Bab 9 - Project Human Resource Management
advertisement
Bab 9 - Project Human Resource Management Sumber: PMBOK 2000, Diterjemahkan oleh Mahasiswa STMIK Mardira Indonesia, Bandung Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) suatu Proyek termasuk proses yang diperlukan untuk membuat penggunaan secara efektif dari orang yang terlibat dengan proyek. Ini mencakup semua proyek stakeholder -sponsor, pelanggan, mitra, kontributor individu, dan lainlain - dijelaskan dalam Bagian 2.2. Gambar 9-1 memberikan gambaran proses utama berikut: 9.1 Perencanaan Organisasi - mengidentifikasi, mendokumentasikan, dan menempatkan role proyek, tanggung jawab dan hubungan pelaporan. 9.2 Akuisisi Staf - mendapatkan sumber daya manusia yang diperlukan untuk ditugaskan dan bekerja pada proyek. 9.3 Pengembangan Tim - pengembangan kompetensi individu dan kelompok untuk meningkatkan kinerja proyek. Proses-proses ini berinteraksi satu sama lain juga dengan proses di bidang lainnya. Setiap proses mungkin melibatkan usaha dari satu atau lebih individu atau grup individu sesuai kebutuhan proyek. Meskipun proses yang disajikan di sini sebagai elemen yang terpisah, namun dalam praktiknya proses-proses tersebut mungkin tumpang tindih. Proses interaksi dibahas secara rinci dalam Bab 3. Ada beberapa pokok literatur tentang hal-hal yang berhubungan dengan SDM antara lain: - Memimpin, berkomunikasi, negosiasi, dan lain-lain dibahas dalam Bagian 2.4, Kunci Keterampilan Manajemen Umum. Mendelegasikan, memotivasi, pelatihan, mentoring, dan pengetahun lainnya yang berkaitan dengan berurusan dengan individu. Pembentukan tim, menangani konflik, dan hal lain yang berkaitan dengan hal-hal dalam pengaturan kelompok. Penilaian kinerja, rekrutmen, retensi, hubungan kerja, peraturan kesehatan dan keselamatan, dan hal-hal lain yang berkaitan dengan pemberian fungsi sumber daya manusia. Pengetahuan diatas diperlukan sebagai bahan untuk memimpin dan mengelola orang-orang di proyek, dan manajer proyek dan tim manajemen proyek harus terbiasa dengan itu. Namun, mereka juga harus peka tentang bagaimana pengetahuan ini diterapkan pada proyek. Sebagai contoh: - Sifat proyek yang sementara berarti bahwa hubungan pribadi dan organisasi umumnya akan bersifat sementara dan baru. Tim manajemen proyek harus berhati-hati untuk memilih teknik yang sesuai untuk hubungan sementara tersebut. - - Sifat dan jumlah stakeholder proyek akan sering berubah sejalan dengan perkembangan proyek yang bergerak dari fase ke fase dari siklus hidupnya. Akibatnya, teknik yang efektif dalam satu fase mungkin tidak efektif di negara lain. Tim manajemen proyek harus berhati-hati untuk menggunakan teknik yang sesuai dengan kebutuhan proyek saat itu. Kegiatan administrasi sumber daya manusia jarang menjadi tanggung jawab langsung dari tim manajemen proyek. Namun, tim harus cukup menyadari persyaratan administratif untuk memastikan kepatuhan atau loyalitas. Catatan: Manajer proyek juga mungkin memiliki tanggung jawab untuk mempekerjakan atau memcopot SDM-nya, tergantung pada industri atau organisasi mana mereka berasal. 