PERANAN PARTISIPASI PENYUSUNAN ANGGARAN DAN

PERANAN PARTISIPASI PENYUSUNAN ANGGARAN DAN AKUNTANSI
PERTANGGUNGJAWABAN TERHADAP AKUNTABILITAS KINERJA
Keni*
.
Sofia Prima Dewi
Abstract: Budget is not only a tool that helps managers in both their planning and
control functions, but also a device for coordination, communication, motivation and
performance evaluation. As a consequence, budget must be prepared carefully.
Budgetary participation refers to the extent to which managers participate in
preparing the budget and influence the budget goals of their responsibility centre.
Budgetary goals should be tight but attainable. Responsibility also entails
accountability. Accountability implies performance measurement, which means that
actual outcomes are compared with budgeted outcomes. This system of
responsibility, accountability and performance evaluation is often referred to as
responsibility accounting. Participation from manager on preparing budget and
information of responsibility accounting have important role on performance
accountability.
Keywords: Budget, Participation, Responsibility Accounting, Performance
Accountability
PENDAHULUAN
Berhasil tidaknya suatu perusahaan pada umumnya ditandai dengan kemampuan
manajemen di dalam melihat kemungkinan dan kesempatan di masa yang akan datang
baik jangka pendek maupun jangka panjang. Tugas manajemen adalah untuk
merencanakan masa depan perusahaan agar sedapat mungkin semua kemungkinan dan
kesempatan di masa yang akan datang telah disadari dan direncanakan sejak saat ini
bagaimana menghadapinya. Rencana manajemen mengenai kegiatan perusahaan di masa
yang akan datang tercermin dalam anggaran.
Proses manajemen perusahaan dimulai dengan perencanaan strategik yang di
dalamnya terjadi proses penetapan tujuan perusahaan dan penentuan strategi untuk
mencapai tujuan tersebut. Langkah selanjutnya adalah penyusunan program untuk
mencapai tujuan perusahaan yang ditetapkan dalam perencanaan strategik. Penyusunan
program mendahului penyusunan anggaran.
Penyusunan anggaran harus sesuai dengan tujuan dan strategi perusahaan. Sistem
penyusunan anggaran sering tidak memuaskan disebabkan beberapa faktor antara lain
penyusunan anggaran terlalu bertele-tele dan mahal serta anggaran sering tidak
mencerminkan keadaan yang dihadapi oleh perusahaan sehingga tidak memiliki kegunaan
bagi para manajer.
Proses penyusunan anggaran yang baik adalah yang dapat menjadikan setiap
manajer memiliki persepsi yang jelas mengenai peran mereka masing-masing dalam
* Keduanya Staf Pengajar Fakultas Ekonomi Universitas Tarumanagara (JI. Tanjung Duren Utara No. 1
Jakarta Barat 11470, Telp: (021) 5655508 ext 0621)
164
Keni & Dewi : Peranan Partisipasi Penyusunan Anggaran Dan Akuntansi...
mencapai sasaran anggaran. Penyusunan anggaran hanya mungkin dilakukan apabila
akuntansi
pertanggungj awaban.
tersed ia
informasi
Informasi
akuntansi
pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting dalam proses perencanaan dan
pengendalian kegiatan perusahaan. Anggaran digunakan sebagai alat pengendalian
kegiatan perusahaan dan tolak ukur terbaik bagi kinerja manajer karena pada dasarnya
anggaran yang sudah disetujui merupakan komitmen dari manajer untuk melaksanakan
rencana seperti yang tercantum dalam anggaran.
Program dan Anggaran
Penggunaan indikator kinerja sangat penting untuk mengetahui apakah suatu
aktivitas atau program telah dilaksanakan secara efisien dan efektif. Indikator kinerja ini
harus dapat dimanfaatkan oleh pihak internal maupun eksternal dalam menunjukkan,
memberi indikasi atau memfokuskan perhatian pada bidang yang relevan untuk diambil
tindakan perbaikan (Mardiasmo, 2001). Salah satu indikator kinerja yang dapat digunakan
adalah kinerja anggaran yaitu suatu instrumen yang dipakai oleh perusahaan untuk
mengevaluasi kinerja para manajer dalam melaksanakan suatu program.
Menurut Mulyadi (1993) program adalah kegiatan pokok yang akan dilaksanakan
oleh suatu perusahaan untuk melaksanakan strategi yang telah ditetapkan dalam
perencanaan strategik. Menurut Nafarin (2004) program adalah suatu kegiatan yang
berfungsi untuk menentukan kegiatan yang harus dilakukan dalam upaya untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Program disusun terlebih dahulu sebelum anggaran disusun.
Untuk menjam in terlaksananya berbagai program yang disusun, manajer menyusun
anggaran yang berisi rencana kerja tahunan dan taksiran nilai sumber daya yang
diperlukan guna pelaksanaan rencana kerja. Anggaran merinci pelaksanaan program dan
apabila anggaran tidak disusun berdasarkan program maka pada dasarnya perusahaan
seperti berjalan tanpa tujuan yang jelas.
Menurut Mulyadi (1993) anggaran adalah suatu rencana kerja terinci yang
dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif (biasanya dalam satuan uang) untuk
menunjukkan perolehan dan penggunaan sumber-sumber suatu perusahaan dalam jangka
waktu tertentu (biasanya satu tahun). Menurut Nafarin (2004) anggaran adalah suatu
rencana keuangan periodik yang disusun berdasarkan program yang telah disahkan dan
merupakan rencana tertulis mengenai kegiatan perusahaan yang dinyatakan dalam satuan
uang dalam jangka waktu tertentu.
Perbedaan antara program dan anggaran menurut Supriyono (1991) adalah: (1)
program tidak selalu dinyatakan dalam satuan uang sedangkan anggaran merupakan
rencana yang dinyatakan dalam satuan uang, (2) program disusun sesuai dengan jenis
produk sedangkan anggaran disusun untuk setiap menurut pusat pertanggungjawaban.
