6 BAB 2 LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN

BAB 2
LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Setiap usaha yang dilakukan manusia dalam bentuk kerjasama untuk mencapai
tujuan dan pemenuhan kebutuhan hidup senantiasa mengikutsertakan unsur manusia
sebagai salah satu faktor produksi. Hal ini menunjukkan bahwa sumber daya manusia
merupakan faktor penting dalam menentukan keberhasilan perusahaan.
Berikut ini beberapa pengertian manajemen sumber daya manusia :
Menurut Gary Dessler dalam bukunya “Human Resource Management“ (2004 : 15)
mendefinisikan manajemen SDM strategis sebagai berikut: “Strategic Human Resource
Management is the linking of Human Resource Management with strategic role and
objectivies in order to improve business performance and develop organization cultures and
foster innovation and flexibility”. Yang berarti bahwa para manajer harus mengaitkan strategi
manajemen sumber daya manusia dengan aturan strategi dan sasaran untuk meningkatkan
kinerja bisnis dan mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi
dan fleksibilitas.
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson dalam bukunya “Human Resource
Management” (2003 : 34), manajemen sumber daya manusia berhubungan dengan system
rancangan format dalam suatu organisasi untuk menentukan efektivitas dan efisiensi dilihat
dari bakat seseorang untuk mewujudkan sasaran suatu organisasi. Kunci peningkatan kinerja
organisasi adalah dengan memastikan aktivitas sumber daya manusia mendukung usaha
organisasi yang terfokus pada tiga macam, yaitu:
6 7 •
Produktivitas
Diukur dari jumlah output per tenaga kerja, peningkatan tanpa henti pada
produktivitas telah menjadi kompetisi global. Produktivitas tenaga kerja di
sebuat organisasi sangat dipengaruhi oleh usaha, program dan sistem
manajemen.
•
Kualitas
Kualitas suatu barang maupun jasa akan sangat mempengaruhi kesuksesan
jangka panjang organisasi. Jika suatu organisasi mempunyai reputasi
menyediakan barang maupun jasa yang buruk kualitas, hal ini akan
mengurangi perkembangan dan kinerja organisasi tersebut.
•
Pelayanan
Sumber daya manusia sering kali terlibat pada proses produksi barang atau
jasa, manajemen sumber daya manusia harus diikutsertakan pada
saat
merancang proses operasi. Pemecahan masalah harus melibatkan semua
karyawan,
tidak
hanya
manajer,
dimana
proses
tersebut
sering
kali
membutuhkan perubahan pada budaya perusahaan, gaya kepemimpinan, dan
kebijakan dan praktek Sumber Daya Manusia.
Dari definisi-definisi di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya
manusia adalah suatu proses kegiatan yang dilakukan oleh pimpinan untuk memperoleh,
mempertahankan dan mengembangkan tenaga kerja baik dalam segi kualitas maupun
kuantitas, dengan memerhatikan sifat dan hakikat daripada manusia sebagai anggota
organisasi tersebut secara efektif dan efisien, atau dengan kata lain keberhasilan
pengelolaan organisasi atau aktivitasnya sangat ditentukan oleh kegiatan pendayagunaan
sumber daya manusia.
8 2.2 Motivasi
2.2.1 Definisi Motivasi
Menurut Winardi (2007 : 1), motivasi berasal dari kata motivation yang berarti
“menggerakkan”. Motivasi merupakan hasil sejumlah proses yang bersifat internal
atau eksternal bagi seorang individu, yang menyebabkan timbulnya sikap entutiasme
dan persistensi dalam hal melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu. Sedangkan
motivasi kerja adalah suatu kekuatan potensial yang ada dalam diri seoarang
manusia, yang dapat dikembangkan sendiri atau dikembangkan oleh sejumlah
kekuatan luar yang pada intinya berkisar sekitar imbalan moneter dan nonmoneter,
yang dapat mempengaruhi hasil kinerjanya secara positif atau secara negatif, hal
mana tergantung pada situasi dan kondisi yang dihadapi yang bersangkutan.
Menurut As’ad (2002 : 45) motivasi kerja didefinisikan sebagai sesuatu yang
menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Oleh sebab itu, motivasi biasa disebut
sebagai pendorong atau semangat kerja. Sedangkan menurut Robbins (2002,
p.166), motivasi didefinisikan sebagai kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya
yang tinggi untuk tujuan-tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan
upaya umum bersangkutan dengan upaya kearah setiap tujuan yang fokusnya
dipersempit terhadap tujuan organisasi. Ketiga unsur kunci dalam definisi ini adlah
upaya, tujuan, dan kebutuhan.
Dalam bukunya, Makmur (2008 : 176) juga menuliskan bahwa pandangan pada
motivasi adalah sejumlah karakteristik menunjukkan pegawai yag berorientasi
prestasi akan bekerja keras apabila mereka memandang akan mendapatkan
kebanggaan pribadi atas upaya mereka.
9 2.2.2 Teori Motivasi
Pengelompokkan/klasifikasi teori-teori motivasi ada tiga kelompok yaitu :
(Hasibuan, 2001 : 152).
a. Teori Kepuasan Proses (Process Theory) yang memfokuskan pada apanya
motivasi.
b. Teori Motivasi Proses (Motivation Theory) yang memusatkan pada
bagaimananya motivasi.
c. Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory) yang menitikberatkan pada
cara dimana perilaku dipelajari.
Gambaran teori Hierarkhi Kebutuhan Maslow, atas dasar sebagai berikut :
(Hasibuan, 2001 : 156).
a. Manusia adalah mahluk sosial yang berkeinginan. Ia selalu menginginkan
lebih banyak. Keinginan ini terus-menerus dan hanya akan berhenti bila
akhir hayatnya tiba.
b. Suatu kebutuhan yang telah dipuaskan tidak menjadi alat motivator bagi
pelakunya, hanya kebutuhan yang belum terpenuhi yang akan menjadi
motivator.
c. Kebutuhan manusia tersusun dalam suatu jenjang/hierarkhi, yakni dimulai
dari tingkat kebutuhan yang terendah physiological, safety and security,
affiliation or acceptance, esteem or status dan terakhir self actualization.
