BAB 2 LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN 2.1

6
BAB 2
LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1. Landasan Teori
2.1.1. Entrepreneur
2.1.1.1. Pengertian Entrepreneur
Menurut Zimmerer dalam Winardi (2003, p.17) Entrepreneur adalah orang
yang berinovasi sehingga mampu menciptakan sesuatu yang baru, dengan
menghadapi tantangan, resiko dan juga ketidakpastian dengan tujuan mencari
laba dengan mengidentifikasi peluang dengan jalan mengkombinasikan beberapa
sumber daya.
Menurut Drucker dalam Alma (2008, p.2) Entrepreneur adalah seorang yang
mampu memanfaatkan peluang. Sedangkan menurut Schumpeter dalam Alma
(2008, p.24) Entrepreneur adalah orang yang melihat adanya peluang kemudian
menciptakan sebuah organisasi untuk memanfaat peluang tersebut.
Menurut
Sarosa
(2005,
p.2)
Entrepreneur
adalah
seseorang
yang
mempunyai visi, semangat, dan melakukan tindakan-tindakan nyata dalam
usaha meciptakan dan mengembangkan sendiri sumber-sumber income nya
tanpa bergantung semata-mata pada orang lain.
Menurut teori-teori diatas, dapat disimpulkan bahwa entrepreneur adalah
seorang
yang
memiliki
visi
dan
semangat
serta
kemampuan
dalam
memanfaatkan peluang yang ada dengan berinovasi dan memberdayakan
beberapa sumber daya yang tersedia.
7
2.1.1.2. Sifat-sifat entrepreneur
Alma (2008, p.53) Adapun sifat-sifat yang perlu di miliki seorang
entrepreneur agar berhasil adalah sebagai berikut :
1. Percaya diri
Sifat utama dari percaya diri di mulai dari pribadi yang mantap, tidak mudah
terombang-ambing
oleh
pendapat
dan
saran
orang
lain
melainkan
menggunakan sebagian saran tersebut sebagai masukan.
2. Berorientasi pada tugas dan hasil
Sifat seorang entrepreneur tidak mengutamakan prestige dahulu melainkan
focus kepada prestasi yg ingin di capai.
3. Pengambilan resiko
Ciri pengambilan resiko berpengaruh penting dalam dunia wirausaha yang
penuh resiko dan tantangan. Hal penting yang harus diperhatikan adalah
bahwa bagaimana seorang entrepreneur mengambil sebuah resiko dengan
penuh pertimbangan.
4. Kepemimpinan
Dalam diri seorang entrepreneur mutlak memiliki jiwa kepemimpinan.
Seorang pemimpin yang baik harus mendengar saran dan kritik dari
bawahannya demi kemajuan kinertja perusahan.
5. Keorisinilan
Yang di maksud dengan orisinil disini adalah seorang entrepreneur tidak
hanya mengekor pada orang lain, tetapi memiliki pendapat sendiri, ide yang
orisinil dan mampu menrealisasikan ide tersebut.
8
6. Berorientasi pada masa depan
Seorang entrepreneur haruslah perspektif, mempunyai visi ke depan. Sebab
sebuah usaha bukan didirikan untuk sementara tetapi untuk selamanya.
Untuk menyiapkan visi yang jauh ke depan, entrepreneur perlu menyusun
perencanaan dan strategi yang matang.
7. Kreatifitas dan inovasi
kreatifitas meurpakan kemampuan untuk mengembangkan ide baru dan
menemukan cara baru dalam melihat peluang ataupun problem yang akan
dihadapi. Inovasi adalah kemampuan untuk menggunakan solusi kreatif
dalam mengisi peluang sehingga dapat membawa manfaat dalam kehidupan
masyarakat.
2.1.1.3. Tipe-tipe Entrepreneur
Menurut Alma (2008, p.33) ada tiga tipe utama dari seorang entrepreneur
adalah sebagai berikit :
1) Craftman
Wirausaha ahli pada umumnya adalah seorang penemu dalam bidang
penelitian yang menjual lisensi idenya untuk dijadikan produk komersial.
2) The Promoter
Seorang individu yang berlatar belakang marketing yang kemudian
mengembangkan perusahaannya sendiri.
3) General Manager
Seorang individu yang ideal yang secara sukses bekerja pada perusahaan
dan menguasai banyak keahlian.
9
2.1.1.4. Keuntungan dan Kelemahan Seorang Entrepreneur
Menurut Alma (2008, p.4), keuntungan dan kelemahan entrepreneur dapat
dijelaskan sebagai berikut
1. Keuntungan Entrepreneur :
a. Membuka peluang untuk mencapai tujuan pribadi.
b. Membuka peluang untuk mendemonstrasikan kemampuan pribadi.
c. Membuka peluang untuk mendapatkan keuntungan secara maksimal.
d. Membuka peluang untuk membantu masyarakat.
2. Kelemahan Entrepreneur :
a. Memperoleh pendapatan yang tidak pasti dan memikul resiko.
b. Bekerja keras tanpa batasan waktu.
c. Tanggung jawabnya besar.
2.1.1.5. Karakteristik entrepreneur
Terdapat beberapa karakteristik yang harus di miliki oleh seorang
entrepreneur, yaitu :
1. Creation, yaitu menciptakan suatu peluang bisnis dari peluang yang ada
2. Innovation, mengembangkan inovasi dalam lingkup bisnisnya yang meliputu
produk baru, proses, market, material atau organisasi.
