnya mungkin mencakup :
·
Kejujuran, integritas, kepercayaan, tanggung jawab, respek ( rasa hormat ) dan
kesetiaan ( loyalti )
·
Relasi ( hubungan ), privasi, keterbukaan, kontribusi individual.
·
Kebebasan, kerahasiaan dan keamanan finansial, kehidupan, lingkungan dan
kesetaraan.
·
Keanekaragaman, inovasi, pertumbuhan dan tingkat persaingan.
Hal-hal ini adalah values positif namun terdapat values negatif yang sama bergantung
pada sudut pandang orang yang bersangkutan. Rasa takut, tegang, tekanan, sikap
26
bermuka-dua, keseragaman, eksploitasi, kerahasiaan dan diskriminasi mungkin adalah
values yang tepat untuk beberapa perusahaan mencapai visi mereka.
2.3.Teori Manajemen
2.3.1. Definisi mendetail mengenai Balanced Scorecard
Menurut Morse, Davis, dan Hartgraves (2002,p2) dari sudut pandang ilmu
Manajemen, Balanced Scorecard is a performance measurement system that includes
financial and operational measures which are related to the organizational goals. The
basic premise is to establish a set of indicators that can be used to monitor performance
progress and then compare the goals that are established with the results. ( Sebuah
sistem pengukuran kinerja yang melibatkan ukuran operasional dan finansial, yang
berhubungan dengan tujuan perusahaan. Dasar pemikirannya adalah membangun
sejumlah indicator yang dapat digunakan untuk memonitor perkembangan kinerja dan
kemudian membandingkannya dengan tujuan / sasaran yang sudah dibuat dengan hasil ).
Menurut Mowen (2003, p15) dari sudut pandang ilmu Akuntansi, Balanced Scorecard
( strategic-based responsibility accounting system ) is a responsibility accounting
system objectives and measures for four different perspective : the financial perspective,
the customer perspective, the internal process perspective, and the learning and growth
( infrastructure ) perspective. ( Sebuah sistem Akuntansi penjabaran tanggung jawab
yang berbasiskan strategis dan memiliki empat perspektif sebagai alat ukur : ukuran
financial, ukuran pelanggan, ukuran proses internal dan ukuran pertumbuhan dan
pembelajaran )
27
Menurut Hilton, Maher dan Selto, sebagaimana dikutip oleh Tunggal (2002, p2)
Balanced Scorecard is a causal model of lead and lag indicators of performance that
demonstrate how changes in one operation cause are balanced by changes in others.
( Sebuah model kausal dari indikator pendorong dan indikator penghambat kinerja yang
mendemonstrasikan
bagaimana
perubahan
dalam
satu
kausal
operasional
diseimbangkan oleh perubahan di bagian lainnya )
Menurut Atkinson, Banker, Kaplan and Young, sebagaimana dikutip oleh
Tunggal (2002,p3), Balanced Scorecard is a set of performance target and an approach
to performance measurement that stresses meeting all the organization’s objectives
relating to both its primary and secondary objectives—hence the balance. ( Sebuah
kumpulan target kinerja dan pendekatan terhadap pengukuran kinerja yang menekankan
pada memenuhi seluruh tujuan/sasaran perusahaan yang berkaitan baik tujuan / sasaran
primer ( primary ) maupun sekunder ( secondary ) ).
Menurut Robert Simon, sebagaimana dikutip oleh Tunggal (2002,p3) Balanced
Scorecard is the multiple, linked objectives that companies must achieve to compete
based on capabilities and innovation, not just tangible physical assets. It translates
mission and strategy into objectives and measures. ( Sasaran-sasaran yang saling
terhubung, dan lebih dari satu ( banyak ) yang mana perusahaan harus capai untuk
berkompetisi berdasarkan kemampuan dan inovasi, tidak hanya berdasarkan aset fisik
berwujud )
Menurut Garison & Noreen, sebagaimana dikutip Tunggal (2002,p3), Balanced
Scorecard consists of an integrated set of performance measures that are derived from
28
the company’s strategy through-out the organization.( Balanced Scorecard terdiri dari
sekumpulan ukuran kinerja yang saling terintegrasi yang diambil dari strategi
perusahaan baik dari dalam hingga luar organisasi )
Menurut Horgren; Sundem, dan Stratton, sebagaimana dikutip Tunggal
(2002,p3), Balanced Scorecard is a performance measurement and reporting system
that strikes a balance between financial and operating measures, links performance to
rewards, and give explicit recognition to the diversity of organizational goals. ( Sebuah
sistem pelaporan dan pengukuran kinerja yang mendorong penyeimbangan antara
ukuran operasi dan financial, menghubungkan kinerja dengan penghargaan, dan
memberikan pengakuan secara jelas terhadap perbedaan-perbedaan tujuan-tujuan
organisasional perusahaan )
Menurut Edward J. Blocker, Kung A Chen dan Thomas W. Lin sebagaimana
dikutip Tunggal (2002,p3), Balanced Scorecard is an Accounting report that include the
firm critical success factors in four area : ( 1 ) Financial performance, ( 2 ) Customer
satisfaction, ( 3 ) Internal business process, and ( 4 ) Innovation and learning. [ Sebuah
laporan akuntansi yang mengikutkan berbagai faktor sukses utama perusahaan kedalam
empat area : (1) Kinerja financial, (2) Kepuasan pelanggan, (3) Proses bisnis internal,
(4) Inovasi dan pembelajaran ]
Menurut Yuwono (2002,p6) , Balanced Scorecard ( BSC ) bukanlah hal yang
mudah untuk didefinisikan. Karena luasnya area implementasi BSC dalam konsep bisnis,
maka suatu definisi kadang kala terasa sempit dibandingkan dengan fungsi BSC yang
sesungguhnya.
Kata benda “ Score “
(Olve,dkk.,1999) merujuk pada makna:
“ Penghargaan atas poin-poin yang dihasilkan ( seperti dalam permainan )”. Dalam
29
konteks sebagai kata kerja, “ Score “ berarti “ memberi angka “. Dengan makna yang
lebih bebas, Scorecard ( juga ) berarti suatu kesadaran ( bersama ) di mana segala
sesuatu perlu diukur. Pengukuran menjadi suatu hal yang vital sebelum kita melakukan
evaluasi atau pengendalian terhadap suatu object. Object di sini bisa berarti suatu entitas
bisnis, organisasi, korporat, divisi, unit, tim, atau bahkan individu. Sesuatu yang ingin
kita kendalikan atau kita evaluasi perlu diukur. Jika suatu entitas bisnis perlu
dikendalikan, maka diperlukan tolok ukurnya. Jadi, ketika kita bicara tentang Balanced
Scorecard, di mana terdapat tambahan kata “ Balanced “ di depan kata “ Score
“ tersebut harus mencerminkan keseimbangan antara sekian banyak elemen penting
dalam kinerja.
Dengan demikian, Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen,
pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat
memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance ( kinerja ) bisnis.
Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu
Perspektif Keuangan, Pelanggan, Proses Bisnis Internal serta Proses Pembelajaran dan
Pertumbuhan. Melalui mekanisme sebab akibat ( cause and effect ), Perspektif
keuangan menjadi tolok ukur utama yang dijelaskan oleh tolok ukur operasional pada
tiga perspektif lainnya sebagai driver ( lead indicators ). ( Namun dalam pendekatan
yang berbeda, pengukuran dapat dilakukan dari segi terbawah yaitu, growth & learning
perspective sebagai lead indicator dimana lebih menekankan pada management by
process ).
2.3.2. Sejarah dan Dasar tentang Balanced Scorecard
30
Balanced scorecard adalah sistem manajemen dan perencanaan strategis yang
digunakan secara luas di industri dan bisnis, pemerintahan, dan organisasi nonprofit
seluruh dunia untuk mengarahkan aktivitas bisnis agar sejalan dengan visi dan strategi
perusahaan, meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan memonitor kinerja
perusahaan terhadap sasaran strategis. Pertama kali diperkenalkan oleh Drs.Robert
Kaplan ( Harvard Business School ) dan David Norton yang menyumbang kerangka
kerja pengukuran kinerja yang menambahkan ukuran kinerja non-finansial strategis
terhadap ukuran finansial tradisional untuk memberikan manajer dan eksekutif
perusahaan sebuah pandangan yang lebih ‘seimbang’ terhadap kinerja perusahaan.
Sementara frase Balanced Scorecard dicetuskan di awal tahun 1990-an, akar dari jenis
pendekatan menggunakan Balanced Scorecard ini dalam, dan mengikutkan hasil karya
awal dari perusahaan General Electric dalam pelaporan pengukuran kinerja di sekitar
tahun 1950 dan karya dari seorang insinyur proses Perancis ( yang menciptakan Tableau
de Bord – secara literal, sebuah “dashboard” ukuran kinerja ) di awal abad ke 20.
Balanced scorecard telah berevolusi dari penggunaan awalnya sebagai sebuah kerangka
kerja pengukuran kinerja yang sederhana menjadi sebuah sistem manajemen dan
perencanaan strategis yang lengkap. Balanced scorecard yang “baru” mengubah
rencana strategis perusahaan dari sebuah dokumen menarik namun pasif menjadi sebuah
“barisan perintah” bagi perusahaan dalam basis harian. Balanced scorecard yang baru
memberikan sebuah kerangka kerja yang tidak hanya menyediakan pengukuran kinerja,
namun menolong para perencana mengidentifikasi apa yang seharusnya dilakukan dan
diukur. Balanced scorecard juga memungkinkan para eksekutif untuk benar-benar
mengeksekusi strategi mereka.
31
Pendekatan baru terhadap manajemen strategis ini pertama kali didetailkan pada
sejumlah artikel dan buku oleh Drs.Kaplan dan Norton. Menyadari beberapa kelemahan
dan kesamaran pada pendekatan manajemen sebelumnya, pendekatan Balanced
Scorecard memberikan sebuah resep yang jelas tentang apa yang perusahaan
seharusnya ukur dengan tujuan untuk me’nyeimbang’kan perspektif financial.Balanced
Scorecard adalah sebuah sistem manajemen ( bukan hanya sebuah sistem manajemen )
yang memungkinkan perusahaan untuk memperjelas visi dan strategi mereka dan
menerjemahkannya menjadi tindakan. Balanced Scorecard memberikan umpan balik
baik terhadap proses bisnis internal dan outcome eksternal dengan tujuan untuk
meningkatkan kinerja dan hasil strategis secara kontinyu. Sesudah dilaksanakan dengan
penuh, Balanced Scorecard mengubah rencana strategis dari sebuah latihan akademis
menjadi pusat syaraf dari sebuah perusahaan.
Kaplan dan Norton menjelaskan inovasi dari Balanced Scorecard sebagai berikut :
“Balanced Scorecard mempertahankan ukuran finansial tradisional. Namun ukuran
finansial menyatakan cerita dari peristiwa-peristiwa di masa lalu, sebuah cerita
memadai mengenai perusahaan jaman industri yang mana kemampuan investasi jangkapanjang dan relasi pelanggan tidaklah penting untuk kesuksesan. Ukuran-ukuran
finansial ini tidaklah cukup, namun, untuk memandu dan mengevaluasi perjalanan yang
mana perusahaan jaman informasi harus menciptakan nilai masa depan melalui investasi
dalam pelanggan, pemasok, karyawan, proses, teknologi dan inovasi.
32
Gambar 2.3.
Gambaran Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard
Diadaptasi dari The Balanced Scorecard oleh Kaplan & Norton
Berdasarkan http://www.netmba.com/accounting/mgmt/balanced-scorecard / Balanced
Scorecard yang dipublikasikan oleh Robert Kaplan dan David Norton, Balanced
Scorecard ditujukan untuk mengukur kinerja perusahaan terkini dalam istilah finansial,
Balanced Scorecard mengevaluasi usaha perusahaan untuk peningkatan masa depan
menggunakan metriks proses bisnis internal, customer, dan pembelajaran serta
pertumbuhan. Istilah “Scorecard” menekankan ukuran kinerja yang dikuantifikasi [ di
‘angka’ kan dan “Balanced” menekankan bahwa sistem ini seimbang dalam hal :
-
Short-term objectives dan long-term objectives ( Tujuan/Sasaran jangka pendek
dan Tujuan/Sasaran jangka panjang )
33
-
Financial Measures dan Non-Financial Measures ( Ukuran Finansial dan
Ukuran Non-Finansial )
-
Lagging Indicators dan Leading Indicators ( Indikator Penghambat dan
Indikator Pendorong )
-
Perspektif Internal Performance dan External Performance ( Perspektif
Kinerja Internal dan Kinerja Eksternal )
( Penjelasan mendetail komponen-komponen Balanced Scorecard )
2.3.3. Pengertian dan Penjelasan Visi
Menurut The Sage’s English Dictionary and Thesaurus, dan Wordweb
Dictionary and Thesaurus, Vision ( kata benda ) adalah :
-
A vivid mental image ( Sebuah gambaran mental yang gamblang dan hidup )
-
The ability to see; the visual faculty ( Kemampuan untuk melihat, dalam bidang
visual )
-
The perceptual experience of seeing ( Pengalaman persepsi dalam melihat )
-
The formation of a mental image of something that is not perceived as real and
is not present to the senses ( Bentuk atau susunan dari gambaran mental
mengenai sesuatu yang dirasakan seperti nyata dan tidak ada dalam indra )
Kesimpulannya, Visi adalah suatu gambaran mental, yang biasanya dalam bentuk
penglihatan atau pengalaman persepsi yang dirasakan seperti nyata namun masih
dapat ditangkap oleh indera, khususnya oleh indera penglihatan
34
Dalam dunia bisnis, visi adalah sebuah pencitraan atau gambaran konseptual
mengenai masa depan yang diinginkan. Visi, dalam pengertian lainnya, juga
menggambarkan perusahaan akan menjadi apa di masa depan. Visi bersifat sederhana,
menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan yang praktis dan realistik, serta
sebaiknya ditulis dalam kalimat yang singkat, padat, dan jelas.
Gambar 2.4.
Gambaran Visi ( a shared picture of the future )
Sumber : Kaplan dan Norton ( 2006 )
Contoh visi adalah seperti yang penulis lakukan dalam studi kasus di PT.Kalbe
Morinaga Indonesia : “To become an Excellent Toll Manufacturing in Indonesia,
prioritized for Morinaga Products”.
Visi perlu untuk diperinci dalam berbagai perspektif Balanced Scorecard.
Misalnya, dalam perspektif finansial : “ Memberikan nilai lebih ( added-value ) jangka
panjang secara konsisten kepada para pemegang kepentingan perusahaan termasuk
35
didalamnya
pemegang
saham.
Dalam
perspektif
proses
internal
misalnya,
“ Meningkatkan nilai pelanggan melalui proses pengenalan pelanggan, peningkatan
kepuasan pelanggan, dan memperlancar ( mengefisienkan ) proses bisnis perusahaan ”
2.3.4. Pengertian dan Penjelasan Misi
Menurut The Sage’s English Dictionary and Thesaurus, dan Wordweb
Dictionary and Thesaurus, Mission ( kata benda ) adalah :
-
An operation that is assigned by a higher headquarters ( Operasi yang
ditugaskan oleh markas besar [ pusat ] yang memiliki kedudukan lebih tinggi )
-
A special assignment that is given to a person or group ( Tugas spesial / khusus
yang diberikan ke seseorang atau kelompok )
-
A group of representatives or delegates ( sekelompok perwakilan atau delegasi )
Kesimpulannya, Misi adalah penugasan untuk dijalankan yang diatur oleh pihak
yang memiliki posisi lebih tinggi, atau yang dibuat pribadi, dan diwakili atau
didelegasikan oleh kelompok tertentu ( jika dalam suatu organisasi ).
Misi menerjemahkan visi perusahaan dan memiliki peran penting dalam
mencapai tujuan dan sasaran perusahaan. Misi memberikan arahan sekaligus batasan
proses pencapaian tujuan perusahaan. Dengan demikian, pemilik dan pihak manajemen
harus berusaha mencapai mis sesuai dengan karakteristik perusahaan.
36
Misi perusahaan harus dibuat transparan dan jelas terutama bagi para pemegang
kepentingan ( stakeholders ), pemilik, pihak manajemen, karyawan, dan juga pihakpihak yang berhubungan dengan perusahaan, seperti : pelanggan, pemasok, kreditur,
pemerintah, dan masyarakat sekitar.
Misi perusahaan memperjelas visi perusahaan, dan terjadi spesifikasi karakter,
memberikan keunggulan dan keunikan perusahaan yang membedakan perusahaan
tersebut dengan perusahaan pesaing dan memberikan manfaat bagi perusahaan yang
bersangkutan. Contoh misi : “ To provide Excellent Services to Our Customer to
Become and Remain Market Leaders ”
2.3.5. Tujuan Perusahaan
Menurut The Sage’s English Dictionary and Thesaurus, dan Wordweb
Dictionary and Thesaurus, objectives ( kata benda ) adalah :
-
The goal intended to be attained ( and which is believed to be attainable )
( Sasaran yang ditujukan untuk dicapai ( dan yang mana dipercaya dapat diraih
atau dicapai )
-
Something toward which effort is directed ( aim, goal, or end of action )
( Sesuatu yang mana suatu usaha ditujukan untuk kepada )
Kesimpulannya, Tujuan adalah Suatu sasaran yang ditujukan dan direncanakan
untuk dicapai dan untuk mencapainya membutuhkan usaha serta dipercaya masih
dapat diraih atau dicapai.
37
Menurut Mulyadi, Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel (2007,p.174),
tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh perusahaan.
Tujuan menunjukkan arah menyeluruh yang akan dituju oleh perusahaan, seperti
meningkatkan pendapatan dari penjualan atau laba, mempertahankan dan melindungi
pangsa pasar, mendiversifikasi atau meningkatkan kualitas. Tujuan merupakan
penjabaran visi perusahaan.
2.3.6. Strategi Perusahaan
Menurut The Sage’s English Dictionary and Thesaurus, dan Wordweb
Dictionary and Thesaurus, strategy ( kata kerja / kata benda ) adalah :
-
An elaborate and systematic plan of action ( Sebuah rencana tindakan yang
sistematis dan terperinci )
-
The branch of military science dealing with military command and the planning
and conduct of a war. ( Cabang dari pengetahuan militer yang berhubungan
dengan komando militer dan perencanaan serta tingkah laku berperang ).
Kesimpulannya, Strategi adalah rencana suatu tindakan yang sistematis dan
terperinci ( mendetail )
Strategi perusahaan adalah kesatuan rencana perusahaan yang menyeluruh,
komprehensif, dan terpadu yang digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Manajemen strategi adalah suatu ( kumpulan ) tindakan manajerial yang mencoba
38
untuk mengembangkan potensi perusahaan dalam mengeksploitasi peluang yang
muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Intinya, perusahaan
berusaha untuk meminimalkan kekurangan dan kelemahan yang dimiliki dan berusaha
melakukan adaptasi dengan lingkungan mikro dan makro sekitar, memaksimalkan
kelebihan dan keuntungan lebih yang dimiliki perusahaan, dan memperkecil dampak
negatif yang disebabkan oleh ancaman perusahaan lain.
