AUDIT OPERASIONAL ATAS FUNGSI SUMBER DAYA MANUSIA

AUDIT OPERASIONAL ATAS FUNGSI SUMBER DAYA MANUSIA PADA
PT TAKENAKA INDONESIA
Adhe Rizkiyanto (1401078355)
Universitas Bina Nusantara
081286230853
[email protected]
Drs. Sudarmo, M.M. (D1138)
ABSTRAK
Tujuan penelitian ini ialah untuk mengetahui dan mengevaluasi fungsi sumber daya
manusia di PT Takenaka Indonesia sudah dikelola dengan efektif dan sesuai dengan
kriteria yang ditetapkan oleh perusahaan. PT. Takenaka Indonesia kontraktor umum
yang menyediakan jasa rancang bangun dan konstruksi gedung yang terpadu kepada
klien. Metode analisis data yang dilakukan adalah dengan metode deskriptif yaitu
suatu metode dimana data yang dikumpulkan, disusun, diinterpretasikan dan
dianalisis sehingga memberikan keterangan yang lengkap bagi pemecahan masalah
yang dihadapi. Audit operasional yang dilakukan membatasi ruang lingkup yang
dibahas, antara lain terkait dengan perencanaan sumber daya manusia, perekrutan,
pelatihan dan penilaian kinerja, pengembangan karir, dan pemberhentian. Hasil
dicapai berupa dokumen prosedur standar rekrutmen dan seleksi, dan jawaban atas
wawancara dengan pihak terkait. Penelitian ini merumuskan beberapa kesimpulan
dari hasil kegiatan audit operasional ini, antara lain perusahaan belum memiliki
perencanaan tenaga kerja yang efektif, job description sudah dimiliki oleh
perusahaan, tetapi dalam pelaksanaanya sering terjadi perangkapan fungsi, penilaian
prestasi kerja hanya dilakukan sebagai formalitas tanpa adanya tindak lanjut,
program pengembangan karir belum berjalan dengan baik, dan perusahaan belum
menerapkan exit interview bagi karyawan yang mengundurkan diri sehingga
perusahaan tidak mendapatkan informasi mengenai persepsi karyawan terhadap
perusahaan selama bekerja di perusahaan itu. (AR).
Kata kunci: audit operasional, sumber daya manusia.
PENDAHULUAN
Perusahaan, sebagai badan usaha baik milik negara maupun swasta sebagai
suatu pelaku ekonomi tidak dapat lepas dari kondisi globalisasi ekonomi dewasa ini.
Era globalisasi akan mempertajam persaingan-persaingan diantara perusahaan,
sehingga perlu pemikiran yang kritis atas pemanfaatan secara optimal penggunaan
berbagai sumber dana dan sumber daya yang ada. Sebagai konsekuensi logis dari
timbulnya persaingan yang semakin tajam, ada tiga kemungkinan yaitu mundur,
bertahan tetap unggul dan bahkan semakin berkembang.
Agar perusahaan dapat bertahan bahkan berkembang diperlukan upaya
pemeliharaan dan penyempurnaan meliputi peningkatan produktivitas, efisiensi serta
efektifitas demi pencapaian tujuan perusahaan.Menghadapi hal ini, berbagai
kebijakan dan strategi terus diterapkan dan ditingkatkan. Kebijakan yang ditempuh
manajemen antara lain meningkatkan pengawasan dalam perusahaan.
Dalam perusahaan, pelaksanaan pengawasan dapat dilaksanakan secara
langsung oleh manajemen dan dapat pula melalui sistem internal control. Dengan
semakin berkembangnya perusahaan maka kegiatan dan masalah yang dihadapi
perusahaan semakin kompleks, sehigga semakin sulit bagi pihak pimpinan untuk
melaksanakan
pengawasan
secara
langsung
terhadap
seluruh aktivitas
perusahaan.