3. Risk undertake, setiap entrepreneur menerima dan mengambil resiko bahwa
bisnis
yang dijalankannya
kegagalan.
mungkin
akan
mengalami
kerugian
atau
10
4. General
management,
pemilik
bisnis
harus
dapat
mengelola
dan
mengalokasikan sumber dayanya yang terbatas, dan yang terakhir adalah
performance
intention,
menciptakan
pertumbuhan
yang
tinggi
dan
menghasilkan laba. (Yulianto, 2009)
Empat (4) sisi potensial yang dimiliki manusia untuk maju (menurut Stephen
Covey, dalam bukunya The First Thing’ First) :
1. Self awareness adalah sikap mawas diri
2. Cousience adalah mempertajam suara hati, supaya menjadi manusia
berkehendak baik, seraya memunculkan keunikan serta memiliki misi dalam
hidup.
3. Independent Will adalah pandangan independent untuk bekal bertindak dan
kekuatan untuk mentrandensi
4. Creatif Imagination adalah berfikir dan mengarah ke depan untuk
memecahkan masalah dengan imajinasi, khayalan serta adaptasi yang tepat.
(http://www.scribd.com/kewirausahaan/d/28609207)
11
2.1.2. Leadership
2.1.2.1. Pengertian Leadership
Dubrin (2005, p.3) mengemukakan bahwa kepemimpinan itu adalah upaya
mempengaruhi banyak orang melalui komunikasi untuk mencapai tujuan, cara
mempengaruhi
orang
dengan
petunjuk
atau
perintah,
tindakan
yang
menyebabkan orang lain bertindak atau merespons dan menimbulkan perubahan
tujuan.
Siagian
(2002,
p.62)
mengemukakan
bahwa
kepemimpinan
adalah
kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain (para bawahannya)
sedemikian rupa sehingga orang lain itu mau melakukan kehendak pemimpin
meskipun secara pribadi hal itu mungkin tidak disenanginya. Nimran (2004,
p.64) mengemukakan bahwa kepemimpinan atau leadership adalah merupakan
suatu proses mempengaruhi perilaku orang lain agar berperilaku seperti yang
akan dikehendaki.
Kepemimpinan
diartikan
sebagai
kemampuan
untuk
mempengaruhi
sekelompok orang kearah pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Daft (2003,
P.514). House (1998) seperti yang dikutip Yukl (2002, p.3) mendefinisikan
kepemimpinan
sebagai
kemampuan
seseorang
untuk
mempengaruhi,
memotivasi dan memungkinkan orang lain memberikan sumbangsih bagi
keefektifan serta keberhasilan organisasi. Kegiatan kepemimpinan manajemen
dapat berpengaruh pada sikap karyawan. Beech (2000, P.210-218)
Dari berbagai macam teori di atas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi dan memotivasi orang lain
untuk bertindak di dalam sebuah organisasi demi mencapai tujuan organisasi
tersebut.
12
2.1.2.2. Peranan Leadership
Siagian (2002, p.66) mengemukakan bahwa peranan pemimpin atau
kepemimpinan dalam organisasi atau perusahaan ada tiga bentuk yaitu peranan
yang bersifat interpersonal, peranan yang bersifat informasional, dan peran
pengambilan keputusan. Yang dimaksud dengan peranan yang bersifat
interpersonal dalam organisasi adalah bahwa seorang pemimpin dalam
perusahaan atau organisasi merupakan simbol akan keberadaan organisasi,
seorang pemimpin bertanggung jawab untuk memotivasi dan memberikan
arahan kepada bawahan, dan seorang pemimpin mempunyai peran sebagai
penghubung. Peranan yang bersifat informasional mengandung arti bahwa
seorang pemimpin dalam organisasi mempunyai peran sebagai pemberi,
penerima dan penganalisa informasi. Sedangkan peran pemimpin dalam
pengambilan keputusan mempunyai arti bahwa pemimpin mempunyai peran
sebagai penentu kebijakan yang akan diambil berupa strategi-strategi bisnis
yang mampu untuk mengembangkan inovasi, mengambil peluang atau
kesempatan dan bernegosiasi dan menjalankan usaha dengan konsisten.
Yasin (2001, p.6) mengemukakan bahwa keberhasilan kegiatan usaha
pengembangan
organisasi,
sebagian
besar
ditentukan
oleh
kualitas
kepemimpinan atau pengelolanya dan komitmen pimpinan puncak organisasi
untuk investasi energi yang diperlukan maupun usaha-usaha pribadi pimpinan.
13
Anoraga et al. (1995) dalam Tika (2006, p.64) mengemukakan bahwa ada
sembilan peranan kepemimpinan seorang dalam organisasi yaitu pemimpin
sebagai perencana, pemimpin sebagai pembuat kebijakan, pemimpin sebagai
ahli, pemimpin sebagai pelaksana, pemimpin sebagai pengendali, pemimpin
sebagai pemberi hadiah atau hukuman, pemimpin sebagai teladan dan lambang
atau simbol, pemimpin sebagai tempat menimpakan segala kesalahan, dan
pemimpin sebagai pengganti peran anggota lain.