Menurut Nouri dan Parker (1996) untuk membuat anggaran yang efektif, manajer
mernerlukan prakiraan (forecast) kondisi di masa depan yang realible. Proses penyusunan
anggaran yang tidak balk akan menghasilkan anggaran yang memiliki karakteristik tidak
lebih dari sekedar prakiraan. Prakiraan tidak sama dengan anggaran.
Menurut Supriyono (1991) anggaran merupakan rencana manajemen yang
mendasarkan asumsi bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh penyusun anggaran
agar realisasi kegiatan sesuai dengan rencana yang telah disusun, sedangkan prakiraan
hanya merupakan prediksi mengenai apa yang akan terjadi, tanpa membawa dampak pada
peramal bahwa dia akan berusaha untuk mempengaruhi realisasi. Menurut Carter (2006)
anggaran hanyalah merupakan suatu rencana yang dinyatakan dalam nilai uang atau satuan
165
Jurnal Manajemen/Tahun XII, No.02, Juni 2008: 164-175
kuantitatif lainnya dan menyajikan target laba yang diharapkan dapat dicapai oleh
perusahaan sedangkan prakiraan merupakan tingkat pendapatan atau biaya yang
diperkirakan oleh perusahaan akan tedadi.
Menurut Mulyadi (1993) terdapat beberapa perbedaan antara anggaran dan
prakiraan yaitu: (1) anggaran dinyatakan dalam ukuran moneter sedangkan prakiraan
dapat dinyatakan dalam ukuran moneter maupun bukan moneter, (2) anggaran umumnya
berjangka waktu satu tahun sedangkan prakiraan dapat mencakup berbagai macam jangka
waktu, (3) anggaran berisi kesanggupan atau komitmen manajer untuk mencapai sasaran
yang ditetapkan dalam anggaran sedangkan pada prakiraan tidak ada komitmen bagi
penyusun prakiraan atas tercapainya hasil yang diperkirakan, (4) usulan anggaran ditelaah
dan disetujui oleh pihak berwenang yang lebih tinggi daripada penyusun anggaran
sedangkan prakiraan tidak selalu disetujui oleh pihak berwewenang yang lebih tinggi, (5)
anggaran setelah disahkan tidak dapat diubah kecuali di bawah kondisi tertentu sedangkan
prakiraan dapat segera diperbaharui jika ada informasi baru yang menunjukkan perubahan
kondisi, dan (6) secara berkala realisasi anggaran dibandingkan dengan anggaran dan
jika terdapat penyimpangan maka akan dianalisis dan dijelaskan sedangkan jika terdapat
penyimpangan pada prakiraan maka tidak akan dianalisis secara berkala.
Anggaran yang baik adalah anggaran yang memiliki tingkat kesulitan yang masih
dimungkinkan untuk dicapai sehingga kinerja para manajer dapat ditingkatkan karena
bekerja lebih efisien. Anggaran yang sangat sulit dicapai atau yang dapat dicapai dengan
mudah tidak akan mengarah ke kinerja terbaik para karyawan. Menurut Maher dan Deakin
(1997) tingkat anggaran yang memberikan motivasi terbaik adalah relatif ketat namun
diterima oleh para karyawan sebagai anggaran yang masuk akal dan dapat dicapai tapi
tentu saja patokan umum ini dapat bervariasi dari situasi ke situasi lainnya.
Anggaran yang dibuat akan mengalami kegagalan apabila manajer tidak cakap.
Menurut Sinuraya (2004) apabila manajer ada kesengajaan untuk menetapkan terlalu
rendahnya target pendapatan yang dianggarkan untuk dicapainya atau terlalu besarnya
biaya yang dimuat dalam anggaran yang diajukan maka akan timbul slack anggaran. Hal
ini akan mengakibatkan sumber daya yang tidak perlu menjadi terikat padahal sebetulnya
sumber daya tersebut dapat dimanfaatkan secara produktif di tempat lain.
Menurut Adisaputro dan Asri (1992) anggaran disusun karena ada keyakinan
bahwa perusahaan mempunyai kemampuan untuk: (1) mengendalikan berbagai variabel
yang relevan dalam mencapai tujuan, (2) berkomunikasi secara efektif, (3) memberikan
motivasi kepada anggota-anggotanya, dan (4) mendorong adanya partisipasi.
Fungsi anggaran menurut Mulyadi (1993) adalah: (I) anggaran merupakan hasil
akhir proses penyusunan rencana kerja, (2) anggaran merupakan cetak biru aktivitas yang
akan dilaksanakan perusahaan di masa yang akan datang, (3) sebagai alat komunikasi
intern yang menghubungkan berbagai unit organisasi dalam perusahaan dan yang
menghubungkan manajer atas dengan manajer bawah, (4) sebagai tolak ukur yang dipakai
sebagai pembanding hasil operasi sesungguhnya, (5) sebagai alat pengendalian yang
memungkinkan manajemen menunjuk bidang yang kuat dan lemah bagi perusahaan, dan
(6) sebagai alat untuk memotivasi manajer agar senantiasa bertindak secara efisien dan
efektif sesuai tujuan perusahaan.