Pentingnya Strategi dalam penerapan Balanced Scorecard seperti yang
dikemukakan dalam pernyataan Stephen R.Covey dalam Jurnal Balanced Scorecard
Institute, 2008 yaitu : “ Para pegawai dan manajernya bekerja sangat keras untuk
memastikan bahwa hal-hal dan pekerjaan dikerjakan dengan benar, sehingga
mereka sangat jarang memiliki waktu untuk memastikan apakah mereka melakukan
hal dan pekerjaan yang benar.”
Berikut adalah contoh gambaran keseluruhannya :
39
Misi
Mengapa Kita Ada ?
Nilai
Apa yang penting bagi Kita ?
Visi
Akan Menjadi apakah Kita ?
Strategi
Rencana Game Plan Kita
Strategy map
Menerjemahkan Strategi
Balanced Scorecard
Ukuran dan Fokus
Target dan Inisiatif
Apa yang Kita Perlu Lakukan
Tujuan Pribadi
Apa yang Aku Perlu Lakukan ?
Strategic Outcomes [ Hasil Strategis ]
Satisfied
Shareholder
Delighted
Customer
Efficient &
Effective
Process
Motivated &
Prepared
Workforce
Gambar 2.5
Gambaran Proses Penciptaan Value ( Nilai ) dalam Perusahaan
Sumber : Balanced Scorecard Journal Institute (Covey,2008).
40
2.3.7. Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi dan Strategi
Perusahaan
Sistem pengukuran kinerja harus dapat memotivasi para manajer dan karyawan
agar dapat mengimplementasi strategi unit bisnisnya. Perusahaan yang dapat
menerjemahkan strateginya ke dalam sistem pengukuran akan memiliki kemampuan
yang lebih baik dalam menjalankan strategi tersebut, sebab mereka telah
mengkomunikasikan tujuan dan targetnya kepada para pegawai. Komunikasi ini akan
memfokuskan mereka pada pemicu-pemicu kritis, memungkinkan mereka untuk
mengarahkan investasi, inisiatif, dan tindakan-tindakan dengan menyempurnakan
tujuan-tujuan strategis.
Kaplan dan Norton juga mengemukakan tiga prinsip yang memungkinkan Balanced
Scorecard organisasi terhubung dengan strategi yaitu:
a. Cause and effect relationships
Prinsip ini sangat penting bagi BSC karena prinsip inilah yang membedakan BSC
dengan konsep-konsep yang lain. Dengan prinsip ini, BSC mampu menjabarkan tujuan
dan pengukuran masing-masing perspektif dengan baik dalam satu kesatuan yang padu.
Menurut Kaplan dan Norton, hubungan cause dan effect, yaitu suatu hubungan yang
dapat diekspresikan melalui kaitan antara pernyataan if-then. Pengembangan BSC yang
baik harus dapat menjelaskan rangkaian cerita dari seluruh Strategic Business Unit
( SBU ) dalam hubungan cause dan effect. Melalui model hubungan cause dan effect
ini pula, suatu strategi dapat dianimasikan dan dikritisi bersama, baik sebelum, selama
41
dan sesudah dieksekusi. Pengujian terhadap sekumpulan scorecard dapat dilakukan
dengan mudah karena tiap relasi dan hubungan kausalitas dapat diuji secara rinci.
b. Performance Drivers
Sebuah BSC yang baik harus memiliki bauran hasil ( lagging indicators ) yang
memadai dan pemicu kinerja ( leading indicators ) yang digunakan oleh SBU.
Outcomes ( lagging indicators ) mencerminkan tujuan umum dari berbagai strategi
yang dimiliki oleh kebanyakan perusahaan, seperti profitability, market share,
customer
satisfaction,
customer
retention,
dan
employee
skills.
Sedangkan
performance drivers ( leading indicators ) mencerminkan keunikan strategi unit bisnis.
Identifikasi performance drivers membantu mengatasi kelemahan dari outcomes
measures. Pemahaman mengenai pertumbuhan segmen pasar ( outcomes measures )
akan lebih bermanfaat jika diketahui faktor-faktor yang menyebabkan pergerakannya
( performance drivers ).
c. Linkage to Financials
Adanya kritik terhadap pengukuran kinerja berbasis laporan keuangan tidak
lantas menghasilkan rekomendasi untuk membuang tolok ukur keuangan. Keberhasilan
perusahaan dalam pencapaian berbagai tujuan seperti kualitas, kepuasan pelanggan,
inovasi dan pemberdayaan karyawan tidak akan memberikan perbaikan terhadap
perusahaan apabila hal tersebut hanya dianggap sebagai tujuan akhir. Semua
pengukuran yang berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan harus dikaitkan
dengan tujuan keuangan sebagai tujuan akhir. Hal ini seperti dikatakan Kaplan dan
42
Norton : “ Ultimately, causal paths from all the measures on a scorecard should be
linked to financial objectives”. Dengan demikian, tolok ukur keuangan dapat
digunakan untuk menguji hasil dari performance driver, dalam hal, sejauh mana
efektivitasnya dalam memberikan hasil. (Sumber : Yuwono,(2002 :p18)).
2.3.8. Peran Balanced Scorecard Dalam Sistem Manajemen Strategis
Pada awalnya, Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi masalah
kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang hanya berfokus pada aspek
keuangan, tidak memperhatikan aspek-aspek lain seperti pelanggan, proses bisnis, dll.
Aspek keuangan berfokus pada pengukuran kinerja secara tradisional sehingga masih
kurang mendapatkan kontribusi penilaian yang baik untuk saat ini, karena untuk ukuran
perusahaan saat ini bukan hanya faktor keuangan yang harus dilihat dalam menjalankan
strategi perusahaan dalam menentukan target jangka panjang maupun jangka pendek
demi kelangsungan hidup perusahaan. Balanced Scorecard dapat mengidentifikasi
faktor-faktor yang akan menjadi permasalahan dalm sistem manajemen perusahaan.
Cukup dapat berperan dalam perusahaan apabila sistem pengukuran Balanced
Scorecard dapat diterapkan dalam manajemen perusahaan. Selanjutnya, Balanced
Scorecard mengalami perkembangan dalam implementasinya, tidak hanya sebagai alat
pengukur kinerja eksekutif, namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan
rencana strategis. Peran Balanced Scorecard dalam sistem manajemen strategis
tergambar secara jelas seperti dalam gambar dibawah ini :
43
PERAN BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard Berperan memperluas
perspektif yang dicakup dalam mentafsirkan
dampak tren perubahan lingkungan makro dan
lingkungan industri
SISTEM MANAJEMEN STRATEGIS
Output
Sistem Perumusan
Strategi
Hasil analisis
lingkungan
makro dan
industri, visi,
misi,dll
Balanced Scorecard berperan dalam
menjadikan komprehensif dan koheren
sasaran dan inisiatf strategis yang
dihasilkan
Sistem
Perencanaan
Strategis
Sasaran
strategis,
target, inisiatif
strategis
Balanced Scorecard berperan menjadi
program komprehensif yang dihasilkan
dari penyusunan program
Sistem
Program
Penyusunan Program
Balanced Scorecard berperan menjadi
anggaran komprehensif yang dihasilkan
dari penyusunan anggaran
Sistem
Penyusunan
Anggaran
Anggaran
Sistem
Implementasi
Balanced Scorecard berperan memperluas
perspektif kinerja personel yang diukur
dan dievaluasi
Sistem
Pemantauan
Pelaksana
rencana
Umpan balik
pelaksaan
rencana
Gambar 2.6.
Peran Balanced Scorecard Dalam Setiap Tahap Sistem Manajemen Strategis
Sumber : Mulyadi, Balanced Scorecard (2001 ,p60)
Menurut Yuwono(2007,p16), Terdapat empat tahap yang harus dilakukan
perusahaan untuk menggunakan Balanced Scorecard yang disebut sebagai empat
komponen sistem manajemen strategis yaitu :
44
(1.) Memformulasikan dan mentransformasikan visi dan strategi perusahaan.
•
Strategi adalah titik tolak atau referensi bagi keseluruhan proses
manajemen;
•
Shared Vision adalah fondasi bagi pembelajaran strategis.
(2.) Mengkomunikasikan dan tujuan-tujuan dan tolak ukur strategis.
•
Seluruh sasaran perusahaan harus selaras dari manajemen tingkat atas
sampai individu tingkat bawah;
•
Pendidikan dan komunikasi yang terbuka tentang strategi adalah basis
bagi pemberdaya karyawan;
•
Sistem kompensasi harus terhubung dengan strategi.
(3.) Merencanakan, menyusun target-target, dan menyelaraskan inisiatif-inisiatif
strategis.
•
Stretch targets dibuat dan disetujui;
•
Inisiatif strategis secara jelas diidentifikasi;
•
Investasi ditentukan oleh strategi;
•
Anggaran tahunan dihubungkan ke perencanaan jangka panjang.
(4.) Mempertinggi umpan balik dan pembelajaran strategis.
•
Feedback system digunakan untuk menguji hipotesis dimana strategi
didasarkan;
•
Dibentuk team problem solving;
•
Pengembangan strategi dilakukan secara berkesinambungan.
45
2.3.9. Menyelaraskan
Berbagai
Ukuran
Scorecard
Dengan
Strategi
Perusahaan
Berbagai ukuran pada Balanced Scorecard yang dibangun dengan tepat
seharusnya berisikan serangkaian tujuan dan ukuran yang saling berkaitan. Konsisten
dan saling mendukung. Analoginya adalah seperti sebuah simulator penerbangan, dan
bukan panel piringan instrumen. Seperti simulator, scorecard seharusnya berisi
rangkaian hubungan sebab akibat yang kompleks antara berbagai variabel yang penting,
termasuk kelebihan (lead), ketertinggalan (lag), dan putaran umpan balik. Setiap ukuran
dalam Balanced Scorecard menyajikan suatu aspek dari strategi perusahaan, karena
dengan sistem ini manajemen dapat menggunakannya untuk berbagai alternatif
pengukuran terhadap hal-hal berikut :
1.
Faktor-faktor kritis yang menentukan keberhasilan strategi perusahaan
2.
Menunjukan hubungan individu / sub unit
bisnis dengan yang
dihasilkannya, sebagai akibat dari penetapan pengukuran yang telah
dikomunikasikannya.
3.
Menunjukkan
bagaimana pengukuran
nonfinansial
mempengaruhi
finansial jangka panjang
4.
Memberikan gambaran luas tentang perusahaan yang sedang berjalan.
Balanced Scorecard mencoba untuk menciptakan suatu gabungan pengukuran
strategis, pengukuran finansial dan non-finansial serta pengukuran eksternal dan internal.
46
2.3.10.Hubungan sebab akibat dalam Balanced Scorecard
Strategi adalah seperangkat hipotesis mengenai hubungan sebab-akibat. Sistem
pengukuran harus membuat hubungan ( hipotesis ) yang ada diberbagai tujuan
perusahaan ( dan ukuran ) dalam berbagai perspektif secara jelas sehingga dapat
dikelola dan divalidasi. Rantai sebab akibat harus meliputi keempat perspektif Balanced
Scorecard. Sebagai contoh, return-on-capital-employed ( ROCE ) mungkin menjadi
sebuah ukuran scorecard dalam perspektif finansial. Faktor pendorong ukuran ini dapat
berupa pembelian ulang dan penjualan kepada pelanggan yang lebih luas dari yang ada
saat ini, sebagai suatu hasil yang terjadi karena tingginya loyalitas para pelanggan
tersebut. Loyalitas pelanggan oleh karenanya disertakan dalam scorecard (dalam
perspektif pelanggan) karena dapat diharapkan dalam menjadi sesuatu yang mempunyai
pengaruh kuat terhadap ROCE. Tetapi bagaimana caranya perusahaan memperoleh
pelanggan yang loyal? Analisa preferensi pelanggan mungkin mengungkapkan bahwa
penyerahan barang yang tepat waktu dinilai sangat tinggi oleh pelanggan. Dengan
penyerahan barang yang tepat waktu diharapkan dapat menghasilkan kinerja financial
yang lebih tinggi juga. Dengan demikian, loyalitas pelanggan dan penyerahan barang
yang tepat waktu dimasukkan ke dalam perspektif pelanggan Balanced Scorecard.
Proses ini kemudian berlanjut dengan mempertanyakan proses internal apakah
yang harus dikuasai perusahaan agar dapat menghasilkan kinerja istimewa dari
pengiriman barang yang tepat waktu. Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan mungkin
perlu mengupayakan tercapainya waktu siklus yang pendek dalam berbagai proses
operasi dan proses internal yang bermutu tinggi, faktor-faktor yang dapat menjadi
47
ukuran scorecard dalam perspektif internal. Dan bagaimana cara meningkatkan mutu
dan mengurangi waktu siklus proses internal perusahaan. Dengan melatih dan
meningkatkan keahlian para pekerja operasional, suatu tujuan yang dapat disertakan
pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dari gambar berikut, kita dapat melihat
bagaimana seluruh rantai hubungan sebab-akibat diciptakan sebagai sebuah faktor
vertikal melalui empat perspektif Balanced Scorecard.
ROCE
FINANSIAL
LOYALITAS PELANGGAN PELANGGAN
PENYERAHAN TEPAT WAKTU
PROSES BISNIS INTERNAL
PROSES MUTU
PROSES WAKTU SIKLUS KEHILANGAN PEMBELAJARAN DAN PERTUMBUHAN
Gambar 2.7.
Bagan Hubungan Sebab Akibat Dalam Empat Perspektif Balanced Scorecard
Sumber : Robert S Kaplan, David P. Norton(2000, p28)
Oleh karena itu, Balanced Scorecard yang baik harus dapat menjelaskan strategi
unit bisnis dengan baik pula. Balanced Scorecard harus dapat mengidentifikasi dan
menyatakan tahapan hipotesis dengan jelas mengenai hubungan sebab akibat diantara
48
berbagai ukuran hasil dan faktor pendorongnya. Setiap ukuran yang dipilih untuk
disertakan dalam Balanced Scorecard harus merupakan unsur dalam sebuah rantai
hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan arti dari strategi unit bisnis kepada
seluruh perusahaan.
2.3.11. Keunggulan Balanced Scorecard dibandingkan pesaingnya
Sesuai artikel Harvard Business Review (1996) sebagaimana yang dikutip oleh
J.Sofian dalam blognya http://jsofian.wordpress.com/2006/07/19/berkenalan-denganbalanced-scorecard-bsc/, yang berjudul “ Using Balanced Scorecard as a strategic
management system “, Terobosan konsep Balanced Scorecard menyebar dengan cepat
melalui seminar, artikel manajemen, akademis dan jurnal ekonomi seluruh dunia.
Keunggulan Balanced Scorecard menurut J.Sofian (2006) sesuai dengan blognya
dibandingkan dengan metode pengukuran lainnya adalah sebagai berikut :
a. Komprehensif
Sebelum konsep Balanced Scorecard lahir, perusahaan beranggapan bahwa perspektif
keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan.
Setelah Balanced Scorecard berhasil diterapkan, para eksekutif perusahaan baru
menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga
perspektif lainnya yaitu customer, internal business process, dan growth & learning.
Pengukuran yang lebih holistik, luas dan menyeluruh ( komprehensif ) ini berdampak
bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporat dan memampukan
perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang kompleks.
b. Koheren
49
Di dalam Balanced Scorecard dikenal dengan istilah hubungan sebab akibat ( causal
relationship ). Setiap perspektif ( financial, customer, internal business process, dan
learning & growth ) mempunyai suatu sasaran strategik yaitu keadaan atau kondisi
yang akan diwujudkan di masa yang akan datang yang merupakan penjabaran dari
tujuan perusahaan. Sasaran strategik untuk setiap perspektif harus dapat dijelaskan
hubungan sebab akibatnya, sebagai contoh pertumbuhan Return On Invesment ( ROI )
ditentukan oleh meningkatnya kualitas pelayanan kepada customer, pelayanan kepada
kepada customer bisa ditingkatkan karena perusahaan menerapkan teknologi
informasi yang tepat guna dan keberhasilan penerapan teknologi informasi didukung
oleh kompetensi dan komitmen dari karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut
koheren, jika disimpulkan, maka sasaran strategis yang terjadi di perusahaan harus
dapat dijelaskan. Sebagai contoh, Mengapa loyalitas customer menurun ? Mengapa
produk perusahaan menurun ? Mengapa komitmen karyawan menurun ? dan berbagai
pertanyaan lainnya. Gambaran koheren dapat dilihat dibawah ini :
Gambar 2.8.
Gambaran Koheren dari Balanced Scorecard
Sumber : J.Sofian (http://jsofian.wordpress.com/2006/07/19/)
50
c.
Seimbang
Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan dalam empat perspektif meliputi
sasaran jangka pendek dan sasaran jangka panjang yang berfokus pada faktor internal
dan eksternal. Keseimbangan dalam Balanced Scorecard juga tercermin dengan
selarasnya Scorecard perusahaan
sehingga setiap karyawan yang ada di dalam
perusahaan bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan.
d.
Terukur
Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya keyakinan bahwa
“ If we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it”.
Sasaran strategis yang sulit diukur dan diwujudkan seperti pada perspektif customer,
Internal Business Process serta Learning & Growth dapat diukur dan dikelola dengan
menggunakan Balanced Scorecard.
2.3.12.Perspektif-perspektif dalam Balanced Scorecard
Balanced Scorecard menyarankan bahwa kita melihat perusahaan dari empat perspektif,
dan untuk mengembangkan sistem metriks, mengumpulkan data dan menganalisisnya
relatif terhadap setiap dari perspektif berikut ( dengan Objectives, Measures, Targets,
Initiatives ) :
2.3.12.1. Perspektif Financial ( Keuangan )
“To succeed financially, how should we appear to our shareholders ?”
51
Secara tradisional, laporan keuangan merupakan indikator history-aggregative
yang merefleksikan akibat dari implementasi dan eksekusi strategi dalam satu periode
keuangan. Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan
pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan
perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara
khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai
pemegang saham.
Kaplan dan Norton tidak mengabaikan kebutuhan tradisional terhadap data
finansial. Data pembiayaan yang akurat dan tepat waktu akan selalu menjadi prioritas,
dan para manajer akan melakukan hal apapun yang perlu untuk menyediakannya.
Sebenarnya, seringkali terdapat hal lain yang lebih dibandingkan hanya mengatur dan
memproses data finansial. Dengan implementasi database perusahaan, hal yang
diharapkan adalah bahwa lebih banyak pemrosesan dapat disentralisasikan dan
diotomatisasikan. Namun intinya adalah bahwa penekanan saat ini pada ukuran utama
finansial terhadap situasi “tidak seimbang” dengan memandang terhadap perspektif lain.
Mungkin terdapat sebuah kebutuhan untuk mengikutkan data tambahan yang berkaitan
dengan finansial, seperti contoh penilaian resiko dan data keuntungan-biaya.
Ketika pengembangan perspektif finansial Balanced Scorecard dimulai, para
eksekutif unit bisnis harus menentukan ukuran finansial yang sesuai untuk strategi
mereka. Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda, menentukan
kinerja finansial yang diharapkan dari strategi, dan menjadi sasaran akhir tujuan dan
ukuran perspektif scorecard lainnya.