2.1.2.3. Gaya Kepemimpinan
Dalam buku Purwanto (2006, p.25-26) Adapun gaya kepemimpinan yang
diterapkan dalam suatu organisasi, maka komunikasi antarpribadi yaitu manajer
dan bawahan (karyawan) harus tetap terjaga dengan baik. menurut Ludlow dan
Panton, terdapat empat gaya kepemimpinan (Leadership style) yang dapat
diterapkan dalam situasi dan kondisi yang juga berbeda, antara lain: pengarahan
(directing), pembekalan (coaching), dukungan (supporting), dan pendelegasian
(delegating).
a. Directing (pengarahan)
Gaya kepemimpinanpengarahan tepat digunakan pada situasi dan
kondisi dimana para karyawan belum memiliki pengalaman yang cukup
dalam menjalankan suatu tugas tertentu. Di samping itu, tugas pekerjaan
yang harus diselesaikan juga cendurung kompleks dan rumit. Oleh karena
itu, seorang manajer harus mampu menjelaskan sejelas mungkin dan rinci
tentang apa yang harus dikerjakan, bagaimana cara mengerjakan, dan
kapan pekerjaan tersebut harus dapat diselesaikan.
14
b. Coaching (pembekalan)
Gaya kepemimpinan pembekalan tepat digunakan pada situasi dan
kondisi dimana para karyawan telah memiliki pengalaman yang cukup dalam
menyelesaikan pekerjaan. Disamping itu, para karyawan memiliki motivasi
yang cukup tinggi dalam menyelesaikan setiap pekerjaannya. Dalam hal ini,
seorang manajer perlu juga memberikan penjelasan seperlunya terhadap
tugas dan pekerjaan yang belum dipahami dengan baik oleh para karyawan.
c. Supporting (dukungan)
Gaya kepemimpinan dukungan tepat digunakan pada situasi dan kondisi
dimana para karyawan telah mengenal teknik-teknik yang dituntut dan telah
mengembangkan hubungan yang baik dengan seorang manajer. Dalam hal
ini seorang manajer lebih banyak terlibat dalam berbagai keputusan kerja
dan memperoleh berbagai masukan dan saran - saran dari para karyawan
yang sangat berharga bagi peningkatan prestasi kerja.
d. Delegating (pendelegasian)
Gaya kepemimpinan pendelegasian tepat digunakan pada situasi dan
kondisi dimana para karyawan telah memahami dengan baik tugas-tugas
pekerjaan yang harus diselesaikan, sehingga mereka layak untuk menerima
pendelgasian tugas dari seorang manajer. Meskipun telah mendelagasikan
sebagai tugas pekerjaannya, seorang manajer juga harus tetap melakukan
pemantauan (monitoring) atas kinerja para karyawannya, untuk memastikan
bahwa mereka tetap berada pada jalur sesuai dengan standar yang telah
ditetapkan.
15
2.1.2.4. Teori Kepemimpinan ( Leadership )
Beberapa teori telah dikemukakan para ahli majemen mengenai timbulnya
seorang pemimpin. Teori yang satu berbeda dengan teori yang lainnya. Di
antara berbagai teori mengenai lahirnya paling pemimpin ada tiga di antaranya
yang paling menonjol yaitu sebagai berikut :
1. Teori Genetie
Inti dari teori ini tersimpul dalam mengadakan "leaders are born and not
made". Bahwa penganut teori ini mengatakan bahwa seorang pemimpin
akan karena ia telah dilahirkan dengan bakat pemimpin.Dalam keadaan
bagaimana pun seorang ditempatkan pada suatu waktu ia akn menjadi
pemimpin karena ia dilahirkan untuk itu. Artinya takdir telah menetapkan ia
menjadi pemimpin.
2. Teori Sosial
Jika teori genetis mengatakan bahwa "leaders are born and not made",
make penganut-penganut sosial mengatakan sebaliknya yaitu : "Leaders are
made and not born".
Penganut-penganut teori ini berpendapat bahwa setiap orang akan dapat
menjadi pemimpin apabila diberi pendidikan dan kesempatan untuk itu.
3. Teori Ekologis
Teori ini merupakan penyempurnaan dari kedua teori genetis dan teori
sosial. Penganut-ponganut teori ini berpendapat bahwa seseorang hanya
dapat menjadi pemimpin yang baik apabila pada waktu lahirnya telah
memiliki bakat-bakat kepemimpinan, bakat mana kemudian dikembangkan
melalui
pendidikan
yang
teratur
dan
pangalaman-pengalaman
yang
memungkinkannya untuk mengembangkan lebih lanjut bakat-bakat yang
memang telah dimilikinya itu.
16
Teori ini menggabungkan segi-segi positif dari kedua teori genetis dan teori
sosial
dan
dapat
dikatakan
teori
yang
paling
baik
dari
teori-teori
kepemimpinan.Namun demikian penyelidikan yang jauh yang lebih mendalam
masih diperlukan untuk dapat mengatakan secara pasti apa faktor-faktor yang
menyebabkan seseorang timbul sebagai pemimpin yang baik.
(http://akbar-fadilah.blogspot.com/2010/01/teori-kepemimpinan-dan-tipetipe.html )
2.1.3. Entrepreneurial Leadership (Kepemimpinan Wirausaha)
2.1.3.1. Pengertian Entrepreneurial Leadership
Thornberry (2006, p.24) Entrepreneurial Leadership adalah lebih
sebagai
pengusaha yang bisa menciptakan perubahan dari pada bertransaksi dengan
perusahaan lain, karena dengan adanya perubahan akan menjadikan perubahan
lebih berkembang dan berjalan mengikuti trend pasar yang berlaku.
Goosen
leadership),
(2007,
baik
p.104)
individu
kepemimpinan
maupun
entrepreneur
organisasi
(entrepreneurial
menciptakan
kebudayaan
entrepreneur dengan mengembangkan pelatihan budaya kewirausahaan dan
penggabungan proses-proses entrepreneur, serta inisiatif-inisiatif baru yang
brilliant.