Manfaat anggaran menurut Supriyono (1991) adalah: (1) alat perencanaan jangka
pendek dan merupakan kesanggupan manajer pusat pertanggungjawaban untuk
melaksanakan program atau bagian dari program dalam jangka waktu pendek umumnya
satu tahun, (2) alat mengkoordinasikan rencana dan tindakan jangka pendek berbagai unit
166
Keni & Dewi : Peranan Partisipasi Penyusunan Anggaran ban Akuntansi...
yang ada di dalam perusahaan agar dapat bekerja secara selaras ke arah pencapaian tujuan,
(3) alat untuk mendidik para manajer mengenai bagaimana bekerja secara terinci pada
pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya dan sekaligus menghubungkan dengan pusat
pertanggungjawaban lain di claim perusahaan yang bersangkutan, (4) alat komunikasi
rencana kepada berbagai manajer pusat pertanggungjawaban, (5) alat untuk memotivasi
para manajer untuk mencapai tujuan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya, (6) alat
pengendalian kegiatan dan penilaian prestasi pusat-pusat pertanggungjawaban dan para
manajernya.
Penyusunan Anggaran
Menurut Halim dkk (2000) anggaran merupakan elemen penting dalam sistem
pengendalian manajemen. Sistem pengendalian manajemen menurut Mulyadi (1992)
terdiri dari empat tahap yaitu: (1) penyusunan program, (2) penyusunan anggaran, (3)
pelaksanaan dan pengukuran, serta (4) pelaporan dan analisa. Keempat tahap tersebut
dilaksanakan secara berurutan dan setiap tahap akan merupakan dasar untuk tahap
berikutnya.
Pada dasarnya fungsi utama manajemen ada dua yaitu perencanaan dan
pengendalian. Oleh karena itu kemampuan manajemen dalam mengelola perusahaan
tergantung pada kemampuannya melaksanakan kedua fungsi utama tersebut. Tahap
pengendalian manajemen yang berhubungan dengan perencanaan adalah penyusunan
program dan penyusunan anggaran. Tahap pertama dalam proses pengendalian
manajemen adalah penyusunan program. Menurut Mulyadi (1993) penyusunan program
adalah proses pengambilan keputusan mengenai program yang akan dilaksanakan oleh
perusahaan dan taksiran jumlah sumber daya yang akan dialokasikan pada setiap program
tersebut.
Penyusunan program tidak sama dengan penyusunan anggaran walau keduanya
merupakan proses perencanaan. Perbedaan pokok diantara penyusunan program dan
penyusunan anggaran menurut Mulyadi (1992) adalah: (1) penyusunan program
menitikberatkan pada beberapa tahun ke masa yang akan datang dan biasanya mencakup
penyusunan rencana jangka panjang yang dihubungkan dengan proyek-proyek tertentu
sedangkan penyusunan anggaran menitikberatkan hanya ke tahun yang akan datang, (2)
dalam penyusunan program perencanaan dipusatkan pada penentuan program-program
dalam rangka pelaksanaan strategi dan tujuan perusahaan sedangkan dalam penyusunan
anggaran perencanaan diterjemahkan di dalam pusat-pusat pertanggungjawaban.
Tahap kedua dalam proses pengendalian manajemen adalah penyusunan anggaran.
Penyusunan anggaran mendasarkan pada program yang telah disahkan dan memandang
program sebagai sesuatu yang telah ditentukan terlebih dahulu. Menurut Supriyono
(1991) penyusunan anggaran adalah proses penentuan peran setiap manajer dalam
melaksanakan program atau bagian program yang telah ditetapkan. Oleh sebab itu
penyusunan program berkaitan dengan perencanaan strategik dan dengan penyusunan
anggaran. Tujuan penyusunan anggaran menurut Supriyono (1991) adalah: (1) untuk
membantu manajemen mengkomunikasikan tujuan perusahaan pada semua manajer pada
unit organisasi di bawahnya, (2) untuk mengkoordinasikan kegiatan, dan (3) untuk
mengevaluasi kinerja para manajer.
Menurut Kren (1992) proses penyusunan anggaran merupakan kegiatan yang
penting dan melibatkan berbagai pihak bail manajer tingkat atas maupun manajer tingkat
bawah yang akan memainkan peranan dalam mempersiapkan dan mengevaluasi berbagai
167
Jurnal Manajemen/Tahun XII, No.02, Juni 2008: 164-175
alternatif dari sasaran anggaran. Menurut Welsch et at. (1988) peran manajer baik manajer
tinglcat bawah, menengah dan atas dalam penyusunan anggaran akan memberikan manfaat
sebagai berikut: (1) mengurangi ketimpangan informasi dalam perusahaan dan (2)
menimbulkan komitmen yang lebih besar pada para manajer dalam melaksanakan dan
memenuhi anggaran.
Tujuan anggaran disusun menurut Hansen dan Mowen (2005) adalah
mengharuskan manajer untuk membuat rencana, memberikan informasi yang dapat
membantu pengambilan keputusan, memperbaiki komunikasi dan koordinasi, serta
dipergunalcan sebagai alat pengendalian dan evaluasi kinerja. Pengukuran kinerja
dilakukan berdasarkan periode anggaran. Menurut Carter (2006) periode anggaran harus:
(1) dibagi ke dalam jangka bulanan, (2) cukup panjang untuk menyelesaikan produksi dari
berbagai macam produk dari awal sampai akhir, (3) meliputi paling tidak satu siklus
musiman secara menyeluruh apabila usaha bersifat musiman, (4) cukup panjang untuk
memungkinkan penyediaan dana produksi sebelum timbul kebutuhan yang sesungguhnya,
dan (5) bertepatan waktunya dengan periode akuntansi keuangan sehingga dapat
dilakukan perbandingan antara hasil usaha aktual dengan estimasi anggaran.