52
2.3.12.2. Definisi Finance dan Ukurannya
Menurut The Sage’s English Dictionary and Thesaurus, dan Wordweb
Dictionary and Thesaurus, Finance [ kata benda ] adalah :
- The commercial activity of providing funds and capital ( Aktivitas komersial yang
melibatkan penyediaan dana dan modal ) - The branch of economics that studies the management of money and other assets
( Cabang dari ilmu ekonomi yang mempelajari manajemen uang dan aset lainnya )
- The management of money and credit and banking and investments ( Manajemen
tentang uang dan kredit dan perbankan dan investasi )
[ Kata kerja ]
- Obtain or provide money for ( Memperoleh atau memberikan / menyediakan uang
untuk )
- Sell or provide on credit ( Menjual atau memberikan kredit )
Kesimpulannya adalah kegiatan atau aktivitas yang melibatkan atau berhubungan
dengan manajemen tentang uang dan aset lainnya ( termasuk didalamnya memberikan,
menyediakan,meminjamkan, menyetorkan, memperoleh, menjual, membeli uang atau
aset.
53
2.3.12.3. Ukuran Finansial dan Tahapan Perusahaan Bertumbuh
Perspektif finansial menjawab pertanyaan tentang bagaimana para pemegang
saham melihat perusahaan dan sasaran finansial yang diinginkan dari sudut pandang
para pemegang saham. Sasaran spesifik tergantung pada tingkatan / tahapan perusahaan
dalam siklus hidup bisnis.
Tabel berikut ini memetakan beberapa contoh dari ukuran finansial :
Tabel 2.2. Gambaran tiga tahap finansial perusahaan
Objective
Specific Measure
Growth
Revenue growth ( pertumbuhan pendatapan )
Profitability
Return on equity ( Tingkat pengembalian modal )
Cost leadership
Unit cost ( Biaya unit )
Sumber : www.netmba.com/accounting/mgmt/balanced-scorecard
2.3.12.4.Rasio-Rasio Keuangan ( Financial )
Menurut http://www.netmba.com/finance/financial/ratios , http://cpclass.com/fsa/ratio01a.htm/, dan http://en.wikipedia.org/wiki/Financial_ratio, Rasio keuangan adalah
indikator yang berguna untuk melihat kinerja perusahaan dan situasi finansial
perusahaan. Sebagian besar rasio dapat dihitung dari informasi yang diberikan oleh
laporan keuangan ( financial statements ). Rasio finansial dapat digunakan untuk
menganalisis trend dan membandingkan keadaan finansial suatu perusahaan dengan
perusahaan lain. Dalam hal ini, penulis hanya akan mengambil rasio likuiditas, safety,
profitabilitas, dan efisiensi.
54
Berikut adalah penjelasan dari rasio-rasio keuangan ( financial ratios ) yang digunakan :
1.
Rasio Likuiditas
Likuiditas mengukur kemampuan perusahaan untuk membayar hutangnya saat jatuh
tempo.
a.) Current Ratio atau sering disebut juga Working Capital Ratio
Pengukuran Current Ratio adalah pengukuran rasio arus kas, dengan tujuan untuk
mengetahui seberapa mampu sebuah perusahaan dalam membayar hutang lancar
perusahaan dengan
menggunakan aset lancarnya saja. Current Ratio juga sering
disebut working capital ratio. Sebuah aturan tak tertulis untuk rasio yang baik adalah
dua banding satu (2:1). Dan kualitas aktual dan manajemen aset juga harus
dipertimbangkan. ( Beberapa industri menetapkan lebih tinggi )
Rumusnya adalah :
Total Current Assets
_____________________
Total Current Liabilities
b.) Quick Ratio atau Acid Test Ratio
Pengukuran Quick Ratio berfokus pada likuiditas langsung ( yaitu : cash, accounts
receivable ) namun secara khusus mengabaikan inventory. Juga sering disebut Acid Test
Ratio, yang mengindikasikan sejauh mana perusahaan dapat membayar Current
Liabilities tanpa bergantung pada penjualan inventory. Quick Asset sangatlah liquid dan
dapat ditukar langsung menjadi cash. Rasio yang baik adalah satu banding satu (1:1).
55
Rumusnya adalah :
Cash + Accounts Receivable
( + any other quick assets )
_____________________
Current Liabilities
2.
Rasio Safety
Safety
mengindikasikan
kerentanan
perusahaan
terhadap
resiko
bisnis
yang
dihadapinya, yaitu, sejauh mana tingkat proteksi yang disediakan untuk mengembalikan
utang perusahaan.
a.) Debt to Equity
Pengukuran Debt to Equity adalah pengukuran rasio modal dengan utang, atau disebut
juga perbandingan utang terhadap net worth. Rasio ini meng-quantify hubungan antara
modal yang diinvestasikan oleh pemilik perusahaan dan para investor, dengan dana
yang disediakan oleh kreditor. Dengan rasio yang semakin tinggi, semakin besar pula
resiko yang ditanggung oleh kreditor. Sebaliknya, dengan rasio yang lebih rendah
berarti perusahaan memiliki kondisi finansial yang lebih stabil dan memiliki posisi yang
lebih baik untuk meminjam saat ini dan dimasa yang akan datang.
Rumusnya adalah :
Total Liabilities ( Debt )
_____________________
Net Worth ( Total Equity )
56
b.) EBIT / Interest
Pengukuran EBIT / Interest : Rasio ini menilai kemampuan perusahaan untuk
membayar bunga utang yang jatuh tempo. Rasio ini juga mengevaluasi kemampuan
perusahaan untuk mengambil utang lebih banyak. Semakin tinggi rasionya, semakin
kuat kemampuan perusahaan untuk memenuhi pembayaran bunga yang jatuh tempo
atau mungkin mengambil hutang lebih banyak.
Rumusnya adalah :
Earnings Before Interest & Taxes ( EBIT )
________________________
Interest Charges ( Interest )
3.
Rasio Profitabilitas
Rasio profitabilitas mengukur kemampuan perusahaan untuk memberikan return
berdasarkan sumber daya perusahaan. Penggunaan keempat rasio berikut akan
menolong perusahaan menjawab pertanyaan berikut : “Apakah perusahaan telah
menguntungkan sebagaimana yang diharapkan ?”. Sebuah peningkatan dalam rasio
dapat dilihat sebagai tren yang positif.
a.) Gross Profit Margin
57
Ukuran ini mengindikasikan seberapa baik perusahaan dapat menghasilkan return pada
tingkatan Gross Profit ( Laba kotor ). Marjin ini melibatkan tiga area – inventory
control, pricing, dan production efficiency.
Rumusnya adalah :
Gross Profit
____________
Total Sales
b.) Net Profit Margin
Ukuran ini menunjukkan seberapa banyak profit bersih ( net profit ) yang didapat dari
setiap rupiah dibandingkan dengan total penjualan ( total sales ). Marjin ini
mengindikasikan seberapa baik perusahaan mengelola biaya / beban operasional. Marjin
ini juga menunjukkan apakah perusahaan memperoleh volume penjualan yang cukup
untuk menutup biaya tetap minimumnya dan tetap memperoleh profit yang memadai.
Rumusnya adalah :
Net Profit
____________
Total Sales
c.) Return on Asset
Ukuran ini mengevaluasi seberapa efektif perusahaan menjalankan asetnya untuk
memperoleh return. ROI juga menunjukkan efisiensi perusahaan dalam mengelola
asset.
Rumusnya adalah :
58
Net Profit Before Taxes
_____________________
Total Assets
d.) Return on Equity / Return on Investment Ukuran ini menentukan tingkat pengembalian dari modal yang diinvestasikan. Rasio ini
digunakan untuk membandingkan investasi dalam perusahaan terhadap kesempatan
investasi lainnya, seperti stocks, real estate, tabungan, dan lain-lain. Ada hubungan
langsung antara ROI dengan risk ( semakin tinggi resiko, semakin tinggi kemungkinan
return ) Rumusnya adalah :
Net Profit Before Taxes
_____________________
Net Worth ( Total Equity )
4.
Rasio Efisiensi
a.) Accounts Receivable Turnover Rasio ini menunjukkan seberapa banyak dalam satu periode akuntansi perusahaan
menerima ulang piutang ( Account Receivable ) nya. Semakin besar angkanya dan jika
cash flow perusahaan baik, mengindikasikan bahwa perusahaan memiliki rasio
keuangan yang baik. ( VAT sebesar 10% )
Rumusnya adalah :
Net Sales
___________________
Accounts Receivable without VAT
59
b.) Days of Account Receivable
Rasio ini menunjukkan berapa hari yang diperlukan dalam menerima piutang.
Perusahaan dapat kehilangan keuntungan dalam cash yang berharga bila tidak
menerima piutang dengan tepat waktu.
Rumusnya adalah :
365 days
_____________________
Accounts Receivable Turnover
c.) Inventory Turnover
Rasio ini menunjukkan berapa banyak dalam satu periode akuntansi perusahaan
turnover ( menjual ) inventarisnya dan penting untuk mengetahui jika terjadi understocking, over-stocking, obsolescence ( keadaan tidak digunakan lagi ) dan kebutuhan
untuk perbaikan merchandise. Turnover yang lebih cepat secara umum dilihat sebagai
sebuah tren positif, karena peningkatan ini meningkatkan cash flow dan mengurangi
beban gudang dan biaya yang berkaitan lainnya.
Rumusnya adalah :
Cost of Goods Sold
________________
Inventory
d.) Sales to Total Assets
Rasio ini menunjukkan seberapa efektif perusahaan menghasilkan penjualan ( sales )
dalam setiap rupiah asetnya. Sebuah indikator volume yang baik, rasio ini mengukur
kemampuan perusahaan mengelola aset untuk menghasilkan penjualan ;
60
Rumus Sales to Total Assets adalah :
TotalSales
_____________
Total Assets
e.) Sales to Net Worth Rasio ini menunjukkan berapa banyak rupiah yang dihasilkan dari setiap rupiah yang
diinvestasikan ( net worth ) Rumusnya adalah :
Total Sales
____________
Net Worth ( Total Equity )
f.) Debt Coverage Ratio
Rasio ini menunjukkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi obligasi hutang dan
kapasitas perusahaan untuk menanggung hutang tambahan tanpa mengganggu
kemampuan bertahan hidup perusahaan.
Rumusnya adalah :
Net Profit + Any Non-Cash Expenses
__________________________
Principal on Debt
2.3.12.5. Tiga Tahapan Pertumbuhan Finansial Perusahaan
Detil tiga tahapan yang dilalui perusahaan :
•
Tahap Growth [ Bertumbuh ]
Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan.
Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk
61
memanfaatkan potensi ini, mereka harus melibatkan sumber daya yang cukup
banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru;
membangun dan memperluas fasilitas produksi; membangun kemampuan operasi,
menanamkan investasi dalam sistem infrastruktur dan jaringan distribusi.
Ciri-ciri
: Perusahaan beroperasi dengan arus kas ( cash flow ) yang negatif,
pengembalian modal investasi yang rendah.
- Tujuan adalah Growth, contohnya adalah persentase ( tingkat ) pertumbuhan
pendapatan ( revenue growth ) dan tingkat pertumbuhan penjualan ( sales growth )
di berbagai pasar sasaran.
•
Tahap Sustain [ Bertahan ]
Perusahaan yang sedang bertahan masih memiliki daya tarik unit bisnis bagi
penanaman investasi dan investasi ulang, dan masih diharapkan untuk menghasilkan
pengembalian modal yang tinggi. Selain itu, unit bisnis diharapkan
mampu
mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh tahun
demi tahun.
Ciri-ciri
:
Perusahaan
akan lebih mengatasi berbagai kemacetan, perluasan
kapasitas dan peningkatan aktivitas perbankan yang berkelanjutan.
-
Tujuan adalah Sustain, menetapkan tujuan finansial yang terkait dengan
profitabilitas. ( contoh : ROE- Return on Equity, ROCE- Return on Capital
Employed, dan EVA- Economic Value Added )
•
Tahap Harvest [ Menuai ]
Perusahaan yang akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, ingin
“menuai” investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Bisnis tidak lagi
62
membutuhkan investasi yang besar – cukup untuk pemeliharaan peralatan dan
kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas yang baru.
Ciri-ciri
:
Perusahaan memiliki berbagai proyek investasi yang periode
pengembalian investasinya definitif dan singkat.
-
Tujuan adalah Harvest, mengendalikan arus kas operasional ( sebelum
depresiasi ) dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja ( serta pengurangan
dalam persyaratan modal ).
2.3.12.6. Tema Strategis Perspektif Finansial
Tiga tema finansial utama yang mendorong penetapan strategi bisnis yaitu :
Tabel 2.3.Contoh Perancangan Tema Keuangan Strategis
Tema Strategis Pertumbuhan
Bertahan
Menuai
Strategi Unit Bisnis
Bauran dan Pertumbuhan Pendapatan Penghematan Biaya / Peningkatan Produktivitas Pemanfaatan Aktiva Investasi ( persentase Tingkat pertumbuhan penjualan penjualan ); Riset segmen; Persentase pendapatan Pendapatan / Pekerja dan pengembangan produk, jasa, pelanggan baru ( persentase penjualan ) Rasio modal kerja Biaya perusahaan sendiri Pangsa pelanggan dan sasaran; ( siklus kas ke kas ); vs. kompetitor; Tingkat Penjualan silang ( cross‐selling); ROCE berdasarkan penghematan biaya; Beban Persentase pendapatan dari kategori aktiva tak langsung ( persentase aplikasi baru, Profitabilitas lini kunci; Tingkat penjualan ) pelanggan dan produk pemanfaatan aktiva Pengembalian Profitabilitas lini pelanggan dan Biaya unit ( per unit ( payback ); produk; Persentase pelanggan output, per transaksi ) Throughput yang tidak menguntungkan Sumber : Robert S Kaplan, David P. Norton(2000, p28)
¾ Strategi Bauran dan Pertumbuhan Pendapatan
Bauran dan pertumbuhan pendapatan mengacu kepada berbagai usaha untuk
memperluas penawaran produk dan jasa, menjangkau pelanggan dan pasar baru,
63
mengubah bauran produk dan jasa ke arah penciptaaan nilai tambah yang lebih
tinggi, serta penetapan ulang harga produk dan jasa.
Contoh penerapan strategi Bauran dan Pertumbuhan Pendapatan antara lain :
-
Produk Baru [ biasanya dilakukan unit bisnis yang berada pada tahap
pertumbuhan, ekspansi lini produk, penawaran produk dan jasa yang
sepenuhnya baru ]; Ukuran : % Pendapatan Produk / Jasa Baru.
-
Aplikasi Baru [ biasanya dilakukan unit bisnis yang sedang
bertahan,
khususnya perusahaan yang bergerak dalam bidang farmasi dan pertanian
dimana siklus pengembangan produknya panjang, aplikasi baru dari produk
yang ada – aplikasinya ditingkatkan dan diperbaiki tanpa mengubah dasar
pembuatan / rumus dasar kimianya misalnya ]; Ukuran : %Penjualan Aplikasi
Baru.
-
Pelanggan dan Pasar Baru [ Menawarkan produk dan jasa yang ada saat ini
kepada pelanggan dan pasar yang baru ]; Ukuran : % Pendapatan yang
dihasilkan dari pelanggan, segmen pasar, dan wilayah geografis yang baru.
-
Hubungan Baru [ Menciptakan sinergi baru antar berbagai Unit Bisnis Strategis
Perusahaan yang berbeda ( berlaku untuk perusahaan yang memiliki banyak
Unit Bisnis ), saling bekerja sama dalam pengembangan produk atau penjualan
proyek baru kepada pelanggan ]; Ukuran : %Pendapatan yang dihasilkan dari
Sinergi antar Unit Bisnis yang baru.
-
Bauran Produk dan Jasa Baru [ Menciptakan bauran / kombinasi produk dan
jasa yang baru ( berlaku untuk perusahaan yang memiliki banyak / kombinasi
64
produk dan jasa )]; Ukuran : %Peningkatan Pendapatan dari Bauran Produk
dan Jasa yang baru.
-
Penetapan Harga Baru [ biasanya dilakukan pada unit bisnis yang sudah
mencapai tahap dewasa, atau di tahap menuai, dilakukan dengan cara menaikkan
harga produk, jasa, dan jumlah pelanggan ]; Ukuran : %Profitabilitas
Pendapatan dari Penetapan Harga Baru
¾ Penghematan Biaya / Peningkatan Produktivitas
Cara lain selain menetapkan tujuan bauran pertumbuhan dan pendapatan,
perusahaan dapat meningkatkan kinerja melalui minimalisasi biaya dan peningkatan
produktivitas.
Contoh penerapan strategi Penghematan Biaya / Peningkatan Produktivitas
antara lain :
-
Meningkatkan Produktivitas Pendapatan [ dilakukan pada perusahaan selain
dalam tahap pertumbuhan, dengan cara proses otomatisasi dan standarisasi
produk, meningkatkan pendapatan per pekerja ]
-
Mengurangi Biaya Satuan [ dilakukan oleh perusahaan pada tahap bertahan,
Ukurannya : Rasio profitabilitas dan ROI yang lebih tinggi
-
Meningkatkan Bauran Saluran [ Saluran perusahaan untuk melaksanakan
transaksi dengan pelanggan, contoh : meningkatkan jumlah mesin ATM untuk
perusahaan Bank dalam meningkatkan bauran saluran dengan pelanggan ].
65
-
Mengurangi Biaya Operasional [ Melakukan penghematan terhadap biaya
penjualan, umum, dan administrative. Ukuran : Total dari tiga biaya tersebut
dibandingkan dengan biaya total dan pendapatan ]
¾ Pemanfaatan Aktiva / Strategi Investasi
Strategi ini memanfaatkan aktiva dengan seefektif dan sefisien mungkin, dengan ukuran,
ROCE, tingkat pengembalian investasi ( ROI ), dan lain-lain. Beberapanya adalah :
-
Siklus Kas ke Kas ( Cash to Cash Cycle )
Gambar 2.9.
Siklus Kas ke Kas ( Cash to Cash Cycle )
Sumber : Kaplan, Norton (2000,p68)
-
Peningkatan Pemanfaatan Aktiva ( dengan investasi pada efektivitas investasi
modal, dan produktivitas proyek investasi ).
2.3.13. Perspektif Customer ( Pelanggan )
“To achieve our vision, how should we appear to customer ?”
66
Filosofi manajemen terkini ini telah memperlihatkan sebuah kesadaran yang meningkat
akan pentingnya fokus terhadap pelanggan ( customer focus ) dan kepuasan pelanggan
( customer satisfaction ) dalam bisnis apapun. Indikator utamanya adalah : Jika
pelanggan tidak puas, mereka pada akhirnya akan mencari pemasok / produsen lain
yang akan memenuhi atau ‘lebih sesuai’ dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk
dari perspektif ini akan berdampak pada salah satu indikator utama pelanggan yaitu
penurunan jumlah pelanggan di masa depan, meskipun gambaran finansial ( kinerja
finansial ) saat ini mungkin terlihat baik.
Dalam mengembangkan metriks untuk kepuasan pelanggan, para pelanggan seharusnya
dianalisis dalam kaitannya terhadap jenis-jenis pelanggan dan jenis-jenis proses yang
mana kita menyediakan sebuah produk atau jasa terhadap kelompok pelanggan tersebut.
Hal pertama yang harus dilakukan adalah segmentasi pasar ( menentukan segmen
pasar pelanggan yang akan dituju perusahaan ). Setelah itu, barulah menentukan
berbagai ukuran dan menyesuaikannya terhadap strategi perusahaan.
