BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Manajemen Manajemen

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Manajemen
Manajemen adalah ilmu dan seni yang mempelajari tentang koordinasi dan
pengawasan aktifitas-aktifitas tertentu agar aktifitas tersebut selesai dengan efisien dan
efektif. Manajemen sebagai ilmu disusun melalui proses pengkajian yang panjang oleh
para ilmuwan bidang manajemen dengan pendekatan ilmiah. Dalam aplikasinya,
manajemen merupakan seni yaitu, seni mengelola sumber daya yang dimiliki untuk
mencapai tujuan yang ingin diraih. (Wijayanto; 2012, p10 dan Coulter; 2011, p37)
Menurut David (2013, p130) Manajemen dapat diartikan sebagai suatu kegiatan
manajerial yang dibagi dalam 5 (lima) aktivitas pokok yaitu, perencanaan,
pengorganisasian, permotivasian, penempatan staff dan pengontrolan yang dijelaskan
oleh Solihin (2012, p4) terdiri dari berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai
tujuan secara efektif dan efisien. Kegiatan manajerial ini juga bertujuan agar proses dan
kegiatan manajemen tersebut dapat memaksimalkan kinerja anggota dan mendorong
pencapaian tujuan bersama.
Dijelaskan oleh Coulter (2011, p36) efisiensi di manajemen berhubungan dengan
penggunaan sumber daya. Suatu aktifitas dianggap efisien jika sumber daya yang
digunakan tidak tinggi (untuk meminimalisir waste resource). Efektif di manajemen
berhubungan dengan pencapaian tujuan. Suatu aktifitas dianggap efektif bila pencapaian
tujuan dirasa tinggi.
2.2 Perencanaan (Planning)
Perencanaan atau planning adalah salah satu fungsi manajemen selain organizing,
leading dan controlling, dimana perencanaan adalah sebuah aktifitas penting dalam
manajerial yang berisi semua aktifitas untuk mempersiapkan masa depan. Lebih
spesifiknya,
kegiatan
termasuk
peramalan
(forecasting),
membangun
sasaran
(establishing objectives), merencanakan strategi (devising strategies), mengembangkan
kebijakan (developing policies), dan menentukan tujuan (setting goals) (David; 2013,
p131 dan Coulter; 2011, p37). Dengan kata lain, perencanaan adalah proses dimana
seseorang menentukan sebuah kegiatan, menemukan cara yang paling efektif untuk
mencapai tujuan yang diinginkan, dan mempersiapkan untuk mengatasi kesulitankesulitan yang tidak diduga dengan sumber daya yang memadai.
7
8
Menurut Solihin (2012, p5) Perencanaan pada dasarnya merupakan suatu proses
untuk menetapkan berbagai hasil akhir yang ingin dicapai perusahaan di masa mendatang.
Hasil akhir yang ingin dicapai oleh perusahaan dinyatakan dalam bentuk berbagai tujuan
(goals) yang hendak dicapai perusahaan dalam suatu kerangka waktu tertentu.
Proses dari perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan yang berada di
dalam perusahaan. Pada perusahaan level unit bisnis, manajer tersebut akan menentukan
bagaimana perusahaan akan bersaing dalam suatu pasar yang spesifik (Solihin; 2012,
p13). Manajer harus mampu menemukan dan mengenali bagian pasar yang menjanjikan
keuntungan jangka panjang bagi perusahaan serta berupaya untuk mengamankan pasar
tesebut dari intervensi pesaing.
Ada 8 (delapan) unsur dasar perencanaan dalam perusahaan (Solihin; 2012, p18),
yaitu
A. Visi dan Misi
Visi adalah suatu bentuk pedoman non spesifik sebuah organisasi, yang
menggambarkan tentang maksud dan nilai mendasar dalam sebuah organisasi
atau perusahaan. Sedangkan Misi merupakan titik awal untuk mendesain
pekerjaan manajerial dan juga struktur manajerial. (Nilasari; 2014, p30-40 dan
Assauri; 2013, p16)
Menurut David (2013, p40) Ada 9 (sembilan) komponen misi dalam suatu
pernyataan misi dalam perusahaan yaitu kostumer, barang dan jasa, pasar,
teknologi, perhatian kepada life cycle perusahaan, filosofi, konsep diri, perhatian
kepada image perusahaan dan perhatian kepada karyawan.
B. Tujuan
Tujuan bisa diartikan sebagai (Solihin; 2012, p23) hasil akhir yang ingin
dicapai perusahaan dalam jangka waktu tertentu dan dinyatakan sebagai
kuantitatif. Tujuan yang baik memiliki kriteria-kriteria seperti Dapat Diukur
(Measurable), Spesifik (Specific), Sesuai (Appropriate), Realistis (Realistic),
Sesuai Waktu (Timely).
C. Strategi
Dalam konten perencanaan, ada 2 (dua) karakteristik strategi yang dianggap
penting (Solihin; 2012, p24), pertama, strategi direncakan terlebih dahulu secara
sadar dan sengaja mendahului berbagai tindakan yang akan dilakukan
berdasarkan strategi yang dibuat tersebut. Kedua, strategi yang kemudian
dikembangkan dan diimplementasikan agar mencapai suatu tujuan.
9
D. Kebijakan
Kebijakan dapat diartikan sebagai pedoman atau panduan umum yang akan
mengarahkan pembuatan keputusan yang akan diambil oleh para pembuat
keputusan dalam perusahaan (Solihin; 2012, p29). Tujuan dibuatnya kebijakan
tersebut adalah untuk mengurangi adanya pertimbangan pribadi (discretion)
dimana diskresi tersebut berpotensi menjadikan keputusan yang dibuat menjadi
tidak konsisten (berbeda-beda)
E. Prosedur
Prosedur merupakan metode atau cara tertentu yang baku untuk
melaksanakan pekerjaan tertentu (Solihin; 2012, p30). Prosedur diperlukan agar
pelaksanaan pekerjaan dilaksanakan menurut metode tertentu sehingga
diperoleh hasil yang seragam.