Menurut Supriyono (1991) beberapa keuntungan yang diperoleh dari pemakaian
anggaran adalah: (1) menyediakan suatu pendekatan disiplin guna menyelesaikan masalah,
(2) membantu manajemen membuat studi awal terhadap masalah-masalah yang dihadapi
oleh perusahaan dan membiasakan manajemen untuk mempelajari dengan seksama suatu
masalah sebelum mengambil suatu keputusan, (3) mendorong sikap kesadaran terhadap
pentingnya biaya dan rnemaksimalkan pemanfaatan sumber-sumber daya yang dimiliki
oleh perusahaan, (4) membantu mengkoordinasikan dan mengintegrasikan penyusunan
rencana operasi berbagai bagian yang ada pada perusahaan sehingga keputusan akhir dan
rencana-rencana tersebut dapat terintegrasi dan komprehensif, (5) memberi kesempatan
pada perusahaan untuk meninjau kembali secara sistematis terhadap kebijaksanaan dan
pedoman dasar yang sudah ditentukan, (6) mengkoordinasikan, menghubungkan dan
membantu mengarahkan investasi dan semua usaha-usaha perusahaan ke `saluran' yang
paling menguntungkan, (7) mendorong suatu standar prestasi yang tinggi dengan
membangkitkan semangat bersaing yang sehat, menimbulkan perasaan berguna dan
menyediakan insentif untuk pelaksanaan yang efektif, dan (8) menyediakan tujuan yang
merupakan standar untuk mengukur prestasi dan ukuran pertimbangan manajemen dan
sikap eksekutif secara individual.
Manfaat penyusunan anggaran bagi perusahaan menurut Adisaputro dan Asri
(1992) adalah: (1) mendorong setiap individu di dalam perusahaan untuk berfikir ke masa
depan, (2) mendorong terjadinya kerjasama antara masing-masing bagian karena masingmasing menyadari bahwa mereka tidak dapat berdiri sendiri, (3) mendorong adanya
pelaksanaan asas partisipasi karena setiap bagian terlibat untuk ikut serta memikirkan
rencana kerjanya.
Walaupun manfaat yang diperoleh dari penyusunan anggaran cukup banyak namun
anggaran juga memiliki beberapa keterbatasan. Menurut Supriyono (1991) keterbatasan
tersebut antara lain adalah sebagai berikut: (1) perencanaan dan anggaran didasarkan pada
estimasi yang ketepatannya tergantung pada kemampuan si pengestimasi dan apabila
estimasi meleset akan rnengakibatkan manfaat perencanaan tidak dapat dicapai, (2)
perencanaan dan anggaran didasarkan pada kondisi dan asumsi tertentu dan jika kondisi
dan asumsi yang rnendasarinya berubah maka perencanaan dan anggaran harus dikoreksi,
(3) anggaran berfungsi sebagai alat manajemen hanya jika semua pihak terutama para
168
Keni & bewi : Peranan Partisipasi Penyusunan Anggaran ban Akuntansi...
manajer terus bekerjasama secara terkoordinasi dan berusaha mencapai tujuan, dan (4)
perencanaan dan anggaran tidak dapat menggantikan fungsi manajemen dan judgement'
manajemen.
Menurut Adisaputro dan Asri (1992) ada beberapa kelemahan yang membatasi
anggaran antara lain adalah sebagai berikut: (1) anggaran hanya merupakan rencana dan
rencana tersebut benar-benar berhasil apabila dilaksanakan dengan sungguh-sungguh, (2)
anggaran hanya merupakan suatu alat yang digunakan untuk membantu manajer dalam
menjalankan tugasnya bukan menggantikannya, (3) anggaran disusun berdasarkan
estimasi sehingga terlaksananya suatu kegiatan dengan baik tergantung pada ketepatan
estimasi tersebut, dan (4) kondisi yang terjadi tidak selalu seratus persen sama dengan
yang diramalkan sebelumnya dan karenanya dalam menyusun suatu anggaran ada
beberapa persyaratan yang perlu dipenuhi.
Beberapa syarat yang harus diperhatikan dalam menyusun suatu anggaran menurut
Supriyono (1991) adalah: (1) adanya organisasi perusahaan yang sehat yaitu organisasi
yang membagi tugas fungsional dengan jelas dan menentukan garis wewenang dan
tanggungjawab yang tegas, (2) adanya sistem akuntansi yang memadai, (3) adanya
penelitian dan analisa guna menetapkan alat pengukur prestasi sehingga anggaran dapat
dipakai untuk menganalisa prestasi, dan (4) adanya dukungan aktif dari para manajer
tingkat atas maupun bawah.
Dalam penyusunan anggaran menurut Supriyono (1991) ada beberapa hal yang
perlu diperhatikan yaitu: (1) Tingkat kesulitan. Manajer tidak akan termotivasi untuk
melaksanakan anggaran apabila anggaran terlalu ideal dan sulit dicapai. Akibatnya
manajer menjadi frustasi dan kemungkinan besar akan timbul penyimpangan yang tidak
menguntungkan dalam jumlah yang tinggi. Di lain sisi apabila anggaran terlalu mudah
dicapai maka manajer tidak akan merasa tertantang untuk berprestasi. Hal ini dikarenakan
tanpa bekerja giatpun kemungkinan akan timbul penyimpangan yang menguntungkan
dalam jumlah besar. Anggaran yang baik adalah anggaran dengan tingkat kesulitan yang
masih memungkinkan untuk dicapai sehingga manajer termotivasi untuk mencapai
prestasi tersebut. (2) Suatu sistem anggaran dapat berjalan secara efektif memotivasi
manajer apabila ada partisipasi manajemen puncak dalam meninjau dan mengesahkan
anggaran. Selain itu manajemen puncak juga harus mengikuti hasil-hasil pelaksanaan
anggaran sehingga dapat diperoleh umpan batik yang efektif dalam memotivasi manajer.