2.3.13.1. Definisi Pelanggan
Menurut The Sage’s English Dictionary and Thesaurus, dan Wordweb Dictionary and
Thesaurus, Customer ( kata benda ) adalah :
-
Someone who pays for goods or services ( seseorang yang membayar untuk
barang atau jasa ), dengan sinonim katanya adalah client
67
Menurut The Sage’s English Dictionary and Thesaurus, dan Wordweb Dictionary and
Thesaurus, Consumer ( kata benda ) adalah :
-
A person who uses goods or services ( seseorang yang menggunakan barang atau
jasa )
Kesimpulannya, pelanggan ( customer ) berbeda dengan konsumen ( consumer ).
Seorang konsumen belum tentu seorang customer. Namun, seorang customer dapat
hampir dipastikan adalah seorang konsumen ( consumer ).
Pelanggan adalah pihak yang sangat penting bagi perusahaan, hal tersebut sesuai
dengan pengutaraan bahwa pelanggan adalah seseorang atau badan usaha yang secara
berulang kali datang ke tempat yang sama untuk memenuhi keinginannya dan mampu
memberikan pengaruh bagi kinerja perusahaan.
Menurut Irawan (2002, p3), “ Pelanggan atau langganan merujuk pada individu
atau rumah tangga yang membeli barang atau jasa yang dihasilkan”. Secara spesifik,
kata ini sering pula diartikan sebagai seseorang yang terbiasa untuk membeli barang
pada suatu toko tertentu. Selain itu pelanggan tidak terbatas hanya pada individu saja,
melainkan dapat pula sebuah badan usaha ( perusahaan manufaktur, jasa, ecommerce ), lembaga sosial, atau institut pendidikan.
Kebutuhan pelanggan dapat berupa barang atau jasa yang dibutuhkan untuk
mencapai tujuan tertentu. Pelanggan memiliki kebutuhan yang berbeda tingkatannya
dan pengharapan pelanggan biasanya dipengaruhi oleh nilai-nilai budaya, iklan,
68
pemasaran, serta bentuk komunikasi lain, baik dari pemasok maupun sumber-sumber
lainnya.
2.3.13.2. Kepuasan Pelanggan
Mengutip dari Irawan (2002,p3), “Kepuasan adalah respon dari konsumen
bahwa produk atau pelayanan telah memberikan tingkat kenikmatan dimana tingkat
pemenuhan ini bisa lebih atau kurang”.
Kepuasan terjadi ketika pelanggan merasa mendapatkan nilai dari pemasok,
produsen atau penyedia jasa. Nilai ini bisa berasal dari produk, pelayanan, sistem atau
sesuatu yang bersifat emosi. Jika pelanggan mengatakan bahwa nilai adalah produk
yang berkualiatas, maka kepuasan terjadi jika pelanggan mendapatkan produk yang
berkualitas. Jika nilai dari pelanggan adalah harga yang murah, maka pelanggan akan
puas kepada produsen yang memberikan harga yang paling kompetitif.
Indikasi baik tidaknya perusahaan di mata pelanggan adalah melalui kepuasan.
Jika kinerja produk kurang dari yang diharapkan, pembelinya tidak puas. Demikian pula
sebaliknya, pelanggan akan puas apabila kinerja produk lebih dari harapan yang ada di
benak pelanggan.
Dalam arti lain, kepuasan pelanggan dapat terpenuhi bila perusahaan dapat
menyediakan produk atau jasa yang sesuai, bahkan melebihi kebutuhan dan keinginan
pelanggan. Salah satunya yaitu melalui Relationship Marketing yang tidak hanya
mengutamakan pada bagaimana menciptakan penjualan saja tetapi bagaimana
69
mempertahankan pelanggan dengan dasar hubungan kerjasama dan kepercayaan supaya
tercipta kepuasan pelanggan yang maksimal dan pemasaran yang berkelanjutan.
Menurut Lovelock dan Wright (2002, p87), “Customer satisfaction is a shortterm emotional reaction to a specific service performance.” Artinya adalah kepuasan
pelanggan merupakan reaksi emosi jangka pendek atau sebuah kinerja layanan khusus
yang dirasakan pelanggan.
2.3.13.3. Manfaat Kepuasan Pelanggan
Ketika perusahaan dapat memenuhi kepuasan yang ada pada pelanggan, maka
otomatis perusahaan akan mampu mendapatkan dampak ( impact ). Satu dari setiap
empat pembelian menghasilkan kekecewaan konsumen, tetapi kurang dari 5 persen
pelanggan yang kecewa mau melaporkan kekecewaan mereka. Akibatnya, perusahaan
kehilangan pelanggan, yang seharusnya tidak perlu terjadi.
Menurut Irawan (2002, p9) terdapat tiga manfaat kepuasan pelanggan, yaitu :
1. Pelanggan yang puas akan siap membayar dengan harga yang lebih tinggi.
2. Pelanggan yang puas akan membeli lebih banyak lagi.
3. Dengan memiliki banyak pelanggan yang puas, maka biaya operasional akan
jauh lebih efektif.
Loyalitas pelanggan merupakan kekuatan perusahaan dalam menciptakan
barrier to new entrants ( menghalangi para pemain baru masuk ). Dalam rangka
70
menciptakan kesetiaan pelanggan maka perusahaan harus berpikir untuk dapat
menciptakan kepuasan pelanggan terlebih dahulu.
2.3.13.4. Nilai Pelanggan
Konsumen membeli dari perusahaan yang dipercaya oleh mereka akan
menawarkan nilai yang tertinggi bagi mereka ( pelanggan ). Mengutip dari Kotler (2001,
p297), “ A value for customer is a differences between total value for customer and total
value offered by company”. Nilai bagi pelanggan terhadap penawaran perusahaan
( dalam arti singkat adalah laba bagi pelanggan ).
Perusahaan menjumlahkan semua nilai dari empat sumber Product, Service,
Personnel, dan Image untuk ditawarkan kepada pelanggan. Di sisi pelanggan, biaya
total yang dikeluarkan mencakup biaya, waktu, energi dan psikis. Selisih antara
pengurangan biaya total pelanggan dan nilai perusahaan itulah yang menjadi nilai bagi
pelanggan.
71
Nilai Produk
Nilai Jasa
Nilai Personal
Nilai Citra
Nilai Pelanggan
Total
Nilai Bagi
Pelanggan
Biaya Pelanggan
Total
Biaya Moneter
Biaya Waktu
Biaya Energi
Biaya Psikis
Gambar 2.10.
Nilai Bagi Pelanggan
Sumber : Kotler ( 2001, p296 )
2.3.13.5. Ukuran Pelanggan
Kunci pengukuran perspektif pelanggan scorecard harus menerjemahkan misi
dan strategi perusahaan ke dalam tujuan yang spesifik yang berkenaan dengan
pelanggan dan segmen untuk dikomunikasikan ke seluruh perusahaan.Balanced
Scorecard sebagai suatu deskripsi strategi perusahaan harus mengidentifikasi setiap
tujuan pelanggan dalam semua segmen pelanggan.
72
Gambar 2.11.
Perspektif Pelanggan – Ukuran Utama
Sumber : Kaplan, Norton (2000,p118)
Berikut adalah penjelasan dari berbagai ukuran utama pelanggan tersebut :
Tabel 2.4.
Deskripsi Ukuran Utama Pelanggan
Pangsa Pasar
Akuisisi Pelanggan
Kepuasan Pelanggan
Profitabilitas
Pelanggan
Menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit
bisnis di pasar tertentu ( dalam bentuk jumlah pelanggan, uang
yang dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual )
Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan unit
bisnis menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru.
Menilai tingkat kepuasan atas kriteria kinerja tertentu di dalam
proposisi nilai.
Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan
atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran
yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
tersebut.
Sumber : Kaplan, Norton (2000,p118)
73
a. ) Pangsa pasar [ Market Share ]
Mengukur pangsa pasar dapat segera dilakukan jika kelompok pelanggan sasaran
atau segmen pasar sudah ditentukan. Sumber publik seperti data dari kelompok
industri, asosiasi perdagangan, data statistik pemerintah, dan sumber publik lainnya
dapat memberikan estimasi ukuran pasar secara keseluruhan.
b. ) Retensi pelanggan [ Customer Retention ]
Retensi pelanggan berarti loyalitas pelanggan terhadap satu produk atau jasa tertentu,
diukur dengan melakukan identifikasi seluruh pelanggan secara langsung [ ukuran
dari periode satu ke periode berikutnya ]
c. ) Akuisisi pelanggan [ Customer Acquisition ]
Akuisisi pelanggan berarti meningkatkan jumlah basis pelanggan baru dalam
segmen sasaran. Ukuran akuisisi pelanggan adalah banyaknya jumlah pelanggan
baru atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru di segmen yang ada.
d. ) Kepuasan pelanggan [ Customer Satisfaction ]
Kepuasan pelanggan berarti pelanggan yang puas setelah menggunakan produk atau
jasa yang diberikan oleh perusahaan, dan faktor pendorong retensi dan akuisisi
pelanggan. Ukuran kepuasan pelanggan memberikanbumpan balik mengenai
seberapa baik perusahaan melaksanakan bisnis. Riset baru-baru ini menunjukkan
bahwa sekedar memenuhi kepuasan pelanggan tidaklah cukup untuk mendapatkan
loyalitas, retensi, atau profitabilitas yang tinggi. Hanya jika pelanggan menilai
74
pengalaman pembeliannya sebagai pengalaman yang sangat memuaskan, pelanggan
mau melakukan pembelian ulang.
e. ) Profitabilitas pelanggan [ Customer Profitability ]
Selain keempat ukuran pelanggan utama, penting untuk memperoleh data mengenai
profitabilitas pelanggan yang dimiliki perusahaan. Selain loyal, tentu saja
perusahaan membutuhkan pelanggan yang menguntungkan, dan lebih dari sekedar
memuaskan pelanggan, namun juga memberikan keuntungan kepada perusahaan.
Tabel 2.5.
Profitabilitas Pelanggan dan Segmen Sasaran
Pelanggan
Segmen Sasaran
Bukan Segmen Sasaran
Menguntungkan
Tidak Menguntungkan
Pertahankan
Ubah
Pantau
Hapuskan
Sumber : Kaplan, Norton (2000,p120)
Selain ukuran-ukuran diatas, terdapat proposisi nilai pelanggan yang mencakup :
- Atribut Produk / Jasa
Atribut produk dan jasa mencakup fungsionalitas produk atau jasa, harga, dan mutu.
Mutu atau Kualitas dalam bisnis dan manufaktur
( http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_(business ) memiliki interpretasi non-inferiority
atau superiority tentang suatu produk/jasa. Kualitas adalah berkaitan dengan perasaan,
kondisi dan kurang lebih atribut yang subyektif dan mungkin dimengerti dengan
berbeda oleh orang yang berbeda. Pengguna produk/jasa mungkin berfokus pada
spesifikasi dari kualitas produk/jasa, atau bagaimana produk atau jasa dibandingkan
dengan kompetitornya dalam pasar. Para produsen mungkin mengukur kualitas
75
konformans, atau tingkatan dimana produk atau jasa diproduksi dengan baik dan benar.
Beberapa definisi ilmiah lainnya antara lain adalah :
1. Menurut ISO 9000, kualitas adalah “Tingkatan dimana sekelompok karakteristik
yang melekat pada suatu produk/jasa memenuhi persyaratan.” Standard
mendefinisikan persyaratan sebagai sebuah kebutuhan atau harapan
2. Menurut Six Sigma, kualitas adalah “Jumlah defects-cacat produk per juta
kesempatan
Kualitas di mata pelanggan seperti tercantum dalam
http://en.wikipedia.org/wiki/Quality (business) adalah didefiniskan oleh pelanggan
( customer ) atau end user berdasarkan evaluasi orang tersebut atau pengalaman
customer tersebut. Pengalaman pelanggan adalah kumpulan dari poin-poin penting
mengenai produk dan jasa perusahaan ( kombinasi ), yaitu bagaimana produk atau jasa
tersebut dijual, dikirim ( diantarkan ), dipakai ( kinerja produk tersebut ), dan seberapa
baik produk atau jasa itu didukung oleh perusahaan ( layanan setelah pembelian ), dll.
- Hubungan Pelanggan
Dimensi hubungan konsumen mencakup penyampaian produk / jasa kepada pelanggan,
yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan, serta bagaimana perasaan
pelanggan setelah membeli produk / jasa dari perusahaan yang bersangkutan.
- Citra dan Reputasi
Dimensi citra dan reputasi menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat
pelanggan tertarik kepada suatu perusahaan. Contoh pencitraan dan penciptaan image
76
adalah iklan taman wisata Disneyland ( “I’m going to Disneyworld”; ), iklan rokok
( “The Marlboro Man” ), minuman ringan (“The Pepsi Generation”).
Gambar 2.12.
Proposisi Nilai Pelanggan ( Kaplan, 2000, pp120-122)
Gambar 2.13
Contoh Proposisi Nilai dari sebuah Bank Umum (Kaplan, 2000, pp120-122)
Ukuran Strategis
-
Indeks Kegagalan Layanan
-
Waktu Pemenuhan Permintaan
Ukuran Pelanggan Utama
-
Survei Pelanggan “Sangat Puas”
-
Pangsa Pasar
-
Akuisisi Pelanggan Baru
-
Retensi Pelanggan
77
Kesimpulannya, perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu :
customer core measurement dan customer value prepositions.
•
Customer Core Measurement ( Pengukuran utama pelanggan )
Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran, yaitu:
• Market share
Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas
keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain : jumlah pelanggan,
jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.
• Customer Retention
Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan
konsumen.
• Customer Acquisition
Mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru
atau memenangkan bisnis baru.
• Customer Satisfaction
Menaksir tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan criteria kinerja spesifik
dalam value proposition.
• Customer Profitability
Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi
biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.
•
Customer value proposition ( Proposisi nilai pelanggan )
78
Customer value proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada core
value proposition yang didasarkan pada atribut sebagai berikut :
a. Product / service attributes ( Atribut Jasa / Produk )
Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan kualitas. Pelanggan
memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Ada
yang mengutamakan fungsi dari produk, kualitas, atau harga yang murah.
Perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas
produk yang ditawarkan. Selanjutnya, pengukuran kinerja ditetapkan
berdasarkan hal tersebut.
b. Customer relationship ( Hubungan dengan Pelanggan )
Menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang
ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh
responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan
dengan masalah waktu penyampaian. Waktu merupakan komponen yang
penting dalam persaingan perusahaan. Konsumen biasanya menganggap
penyelesaian order yang cepat dan tepat waktu sebagai faktor yang penting
bagi kepuasan mereka.
c. Image and reputation ( Kesan dan Reputasi )
Menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen
untuk berhubungan dengan perusahaan. Membangun image dan reputasi
dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.
79
2.3.14.Perspektif Internal Business Processes ( Proses Bisnis Internal )
“To satisfy our shareholders and customers, what business processes must we excel
at ?”
Perspektif ini mengarah pada proses bisnis internal. Metriks berdasarkan pada
perspektif ini mengijinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik perusahaan berjalan,
dan apakah produk dan jasa perusahaan memenuhi persyaratan pelanggan ( misi ).
Metriks ini harus didesain dengan teliti oleh mereka yang mengetahui proses-proses ini
paling dekat; dengan misi unik kita hal ini bukanlah sesuatu yang dapat dikembangkan
oleh
konsultan
yang
berasal
dari
luar
perusahaan.
2.3.14.1 Definisi Proses Bisnis Internal
Menurut The Sage’s English Dictionary and Thesaurus, dan Wordweb
Dictionary and Thesaurus, Internal Business Process ( kata benda ) adalah : ( internal
= Occurring within an institution or community, located inward; business : The activity
of providing goods and services involving financial and commercial and industrial
aspects, process : A particular course of action intended to achieve a result, A sustained
phenomenon or one marked by gradual changes through a series of states,
Kesimpulannya adalah sejumlah tindakan, rangkaian aksi yang ditujukan untuk
mencapai sebuah hasil, dan seringkali ditandai oleh perubahan bertahap melalui
80
sejumlah kondisi dari aktivitas menyediakan barang dan jasa melibatkan aspek industri,
komersial dan finansial yang terjadi didalam sebuah institusi atau komunitas, dalam hal
ini perusahaan.
2.3.14.2. Proses-proses yang Termasuk dalam Proses Bisnis Internal
Pada perspektif proses bisnis internal, para manajer melakukan identifikasi
berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang
saham ( shareholder ). Sebagian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan yang ada
memfokuskan kepada peningkatan proses operasional saat ini. Proses penetapan tujuan
dan ukuran perspektif proses bisnis internal inilah yang menjelaskan perbedaan yang
mencolok antara Balanced Scorecard dengan sistem pengukuran kinerja tradisional.
2.3.14.3. Rantai Nilai Proses Bisnis Internal
Proses Inovasi
Kebutuhan
Pelanggan
Kenali Ciptakan
Pasar
Pendatang
Baru Potensial
Proses Operasi
Bangun
Proses Layanan Purna Jual
Luncurkan Layani
Produk/jasa
Produk/jasa
Pelanggan
Kebutuhan
Pelanggan
Terpuaskan
diidentifikasi
Gambar 2.14
Perspektif Proses Bisnis Internal – Model Rantai Nilai Generik
Sumber : Yuwono (2003, p87)
Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi
pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Model rantai nilai generik
memberikan suatu template yang dapat disesuaikan oleh setiap perusahaan dalam
mempersiapkan perspektif bisnis internal, yaitu :
81
1.Inovasi ( meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang
masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan
memenuhi kebutuhan tersebut ).
2.Operasi ( merupakan tempat dimana produk dan jasa diproduksi dan
disampaikan kepada pelanggan. Seringkali adalah fokus utama sebagian besar
pengukuran kinerja perusahaan )
3.Layanan purna jual
( merupakan layanan kepada pelanggan setelah
penjualan atau penyampaian produk dan jasa. Sebagian perusahaan mempunyai
strategi yang eksplisit untuk menyediakan layanan purna jual yang istimewa )
2.3.14.4. Penjelasan Detail Proses Bisnis Internal
Analisis proses bisnis internal perusahaan biasa dilakukan dengan menggunakan
analisis value-chain. Di sini, manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis kritis
yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan
manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan
atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Perspektif ini harus didesain
dengan hati-hati oleh mereka yang paling mengetahui misi perusahaan yang mungkin
tidak dapat dilakukan oleh konsultan luar.
Aktivitas penciptaan nilai perusahaan, terangkai dalam suatu rantai nilai yang
dimulai dari proses perolehan
bahan baku sampai penyampaian produk jadi ke
konsumen. Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal ke dalam :
82
a. Proses Inovasi
Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari
pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi
dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian R & D sehingga setiap keputusan
pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan dapat
dikomersialkan. Aktivitas R & D ini merupakan aktivitas penting dalam menentukan
kesuksesan perusahaan, terutama untuk jangka panjang.
b. Proses Operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa.
Aktivitas didalam proses operasi terbagi kedalam dua bagian :
1.) Proses pembuatan produk ( manufacturing )
2.) Proses penyampaian produk kepada pelanggan
Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan menjadi :
waktu, kualitas dan biaya.