10 2.2.3 Faktor-faktor Motivasi
Dalam bukunya, Faustino (2003: 177) menuliskan motivasi seorang pekerja
untuk bekerja biasanya merupakan hal yang rumit, karena motivasi itu melibatkan
faktor-faktor individual dan faktor-faktor organisasional. Yang tergolong pada faktorfaktor sifatnya individual adalah kebutuhan-kebutuhan (needs), tujuan-tujuan (goals),
sikap (attitudes), dan kemampuan-kemampuan (abilities). Sedangkan yang tergolong
pada faktor-faktor yang berasal dari organisasi meliputi pembayaran atau gaji (pay),
keamanan pekerjaan (job security), sesama pekerja (co-workers), pengawasan
(supervision), pujian (praise), dan pekerjaan itu sendiri (job itself).
Motivasi adalah kesediaan melakukan usaha tingkat tinggi guna mencapai
sasaran oganisasai, yang dikondisikan oleh kemampuan usaha tersebut memuaskan
kebutuhan sejumlah individu. Meskipun secara umum, motivasi merujuk ke upaya
yang dilakukan guna mencapai setiap sasaran, disini kita merujuk ke sasaran
organisasi karena fokus kita adalah perilaku yang berkaitan dengan kerja. Ada tiga
unsur kunci dalam definisi itu: upaya, sasaran organisasi dan kebutuhan.
Unsur upaya merupakan ukuran intensitas atau dorongan. Seseorang yang
termotivasi, dia berusaha keras. Tetapi tingkat upaya yang tinggi tidak selalu
menghasilkan kinerja yang menguntungkan kecuali jika usaha itu disalurkan kearah
yang menguntungkan organisasi. Oleh karena itu, kita harus mempertimbangkan
mutu usaha itu beserta intensitasnya. Usaha yang diarahkan ke sasaran organisasi
dan konsisten dengan sasaran organisasi tersebut merupakan jenis usaha yang harus
kita cari. Akhirnya, kita akan memperlakukan motivasi sebagai proses memuaskan
kebutuhan.
11 Kebutuhan, mengacu ke keadaan batin yang membuat hasil-hasil tertentu
tampak menarik. Kebutuhan yang tidak terpuaskan menciptakan ketegangan yang
merangsang dorongan di dalam diri seseorang. Dorongan itu menimbulkan perilaku
pencarian untuk menemukan sasaran tertentu yang, jika tercapai, akan memuaskan
kebutuhan itu dan menurunkan ketegangan tadi.
Kita dapat mengatakan bahwa karyawan-karyawan yang termotivasi itu berada
dalam keadaan tegang. Guna melepaskan ketegangan itu, mereka melakukan usaha.
Semakin besar ketegangan itu, semakin tinggi tingkat usahanya. Jika usaha itu
menghasilkan pemuasan kebutuhan, usaha itu menurunkan ketegangan. Karena kita
berminat pada perilaku kerja, usaha yang menurunkan ketegangan ini harus pula
diarahkan ke sasaran perusahaan. Oleh karena itu, yang melekat pada definisi kita
mengenai motivasi ialah persyaratan bahwa kebutuhan individu tadi cocok dan
konsisten dengan sasaran organisasi tersebut. Jika kebutuhan individu dan sasaran
organisasi tidak cocok, individu itu bisa saja melakukan tingkat usaha yang tinggi
untuk menghambat kepentingan organisasi tersebut. Kebetulan, hal itu bukan sesuatu
yang istimewa. Sejumlah karyawan secara teratur meluangkan banyak waktu untuk
ngobrol dengan teman-teman ditempat kerja guna memuaskan kebutuhan sosial
mereka. Ada tingkat usaha yang tinggi, tetapi sedikit saja terkait dengan cara kerja.
Mendorong tingkat kinerja karyawan supaya tinggi menjadi pemikiran organisasi
yang sangat penting. Baik peneliti akademis maupun manajer praktitis telah berusaha
memahami dan menjelaskan motivasi karyawan selama bertahun-tahun.
Maslow adalah psikolog humanistik yang berpendapat bahwa pada diri tiap
orang terdapat hirarki dari lima kebutuhan:
12 1. kebutuhan fisik: makanan, minuman, tempat tingkat, kepuasan seksual dan
kebutuhan fisik lain.
2. kebutuhan keamanan: keamanan dan perlindungan dari gangguan fisik dan
emosi, dan juga kepastian bahwa kebutuhan fisik akan terus terpenuhi.
3. kebutuhan sosial: kasih sayang, menjadi bagian dari kelompoknya, diterima
oleh teman-teman, dan persahabatan.
4. kebutuhan harga diri: faktor harga diri internal seperti penghargaan diri,
otonomi, dan pencapaian prestasi dan faktor harga diri eksternal seperti status,
pengakuan (diorangkan), dan perhatian.
5. kebutuhan aktualisasi diri: pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang, dan
pemenuhan diri sendiri; dorongan untuk menjadi apa yang dia mampu capai.
