3.5 Model usaha dan rantai nilai

MODUL PERKULIAHAN
Kewirausahaan II
Uji Awal Kelayakan Usaha
Fakultas
Program Studi
FEB
FDSK
Manajemen
Desain Produk
Tatap Muka
03
Kode MK
Disusun Oleh
90024
Maulida Khiatuddin, SE, DEA
Abstract
Kompetensi
Sebelum meluncurkan usaha, bahkan
sejak ide usaha muncul, perlu
dilakukan uji kelayakan awal untuk
melihat apakah ide usaha tersebut
layak diteruskan.
Diharapkan mahasiswa dapat
memahami dan memiliki kemampuan
untuk menguji kelayakan awal usaha
Pembahasan
Modul 3
Uji awal kelayakan usaha
Sebelum suatu usaha diluncurkan, sangat penting untuk menganalisa terlebih dahulu
kelayakan usaha, yaitu proses untuk menentukan apakah ide usaha dapat berjalan
dan mampu bertahan.
Faktor-faktor yang perlu diperhatikan sebelum terjun ke dunia usaha:
•
Pasar: apakah pasar ada, dan apakah dapat menciptakan laba yang memadai.
•
Mengumpulkan modal yang cukup.
•
Merekrut tenaga kerja yang memiliki keahlian yang diperlukan oleh usaha yang
ingin dijalankan.
•
Mendapatkan informasi yang akurat tentang kebutuhan konsumen dan peta
persaingan di pasar.
Kemunculan suatu usaha umumnya melalui proses berikut : (1) mengenali ide usaha; (2)
menguji kelayakan ide; (3) penulisan rencana usaha (business plan); (4) membuat model
usaha (business model); (5) meluncurkan usaha.
Sumber ide usaha yang terbesar adalah dari pelanggan (lihat Gambar 3.1). Ketika pelanggan
mencari suatu produk, sering terjadi produk yang ada sekarang tidak dapat memenuhi
kebutuhannya. Keluhan dari pelanggan tersebut merupakan sumber untuk menciptakan produk
baru atau bahkan meluncurkan usaha baru untuk membuat produk tersebut.
Gbr 3.1 Sumber ide usaha
3.2 Kelayakan awal ide usaha
Sebelum usaha diluncurkan, diperlukan upaya untuk menguji apakah usaha tersebut layak
dijalankan. Bahkan, diperlukan menguji ide usaha sejak dini sebelum mencurahkan waktu dan
energi yang lebih banyak dalam proses penciptaan usaha, seperti membuat rencana usaha. Ada
empat bidang utama yang diuji kelayakan awalnya sebelum menulis rencana usaha:
1. Kelayakan produk (barang/ jasa)
2. Kelayakan industri/ pasar
3. Kelayakan organisasi
4. Kelayakan keuangan.
Bila salah satu atau lebih dari komponen tersebut ternyata tidak layak, maka penulisan
rencana usaha apalagi peluncuran usaha harus dibatalkan atau ditunda. Perhatian perlu
diarahkan pada pencarian sumber ide usaha yang lain (lihat Gambar 3.2)
3.2.1 Kelayakan produk
•
Analisa kelayakan produk adalah perkiraan daya tarik secara keseluruhan
produk (barang atau jasa) yang ditawarkan.
•
Ada dua komponen dalam analisa kelayakan produk :
– keinginan terhadap produk, dan
– permintaan terhadap produk.
•
Yang menjadi pertanyaan dasar dalam hal ini apakah produk tersebut
diinginkan oleh konsumen dan berikutnya apakah konsumen bersedia untuk
membelinya.
Gbr. 3.2 Proses pengujian awal ide usaha
3.2.2 Kelayakan industri/pasar
Industri adalah kumpulan perusahaan yang menghasilkan produk yang sama. Pertanyaan utama
yang perlu diajukan a.l.:
•
Apakah industri menarik untuk dimasuki?
•
Apakah sudah ada perusahaan yang dominan di dalam industri itu?
•
Adakah ceruk (niche) yang dapat dimasuki oleh usaha anda untuk
mendapatkan keuntungan?
Ciri-ciri industri yang menarik untuk dimasuki adalah sbb :




Baru ketimbang tua
Berada dalam tahap awal siklus hidup produk ketimbang dalam tahap akhir
(menghasilkan produk yang baru diluncurkan), lihat Gambar 3.3.
Terfragmentasi ketimbang terkonsentrasi (dikuasai oleh perusahaan yang dominan).