9.1 PERENCANAAN ORGANISASI Perencanaan organisasi mencakup mengidentifikasi, mendokumentasikan, dan menempatkan role proyek, tanggung jawab dan hubungan pelaporan. Peran, tanggung jawab dan hubungan pelaporan dapat diberikan kepada individu atau kelompok. Individu-individu dan kelompok dapat menjadi bagian dari organisasi suatu proyek, atau mereka mungkin berada dibagian luarnya. Kelompok internal sering dikaitkan dengan departemen fungsional tertentu seperti teknik, pemasaran, atau akuntansi. Pada sebagian besar proyek, sebagian besar perencanaan organisasi ini dilakukan sebagai bagian dari fase awal proyek. Namun, hasil dari proses ini harus ditinjau secara teratur sepanjang proyek untuk memastikan penerapan yang mungkin dilakan dimasa datang. Jika organisasi awal tidak lagi efektif, maka harus direvisi segera. Perencanaan organisasi sering terkait erat dengan perencanaan komunikasi perencanaan (dijelaskan dalam Bagian 10.1), karena struktur organisasi proyek akan memiliki pengaruh besar pada kebutuhan komunikasi suatu proyek. 9.1.1 Masukan untuk Perencanaan Organisasi 1. Proyek interface. Interface Proyek umumnya jatuh ke salah satu dari tiga kategori: Antarmuka Organisasi - hubungan pelaporan formal dan informal antar unit organisasi yang berbeda. Antarmuka organisasi mungkin sangat kompleks atau sangat sederhana. Misalnya, mengembangkan sistem telekomunikasi yang kompleks mungkin memerlukan koordinasi beberapa subkontraktor selama beberapa tahun, sementara memperbaiki kesalahan pemrograman dalam suatu sistem dipasang di satu situs mungkin memerlukan sedikit lebih dari waktu yang diperlukan untuk memberitahukan kepada pengguna dan staf bahwa proses perbaikan telah selesai. Antarmuka Teknis - hubungan pelaporan formal dan informal antara disiplin ilmu teknis yang berbeda. Interface Teknis yang terjadi baik di dalam fase proyek (misalnya, desain situs yang dikembangkan oleh para insinyur sipil harus kompatibel dengan struktur utama yang dikembangkan oleh insinyur struktur) dan antara fase proyek (misalnya, ketika sebuah tim desain otomotif melewati hasil kerja bersama kepada tim retooling yang harus menciptakan kemampuan manufaktur untuk kendaraan). Antarmuka Interpersonal - hubungan pelaporan formal dan informal antara individuindividu yang bekerja pada proyek yang berbada. Antarmuka ini sering terjadi secara bersamaan, seperti ketika seorang arsitek yang dipekerjakan oleh sebuah perusahaan desain menjelaskan pertimbangan desain kunci untuk tim manajemen kontraktor konstruksi yang tidak terkait proyek. 2. Persyaratan Staffing. Persyaratan staffing menentukan apa jenis kompetensi yang diperlukan dari individu atau kelompok dalam satuan waktu tertentu. Persyaratan Staffing adalah bagian dari kebutuhan sumber daya keseluruhan yang diidentifikasi selama perencanaan sumber daya (dijelaskan dalam Bagian 7.1). 3. Kendala. Kendala adalah faktor yang membatasi pilihan-pilihan team proyek. Faktor umum yang dapat menghambat bagaimana tim ini diselenggarakan meliputi, tetapi tidak terbatas pada, yang berikut: - Struktur organisasi dari organisasi berkinerja - sebuah organisasi yang struktur dasar adalah matriks yang kuat berarti peran yang relatif lebih kuat untuk manajer proyek dari satu dasar yang struktur adalah matriks lemah (lihat Bagian 2.3.3 untuk diskusi yang lebih rinci tentang struktur organisasi). - Perjanjian perundingan bersama - perjanjian kontrak dengan serikat pekerja atau kelompok kerja lainnya mungkin memerlukan peran tertentu atau hubungan pelaporan (pada intinya, kelompok karyawan adalah stakeholder a). - - Preferensi dari tim manajemen proyek - jika anggota tim manajemen proyek telah sukses dengan struktur tertentu di masa lalu, maka mereka cenderung untuk menganjurkan struktur serupa di masa depan. Tugas staf diharapkan - bagaimana proyek ini disusun sering dipengaruhi oleh kompetensi individu tertentu. 9.1.2 Peralatan dan Teknik Perencanaan Organisasi 1. Template. Meskipun setiap proyek adalah unik, sebagian besar proyek akan menyerupai proyek lain sampai batas tertentu. Menggunakan peran dan definisi tanggung jawab atau hubungan pelaporan dari proyek serupa dapat membantu memperlancar proses perencanaan organisasi. 