iii. kerangka pemikiran

III.
KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1. Ruang Lingkup Koperasi
Koperasi adalah suatu bentuk kerja sama yang dilakukan oleh sekumpulan
orang yang memiliki kesamaan kebutuhan hidup. Namun, tidak semua bentuk
kerja sama dapat disebut sebagai koperasi. Undang-undang koperasi Indonesia
melarang suatu perkumpulan dengan menggunakan nama koperasi karena untuk
menjadi sebuah koperasi, suatu perkumpulan tersebut harus mendapat pengesahan
sebagai badan hukum koperasi. Oleh karena itu, pengertian koperasi menjadi
sangat penting agar setiap individu memiliki pemahaman yang benar tentang
lembaga koperasi. Secara umum, pemahaman mengenai koperasi tidak dapat
terlepas dari definisi dan nilai-nilai koperasi, prinsip-prinsip koperasi, tujuan dan
jatidiri koperasi, serta keanggotaan dan perangkat organisasi koperasi.
3.1.1.1. Definisi dan Nilai-nilai Koperasi
Secara harfiah, kata koperasi berasal dari bahasa latin, yaitu cooperatio
yang berarti kerja sama atau bekerja sama. Konsep koperasi yang saat ini banyak
dianut oleh beberapa negara adalah koperasi menurut Aliansi Koperasi Sedunia
(International Cooperative Alliance/ICA). Pengertian koperasi menurut ICA
adalah perkumpulan otonom dari orang yang bersatu secara sukarela untuk
memenuhi kebutuhan-kebutuhan dan aspirasi ekonomi, sosial, budaya melalui
perusahaan yang mereka kendalikan secara demokratis. Dengan demikian,
koperasi dapat diartikan sebagai kumpulan orang bukan kumpulan modal. Hal itu
serupa dengan Purna (2006) yang menyatakan bahwa koperasi pada asasnya
bukan merupakan perkumpulan yang mencari keuntungan, tetapi mencapai
perbaikan hidup dan kesejahteraan anggota.
Koperasi bekerja berdasarkan nilai-nilai, yaitu swadaya, tanggung jawab,
demokrasi, kebersamaan, keadilan dan kesetiakawanan. Hal ini sudah menjadi
tradisi bagi para pengurus dan anggota koperasi yang percaya pada nilai-nilai etik
dari kejujuran, keterbukaan, tanggung jawab sosial dan peduli terhadap orang lain
(Purna 2006). Nilai-nilai dalam koperasi tersebut merupakan salah satu aspek
27
penting yang membedakan koperasi dengan badan usaha ekonomi lainnya karena
dalam nilai-nilai koperasi terkandung unsur moral dan etika yang tidak semua
dimiliki oleh badan usaha ekonomi lainnya. Oleh karena itu, Soedjono (2007)
mengemukakan bahwa koperasi didasarkan atas nilai-nilai, yaitu menolong diri
sendiri (self help), demokratis, persamaan, keadilan, kesetiakawanan, kejujuran,
keterbukaan, tanggung jawab sosial, dan kepedulian terhadap orang lain.
3.1.1.2. Prinsip-prinsip Koperasi Prinsip koperasi merupakan dasar kerja koperasi sebagai badan usaha.
Selain nilai-nilai yang dimiliki oleh koperasi, prinsip-prinsip koperasi menjadi ciri
khas koperasi yang juga membedakannya dari badan usaha lain. Soedjono (2007)
menyatakan prinsip koperasi berdasarkan ICA adalah garis penuntun yang
digunakan oleh koperasi untuk melaksanakan nilai-nilai koperasi dalam praktek,
yaitu terdiri dari:
1.
Keanggotaan sukarela dan terbuka
2.
Pengendalian oleh anggota-anggota secara demokratis
3.
Partisipasi ekonomi anggota
4.
Otonomi dan kebebasan
5.
Pendidikan, pelatihan, dan informasi
6.
Kerja sama di antara koperasi-koperasi
7.
Kepedulian terhadap komunitas
Saragih (2010) menyatakan bahwa koperasi yang berhasil adalah koperasi
yang dibentuk dengan semangat perjuangan untuk meningkatkan kesejahteraan
ekonomi dan sosial masyarakat. Hal ini dapat diwujudkan dalam bentuk
penerapan prinsip-prinsip koperasi. Oleh karena itu, penting bagi sebuah koperasi
untuk selalu berpegang teguh pada prinsip-prinsip koperasi dalam menjalankan
usahanya.