Sedang tumbuh ketimbang menyusut.




Menjual barang atau jasa yang pelanggan “harus memiliki”, ketimbang “ingin memiliki”.
Tidak sesak (banyak perusahaan di dalamnya).
Memiliki margin laba yang tinggi ketimbang yang sedikit.
Tidak tergantung pada bahan mentah utama, yang harganya sejak lama murah supaya
tetap mendapatkan keuntungan (begitu harga bahan tersebut naik, laba langsung menukik
tajam).
Dilihat dari kesempatan memasuki industri, peluangnya diibaratkan sebagai sebuah jendela
kesempatan (window of opportunity), yang pertama terbuka lebar dan akhirnya menutup sesuai
dengan tahapan dalam siklus hidup produk (lihat gambar 3.3).
•
•
Pengenalan : terbuka lebar
Tumbuh : tertutup sedikit
•
•
Kematangan: semakin tertutup
Penurunan : tertutup rapat
Gbr 3.3 Keterbukaan jendela peluang menurut siklus hidup produk
Ide untuk berusaha juga dapat diperoleh dengan mengamati kecederungan (tren) yang terjadi
dalam masyarakat. Perubahan kecenderungan tersebut, kadang-kadang membuka celah baru
untuk meluncurkan usaha. Sejumlah kecenderungan tersebut dan peluang usaha apa yang terbuka
dapat dilihat dalam Tabel 3.1.
Tabel 3.1 Contoh-contoh kecenderungan dan terbukanya peluang usaha
3.2.3 Analisa kelayakan sasaran pasar
Daya tarik sasaran pasar adalah sejauh mana segmen pasar yang kita tuju memiliki
kemauan dan kemampuan untuk membeli produk kita. Yang sangat penting untuk
diperhatikan adalah di dalam pasar : “ Apa yang sesungguhnya ingin dibeli oleh
konsumen, bukan apa yang ingin kita jual.”
Konsumen ingin mendapatkan nilai dari sebuah produk untuk memenuhi kebutuhannya.
Tantangan untuk mengidentifikasikan sasaran pasar adalah menemukan suatu segmen
pasar yang cukup besar untuk dilayani secara menguntungkan, dan terlalu kecil
bagi pesaing besar untuk menggarapnya.
3.2.4 Analisa kelayakan organisasi
Analisa kelayakan organisasi dilakukan untuk menentukan apakah usaha yang akan
dijalankan memiliki keahlian manajemen yang cukup, organisasi yang kompeten,
dan sumber daya yang diperlukan untuk menjalankan usaha.
Usaha yang akan dijalankan harus menilai keahlian atau kemampuan tim manajemen,
apakah itu seorang wirausaha pendiri atau kelompok wirausaha.
Apakah usaha yang akan dijalankan memiliki sumber daya non keuangan yang
dibutuhkan untuk menjalankan usaha. (lihat Tabel 3.2).
Tabel 3.2 Sumber daya bukan keuangan yang diperlukan untuk meluncurkan usaha
3.2.4 Analisa keuangan
Pada tahap awal usaha, analisa yang diperlukan adalah dana awal (kas ) total yang
dibutuhkan, kinerja keuangan dari usaha dalam industri yang sama, dan daya tarik
keuangan keseluruhan dari usaha yang ingin dijalankan (lihat Tabel 3.3 ).
Jika proses penciptaan usaha baru bergerak melewati tahap analisa kelayakan awal, rencana
usaha memerlukan laporan keuangan proforma (yang diproyeksikan) yang menunjukkan
kemampuan perusahaan untuk bertahan hidup dalam satu hingga tiga tahun ke depan.
Tabel 3.3 Dana awal yang dibutuhkan
Beberapa indikator daya tarik keuangan dari usaha yang akan diluncurkan disajikan
dalam Tabel 3.4.
Tabel 3.4 Indikator daya tarik keuangan
Bila semua faktor di atas ternyata layak, barulah kita menyusun rencana usaha
yang lebih rinci dan merencanakan untuk meluncurkan usaha.
3.3 Penciptaan nilai (value creation)
Alasan perusahaan beroperasi adalah menyediakan barang/ jasa yang diinginkan oleh
konsumen / pelanggan/ masyarakat. Untuk mempertahankan kemampuannya dalam jangka
panjang perusahaan perlu menghasilkan laba.
Laba = Pendapatan - Biaya
Laba = (Volume X Harga) - Biaya
Jika perusahaan dapat menetapkan harga barang / jasa yang dihasilkannya lebih
tinggi dari biaya produksi, maka perusahaan dapat menghasilkan laba.