Dengan demikian maka dirasakan perlunya bantuan manajer-manajer yang
profesional sesuai dengan bidang yang ada dalam organisasi misalnya bidang
pemasaran, sumber daya, keuangan dan lain-lain. Perlu adanya struktur organisasi
yang memadai, yang akan menciptakan suasana kerja yang sehat karena setiap staf
dapat mengetahui dengan jelas dan pasti tugas, wewenang dan tanggung jawabnya
serta kepada siapa harus bertanggung jawab. Selain itu, dengan bertambah besarnya
perusahaan diperlukan suatu pengawasan yang baik agar perusahaan dapat dikelola
secara efektif. Menyingkapi kondisi tersebut diperlukan pengendalian internal pada
pelaksanaankegiatan yaitu Sumber Daya Manusia sebagai pelaksana operasional.
Manusia merupakan sumber daya 1yang penting dan menentukan dalam arah
dan perubahan organisasi, tanpa manusia sebagai penggeraknya, organisasi hanya
akan menjadi kumpulan sumber daya yang tidak berguna bagi kegiatan usaha. Selain
itu, sumber daya manusia menjadi pilar penyangga utama, sekaligus penggerak roda
organisasi dalam usaha mewujudkan visi, misi, dan tujuan organisasi seperti aspek
keuangan, pemasaran, mutu, dan lingkungan. Operasional juga memerlukan audit
untuk memeriksa dan menilai sejauh mana fungsi sumber daya manusia di organisasi
dalam memenuhi prinsip keekonomisan, efektifitas, dan efisiensi demi tercapainya
tujuan dan sasaran organisasi secara keseluruhan. Untuk maksud tersebut diperlukan
audit operasional dalam menilai sejauh mana sumber daya manusia yang ada pada
organisasi demi tercapainya efisiensi, efektifitas, dan ekonomis.
Manfaat utama dalam audit operasional ini diantaranya dapat mengetahui
proses mana yang belum memenuhi prosedur. Sehingga dapat mengetahui proses
operasional yang berpotensi tidak baik, dan yang terpenting adalah membantu
organisasi secara sistematis untuk mengidentifikasi kondisi saat ini serta langkah apa
saja yang harus dijalankan untuk meningkatkan kinerja proses fungsi sumber daya
manusia.
PT Takenaka Indonesia adalah perusahaan yang bergerak pada jasa kontraktor
umum yang menyediakan jasa rancang bangun dan konstruksi gedung yang terpadu
kepada klien. Kurang berjalannya prosedur yang diterapkan saat ini menyebabkan
adanya masalah dalam kompetensi karyawan sehingga dapat menyebabkan tidak
tercapainya tujuan perusahaan. Oleh karena itu, audit operasional terhadap fungsi
sumber daya manusia sangat diperlukan untuk menghindari risiko yang akan terjadi
di kemudian hari, seperti kompetensi, kedisiplinan maupun risiko kecurangan yang
dapat terjadi dalam perusahaan, sehingga dapat dipastikan bahwa prosedur yang
diterapkan telah terlaksana dengan efektif untuk mencapai tujuan perusahaan. Dilihat
dari penjelasan di atas, maka penulis melakukan peninjauan dan penelitian yang
berjudul “Audit Operasional Atas Fungsi Sumber Daya Manusia Pada PT
Takenaka Indonesia”.
Ruang Lingkup Penelitian
Melihat luasnya pembahasan mengenai audit operasional atas fungsi Sumber
Daya Manusia (SDM), penulis batasi hanya pada tahap perencanaan, perekrutan dan
seleksi, pengembangan karir, pelatihan dan penilaian kinerja, serta tahap
pemberhentian. Penelitian ini hanya dilakukan pada Human Resources Division
(HRD).
Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dari penulisan skripsi ini adalah :
1. Untuk mengetahui apakah sumber daya manusia pada PT Takenaka
Indonesia sudah dikelola dengan efektif.
2. Untuk memberikan perbaikan-perbaikan yang diperlukan agar sumber
daya manusia pada PT Takenaka Indonesia dapat berjalan efektif dan
efisien.
Untuk mengevaluasi fungsi sumber daya manusia agar sesuai dengan kriteria
yang ditetapkan perusahaan.