3.1.1.3. Tujuan dan Jatidiri Koperasi
Tujuan utama pendirian suatu koperasi adalah untuk meningkatkan
kesejahteraan ekonomi anggotanya. Saragih (2010) menyatakan bahwa alasan
28
pendirian suatu koperasi dan pengorganisasian kegiatan usaha dalam bentuk
koperasi secara ekonomis adalah untuk:
1.
Meningkatkan
kekuatan
tawar-menawar
(bargaining
position)
para
anggotanya
2.
Meningkatkan daya saing harga melalui pencapaian skala usaha yang lebih
optimal
3.
Menyediakan produk atau jasa, yang jika tanpa koperasi tidak akan tersedia
4.
Meningkatkan peluang pasar
5.
Memperbaiki mutu produk atau jasa
6.
Meningkatkan pendapatan.
Jatidiri koperasi memposisikan anggota sebagai pemilik/pemodal juga
sekaligus sebagai pelanggan/pengguna jasa koperasi (Sembara 2011). Sesuai
dengan hal itu, maka dapat dikemukakan bahwa koperasi dibentuk untuk:
1.
Mencapai tujuan bersama dengan cara memanfaatkan organisasi yang
dimodali bersama
2.
Memenuhi kepentingan bersama dan mengawasi secara demokratis oleh
anggota
3.1.1.4. Keanggotaan dan Perangkat Organisasi Koperasi
Keanggotaan
koperasi
bersifat
sukarela
dan
terbuka.
Sukarela
mengandung makna bahwa menjadi anggota koperasi tidak boleh dipaksakan oleh
siapapun, sedangkan sifat terbuka memiliki arti bahwa dalam keanggotaannya
tidak dilakukan pembatasan atau diskriminasi dalam bentuk apapun. Organisasi
koperasi dibentuk atas kepentingan dan kesepakatan anggota pendirinya dan
memiliki tujuan utama untuk lebih mensejahterakan anggotanya. Koermen (2003)
menyatakan bahwa koperasi sebagai organisasi baik yang besar maupun yang
kecil pada dasarnya adalah merupakan sekelompok orang yang mempunyai tujuan
yang sama dan dilaksanakan secara bersama-sama, meliputi anggota sebagai
pemilik/pelanggan dan pengurus, pengawas, manajer serta karyawan sebagai
pelaksana. Adapun perangkat organisasi koperasi terdiri dari tiga unsur, yaitu:
29
1.
Rapat Anggota
Rapat anggota merupakan pemegang kekuasaan tertinggi dalam koperasi.
rapat anggota sedikitnya dilaksanakan satu kali dalam setahun. Dalam rapat
anggota, setiap anggota mempunyai hak suara yang sama untuk melakukan
evaluasi prestasi dari tahun sebelumnya dan menetapkan arah serta kebijakan
dasar manajemen yang menyeluruh bagi koperasi dimasa yang akan datang.
Rapat anggota melimpahkan wewenangnya kepada pengurus untuk
melaksanakan kebijaksanaan-kebijaksanaan dan berbagai keputusan lainnya.
Selain itu, rapat anggota juga mendelegasikan wewenangnya kepada pegurus
untuk menjalankan kegiatan koperasi dan kepada badan pengawas untuk
melakukan pengawasan terhadap setiap kegiatan yang dilakukan oleh
koperasi.
2.
Pengurus
Pengurus bertanggung jawab mengambil keputusan yang menyangkut
kebijakan strategis berdasarkan keputusan rapat anggota dan bertanggung
jawab mengendalikan pelaksanaannya.
3.
Badan Pengawas
Pengawas koperasi dipilih dari dan oleh anggota koperasi dalam rapat
anggota serta bertanggung jawab kepada rapat anggota. Pengawas koperasi
bertugas terhadap pelaksanaan kebijaksanaan dan pengelolaan koperasi serta
membuat laporan tertulis tentang hasil pengawasannya. Tugas, peranan,
wewenang, dan tanggung jawab badan pengawas adalah tunggal atau
semuanya bersumber dari rapat anggota yang memiliki kekuasaan tertinggi
pada koperasi dan bersumber dari hukum yang berlaku pada koperasi.