F. Aturan
Aturan adalah keputusan tetap untuk diterapkan pada masalah-masalah yang
selalu berulang dan penting bagi suatu komponen perusahaan (Solihin; 2012,
p31). Aturan merupakan keputusan tetap yang diterapkan tanpa memerhatikan
urutan waktu.
G. Program
Program merupakan serangkaian kegiatan yang memiliki durasi waktu
tertentu serta dibuat untuk mendukung tercapainya tujuan perusahaan (Solihin;
2012, p31). Program memiliki durasi waktu tertentu (waktu mulai dan waktu
selesai).
H. Anggaran
Anggaran adalah penerjemahan program ke dalam satuan numerik (Solihin;
2012, p31) yang tidak akan bisa disusun baik jika program tidak jelas. Anggaran
dibagi menjadi 2 jenis yaitu,
a. Master Budget
Master budget menunjukan keseluruhan perencanaan dalam satuan
numerik untuk periode tertentu dan bersifat jangka pendek.
b. Capital Budget
Capital Budget adalah anggaran yang disiapkan perusahaan apabila
perusahaan membutuhkan investasi yang besar dimana investasi tersebut
memiliki jangka waktu pengembalian investasi yang panjang.
10
Dengan demikian, dari unsur-unsur perencanaan tersebut, terbentuk perumusan
yang memungkinkan perusahaan mencapai tujuan tersebut, yang dinamakan strategi
(strategy).
2.3 Strategi
2.3.1 Pengertian Strategi
Strategi adalah upaya mengkomunikasikan apa saja yang akan dikerjakan, oleh
siapa yang mengerjakannya, bagaimana cara mengerjakannya, serta kepada siapa saja halhal tersebut pula dikomunikasikan, dan juga perlu dipahami mengapa hasil kinerja
tersebut perlu dinilai (Assauri; 2013, p3). Pengertian lain dari strategi adalah sebuah
sarana yang memiliki tujuan jangka panjang yang hendak dicapai bersama (David ; 2013,
p41). Strategi bersifat incremental (senantiasa meningkat) yang berisi rencana aksi untuk
menjalankan suatu bisnis dan menyusun operasionalnya (Thompson, Strickland, Gamble;
2011, p3). Upaya kerja sama dalam perumusan strategi harus dapat menggambarkan arah
keputusan yang tepat, karena hal ini penting sebagai dasar arah pencapaian suatu maksud
dan tujuan organisasi (Assauri; 2013, p3).
Jadi dari pengertian-pengertian strategi tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa
strategi adalah suatu proses perencanaan yang dilakukan oleh seseorang atau perusahaan
untuk mencapai tujuan jangka panjang yang dikerjakan dengan bentuk kerja sama guna
membentuk keputusan strategis untuk menetapkan keunggulan kompetitif bagi
perusahaan agar dapat bersaing dengan kompetitor baru.
2.3.2 Fungsi Strategi
Pada dasarnya, ada 6 fungsi dasar dari strategi agar strategi yang disusun dapat
diimplementasikan secara efektif (Assauri; 2013, p7), yaitu:
1. Mengkomunikasikan suatu visi perusahaan yang ingin dicapai kepada orang
lain.
2.
Menghubungkan kekuatan (Strength) dengan peluang (Opportunity) dari
lingkungannya.
3.
Menyelidiki adanya peluang-peluang baru di pasar yang ada
4. Menghasilkan dan membangkitkan sumber-sumber daya yang lebih banyak dari
yang digunakan sekarang
5. Mengkoordinasikan dan mengarahkan kegiatan atau aktivitas organisasi ke
depan.
11
6. Menanggapi serta bereaksi atas keadaan yang baru dihadapi sepanjang waktu.
2.4 Manajemen Strategis
2.4.1 Pengertian Manajemen Strategis
Manajemen strategis atau perencanaan strategis adalah proses penataan dalam
merumuskan, mengimplementasikan serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas
fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya (David; 2013, p35).
Dalam
penataannya
tersebut
diharapkan
perusahaan
dapat
melakukan
upaya
pengembangan dalam jangka panjang, dalam rangka meningkatkan kompetensi yang
nyata yang berbeda dari organisasi atau perusahaan lainnya (Assauri; 2013, p15).
Manajemen strategis berfokus pada integrasi manajemen, pemasaran, keuangan atau
akuntansi, produksi atau operasi, riset dan pengembangan dan juga sistem informasi
untuk mencapai tujuan organisasi (David; 2013, p35). Bila definisi diatas dikaitkan
dengan terminologi manajemen, maka manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai
proses perencanaan, pengarahan, pengorganisasian dan pengendalian dari berbagai
keputusan dan tindakan strategif perusahaan dengan tujuan untuk mencapai keunggulan
kompetitif (Solihin; 2012, p64).
Tujuan lain manajemen strategis atau perencanaan strategis sendiri adalah
menganalisa dan memanfaatkan setiap sumberdaya yang ada untuk menciptakan peluangpeluang baru yang kemudian disebut sebagai strategi-strategi efektif bagi perusahaan atau
organisasi demi terciptanya keunggulan bersaing, pencapaian tujuan perusahaan dan
implementasi efektif kebijakan perusahaan.