2. Kegiatan sumber daya manusia. Banyak organisasi memiliki berbagai kebijakan, pedoman, dan prosedur yang dapat membantu tim manajemen proyek dengan berbagai aspek perencanaan organisasi. Sebagai contoh, sebuah organisasi yang memandang manajer sebagai "pelatih" kemungkinan memiliki dokumentasi tentang bagaimana peran "pelatih" harus dilakukan. 3. Teori organisasi. Ada sebuah pemikiran besar yang menjelaskan bagaimana organisasi dapat dan harus terstruktur. Meskipun hanya sebagian kecil dari tubuh sastra secara khusus ditargetkan untuk organisasi proyek, tim manajemen proyek harus umumnya memahami benar dengan teori organisasi sehingga lebih mampu merespon kebutuhan proyek. 4. Analisis stakeholder. Identifikasi pemangku kepentingan dan kebutuhan dari berbagai pemangku kepentingan harus dianalisis untuk memastikan bahwa kebutuhan mereka akan dipenuhi. 9.1.3 Keluaran dari Perencanaan Organisasi 1. Peran dan tugas tanggung jawab. Peran dalam proyek (siapa melakukan apa) dan tanggung jawab (yang memutuskan apa) harus ditugaskan untuk para stakeholder proyek yang sesuai. Peran dan tanggung jawab dapat bervariasi dari waktu ke waktu. Kebanyakan peran dan tanggung jawab akan ditunjuk untuk stakeholder yang secara aktif terlibat dalam pekerjaan proyek, seperti manajer proyek, anggota lain dari tim manajemen proyek, dan kontributor individual. Peran dan tanggung jawab manajer proyek umumnya kritis pada sebagian besar proyek, tetapi bervariasi berdasarkan wilayah aplikasi. Peran dan tanggung jawab dalam pryek harus terkait erat dengan definisi ruang lingkup proyek. Sebuah Responsibility Assignment Matrix (matriks penugasan Tanggung Jawab (atau RAM, lihat Gambar 9-2) sering digunakan untuk tujuan ini. Pada proyek yang lebih besar, RAM dapat dikembangkan di berbagai level. Sebagai contoh, sebuah RAM tingkat tinggi dapat digunakan untuk menentukan kelompok atau unit bertanggung jawab untuk setiap komponen struktur rincian kerja, sementara RAM tingkat rendah digunakan dalam kelompok untuk memberikan peran dan tanggung jawab dalam kegiatan tertentu untuk individu tertentu. 2. Rencana pengelolaan staff. Rencana pengelolaan kepegawaian menjelaskan kapan dan bagaimana sumber daya manusia akan dibawa ke dan diambil dari tim proyek. Rencana staf dapat formal atau informal, dalam bentuk sangat rinci atau luas, berdasarkan kebutuhan proyek. Ini adalah elemen bagian dari rencana proyek secara keseluruhan (lihat Bagian 4.1, Proyek Rencana Pembangunan). Rencana pengelolaan kepegawaian sering kali berisi histogram sumber daya, seperti digambarkan pada Gambar 9-3. Perhatian khusus harus diberikan pada bagaimana anggota tim proyek (individu atau kelompok) yang akan dirilis ketika mereka tidak lagi diperlukan pada proyek. Prosedur penugasan kembali tepat dapat: - Mengurangi biaya dengan mengurangi atau menghilangkan kecenderungan untuk "membuat pekerjaan" untuk mengisi waktu antara tugas dan berikutnya. - Meningkatkan semangat dengan mengurangi atau menghilangkan ketidakpastian tentang peluang kerja di masa depan. 3. Bagan Organisasi. Bagan organisasi adalah setiap tampilan grafik hubungan pelaporan proyek. Mungkin formal atau informal, sangat rinci atau luas, berdasarkan kebutuhan proyek. Sebagai contoh, struktur organisasi untuk tiga proyek layanan empat orang internal adalah tidak mungkin memiliki kekakuan dan detail dari struktur organisasi untuk tim respon 3.000 orang bencana. Sebuah Struktur Organisasi Breakdown (OBS) adalah jenis khusus dari struktur organisasi yang menunjukkan unit-unit organisasi yang bertanggung jawab untuk yang paket pekerjaan. 