Entrepreneurial leadership merupakan semangat, sikap, perilaku dan
kemampuan seseorang dalam memimpin menangani usaha atau kegiatan yang
mengarah pada upaya cara kerja teknologi dan produk baru dengan
meningkatkan efisiensi dalam rangka memberikan pelayanan yang lebih baik dan
keuntungan yang lebih besar.
(Yulianto , 2009 )
17
Menurut Winardi (2008, p.20) Entrepreneur yang inovatif bereksperimentasi
secara agresif, dan mereka terampil mempraktekkan transformasi-transformasi
kemungkinan-kemungkinan atraktif.
Dari teori-teori diatas dapat disimpulkan bahwa entrepreneurial leadership
merupakan semangat, sikap dan kemampuan seseorang dalam memimpin suatu
organisasi agar dapat menjadi lebih inovatif dan mampu menciptakan perubahan
serta dapat menciptakan suatu kebudayaan yang baru di dalam sebuah
organisasi.
2.1.3.2. Dimensi penting dalam Entrepreneurial Leadership
Dalam bukunya J.Winardi (2008, p.193-196), terdapat 5 dimensi di dalam
perusahaan yang dijalankan dengan entrepreneurial leadership, yaitu :
1. Orientasi strategi yang di dorong persepsi peluang
Seorang entrepreneur tergantung kepada persepsinya tentang peluang yang
ada.
Entrepreneur
menggunakan
sistem-sistem
perencanaan
dan
pengukuran kinerja guna mengendalikan sumber-sumber daya yang ada.
2. Komitmen terhadap peluang-peluang
Entrepreneur dengan jelas bersedia menerima resiko dari keputusan dan
peluang-peluang yang diambilnya. Dan entrepreneur dengan teliti dan dalam
jangka waktu singkat mampu melihat suatu peluang dan memanfaatkannya.
3. Komitmen sumber-sumber daya
Seorang entrepreneur terbiasa dengan kondisi dimana ia menyalurkan
sumber-sumber daya dan memantaunya secara periodik.
4. Pengendalian sumber-sumber daya
Entreperenur yang menyediakan sumber-sumber daya bagi perusahaan,
juga ikut mengendalikan. Mereka disiplin dalam aturan mengendalikan
18
sumber-sumber daya yang dimiliki perusahaan, sehingga bersikap kurang
fleksibel, namun bukan pula memaksa. Terhadap pihak-pihak yang bekerja
dengannya dalam perusahaan, seorang entrepreneur yang memimpin secara
entrepreneurial akan senantiasa memberikan ide-ide kepada mereka. ikut
membantu mereka saat mengalami kesulitan dalam mencari suatu metode
atau cara terbaik yang dapat ditempuh dalam perusahaan.
5. Visi yang realistik
Entrepreneur
memang
bersedia
mengambil
resiko
yang
telah
diperhitungkan, hal ini dikarenakan mereka memiliki visi yang realistik yang
sudah mereka rencanakan dalam pencapaian tujuan. Visi tersebut pun
direalisasikan dengan mendukung penuh orang-orang dalam perusahaannya.
2.1.3.3. Persyaratan yang efektif dalam Entrepreneurial Leadership
Menurut (Bergstrom, 2005) ada 5 persyaratan yang efektif dalam
entrepreneurial leadership, sebagai berikut :
1. Memiliki komitmen dan upaya yang istimewa dari pihak perusahaan.
2. Meyakinkan
para
karyawan
bahwa
mereka
dapat
mencapai
tujuan
perusahaan.
3. Membuat visi perusahaan yang menarik.
4. Menunjukan kepemimpinan yang baik sesuai dengan yang telah dijanjikan
untuk perkembangan perusahaan guna mencapai hasil yang luar biasa.
5. Tetap bertahan dalam menghadapin perubahan lingkungan.
( Yulianto , 2009 )
19
2.1.4. Motivasi
2.1.4.1. Pengertian Motivasi
Dalam bukunya Robbins (2006, p.213) mengemukakan motivasi sebagai
proses yang ikut menentukan intensitas, arah, dan ketekunan individu dalam
usaha mencapai sasaran.
Hasibuan (2000, p.142) motivasi adalah pemberian daya penggerak yang
menciptakan kegairahan seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja
efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan.
Jadi motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mengarahkan daya dan
potensi bawahannya, agar mau bekerja sama secara produktif, berhasil
mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan
Menurut Bruce (2003) yang dikutip oleh Rahayuningsih, pertumbuhan dan
perkembangan pribadi merupakan salah satu cara mempengaruhi motivasi
pekerja sehingga memaksimalkan kontribusi dan memperbaiki produktivitas
perusahaan. Beberapa faktor penting yang menghubungkan motivasi pekerja
dengan tingkat kinerja serta produktivitas yang lebih tinggi yaitu kondisi kerja,
penugasan
khusus,
gaji,
teknik-teknik
yang
sesuai
dan
inovatif
serta
menggunakannya sesuai gaya kepemimpinan, naluri bisnis dan keterampilan
Radig
(1998),
Soegiri
(2004,
p.27-28)
dalam Antoni
(2006,
p.24)
mengemukakan bahwa pemberian dorongan sebagai salah satu bentuk motivasi,
penting dilakukan untuk meningkatkan gairah kerja karyawan sehingga dapat
mencapai hasil yang dikehendaki oleh manajemen. Hubungan motivasi, gairah
kerja dan hasil optimal mempunyai bentuk linear dalam arti dengan pemberian
motivasi kerja yang baik, maka gairah kerja karyawan akan meningkat dan hasil
20
kerja akan optimal sesuai dengan standar kinerja yang ditetapkan. Gairah kerja
sebagai salah satu bentuk motivasi dapat dilihat antara lain dari tingkat
kehadiran karyawan, tanggung jawab terhadap waktu kerja yang telah
ditetapkan. Mangkunegara (2005, p.101) mengemukakan bahwa terdapat 2
(dua) teknik memotivasi kerja pegawai yaitu:
1)
Teknik pemenuhan kebutuhan pegawai, artinya bahwa pemenuhan
kebutuhan pegawai merupakan fundamen yang mendasari perilaku
kerja.