Dapat ditarik kesimpulan bahwa manajemen strategis adalah kumpulan keputusan
dan tindakan yang merupakan hasil dari rumusan dan implementasi pada rencana yang
dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan serta bagaimana mengevaluasi dan
melaksanakan tindakan tersebut demi tercapainya tujuan organisasi, yang mencakup
perumusan, implementasi, dan evaluasi rencana strategi.
2.4.2 Model Manajemen Strategis Komprehensif
Manajemen Strategis memiliki detail-detail aktivitas kunci yang akan memperjelas
proses perencanaan strategi pada perusahaan, sebagaimana yang ditunjukkan pada model
manajemen strategis komprehensif (Gambar 2.1).
12
Sumber : David (2013, p44)
Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif
Dalam model diatas terdapat 9 (sembilan) tugas penting dalam menerapkan proses
manajemen strategis (Solihin; 2012, p71), yaitu;
1.
Menyusun misi yang akan dilakukan, analisis tujuan dan strategi yang telah
ditetapkan oleh perusahaan termasuk latar pendirian perusahaan dan filosofi
perusahaan.
2.
Analisis untuk mengetahui kondisi internal dan kemampuan perusahaan.
3.
Melakukan penilaian terhadap lingkungan eksternal perusahaan yang
mencakup situasi persaingan dan peluang usaha secara umum yang akan
mempengaruhi efektivitas perusahaan.
4.
Analisis terhadap alternatif strategi perusahaan dengan membandingkan
kesesuaian antara sumber daya yang dimiliki perusahaan dengan lingkungan
yang dimiliki perusahaan.
5.
Identifikasi terhadap alternatif strategi perusahaan yang diinginkan melalui
evaluasi masing-masing pilihan strategi disesuaikan dengan misi dan tujuan
perusahaan.
6.
Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang berikut strategi utama (grand
strategy) yang paling memungkinkan untuk mencapai tujuan perusahaan.
7.
Membuat tujuan tahunan (annual objectives) dan strategi jangka pendek yang
mendukung agar tujuan jangka panjang dan strategi utama tercapai.
13
8.
Implementasi strategi terpilih melalui anggaran alokasi sumber daya yang
dibutuhkan, dimana dalam alokasi sumber daya ini terdapat penekanan
pentingnya keselaran antara tugas, manusia, struktur organisasi, teknologi yang
digunakan serta sistem imbalan (reward system) yang diterapkan.
9.
Melakukan evaluasi terhadap keberhasilan penerapan strategi sebagai input
yang akan digunakan dalam pembuatan keputusan di masa mendatang.
2.4.3 Tahapan Manajemen Strategis
Menurut David (2013, p44) dalam perencanaan strategis terdapat tiga tahap penting
yang tidak dapat dilewatkan oleh perusahaan ketika akan merencanakan strategi yaitu
perumusan strategi, implementasi atau penerapan strategi dan evaluasi strategi yaitu,
2.4.3.1 Tahap 1: Perumusan Strategi
Proses perumusan strategi dimulai dengan penetapan arah masa depan
organisasi sampai pada bentuk-bentuk strategi pada berbagai tingkatannya yang
dapat diaplikasikan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan-tujuan strategiknya
(Hubeis dan Najib; 2014, p65).
Pada formulasi strategi juga membutuhkan
Analisis Internal Perusahaan dan Analisis Eksternal Perusahaan (Assauri; 2013,
p61). Dengan analisis internal, perusahaan dapat mengetahui kekuatan dan
kelemahan pada perusahaan itu sendiri. Dengan analisis eksternal, perusahaan
dapat mengidentifikasi peluang bisnis yang ada dan ancaman atau hambatan
operasional perusahaan.
Para penyusun strategi harus memutuskan strategi mana yang akan paling
menguntungkan perusahaan. Keputusan perumusan strategi mendorong suatu
organisasi untuk komit pada produk, pasar, sumber daya, dan teknologi spesifik
selama kurun waktu yang lama. Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka
panjang. Keunggulan kompetitif adalah kemampuan suatu perusahaan untuk
menciptakan suatu nilai, yang lawan pesaingnya tidak dapat melakukannya
(Assauri; 2013, p12).
Penetapan Visi dan Misi
Visi merupakan mimpi atau keinginan masa depan yang ingin diwujudkan
organisasi (Husein dan Najib; 2014, p65). Sedangkan misi adalah pernyataan
tentang berdirinya organisasi perusahaan, sebagai nilai dan maksud mendasar dari
didirikannya organisasi tersebut (Assauri; 2013, p17). Visi dan Misi pada
14
manajemen strategis memberikan gambaran tentang maksud dan nilai mendasar
dalam menjalankan suatu organisasi. Oleh karena itu, Visi dan Misi akan
mempengaruhi proses perumusan dan pengimplementasian strategi.
Strategi
Visi dan Misi Strategis
• Maksud
• Nilai
• Pandangan
ke depan
Tujuan dan Sasaran
Strategis
• Sasaran
spesifik
• Hasil yang
terukur
Alat koordinasi
dimana suatu
organisasi mengejar
tujuan dan
sasarannya.
Sumber : Assauri (2013, p18)
Gambar 2.2 Pola Hubungan Visi, Misi dan Strategi
Analisis Eksternal Perusahaan
Perusahaan harus melakukan analisis lingkungan eksternal dengan tujuan
untuk memperoleh potensi keuntungan dari peluang usaha dan meminimalkan
terjadinya risiko kerugian yang ditimbulkan oleh ancaman (Solihin; 2012, p129).
Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi, kekuatan ekonomi, kekuatan social,
budaya, demografis, dan lingkungan, kekuatan politik, pemerintah, dan hukum,
kekuatan teknologi dan kekuatan kompetitif (David; 2013, p94).