(3) Setiap manajer pusat pertanggungjawaban harus percaya bahwa anggaran yang
disusunnya adalah wajar dan adil untuk dicapai. Untuk itu manajer pusat
pertanggungjawaban harus ikut berperan serta secara efektif dalam penyusunan anggaran
pusat pertanggungjawabannya. Salah satunya adalah dengan cara menyusun usulan dan
revisi anggaran. Anggaran yang disusun tidak lebih sulit untuk dicapai dibanding anggaran
pusat pertanggungjawaban lainnya juga termasuk dalam kategori wajar dan adil. Anggaran
yang mencerminkan keadilan membuat manajer tidak merasa tertekan melainkan
termotivasi. (4) Laporan perbandingan realisasi dengan anggaran harus disusun dan
disajikan dengan teliti dan tepat waktu. Laporan yang tidak teliti berakibat penyimpangan
yang terjadi tidak dapat ditunjukkan dengan tepat sedangkan laporan yang terlambat
berakibat penyimpangan yang besar terlambat diketahui •sehingga perbaikan akan sulit
dilakukan. Selain itu laporan anggaran yang teliti dan tepat waktu dapat merupakan 'early
warning' bagi para manajer. Untuk itu penyusun laporan anggaran harus memiliki
keahlian dan integritas yang tinggi agar laporan yang disajikan teliti dan tepat waktu.
169
Jurnal Manajemen/Tahun XII, No.02, Juni 2008: 164-175
Menurut Adisaputro dan Asri (1992) anggaran yang baik harus memenuhi
beberapa persyaratan antara lain adalah: (1) realistis artinya tidak terlalu optimis dan tidak
terlalu pesimis, (2) luwes artinya tidak terlalu kaku dan mempunyai peluang untuk
disesuaikan dengan keadaan yang mungkin berubah, dan (3) kontinu artinya secara terus
menerus rnembutuhkan perhatian dan tidak merupakan suatu usaha yang insidentil.
Anggaran mempunyai dampak langsung terhadap perilaku manusia terutama bagi
yang terlibat langsung dalam penyusunan anggaran (Siegel dan Marconi, 1989). Oleh
sebab itu dalam rnenyusun anggaran harus diperhatikan keterlibatan aspek perilaku
manusia. Kesuksesan anggaran hanya dapat dicapai apabila semua manajer baik tingakat
atas, menengah maupun bawah secara simpatik mau membantu dan bekerjasama secara
sungguh-sungguh dalam melaksanakan anggaran.
Aspirasi bawahan lebih diperhatikan dalam proses penyusunan anggaran
partisipatif dibandingkan dengan anggaran nonpartisipatif (Tintri, 2002). Anggaran
partisipatif lebih memungkinkan bagi para manajer sebagai bawahan untuk melakukan
negosiasi dengan atasan mengenai sasaran anggaran. Menurut Kusnadi (2005) anggaran
partisipatif tidak berarti bahwa setiap manajer dapat memilih dengan bebas apa yang akan
dia tuju di dalarn anggarannya, namun anggaran partisipatif berarti bahwa manajer pusat
pertanggungjawaban mempunyai kesempatan untuk menjelaskan mengenai anggaran yang
diusulkannya. Dalam menyusun anggaran secara partisipasi diharapkan kinerja manajer
akan meningkat dimana saat tujuan dirancang dan secara partisipasi disetujui maka
karyawan akan menginternalisasikan tujuan yang telah ditetapkan dan merniliki rasa
tanggungjawab pribadi untuk mencapainya. Hal ini dikarenakan karyawan ikut serta
terlibat dalam penyusunan anggaran.
Hubungan Anggaran dan Akuntansi Pertanggungjawaban
Accounting)
(Responsibility
Menurut Antony dan Govindarajan (2004) anggaran tidak hanya sebagai alat
perencanaan dan pengendalian penghasilan dan biaya dalam pusat pertanggungjawaban
suatu perusahaan tapi juga merupakan alat bagi manajer tingkat atas untuk
mengkoordinasikan, mengkomunikasikan, mengevaluasi kinerja dan memotivasi
bawahannya. Anggaran untuk evaluasi kinerja dan pengendalian biaya biasanya
diorganisasikan ke dalarn pusat pertanggungjawaban (responsibility center).
Menurut Sinuraya (2004) pusat pertanggungjawaban adalah suatu segmen bisnis
yang manajernya bertanggungjawab terhadap pengaturan kegiatan-kegiatan tertentu. Pusat
pertanggungjawaban di dalam perusahaan diukur prestasinya berdasarkan masukan,
keluaran atau selisih antara masukan dan keluaran. Masukan yang dinyatakan dalam
satuan uang merupakan biaya sedangkan keluaran yang dinyatakan dalam satuan uang
merupakan penghasilan bagi pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan.
Berdasarkan ukuran yang digunakan untuk menilai prestasinya, menurut Mulyadi
(1992) pusat pertanggungjawaban dapat digolongkan menjadi empat jenis yaitu: (1) pusat
biaya (cost center) yaitu pusat pertanggungjawaban yang diukur prestasinya atas dasar
masulcan atau biayanya dan manajer hanya bertanggungjawab terhadap biaya-biaya yang
terkendali yang harus dikeluarkan dalam unitnya selama jangka waktu anggaran, (2) pusat
penghasilan (revenue center) yaitu pusat pertanggungjawaban yang diukur prestasinya atas
dasar penghasilannya dan manajer hanya bertanggungjawab terhadap penghasilan yang
diterima pusat pertanggungjawabannya, (3) pusat penghasil laba (profit center) yaitu pusat
170
Keni & bewi : Peranan Partisipasi Penyusunan Anggaran ban Akuntansi...
pertanggungjawaban yang diukur prestasinya atas dasar laba yang dihasilkan dan manajer
bertanggungjawab terhadap penghasilan dan biaya dalam rangka menghasilkan laba untuk
pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya, serta (4) pusat investasi (investment
center) yaitu pusat pertanggungjawaban yang diukur prestasinya dari laba yang dihasilkan
dibandingkan dengan aktiva yang digunakan untuk menghasilkan laba tersebut.