Untuk dapat menaikkan harga, perusahaan perlu membuat produk yang dinilai
(dihargakan) oleh para konsumen. Karena itu perusahaan perlu berkomitmen
dalam kegiatan penciptaan nilai.
Harga yang konsumen bersedia membayarnya mengindikasikan nilai dari sebuah
produk bagi konsumen. Semakin besar nilai yang dipersepsikan oleh konsumen
terhadap sebuah produk, semakin besar kesediaannya untuk membayar dengan harga
yang lebih tinggi.
Perusahaan dapat meningkatkan laba dengan dua cara :
•
Menambah nilai terhadap sebuah produk (meningkatkan mutu, memberikan jasa
tambahan, menyesuaikan produk sesuai dengan kebutuhan konsumen) sehingga
konsumen bersedia membayar dengan harga yang lebih tinggi.
•
Menurunkan biaya dalam kegiatan penciptaan nilai (melaksanakan kegiatan
penciptaan nilai secara lebih ekonomis).
Perusahaan perlu mengambil langkah-langkah untuk menjamin bahwa :
•
biaya penciptaan nilai tersebut dapat diminimalkan .
•
Kegiatan penciptaan nilai dilakukan sedemikian rupa sehingga konsumen
bersedia membayar lebih tinggi dari biaya memproduksikannya.
Nilai adalah ciri-ciri kinerja, fitur dan atribut seta aspek-aspek lain dari barang dan
jasa, yang pelanggan bersedia mengorbankan sumber daya (biasanya uang) untuk
mendapatkan nilai dari sebuah produk.
Pelanggan menginginkan nilai dari barang atau jasa yang mereka beli atau gunakan;
dan pelanggan berdasarkan persepsinya menentukan produk apa yang memiliki nilai.
Organisasi harus mampu menyediakan nilai tersebut dalam rangka menarik dan
mempertahankan pelanggan.
Nilai yang ditujukan kepada pelanggan diciptakan melalui pengubahan bahan
mentah dan sumber daya lain ke dalam barang atau jasa, yang dibutuhkan atau
diinginkan oleh pengguna akhir; kapan, dimana dan bagaimana mereka menginginkannya.
Proses pengubahan ini melibatkan berbagai pihak (pemasok, pemabrik, dan bahkan
pelanggan) yang terlibat dalam urutan kegiatan yang disebut rantai nilai (lihat Gambar
3.4, 3.5 dan 3.6).
3.4 Model usaha (business model)
Ketika uji kelayakan awal selesai, langkah berikut adalah membuat model usaha yang
merupakan rencana perusahaan atau diagram yang menjelaskan bagaimana
perusahaan bersaing, menggunakan sumber dayanya, menyusun struktur hubungan,
membuat antar muka (interface) dengan pelanggan, dan menciptakan nilai untuk
mendapatkan laba supaya dapat bertahan di pasar.
Secara sederhana model usaha adalah membeli bahan baku, mengubahnya menjadi
produk yang lebih bernilai, kemudian mentransfer produk tersebut beserta nilai yang
dikandungnya kepada konsumen, dan perusahaan mendapatkan uang (sumber daya ) dari
konsumen.
Model usaha muncul dari konsep rantai nilai (value chain).
Gbr. 3.4 Konsep rantai nilai
Rantai nilai nilai tersebut dirakit kembali oleh Michael Porter dalam bentuk yang lebih rumit
seperti sebuah panah yang menghubungkan pemasok di sebelah kiri dengan pelanggan di
sebelah kanan. Pada ujung panah dimasukkan unsur margin laba yang artinya ketika terjadi
pertukaran nilai yang dihasilkan oleh perusahaan, dengan sumbar daya (misalnya uang) yang
dimiliki pelanggan, perusahaan akan mendapatkan margin laba (lihat Gambar 3.5).