Analisis Internal Perusahaan
Pada analisis internal perusahaan, karyawan akan dapat mengerti
bagaimana pekerjaan mereka, departemen dan pembagian divisi di dalam
organisasi. Ada 4 aspek penting dalam faktor Internal, yaitu ; Aspek Pasar, Aspek
SDM, Aspek Teknologi dan Aspek Manajemen (Prabowo, 2010, p233-244), maka
dari itu analisis internal perusahaan membutuhkan koordinasi yang efektif antar
manajemen, pemasaran, keuangan, operasional, riset dan pengembangan, dan
manajer sistem informasi manajemen (David; 2013, p125).
Penetapan Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang dibutuhkan pada tingkat korporasi, unit bisnis,
maupun fungsional agar mendapatkan perumusan strategi secara tepat. Dalam
perumusannya, sebaiknya tujuan bersifat kuantitaif, terukur, realistis, dapat
dimengerti, menantang, hierarki dapat dicapai dan selaras antar unit organisasi.
15
Ada 2 (dua) tipe tujuan yaitu, tujuan keuangan dan tujuan strategik. Tujuan
keuangan berorientasi pada pertumbuhan dalam pendapatan, pertumbuhan dalam
laba, dividen yang lebih tinggi, margin keuntungan yang lebih besar, tingkat
pengembalian investasi yang tinggi, tingkat laba bersih per saham yang lebih
tinggi, peningkatan harga saham, dan perbaikan arus kas. Sedangkan tujuan
strategik lebih mencakup kepada hal seperti pangsa pasar yang lebih luas, jasa
pengantaran tepat waktu, biaya lebih rendah dari pesaing, kualitas produk yang
lebih baik dari pesaing, dan cakupan geografis yang lebih luas dari pesaing
(Hubeis dan Najib; 2014, p72).
Proses Penciptaan dan Pemilihan Strategi
Proses ini harus melibatkan manajer dan karyawan awal yang menetapkan
visi misi perusahaan, memeriksa faktor eksternal dan faktor internal pada saat
perusahaan didirikan (David; 2013, p203). Pada proses penciptaan dan pemilihan
strategi, terdapat teknik perumusan strategi dan dapat diintegrasikan ke dalam
kerangka kerja pengambilan keputusan 3 (tiga) tahap (Hubeis dan Najib; 2014,
p95), yaitu,
Tabel 2.1 Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi
Tahap Input
Matriks Evaluasi Faktor
Matriks Profil
Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal (EFE)
Kompetitif (CPM)
Internal (IFE)
Tahap Match (Pencocokan)
Matriks
Kekuatan,
Kelemahan,
Peluang,
Ancaman
(SWOT)
Posisi
Strategik
dan Evaluasi
Action
(SPACE)
Matriks
Matriks
Boston
Matriks Interna-
Consulting
Eksternal (IE)
Group (BCG)
Tahap Decision (Keputusan)
Strategi
Besar
(Grand
Strategy)
16
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Sumber : David; 2013, p204
Matrix Evaluasi Faktor Eksternal (EFE Matrix)
Alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi,
sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan
persaingan (David; 2013, p110).
Matriks Profil Kompetitif (CPM)
Competitive Profile Matrix (CPM) mengidentifikasikan pesaing utama
perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan
posisi strategis dari perusahaan (David; 2013, p113).
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix)
Matrix IFE di gunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan
untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut
(David; 2013, 152).
Matrix SWOT
Matrix SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) adalah alat untuk
mencocokan dan membantu manajer untuk mengembangkan 4 tipe strategi ; SO
(Strenght-Opportunity), WO (Weakness-Opportunity), ST (Strenght-Threat) dan
WT (Weakness-Threat). Setiap alat pencocokan pada tahap 2 (dua) bermaksud untuk
menghasilkan strategi-strategi yang dianggap maksud akal, bukan untuk memilih atau
menentukan strategi mana yang paling baik. Maka dari itu, tidak semua strategi yang
dikembangkan di matriks SWOT akan dipilih untuk diterapkan (David; 2013, p206-207).
Matrix SPACE
Menurut David (2013, p208), Matrix SPACE mengindikasikan strategi
apakah yang paling cocok untuk organisasi (Aggressive, Conservative, Defensive,
Competitive). Sumber data matrix SPACE berasal dari 2 faktor Internal yaitu,
Financial Position (FP) dan Competitive Position (CP) dan juga 2 faktor Eksternal
yaitu, Stability Position (SP) dan Industry Position (IP).
Matrix BCG
17
David (2013, p212) mengemukakan Matrix BCG didesain secara spesifik
untuk merumuskan strategi pada perusahaan yang mempunyai multi-divisi
(perusahaan korporasi). Perusahaan korporasi membutuhkan strategi yang berbeda
karena tiap divisinya bersaing di beda industry.
Matrix IE
Menurut David (2013, p218), Matrix IE hampir sama dengan Matrix BCG.
Perbedaannya adalah pertama, sumbunya berbeda dan Matrix IE membutuhkan
lebih banyak informasi tentang divisi perusahaan daripada Matrix BCG. Implikasi
strategi pada keduanya juga berbeda. Matrix BCG biasanya digunakan untuk
berlatih sedangkan Matrix IE digunakan untuk menganalisis keadaan perusahaan
sekarang untuk dikembangkan dan dicocokan dengan ekspektasi perusahaan.
Grand Strategy
Matrix Grand Strategy adalah alat pencocokan yang popular untuk
merumuskan strategi. Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif :
posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk
dipertimbangkan organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masingmasing kuadran dalam matrix (Hubeis dan Najib; 2014, p102).
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Pada tahap decision, hanya ada satu teknik analisis dalam literature yang
didesain untuk menentukan daya Tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak.