Dalam istilah motivasi, Maslow berpendapat bahwa tiap tingkat dalam hirarki itu
harus secara substansial terpuaskan sebelum hirarki berikutnya menjadi aktif dan
setelah kebutuhan itu secara substansial terpenuhi kebutuhan tersebut tidak lagi bisa
memotivasi perilaku. Dengan kata lain,jika kebuthan secara substansial terpenuhi
kebutuhan tersebut tidak lagi bisa memotivasi perilaku. Dengan kata lain, jika tiap
kebutuhan secara substansial terpuaskan, kebutahan berikutnya akan menjadi
dominan. Dari sudut pandang motivasi, teori Maslow berpendapat bahwa, walaupun
tidak ada kebutuhan yang benar-benar terpuaskan, kebutuhan yang secara
substansisal terpuaskan tidak lagi memotivasi seseorang. Jika ingin memotivasi
seseorang, perlu memahami ditingkat mana keberadaan orang itu dalam hirarki dan
perlu berfokus pada pemuasan kebutuhan pada atau di atas tingkat itu. Para manajer
yang menerima hirarki maslow berusaha mengubah organisasi dan praktek
manajemen mereka sehingga kebutuhan karyawan mereka dapat terpuaskan.
13 Selain itu, Maslow membedakan kelima kebutuhan itu menjadi tingkat tinggi dan
tingkat rendah. Kebutuhan fisik dan keamanan digambarkan sebagai kebutuhan
tingkat rendah, kebutuhan sosial, harga diri dan aktualisasi diri digambarkan sebagai
kebutuhan tingkat tinggi. Perbedaan kebutuhan tingkat tinggi terpuaskan dari internal
sementara
kebutuhan
tingkat
rendah
kebayakan
terpuaskan
dari
eksternal.
Kenyataanya, kesimpulan alami dari klasifikasi Maslow adalah, ketika ekonomi
makmur, hampir semua karyawan permanen terpenuhi kebutuhan tingkat rendahnya
secara substansial.
Teori kebutuhan Maslow diterima luas, khususnya oleh para manajer yang
bekerja selama taun 1960 dan 1970an. Penerimaan itu dapat disebabkan oleh
penalaran intuisi dan kemudahan teori itu dipahami. Akan tetapi, sayangnya, riset
belum pada umunya menyatakan sahih teori itu. Maslow tak memberikan dukungan
empiris atas teorinya, dan beberapa studi masih belum bisa menyatakan teori sahih.
Sejumlah teori telah dikembangkan para sarjana untuk menjelaskan motivasi
pekerja di dalam organisasi. Teori-teori itu dapat dikelompokkan ke dalam dua
kategori utama, yakni content dan process. Teori Content meliputi teori-teori
kebutuhan, antara lain, dari Maslow. Teori kebutuhan ini menjelaskan bahwa perilaku
manusia didorong oleh stimuli internal (kebutuhan-kebutuhan) tertentu. Oleh karena
itu teori ini lebih memperhatikan sebab-sebab internal dan eksternal perilaku (needs
dan incentives). Ada tiga variabel utama dalam menjelaskan perilaku pekerja, yaitu:
- Employee Needs. Seorang pekerja mempunyai sejumlah kebutuhan yang hendak
dipenuhi, yang berkisar pada: (a) eksistence (biological and safety), (b) relatedness
(affection, companionship, and influence), dan (c) growth (achievement and self actualization). Ini semua merupakan stimuli internal yang menyebabkan perilaku;
14 - Organizational Incentives. Organisasi mempunyai sejumIah rewards untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan pekerja. Rewards ini mencakup: (a) substantive
rewards (pay, job security, and physical working conditions), (b) interactive rewards
(coworkers, supervision, praises, and recognition), dan (c) intrinsic rewards
(accomplishment, challenge, and responsibility). Faktor-faktor organisasi ini
berpengaruh terhadap arah dari perilaku pekerja;
- Perceptual Outcomes. Pekerja biasanya mempunyai sejumlah persepsi mengenai:
(a) nilai dari reward organisasi, (b) hubungan antara performansi dengan rewards,
dan (c) kemungkinan yang bisa dihasilkan melalui usaha-usaha mereka dalam
performansi kerjanya.
2.3 Pengembangan Karir
2.3.1 Definisi Pengembangan Karir
Suatu karir mencerminkan perkembangan para anggota organisasi (karyawan)
secara individu dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat dicapai selama
masa kerja dalam organisasi yang bersangkutan. Dengan demikian, suatu karir
menunjukkan orang-orang pada masing-masing peranan atau status mereka. Karir
pada dasarnya merupakan istilah teknis dalam admimistrasi personalia. Menurut Hani
Handoko suatu karir adalah: semua pekerjaan (atau jabatan) yang dipunyai (atau
dipegang) selama kehidupan kerja seseorang. Karir menunjukkan perkembangan para
karyawan secara individual dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat
dicapai selama masa kerja dalam suatu organisasi. Pengembangan karir adalah suatu
yang menunjukkan adanya peningkatan-peningkatan status seseorang dalam dalam
suatu organisasi dalam jalur karir yang telah ditetapkan dalam organisasi yang
bersangkutan. Bagaimanapun juga pengembangan karir masing-masing anggota
15 dalam organisasi tentunya tidak sama, karena amat tergantung dari berbagai faktor.
Titik sentral untuk meniti karir pada dasarnya terletak pada dua hal yaitu:
1. Kemampuan intelektual
2. Kemampuan dalam kepemimpinan
3. Kemampuan manajerial
Ketiga hal tersebut senantiasa dibina oleh setiap karyawan atau anggota
organisasi apapun, terutama mereka yang potensial kalau ingin maju dalam karirnya.
Pengembangan karir merupakan pendekatan formal yang dilakukan organisasi untuk
menjamin orang-orang dalam organisasi mempunyai kualifikasi dan kemampuan serta
pengalaman yang cocok ketika dibutuhkan. Oleh karena itu, perusahaan perlu
mengelola karir dan mengembangkannya dengan baik supaya produktivitas karyawan
tetap terjaga dan mampu mendorong karyawan untuk selalu melakukan hal yang
terbaik dan menghindari frustasi kerja yang berakibat penurunan kinerja perusahaan.