Sejalan dengan tumbuh kembang dan kemajuan yang dicapai koperasi,
maka diperlukan perangkat tambahan, seperti manajer dan karyawan untuk
membantu pengurus dalam melaksanankan kegiatan koperasi. Terdapat empat
unsur (perangkat) organisasi pada koperasi, yaitu: anggota, badan pengawas,
pengurus, manajer dan karyawan yang berperan sebagai penghubung antara
manajemen dan anggota (Sembara 2011). Untuk lebih jelas mengenai perangkat
organisasi pada koperasi, dapat dilihat dalam bentuk struktur sederhana organisasi
koperasi pada Gambar 1.
30
Rapat Anggota Tahunan
(RAT)
Badan Pengawas
Pengurus
Manajer
Unit Bisnis
Anggota Koperasi
Keterangan :
: Garis Komando/Pendelegasian
: Garis Tanggung Jawab
: Pelayanan
Gambar 1. Struktur Sederhana Organisasi Koperasi
3.1.2. Pengertian dan Konsep Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupakan suatu kebutuhan penting yang diperlukan
bagi sebuah organisasi atau perusahaan untuk keberlangsungan usahanya. David
(2009) mendefinisikan manajemen strategi sebagai seni dan pengetahuan untuk
merumuskan,
mengimplementasikan,
dan
mengevaluasi
keputusan
lintas
fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya. Serupa dengan
hal itu, Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategi sebagai
sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi)
dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai
sasaran-sasaran perusahaan. Namun, dalam mencapai sasaran tersebut, organisasi
atau perusahaan diharapkan dapat menyesuaikan dengan sumber daya yang
dimiliki. Hal ini diperkuat oleh Kotler (2002) yang menyatakan bahwa
manajemen strategis merupakan suatu proses manajerial untuk mengembangkan
dan mempertahankan kesesuaian yang layak antara sasaran dan sumber daya
perusahaan dengan peluang pasar yang selalu berubah.
Kesuksesan organisasi atau perusahaan tidak lepas dari kemampuannya
untuk menyesuaikan diri dengan berbagai tuntutan perubahan. Perubahan yang
terjadi berimplikasi kepada munculnya kebutuhan untuk menyusun strategi
31
(Triton 2011). Oleh karena itu, manajemen strategi bermanfaat bagi pengambil
keputusan baik di tingkat korporat maupun di tingkat fungsional untuk
menentukan tindakan-tindakan jangka panjang yang perlu diambil terkait dengan
masalah dan perubahan lingkungan yang dihadapi oleh organisasi. Hal ini sesuai
dengan Hunger dan Wheelen (2003) yang menyatakan bahwa manajemen
strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan
kinerja perusahaan dalam jangka panjang.
Manajemen strategi memiliki pengertian yang cukup luas bagi organisasi
atau perusahaan. Manajemen strategi merupakan suatu alat yang digunakan oleh
para pengambil keputusan atau pembuat kebijakan dalam mengidentifikasi apa
yang ingin dicapai dan bagaimana seharusnya mencapai sasaran organisasi,
sehingga dapat menghasilkan sesuatu yang bernilai bagi organisasi. Oleh karena
itu, manajemen strategi adalah suatu proses yang berlangsung secara terusmenerus dan bertahap yang bertujuan untuk menjaga stabilitas organisasi secara
keseluruhan, sehingga organisasi dapat menyesuaikan diri dengan lingkungannya.
3.1.3. Proses Manajemen Strategi
David (2009) menyatakan bahwa manajemen strategi sebagai suatu proses
memiliki tiga tahap dalam pelaksanaannya, yaitu: (1) Tahap perumusan
(formulasi) strategi, (2) Tahap pelaksanaan (implementasi) strategi, dan (3) Tahap
evaluasi strategi. Model komprehensif manajemen strategi menggambarkan
tahapan proses yang dilakukan dalam pengkajian manajemen strategi, seperti yang
terlihat pada Gambar 2.
32
Menjalan
kan Audit
Eksternal
Menetap
kan
Tujuan
Jangka
Panjang
Mengembang
kan
Pernyataan
Visi dan Misi
Merumus
kan,
Mengeval
uasi, dan
Memilih
Strategi
Menjalan
kan Audit
Internal
Formulasi
Strategi
Implem
entasi
Strategi
– Isuisu
Manaje
men
Implementa
si Strategi –
Isu-isu
Manajemen
Pemasaran,
Keuangan,
Produksi,
Penelitian
dan
Pengemban
gan, serta
Sistem
Informasi
dan
Manajemen
Implementasi
Strategi
Mengukur
dan
Mengeval
uasi
Kinerja
Evaluasi
Strategi
Gambar 2. Model Komprehensif Proses Manajemen Strategi
Sumber: David (2009)
Gambar 2 menunjukkan bahwa proses manajemen strategis meliputi tiga
tahap, yaitu:
1.