METODA PENELITIAN
Desain Penelitian
Jenis dan Sumber Data
Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian skripsi ini adalah melalui data
primer, yaitu data yang diperoleh dari perusahaan dan data tersebut sudah diolah
seperti sejarah singkat perusahaan, struktur organisasi, bidang usaha, visi & misi
yang dapat memudahkan penulis untuk mencari permasalahan yang berkaitan dengan
manajemen sumber daya manusia dan berusaha mencari alternatif penyelesaiannya.
Metode Analisis Data
Metode analisis data yang dilakukan adalah dengan metode deskriptif yaitu
suatu metode dimana data yang dikumpulkan, disusun, diinterpretasikan dan
dianalisis sehingga memberikan keterangan yang lengkap bagi pemecahan masalah
yang dihadapi.
Metode Penyajian Data
Metode penyajian data yang digunakan dalam proposal ini adalah penyajian data
dalam bentuk teks, yaitu penyajian data hasil penelitian yang dituangkan ke
dalam susunan kalimat yang disusun dengan baik dan benar.
ANALISIS DAN BAHASAN
Audit yang telah dilakukan pada bagian divisi SDM menemukan beberapa
hasil atau temuan. Temuan yang di dapatkan tersebut berhubungan dengan proses
kerja atau prosedur yang dikerjakan pada bagian perencanaan, perekrutan,
pengembangan, dan pemberhentian. Tiap bagian divisi SDM diharapkan dapat
menjalankan sesuai dengan ketentuan perusahaan. Tiap bagian divisi SDM akan
diatur oleh manajer masing-masing unit divisi dalam pelaksanaan tugasnya seharihari. Dan juga, tiap bagian memiliki permasalahan yang tidak sama, sesuai dengan
bagiannya masing-masing.
Permasalahan ini akan dijelaskan lebih lanjut di dalam bagian temuan.
Temuan akan dijelaskan perbagian fungsi SDM, yaitu perencanaan, perekrutan,
penilaian, pengembangan, dan pemberhentian. Temuan ini akan dibagi menjadi
kondisi, kriteria, sebab, akibat, dan rekomendasi.
Proses Perencanaan Tenaga Kerja Belum Berjalan Secara Efektif
Manajemen PT Takenaka Indonesia dari divisi yang mengajukan permintaan
karyawan baru menetapkan jumlah karyawan yang dibutuhkan didasarkan hanya
pada perkiraan saja. Alasan lain dalam penetapan jumlah karyawan yang akan
dipekerjakan, khususnya untuk jabatan staf administrasi juga dari hasil hubungan
kekerabatan. Hal ini berimbas kepada kemampuan karyawan yang dinilai oleh pihak
HRD kurang kompeten dalam bidangnya.
Seharusnya manajemen bertindak secara profesional. Artinya, penetapan
jumlah karyawan jangan hanya didasarkan pada perkiraan saja. Selain itu, karyawan
yang dipekerjakan seharusnya didasarkan pada tingkat profesionalisme, dan bukan
atas dasar hubungan kekerabatan.
Sistem perencanaan karyawan yang selama ini berjalan disebabkan karena
dalam proses penyusunan perencanaan SDM hanya berdasarkan jumlah perkiraan
karyawan yang dibutuhkan.
Timbul risiko yang cukup besar, seperti: kualitas dan kuantitas tenaga
kerja tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan, sehingga beban kerja setiap
karyawan menjadi kurang seimbang. Akibat yang lain adalah timbulnya mismanajemen dan pemborosan yang merugikan perusahaan. Hal ini diketahui dari hasil
observasi pada saat survei, yaitu dijumpai adanya karyawan yang duduk santai
sementara
rekannya begitu sibuk bekerja. Kondisi tersebut dapat menimbulkan
suasana kerja yang tidak sehat, serta menurunnya semangat kerja para karyawan.
Sebaiknya metode penetapan jumlah karyawan yang digunakan adalah
metode ilmiah seperti yang telah dikemukakan dalam Bab 2. Dengan metode ini,
jumlah karyawan yang dipekerjakan benar-benar atas perhitungan analisis beban
kerja.