Pengelolaan dan pengembangan karir akan meningkatkan efektifitas dan kreatifitas
sumber daya manusia dalam upaya mendukung perusahaan untuk mencapai
tujuannya.
Rivai, (2005), menuliskan bahwa karir terdiri dari semua pekerjaan yang ada
selama seseorang bekerja atau dapat pula dikatakan bahwa karir adalah seluruh
jabatan yang diduduki oleh seseorang dalam kehidupan kerjanya. Untuk orang-orang
tertentu jabatan-jabatan ini merupakan tahapan dari suatu perencanaan yang cermat.
Dalam literature ilmu perilaku (behavior science), karir dipahami dalam tiga
pengertian sebagai berikut:
16 a.
Karir sebagai suatu urutan promosi atau pemindahan (transfer lateral) ke
jabatan-jabatan yang lebih menuntut tanggung-jawab atau ke lokasi-lokasi yang
lebih baik
b.
Karir sebagai penunjuk pekerjaan-pekerjaan yang membentuk suatu pola
kemajuan alur karir yang sistematik dan jelas
c.
Karir sebagai sejarah pekerjaan seseorang, atau serangkaian posisi yang
dipegangnya selama kehidupan kerja.
2.3.2 Teori Tentang Pengembangan Karir
Dalam model manajemen karir yang baru, perusahaan berperan melalui
Manajemen Karir Organisasional (Organizational Career Management) disingkat MKO.
MKO dapat didefinisikan sebagai aktivitas dan kesempatan organisasi (perusahaan)
untuk menjamin agar manajer dan karyawan dapat memenuhi atau lebih memenuhi
kebutuhannya dimasa depan. Praktik MKO meliputi perencanaan karir, jalur karir
(Career Path), aktivitas pelatihan dan pengembangan, program pengembangan
sasaran (target), promosi dari dalam, kebijakan staffing formal, kriteria promosi
standar,
assessment center, job posting, job matching, career counseling,
outplacement counseling dan mentor-protege relationship. Praktik-praktik dilakukan
secara
tepat
dengan
biaya
yang
efektif
(cost
effective)
dan
dengan
mempertimbangkan faktor-faktor, seperti tersedianya tenaga kerja, kondisi keuangan,
values manajemen puncak, lingkungan sosial ekonomi dan industri, dan strategi bisnis
perusahaan.
17 Ada beberapa manfaat dari praktik MKO yang dapat diperoleh oleh perusahaan
yaitu :
1. meminimumkan perputaran pekerja kunci,
2. mendorong perputaran bagi pekerja yang tidak produktif,
3. mengevaluasi dan mengembangkan keterampilan untuk berperan pada masa
yang akan datang,
4. mengembangkan secara umum orientasi nilai korporasi (corporate values),
5. menjaga kontinuitas,
6. mengurangi persaingan yang tidak sehat,
7. menciptakan image korporasi yang positif, dan
8. menjaga kebijakan manajerial.
Dalam melaksanakan MKO, perusahaan harus berperan menciptakan dan
menopang manajer dan karyawan sebagai career strategist. Perusahaan dapat
mengambil peran melalui praktik-praktik MKO yang diarahkan agar tercipta perbaikan
perjanjian kerja dan penumbuhan career-resilient workforce.
Karir mengandung dua fokus utama, yaitu; (a) fokus internal dan (b) fokus
eksternal. Fokus internal menunjuk kepada cara seseorang memandang karirnya.
Sedangkan fokus eksternal menunjuk kepada rangkaian kedudukan yang secara
actual diduduki oleh seorang pekerja.
18 Untuk memahami pengembangan karir dalam suatu organisasi dibutuhkan
pengujian atas dua proses utama, yakni:
a. Career planning. Bagaimana orang merencanakan dan mewujudkan
tujuan-tujuan karirnya sendiri. Ini merupakan suatu usaha yang sengaja dilakukan
oleh seseorang untuk menjadi lebih sadar dan tahu akan ketrampilannya sendiri,
kepentingan, nilai, peluang, hambatan, pilihan, dan akibat-akibatnya. Proses ini
mencakup upaya pengidentifikasian sasaran dan atau tujuan yang ter kait dengan
karir, dan penetapan rencana guna mewujudkan tujuan tersebut;
b. Career management. Proses ini menunjuk kepada bagaimana organisasi
mendesain dan melaksanakan program pengembangan kariernya. Proses ini lebih
merupakan
usaha
formal,
terorganisir,
dan
terencana
untuk
mencapai
keseimbanganan antara keinginan karir individu dengan persyaratan tenaga kerja
organisasi. Jadi lebih merupakan suatu mekanisme untuk mewujudkan kebutuhan
sumber daya manusia masa kini dan masa yang akan datang.
Pengembangan karir organisasi adalah outcomes yang berasal dari interaksi
antara karir individu dengan proses manajemen karir institusi (organisasi).
Career planning adalah suatu proses yang berlangsung secara sadar agar (1)
menjadi tahu akan diri, peluang-peluang, hambatan-hambatan , pilihan-pilihan, dan
akibat-akibat, (2) untuk mengidentivikasikan tujuan-tujuan yang berkaitan dengan
karir, dan (3) pemrograman kerja, pendidikan, dan pengalaman-pengalaman,
pengembangan-pengembangan yang terkait untuk memberikan arah, waktu, dan
urutan dari berbagai langkah untuk mencapai tujuan-tujuan karir tertentu.
Career management adalah suatu proses yang sedang berlangsung mulai dari
penyiapan, pengimplementasian, dan memonitoring rencana-rencana karir yang
dilaksanakan oleh individu sendiri atau bersama-sama dengan sistem karir organisasi.
19 Pengembangan Karir (Career Development) adalah peningkatan-peningkatan
pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karir.