Anggaran disusun untuk setiap pusat pertanggungjawaban karena anggaran
digunakan untuk menilai, memotivasi dan meningkatkan kegiatan pusat
pertanggungjawaban dalam suatu perusahaan. Dalam tahap penyusunan anggaran,
menurut Mulyadi (1992) tiap program diterjemahkan ke dalam satuan uang yang sesuai
dengan manajer yang bertanggungjawab atas pelaksanaan sebagian atau seluruh program
tersebut.
Dalam proses penyusunan anggaran manajer pusat pertanggungjawaban berperan
serta dalam menyusun usulan anggaran serta mengadakan negosiasi dengan manajer di
atasnya yang memberikan peran kepadanya (Supriyono, 1991). Jadi pada dasarnya proses
penyusunan anggaran merupakan proses negosiasi di antara para manajer pusat
pertanggungjawaban dengan atasannya. Hasil akhir proses negosiasi adalah suatu
anggaran yang telah disetujui oleh atasan, dimana anggaran ini berisi penghasilan yang
diharapkan diperoleh di dalam tahun anggaran dan sumber-sumber yang harus digunakan
guna mencapai tujuan pusat pertanggungjawaban tersebut dan tujuan perusahaan secara
keseluruhan. Oleh sebab itu anggaran yang sudah disahkan merupakan komitmen manajer
pusat pertanggungjawaban untuk melaksanakan rencana seperti yang tercantum dalam
anggaran tersebut.
Penggunaan akuntansi pada evaluasi kinerja seringkali disebut sebagai akuntansi
pertanggungjawaban. Menurut Hansen dan Mowen (2005) akuntansi pertanggungjawaban
adalah suatu sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat
pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan para manajer guna
mengoperasikan pusat pertanggungjawaban masing-masing.
Menurut Supriyono (1991) inti akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada:
(1) bahwa pendapatan dan biaya dapat disusun dalam ukuran pertanggungjawaban jenjang
manajemen, (2) bahwa pendapatan atau biaya yang dibebankan pada suatu jenjang
manajer tertentu dapat dikendalikan oleh manajer yang bersangkutan, dan (3) bahwa data
anggaran yang efektif dapat dihasilkan sebagai dasar untuk menilai prestasi sesungguhnya.
Anggaran berisi informasi akuntansi pertanggungjawaban yang mengukur nilai
sumber daya yang disediakan selama tahun anggaran bagi manajer pusat
pertanggungjawaban untuk mencapai sasaran anggaran (Sinuraya, 2004). Informasi
akuntansi pertanggungjawaban mempertegas peran setiap manajer dalam pencapaian
sasaran anggaran. Peran yang diterima oleh tiap manajer tidak akan ada artinya jika tidak
disertai dengan alokasi sumber daya ke tangan tiap manajer pusat pertanggungjawaban.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting
dalam proses perencanaan dan pengendalian kegiatan perusahaan (Mulyadi, 1993). Hal ini
dikarenakan informasi akuntansi pertanggungjawaban menekankan hubungan antara
informasi dengan manajer yang bertanggungjawab terhadap perencanaan dan realisasinya.
Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi tiap manajer untuk
merencanakan pendapatan dan/ atau biaya yang menjadi tanggungjawabnya. Selanjutnya
informasi realisasi pendapatan dan biaya disajikan menurut manajer yang
bertanggungjawab.
171
Jurnal Manajemen/Tahun XII, No.02, Juni 2008: 164-175
Dengan demikian informasi akuntansi pertanggungjawaban mencerminkan nilai
yang dibuat oleh tiap manajer dalam menggunakan berbagai sumber daya guna
melaksanakan peran manajer dalam mencapai sasaran anggaran. Agar manfaat akuntansi
pertanggungjawaban tercapai, suatu perusahaan harus secara cermat mengamati dan
menggolongkan pendapatan dan biaya sesuai dengan berbagai jenjang manajemen yang
bertanggungjawab.
Oleh karena itu suatu anggaran harus disusun untuk setiap jenjang manajemen
yang dibebani tanggungjawab atas pendapatan dan biaya tersebut. Melalui laporan
prestasi, anggaran setiap pusat pertanggungjawaban dibandingkan dengan realisasinya dan
dari sinilah prestasi manajer tiap pusat pertanggungjawaban dapat ditentukan. Dalam
proses penyusunan anggaran yang balk, pemanfaatan informasi akuntansi sebagai `alat
pengirim peran' akan mengakibatkan setiap manajer yang diberi peran menyadari
perannya dalam pencapaian tujuan perusahaan. Hal ini tentunya akan memberikan
komitmen yang tinggi dalam diri manajer untuk berprestasi sesuai yang tercantum dalam
anggaran.
Peranan Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Akuntansi Pertanggungjawaban
Terhadap Akuntabilitas Kinerja
Menurut BPKP (1998) akuntabilitas kinerja adalah suatu perwujudan kewajiban
untuk mempertanggungjawabkan keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan tugas
perusahaan guna mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan melalui media
pertanggungjawaban. Pada proses penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang akan
berperan dalam melaksanakan aktivitas guna mencapai sasaran anggaran dan sumber daya
apa saja yang disediakan bagi pemegang peran tersebut untuk memungkinkannya
melaksanakan perannya.
Menurut Riyadi (1998) partisipasi penyusunan anggaran adalah tingkat
keterlibatan dan pengaruh para manajer dalam proses penyusunan anggaran. Menurut
Siegel dan Marconi (1989) partisipasi penyusunan anggaran adalah keterlibatan manajer
dalam menyusun anggaran tersebut pada pusat pertanggungjawaban manajer yang
bersangkutan. Manajer dalam hal ini diberi kesempatan untuk ambit bagian dalam
pengambilan keputusan melalui negosiasi terhadap sasaran anggaran. Hal ini sangat
penting karena manajer akan merasa lebih produktif dan puas terhadap pekerjaannya
sehingga memungkinkan munculnya perasaan berprestasi yang akan meningkatkan
komitmen yang dimiliki.