Formulasi Strategi
Formulasi strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi
organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman ekternal serta kekuatan
dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, membuat
sejumlah alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu untuk dijalankan.
Tahap formulasi strategi dibagi ke dalam tiga tahapan aktivitas, yaitu tahap
masukan (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap
pengambilan keputusan (decision stage).
33
2.
Implementasi Strategi
Implementasi strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran
tahunan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga
formulasi strategi dapat dilaksanakan. Termasuk pengembangan budaya yang
mendukung, penciptaan struktur yang efektif, pengarahan strategi pemasaran,
penyiapan anggaran, pemanfaatan sistem informasi, dan menghubungkan
kompensasi karyawan dengan kinerja.
3.
Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategi. Dalam
tahap ini, akan dievaluasi hasil pelaksanaan dan strategi yang telah
dirumuskan dalam mencapai tujuan perusahaan. Adapun tiga kekuatan pokok
dalam evaluasi strategi adalah sebagai berikut: (1) Mengkaji ulang faktorfaktor internal dan eksternal berdasarkan strategi yang telah ada, (2)
Mengukur kinerja, dan (3) Melakukan tindakan korektif.
3.1.4. Konsep Strategi Pengembangan Usaha
Strategi merupakan suatu rencana yang berskala besar dan berorientasi
kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna
mencapai sasaran-sasaran perusahaan (Pearce dan Robinson 1997). Sebagaimana
telah diketahui bahwa strategi memberikan stabilitas arah dan orientasi yang
konsisten dengan memungkinkan fleksibilitas untuk beradaptasi dengan
lingkungannya. David (2009) mengembangkan model strategi generik yang dapat
diterapkan pada berbagai jenis, ukuran, dan aktivitas perusahaan, seperti terlihat
pada Tabel 6. Strategi tersebut dapat dikelompokkan atas empat kelompok
strategi, yaitu:
1.
Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy)
Strategi integrasi vertikal merupakan suatu strategi yang memungkinkan
perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan
pesaing, misalnya melalui merger, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri.
2.
Strategi Intensif (Intensive Strategy)
Strategi intensif biasanya digunakan perusahaan ketika posisi kompetitif
perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Strategi ini
34
memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan
perusahaan melalui produk yang ada.
3.
Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
Strategi diversifikasi dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru.
Strategi ini kurang popular karena ditinjau dari sisi tingginya tingkat
kesulitan manajemen dalam mengendalikan tingkat kesulitan perusahaan
yang berbeda-beda.
4.
Strategi Defensif (Defensive Strategy)
Strategi defensif merupakan upaya yang dilakukan perusahaan untuk
melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang
lebih besar, yang pada akhirnya adalah kebangkrutan.
Tabel 6. Model Strategi Generik
No.
1.
Strategi Generik
Strategi Integrasi Vertikal
(Vertical Integration Strategy)
•
•
•
2.
Strategi Intensif
(Intensive Strategy)
•
•
•
3.
Strategi Diversifikasi
(Diversification Strategy)
•
•
•
4.
Strategi Defensif
(Defensive Strategy)
•
•
•
•
Strategi Utama
Strategi Integrasi ke Depan
(Forward Integration Strategy)
Strategi Integrasi ke Belakang
(Backward Integration Strategy)
Strategi Integrasi Horizontal
(Horizontal Integration Strategy)
Strategi Pengembangan Pasar
(Market Development Strategy)
Strategi Pengembangan Produk
(Product Development Strategy)
Strategi Penetrasi Pasar
(Market Penetration)
Strategi Diversifikasi Konsentrik
(Concentric Diversification Strategy)
Strategi Diversifikasi Konglomerat
(Conglomerat Diversification Strategy)
Strategi Diversifikasi Horizontal
(Horizontal Diversification Strategy)
Strategi Usaha Patungan
(Joint Venture Strategy)
Strategi Penciutan Biaya
(Retrenchment Strategy)
Strategi Divestasi
(Divestiture Strategy)
Strategi Likuidasi
(Liquidation Strategy)
Sumber: David (2009)
35
3.1.5. Visi, Misi, dan Tujuan Organisasi
Visi menggambarkan apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi.