2.3.14.5. OEE ( Overall Equipment Effectiveness )
Berdasarkan http://www.tpfeurope.com/EN_index.html, OEE adalah salah satu pilar
dalam metode TPM ( Total Productive Maintenance ). Metode ini membedakan 6 tipe
loss, dan tiga kategori yaitu : Availability, Speed Losses, dan Quality Rate. Kekuatan
dari metode ini adalah bahwa loss dapat menjadi lebih transparan, dan dari pengalaman
kita dapat mengambil suatu analisis yang baik yang memberikan gambaran sangat baik
dari situasi aktual, yang menolong untuk menentukan aktivitas perbaikan jangka pendek
83
dan jangka pendek termasuk mengkuantifikasikan keuntungan dari setiap perbaikan
yang dilakukan.
Berdasarkan (http://www.oeetoolkit.nl), OEE adalah salah satu alat bantu yang
terpenting dalam program peningkatan TPM ( Total Productive Maintenance ). Kondisi
OEE yang ideal yaitu sebuah pabrik yang ideal dimana mesin dan peralatan beroperasi
selama 100% waktu pada kapasitas 100%, dengan hasil 100% kualitas yang memenuhi
standard ( baik ). Namun di kehidupan nyata, situasi ini sangatlah jarang terjadi.
Perbedaan
antara
situasi
actual
dan
ideal
adalah
disebabkan
oleh
losses
( kehilangan/kerugian ). Memperhitungkan Overall Equipment Effectiveness ( OEE )
adalah elemen penting dalam komitmen mengurangi kehilangan keuntungan melalui
mesin/peralatan dan process-related wastes melalui Total Productive Maintenance
( TPM ) dan beberapa metode manufaktur lean lainnya seperti Operational Excellence,
Six Sigma, Lean, dll.
Berdasarkan ( www.productivityinc.com/ ) dalam bukunya berjudul OEE for
Operators : Overall Equipment Effectiveness, p4 ), Overall Equipment Effectiveness
adalah sebuah pengukuran yang digunakan dalam TPM untuk mengindikasikan
seberapa efektif mesin berjalan. Yang dimaksud dengan tingkat keefektifan mesin dan
peralatan adalah berbeda dengan ‘efisiensi’, yang biasanya merefleksikan kuantitas dari
bagian mesin atau seseorang yang dapat produksi dalam waktu tertentu.
Berdasarkan ( www.productivityinc.com/ ) dalam bukunya berjudul OEE for
Operators : Overall Equipment Effectiveness, pp4-7 ), Sebuah tingkat keefektifan mesin
84
mencakup lebih dari sekedar kuantitas bagian dari mesin yang dapat diproduksi dalam
satu shift. Ketika kita mengukur Overall Equipment Effectiveness, kita menghitung
efesiensi sebagai satu faktor :
Performance : sebuah perbandingan dari actual output ( hasil aktual ) dengan apa yang
mesin seharusnya produksikan dalam waktu yang sama ( ideal output )/ hasil ideal;
selain itu, OEE mencakup dua faktor lainnya yaitu :
Availability : sebuah perbandingan dari waktu operasional potensial ( potential
Operating Time ) dengan waktu dimana mesin tersebut sebenarnya membuat produk.
( Actual Operating Time ) terdiri dari Downtime losses, failures
Quality : sebuah perbandingan sejumlah produk yang dibuat dan jumlah produk yang
memenuhi spesifikasi pelanggan. ( Apakah produk sudah memenuhi standard
kualitas ? )
Kesimpulannya adalah ketika kita mengalikan performance, availability, dan quality,
kita akan mendapatkan Overall Equipment Effectiveness, yang diekspresikan dalam
bentuk persentase. OEE memberikan satu gambaran lengkap mengenai tingkat
kesehatan mesin – bukan hanya seberapa cepat mesin tersebut membuat bagian, namun
juga seberapa banyak potential output yang dibatasi disebabkan dari lost availability
atau poor quality. Selain itu, Effectiveness memusatkan pada mesin dan peralatan,
bukan orang yang mengoperasikannya. OEE memonitor mesin atau proses yang
menambahkan nilai, bukan produktivitas pekerja. Ketika kita menghitung OEE, kita
melihat seberapa baik mesin atau proses tersebut bekerja.
85
•
Tujuan Pengukuran OEE ( Overall Equipment Effectiveness )
Tujuan utama dari pengukuran OEE bukanlah untuk mengkritik orang, namun sebuah
pendekatan untuk peningkatan dari mesin dan peralatan atau proses. OEE digunakan
sebagai sebuah gambaran sehari-hari kondisi mesin. Dan, mendukung keterbukaan
dalam pembagian informasi dan sebuah pendekatan tanpa-bersalah dalam mengelola
permasalahan yang berkaitan dengan mesin.
•
Bagaimana Menghitung OEE
Berdasarkan http://www.leanexecution.wordpress.com/2008/11/19/Overall-EquipmentEfficiency-OEE, proses perhitungan OEE adalah :
Overall Equipment Effectiveness adalah pengukuran dari total Waktu Produktif dibagi
dengan Waktu Produksi yang Direncanakan.
Overall OEE (%) =
Total Waktu yang Dibutuhkan untuk Membuat Produk Berkualitas sesuai Standard
Total Waktu Produksi yang Direncanakan
Definisi :
OEE - Overall Equipment Effectiveness = Performance * Availability * Quality
Contoh :
Tabel 2.6.
Contoh Perhitungan Sederhana OEE
Availability
95.0%
Downtime Loss : Breakdowns, Stockouts
Performance
97.0%
Speed Loss : Cycle Time Efficiency
Quality
99 %
Yield Loss : Scrap, Rework
OEE
91.22%
Sumber : http://www.leanexecution.wordpress.com/2008/11/19/Overall-Equipment-EfficiencyOEE
86
Availability : Tingkat Ketersediaan Mesin dan Peralatan saat produksi ( mengukur
uptime mesin selama berjalannya produksi )
Performance : Tingkat Kinerja Mesin saat Produksi sedang berjalan ( maksimum )
( mengukur cycle time ( siklus waktu ) dari mesin atau proses dibandingkan dengan
cycle time ideal atau standart )
Quality : Tingkat Kualitas Hasil Produksi dari Mesin dan Peralatan ( mengukur waktu
yang dibutuhkan untuk membuat hasil produksi yang memenuhi standar ( hasil tidak
memerlukan
rework
atau
cacat
(
defect/scrap
)).
Berdasarkan
( http://www.leanexecution.wordpress.com/How_to_Calculate_OEE_-_Tutorial.html ),
OEE mengukur seberapa efektif waktu dimanfaatkan untuk memproduksi sebuah
produk berkualitas. Definisi dari waktu tersebut adalah :
Tabel 2.7.
Penjelasan Mengenai Singkatan dalam OEE
Keterangan
No. Jenis Waktu
Scheduled Production Time atau Waktu
Produksi
yang
telah
1.
dijadwalkan atau direncanakan
Planned Production Time
Planned
Down
Time
atau Waktu tidak terpakai/terbuang yang
2.
direncanakan atau dijadwalkan
Scheduled Down Time
Waktu tidak terpakai/terbuang yang
Unplanned
Down
Time
3.
tidak atau belum terencana /
atau Unscheduled down time
terjadwal
NAT = Net Available Time WTB = Waktu Tersedia Bersih
4.
(Scheduled Production Time - ( Waktu Produksi Terjadwal – Waktu
Terbuang Terencana )
Planned Down Time)
NOT = Net Operating Time (Net WOB = Waktu Operasional Bersih
5.
Available Time - Unplanned Down ( Waktu Tersedia Bersih – Waktu
Terbuang tdk Terencana )
Time)
WOI = Waktu Operasional Ideal
IOT = Ideal Operating Time ( Time
6.
( Waktu untuk Memproduksi Seluruh
to Produce All Parts at Rate)
Produksi pada satu ukuran )
WOT
=
Waktu
Operasional
LOT = Lost Operating Time Due to
Terbuang yang disebabkan produksi
7.
Production of Scrap or Nonsisa atau produk yang tidak dapat
Saleable Product.
dijual
Sumber : http://www.leanexecution.wordpress.com/2008/11/19/Overall-Equipment-EfficiencyOEE
87
Tabel 2.8.
Kesimpulan Perhitungan Utama dalam OEE
Keterangan
No. Variabel
NOT / NAT * 100
1.
Availability (%)
IOT / NOT * 100
2.
Performance (%)
(1 - ( LOT / IOT )) * 100 atau ( IOT
3.
Quality (%)
– LOT ) / IOT * 100
Sumber : http://www.leanexecution.wordpress.com/2008/11/19/Overall-Equipment-EfficiencyOEE
•
Enam Loss Utama dalam OEE
Gambar 2.15.
Enam Loss Utama dalam OEE
Sumber : www.vome.com/oee-pocket-guide.pdf/
88
2.3.14.6.Total Cycle Time
•
Definisi Total Cycle Time
Berdasarkan ( www.thomasgroup.com/enterprise-solutions/tools/total-cycle-time.aspx) ,
Total Cycle Time adalah akibat berurut ( kombinasi efek ) dari waktu siklus dari seluruh
proses bisnis dari satu waktu tertentu dimana kebutuhan akan proses bisnis tersebut
dipuaskan. Secara sederhana, adalah total waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan
suatu proses siklus, menciptakan satu produk baru dari konsep hingga produksi yang
efektif-biaya atau mengambil pesanan dari sebuah produk atau jasa dan memuaskan
kebutuhan pelanggan.
Hal ini bukan hanya proses sekuensial, namun adalah satu proses yang mencakup bisnis
yang kompetitif.
•
Aplikasi Total Cycle Time
Semakin singkat total waktu siklus ( Total Cycle Time ) yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan satu siklus, pada dasarnya semakin baik. Namun perlu diperhatikan pula
bahwa harus disediakan waktu untuk adding value dalam aktivitas, dimana dalam
mencapai shortest possible cycle time. Dan juga dibutuhkan waktu untuk rework
( pengerjaan ulang produk atau jasa ), dan untuk meminimalkannya, harus dilakukan
dengan benar pada percobaan pertama.
89
Beberapa persyaratan untuk mempercepat Total Cycle Time adalah :
1. Menetapkan Tujuan ( Objectives ) : Tujuan yang memberikan poin yang jelas
bagi bagian lain dari proses
2. Pimpin dari atas : Perubahan dalam tingkatan apapun harus dilakukan dari pihak
top management dan mengalir menyeluruh ke dalam pihak manajemen
perusahaan yang ada
3. Komunikasi : dengan kata-kata dan perbuatan.
4. Secara kontinyu, meninjau kembali rencana; Setiap langkah dalam proses adalah
kesempatan untuk belajar
5. Manajemen dan prioritas pekerjaan : Terlalu banyak inisiatif dan meremehkan
waktu yang dibutuhkan untuk berubah adalah salah satu contoh kejatuhan utama
dalam mencapai perubahan yang penting.
6. Pengukuran : Tanpa Ukuran yang benar kita tidak akan dapat menjawab
pertanyaan sebagai berikut : “ Apakah kita telah mencapainya ?” dan “ Seberapa
lama lagi kita akan mencapainya ?”
7. Gunakan proses terstruktur : Untuk menghilangkan halangan untuk
meningkatkan kinerja proses
8. Seimbangkan menjalankan bisnis perusahaan dan meningkatkannya : Hal ini
membutuhkan focus terhadap perubahan dalam proses menyeluruh dalam
perusahaan. Gunakan umpan balik dan kontrol terhadap proses umum untuk
menjaga fokus.
90
3.) Proses Pelayanan Purna Jual
Proses ini merupakan jasa layanan pada pelanggan setelah penjualan produk atau
jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini, misalnya, penanganan
garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta
pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya
dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan
menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya dan waktu seperti yang dilakukan
dalam proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran
waktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan.
2.3.15. Perspektif Learning & Growth ( Pembelajaran & Pertumbuhan )
“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve ?”
Perspektif ini melibatkan pelatihan karyawan dan sikap kultur perusahaan yang
berhubungan baik terhadap masing-masing individu maupun peningkatan diri
perusahaan. Dalam sebuah perusahaan yang berisi para knowledge-worker, orang –
satu-satunya tempat penyimpanan pengetahuan – adalah sumber daya utama. Di iklim
sekarang dimana terjadi perubahan teknologi yang cepat, menjadi sebuah hal yang
penting bagi para knowledge-worker untuk berada dalam mode pembelajaran terusmenerus. Metriks dapat dipergunakan untuk memandu para manajer dalam
memfokuskan dana pelatihan dimana mereka dapat membantu paling baik. Dalam kasus
91
apapun, learning & growth membentuk kerangka esensial untuk sukses bagi perusahaan
yang memiliki knowledge worker apapun.
Kaplan dan Norton menekankan bahwa ‘pembelajaran’ ( learning ) adalah hal yang
lebih dibandingkan ‘pelatihan’ ( training ); hal ini juga menyangkut hal-hal seperti
mentor dan tutor didalam perusahaan, juga kemudahan komunikasi diantara para
karyawan yang mengijinkan mereka untuk mendapatkan bantuan secara langsung
terhadap masalah ketika dibutuhkan. Hal ini juga menyangkut alat bantu teknologi; apa
yang kriteria Baldrige sebut “sistem kerja berkinerja tinggi”.
Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan
kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem yang berjalan, dan prosedur
yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan.
Itulah sebabnya, perusahaan harus melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk
mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar ( learning organization ).
Dalam perspektif ini, tolok ukur utamanya antara lain :
a.Employee capabilities ( Kemampuan Pekerja )
Salah satu perubahan yang dramatis dalam pemikiran manajemen selama lima belas
tahun terakhir ini adalah peran para pegawai di organisasi. Faktanya, tidak ada yang
lebih baik bagi transformasi revolusioner dari pemikiran era industrial ke era informasi
ketimbang informasi filosofi manajemen baru, yaitu bagaimana para pegawai
menyumbangkan segenap kemampuannya untuk perusahaan. Untuk itu, perencanaan
dan upaya implementasi re-skilling ( pelatihan kemampuan baru ) pegawai yang
92
menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dipergunakan untuk mencapai tujuan
perusahaan.
b.Information systems capabilities ( Kemampuan Sistem Informasi )
Bagaimanapun juga, meskipun motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung
pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang
terbaik. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh
tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat
dipenuhi dengan sebaik-baiknya.
c.Motivation, Empowerment dan Alignment ( Motivasi, Pemberdayaan, dan
Keselarasan )
Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap
upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pegawai. Paradigma
manajemen terbaru menjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi
pegawai untuk melakukan trial and error sehingga turbulensi lingkungan sama-sama
dicoba-kenali tidak saja oleh jenjang manajemen strategis tetapi juga oleh segenap
pegawai didalam organisasi sesuai kompetensinya masing-masing. Sudah barang tentu
upaya itu perlu dukungan motivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa
delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan. Tentu, itu semua tetap
dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus menerus sejalan dengan tujuan
organisasi.
Berikut adalah gambaran kerangka kerja Ukuran Kemampuan ( Kapabilitas ) Pekerja :
93
Gambar 2.16
Ukuran Inti Pembelajaran dan Pertumbuhan (Sumber : Kaplan, 2000, p140)
2.3.15.1.Ukuran Kapabilitas Pekerja
1. Mengukur Kepuasan Pekerja
Tujuan ukuran utama yaitu moral pekerja dan tingkat kepuasan kerja secara
keseluruhan yang tinggi.Kepuasan pekerja (employee satisfaction) dipandang sangat
penting oleh sebagian besar perusahaan karena pekerja yang puas merupakan syarat
awal untuk meningkatkan produktivitas, daya tanggap, mutu, dan layanan pelanggan.
Unsur-unsur penting dalam kepuasan pekerja ( berdasarkan survei ) antara lain :
¾ Keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan
¾ Penghargaan karena telah melakukan pekerjaan dengan baik
¾ Akses informasi yang memadai untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik
94
¾ Dorongan aktif untuk bekerja kreatif dan menggunakan inisiatif
¾ Dukungan dari staf
¾ Kepuasan secara keseluruhan terhadap perusahaan
2. Retensi Pekerja
Tujuan retensi pekerja yaitu mempertahankan selama mungkin pekerja yang
diminati perusahaan. Secara teori, perusahaan membuat investasi jangka panjang
dalam diri pekerja sehingga setiap kali ada pekerja berhenti yang bukan atas
keinginan perusahaan
merupakan suatu
kerugian
modal
intelektual
bagi
perusahaan.Ukuran retensi pekerja biasanya adalah persentase keluarnya pekerja
yang memegang jabatan kunci.
•
Turnover Karyawan
Menurut
(http://www.wisegeek.com/what-is-employee-turnover.htm)
dan
http://en.wikipedia.org/wiki/Turnover_(employment) , turnover karyawan adalah
sebuah rasio perbandingan antara jumlah karyawan perusahaan harus gantikan
dalam satu periode waktu tertentu terhadap jumlah rata-rata dari total karyawan.
Banyak pertimbangan yang perlu dipikirkan menyangkut tingginya turnover
karyawan, beberapa faktor yang harus diperhatikan baik dari karyawan maupun
orang yang mempekerjakan karyawan tersebut. Faktor penting itu antara lain adalah
gaji, keuntungan perusahaan, tingkat absensi, dan kinerja pekerjaan.
3. Produktivitas Pekerja
95
Produktivitas pekerja adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha
peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan
pelanggan (Kaplan&Norton(2000),p113). Tujuan produktivitas pekerja yaitu
membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja
yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut.Salah satu ukuran
produktivitas pekerja adalah pendapatan per pekerja ( rasio pendapatan per pekerja )
4. Faktor yang mempengaruhi dapat dilihat pada gambar sebagai berikut
Tabel 2.9.
Faktor yang Mempengaruhi Ukuran Kapabilitas Karyawan
Infrastruktur
Kompetensi Staf
Teknologi
Iklim untuk Bertindak
Keahlian strategis
Teknologi strategis
Siklus keputusan penting
Tingkat pelatihan
Peningkatan keahlian
( Skill leverage)
Database strategis
Pengalaman
( Experience Capture)
Fokus strategis
Pemberdayaan staf
Proprietary Software
Personal alignment
Paten, hak cipta
Moral
Kerjasama Tim (teaming)
Sumber : Kaplan & Norton (2000,p113)
2.3.15.2. Ukuran Kapabilitas Sistem Informasi
Motivasi dan keahlian pekerja mungkin diperlukan untuk mencapai sasaran yang luas
dalam tujuan pelanggan dan proses bisnis internal, namun jika ingin agar pekerja
bekerja efektif dalam lingkungan kompetitif, perlu didapatkan banyak informasi –
mengenai pelanggan, proses internal, dan konsekuensi finansial keputusan perusahaan.
Dan ukuran kapabilitas sistem informasi adalah kemampuan sistem memberikan
96
informasi yang diperlukan oleh karyawan dalam menunjang proses yang terjadi dalam
perusahaan.
2.3.15.3. Ukuran Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan
Meskipun pekerja terampil dilengkapi akses terhadap informasi yang luas, tidak akan
memberi kontribusi bagi keberhasilan perusahaan jika mereka tidak termotivasi
bertindak untuk kepentingan terbaik perusahaan, atau jika mereka tidak diberikan
kebebasan membuat keputusan dan mengambil tindakan. Oleh karenanya, faktor
enabler yang ketiga bagi tujuan pembelajaran dan pertumbuhan terfokus pada iklim
perusahaan yang mendorong timbulnya motivasi dan inisiatif pekerja. Menurut George
dan Jones (2005,p175), motivasi kerja adalah suatu dorongan secara psikologis kepada
seseorang yang menentukan arah dari perilaku seseorang dalam suatu organisasi, tingkat
usaha, dan tingkat kegigihan atau ketahanan di dalam menghadapi halangan. Kriteria
tersebut dapat diukur dengan menggunakan Employee Satisfaction Index ( skala likert ).