Uraian Rivai, (2005), tentang pengembangan karir, yaitu suatu proses
peningkatan kemampuan kerja individu melalui bimbingan, arahan, on the job
training, pelatihan dan pendidikan untuk mencapai karir yang diinginkan oleh
karyawan atau yang direncakan oleh perusahaan. Tujuan dari seluruh program
pengembangan karir adalah menyesuaikan kebutuhan dan tujuan karyawan dengan
kesempatan karir yang tersedia di perusahaan saat ini dan di masa mendatang.
Karena itu usaha pembentukan sistem pengembangan karir yang dirancang dengan
baik akan membantu karyawan dalam menentukan kebutuhan karir mereka sendiri,
dan menyesuaikan antara kebutuhan karyawan dan tujuan atau rencana perusahaan.
Suastha, (2006), menjelaskan pengembangan (karir/jabatan) merupakan
fungsi dari semua komponen sumber daya manusia, antara lain hasil dari rekrutmen
dan seleksi yang baik, penempatan yang tepat, memiliki kemampuan melaksanakan
tugas-tugas (kinerja) yang ditetapkan dalam struktur, mendapatkan kompensasi
(reward) yang pantas, adanya pembinaan karyawan dalam peningkatan kinerja untuk
jabatan yang sekarang dan dipersiapkan untuk jabatan yang akan diduduki
dikemudian hari (pengembangan karir).
Rekrutmen dan Seleksi mengacu pada Pengembangan (Pengembangan
Perusahaan dan Karir Karyawan) dan Penghargaan Karyawan (Reward) baik dalam
bentuk upah maupun dalam bentuk promosi atau jabatan yang dipersiapkan untuk
kelangsungan dan misi perusahaan.
Dalam rekrutmen dan seleksi karyawan, Departmen SDM berpedoman pada
tuntutan Kinerja dan keberhasilan dalam Evaluasi (Performance Appraisal atau
20 Assesment).
Hal
itu
berarti
seseorang
direkrut
karena
dinilai
mempunyai
pengetahuan, ketrampilan, sikap dan kemampuan/ kompetensi lainnya yang dapat
membawa perusahaan pada pencapaian visi dan misinya.
Beberapa perusahaan menaruh perhatian pada perngembangan karir terkait
dengan kaderisasi atau rencana penerus posisi puncak (Succesion Planning) Noe,
(2006), mengatakan:
“In some companies, only high potential employees are included in the
succession planning. Succession planning refers to the process of identifying and
tracking high-potential employees. High potential employees are those the company
believes capable of being successful in high level management positions.”
(“Di beberapa perusahaan, hanya karyawan-karyawan yang potensial saja
yang dimasukkan dalam succession planning. Succession planning mengacu pada
proses identifikasi dan penelusuran karyawan-karyawan yang berpotensi tinggi.
Karyawan-karyawan yang berpotensi tinggi inilah yang dipercaya perusahaan mampu
berhasil”)
Salah satu maksud dari succession planning adalah menghindari promosi
yang prematur karena seseorang manajer tidak siap menduduki rangking (rank) atau
jabatan yang lebih tinggi.
2.3.3 Faktor-Faktor Pengembangan Karir
Beberapa hal yang terkait dengan pengembangan karir atau jabatan
seseorang menurut Rivai (2005), sebagai berikut:
21 1. Prestasi Kerja (Job Performance/Kinerja)
Prestasi kerja merupakan faktor yang paling penting untuk meningkatkan dan
mengembangan karir seorang karyawan. Kemajuan karir sebagian besar
tergantung pada prestasi kerja yang baik dan etis. Asumsi kinerja yang baik
melandasi seluruh aktivitas pengembangan karir. Ketika kinerjanya dibawah
standar, dengan mengabaikan upaya-upaya pengembangan karir lain, bahkan
tujuan karir yang paling sederhana sekalipun biasanya tidak bisa dicapai.
Kemajuan karir umunya terletak pada kinerja.
2. Eksposure (exposure)
Kemajuan karir seseorang juga dapat dikembangkan melalui eksposure.
Eksposure menjadi paham (dan diharapkan dapat dipertahankan setinggi
mungkin).
Mengetahui
apa
yang
diharapkan
dari
adanya
promosi,
pemindahan, atau pun kesempatan berkarir lainnya dengan melakukan
kegiatan yang kondusif. Tanpa eksposure, maka karyawan yang baik
kemungkinan tidak mendapatkan peluang-peluang yang diperlukan guna
mencapai tujuan karir mereka. Manajer memperoleh eksposure utamanya
melalui kinerja dan prestasi mereka, laporan tertulis, presentasi lisan,
pekerjaan komite, dan jam-jam yang dihabiskan. Eksposure juga berasal dari
peningkatan tanggungjawab sosial perusahaan melalui keterlibatan dalam
asosiasi profesi dan kelompok komunitas nirlaba, misalnya kadin, dan
kelompok-kelompok yang berorientasi sipil lainnya. Ringkasnya, eksposure
membuat individu tampil lebih melebihi kadar dari keumuman yang
dibutuhkan dalam keberhasilan karir.
3. Jaringan Kerja (Net Working)
Jaringan kerja berarti perolehan eksposure diluar perusahaan. Kontak pribadi
dan professional, utamanya melalui asosiasi profesi akan memberikan kontak
22 kepada seseorang yang bisa jadi penting dalam mengidentifikasikan
pekerjaan-pekerjaan yang lebih baik.
4. Kesetiaan terhadap organisasi (Organizational Loyalty)
Dedikasi karir yang besar pada perusahaan sangat mengurangi keluarmasuknya (turnover) karyawan. Terkadang perusahaan sengaja “membeli”
loyalitas ini dengan gaji atau tunjangan yang tinggi. Perusahaan lain
berupaya
mengembangkan
loyalitas
karyawan
terhadap
organisasi
(perusahaan) dimana ia berkerja melalui praktik-praktik SDM yang efektif
melalui perencanaan dan pengembangan karir.