Dirgantoro (2001) menyatakan bahwa visi adalah suatu pandangan yang jauh
tentang perusahaan dan tujuan perusahaan, serta apa yang harus dilakukan untuk
mencapai tujuan tersebut. Sedangkan, Umar (2008) menyatakan bahwa visi suatu
perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa yang akan datang
yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari
jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah. Hal ini serupa dengan David
(2009) bahwa visi bersama antara manajer dan karyawan menciptakan perhatian
bersama yang dapat mengangkat pekerja dari kebosanan kerja dan menempatkan
mereka ke dunia baru yang penuh peluang dan tantangan. Visi diperlukan bagi
keberlangsungan organisasi agar memiliki arah dan pegangan dalam menjalankan
organisasinya, serta memotivasi tenaga kerja untuk mencapai kinerja yang baik.
Jika dirinci lebih detail visi memberikan makna, yaitu: (1) Visi memusatkan
perhatian untuk masa yang akan datang, (2) Visi memberikan arahan pada
keputusan, dan (3) Visi memotivasi karyawan untuk bisa bertindak secara efektif.
Setelah menentukan visi, langkah berikutnya yang harus dilakukan adalah
membuat misi. Pada umumnya, visi yang telah ada akan sulit dimengerti oleh
pihak-pihak yang ada dalam organisasi karena sifatnya yang multi dimensi dan
hanya ada dalam benak para pendiri organisasi. Agar setiap orang dalam
organisasi memahami cita-cita perusahaan, maka visi harus dibuat secara tertulis.
Oleh karena itu, Umar (2008) mendefinisikan bahwa misi adalah penjabaran
secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi
seluruh staf perusahaan. Bahkan, David (2009) menyatakan bahwa misi
merupakan suatu pernyataan yang penting bagi perumusan tujuan dan formulasi
strategi yang efektif.
Strategi mewakili tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan
jangka panjang. Hal ini mengartikan bahwa tujuan jangka panjang merupakan
hasil yang diharapkan dari penerapan strategi saat ini. Ikhsan (2009) menyatakan
bahwa tujuan perusahaan merupakan pernyataan kualitatif mengenai keadaan atau
hasil yang ingin dicapai di masa yang akan datang. Sedangkan, Jauch dan Glueck
(1992) menyatakan bahwa tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan
36
perusahaan yang dapat dipakai sebagai alat untuk penilaian prestasi, pengendalian,
koordinasi, dan juga keputusan strategi. Oleh karena itu, pencapaian tujuan dapat
dikatakan sebagai ukuran keberhasilan suatu perusahaan dalam menjalankan
usahanya. Tujuan biasanya dinyatakan dalam bentuk pertumbuhan aset,
pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, dan tanggung jawab sosial.
Hal ini sesuai dengan Pearce dan Robinson (1997) yang menyatakan bahwa
terdapat tiga tujuan ekonomis yang mendominasi arah strategik dari hampir semua
organisasi bisnis, yaitu: (1) Kelangsungan hidup (survival), (2) Pertumbuhan
(growth), dan (3) Profitabilitas (profitability).
3.1.6. Analisis Lingkungan Usaha
Analisis lingkungan diperlukan dalam rangka menilai lingkungan
organisasi secara keseluruhan, yaitu meliputi faktor-faktor kekuatan dan
kelemahan yang berada di dalam lingkungan (internal) organisasi serta peluang
dan ancaman yang berada di luar lingkungan (eksternal) organisasi yang dapat
mempengaruhi kemajuan perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan (Wheelen dan Hunger 2000).
3.1.6.1. Lingkungan Internal
Lingkungan internal dapat memperlihatkan daftar kekuatan dan kelemahan
yang berada dalam kontrol perusahaan. Kekuatan adalah sumber daya,
keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif terhadap pesaing, dan
kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Sedangkan,
kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan
dan kapabilitas yang menghambat kinerja efektif perusahaan (Pearce dan
Robinson 1997). Organisasi berusaha untuk menjalankan strategi yang
mendayagunakan kekuatan internal dan menghilangkan kelemahan internal
(David 2009). Oleh karena itu, analisis lingkungan internal bertujuan untuk
mengidentifikasi serta mengevaluasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh
organisasi sehingga organisasi dapat memanfaatkan kekuatannya secara optimal
dan mengatasi kelemahan yang dimiliki.