Contoh metode perencanaan SDM :
Volume pekerjaan
Analisis Beban Kerja =
X 1 orang
Standar prestasi
Selain itu, perencanaan tersebut juga harus dievaluasi setiap periode untuk
kemungkinan dilakukan penyesuaian bila diperlukan sesuai dengan kebutuhan
perusahaan.
Proses Pelaksanaan Kerja Masih Terdapat Perangkapan Tugas
Karyawan sudah memiliki job description secara tertulis, namun perusahaan
masih memberikan perangkapan tugas secara lisan terhadap karyawan, sehingga
terjadi eliminir control terhadap pekerjaan.
Seharusnya tidak ada perangkapan tugas bagi karyawan yang belum
menyelesaikan pekerjaan utamanya, sehingga karyawan bisa memprioritaskan
pekerjaannya sesuai yang tertulis di dalam job description.
Perusahaan beranggapan bahwa karyawan tersebut memiliki kemampuan
diluar dari job desknya. Sehingga karyawan tersebut diberikan rangkap tugas.
Situasi ini menimbulkan terjadinya eliminir kontrol terhadap pekerjaan,
sehingga karyawan yang memiliki tugas yang rangkap tersebut menjadi tidak fokus
terhadap job description yang seharusnya, sehingga hasil pekerjaan pun menjadi
tidak maksimal.
Sebaiknya karyawan melaksanakan j o b d es k apa yang sudah tertulis pada
job description yang sudah ditetapkan di tiap-tiap divisi, kemudian jika pekerjaannya
sudah selesai, maka karyawan boleh diberikan job desk tambahan, tanpa
mengeliminasi pekerjaan utamanya. Sehingga pekerjaan karyawan menjadi lebih
efektif.
Penilaian Prestasi Kerja Tidak Ditindak-lanjuti
Penilaian prestasi kerja bukan dilakukan untuk mengukur pencapaian
prestasi karyawan bagi perusahaan, tetapi hanya sebagai formalitas, untuk menilai
kinerja karyawan pada saat itu. Hasil penilaian prestasi kerja juga tidak ditindaklanjuti, sehingga tidak ada reward bagi karyawan yang berprestasi, maupun pelatihan
tambahan bagi yang kurang berprestasi.
Seharusnya manajer SDM menindaklanjuti penilaian kinerja karyawan karena hasil
penilaian dapat digunakan perusahaan sebagai penetapan kebijakan selanjutnya yang
menyangkut SDM, yaitu:
1.
Evaluasi antar individu dalam perusahaan
Penilaian kinerja yang dapat memberikan manfaat dalam menentukan
jumlah dan jenis kompensasi yang merupakan hak bagi setiap karyawan
dalam perusahaan.
2.
Pengembangan diri setiap individu dalam perusahaan
Penilaian kinerja yang bermanfaat untuk perkembangan karyawan. Setiap
individu yang dinilai kinerjanya, bagi karyawan yang memiliki kinerja
yang rendah perlu dilakukan pengembangan, baik melalui pendidikan
maupun pelatihan.
Karena program penilaian kinerja karyawan belum berjalan dengan baik,
sehingga program tersebut tidak bisa ditindak-lanjuti.
Hal ini mengakibatkan tidak adanya motivasi dan semangat untuk berprestasi,
karena karyawan merasa usahanya kurang diperhatikan oleh perusahaan.
Sebaiknya perusahaan
melakukan revisi/perbaikan terhadap program
penilaian prestasi kerja, sehingga program penilaian prestasi kerja bisa lebih berjalan
dengan baik.
Belum Diterapkannya Exit Interview
Perusahaan belum melakukan exit interview terhadap karyawan yang akan
keluar karena mengundurkan diri untuk mengetahui pandangan dan alasan karyawan
tersebut mengundurkan diri dari perusahaan.
Exit interview seharusnya dilakukan untuk memahami alasan pengunduran
diri karyawan. Exit interview juga bertujuan untuk mengumpulkan informasi guna
meningkatkan praktik manajemen dan kebijakan perusahaan, serta mengklarifikasi
kesan negatif yang dirasakan oleh karyawan.