2)
Teknik komunikasi persuasif, adalah merupakan salah satu teknik
memotivasi kerja pegawai yang dilakukan dengan cara mempengaruhi
pegawai secara ekstra logis.
Teknik ini dirumuskan dengan istilah “AIDDAS” yaitu Attention (perhatian),
Interest (minat), Desire (hasrat), Decision
(keputusan), Action (aksi atau
tindakan), dan Satisfaction (kepuasan). Penggunaannya, pertama kali pemimpin
harus memberikan perhatian kepada pegawai tentang pentingnya tujuan dari
suatu pekerjaan agar timbul minat pegawai terhadap pelaksanaan kerja, jika
telah timbul minatnya maka hasratnya akan menjadi kuat untuk mengambil
keputusan dan melakukan tindakan kerja dalam mencapai tujuan yang
diharapkan oleh pemimpin. Dengan demikian, pegawai akan bekerja dengan
motivasi tinggi dan merasa puas terhadap hasil kerjanya.
Menurut teori-teori di atas, disimpulkan bahwa motivasi merupakan suatu
proses mempengaruhi orang lain dengan bentuk pemberian dorongan yang
dapat menggairahkan seseorang sehingga orang tersebut dapat bekerja lebih
efektif dan memberikan kontribusi yang maksimal bagi perusahaan.
21
2.1.4.2. Jenis-Jenis motivasi
Pada garis besarnya, motivasi yang diberikan manajer kepada karyawan
dapat dibagi menjadi dua yaitu “motivasi positif dan motifasi negatif”
(Heidjrachman & Husnan, 2002, p.204; hasibuan, 2007, P.150) :
1. Motivasi positif adalah proses untuk mencoba mempengaruhi orang lain
menjalankan sesuatu yang di inginkan dengan cara memberikan
kemungkinan
untuk
mendapatkan
hadiah.
Manajer
memberikan
kemungkinan karyawan untuk mendapatkan “hadiah” dapat berupa
tambahan uang, tambahan penghargaan, promosi, dan lain sebagainya.
2. Motivasi
negatif
adalah
proses
untuk
mempengaruhi
seseorang
agarbersedia melakukan sesuatu yang di inginkan manajer, tetapi teknik
dasar yang digunakan adalah lewat kekuatan ketakutan atau ancaman.
Karyawan apabila tidak melakukan sesuatu yang diinginkan, maka
manajer data mengancam bahwa karyawan tersebut akan kehilangan
suatu pengakuan, kesempatan yang baik, uang, atau mungkin jabatan.
Para manajer dapat melakukan dua jenis motivasi tersebut tergantung pada
situasi dan karakteristik karyawan, sebab setiap individu karyawan adalah
berbeda antara satu dengan yang lain. Artinya manajer dapat menggunakan
motivasi negatif kepada bawahan yang sulit berubah ke arah yang lebih baik,
kecuali dengan menerapkan suatu ancaman. Sebaliknya manajer dapat
menggunakan motivasi positif kepada karyawan, apabula karyawan yang
bersangkutan dapat dengan mudah melakukan perubahan ke arah yang lebih
baik.
22
2.1.4.3. Teori Hierarki Kebutuhan
Dalam buku karangan Robbin (2006, p.214) Teori motivasi yang paling
terkenal adalah hierarki kebutuhan yang di ungkapkan Abaraham Maslow,
hipotesis mengatakan bahwa di dalam diri semua manusia ada lima jenjang
kebutuhan berikut:
1. Psikologis : Antara lain rasa lapar, haus, perlindungan [pakaian dan
perumahan], seks dan kebutuhan jasmani lain.
2. Keamanan : Antara lain keselamatan dan perlindungan terhadap
kerugian fisik dan emosional.
3. Sosial : Mencakup kasih sayang, rasa dimiliki, diterima-baik, dan
persahabatan.
4. Penghargaan : Mencakup faktor rasa hormat internal seperti harga-diri,
otonomi, dan prestasi; dan faktor hormat eskternal seperti misalnya
status, pengakuan, dan perhatian.
5. Aktualisasi-diri : Dorongan untuk menjadi apa yang ia mampu menjadi;
mencakup pertumbuhan, mencapai potensialnya, dan pemenuhan-diri.
Dalam buku Robbin (2006, p.215) menurut Maslow, jika anda ingin
memotivasi seseorang, anda perlu memahami sedang berada pada anak-tangga
manakah orang itu dan memfokuskan pada pemenuhan kebutuhan-kebutuhan
itu atau kebutuhan di atas tingkat itu.
23
Sumber : www.Google.co.id
Gambar 2.1 Hierarki Kebutuhan Maslow
2.1.4.4. Teori X dan Teori Y
Dalam buku Robbin (2006, p.216-218) Douglas McGregor mengemukan dua
pandangan yang jelas berbeda mengenai manusia. Pada dasarnya yang satu
negatif, yang ditandai sebagai Teori X, dan yang lain positif, yang ditandai
dengan Teori Y. Setelah mengkaji cara para manajer mengenai kodrat manusia
didasarkan pada kelompok asumsi tertentu, dan menurut asumsi-asumsi ini,
manajer cenderung menularkan cara berperilakunya ke para bawahan.