2.3.16. Langkah-langkah menyusun Balanced Scorecard
Menurut Yuwono (2003,p81), untuk menyusun Balanced Scorecard diperlukan
langkah-langkah sebagai berikut :
•
Membangun Konsensus atas Pentingnya Perubahan Manajemen
Untuk mendapatkan daya dorong yang memadai bagaimana proses implementasi BSC
( Balanced Scorecard ) akan mendapat hasil maksimal maka isu tentang perubahan
manajemen harus ditempatkan diawal proses. Tujuannya adalah agar BSC dipandang
97
sebagai sarana sarana manajemen yang akan mengubah sistem dan proses manajemen
secara mendasar.
Hal terpenting dari proses menjaring consensus tentang perubahan manajemen adalah
adanya “ sense of urgency “ dari manajer eksekutif. Disini dibutuhkan dukungan mereka
yang konsisten dan pemahaman yang memadai tentang bagaimana BSC bekerja dan di
implementasikan.
•
Pembentukan Tim Proyek
Proses pengembangan Balanced Scorecard merupakan salah satu kekuatan besar
dari semua pendekatan. Oleh karena itu, sangat penting untuk secara khusus membahas
siapa yang berpartisipasi dan kapan. Tim harus terdiri dari para manajemen level atas
yang memahami keseluruhan permasalahan perusahaan dimana masuk-masukannya
akan sangat berguna bagi proyek.
Begitu tim terbentuk, buat serangkaian rencana, tindak lanjuti penugasan untuk
menyelesaikan proyek. Jika diperlukan, seluruh tim harus di training ulang tentang
konsep BSC lebih mendalam dan bagaimana proses pembuatan BSC dilakukan.
•
Mendefinisikan
Industri,
Menjelaskan
Perkembangannya
dan
PeranPerusahaan
Tujuan tahap ini adalah untuk mengembangkan sebuah dasar dalam menyusun
konsensus berbagai karakteristik dan persyaratan industri dan untuk sampai pada
definisi yang jelas tentang posisi dan peran perusahaan saat ini. Karena kita akan
98
mencapai persetujuan tentang bagaimana industri akan berkembang dimasa datang
maka kita juga akan menyusun platform
yang bernilai dan dilanjutkan dengan
perluasan visi dan strategi masa depan kita. Bentuk yang cocok untuk pekerjaan ini
adalah wawancara individu, terutama dengan manajemen tingkat atas dan para
pemimpin yang pemikirannya paling berpengaruh di perusahaan.
•
Menentukan Unit atau SBU
Tim pengembangan BSC, sejak awal, secara hati-hati harus mempertimbangkan
jangkauan aktivitas dan unit organisasi yang akan dicakup oleh Scorecard. Menurut
Olve, dkk. (1999), seperti yang dikutip oleh Yuwono (2003,p82), bagi perusahaan yang
relatif kecil, mungkin paling baik adalah menciptakan scorecard untuk organisasi secara
keseluruhan. Sebaliknya, pada perusahaan yang lebih besar dan atau kelompok
korporasi akan lebih cocok jika memulainya dengan satu atau dua pilot project di SBU.
Menurut M. Graham B (1996), seperti yang dikutip oleh Yuwono (2003,p82) dalam hal
Scorecard dimulai dari level korporat ( top-down approach ) penyusunan Scorecard
dimulai oleh CEO untuk mengembangkan satu set Scorecard makro bagi keseluruhan
organisasi.
•
Mengevaluasi Sistem Pengukuran yang Ada
Tahap berikutnya adalah mengevaluasi sistem pengukuran yang digunakan organisasi
atau perusahaan saat ini. Menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton dalam “
putting the BSC to work “ (Harvard Businees Review, Sept/Okt 1993) seperti yang
dikutip oleh Yuwono(2003,p81), pada umumnya sebagian besar organisasi tidak
memiliki satu set tolok ukur yang seimbang ( Balanced ), mereka terlalu terfokus pada
99
tolok ukur keuangan jangka pendek dan mengabaikan tujuan jangka panjang seperti
kepuasan pelanggan/pegawai maupuin partumbuhan.
•
Merumuskan atau Mengkonfirmasikan Visi Perusahaan
Dalam praktiknya, ada yang memisahkan pengertian visi dan misi. Sebaliknya, ada pula
yang menganggap sama. Dalam hal disamakan , maka baik visi maupun misi
digambarkan sebagai animasi dan rel yang akan dicapai dimasa mendatang oleh
perusahaan. Karena model Balanced Scorecard berdasarkan pada visi komprehensif
bersama maka penting untuk memastikan pada tingkat awal apakah visi dan misi yang
dilaksanakan bersama nyata-nyata eksis. Karena Scorecard akan memberi fokus yang
lebih kuat kepada organisasi dibanding sebelumnya, konsekuensi visi yang salah arah
mungkin akan menjadi permasalahan yang sangat serius. Dalam hal visi hilang, poin ini
memberi kesempatan yang sangat bagus untuk mulai meletakkan dasar bagi visi
bersama.
Visi : Gambaran menantang dan imaginatif tentang peran, tujuan dasar, karakteristik
dan filosofi organisasi dimasa datang yang akan menajamkan tugas-tugas strategik
perusahaan.
Misi : Mendefinisikan bisnis bahwa organisasi berada pada atau harus berada pada
nilai-nilai dan keinginan stake-holders yang meliputi : produk, jasa, pelanggan, pasar
dan seluruh kekuatan perusahaan.
Nilai : Serangkaian pernyataan yang berfungsi sebagai kode etik untuk menjalankan
organisasi. Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai acuan dalam menguji setiap
pengambilan keputusan dan pilihan dimasa datang.
100
•
Merumuskan Perspektif
Setelah visi komprehensif dan konsep bisnis dirumuskan, kemudian perlu dipilih
perspektif untuk membangun Scorecard finansial, pelanggan, proses internal bisnis,
pembelajaran dan pertumbuhan. Jika perspektif ini dirasa belum memadai, dimungkin
pula untuk menambah perspektif lain, seperti perspektif karyawan atau manusia. Pilihan
perspektif harus diatur terutama oleh logika bisnis, dengan hubungan timbal balik yang
jelas antarperspektif yang berbeda-beda. Perspektif yang berkembang harus
menunjukkan cara yang diinginkan manajemen untuk mengembangkan organisasi
produk dan jasa yang ditawarkan untuk tujuan proses singkat dan atau tujuan
penambahan nilai bagi pelanggan. Pengaruh-pengaruh ini harus bisa diamati dari
perspektif finansial. Semua perubahan perspektif harus berdasarkan pada alasan-alasan
strategis daripada sekedar beberapa jenis model stake-holders. Ini akibat dari jarangnya
kebutuhan perspektif karyawan yang terpisah, karena karyawan dianggap sumber daya,
khususnya didalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
•
Merinci Visi Berdasarkan Masing-masing Perspektif dan Merumuskan
Seluruh Tujuan Strategis
Model Balanced Scorecard utamanya merupakan suatu alat untuk merumuskan dan
mengimplementasikan strategi perusahaan. Model tersebut harus dilihat sebagai suatu
instrumen untuk menerjemahkan visi dan strategi yang abstrak ke dalam tolok ukur dan
sasaran yang spesifik. Dengan kata lain, Balanced Scorecard yang dirumuskan dengan
baik merupakan presentasi strategi perusahaan. Jadi, tujuan langkah ini adalah untuk
menerjemahkan visi ke dalam istilah nyata dari perspektif yang telah disusun dan
101
dengan demikian, akan mencapai keseimbangan keseluruhan yang merupakan ciri unik
dari model dan metode ini.
Proses ini merupakan bagian yang sangat penting dalam kerja pengembangan bisnis.
Selain itu, adalah merumuskan strategi keseluruhan dalam istilah-istilah yang lebih
umum.
•
Identifikasi Faktor-faktor Penting bagi Kesuksesan
Langkah ini berarti berpindah dari deskripsi dan strategi-strategi yang diuraikan di atas
ke diskusi dan penerapan apa yang dibutuhkan visi untuk berhasil dan faktor-faktor apa
saja yang paling penting bagi kesuksesan, lalu menyusun prioritasnya. Faktor-faktor
kunci keberhasilan digunakan untuk menjawab apa yang ingin dilakukan oleh
perusahaan atau SBU dalam bisnis untuk membedakannya dengan pesaing.
•
Mengembangkan Tolok Ukur, Identifikasi Sebab dan Akibat, dan
Menyusun Keseimbangan
Pada langkah ini, dikembangkan tolok ukur kunci yang relevan bagi pemakaian akhir
kerja. Seperti pada langkah-langkah lainnya, dimulai dengan beberapa bentuk
“brainstorming”, dimana tidak ada ide yang ditolak dan semua pemikiran digunakan
dalam proses tersebut. Hanya pada fase terakhir kita menspesifikasi dan menyusun
prioritas untuk tolok ukur yang terlihat lebih relevan, yang bisa diawasi, dan memadai.
Tantangan terbesar adalah menemukan hubungan sebab akibat yang jelas dan
menciptakan keseimbangan diantara berbagai tolok ukur dalam perspektif yang dipilih.
Maka, kita perlu mengadakan diskusi tentang apakah keseimbangan dapat dicapai
diantara tolok ukur yang berbeda sehingga peningkatan-peningkatan jangka pendek
102
tidak bertentangan dengan sasaran jangka panjang. Tolok ukur dalam perspektif yang
berbeda-beda tidak boleh mengakibatkan terjadinya suboptimasi, tetapi harus cocok
dengan dan mendorong visi komprehensif serta strategi keseluruhan.
•
Mengembangkan Top-level Scorecard
Ketika langkah-langkah sebelumnya sudah lengkap, Scorecard tingkat tinggi di
letakkan bersama-sama untuk dipresentasikan dan mendapat persetujuan pihak-pihak
terkait. Untuk memfasilitasi implementasi, sebelum masuk ke dalam pengembangan
scorecard, semua orang di dalam organisasi perlu berpola pikir efisien dalam beberapa
hal yang dikerjakan dan dipikirkan. Para peserta perlu mendapat pembagian
dokumentasi yang menyediakan teks penjelasan, pendekatan-pendekatan yang mungkin,
dan saran-saran untuk kerja kelompok guna memfasilitasi proses perincian Scorecard.
•
Rincian Scorecard dan Tolok Ukur oleh Unit Organisasi
Berdasarkan tolok ukur perusahaan dan organisasi, Scorecard tingkat tinggi dan tolok
ukur diuraikan dan dilaksanakan ke unit-unit organisasi tingkat yang lebih rendah. Jika
organisasi terlalu datar dan kecil sehingga semua orang bisa mengetahui pengaruh
Scorecard tingkat tinggi terhadap pekerjaannya maka biasanya tidak diperlukan lagi
perincian scorecard. Jika perusahaan ingin memanfaatkan potensi maksimal Balanced
Scorecard, scorecard sebagai suatu metode, harus diuraikan. Perincian scorecard dalam
fase-fase awal kerjanya harus telah menentukan bentuk organisasi yang paling cocok
untuk pemanfaatan secara maksimal kompetensi internal dan eksternal berdasar
pengalaman yang telah lalu.
103
•
Merumuskan Tujuan-tujuan
Tiap-tiap tolok ukur yang digunakan harus memiliki sasaran. Suatu perusahaan
membutuhkan sasaran jangka pendek dan jangka panjang sehingga ia akan memeriksa
bagiannya secara kontinyu dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan pada
waktunya.
•
Mengembangkan Rencana Tindakan
Terakhir, untuk melengkapi scorecard, kita juga harus menspesifikasi langkah-langkah
yang akan diambil untuk mencapai sasaran dan visi yang telah ditetapkan. Rencana
tindakan ini harus mencakup orang-orang yang bertanggung jawab dan skedul untuk
laporan sementara dan terakhir. Karena rencana cenderung bersifat massa dan sangat
ambisius, kelompok sebaiknya menyetujui daftar prioritas dan daftar rencana untuk
menghindari harapan-harapan yang tak terkatakan yang kemudian bisa menjadi sumber
frustasi dan iritasi yang destruktif.
•
Implementasi Scorecard
Untuk memelihara konsistensi pada scorecard, diperlukan basis yang kontinyu agar
fungsinya sebagai alat manajemen yang dinamis dapat berjalan. Scorecard penting juga
digunakan dalam seluruh aspek manajemen organisasi sehari-hari. Jika ia kemudian bisa
menjadi dasar bagi agenda masing-masing unit sehari-harinya, ia akan berfunsi secara
alami dalam memberi laporan dan pengawasan terhadap operasi sehari-hari. Mengingat
pentingnya scorecard, fase perkenalan tidak boleh dilakukan secara serampangan.
Hanya dengan scorecard yang dinamis, unit-unit fungsional perusahaan sehari-hari
104
dapat dipersiapkan dan akhirnya dilibatkan sehingga semua hal dapat diukur atau
dinilai.
Dengan munculnya berbagai paradigma baru di mana bisnis harus digerakkan oleh
customer-focused, suatu sistem pengukuran kinerja yang efektif, paling tidak harus
memiliki syarat-syarat sebagai berikut :
a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu
sendiri sesuai perspektif pelanggan;
b. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan berbagai tolok ukur kinerja
yang customer-validated;
c. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi
pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif;
d. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi
mengenali masalah-masalah yang ada serta kemungkinan perbaikannya.
2.3.17. Mapping Strategi
105
Gambar 2.16
Contoh Map Strategi [ Strategy Map, Kaplan & Norton, p11 ]
Map strategi adalah alat bantu komunikasi yang digunakan untuk menceritakan
sebuah gambaran tentang bagaimana nilai bisnis diciptakan untuk perusahaan. Map
strategi ini menunjukkan sebuah koneksi yang logis, langkah-demi-langkah antar
sasaran strategis ( ditunjukkan sebagai bentuk oval pada map ) dalam bentuk sebuah
rantai sebab-akibat. Secara umum dapat dikatakan, meningkatkan kinerja dengan tujuan
yang ditemukan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ( baris paling bawah )
memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan Sasaran perspektif Proses Internal (
satu baris keatas ), yang pada gilirannya memungkinkan perusahaan untuk menciptakan
hasil yang diinginkan dalam perspektif Pelanggan dan Finansial ( dua baris teratas ).
106
2.3.18. Catatan kecil tentang Balanced Scorecard
Balanced Scorecard bukanlah sebuah software. Sayangnya, banyak orang mempercayai
bahwa mengimplementasi software berarti mengimplementasi sebuah balanced
scorecard. Seketika sebuah scorecard telah dikembangkan dan diimplementasikan,
bagaimanapun juga, software manajemen kinerja dapat digunakan untuk mendapatkan
informasi kinerja yang tepat kepada orang yang tepat di waktu yang tepat. Otomatisasi
menambahkan struktur dan disiplin dalam mengimplementasi sistem Balanced
Scorecard, membantu mengubah data perusahaan yang terpisah-pisah menjadi
informasi dan pengetahuan, dan membantu mengkomunikasikan informasi kinerja.
2.3.19. Balanced Scorecard – Siapakah yang melakukannya ?
Dengan majunya konsep Balanced Scorecard menjadi lebih terpoles, kita akan memiliki
pertanyaan-pertanyaan yang lebih banyak mengenai contoh-contoh perusahaan yang
telah mengimplementasikan BSC, bagaimana BSC diaplikasikan pada sektor bisnis
tertentu, metriks yang tepat untuk sektor tersebut, dll. Bagian ini menyediakan sebuah
basis data dari contoh Balanced Scorecard yang bekerja
Mendekati tahun 2004 sekitar 57% dari perusahaan global bekerja dengan Balanced
Scorecard ( menurut Bain ). Banyak dari informasi dalam sektor komersial memiliki
hak cipta, karena informasi ini berhubungan dengan strategi-strategi dari perusahaan
tertentu. Perusahaan sektor publik ( pemerintah ) biasanya tidak berkaitan dengan
informasi proprietary, namun juga mereka mungkin tidak memiliki sebuah mandat
107
( atau banyak pendanaan ) menyangkut posting terhadap informasi manajemen pada
Web sites mereka.
2.3.20. Membangun dan Mengimplementasi sebuah Balanced Scorecard :
Sembilan Langkah menuju Sukses® ( Teori Baru )
Sesuai
dengan
http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/TheNineSteptoSuccess/tabid/58/Defa
ult.aspx, Balanced scorecard adalah sebuah sistem manajemen dan perencanaan
strategis yang menolong semua orang dalam sebuah perusahaan untuk memahami dan
bekerja dengan sebuah visi bersama. Sebuah sistem scorecard yang lengkap
menyelaraskan gambaran perusahaan masa depan ( visi bersama ), dengan strategi
bisnis, perilaku karyawan yang diinginkan, dan operasional hari-ke-hari. Ukuran kinerja
strategis digunakan untuk menginformasikan pengambilan-keputusan dan menunjukkan
perkembangan ke hasil yang diinginkan dengan lebih baik. Perusahaan kemudian dapat
berfokus pada hal terpenting yang dibutuhkan untuk mencapai visinya dan memuaskan
pelanggan, para pemegang kepentingan, dan karyawan. Keuntungan lainnya termasuk
mengukur apa yang penting, mengidentifikasi proses-proses yang lebih efisien berfokus
pada kebutuhan pelanggan, meningkatkan pemrioritasan dari inisiatif, meningkatkan
komunikasi internal dan eksternal, meningkatkan pengarahan strategi dan operasional
sehari-hari, dan menghubungkan penganggaran dan proses kontrol biaya ke strategi.
108
2.3.20.1. Planning
Gambar 2.17.
Logika dari Perencanaan Strategis Balanced Scorecard (http://www.balancedscorecard.org)
Logika Perencanaan Strategis Balanced Scorecard ditinjau dari Strategic Altitude yaitu :
1. Misi [ Strategic Altitude 30,000 feet ]
“Apakah tujuan kita ? Apa yang akan kita lakukan untuk mencapai tujuan
tersebut ?”
2. Visi [ Strategic Altitude +- 27,500 feet s/d 30,000 feet ]
“Apa gambaran perusahaan kita dimasa depan ?”
109
:: Apa yang dibutuhkan pelanggan / pemegang kepentingan perusahaan -> Misi
& Visi.
3. Strategic Perspectives ( Perspektif strategis ) [ SA +- 25,000 feet ]
“Bentuk lensa kinerja seperti apakah yang harus kita gunakan untuk
mengevaluasi hasil ?”
4. Strategic Themes & Results ( Tema & Hasil Strategis ) [ SA +- 20,000 feet ]
“Apakah area fokus utama kita [“Pillars of Excellence”], “Hasil apakah yang
perlu kita capai ?”
5. Objectives ( Sasaran dan Tujuan ) [ SA +- 15,000 – 20,000 feet ]
“Aktivitas perbaikan terus-menerus (continuous improvement) apakah yang kita
butuhkan untuk mencapai hasil ?
6. Strategy Map ( Map Strategi ) [ SA +- 12,000 – 15,000 feet ]
“Bagaimana cara kita menciptakan dan meningkatkan nilai bagi pelanggan ?”
7. Performance Measures & Targets [ SA +- 7,500 – 12,000 feet ]
“Bagaimana akan kita tahu apakah kita mencapai hasil yang kita inginkan ?”