Perusahaan menyatakan bahwa exit interview dengan karyawan yang akan
meninggalkan perusahaan kurang efektif karena karyawan yang bersangkutan tidak
merespons pertanyaan yang diajukan dengan jujur. Hal ini disebabkan karyawan
tersebut ingin mendapatkan referensi yang bagus dari perusahaan. Exit interview
juga dapat membantu perusahaan dalam menentukan seberapa banyak aktivitas
dari kebijakan perusahaan yang menyebabkan pengunduran diri karyawan. Misalnya,
karena komunikasi yang buruk, kurangnya pelatihan, dan keterbatasan akses. Untuk
membuat karyawan berkata jujur, maka surat referensi harus diberikan kepada
karyawan yang akan keluar sebelum proses exit interview dilakukan.
Akibatnya, perusahaan tidak mendapatkan informasi mengenai persepsi
karyawan terhadap perusahaan selama karyawan tersebut bekerja. Selain itu,
perusahaan tidak mengetahui alasan karyawan tersebut mengundurkan diri dan
kemungkinan timbul rasa tidak puas bagi karyawan yang akan keluar.
Perusahaan sebaiknya menyelenggarakan exit interview untuk mendorong
karyawan mengutarakan alasan-alasan pengunduran diri secara terbuka dan bebas.
Selain itu, exit interview mampu mengumpulkan informasi mengenai beragam
masalah yang digeluti karyawan di tempat kerjanya. Hasil exit interview dapat
didokumentasikan untuk membantu perusahaan dalam menandai kecenderungan atau
mengungkap isu yang bisa diperbaiki untuk meminimalisir keluarnya karyawan di
masa yang akan datang.
SIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Secara umum PT Takenaka Indonesia sudah menjalankan fungsi manajemen
SDM secara efektif, efisien, dan ekonomis. Tetapi terdapat beberapa hal yang harus
diperbaiki terutama pada efektifitas kinerja di divisi SDM.
Berdasarkan hasil audit yang dilakukan, saya menyimpulkan beberapa
kelemahan dalam pengelolaan fungsi sumber daya manusia pada PT Takenaka
Indonesia. Kelemahan dalam pengelolaan tersebut diketahui dari hasil evaluasi
manajemen sumber daya manusia perusahaan, yang dilakukan antara lain dengan
melakukan observasi, wawancara dengan manajer HRD, kuesioner pengendalian
internal, dan konfirmasi yang di dapat dari pihak terkait, penulis menemukan
beberapa temuan permasalahan pada fungsi sumber daya manusia. Diantaranya
adalah sebagai berikut:
1.
Perencanaan jumlah karyawan yang dibutuhkan hanya didasarkan atas
perkiraan dari masing-masing unit, terutama untuk jabatan staf administrasi.
Hal ini mengakibatkan kualitas dan kuantitas tenaga kerja tidak sesuai dengan
kebutuhan perusahaan. Sehingga beban kerja setiap karyawan menjadi kurang
seimbang.
2.
Perusahaan sudah memiliki job description secara tertulis untuk masingmasing jabatan, tetapi dalam pelaksanaannya masih terjadi perangkapan
tugas, situasi ini menimbulkan terjadinya eliminir kontrol terhadap pekerjaan,
sehingga karyawan yang memiliki tugas yang rangkap tersebut menjadi tidak
fokus terhadap job description yang seharusnya, sehingga hasil pekerjaan pun
menjadi tidak maksimal.
3.
Penilaian prestasi kerja bukan dilakukan untuk mengukur pencapaian
prestasi karyawan bagi perusahaan, tetapi hanya sebagai formalitas, untuk
menilai kinerja karyawan pada saat itu. Hasil penilaian prestasi kerja juga
tidak ditindak-lanjuti, sehingga tidak ada reward bagi karyawan yang
berprestasi, maupun pelatihan tambahan
62 bagi yang kurang berprestasi. Hal ini
mengakibatkan tidak adanya motivasi dan semangat untuk berprestasi, karena
karyawan merasa usahanya kurang diperhatikan oleh perusahaan.
4.