Teknik ini adalah QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) (David; 2013,
p221). QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk
mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan
internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (Hubeis dan Najib;
2014, p104).
2.4.3.2 Tahap 2 : Implementasi Strategi
Implementasi strategi memegang peranan penting dalam pelaksanaan
formulasi strategi. Perencanaan formulasi secara teknis paling sempurna pun tidak
akan efektif jika implementasinya tidak diperhatikan (Solihin; 2012, p202). Dalam
manajemen, ada beberapa isu seputar implementasi strategi, antara lain (Hubeis dan
Najib; 2014, p106):
18
1. Menyusun tujuan tahunan
2. Membuat kebijakan
3. Mengalokasikan sumber daya
4. Mengubah struktur organisasi yang ada
5. Restrukturisasi dan desain ulang
6. Merevisi rencana insentif dan pemberian imbalan kepada karyawan
7. Meminimalisasi resistensi terhadap perubahan
8. Menyelaraskan manajer dengan strategi
9. Mengembangkan budaya yang mendukung strategi
10. Mengadaptasikan proses produksi atau operasi
11. Mengebangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif
12. Melakukan penyusutan perusahaan
2.4.3.3 Tahap 3 : Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam tahap manajemen strategis.
Evaluasi atau penilaian merupakan cara utama untuk memperoleh apakah strategi
berjalan baik atau tidak (Hubeis dan Najib; 2014, p127). Ada 3 (tiga) aktivitas pada
evaluasi strategi yaitu, peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang
menjadi landasan perusahaan saat ini, pengukuran kinerja, dan pengabilan langkah
korektif (David; 2013, p321).
Beberapa hal yang menyebabkan pentingnya evaluasi strategi adalah sebagai
berikut (Hubeis dan Najib ; 2014, p128) :
1. Meningkatnya kompleksitas lingkungan secara dramatis
2. Meningkatnya kesulitan meramalkan masa depan scara akurat
3. Meningkatnya tingkat perubahan
4. Semakin cepatnya rencana mejadi using
5. Meningkatnya jumlah peristiwa domestic ataupun dunia yang menjadi
pengaruh bagi perusahaan
6. Menurunnya rentang waktu dalam perencanaan yang dapat dibuat
dengan tingkat kepastian tertentu.
2.5 Tingkatan Strategi
Dalam manajemen strategis, pada umumnya terdapat 3 (tiga) level dari strategi itu
sendiri. Level dari manajemen strategis yang berada di puncak organisasi adalah strategi
level korporasi. Diikuti dengan strategi level unit bisnis. Dan yang terakhir strategi level
19
fungsional (Assauri; 2013, p19). Level korporasi adalah kumpulan dari lini-lini unit
bisnis pada suatu perusahaan.
Strategi Korporat
(Pusat Usaha)
Strategi Bisnis N
Strategi Bisnis
(Unit 1…n)
Strategi
Fungsional
(Produk 1…N)
Strategi
Fungsional N
Sumber: Hubeis dan Najib (2014, p75)
Gambar 2.3 Hubungan masing-masing tingkat strategi
A. Strategi Level Korporat
Strategi korporat adalah strategi yang disusun dalam suatu bisnis sehingga
perusahaan akan bersaing dengan membuat competitive advantage (keunggulan
kompetitif) (Hubeis dan Najib; 2014, p74). Strategi pada tingkat korporat ini
merupakan landasan dan acuan untuk menyusun strategi-strategi di tingkat yang
lebih rendah (level unit bisnis dan fungsional). Strategi yang cocok pada level
korporat biasanya ada dalam 3 kategori utama yaitu, Stability, Growth dan
Retrenchment (Wheelen dan Hunger ; 2011, p15)
B. Strategi Level Unit Bisnis
Strategi level unit bisnis biasanya terjadi pada tingkat produk atau lini bisnis
yang mengutamakan perkembangan dalam posisi bersaing dari produk-produk
yang diproduksi oleh perusahaan korporasi di segmen pasar tertentu (Wheelen
and Hunger; 2011, p15). Struktur ini dapat memfasilitasi implementasi strategi
dengan meningkatkan koordinasi antara divisi yang serupa dan penyaluran
akuntabilitas untuk membedakan tiap unit bisnisnya. Namun struktur ini akan
menambah biaya pada upah gaji karyawan karena dibutuhkan penambahan pada
tingkatan manajemen.
20
Menurut Hubeis dan Najib (2014, p85), terdapat 3 jenis strategi utama pada
level bisnis yaitu, Strategi Keunggulan Biaya, Strategi Diferensiasi dan Strategi
Fokus. Strategi pada tingkat ini dirumuskan dan ditetapkan oleh para manajer
yang diserahi tugas tanggung jawab oleh manajemen puncak untuk mengelola
bisnis yang bersangkutan. (David ; 2013, p255).
C. Strategi Fungsional
Strategi fungsional sendiri adalah aktivitas jangka pendek dalm perusahaan
yang harus selalu dikembangkan oleh setiap bidang fungsi perusahaan untuk
mendorong strategi pada level unit bisnis maupun korporat (Hubeis dan Najib;
2014, p87). Tujuan dari strategi fungsional sendiri adalah menciptakan
kompetensi yang lebih baik dibanding pesaing (distinctive competencies), yang
juga akan meningkatkan keunggulan kompetitif (competitive Advantage)
(Solihin; 2012, p199). Fungsi-fungsi dasar yang biasanya terdapat dalam
perusahaan antara lain fungsi produksi operasi, fungsi pemasaran, fungsi
keuangan, dan fungsi pengelolaan sumber daya manusia.