David (2009) membagi bidang fungsional bisnis menjadi beberapa
variabel dalam analisis lingkungan internal, yaitu:
37
1.
Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang
mecakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan
keuangan.
Adapun
fungsi
manajemen
terdiri
dari:
perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian, pengelolaan, dan pengontrolan.
2.
Pemasaran
Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, menciptakan, dan
memenuhi kebutuhan serta keinginan pelanggan akan produk. Terdapat tujuh
fungsi dasar pemasaran, yaitu: (1) Analisis pelanggan, (2) Penjualan produk,
(3) Perencanaan produk, (4) Penetapan harga, (5) Distribusi, (6) Riset
pemasaran, dan (7) Analisis peluang.
3.
Keuangan
Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik dari posisi
bersaing perusahaan dan daya tarik bagi investor. Menetapkan kekuatan dan
kelemahan keuangan amat penting untuk merumuskan strategi secara efektif.
4.
Produksi/Operasi
Fungsi produksi terdiri atas aktivitas mengubah masukan menjadi barang atau
jasa. Manajemen produksi menangani masukan perubahan dan keluaran yang
bervariasi antar industri dan pasar.
5.
Penelitian dan Pengembangan (Litbang)
Istilah litbang digunakan untuk menggambarkan beragam kegiatan. Dalam
beberapa institusi, para ilmuwan melakukan penelitian dan pengembangan
dasar di laboratorium dan berkonsentrasi pada masalah teoritis. Sementara
itu, di perusahaan para ahli melakukan pengembangan produk dengan
berkonsentrasi pada peningkatan kualitas produk.
6.
Sistem Informasi Manajemen (SIM)
Sistem Informasi Manajemen (SIM) bertujuan untuk meningkatkan kinerja
perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. SIM
yang efektif berusaha mengumpulkan, memberi kode, menyimpan,
mensintesis,
dan
menyajikan
informasi
database,
sehingga
dapat
melaksanakan kegiatan operasional dan menyusun strategi yang tepat.
38
3.1.6.2. Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal adalah proses mengenali dan mengevaluasi
kecenderungan dan peristiwa di luar kendali perusahaan. Lingkungan eksternal
merupakan faktor yang berasal dari luar jangkauan dan kendali organisasi,
sehingga organisasi hanya dapat merespon dari adanya faktor tersebut (David
2009). Oleh karena itu, analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk
mengungkapkan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh suatu organisasi,
sehingga organisasi dapat merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang
yang ada dan menghindari dampak ancaman yang ditimbulkan. Analisis
lingkungan eksternal terdiri dari analisis lingkungan jauh dan lingkungan industri.
a. Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh terdiri dari dari faktor-faktor yang bersumber dari luar,
dan biasanya tidak berhubungan secara langsung dengan situasi operasional suatu
perusahaan (Pearce dan Robinson 1997). Lingkungan ini akan memberikan
peluang dan ancaman yang dapat mempengaruhi keberlangsungan perusahaan.
Serupa dengan hal itu, David (2009) menyatakan bahwa analisis lingkungan jauh
akan menghasilkan sejumlah variabel yang menjadi peluang dan ancaman bagi
perusahaan dalam menjalankan usahanya. Variabel-variabel yang menjadi faktor
kunci dalam perumusan strategi pengembangan usaha dapat dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Daftar Beberapa Variabel Eksternal yang Menghasilkan Peluang dan
Ancaman
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Politik
Situasi politik negara
Regulasi dan deregulasi pemerintah
Peraturan pajak
Peraturan ekspor-impor
Peraturan tenaga kerja
Kebijakan subsidi
Kebijakan fiskal dan moneter
Kebijakan politik luar negari
Ekonomi
Tren pertumbuhan ekonomi
Tingkat inflasi
Kurs mata uang
Kecenderungan PDB
Ketersediaan kredit
Tingkat Pajak
Pola konsumsi
•
•
•
•
•
•
•
Sosial dan Budaya
Pertumbuhan penduduk
Jumlah penduduk
Tingkat pendidikan rata-rata
Kepercayaan
Gaya hidup
Sikap terhadap mutu produk
Perilaku belanja
Teknologi
• Perkembangan teknologi dan informasi
• Kecenderungan perkembangan teknologi
yang unik dalam industri
• Perkembangan teknologi dasar
Sumber: David (2009)
39
b. Lingkungan Industri
Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi
yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi
yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan
(Purnomo dan Zulkeflimansyah 1999). Analisis lingkungan industri bertujuan
untuk mencari posisi bersaing yang menguntungkan dengan mengidentifikasi
kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi struktur dan persaingan di dalam industri,
dimana perusahaan tersebut beroperasi. Oleh karena itu, analisis lingkungan
industri dilakukan berdasarkan konsep Model Lima Kekuatan Persaingan. Porter
(1991) menyebutkan bahwa struktur persaingan dalam industri dapat dilihat
sebagai kombinasi dari lima kekuatan bersaing, yaitu tingkat persaingan di antara
pesaing yang ada (perusahaan sejenis), ancaman masuknya pendatang baru,
ancaman produk substitusi (pengganti), kekuatan tawar-menawar pembeli, dan
kekuatan tawar-menawar pemasok, seperti terlihat pada Gambar 3.
Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Kekuatan TawarMenawar
Penjual/Pemasok
Persaingan Antar
Perusahaan Sejenis
Kekuatan TawarMenawar
Pembeli/Konsumen
Ancaman Produk Substitusi (Pengganti)
Gambar 3. Model Lima Kekuatan Persaingan Menurut Porter
Sumber: Porter (1991)
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Kerangka pemikiran operasional digunakan sebagai landasan yang
berkaitan dengan langkah-langkah yang harus dilakukan dalam penelitian.
Langkah-langkah dalam melakukan penelitian ini dimulai dari hal yang paling
mendasar yang harus diketahui, yaitu mengidentifikasi potensi, visi dan misi, serta
40
permasalahan yang dimiliki oleh KUD Puspa Mekar. KUD Puspa Mekar
merupakan suatu organisasi koperasi yang bergerak di bidang usahaternak sapi
perah (produksi susu segar) yang memiliki potensi dan peranan besar dalam
mengembangkan usaha peternakan sapi perah di Kabupaten Bandung Barat.
Potensi tersebut sesuai dengan visi yang dimiliki oleh KUD Puspa Mekar,
yaitu menjadi koperasi susu terdepan di Indonesia dalam mensejahterakan
anggota, sedangkan misinya adalah mensejahterakan anggota melalui pelayanan
prima dengan manajemen yang berkomitmen dan meningkatkan kapasitas
kelembagaan koperasi melalui pendidikan, pemberdayaan SDM, dan kemitraan
strategis. Namun, dalam perkembangannya KUD Puspa Mekar dihadapkan pada
beberapa permasalahan yang berkaitan dengan pencapaian visi dan misi tersebut
yang mengganggu jalannya aktivitas usaha mereka. Permasalahan yang dihadapi,
meliputi dampak negatif yang ditimbulkan dari terbentuknya asosiasi KUD Puspa
Mekar dengan KPSBU, kurangnya partisipasi dan loyalitas anggota yang
disebabkan oleh kurang maksimalnya pembinaan anggota yang dilakukan oleh
KUD Puspa Mekar, jumlah produksi susu yang masih rendah dan belum mampu
memenuhi kapasitas produksi IPS, sehingga menyebabkan saluran pemasaran
tidak berkembang, dan sumber daya yang belum teroptimalkan. Untuk mengatasi
permasalahan yang ada, maka KUD Puspa Mekar memerlukan strategi
pengembangan yang tepat untuk usahanya.
Strategi pengembangan usaha yang dirumuskan harus mempertimbangkan
potensi dan kondisi serta keinginan yang dimiliki oleh KUD Puspa Mekar,
sehingga pada akhirnya strategi tersebut dapat menjadi alternatif solusi bagi KUD
Puspa Mekar guna mencapai visi dan misinya. Formulasi strategi yang digunakan
dalam penelitian ini menggunakan landasan teori yang dikemukakan oleh David
(2009), yaitu melalui tiga tahapan analisis. Tahapan tersebut, meliputi tahap input,
tahap pencocokan, dan tahap pengambilan keputusan. Namun, dalam penelitian
ini formulasi strategi yang dilakukan hanya sampai pada tahap pencocokan dan
tahap selanjutnya akan dijelaskan melalui rancangan arsitektur strategi.