5. Peluang untuk tumbuh (Growth Opportunities)
Karyawan
hendaknya
diberi
kesempatan
untuk
meningkatkan
kemampuannya, melalui pelatihan-pelatihan, kursus dan melanjutkan jenjang
pendidikannya. Hal ini memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
tumbuh dan berkembang sesuai dengan rencana karir.
6. Dukungan Department SDM
Pengembangan karir seorang karyawan tidak hanya tergantung pada usaha
karyawan tersebut, tetapi juga tergantung pada peranan dan bimbingan
manajer dan departemen SDM terutama dalam penyediaan informasi tentang
karir yang ada dan juga di dalam perencanaan karir karyawan tersebut.
Departemen SDM membantu perkembangan karir karyawan melalui program
pelatihan dan pengembangan karyawan.
7. Peran Pimpinan Organisasi / Perusahaan
Upaya-upaya departemen SDM untuk meningkatkan karir karyawan harus
didukung oleh pimpinan tingkat atas (top management) dan juga para
pimpinan tingkat menengah. Tanpa adanya dukungan mereka di semua lini,
maka perkembangan karir karyawan tidak akan berlangsung dengan baik.
23 2.4 Retensi Sumber Daya Manusia
2.4.1 Definisi Retensi
Upaya Untuk mempertahankan karyawan telah menjadi persoalan utama dalam
banyak organisasi
karena beberapa alasan. Selain itu, kinerja organisasional dan
individual ditingkatkan dengan kontinuitas karyawan yang mengetahui pekerjaan, rekan
kerja, layanan, dan produk organisasional mereka, serta pelanggan perusahaan
tersebut. ( Malthis & Jackson, 2006 : 126 )
According to Jennifer A. Carsen (2005), employee retention is the number of existing
employees keep or stay with their jobs over a fix period of time is known as employee
retention. It futher suggests that the retention policy should also focus on retaining the
high performers and talented employees or losing the losers and keeping the keepers.
(http://www.scribd.com/doc/51222033/8/Definition-s-of-Employee-Retention)
Menurut Roger Herman, 5 faktor sensitif dari dalam retensi karyawan antara lain:
1. Lingkungan
2. Hubungan karyawan
3. Dukungan
4. Pertumbuhan
5. Kompensasi
2.4.1.1 Pentingnya Mempertahankan Karyawan
1. Retensi karyawan sebagai persoalan manajemen
Perubahan dalam kondisi ekonomi, bersamaan dengan jatuhnya gagasan
pekerjaan dan melambatnya pertumbuhan perusahaan, telah membuat beberapa
orang berspekulasi bahwa penekanan pada retensi karyawan merupakan persoalan
temporer. Oleh karena itu, sangatlah penting organisasi dan manajer mengakui
24 bahwa retensi karyawan merupakan perhatian SDM yang berkelanjutan dan
tanggung jawab yang signifikan bagi perusahaan. (Malthis & Jackson, 2006 : 126 127)
2. Staf yang bertanggung jawab untuk retensi karyawan
Beberapa pemberi kerja telah menempatkan prioritas utama pada retensi
karyawan sehingga mereka menunjuk satu orang sebagai penanggung jawab atas
upaya tersebut. (Malthis & Jackson, 2006 : 126 - 127)
2.4.1.2 Tindakan Intervensi Pimpinan Dalam Mempertinggi Retensi
Karyawan
Menurut Mathis (2006 : 142), beberapa tindakan yang dapat dilakukan pemimpin
untuk mempertinggi retensi karyawan:
1.
Clarify expectation
Beri karyawan pemahaman yang jelas atas pekerjaan mereka, dan apa standarstandar yang mereka harapkan tunuk mencapai baik percepatan waktu dan
penghindaran waktu. Sedikit konflik berart bekerja dengan lebih bahagia, sehingga
karawan akan cenerung kerasan di perusahaan.
2.
Know your workers
Pelajari hobi-hobi dan minat-minat karyawan dan terutama tujuan-tujuan jangka
panjang mereka. Hal itu akan membantu Anda memanahami kebuthan mereka,
sekaligus memperlihatkan bahwa mereka peduli.
25 3.
Give feedback
Selalu komentari apa yang sedang dikerjan dari karyawan. Tekankan bahwa
mencintai pekerjaan itu penting, tap juga tak kalah penting untuk menekankan
bahwa pekerjaan juga mencintai kita.
4.
Create a team culture
Ciptakan budaya kerja sama di mana semua anggota tim mendukung satu sama lain.
5.
Educate and train
Karyawan yang melihat bahwa pimpinan sedang melakukan investasi pada diri
mereka, akan merasa lebih dihargai dan diapresiasi.
6.
Offer incentives and rewards
Berbagai bentuk insentif dan reward bisa menciptakan lingkungan kerja yang
menyenangkan dan penuh tanggung jawab, serta memperlihatkan kepekaan
apresiasi yang lebih besar.
7.
Empower employees
Biarkan
karyawan
mengambil
keputusan
sebanyak
mungkin.
Pemberdayaan
merupakan sinyal yang akan dibaca oleh karyawan bahwa Anda percaya kepada
mereka.
8.
Evaluate regurlarly
Mulai dengan pujian, lalu diskusikan tantangan-tantangannya dan
bergabunglah
untuk mengembangkan rencana untuk membantu mereka. Kemudian tutup dengan
catatan yang positif.
26 2.4.2 Faktor Penentu Retensi Karyawan
Baik para pemberi kerja maupun para karyawan telah mengetahui bahwa beberapa
bidang umum memengaruhi retensi karyawan. (Malthis & Jackson, 2006 : 128 – 136)
1. Komponen Organisasional
•
Budaya organisasional adalah pola nilai dan keyakinan bersama yang
memberikan arti dan peraturan perilaku bagi anggota organisasional. Ada
banyak contoh yang dapat diberikan mengenai karyawan teknis utama,
profesional, dan administratif yang meninggalkan perusahaan karena budaya
perusahaan yang tidak menghargai orang dan menciptakan rintangan
terhadap penggunaan kapabilitas individual. Sebaliknya menciptakan budaya
yang menghargai orang memungkinkan beberapa perusahaan untuk menarik
dan memelihara karyawan dengan baik.