4. Detail Pendukung. Detail dukungan untuk perencanaan organisasi tergantung pada wilayah aplikasi dan ukuran proyek. Informasi yang sering diberikan sebagai pendukung rinci mencakup, namun tidak terbatas pada: Dampak organisasi - apa saja alternatif yang menghalangi dengan mengorganisir dengan cara ini. Deskripsi pekerjaan – berisi garis besar jabatan kompetensi, tanggung jawab, wewenang, lingkungan fisik, dan karakteristik lain yang terlibat dalam melakukan pekerjaan tertentu. Juga disebut deskripsi posisi. Kebutuhan pelatihan - jika staf yang akan ditugaskan tidak diharapkan memiliki kompetensi yang dibutuhkan oleh proyek, kompetensi-kompetensi perlu dikembangkan sebagai bagian dari proyek. 9.2 STAFF AKUISISI Akuisisi Staf melibatkan cara mendapatkan sumber daya manusia yang diperlukan (individu atau kelompok) yang ditugaskan untuk dan bekerja pada proyek. Dalam kebanyakan lingkungan, tim manajemen proyek harus berhati-hati untuk memastikan bahwa sumber daya yang tersedia akan memenuhi persyaratan proyek. 9.2.1 Masukan untuk Akuisisi Staf 1. Rencana pengelolaan kepegawaian Deskripsi seluruh staffing. Ketika tim manajemen proyek dapat mempengaruhi atau mengarahkan tugas staf, harus mempertimbangkan karakteristik dari staf berpotensi tersedia. Pertimbangan termasuk, namun tidak terbatas pada: Pengalaman sebelumnya Kepentingan pribadi Karakteristik pribadi Ketersediaan Kompetensi dan kemampuan 2. Praktik perekrutan. Satu atau lebih organisasi yang terlibat dalam proyek ini mungkin memiliki kebijakan, pedoman, atau prosedur yang mengatur tugas staf. 9.2.2 Alat dan Teknik untuk Akuisisi Staf 1. Negosiasi. Tugas staf harus dinegosiasikan pada sebagian besar proyek. Misalnya, tim manajemen proyek mungkin harus bernegosiasi dengan: a. Manajer fungsional yang bertanggung jawab untuk memastikan bahwa proyek menerima staf tepat kompeten dalam kerangka waktu yang diperlukan. b. Tim manajemen proyek lain dalam organisasi melakukan untuk menetapkan sumber daya langka atau khusus dengan tepat. Kompetensi tim mempengaruhi (lihat Bagian 2.4.5, Mempengaruhi Organisasi) memainkan peran penting dalam menegosiasikan tugas staf, seperti melakukan politik organisasi yang terlibat. Misalnya, seorang manajer fungsional dapat penghargaan berdasarkan pemanfaatan staf. Hal ini menciptakan insentif bagi manajer untuk menetapkan staf yang tersedia yang mungkin tidak memenuhi semua persyaratan proyek. 2. Preassignment. Dalam beberapa kasus, staf dapat preassigned untuk proyek. Hal ini sering terjadi ketika a) proyek adalah hasil dari proposal kompetitif, dan staf khusus dijanjikan sebagai bagian dari proposal tersebut, atau b) proyek adalah proyek layanan internal, dan tugas staf didefinisikan dalam project charter. 3. Pengadaan. Manajemen pengadaan proyek dapat digunakan untuk mendapatkan layanan dari individu-individu tertentu atau kelompok individu untuk melakukan kegiatan proyek. Pengadaan diperlukan bila organisasi berkinerja tidak memiliki staf yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. 9.2.3 Keluaran dari Akuisisi Staf 1. Staf proyek yang ditugaskan. Proyek ini dikelola ketika orang yang tepat telah andal ditugaskan untuk bekerja di atasnya. Staf dapat ditugaskan penuh waktu, paruh waktu, atau variabel, berdasarkan kebutuhan proyek. 2. Direktori tim proyek. Sebuah direktori tim proyek berisi daftar semua anggota tim proyek dan stakeholder lainnya. Direktori dapat formal atau informal, sangat rinci atau luas, berdasarkan kebutuhan proyek. 