8. Strategic Initiatives [ SA +-( ground ) 0 – 7,500 feet ]
“Secara spesifik, project dan program apa yang berkontribusi sesuai dengan
hasil yang diinginkan ?”
110
.Penjelasan.
Komponen sistem manajemen ditunjukkan pada figur diatas. Dimulai pada “high
altitude”, Misi, visi dan Core Values yang diterjemahkan menjadi Hasil akhir Strategis
yang diinginkan. “Pillars of Excellence” perusahaan, atau tema strategis, dipilih untuk
memusatkan usaha pada strategi yang paling berpengaruh terhadap kesuksesan. Tujuan
strategis digunakan untuk menguraikan strategi menjadi komponen-komponen yang
dapat dilakukan yang dapat dimonitor menggunakan Ukuran Kinerja. Ukuran
mengijinkan perusahaan menelusuri hasil akhir terhadap target, dan merayakan
kesuksesan dan mengidentifikasi masalah potensial secara cukup cepat untuk
memperbaikinya.
Akhirnya, Inisiatif strategis menerjemahkan strategi menjadi sekumpulan proyekproyek berprioritas-tinggi yang
perlu untuk diimplementasikan untuk memastikan
kesuksesan strategi. Kepemimpinan yang bertautan dan interaktif, komunikasi dua-arah
adalah dasar landasan dari sebuah sistem manajemen yang sukses. Sekali tindakan yang
perlu
dan pemikiran strategis ditentukan, rencana program tahunan, proyek dan
perjanjian tingkat jasa dapat dikembangkan dan diterjemahkan menjadi permintaan
anggaran.
Perlu diingat, sistem manajemen balanced scorecard dibangun oleh pemimpin
perusahaan, manajer, dan karyawan lainnya.
111
2.3.20.2. Building and Implementing Balanced Scorecard ( detailed )
Pendekatan terbaik dalam mengembangkan strategi perusahaan atau unit bisnis
dan ukuran yang berhubungan adalah menggunakan metodologi Balanced Scorecard .
Sistem kinerja balanced scorecard telah memiliki satu catatan rekor sukses, namun
seseorang butuh cara yang disiplin dalam membangun dan mengimplementasikan
sistem untuk memastikan bahwa strategi bisnis dijalankan dan bahwa perubahan budaya
perusahaan yang diperlukan dapat diimplementasikan.
Satu kerangka kerja contoh yaitu : Balanced Scorecard dari Institut yang menawarkan
Nine-Step Methodology untuk mengembangkan tema strategis, strategi bisnis, tujuan
dan sasaran strategis, strategi map, ukuran kinerja, target, dan inisiatif baru. Hasilnya
adalah sebuah sistem manajemen strategis yang komprehensif, terdengar secara logis,
dan didukung oleh seluruh perusahaan. Hal ini tidak menjamin strategi tersebut akan
bekerja, namun ukuran tersebut akan menyediakan umpan balik yang tepat waktu
tentang seberapa baik mereka bekerja sehingga tindakan korektif yang tepat waktu
dapat diambil menyangkut strategi atau eksekusinya. Tanpa ukuran, sebuah strategi dan
finansial perusahaan dapat keluar jalur secara substansial sebelum masalah apapun
dikenali.
Namun memiliki strategi yang baik tidaklah cukup untuk menjadi sukses. Keunggulan
operasional juga diperlukan untuk menjalankannya. Untuk mencapai dan memelihara
tingkatan yang tinggi dari produktivitas, kualitas, dan jasa pelanggan, sistem
pengukuran proses atau operasional yang komprehensif diperlukan untuk mengelola
proses-proses, departemen dan unit kerja. Sistem ini akan mengikutsertakan pengukuran
112
yang penting secara strategis, namun ukuran itu sendiri tidaklah cukup untuk mengelola
operasional secara efektif.
Gambar 2.18.
Sembilan Langkah Menuju Sukses Membangun & Mengimplementasi sebuah Sistem Balanced
Scorecard (http://www.balancedscorecard.org)
Langkah Pertama
Proses membangun Balanced Scorecard System dimulai dari sebuah penilaian
Visi dan Misi perusahaan, Tantangan ( halangan ), enablers, dan values ( nilai ).
Langkah Pertama juga menyangkut persiapan sebuah rencana manajemen perubahan
untuk perusahaan, dan melakukan sebuah workshop komunikasi yang terfokus untuk
mengidentifikasi pesan kunci, saluran media, pemilihan waktu yang tepat, dan
messangers ( pembawa pesan ).
113
Langkah Kedua
Elemen-elemen dari strategi perusahaan, termasuk hasil strategis, tema strategis,
dan perspektif dikembangkan oleh peserta workshop untuk memfokuskan perhatian
pada kebutuhan pelanggan dan usul nilai milik perusahaan.
Langkah Ketiga
Elemen strategis yang dikembangkan dalam Langkah Pertama dan Kedua
diuraikan menjadi sasaran strategis, yang mana adalah balok bangunan dasar dari
strategi dan mendefiniskan tujuan strategis perusahaan. Sasaran pertama kali
diinisiasikan dan dikategorikan menjadi tingkat Tema Strategis, dikategorikan oleh
Perspektif, dihubungkan dalam hubungan sebab-akibat ( Map Strategis ) untuk
setiap Tema Strategis, dan kemudian selanjutnya digabungkan bersama untuk
memproduksi satu kumpulan Sasaran Strategis untuk keseluruhan perusahaan.
Langkah Keempat
Hubungan sebab-akibat antara Sasaran Strategis tingkat-perusahaan disusun
dalam sebuah Map Strategi tingkat-perusahaan. Tema Map Strategi yang sebelumnya
disusun digabungkan kedalam sebuah Map Strategi tingkat-perusahaan secara
keseluruhan yang menunjukkan bagaimana perusahaan menciptakan nilai bagi
pelanggan dan para pemegang kepentingannya.
Langkah Kelima
114
Ukuran Kinerja dikembangkan untuk setiap Sasaran Strategis tingkatperusahaan. Ukuran yang penting dan ketertinggalan diidentifikasi, target yang
diharapkan dan ambang awal ( threshold ) yang diharapkan didirikan, dan garis dasar
dan data tolok ukur ( benchmark ) dikembangkan.
Langkah Keenam
Inisiatif Strategis dikembangkan untuk mendukung Sasaran Strategis. Untuk
membangun akuntabilitas perusahaan secara menyeluruh, kepemilikan dari Inisiatif
Strategis dan Ukuran Kinerja diberikan pada staf yang tepat dan didokumentasikan
dalam tabel definisi data.
Langkah Ketujuh
Proses implementasi dimulai dari mengaplikasikan software ukuran kinerja
untuk mendapatkan informasi mengenai kinerja yang tepat pada orang yang tepat pada
waktu yang tepat. Otomatisasi menambahkan struktur dan disiplin dalam
mengimplementasikan sistem Balanced Scorecard, membantu mengubah data
perusahaan yang terpisah-pisah menjadi informasi dan pengetahuan, dan menolong
mengkomunikasikan informasi kinerja. Pendeknya, otomatisasi membantu orang
membuat keputusan yang lebih baik karena menawarkan akses cepat terhadap data
kinerja aktual.
Langkah Kedelapan
115
Scorecard tingkat-perusahaan dialirkan kebawah menjadi scorecard Unit
support dan business, yang berarti scorecard tingkat perusahaan ( Lapis Pertama ),
diterjemahkan menjadi scorecard Unit Pendukung atau Unit Bisnis ( Lapis Kedua ) dan
kemudian selanjutnya menjadi scorecard individual dan kelompok ( Lapis Ketiga ).
Aliran kebawah menerjemahkan strategi tingkat-tinggi menjadi sasaran tingkat-lebihrendah, ukuran dan detail operasional. Pengaliran kebawah adalah kunci pengarahan
perusahaan terhadap strategi. Scorecard individual dan kelompok menghubungkan
pekerjaan sehari-hari dengan tujuan departemen dan visi perusahaan. Pengaliran
kebawah adalah kunci terhadap pengarahan perusahaan terhadap strategi. Ukuran
kinerja dikembangkan untuk seluruh sasaran pada seluruh tingkatan perusahaan.
Sebagaimana sistem manajemen scorecard dialirkan kebawah melalui perusahaan,
sasaran perusahaan menjadi lebih operasional dan taktis, sebagaimana ukuran kinerja
juga. Akuntanbilitas mengikuti sasaran dan ukuran, sebagaimana kepemilikan
didefinisikan pada setiap tingkat.
Sebuah penekanan terhadap hasil dan strategi dibutuhkan untuk memproduksi hasil
yang dikomunikasikan ke seluruh bagian perusahaan.
Langkah Kesembilan
Sebuah evaluasi dari scorecard yang telah selesai dikerjakan. Selama evaluasi
ini, perusahaan mencoba untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti, ‘Apakah
strategi kita berhasil ?’, ‘Apakah kita mengukur hal yang benar ?’, ‘Apakah lingkungan
kita telah berubah ?’, dan ‘Apakah kita menganggarkan uang kita secara strategis ?’
116
Langkah-langkah tersebut dapat disimpulkan sebagai berikut : { Breakthrough Results }
= { Describe the Strategy } + { Measure the Strategy } + { Manage the Strategy }
Beberapa elemen penting yang harus diperhatikan dalam strategi yang menciptakan
value :
•
Financial performance ( kinerja keuangan ), sebuah lag indicator, memberikan
definisi penting mengenai ukuran kesuksesan sebuah perusahaan. Strategi
menjelaskan bagaimana sebuah perusahaan bertujuan untuk menciptakan
pertumbuhan yang berkesinambungan sesuai dengan nilai pemegang saham.
•
Berhasil dengan pelanggan yang sudah ditarget sebelumnya memberikan
komponen penting untuk peningkatan kinerja keuangan. Sebagai tambahan
dalam mengukur indikator hasil dari sukses pelanggan, customer perspective
mendefinisikan value proposition untuk segmen pelanggan yang ditujukan.
Memilih customer value proposition adalah elemen sentral strategi
•
Internal processes menciptakan dan menghantarkan proposisi nilai untuk
pelanggan. Kinerja dari proses internal adalah indikator utama dari peningkatan
berikutnya dalam hasil finansial dan pelanggan.
•
Intangible
assets
adalah
sumber
utama
dari
penciptaan
nilai
yang
berkesinambungan. Tujuan-tujuan dalam Learning & growth menjelaskan
bagaimana orang, teknologi, dan iklim perusahaan saling bekerjasama untuk
mendukung strategi. Peningkatan dalam hal ukuran learning & growth adalah
lead indicators untuk kinerja proses internal, pelanggan dan finansial.
117
•
Objectives di keempat perspektif saling terhubung bersama dalam sebuah rantai
hubungan sebab-akibat ( cause & effect relationship ). Meningkatkan dan
menyelaraskan aset tidak berwujud memberikan kinerja proses yang
ditingkatkan, yang berikutnya, mendorong sukses dalam pencapaian tujuan
pelanggan dan pemegang saham.
2.4
Teori Analisa Penelitian dan Pengukuran Lainnya
2.4.1 Analisa Porter + Sixth Force
Model five competitive forces atau biasa disebut juga model lima kompetensi
Porter menurut Porter (1998,pp3-29) adalah alat pendekatan yang digunakan secara luas
untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri.
Pembahasan lebih lanjut dalam bukunya Robbins dan Cauter dalam buku
“manajemen” mengatakan bahwa banyak ide penting dalam manajemen strategis telah
muncul dari karya Porter dari “The Harvard Business School” . Porter menyarankan
bahwa beberapa industri pada dasarnya lebih menguntungkan dari pada yang lain-lain,
dan oleh lebih menarik untuk dimasuki atau untuk tetap berada di situ. Di setiap
industri, ada lima keunggulan kompetitif yang didiktekan peraturan persaingan. Kelima
kekuatan itu menentukan profitabilitas industri sebab kekuatan-kekuatan tersebut
langsung mempengaruhi harga ( Struktur biaya dan persyaratan-persyaratan penanaman
modal ) yang dapat dibebankan oleh masing-masing perusahaan. Para manajer menilai
daya tarik sebuah industri menggunakan kelima faktor ini. (David : 2007, p145)
Kombinasi lima kekuatan tersebut yaitu :
118
1. Kekuatan tawar-menawar pembeli / konsumen
2. Persaingan antarperusahaan sejenis
3. Kekuatan tawar-menawar penjual / pemasok
4. Kemungkinan masuknya pesaing baru
5. Potensi pengembangan produk subsitusi
Pendatang Baru Potensial Ancaman Kekuatan Tawar Kekuatan Pemasok Kekuatan Pembeli Pesaing Kekuatan Tawar
Ancaman Substitusi Gambar 2.16
Sumber : Porter (1998,p4)
1. Kekuatan tawar menawar pembeli ( Bargaining power of buyers )
Ketika pelanggan terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam
jumlah banyak, kekuatan tawarnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi
intensitas pelanggan dalam suatu industri. Ketika demikian halnya, konsumen sering
119
dapat melakukan negosiasi atau menekan harga jual, jaminan, dan paket aksesoris
sampai ke tingkat tertentu.
2. Persaingan antar perusahaan sejenis
Kekuatan ini paling berpengaruh dibandingkan dengan empat kekuatan lainnya.
Strategi yang dijalankan oleh satu perusahaan dapat berhasil jika strategi itu
memiliki keunggulan kompetitif ( competitive advantage ) dibandingkan dengan
strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Intensitas persaingan diantara
perusahaan yang bersaing cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah,
ketika konsumen dapat dengan mudah berganti merek dan jika merger dan akuisisi
biasa terjadi dalam industri.
3. Kekuatan tawar menawar pemasok ( Bargaining power of suppliers )
Kekuatan tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu
industri, terutama ketika jumlah pemasok banyak, ketika hanya ada sedikit bahan
baku pengganti yang baik, atau ketika biaya penggantian bahan baku amat tinggi.
4. Kemungkinan masuknya pendatang baru
Hambatan-hambatan terhadap masuknya pesaing baru bisa berupa skala
ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan modal, kurangnya pengalaman, kuatnya
loyalitas pelanggan, fanatisme terhadap merek tertentu, kurangnya saluran distribusi
yang memadai, kebijakan peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses bahan baku
dan kepemilikan paten.
5. Potensi pengembangan produk subsitusi
120
Tekanan persaingan akibat adanya produk pengganti semakin bertambah ketika
harga produk pengganti relatif murah dan biaya konsumen untuk beralih ke produk
lain rendah. Semakin unik produk atau jasa yang dihasilkan, akan memperkecil
peluang adanya produk atau jasa pengganti dari pihak lain.
6. Komplementor ( tambahan )
Komplementor adalah perusahaan atau entitas yang menjual atau menawarkan
barang atau jasa yang cocok dengan, atau komplementer terhadap, barang atau jasa
yang diproduksi dan dijual dalam industry yang bersangkutan. Barang
komplementer menawarkan nilai lebih terhadap pelanggan ( customer ) dan dapat
mengikat komplementornya atau memisahkannya. Ketika satu produk atau jasa
saling komplemen satu sama lainnya, terdapat sebuah kondisi yang disebut
komplementaritas, yang merupakan sejenis simbiosis komersial. Komplementor
seringkali dianggap sebagai kekuatan keenam dari kerangka kerja analisis industri
Porter. Keberadaan komplementor dapat mempengaruhi struktur tingkat persaingan
dalam sebuah industri.
Analisis - Komplementor
Keberadaan komplementor dapat menguntungkan atau merugikan perusahaan yang
berkompetisi dalam industry, tergantung pada situasi ( kondisi ). Jika bisnis berhasil
bagi para komplementor, hal ini dapat berpengaruh positif terhadap perusahaan
dalam industry yang bersangkutan. Di lain pihak, jika bisnis melambat bagi para
komplementor, hal ini dapat mempengaruhi secara negative perusahaan dalam
121
industri yang bersangkutan. Jadi para komplementor dan barang komplementer tidak
menambahkan atau mengurangkan tingkat kompetitif dari sebuah industry.
(
Sumber
:
http://www.wikicfo.com/Wiki/%28S%28roimmo55ab0xymvmk4nbux55%29%29/D
efault.aspx?Page=Complementors%20%20%20Sixth%20Force%20of%20Porters%20Five%20Forces&AspxAutoDetectC
ookieSupport=1 )
2.5. Sistem Informasi dan Penjelasannya
2.5.1 Pengertian Sistem
Secara sederhana sistem dapat didefinisikan sebagai kumpulan dari elemen yang
berhubungan atau berinteraksi dalam membentuk satu kesatuan.
Mengutip dari O’Brien (2007, p24) “A system is a group of interrelated components
with a clearly defined boundary, working together toward a common set of objectives
by accepting inputs and producting outputs in an organized transformation process”.
Sebuah sistem adalah sekumpulan komponen yang saling terkait dengan batasan yang
didefinisikan dengan jelas, yang bekerja bersama untuk mencapai sekumpulan tujuan
umum dengan menerima input dan menghasilkan output melalui proses perubahan yang
terorganisasi.
122
2.5.2 Komponen Sistem
Menurut O’Brien, sistem memiliki tiga komponen dengan fungsi dasar, yaitu :
1. Input mencakup menangkap dan menyusun elemen yang memasuki sistem untuk
diproses. Sebagai contoh , bahan mentah, energy, data, dan usaha manusia harus
diamankan dan diatur / dikelola untuk pemrosesan.
2. Processing mencakup proses transformasi yang mengubah input menjadi output.
Contoh adalah proses manufaktur, proses bernafas manusia, atau perhitungan
matematis.
3. Output mencakup transfer elemen-elemen yang telah diproduksi oleh sebuah
proses transformasi menuju destinasi utama mereka. Sebagai contoh, produk jadi,
jasa manusia, dan informasi manajemen harus dikirim kepada user manusia.
Contoh :
Sebuah sistem manufaktur sebagai contoh menerima bahan mentah sebagai input dan
memproduksi barang jadi sebagai output.
2.5.3 Pengertian Sistem Informasi
Mengutip dari O’Brien (2007, p24), sebuah sistem informasi adalah “A system
that accepts resources (data) as input and processes them into products (information) as
output.” Sistem informasi adalah sebuah sistem yang menerima sumber daya ( berupa
data ) sebagai masukan ( input ) dan memprosesnya menjadi produk ( informasi )
sebagai hasil ( output ).
123
Sebuah organisasi bisnis adalah sebuah sistem dimana manusia dan sumber daya
ekonomi diubah ( transformasi ) oleh proses bisnis yang berbeda-beda menjadi barang
dan jasa.
Menurut O’Brien (2007,p4), “Information system can be any organized
combination of people, hardware, software, communication networks, policies,
procedures and data resources that stores, retrieves, collect, transforms and
disseminates information in an organization”. Sistem informasi dapat didefinisikan
sebagai kombinasi dari orang, perangkat keras, perangkat lunak, jaringan komunikasi,
kebijakan-kebijakan, prosedur dan sumber data yang menyimpan, mengambil,
mengumpulkan, mengubah dan menyebarkan informasi dalam sebuah perusahaan.”
Gambar 2.19.
Komponen Sistem Informasi
Sumber : O’Brien (2007,p7)
124
Informasi terdiri dari data yang telah diolah atau sebaliknya digunakan untuk
tujuan informasi atau sebagai dasar untuk peramalan dan pengambilan keputusan.