•
Nilai organisasional utama yang mempengaruhi keinginan karyawan untuk
bertahan adalah kepercayaan.
•
Strategi, peluang, dan manajemen organisasional
Komponen organisasional lain yang mempengaruhi retensi karyawan
berhubungan dengan strategi, peluang, dan manajemen organisasi. Dalam
beberapa organisasi, peristiwa eksternal dianggap sebagai ancaman,
sedangkan organisasi lain menganggap perubahan sebagai tantangan yang
membutuhkan respons. Faktor yang memengaruhi bagaimana karyawan
memandang organisasi mereka adalah kualitas perencanaan masa depan
dari kepemimpinan organisasional.
27 •
Kontinuitas dan keamanan kerja
Banyak individu melihat suatu kemunduran dalam keamanan kerja selama
dekade yang lalu. Semua pengurangan karyawan dan pemberhentian
sementara, merger, dan akuisisi, serta penyusunan ulang organisasional
telah memengaruhi loyalitas dan retensi karyawan.
2. Peluang karir Organisasional
•
Pengembangan karir
Organisasi menyampaikan peluang dan pengembangan karir dalam berbagai
cara. Secara keseluruhan, usaha pengembangan karir organisasional
dirancang untuk memenuhi harapan para karyawan bahwa para pemberi
kerja
mereka
berkomitmen
untuk
mempertahankan
pengetahuan,
keterampilan dan kemampuannya saat ini.
•
Perencanaan karir
Organisasi juga meningkatkan retensi karyawan dengan mengupayakan
perencanaan karir formal. Para karyawan dan manajer mereka saling
mendiskusikan peluang karir dalam organisasi dan aktivitas pengembangan
karir apa saja yang akan meningkatkan perkembangan masa depan
karyawan.
3. Penghargaan
•
Tunjangan kompetitif
Persoalan kompensasi lain yang mempengaruhi retensi karyawan adalah
program tunjangan kompetitif. Para pemberi kerja juga mempelajari bahwa
memiliki sedikit fleksibilitas tunjangan membantu retensi karyawan. Dengan
memberikan lebih banyak pilihan kepada karyawan , mereka merasa lebih
28 individual dan memegang kendali, sehingga mengurangi keinginan untuk
pindah ke pemberi kerja lain.
•
Tunjangan dan bonus spesial
Beberapa pemberi kerja menggunakan banyak tunjangan dan bonus spesial
yang menarik dalam memelihara karyawan. Dengan memberi tunjangan dan
bonus, para pemberi kerja berharap dapat mengurangi waktu yang
dihabiskan oleh para karyawan sesuai jam kerja untuk menyelesaikan
pekerjaan pribadi.
•
Kinerja dan Kompensasi
Banyak individu mengharapkan penghargaannya berbeda dengan orang lain
berdasarkan pada kinerja. Hasil survei mengenai penghargaan di tempat
kerja menemukan bahwa individu merasa lebih puas dengan tingkat aktual
gaji mereka daripada proses yang digunakan untuk menentukan gaji.
•
Pengakuan
Pengakuan karyawan sebagai bentuk penghargaan dapat nyata atau tidak
nyata. Umpan balik dari para manajer dan supervisor yang mengakui usaha
dan kinerja ekstra dari individu adalah dengan memberikan pengakuan,
walaupun penghargaan moneter tidak diberikan.
4. Rancangan tugas dan pekerjaan
Faktor mendasar yang memengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari
tugas dan pekerjaan yang dilakukan. Pertama, retensi karyawan dipengaruhi
oleh proses seleksi. Beberapa organisasi menemukan bahwa angka perputaran
karyawan yang tinggi dalam beberapa bulan lamanya pekerjaan sering kali
dihubungkan dengan usaha penyaringan seleksi yang kurang memadai. Selain
29 itu, karyawan menginginkan lingkungan kerja yang aman di mana risiko
kecelakaan dan luka diperhatikan.
•
Fleksibilitas kerja
Fleksibilitas kerja dalam jadwal kerja dan bagaimana pekerjaan dilaksanakan
menjadi lebih penting. Studi menunjukkan bahwa fleksibilitas kerja
membantu retensi karyawan. Fleksibilitas kerja sangatlah penting dalam
munculnya tekanan beban kerja organisasional.
•
Keseimbangan kerja/kehidupan
Salah satu manfaat terbesar dari fleksibilitas kerja adalah ia sangat berkaitan
dengan usaha pekerjaan oleh para pemberi kerja. Program kerja yang
diberikan oleh para pemberi kerja dapat mencakup banyak hal seperti
penjadwalan kerja yang fleksibel, pembagian kerja atau telecommuting.
5. Hubungan karyawan
Kumpulan faktor terakhir yang diketahui mempengaruhi retensi karyawan
didasarkan pada hubungan yang dimiliki para karyawan dalam organisasi/
perusahaan. Bidang-bidang seperti kelayakan dari kebijakan SDM, keadilan dari
tindakan disipliner, dan cara yang digunakan untuk memutuskan pemberian
kerja dan peluang kerja. Semuanya memengaruhi retensi karyawan. Apabila
individu merasa bahwa kebijakan itu terlalu kaku atau diterapkan secara tidak
konsisten, mereka mungkin cenderung mencari pekerjaan yang ditawarkan oleh
pemberi kerja yang lain.