Perusahaan belum melakukan exit interview terhadap karyawan yang akan
keluar karena mengundurkan diri. Perusahaan menyatakan bahwa exit interview
dengan karyawan yang akan meninggalkan perusahaan kurang efektif karena
karyawan yang bersangkutan tidak merespon pertanyaan yang diajukan dengan tidak
menjawab sesuai dengan keadaan yang sebenarnya. Akibatnya perusahaan tidak
melakukan exit interview, akibatnya perusahaan tidak mendapatkan informasi
mengenai persepsi karyawan terhadap perusahaan selama karyawan tersebut bekerja.
Saran
Tujuan
dilakukannya
audit
operasional
adalah
untuk
memberikan
rekomendasi, agar dapat meningkatkan ekonomis, efisiensi dan efektivitas. Berikut
ini adalah beberapa saran yang dapat dipertimbangkan oleh manajemen PT Takenaka
Indonesia untuk
meningkatkan
kinerja
divisi
HRD
dan
kualitas
sumber
daya manusia di perusahaan.
1.
Sebaiknya
perencanaan
jumlah
karyawan
ditetapkan
berdasarkan
kebutuhan masing-masing unit yang dianalisis dengan menggunakan
perhitungan metode ilmiah.
2.
Sebaiknya karyawan melaksanakan j o b d es k apa yang sudah tertulis pada
job description yang sudah ditetapkan di tiap-tiap divisi, kemudian jika
pekerjaannya sudah selesai, maka karyawan boleh diberikan job desk
tambahan, tanpa mengeliminasi pekerjaan utamanya. Sehingga pekerjaan
karyawan menjadi lebih efektif.
3.
Sebaiknya perusahaan
melakukan revisi/perbaikan terhadap program
penilaian prestasi kerja, sehingga program penilaian prestasi kerja bisa lebih
berjalan dengan baik.
4. Perusahaan
sebaiknya
menyelenggarakan
exit
interview
untuk
mendorong karyawan mengutarakan alasan-alasan keluar secara terbuka dan
bebas. Selain itu, exit interview mampu mengumpulkan informasi mengenai
beragam masalah yang digeluti karyawan di tempat kerjanya.
REFERENSI
Agoes, S. & Hoesada, J. (2012). Bunga Rampai Auditing (edisi 2). Jakarta: Penerbit
Salemba Empat
Arens, A.A., Elder, R.J., & Beasley, M.S. (2008). Auditing dan Jasa Assurance
(Jilid1). Edisi 12. Jakarta: Penerbit Erlangga
Arens, A.A., Elder, J.R. & Beasley, S.M. (2012). Auditing and assurance services: an
integrated approach. (14thed). Englewood Cliffs, New Jersey: Pearson
education,Inc.
Bangun, Wilson. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit
Erlangga.
Bhayangkara, I.B.K. (2008). Audit Manajemen :Prosedur dan Implementasi. Jakarta:
Salemba Empat
Hasibuan, M.S.P. (2010). Manajemen sumber daya manusia (edisi revisi). Jakarta:
PT Bumi Aksara.
Islahuzzaman (2012). Istilah – Istilah Akuntansi & Auditing. Jakarta : Bumi Aksara.
Nawawi H. Hadari. (2011). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
Gadjah Mada University Press.
Rivai, V. & Sagala, EJ. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia (edisi kedua).
Jakarta: Raja Grafindo Persada.
Sukrisno Agoes (2013).
Auditing Petunjuk Praktis Pemeriksaan Akuntan oleh
Akuntan Publik Buku 2 (Edisi Keempat). Jakarta : Salemba Empat.
Tunggal, A.W. (2008). Audit Operasional :Suatu Pengantar. Jakarta: Harvarindo
Tunggal, A.W. (2012). Pokok – Pokok Operasional dan Financial Auditing. Jakarta:
Penerbit Harvarindo
RIWAYAT PENULIS
Adhe Rizkiyanto lahir di kota Jakarta pada 15 Juli 1989. Penulis menamatkan
pendidikan S1 di Universitas Bina Nusantara dalam bidang Akuntansi pada tahun 2014.