Partisipasi dalam penyusunan anggaran berarti keikutsertaan para manajer dalam
memutuskan bersama dengan komite anggaran mengenai rangkaian kegiatan di masa
depan yang akan ditempuh oleh para manajer dalam pencapaian sasaran anggaran.
untuk
membantu
karyawan
Partisipasi
penyusunan
anggaran
akan
mempertanggungjawabkan kinerja mereka apabila sasaran anggaran diketahui dengan
jelas. Menurut Kenis (1979) kejelasan sasaran anggaran merupakan sejauh mana tujuan
anggaran ditetapkan secara jelas dan spesifik dengan tujuan agar anggaran tersebut dapat
dimengerti oleh orang yang bertanggungjawab atas pencapaian sasaran anggaran tersebut.
Menurut Abdullah (2004) kejelasan sasaran anggaran disengaja untuk mengatur
perilaku karyawan. Ketidakjelasan sasaran anggaran akan menyebabkan manajer menjadi
bingung, tidak tenang dan tidak puas dalam bekerja. Hal ini menyebabkan manajer tidak
termotivasi untuk mencapai kinerja yang diharapkan sehingga akan menurunkan
akuntabilitas kinerjanya. Sebaliknya apabila terdapat kejelasan sasaran anggaran maka
172
Keni & Dewi : Peranan Partisipasi Penyusunan Anggaran Dan Akuntansi...
akan memudahkan manajer untuk mempertanggungjawabkan keberhasilan atau kegagalan
pelaksanaan tugas perusahaan dalam rangka mencapai sasaran yang telah ditetapkan
sebelumnya. Seiring tercapainya sasaran anggaran, manajer akan termotivasi untuk
mencapai kinerja yang diharapkan sehingga akan meningkatkan akuntabilitas kinerjanya.
Proses penyusunan anggaran yang berhasil adalah yang dapat menjadikan setiap
manajer memiliki persepsi yang jelas mengenai peran mereka masing-masing dalam
mencapai sasaran anggaran. Persepsi yang jelas mengenai peran manajer dalam mencapai
sasaran anggaran hanya dapat terwujud apabila: (1) sasaran anggaran diterima dengan
jelas oleh manajer yang bertanggungjawab untuk mencapainya, dan (2) manajer yang
diberi peran untuk mencapai sasaran anggaran mendapatkan alokasi sumber daya yang
memadai guna mencapai sasaran anggaran.
Sumber daya yang disediakan untuk dimungkinkannya manajer berperan serta
dalam usaha pencapaian sasaran anggaran berupa informasi akuntansi (Sinuraya, 2004).
Oleh karena itu penyusunan anggaran hanya mungkin dilakukan apabila tersedia informasi
akuntansi pertanggungjawaban yang mengukur berbagai sumber daya yang disediakan
bagi setiap manajer yang berpartisipasi dalam usaha pencapaian tujuan yang telah
ditetapkan dalam tahun anggaran. Adanya partisipasi dalam penyusunan anggaran secara
baik akan mampu membuat para manajer lebih memahami permasalahan-permasalahan
yang mungkin timbul pada saat pelaksanaan anggaran tersebut. Selain itu partisipasi
penyusunan anggaran akan membuat manajer merasa terlibat dan bertanggungjawab untuk
pencapaian anggaran. Hal ini akan meningkatkan akuntabilitas kinerjanya.
PENUTUP
Anggaran tidak hanya sebagai alat perencanaan dan pengendalian tapi juga
merupakan alat bagi manajer tingkat atas untuk mengkoordinasikan, mengkomunikasikan,
mengevaluasi kinerja dan memotivasi bawahannya. Oleh karena itu anggaran harus dibuat
serealistis dan secermat mungkin dalam arti tidak terlalu rendah atau terlalu tinggi karena
anggaran yang dibuat terlalu rendah tidak menggambarkan kedinamisan sedangkan
anggaran yang dibuat terlalu tinggi hanyalah angan-angan semata.
Slack anggaran ini tidak dapat dihilangkan dan mungkin akan kurang baik karena
akan menyebabkan statisnya anggaran tersebut pada perkembangan perusahaan, tetapi bisa
diminimalkan pada titik terendah dengan cara manajemen puncak harus tetap memeriksa
kembali anggaran yang diajukan oleh manajer bawahan secara seksama serta memberikan
masukan apabila dibutuhkan. Dengan adanya sistem informasi akuntansi
pertanggungjawaban yang baik, proses penyusunan anggaran yang bersifat partisipatif dan
fleksibel yang melibatkan seluruh manajer tingkat atas dan bawah serta ditambah dengan
review yang seksama dari manajemen puncak maka slack anggaran yang terjadi dalam
perusahaan akan dapat dim inimalisir.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan agar anggaran dapat memanfaatkan
keunggulannya sebaik mungkin dan menekan keterbatasan sekecil mungkin adalah
sebagai berikut: (1) adanya penggolongan rekening yang sama antara anggaran dan
realisasinya sehingga dapat dibandingkan dan dianalisis penyimpangannya, (2) pencatatan
akuntansi memberikan informasi mengenai realisasi anggaran, (3) laporan didasarkan pada
akuntansi pertanggungjawaban, dan (4) partisipasi aktif dari seluruh lapisan manajemen.
Untuk menghasilkan anggaran yang dapat berfungsi sebagai alat perencanaan dan
sekaligus sebagai alat pengendalian, maka penyusunan anggaran harus menggunakan
173
Jurnal Manajemen/Tahun XII, No.02, Juni 2008: 164-175
informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat pengirim peran dalam proses
penyusunan anggaran dan sebagai pengukur kinerja manajer dalam pelaksanaan anggaran.