Menurut Teori X, empat asumsi yang dipegang para manajer adalah sebagai
berikut :
1. Karyawan secara inheren tidak menyukai kerja dan bila dimungkinkan
akan mencoba menghindarinya.
2. Karena karyawan tidak menyukai kerja, mereka harus dipaksa, diawasi,
atau diancam dengan hukuman untuk sasaran.
3. karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari pengarahan
formal bila mungkin.
4. Kebanyakan karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor
lain yang terkait dengan kerja dan akan menunjukkan ambisi yang
rendah.
24
Kontras dengan pandangan negatif mengenai kodrat manusia ini, McGregor
mencatat empat asumsi positif yang disebutnya sebagai Teori Y :
1. Karyawan dapat memandang kerja sebagai kegiatan alami yang sama
dengan istirahat atau bermain.
2. Orang-orang akan melakukan pengarahan diri dan pengawasan diri jika
mereka memiliki komitmen pada sasaran.
3. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima, bahkan mengusahakan,
tanggung jawab.
4. Kemampuan untuk mengambil keputusan inovatif menyebar luas ke
semua orang dan tidak hanya milik mereka yang berada dalam posisi
manajemen.
Teori X mengasumsikan bahwa kebutuhan tingkat rendah mendominasi
individu. Teori Y mengasumsikan bahwa kebutuhan tingkat tinggi mendominasi
individu. MCGregor sendiri menganut keyakinan bahwa asumsi Teori Y lebih
sahih daripada Teori X. Oleh karena itu ia mengusulkan ide-ide seperti
pengambilan keputusan partisipasif, pekerjaan yang bertanggung jawab dan
menantang, dan hubungan kelompok yang baik sebagai pendekatan-pendekatan
yang akan memaksimalkan motivasi kerja karyawan. Sayangnya tidak ada bukti
yang mengkonfirmasikan bahwa masing-masing rangkaian asumsi itu sahih atau
bahwa menerima asumsi Teori Y dan mengubah tindakan seorang agar sesuai
dengan asumsi itu akan mendorong pekerja lebih termotivasi.
25
2.1.4.5. Teori Dua Faktor
Herzberg sebagaimana diuraikan dalam Davis & Newstrom, (1995), Parrek,
(1996), Munandar, (2001), dan Hasibuan, (2003), membagi motivasi kerja
kedalam 2 (dua) faktor, yang diberi nama Teori Dua Faktor (Herzberg’s Two
Factors Motivation Theory), yaitu :
1. Faktor yang berkaitan dengan isi pekerjaan, yang merupakan faktor
instrinsik dari pekerjaan tersebut, antara lain :
a) Tanggung jawab (responsibility), besar kecilnya tanggung jawab
yang dirasakan dan diberikan kepada seorang karyawan
b) Kemajuan (advancement), besar kecilnya kemungkinan karyawan
dapat maju dalam pekerjaannya;
c) Pekerjaan itu sendiri (the work itself), besar kecilnya tantangan yang
dirasakan oleh karyawan dari pekerjaannya
d) Pencapaian (achievement), besar kecilnya kemungkinan karyawan
mencapai prestasi kerja, mencapai kinerja yang tinggi
e) Pengakuan (recognition), besar kecilnya pengakuan yang diberikan
kepada karyawan atas kinerja yang dicapai.
2. Kelompok faktor yang lain yang menimbulkan ketidakpuasan, berkaitan
dengan
konteks
pekerjaan, yaitu :
pekerjaan,
berupa
faktor-faktor
ekstrinsik
dari
26
a) Kebijakan dan administrasi perusahaan (company policy and
administration, derajat kesesuaian yang dirasakan karyawan dari
semua kebijakan dan peraturan yang berlaku dalam organisasi
b) Kondisi kerja (working condition), derajat kesesuaian kondisi kerja
dengan proses pelaksanaan tugas pekerjaannya
c) Gaji dan upah (wages or salaries), derajat kewajaran dari gaji yang
diterima sebagai imbalan kinerjanya
d) Hubungan antar pribadi (interpersonal relation), derajat kesesuaian
yang dirasakan dalam berinteraksi dengan karyawan yang lain
e) Kualitas supervisi (quality supervisor), derajat kewajaran penyeliaan
yang dirasakan dan diterima oleh karyawan.
( http://www.psikomedia.com/art/artikel.php?id=44 )
Menurut Frederick Herzberg dalam Robbins (2006, p.218) teori motivasi dua
faktor ini dipengaruhi oleh faktor-faktor intrinsik berhubungan dengan kepuasan
kerja, sedangkan faktor-faktor ekstrinsik berhubungan dengan ketidakpuasan.
2.1.5. Kinerja Karyawan
2.1.5.1. Pengertian Kinerja Karyawan
Performance atau kinerja menurut Prawirosentono (2000, p.1) adalah hasil
kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam
organisasi, sesuai dengan wewenangnya dan tanggung jawabnya masingmasing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara
legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.
27
Kinerja Sumber daya manusia merupakan istilah yang berasal dari kata Job
Performance
atau
Aktual
Performance
(prestasi
kerja
atau
prestasi
sesungguhnya yang dicapai seseorang). Definisi kinerja karyawan adalah hasil
kerja kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang karyawan dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Oleh karena
itu maka dapat disimpulkan bahwa kinerja SDM adalah prestasi kerja atau hasil
kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai SDM per satuan
periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2000:67).