2.6 Strategi Bisnis
Menurut Porter (2004, p12) Strategi bisnis adalah upaya untuk mencapai posisi
bersaing yang unggul. Strategi bisnis menunjukkan bagaimana tujuan jangka panjang
dicapai (Solihin; 2012, p196). Dengan demikian, strategi bisnis dapat didefinisikan
sebagai suatu pendekatan umum yang menyeluruh yang mengarahkan tindakan-tindakan
utama suatu perusahaan
Strategi bisnis berbeda dengan strategi pada level korporat. Strategi di level bisnis ini
lebih memfokuskan untuk meningkatkan posisi bersaing produk atau jasa perusahaan di
dalam segmen pasar tertentu (Solihin; 2012, p196). Analisis pada strategi level unit bisnis
didasarkan pada analisis 5 (lima) kekuatan kompetitif menurut Porter yaitu, ancaman
pesaing baru, kekuatan tawar-menawar dari pemasok, kekuatan tawar-menawar dari
pembeli, ancaman produk pengganti, dan persaingan antar perusahaan yang ada di
industri tertentu (Hubeis dan Najib; 2014, p84).
2.6.1 Analisis Kompetitif : Model 5 (lima) Kekuatan Porter
Model Lima Kekuatan Porter merupakan suatu pendekatan yang dapat digunakan
secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Berikut bagan dari Model
Lima Kekuatan Porter :
21
Potensi pengembangan produk
subtitusi
Persaingan Antara
perusahaan sejenis
Kekuatan tawar
menawar penjual
Kekuatan tawar
menawar pembeli
Potensi masuknya pesaing baru
Sumber: David (2013, p106)
Gambar 2.4 Analisis Kompetitif Lima Kekuatan Porter
Porter menyatakan bahwa ada lima kekuatan yang menjadi paduan di suatu
industri, yaitu ;
1. Persaingan Antara perusahaan sejenis
Persaingan antara perusahaan sejenis merupakan kekuatan terbesar. Strategi
yang digunakan oleh perusahaan dapat mencapai keberhasilan dengan
menghasilkan keunggulan yang kompetitif atas strategi yang digunakan oleh
pesaing lain.
2. Potensi masuknya pesaing baru
Potensi masuknya pesaing baru ke dalam suatu industri membuat intensitas
persaingan antar perusahaan meningkat. Dengan demikian, tugas dari penyusun
strategi suatu perusahaan adalah mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi
masuk ke pasar dan memonitor strategi pesaing baru untuk membuat serangan
balasan jika dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang
ada saat ini.
3. Kekuatan tawar menawar penjual
Kekuatan tawar menawar dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam
suatu industri. Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk
mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini dapat berfungsi
efektif khususnya saat pemasok tidak dapat diandalkan, atau pada saat pemasok
tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan secara tidak konsisten.
4. Kekuatan tawar menawar pembeli
22
Tawar menawar dapat menjadi kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas
dalam suatu industri. Kekuatan tawar menawar konsumen juga lebih tinggi ketika
produk yang dibeli adalah produk standar atau produk yang tidak ada diferensiasi
nya.
5. Potensi pengembangan produk subtitusi
Keberadaan produk subtitusi menciptakan batas harga bagi konsumen. Tekanan
kompetitif dari produk subtitusi akan meningkat ketika harga dari produk subtitusi
turun dan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain juga turun. Maka cara
terbaik untuk dapat mengukur kekuatan kompetitif produk subtitusi adalah dengan
memantau pangsa pasar produk-produk tersebut, serta memantau rencana
perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
2.6.2 Strategi Generik Porter
Menurut Porter (2004, p15) ada 5 (lima) strategi generik yang dapat menjadi pilihan
perusahaan dari berbagai industri untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yaitu;
Tabel 2.2 Strategi Generik Bisnis
Cost
Differentiation
Leadership
Large
Tipe 1 dan
Tipe 2
Small
Focus
Tipe 3
Tipe 3
Tipe 4
dan Tipe
5
Sumber : Porter, 2004, p15
a.
Keunggulan Biaya (Cost Leadership)
Ada 2 tipe strategi keunggulan biaya yaitu Low Cost (biaya rendah) dan Best
Value (nilai terbaik)
-
Tipe 1 : Keunggulan Biaya - Strategi Biaya Rendah (Low Cost Strategy)
Strategi ini dipilih jika perusahaan ingin mencapai biaya paling rendah
dibandingkan dengan kompetitor-kompetitor yang ada di industri yang sama
(Solihin; 2012, p197). Ada beberapa taktik untuk melakukan strategi ini antara
lain (Assauri; 2013, p98),
• Pembangunan fasilitas yang efisien secara agresif
23
• Selalu berupaya untuk menekan biaya dari pengalaman pihak perusahaan
• Pengendalian ketat atas biaya dan overhead
• Meminimalisasi biaya dari seluruh aktivitas rantai nilai perusahaan seperti
kegiatan R&D, tenaga penjual, pelanggan dan advertensi.
-
Tipe 2 : Keunggulan Biaya - Strategi Nilai Terbaik (Best Value)
Strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga
yang terbaik, yang tersedia di pasar; strategi nilai terbaik bertujuan untuk
menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin
dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa (David; 2013, p180)
b.