Inti akuntansi pertanggungjawaban adalah bahwa setiap manajer pusat
pertanggungjawaban harus bertanggungjawab terhadap elemen-elemen yang secara
langsung berada di bawah pengendaliannya dan salah satu tanggungjawab manajer adalah
pendapatan dan biaya.
Anggaran yang disusun berdasarkan informasi akuntansi pertanggungjawaban
akan sangat berguna bagi manajer terutama apabila manajer menginterpretasikan umpan
batik dengan seksama. Dengan laporan prestasi yang menyajikan informasi tentang
mengarahkan
anggaran baik aktual dan penyimpangannya maka manajer akan
perhatiannya pada penyimpangan yang terjadi. Hal ini akan dapat membantu manajer
dalam mengevaluasi kinerja.
Perusahaan juga harus berusaha untuk melibatkan para manajer sebagai pelaksana
anggaran dalam penyusunan anggaran sehingga menimbulkan rasa tanggungjawab dan
`sense of belonging'. Partisipasi penyusunan anggaran akan membuat manajer merasa
terlibat dan bertanggungjawab untuk pencapaian anggaran sehingga hal ini tentunya akan
meningkatkan akuntabilitas kinerjanya.
DAFTAR RUJUKAN
Abdullah. H. (2004). Pengaruh Kejelasan Sasaran Anggaran, Pengendalian Akuntansi dan
Sistem Pelaporan Terhadap Akuntabilitas Kinerja lnstansi Pemerintah pada
Kabupaten dan Kota di Daerah Istimewa Yogyakarta. Tesis. Yogyakarta: Program
Pasca Sarjana UGM
Adisaputro, Gunawan dan Marwan Asri. (1992). Anggaran Perusahaan. Edisi Ketiga.
Cetakan Kelima. Yogyakarta: BPFE
Antony, R. N. dan V. Govindarajan. (2004). Management Control System. 11th Edition.
New York: Richard D. Irwin. Mc. Grawhill
BPKP. (1998). Pengukuran Kinerja: Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah. Jakarta
Carter, William K. (2006). Cost Accounting. 14th Edition. Cincinnati, Ohio: Thomson
Learning
Halim. A, A. Tjahyono dan M. F. Husien. (2000). Sistem Pengendalian Manajemen. Edisi
Revisi. Yogyakarta: UPP AMP YKPN
Hansen, Don R. dan Maryanne M. Mowen. (2005). Management Accounting. 7'h Edition.
Ohio, United States of America: South-Western Thomson Learning
Kenis. Izzettin. (1979). Effects of Budgetary Goal Characteristics on Managerial Attitudes
and Performance. The Accounting Review. Vol. LIV. No. (4). October. hal. 707721
Kusnadi. (2005). Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial
Peran Kecukupan Anggaran dan Komitmen Organisasi Sebagai Variabel
Intervening (Studi pada Perusahaan-Perusahaan yang Sudah Listing di BEJ).
Jurnal Manajemen dan Keuangan. Vol. 3. No. (1). Maret. hal. 75-97
Kren, Leslie. (1992). Budgetary Participation and Managerial Performance The Impact of
Information and Environmental Volatility. The Accounting Review. Vol. 67. No.
(3). July. hal. 511-526
Maher, Michael W. dan Edward B. Deakin. (1997). Cost Accounting. 5'h Edition. New
York: Richard D. Irwin. Mc. Grawhill
174
Keni & bewi : Peranan Partisipasi Penyusunan Anggaran Dan Akuntansi...
Mardiasmo. (2001). Pengawasan, Pengendalian dan Pemeriksaan Kinerja Pemerintah
Dalam Pelaksanaan Otonomi Daerah. Jurnal Bisnis dan Akuntansi. Vol. 3. No.
(2). Agustus. hal. 441-456
Mulyadi. (1992). Akuntansi Biaya Untuk Manajemen. Edisi Keempat. Cetakan Kelima.
Yogyakarta: BPFE
Mulyadi. (1993). Akuntansi Manajemen: Konsep, Manfaat dan Rekayasa. Edisi Kedua.
Yogyakarta: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN
Nafarin, M. (2004). Penganggaran Perusahaan. Edisi Revisi. Jakarta: Salemba Empat
Nouri, H. dan R. J. Parker. (1996). The Effect of Organizational Commitment on Relation
Between Budgetary Participation and Budgetary Slack. Behavioral Researh in
Accounting 8. hal. 74-90
Riyadi, S. (1998). Motivasi dan Pelimpahan Wewenang Sebagai Variabel Moderating
dalam Hubungan Antara Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Kinerja Manajerial.
Tesis. Yogyakarta: Program Pasca Sarjana UGM
Siegel, G. dan H. R. Marconi. (1989). Behavioral Accounting. Ohio: South Western
Publishing Co
Sinuraya, Candra. (2004). Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban Untuk Mengurangi
Budget Slack Dalam Organisasi. Jurnal Ilmiah Akuntansi. Vol. 4. No. (1).
November. hal. 1-10
Supriyono, R. A. (1991). Akuntansi Manajemen 3: Proses Pengendalian Manajemen.
Edisi Pertama. Cetakan Ketiga. Yogyakarta: STIE YKPN
Tintri, Dharma. (2002). Pengaruh Struktur dan Kultur Organisasional Terhadap
Keefektifan Anggaran Partisipasif Dalam Peningkatan Kinerja Manajerial. Jurnal
Ekonomi dan Bisnis. No. (2). Jilid 7. hal. 59-68
Welsch, Glenn A., Ronald W. Hilton dan Paul N. Gordon. (1988). Budgeting, Profit
Planning and Control. 5th Edition. Englewood Cliffs NJ: Prentice Hall
175