Dari teori-teori di atas, disimpulkan bahwa kinerja karyawan adalah besarnya
kontribusi yang diberikan oleh seseorang di dalam sebuah organisasi sesuai
dengan wewenang dan tanggung jawabnya.
2.1.5.2. Faktor –Faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja
Faktor-faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah pengetahuan
(knowledge), ketrampilan (skill), dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai
dengan pendapat Mangkunegara (2000: 67):
a. Pengetahuan (knowledge)
Pengetahuan
yaitu
kemampuan
yang
dimiliki
karyawan
yang
lebih
berorientasi pada intelejensi dan daya pikir serta penguasaan ilmu yang luas
yang dimiliki karyawan. Pengetahuan seseorang dapat dipengaruhi oleh
tingkat pendidikan, media dan informasi yang diterima.
b. Ketrampilan (skill )
Kemampuan dan penguasaan teknis operasional dibidang tertentu yang
dimiliki
karyawan.Seperti
ketrampilan
konseptual
(Conseptual
Skill),
ketrampilan manusia (Human Skill), dan Ketrampilan Teknik (Technical Skill )
28
c. Faktor motivasi (Motivation)
Motivasi diartikan suatu sikap (attitude) pimpinan dan karyawan terhadap
situasi kerja dilingkungan perusahaannya. Mereka yang bersikap positif
terhadap situasi kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja yang tinggi
sebaiknya jika mereka bersifat negatif terhadap situasi kerjanya akan
menunjukkan motivasi kerja yang rendah. Situasi kerja yang dimaksud
mencakup antara lain hubungan kerja, fasilitas kerja, iklim kerja, kebijakan
pemimpin, pola kepemimpinan kerja dan kondisi kerja.
2.1.5.3. Cara - Cara untuk Meningkatkan Kinerja
1. Memberikan dukungan atau dorongan kepada karyawan untuk berkembang
• Memberi kesempatan kepada karyawan untuk melakukan pekerjaan yang
berbeda, mengembangkan potensi diri, tumbuh dan berkembang.
• Memberi motivasi kepada karyawan untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan sesuai pekerjaan
2. Membuat standart kerja yang jelas
• Memudahkan mengontrol kinerja atau performance karyawan
• Dengan adanya standart yang jelas, karyawan akan berusaha mencapai
standart tersebut dengan cara memperbaiki performance atau kinerja
3. Menetapkan area tanggung jawab dalam bekerja
• Adanya tanggung jawab yang tinggi, memotivasi karyawan untuk
meningkatkan performance agar tanggung jawabnya terselesaikan
dengan baik
29
4. Mendorong
karyawan
untuk
dapat
mencapai
standart
kerja
atau
Performance yang baik
• Menjadikan karyawan sebagai partner
• Menghargai pendapat mereka atau mengajak mereka berkomunikasi
5. Membuat dokumen kesepakatan dengan karyawan
• Dokumen berisi kesepakatan untuk mencapai standart
• Digunakan untuk kontrol kinerja karyawan
6. Menentukan rangkaian atau urutan kegiatan
• Menjadikan situasi kerja lebih sistematis
• Karyawan tidak tumpang tindih dalam melakukan pekerjaan
7. Mengawasi dan mengikuti karyawan dalam melakukan pekerjaan
• Mengetahui kebutuhan karyawan untuk mencapai standart
• Menunjukkan kepedulian kepada karyawan sehingga mereka termotivasi
untuk mencapai kesuksesan
8. Memperjelas tentang pemberian reward atau penghargaan
• Mendorong karyawan untuk berperilaku lebih baik
• Reward faktor pendorong meningkatnya performance
(http://www.kebijakankesehatan.co.cc/2009/10/cara-meningkatkanperformance-karyawan.html)
30
2.1.5.4. Siklus Manajemen Kinerja
Jerome (2001, p.5-6), evaluasi kineja hanyalah salah satu bagian siklus
berkelanjutan yang bisa digunakan oleh manajer untuk mengelola kinerja
individu dan tim. Bole percaya atau tidak, untuk bisa mencapai evaluasi kinerja
yang efektif harus memulai dengan fase perencanaan.
Sumber : Paul J.Jerome, ”Mengevaluasi Kinerja Karyawan”
Gambar 2.2 Siklus Manajemen Kinerja
Selama fase perencanaan, manajer dan karyawan bersama-sama menyusun
rencana kinerja. Rencana kinerja berfungsi sebagai peta siklus manajemen
kinerja, dan berdampak pada fase pembinaan maupun evaluasi.
31
Ada 3 komponen rencana kinerja :
1.
Deskripsi jabatan
Secara jelas menetapkan tanggung jawab pekerjaan dan juga
mencakup pengukuran evaluasi.
2.
Sasaran kinerja
Menetapkan sasaran individual secara spesifik, dalam bidang proyek,
proses, kegiatan rutin, dan nilai inti yang akan menjadi tanggung
jawab karyawan. sasaran kinerja ini ditambahkan pada deskripsi
jabatan.
3.
Rencana tindakan kinerja
Menetapkan tindakan-tindakan yang diperlukan untuk mencapai
masing-masing sasaran tersebut.
Dalam fase pembinaan, rencana kinerja yang disepakati diimplementasikan.
Seorang manajer harus membantu karyawannya yang mengalami kesulitan
untuk memenuhi kebutuhannya sendiri, yaitu mendiagnosis kebutuhan kinerja,
memberikan pengarahan dan dukungan terus-menerus, sering memberikan
umpan balik untuk mendorong dan mengarahkan upaya kinerja.