Tipe 3 : Diferensiasi (Differentiation)
Bila cakupan persaingan luas, maka strategi ini bisa dipilih dengan maksud
memiliki keunikan pada dimensi tertentu dari produk yang perusahaan hasilkan,
dimana keunikan ini dianggap bernilai untuk konsumen. Dimana pada jurnal
Strategic Manajemen Society (SMS) untuk bidang strategi entrepreneurship
ditegaskan bahwa strategi dasar dari entrepreneurship adalah ketika menambahkan
nilai pada masyarakat secara signifikan, berkelanjutan, dan awet. (Marcus; 2012,
pp25-42)
Strategi diferensiasi sendiri bisa beragam bentuknya seperti citra merk
(prestige), teknologi, inovasi, fitur, layanan pelanggan, dan jaringan dealer
(Assauri; 2013, p99). Dengan strategi diferensiasi diharapkan perusahaan
mendapatkan
keberhasilan
seperti
mendapatkan
suatu
harga
premium,
meningkatkan unit penjualan, dan menghasilkan loyalitas pebeli terhadap merek
atau brandnya.
c.
Fokus
Pada strategi focus, perusahaan akan memilih salah satu segmen dan
kemudian mengembangkan strategi yang sesuai dengan segmen tersebut yang tidak
bisa dilakukan oleh pesaing laing yang memiliki cangkupan pasar lebih luas
(Solihin; 2012, p198). Dengan strategi ini, perusahaan diharapkan mencapai
keunggulan bersaing dalam segmen yang menjadi sasaran walaupun tidak memiliki
keunggulan bersaing secara keseluruhan (Hubeis dan Najib; 2014, p86).
Strategi focus terbagi menjadi 2 (dua) jenis yaitu, Fokus biaya dan Fokus
Diferensiasi.
-
Tipe 4 : Fokus - Strategi Biaya Rendah (Low Cost)
24
Perusahaan yang memilih untuk menjalankan fokus biaya rendah akan berusaha
untuk meraih pelanggan yang memiliki kebutuhan akan produk dengan biaya
lebih rendah (David; 2013, p182)
-
Tipe 5 : Fokus – Strategi Nilai Terbaik (Best Value)
Pada perusahaan yang memilih untuk menjalankan strategi fokus nilai terbaik
akan berusaha untuk meraih pelanggan dengan cara menawarkan produk atau
layanan yang berbeda dari competitor-kompetitor yang berada dalam industri
yang sama (David; 2013, p182).
2.7 Jenis-Jenis Alternatif Strategi
Ada 4 jenis alternatif strategi menurut David (2013, p167-185)
1. Integration Strategy
a. Forward Integration Strategy
Strategi Integrasi ke depan adalah (Assauri; 2013 p111) Upaya untuk
mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan pengendalian peran para
distributor atau pengecer, dengan demikian strategi ini adalah upaya untuk
meningkatkan daya saing perusahaan.
Dikutip oleh Purwanto (2008, p199) integrasi ke depan atau integrasi hilir
adalah strategi yang digunakan jika perusahaan membeli atau menguasai
perusahaan yang lebih dekat dengan konsumen, seperti pedagang besar,
pedagang eceran, dan lain-lain.
Dengan kata lain, Strategi ini dilakukan jika perusahaan mendapatkan
banyak masalah dengan distribusi barang atau jasa, sehingga mengganggu
stabilitas produksi, walaupun perusahaaan dianggap mampu untuk mengelola
pendistribusian dengan sumber daya yang dimiliki. Alasan lain bisnis di sektor
distribusi yang dimaksud misalnya, memiliki prospek yang baik untuk
dimasuki.
Salah satu bentuk atau cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah
waralaba (franchising). Banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai
upaya untuk mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu
alasan terbesar hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini
sebetulnya merupakan upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak
pihak.
25
b.
Backward Integration Strategy
Integrasi ke belakang merupakan strategi perusahaan agar pengawasan
terhadap bahan baku dapat lebih ditingkatkan, (Umar; 2013, p44) apalagi para
pemasok sudah dinilai tidak lagi menguntungkan perusahaan, seperti
keterlambatan dalam pengadaan bahan, kualitas bahan yang menurun, dan
biaya yang meningkat sehingga tidak dapat diandalkan (unreliable). Beberapa
perusahaan menggunakan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh
pengawasan terhadap para supplier barang agar bahan bakunya aman untuk
dipasok.
Integrasi ke belakang atau integrasi hulu adalah cara menguasai atau
membeli perusahaan pemasok atau supplier (Purwanto; 2008, p119). Jadi,
tujuan strategi ini adalah (Assauri; 2013, p111) untuk meningkatkan mutu atau
kualitas dari barang atau jasa pelayanan yang diberikan. Strategi ini juga
dilakukan untuk mendapatkan kepemilikan dan meningkatkan pengendalian
bagi para pemasok.
c. Horizontal Integration Strategy
Perusahaan akan menjalankan Strategi Integrasi Horizontal, apabila
(Assauri;
2013,p65)
dalam
menjalankan
strategi
jangka
panjangnya,
perusahaan melakukan pengakuisisian satu atau lebih perusahaan yang
beroperasi dalam rantai produksi-pemasaran pada tingkat yang sama. Strategi
integrasi ke samping merupakan (Umar; 2013, p45) strategi yang dilakukan
dalam bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan
pesaing.
Dengan pengakuisisian seperti ini, akan dapat menghilangkan pesaingpesaing yang ada dan memberikan kesempatan perusahaan mempunyai akses
langsung ke dalam pasar yang baru. Strategi ini dilakukan oleh perusahaan
kecil dalam industri yang didominasi satu atau beberapa pesaing besar
(Purwanto; 2008, p120).
2.
Intensive Strategy
a.
Market Development
Strategi yang bertujuan untuk memperkenalkan produk-produk atau jasa
yang tersedia sekarang ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan
wilayah atau daerah baru (Umar; 2013, p46). Strategi ini dipilih untuk
dijalankan dengan pertimbangan dapat dilakukannya pengkoordinasian,
26
sehingga akan dapat dicapai biaya pengorbanan yang lebih rendah dan resiko
yang dihadapi lebih kecil (Assauri; 2013, p63).