Tahap input dilakukan dengan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
yang berasal dari lingkungan internal KUD Puspa Mekar, meliputi manajemen,
pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta
41
sistem informasi manajemen. Selain itu, pada tahap input diidentifikasi pula
peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal KUD Puspa Mekar,
meliputi politik, ekonomi, sosial dan budaya, teknologi, serta industri (persaingan
perusahaan sejenis, kekuatan tawar-menawar pemasok, kekuatan tawar-menawar
pembeli, ancaman pendatang baru dan produk pengganti). Variabel-variabel
internal dan eksternal KUD Puspa Mekar yang telah diidentifikasi akan dianalisis
dan dijabarkan lebih jelas dalam matriks IFE dan EFE. Tahap selanjutnya, yaitu
tahap pencocokan yang digunakan untuk mencocokan faktor keberhasilan kunci
internal dan eksternal KUD Puspa Mekar, sehingga menghasilkan alternatif
strategi yang layak secara efektif. Hasil dari analisis yang dijabarkan dalam
matriks IFE dan EFE dimasukkan ke dalam matriks I-E untuk mengetahui posisi
KUD Puspa Mekar, kemudian dilakukan analisis ke dalam matriks SWOT untuk
menghasilkan beberapa alternatif strategi yang lebih aplikatif bagi pengembangan
usaha KUD Puspa Mekar.
Setelah diperoleh alternatif-alternatif strategi, maka tahap selanjutnya
adalah membuat rancangan strategi pengembangan usaha menggunakan arsitektur
strategi. Rancangan arsitektur strategi dilakukan untuk mengetahui tahapan
pelaksanaan strategi secara lebih rinci dalam rentang atau periode waktu yang
ditargetkan yang juga disesuaikan dengan visi dan misi, serta tantangan dan
sasaran yang dimiliki oleh KUD Puspa Mekar. Berdasarkan tahapan rancangan
arsitektur strategi yang dilakukan, maka akan diperoleh suatu manfaat berupa
rekomendasi
program-program
kegiatan
yang
terkait
dengan
strategi
pengembangan usaha KUD Puspa Mekar. Adapun implementasi dari alternatif
strategi dan program-program kegiatan yang dihasilkan pada penelitian ini
sepenuhnya diserahkan kembali kepada pihak KUD Puspa Mekar. Secara lengkap,
kerangka penelitian operasional dapat dilihat pada Gambar 4.
42
Visi:
Misi:
KUD PUSPA MEKAR
Menjadi koperasi susu terdepan di Indonesia dalam mensejahterakan
anggota
1. Mensejahterakan anggota melalui pelayanan prima dengan manajemen
yang berkomitmen
2. Meningkatkan kapasitas kelembagaan koperasi melalui pendidikan,
pemberdayaan SDM, dan kemitraan strategis
Potensi:
Memiliki potensi
dan peranan
besar dalam
pengembangan
usaha peternakan
sapi perah di
Kabupaten
Bandung Barat
Permasalahan Dalam Perkembangannya:
• Dampak negatif dari terbentuknya asosiasi KUD
Puspa Mekar dengan KPSBU
• Kurangnya partisipasi dan loyalitas anggota
• Kurang maksimalnya pembinaan anggota
• Jumlah produksi susu yang masih rendah
• Saluran distribusi yang belum berkembang
• Sumber daya yang belum teroptimalkan
Dibutuhkan Strateg Pengembangan Usaha
Identifikasi Isu-isu Strategi
Analisis Lingkungan Internal :
• Manajemen
• Keuangan
• Produksi/Operasi
• Pemasaran
• Riset dan Pengembangan
• Sistem Informasi Manajemen
Analisis Lingkungan Eksternal :
• Lingkungan Jauh
(Politik, Ekonomi, Sosial Budaya, Teknologi)
• Lingkungan Industri
(Persaingan dan Masuknya Pesaing Baru,
Produk Substitusi, Kekuatan Tawar- menawar
Pemasok dan Pembeli)
Tahapan Formulasi Strategi Menurut David (2009)
Tahap 1: Tahap Input
Tahap 2: Tahap Pencocokkan
Alternatif Strategi
Pengembangan Usaha
Rancangan Arsitektur Strategi
Tantangan dan
Sasaran KUD
Puspa Mekar
Rekomendasi Program-Program Kegiatan
Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Usaha KUD
Puspa Mekar
43