9.3 PENGEMBANGAN TIM Pengembangan tim mencakup proses untuk meningkatkan kemampuan stakeholder untuk berkontribusi sebagai individu serta meningkatkan kemampuan tim untuk berfungsi sebagai bagian sebuah tim. Pengembangan individu (manajerial dan teknis) adalah dasar yang diperlukan untuk mengembangkan tim. Pembangunansebuah tim adalah penting untuk kemampuan proyek untuk memenuhi tujuannya. Pengembangan tim pada sebuah proyek seringkali rumit ketika anggota tim bertanggung jawab kepada kedua manajer fungsional dan manajer proyek. Meskipun pengembangan tim diposisikan dalam Bab 3 sebagai salah satu proses pelaksanaan, pengembangan tim terjadi di seluruh proyek. 9.3.1 Masukan untuk Tim Pengembangan 1. Staf proyek. Tugas staf secara implisit mendefinisikan kompetensi individu dan kompetensi tim. 2. Rencana Proyek. Rencana proyek menjelaskan konteks teknis dalam tim mana yang beroperasi. 3. Rencana pengelolaan staff. 4. Laporan Kinerja. Laporan kinerja memberikan umpan balik kepada tim proyek tentang kinerja terhadap rencana proyek. 5. Eksternal umpan balik. Tim proyek secara berkala harus mengukur diri terhadap harapan orang-orang di luar proyek 9.3.2 Alat dan Teknik untuk Pengembangan Tim 1. Kegiatan pembangunan tim, termasuk manajemen dan tindakan individu diambil secara khusus dan terutama untuk meningkatkan kinerja tim. Banyak tindakan - seperti melibatkan anggota tim nonmanagement dalam proses perencanaan, atau mendirikan aturan dasar yang berurusan dengan konflik - dapat meningkatkan kinerja tim sebagai efek sekunder. 2. Keterampilan manajemen umum. Keterampilan manajemen umum sangat penting untuk pengembangan tim. 3. Reward dan sistem pengakuan. Penghargaan dan pengakuan sistem manajemen adalah tindakan formal yang mempromosikan atau memperkuat perilaku yang diinginkan. Agar efektif, sistem seperti ini harus membuat hubungan antara kinerja proyek dan penghargaan yang jelas, eksplisit, dan dapat dicapai. 4. Collocation. Kolokasi melibatkan menempatkan semua, atau hampir semua, dari anggota proyek yang paling aktif dalam tim di lokasi fisik yang sama untuk meningkatkan kemampuan mereka untuk tampil sebagai sebuah tim. Kolokasi secara luas digunakan pada proyek yang lebih besar dan juga bisa efektif untuk proyek-proyek kecil. 5. Pelatihan. Pelatihan mencakup semua kegiatan yang dirancang untuk meningkatkan kompetensi dari tim proyek. Beberapa penulis membedakan antara pelatihan, pendidikan, dan pembangunan. Pelatihan dapat formal (misalnya, kelas pelatihan, pelatihan berbasis komputer) atau informal (misalnya, umpan balik dari anggota tim lainnya). Jika anggota tim proyek tidak memiliki manajemen yang diperlukan atau keterampilan teknis, keterampilan tersebut harus dikembangkan sebagai bagian dari proyek, atau langkah-langkah harus diambil untuk restaff proyek tepat. 9.3.3 Keluaran dari Pengembangan Tim 1. Perbaikan kinerja. Perbaikan kinerja tim dapat berasal dari berbagai sumber dan dapat mempengaruhi banyak bidang kinerja proyek, misalnya: - Perbaikan dalam keterampilan individu memungkinkan orang tertentu untuk melakukan kegiatan yang ditugaskan lebih efektif. - Perbaikan perilaku tim (misalnya, permukaan dan berurusan dengan konflik) dapat memungkinkan anggota tim proyek untuk mengabdikan persentase yang lebih besar dari upaya mereka untuk kegiatan teknis. - Perbaikan baik dalam kompetensi individu atau tim dapat memfasilitasi mengidentifikasi dan mengembangkan cara-cara yang lebih baik melakukan pekerjaan proyek. 3. Masukan untuk penilaian kinerja. Staf proyek umumnya harus memberikan masukan kepada penilaian dari setiap anggota staf proyek yang berinteraksi dengan mereka secara signifikan.