Globalisasi dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif
untuk strategi ini. Hal ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang
demikian ketat pada suatu pasar tertentu menyebabkan pengalihan perhatian
kepada pasar yang baru yang merupakan solusi agar perusahaan tidak tersingkir
dari arena bisnisnya.
b. Market Penetration
Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk
produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui
upaya-upaya pemasaran yang lebih besar (David, 2013, p171). Strategi ini
dapat diimplementasikan baik secara sendiri-sendiri atau bersama dengan
strategi lain untuk dapat menambah jumlah tenaga penjual, biaya iklan, items
untuk promosi penjualan, dan usaha-usaha promosi lainnya. Jadi, tujuan
strategi ini adalah untuk meningkatkan pangsa pasar dengan usaha pemasaran
yang maksimal.
c. Product Development
Strategi ini merupakan strategi yang bertujuan agar perusahaan dapat
meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produkproduk atau jasa-jasa yang ada sekarang. Strategi ini biasanya memerlukan
penelitian yang luas dan tajam serta membutuhkan biaya yang cukup besar.
Tujuan dari strategi ini adalah meningkatkan daya tarik produk, menjaga
citra dari merk dan reputasi perusahaan dan memberikan tambahan pengalaman
positif bagi pelanggan (Assauri; 2013, p64). Jadi, tujuan strategi ini adalah
untuk memperbaiki dan mengembangkan produk yang sudah ada jika produk
sudah berada pada tahapan jenuh, pesaing menawarkan produk sejenis yang
lebih baik dan lebih murah dan berada pada industri yang sedang tumbuh.
3.
Diversification Strategy
a. Concentric Diversification
Strategi ini dapat dilaksanakan dengan cara menambahkan produk atau jasa
yang baru tetapi masih saling berhubungan. Tujuan strategi ini adalah untuk
membuat produk baru yang berhubungan namun masih dalam pasar yang sama.
Hal ini dilakukan jika pertumbuhan persaingan dalam industry dikategorikan
lambat atau decline.
27
b. Horizontal Diversification
Penerapan strategi dimana perusahaan menambah produk atau fitur baru
yang tidak berhubungan atau tidak trerkait dengan produk yang telah ada, tetapi
ditujukan kepada pasar atau konsumen yang telah ada. Misalnya perusahaan
yang bergerak dalam bidang transportasi merambah ke pasar akomodasi seperti
penginapan.
c. Conglomerate Diversification
Strategi ini menambahkan produk atau jasa yang tidak saling berhubungan
untuk pasar yang berbeda. Hal ini biasanya dilakukan jika industri di sector
tersebut telah mengalami fase jenuh, ada peluang untuk memiliki bisnis yang
tidak berkaitan namun berkembang dengan baik, serta memiliki sumber daya
untuk memasuk industry baru tersebut. Contohnya ketika perusahaan
perbankan memutuskan bergerak di bidang property.
4.
Defensive Strategy
a. Joint Venture
Joint Venture adalah strategi yang paling popular di kalangan industry yang
berdifat padat modal (intensive capital) dan biasa disingkat menjadi JV. JV
adalah strategi dimana dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama
atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara
bersama-sama. Singkatnya, strategi ini adalah defensive karena perusahaan
tidak mau memikul beban atau resiko usahanya sendirian. Tujuan strategi ini
menggabungkan dua atau lebih perusahaan dalam bentuk perusahaan baru yang
terpisah dari induk-induknya. Contoh dari strategi ini adalah Harian Surya di
Surabaya sebagai hasil JV Antara Kompas dan Poskota.
b. Retrenchment
Strategi ini adalah melakukan reduksi biaya dan asset perusahaan. Strategi
ini dilakukan karena terjadi penurunan penjualan dan laba perusahaan. Biasa
disebut sebagai strategi turnaround atau reorganizational. Tujuan dari strategi
ini adalah untuk memperkokoh keunggulan yang membedakan (distinctive
competences) yang dimiliki perusahaan.
Implementasinya, selama proses retrenchment berlangsung, para ahli
strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan biasanya menghadapi
tekanan-tekanan dari pemegang saham, pekerja, dan media massa. Strategi
penciutan ini dapat berbentuk penjualan asses untuk memperoleh dana tunai,
28
pemangkasan lini produk (product line), menutup bisnis yang kurang
menguntungkan atau tidak termasuk core competences perusahaan, otomasi
proses, pengurangan jumlah pegawai, dan penerapan sistem kontrol
pengeluaran biaya.
Retrenchment dapat dilakukan jika perusahaan sering mendapatkan
kegagalan dalam berusaha padahal sumber daya cukup tersedia, kurang efisien
dalam berusaha atau diperlukan reorganisasi internal karena dianggap
perusahaan terlalu cepat tumbuh.
c. Divestiture
Strategi ini menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan dengan maksud
memperoleh dana segar bagi kepentingan inverstasi atau akuisisi strategik lebih
lanjut atau di bidang lain yang lebih prospektif. Contoh dari strategi ini adalah
keputusan PT HM Sampoerna untuk melepas berbagai bisnisnya seperti
perbankan, property dan transportasi (dalam rangka kembali ke inti usahanya,
rokok) sebelum krisis melanda Indonesia.
d. Liquidation
Likuidasi biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan suatu
perusaaan. Likuidasi adalah ketika perusahaan melakukan penjualan seluruh
asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Strategi ini
lebih baik dilakukan daripada meneruskannya namun kerugian yang diderita
akan lebih besar. Dengan menjual harta perusahaan, maka pemegang saham
akan dapat memperkecil kerugiannya.