Sepanjang
proses,
seorang
manajer
juga
mendokumentasikan
cara
karyawan melakukan pekerjaannya. Karena dengan mendokumentasikan, ketika
melakukan fase evaluasi dan melakukan evaluasi kinerja, pekerjaan anda akan
menjadi jauh lebih mudah.
32
2.1.5.5. Penilaian dan Pengukuran Kinerja
Menurut buku Manajemen Sumber Daya Manusia karangan Tjutju Yuniarsih
dan Suwatno (2008, p.161) Kinerja merupakan prestasi nyata yang di tampilkan
seseorang setelah yang bersangkutan menjalankan tugas dan perannya dalam
organisasi. kinerja produktif merupakan tingkatan prestasi yang menunjukkan
hasil guna yang tinggi. Muchdarsyah Sinungan (2003, p.3) menegaskan bahwa
ketercapaian kinerja produktif perlu ditunjang oleh : ”kemauan kerja yang tinggi,
kemampuan kerja yang sesuai dengan isi kerja, lingkungan kerja yang nyaman,
penghasilan yang dapat memenuhi kebutuhan hidup minimum, jaminan sosial
yang memadai, kondisi kerja yang manusiawi, dan hubungan kerja yang
harmonis.” Oleh karena itu, kinerja produktif pada akhirnya tumbuh dari inovasi
cara kerja.
Penilaian dan pengukuran kinerja merupakan bagian penting dalam
menentukan tingkat produktivitas seseorang. Penilaian kinerja adalah bagian dari
proses manajemen sumber daya manusia yang menitikberatkan pada upaya
”memotret” hasil yangtelah dicapai secara objektif, sebagai bahan dasar ketika
dilakukan pengukuran; sedangkan pengukuran kinerja lebih menitikberatkan
pada upaya untuk melakukan perbandingan antara hasil yang dicapai dengan
rencana atau standar yang sudah ditetapkan sebelumnya. Dengan demikian bisa
diketahui kadar atau tingkat ketercapaiannya, untuk kemudian dijadikan
feedback ataupun feedforward.
33
2.1.6. Kajian Penelitian Terdahulu
2.1.6.1
Brahmasari, Ida Ayu (2008)
Hasil penelitian ini membuktikan bahwa motivasi kerja berpengaruh positif
tetapi tidak signifikan terhadap kinerja perusahaan, artinya meskipun motivasi
kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja tetapi belum
tentu mempengaruhi kinerja perusahaan. Hal ini dapat terjadi karena karyawan
yang merasa puas karena telah dipenuhi kebutuhannya oleh manajemen dapat
bekerja secara optimal. Belum optimalnya kerja seorang karyawan dibatasi oleh
adanya kebijakan atasan misalnya berhubungan dengan waktu lembur, yaitu
karyawan yang telah terpuaskan kebutuhannya merasa bahwa manajemen telah
memberikan penghargaan kepada dirinya sehingga dia merasa harus bekerja
dengan profesional artinya apabila terdapat pekerjaan yang melekat pada dirinya
yang sampai dengan jam kerja belum selesai tetapi dapat diselesaikan hari
tersebut, karyawan tersebut bermaksud untuk menyelesaikannya karena
dedikasi dan loyalitas terhadap pekerjaannya meskipun tidak diperhitungkan
waktu lembur. Tetapi pihak manajemen menentukan bahwa sesuai ketentuan
yang ada hal tersebut tidak diperkenankan, akhirnya karyawan tersebut akan
menyelesaikan pada hari berikutnya. Hal inilah yang salah satunya menjadi suatu
pertimbangan dan alasan bahwa motivasi kerja berpengaruh signifikan terhadap
kepuasan kerja tetapi motivasi kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap
kinerja perusahaan.
34
Sedangkan Hasil penelitian ini juga membuktikan bahwa kepemimpinan
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan, artinya
kepemimpinan merupakan suatu upaya untuk memengaruhi banyak orang
melalui proses komunikasi untuk mencapai tujuan organisasi diharapkan dapat
menimbulkan
perubahan
positif
berupa
kekuatan
dinamis
yang
dapat
mengkoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan jika diterapkan
sesuai dengan koridor yang telah ditetapkan kedua belah pihak sesuai dengan
jabatan yang dimilik.
2.1.6.2
Wahyuddin, Muhammad and A, Djumino (2002).
Berdasarkan hasil penelitian dari variabel independen yaitu kepemimpinan,
dan motivasi membenarkan hipotesis, yang menyatakan, baik masing-masing
atau secara bersama-sama, variabel kepemimpinan, dan motivasi mempunyai
pengaruh yang positif terhadap kinerja pegawai terbukti Kontribusi variabel
kepemimpinan, dan motivasi terhadap kinerja pegawai yang dinyatakan dengan
nilai prosentase sebesar 90,0 %, sedangkan sisanya sebesar 10,0 % dijelaskan
atau dipengaruhi oleh faktor-faktor lainnya, sehingga boleh dikatakan variabel
yang diambil dalam penelitian mampu memberikan gambaran mengenai faktor
yang mempengaruhi kinerja pegawai.
35
2.2. Kerangka Pemikiran
Sumber : Hasil pengolahan data
Gambar 2.3 Kerangka Konspetual Penelitian
2.3. Hipotesis
Ho : Tidak ada pengaruh antara entrepreneurial leadership dan motivasi
terhadap kinerja karyawan dalam perusahaan.
H1 : Ada pengaruh antara entrepreneurial leadership dan motivasi terhadap
kinerja karyawan dalam perusahaan.