2.6
Database
2.6.1 Definisi Database
Menurut O’brien (2005, p145) “Database is an integrated collection of logically
related data elements, consolidates records previously stored in separate files into a
common pool of data elements that provides data for many applications”. Database
adalah kumpulan elemen-elemen data yang terintegrasi secara logis dan berfungsi untuk
mengkonsolidasikan penyimpanan sebelumnya dalam file terpisah ke dalam baris
elemen data yang menghasilkan data untuk banyak aplikasi.
2.6.2 Tipe Database
Tipe Database menurut O’Brien (2005, p150) yaitu :
1. Operational Database
Database ini menyimpan detail data yang dibutuhkan untuk mendukung proses
bisnis dan operasi dari e-bisnis perusahaan.
2. Distributed Database
Tipe Database ini mereplikasi dan mendistribusi bagian-bagian Database untuk
jaringan server, bertujuan untuk meningkatkan performa Database dan
keamanan.
125
3. External Database
Tipe Database ini yaitu dilakukannya penyimpanan database
yang berada
diluar proses bisnis perusahaan berlangsung, sekaligus biasanya sebagai backup.
2.6.3. Entity Relationship Model
Berdasarkan
http://en.wikipedia.org/wiki/Entity-relationship_model,
Entity
Relationship Model adalah sebuah representasi konseptual dan abstraksi dari data. Salah
satu yang metode yang paling sering digunakan adalah penciptaan Entity Relationship
Diagram. Sesuai dengan http://blog.its.ac.id/dyah03tc/2007/10/05/modul- 1-entityrelationship-diagram-erd/ , Model data adalah sekumpulan cara/ peralatan/ tools untuk
mendeskripsikan data-data, hubungannya satu sama lain, semantiknya, serta batasan
konsistensi.
Ada dua model data, yaitu : Entity Relationship Diagram dan model relasional. Kita
hanya akan membicarakan mengenai Entity Relationship Diagram pada perancangan
prototipe program.
Sebuah entity dapat didefinisikan sebagai sebuah benda yang dikenali sebagai
sebuah keberadaan independen dan dapat secara unik diidentifikasi. Sebuah entity
adalah sebuah abstraksi dari kompleksitas beberapa domain. Contoh sebuah entity
antara lain adalah
2.7
User Interface
126
2.7.1 Prinsip-prinsip User Interface
Tujuan dari User Interface Design ( UID ) adalah merancang Interface yang
efektif untuk sistem perangkat lunak. Berikut adalah prinsip-prinsip UID menurut
Proboyekti (2003) :
-
User familiarity : gunakan istilah, konsep dan kebiasaan user bukan komputer.
-
Consistency : konsisten dalam operasi dan istilah dalam seluruh sistem sehingga
tidak membingungkan
-
Minimal surprise : Operasi bisa diduga prosesnya berdasarkan perintah yang
disediakan
-
Recoverability : terdiri dari dua macam, yaitu :
1. Confirmation of destructive action ( konfirmasi terhadap aksi yang merusak ),
dan
2. Ketersediaan fasilitas pembatalan ( Undo )
3. User Guidance : Sistem manual ( online ), menu help, Caption pada Icon
khusus tersedia
User Interface yang baik harus menyatukan interaksi pengguna ( User
Interaction ) dan penyajian informasi ( Information Presentation )
Ada 5 tipe utama interaksi untuk user interaction :
127
1. Direct Manipulation – pengoperasian secara langsung : interaksi langsung
dengan obyek pada layar. Misalnya, delete file dengan memasukkannya ke trash
bin.
2. Menu selection – pilihan berbentuk menu : Memilih perintah dari daftar yang
disediakan. Misalnya saat click kanan dan memilih aksi yang dikehendaki.
3. Form fill-in – pengisian form : Mengisi area-area pada form. Contoh : Stock
control.
4. Command language – perintah tertulis : Menuliskan perintah yang sudah
ditentukan pada program. Contoh : Operating system
5. Natural language – perintah dengan bahasa alami : Gunakan bahasa alami untuk
mendapatkan hasil. Contoh : Search engine di Internet.
Warna menambah dimensi ekstra pada suatu Interface dan membantu user
memahami struktur yang kompleks. Dalam menggunakan warna pada desain Interface
ada beberapa petunjuk yang dapat diikuti seperti berikut ini :
1. Hindari penggunaan terlalu banyak warna
2. Gunakan kode warna untuk mendukung operasi
3. Desain monochrome kemudian tambahkan warna
4. Gunakan warna kode secara konsisten
5. Hindari pasangan warna yang tidak cocok / norak
128
6. Gunakan warna untuk menunjukkan perubahan status
2.7.2 Delapan Aturan Emas
Dalam perancangan User Interface terdapat pedoman delapan aturan emas
menurut Shneiderman (1998, p74-75), yaitu :
a. Berusaha untuk konsisten
Harus selalu konsisten dalam merancang tampilan.
b. Memungkinkan frequent users menggunakan shortcuts
Umumnya user yang sudah sering menggunakan aplikasi lebih menginginkan
kecepatan dalam mengakses fungsi yang diinginkan. Untuk itu perlu disediakan
tombol spesial atau perintah tersembunyi.
c. Memberikan umpan balik ( feedback ) yang informatif
Umpan balik harus diberikan untuk memberikan informasi kepada user sesuai
dengan iaction yang dilakukannya. Umpan balik ini bisa berupa konfirmasi atau
informasi atas suatu aksi.
d. Merancang dialog yang memberikan penutupan ( keadaan akhir )
Umpan balik atas akhir dari suatu proses dan aksi akan sangat membantu dan
juga user akan mendapat signal untuk melanjutkan ke aksi lainnya.
e. Memberikan pesan pencegahan kesalahan dan penanganan kesalahan yang
sederhana ( error handling message )
129
Sistem dirancang sedemikian rupa sehingga dapat mencegah user dalam
membuat kesalahan. Contohnya, bila terjadi kesalahan, sistem harus dapat
memberikan instruksi yang sederhana, konstruktif dan spesifik untuk perbaikan.
f. Memungkinkan pembalikan aksi yang mudah
Ada kalanya user tidak sengaja melakukan aksi yang tidak diinginkan, untuk itu
user ingin melakukan pembatalan. Sistem harus mampu memberikan fungsi
pembatalan ini agar user akan merasakan lebih aman dan tidak takut dalam
mencoba memakai sistem tersebut.
g. Mendukung pusat kendali internal
User yang berpengalaman sangat mendambakan kontrol yang kuat pada sistem,
sehingga mereka merasa menguasai sistem tersebut. Sistem yang tidak terduga
dan sulit dalam melakukan aksi akan menyulitkan user.
h. Mengurangi beban ingatan jangka pendek
Keterbatasan memori pada manusia harus ditanggulangi oleh program dengan
tidak banyak membuat user untuk melakukan proses penyimpanan memori.
2.8. Dashboard ( dalam Business dan Information Technology )
Pengertian
dashboard
berdasarkan
SearchCIO.com
(
sumber
:
http://searchcio.techtarget.com/sDefinition/0,,sid182_gci804078,00.html yaitu :
1. Dalam bidang teknologi informasi, sebuah dashboard adalah sebuah rancang
muka ( user interface ) yang mirip dengan sebuah dashboard mobil,
130
mengelompokkan dan menampilkan informasi dengan cara yang mudah untuk
dibaca. Namun, sebuah dashboard komputer jauh lebih interaktif dibandingkan
sebuah dashboard mobil ( kecuali dashboard tersebut juga berbasiskan
komputer ). Hingga tahap tertentu, sebagian besar GUI ( Graphical User
Interface ) menyerupai sebuah dashboard.
2. Beberapa produk yang bertujuan untuk mengintegrasikan informasi dari banyak
komponen menjadi sebuah suatu tampilan yang disatukan seringkali menyebut
diri mereka sebagai dashboards. Sebagai contoh, sebuah produk mungkin
mendapatkan informasi dari sistem operasi lokal dalam sebuah computer, dari
satu atau lebih situs jarak jauh.
3. Dashboards dapat di-customize dalam banyak cara dan diberi nama berdasarkan
urutan tersebut, secara umum, sebagai contoh adalah sebagai dashboard
perusahaan atau corporate secara umum, atau secara lebih spesifik, sebagai
dashboard CIO atau CEO.
131
Gambar 2.20.
Contoh gambar Map Dashboard
Sumber : (http://en.wikipedia.org/wiki/Dashboard_(management_information_systems)
2.8.1 Tipe dari Dashboard
Dalam sebuah digital dashboard yang dipasang, dashboard tersebut dapat digunakan
untuk menelusuri aliran proses bisnis perusahaan. Secara grafik, para user dapat melihat
proses-proses yang berada pada tingkat tinggi ( high-level data ) dan kemudian
meneruskan kebawah ( drill down ) menjadi data yang bersifat low-level. Tingkatan
detail ini seringkali terkubur didalam perusahaan dan sebaliknya tidak tersedia bagi para
eksekutif senior ( top manager )
Tiga tipe utama dari dashboard yang mendominasi pasar saat ini; aplikasi software yang
berdiri sendiri, aplikasi berbasiskan web-browser , dan aplikasi desktop yang juga
132
dikenal sebagai desktop widgets. Desktop widget dikendalikan oleh sebuah widget
engine.
Dashboard yang dikhususkan dapat menelusuri semua fungsi dalam perusahaan.
Sebagai contoh termasuk fungsi sumber daya manusia, rekrutmen, penjualan,
operasional, keamanan, teknologi informasi, manajemen proyek, manajemen hubungan
pelanggan ( customer relationship management ).
Proyek digital dashboards melibatkan unit bisnis sebagai pendorong dan departemen
teknologi informasi sebagai faktor enabler. Kesuksesan dari proyek digital dashboard
seringkali bergantung pada ukuran metrics yang dipilih untuk dimonitor. Key
Performance Indicator ( KPI ), balanced scorecards , dan figure dari kinerja penjualan
adalah beberapa contoh isi dari business dashboard.
2.8.2. Gaya desain tatap muka
Seperti halnya sebuah dashboard mobil ( atau control panel ), sebuah software
dashboard menyediakan para pengambil keputusan dengan masukan yang perlu untuk
mengatur bisnis. Maka, graphical user interface dapat didesain untuk menampilkan
rangkuman, grafik ( yaitu, bar chart, pie chart, bullet graphs, sparklines), dan ukuran
standard ( dengan warna yang mirip dengan lampu lalu-lintas ) dalam sebuah kerangka
kerja yang bersifat seperti portal untuk menyorot informasi yang penting.
133
2.8.3. Keuntungan dari Digital Dashboard
Digital dashboard memberikan manajer akses untuk memonitor kontribusi dari
berbagai departemen dalam perusahaan mereka. Untuk mengukur dengan tepat seberapa
baik sebuah perusahaan bekerja secara keseluruhan, digital dashboard mengijinkan
anda untuk menangkap dan melaporkan titik data spesifik dari setiap departemen dalam
perusahaan, sehingga menyediakan ‘kilasan’ dari kinerja perusahaan
Keuntungan menggunakan digital dashboard yaitu :
•
Presentasi visual dari ukuran kinerja
•
Kemampuan untuk mengidentifikasi dan memperbaiki tren negatif
•
Mengukur tingkat efisiensi / efektifitas
•
Kemampuan untuk menghasilkan laporan mendetail yang menunjukkan tren
baru
•
Kemampuan untuk membuat keputusan yang lebih terinformasi berdasarkan
pada business intelligence kolektif
•
Menyelaraskan tujuan perusahaan dan tujuan strategis
•
Menghemat waktu ketika menjalankan berbagai laporan
•
Mendapatkan overview menyeluruh dari seluruh sistem dengan segera 2.9. Pemilihan ASP.NET dalam Perancangan Prototipe Program
Beberapa pertimbangan dalam memilih sesuai dengan perusahaan dan berdasarkan Ken
(2004, p12-19) yaitu :
134
1. Perusahaan telah membeli lisensi produk Microsoft dalam proses bisnisnya
khususnya Microsoft Office Suite dan Windows
2. Perusahaan menggunakan Windows Operating System XP sebagai OS utama
3. Beberapa kelebihan ASP.NET yaitu :
-
ASP.NET adalah software yang berjalan diatas .NET Framework ( sehingga
tidak perlu memikirkan framework apakah yang perlu dipakai ) – multi layer
-
Menyediakan interoperabilitas dengan webserver IIS bawaan Microsoft untuk
menghandle server side dan http protocol
-
Menyediakan kompabilitas terhadap bahasa .NET yang lain seperti VB.NET
-
PHP dan ASP adalah bahasa interpreter, sedangkan ASP.NET adalah compiler,
sehingga tentu saja dengan native interpreter ( terutama dalam aplikasi besar
perusahaan ) dibandingkan dengan compiler akan lebih cepat compiler ( php
dapat di compile namun membutuhkan 3rd party software seperti zend )
-
Menggunakan bawaan dari .NET framework, dapat dengan mudah diconvert
komponen dari bahasa yang sejenis seperti C# dengan J# ataupun VB.NET
-
ASP.NET runtime memiliki support atas web farm, multi server session dan
banyak fitur baru dan kemudahan seperti chart control.
2.9.1. Perbandingan antara ASP.NET dengan PHP
Perbandingan
antara
php
dengan
asp.net
(
seperti
tertera
dalam
http://idwebhost.kyokyo.id.or.id/?p=18 ) dan ( http://en.wikipedia.org/wiki/Asp.net;
http://en.wikipedia.org/wiki/php ) serta ( http://www.aspvphp.com ) antara lain adalah :
1.Platform
135
ASP adalah bahasa pemrograman Microsoft yang membutuhkan server IIS dan
Windows untuk menjalankannya, meskipun ASP dapat dijalankan di server Apache,
namun hasilnya tidak semaksimal php di Apache. Dengan .NET framework maka ASP
dapat dijalankan diatas server Apache berbasiskan Linux. Satu lagi adalah space
harddisk yang cukup besar untuk instalasi aplikasi .NET.
PHP adalah bahasa bahasa scripting yang didesain free of charge dan dapat dijalankan
di semua web server dan hamper semua platform, dan tidak ada masalah dimana PHP
harus dijalankan. Space harddisk yang dibutuhkan rata-rata lebih kecil dibandingkan
dengan ASP.NET, dengan pengurangan sedikit fungsionalitas.
2.Syntax dan Semantics
ASP menggunakan bahasa standar yang dikembangkan oleh Microsoft, yaitu Microsoft
VBScript, dan Jscript.
ASP sebenarnya adalah paket dari beberapa bahasa
pemrograman yang berjalan melalui .NET Framework. Entah menggunakan VBScript,
JavaScript, atau C#. Selain itu ASP.NET mengkompilasi kodenya terlebih dahulu
sebelum masuk ke runtime.
PHP adalah bahasa script yang tidak melakukan kompilasi dalam penggunaannya.
Ketika menggunakan PHP berarti sedang menggunakan PHP itu sendiri, dimana PHP
dapat dijalankan secara runtime melalui console serta dapat menjalankan perintahperintah sistem. ( interpreter )
3.Fungsi dan Obyek
ASP memiliki Model Object yang cukup baik, dimana kita dapat mengakses dan
memodifikasi header HTTP dan komponen dokumen melalui serangkaian method dan
property. Selain itu ASP memiliki banyak fungsi yang built-in dan obyek yang cukup
136
kompleks ( yang dikembangkan oleh Microsoft ), dan mendukung koneksi database
yang persisten.
PHP memiliki lebih dari 85 function untuk memanipulasi string. Koding PHP seringkali
dapat dilihat dan untuk mengatasi hal ini, telah dikembangkan Zend encoder, sehingga
kode PHP ini dapat ‘dikompilasi’ dan menjadi tidak dapat dibaca ( seharga $2,000 ).
4.Kecepatan
ASP ditulis dalam beberapa bahasa yang berbeda dengan level kompleksitas yang
cukup tinggi, beberapa bahasa yang dipakai tersebut kemudian diterjemahkan kedalam
Common Language Infrastructure ( CLI ) yang kemudian di-fed ke mesin virtual dan
barulah dieksekusi. Proses yang cukup berat dan lambat ( membutuhkan spesifikasi
hardware yang cukup tinggi ), namun setelah dikompilasi dapat dijalankan di komputer
client dengan cepat.
PHP ditulis dalam bahasa C murni, dan diciptakan dengan tujuan khusus untuk
pemrograman server site, PHP memiliki kecepatan yang cepat, dan semakin cepat
dengan
berkembangnya
versi
(
http://www.benpinter.net/article.php?story=200311212244399660 )
Modul PHP berjalan dalam ruang memorinya sendiri sehingga tidak ada waktu yang
hilang untuk berhubungan dengan object atau sistem lain yang berjalan didalam proses
yang berbeda. Selain itu, page yang dibangun dengan PHP rata-rata memiliki kapasitas
yang cukup kecil, sehingga sangat cepat untuk diakses.
5.Konektivitas
137
ASP biasanya melakukan koneksi ke Microsoft SQL server dan kemungkinan Access.
Meskipun dapat dilakukan koneksi ke server lain, namun direkomendasikan hanya
melakukan koneksi ke Microsoft SQL server.ASP membutuhkan connection string
untuk koneksi.
PHP dapat melakukan koneksi ke hampir semua server. Bahkan dapat membuat
semacam flat text file dan menggunakannya sebagai database.
6.Biaya
Untuk menjalankan ASP membutuhkan hardware dengan spesifikasi cukup berbobot
dan software berlisensi Microsoft ( sedapat mungkin MS SQL dan IIS )
PHP berjalan biasanya di server Apache berbasis Linux ( dapat juga di Windows ), PHP
dan Linux adalah produk open source. Untuk menjalankan PHP dapat menggunakan
Pentium 3 dengan 128MB RAM.
7.Kesimpulan
ASP banyak digunakan dalam dunia bisnis, khususnya ke perusahaan-perusahaan besar,
sementara PHP sangat jarang digunakan dalam dunia bisnis strategis, terlebih yang
krusisal seperti perbankan, dan lain-lain.
Untuk tujuan bisnis ( small, medium, enterprise ) ASP lebih banyak dipelajari karena
banyak digunakan.
Untuk PHP banyak digunakan dalam proyek bisnis skala kecil, namun tetap memiliki
sisi komersial ( terlihat dari banyaknya aplikasi komersial PHP di Internet ). Untuk ke
depan, .NET dengan ASP.NETnya lah yang berkemungkinan besar bermain di dunia
138
enterprise sedangkan PHP meskipun dapat masuk kedalam dunia enterprise agak sulit,
dan untuk framework nya harus membeli aplikasi 3rd party.
Sistem operasi layanan web apakah yang digunakan, apakah UNIX/LINUX atau
Windows ? Server Apache ataukah IIS ? Berapakah biaya yang dikeluarkan ? Produk
layanan serta dukungan maintenance hosting apa yang diinginkan ? PHP lebih fleksibel
karena dapat berjalan di berbagai platform, sedangkan ASP lebih optimal jika
dijalankan di Windows.
Untuk masalah database, layanan hosting berbasis Windows hanya menyediakan
Microsoft Access, sedangkan jika ingin menggunakan Microsoft SQL Server perlu
mengeluarkan biaya, sedangkan untuk hosting platform UNIX/Linux menggunakan
database MySQL. ( Namun cukup jarang untuk menemukan programmer UNIX/Linux
di Indonesia ).