30 2.5 Kajian Penelitian Terdahulu
Untuk mendukung penelitian ini dilakukan kajian teori terhadap penelitian yang
sudah dilakukan oleh peneliti sebelumnya, yaitu:
1. Penelitian yang dilakukan Endang Fitriyah Mannan (Retensi Pustakawan: Studi
Kasus
Pustakawan
Sekolah
di
Surabaya)
menganalisis
faktor-faktor
yang
mempengaruhi pustakawan bertahan lama bekerja (retensi) di perpustakaan
sekolah. Penelitian ini adalah penelitian kualitatif dengan metode studi kasus. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa pustakawan retensi terutama dipengaruhi oleh
keinginan menjadi pegawai tetap dan faktor-faktor lain yaitu faktor budaya
organisasi, pimpinan, kontinuitas dan keamanan kerja, pengembangan karir,
perencanaan karir formal, kondisi fisik lingkungan dan pekerjaan, kesesuaian
kompetensi dengan deskripsi kerja, fleksibilitas kerja, hubungan karyawan dengan
tempat kerja dan hubungan karyawan dengan rekan kerja. Penelitian juga
menunjukkan bahwa pustakawan tidak puas akan penghargaan yaitu gaji dan
tunjangan.
2. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Barbara J. Kreisman yang berjudul “Insights
Into Employee Motivation, Commitent and Retention” menyebutkan bahwa
terdapat studi yang dilakukan dan menjelaskan bahwa manager ataupun supervisor
memiliki kekuatan untuk mengurangi turnover yang tidak diinginkan, karena faktor
yang memicu kepuasan dan komitmen dari karyawan berasal dari control manager
itu sendiri (SUMBER). Dimana faktor-faktor tersebut termasuk memberikan
pengakuan, umpan balik, kesempatan untuk belajar dan berkembang, kompensasi
yang adil yang merefleksikan kontribusi dari karyawan dan nilai terhadap organisasi,
lingkungan kerja yang nyaman. Diantara hal-hal tersebut, yang memegang peranan
31 penting adalah pengakuan dan menghargai keunikan terhadap kompetensi dan
kebutuhan setiap individu yang merupakan faktor dari motivasi. Peran manager
menjadi semakin penting, karena manager dapat bertindak sebagai catalyst, yaitu
seseorang yang dapat mencapai dan mengeluarkan talenta yang dimiliki oleh
karyawan dan menampilkannya dalam suatu peforma.
Turnover merupakan proses yang terjadi secara perlahan-lahan, dimana
karyawan menemukan apa yang diinginkan oleh organisasi tempatnya bekerja, dan
seperti apa hubungannya dengan organisasi tersebut. Retensi mucul ketika
perusahaan secara representative menentukan posisi yang akan diisi, berlanjut
selama proses interview dan tahap hiring dan dikuatkan pada saat orientasi
karyawan baru. Secara singkat, job description, recruitment, selection, employee
orientation adalah fondasi dari retensi. Faktor-faktor yang dapat memberikan
pengaruh terhadap keberhasilan organisasi dalam mempertahankan karyawanya
adalah : pengembangan karir, lingkungan pekerjaan, keseimbangan hidup atau
pekerjaan, performa manajemen, dan manajemen team.
3. Penelitian yang dilakukan oleh Afwan Hariri (Faktor-Faktor Motivasional dalam
Kepuasan Kerja Karyawan; Sebuah Kerangka Konseptual) mengatakan wilayah
kajian tentang kepuasan kerja karyawan masih sangat luas dan sangat bermanfaat
bagi perkembangan praktik pengembangan sumber daya manusia pada organisasi
dalam menghadapi tantangan yang semakin kompetitif. Manfaat operasioanl dari
kajian-kajian
tentang
kepuasan
kerja
adalah
teridentifikasinya
faktor-faktor
motivasional yang mempengaruhi kepuasan kerja. Sehingga organisasi dapat
menciptakan kondisi-kondisi motivasional terhadap SDM yang dimilikinya dalam
rangka meningkatkan kepuasan kerja yang berorientasi pada peningkatan prestasi
kerja dan komitmen karyawan.
32 2.6 Hipotesis
Hipotesis pertama yang akan diuji kebenarannya dalam penelitian ini sesuai dengan
tujuan 1 adalah sebagai berikut:
Ho : Motivasi tidak berpengaruh terhadap retensi karyawan pada PT Multipolar Technology
Ha : Motivasi berpengaruh terhadap retensi karyawan pada PT Multipolar Technology
Hipotesis kedua yang akan diuji kebenarannya dalam penelitian ini sesuai dengan tujuan
2 adalah sebagai berikut:
Ho : Pengembangan karir tidak berpengaruh terhadap retensi karyawan pada PT Multipolar
Technology
Ha : Pengembangan karir berpengaruh terhadap retensi karyawan pada PT Multipolar
Technology
Hipotesis ketiga yang akan diuji kebenarannya dalam penelitian ini sesuai dengan tujuan
3 adalah sebagai berikut:
Ho : Motivasi dan pengembangan karir tidak berpengaruh terhadap retensi karyawan pada
PT Multipolar Technology
Ha : Motivasi dan pengembangan karir berpengaruh terhadap retensi karyawan pada PT
Multipolar Technology
33 2.7 KERANGKA PEMIKIRAN
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran
Motivasi (X1)
•
Employee Needs
•
Organizational Incentives
•
Perceptual Outcomes
Pengembangan Karir (X2)
Retensi Karyawan (Y)
•
Komponen Organisasional
•
Peluang Karir Organisasional
•
Penghargaan
•
Prestasi Kerja
•
Rancangan Tugas dan Pekerjaan
•
Eksposure
•
Hubungan Karyawan
•
Jaringan Kerja
•
Kesetiaan Terhadap Organisasi
•
Peluang Untuk Tumbuh
•
Dukungan Departemen SDM
•
Peran Pimpinan Organisasi