Gbr. 3.5 Rantai nilai yang digagas oleh Porter
Pengarang yang lain seperti Hollensen memodifikasikan rantai nilai Porter dalam bentuk yang
lebih sederhana dengan memilah-milah berbagai kegiatan yang dilakukan dalam proses
penciptaan nilai, mulai dari penelitian dan pengembangan, produksi, pemasaran, hingga ke
penjualan dan pelayanan. Kegiatan tersebut terbagi dua yaitu hulu (penelitian dan pengembangan
serta produksi) dan hilir (pemasaran serta penjualan dan pelayanan) (lihat gambar 3.6)
Gbr. 3.6 Rantai nilai yang disederhanakan
3.5 Model usaha dan rantai nilai
Dalam rantai nilai terlihat bahwa sebuah usaha adalah interaksi yang terus menerus antara
perusahaan dengan pihak lain. Melalui interaksi nilai berpindah dari pemasok, ke
perusahaan, dan akhirnya ke konsumen. Melalui interaksi juga terbentuk jaringan dengan
mitra perusahan yang mencakup berbagai orang dan lembaga. Supaya model usaha berjalan
seperti yang diharapkan perusahaan perlu bekerja erat dengan organisasi dan pemangku
kepentingan yang berada di luar batas perusahaan.
Wirausahawan dapat memodifikasi rantai nilai guna membuatnya menjadi lebih efektif atau
menambah nilai baru pada tahap tertentu. Perubahan ini memunculkan peluang
menciptakan usaha baru untuk melayani konsumen.
•
Peluang yang dapat ditambah a.l.:
•
Pada kegiatan tunggal primer seperti pemasaran.
•
Pada antar muka antara tahap-tahap rantai nilai (misalnya antara pemasaran
dengan penjualan dan pelayanan).
•
Pada salah satu kegiatan pendukung (misalnya penelitian dan pengembangan).
Komponen model usaha
•
Secara umum ada 4 komponen model usaha (lihat Gmbar 3.7):
– Strategi inti (bagaimana perusahaan bersaing)
– Sumber daya strategis (bagaimana perusahaan mendapatkan sumber daya
dan menggunakannya)
– Jaringan mitra (bagaimana perusahaan membuat struktur kemitraan dan
memeliharanya)
– Antar muka pelanggan ( bagaimana perusahaan berinteraksi dengan
pelanggannya)
Gbr 3.7 Empat komponen model usaha
3.6 Inovasi model usaha
Tidak ada standar dalam pembuatan model usaha. Tetapi bagi wirausaha pemula sangat
berbahaya untuk meniru model usaha yang sedang dijalankan oleh perusahaan yang sukses,
karena belum tentu model usaha tersebut sesuai dengan keadaan perusahaan yang ingin
diluncurkan.
Untuk itu, usaha yang ingin diluncurkan perlu diciptakan model usaha yang baru, seperti
inovasi model usaha yang dilakukan oleh wirausahawan Michael Dell ketika terjun ke
dunia penjualan PC.
Dell melihat model usaha yang lama penuh dengan ketidak-efisienan. Dia melakukan usaha
inovasi baru melalui penjualan langsung dan perusahaan Dell Computer menjadi salah satu
perakit / penjual komputer terbesar di dunia.
Gbr. 3.8 Model usaha pemain lama dan inovasi model usaha yang dijalankan oleh Dell
3.7 Mempertahankan kreatifitas
Kreatifitas buka saja berkaitan dengan penciptaan usaha, tetapi juga bagaimana
mempertahankannya ketika mengelola usaha dan dalam rangka menghadapi pesaing ataupun
memodifikasi model usaha supaya dapat lebih memuaskan pelanggan. Cara yang dapat
dilakukan untuk mempertahankan kreatifitas a.l.:
•
Libatkan seluruh pegawai dalam acara curah pendapat (brain storming ) : orang
yang berbeda mempersepsi sesuatu secara berbeda- inilah tepatnya kreatifitas.
•
Senggangkan waktu khusus untuk menyebutkan kreatifitas. Coba dengan cara
berbeda untuk membangkitkan ide.
•
Dalam setiap agenda pertemuan tambahkan latihan kreatif. Sisihkan waktu dalam
agenda pertemuan untuk latihan kreatif supaya orang berpikir secara inovatif.
•
Kaji kreatifitas. Banyak sekali buku dan artikel yang membahas tentang hal ini.
•
Dorong pegawai untuk menjalankan kegiatan di luar perusahaan. Pengalaman
baru akan menciptakan asosiasi dan koneksi mental yang berbeda.
•
Ciptakan tempat kerja yang mendatangkan ilham. Lingkungan yang kreatif
memberikan pegawai jalan keluar untuk menyegarkan pikiran mereka.
•
Danai projek atau kelas ektrakurikuler. Sebagai contoh: pegawai yang mengikuti
kursus pelawak atau klub berpidato dapat meningkatkan rasa percaya diri. Percaya
diri adalah dasar untuk kreatifitas.
Teguh pada ide kreatif yang ditemukan. Ketika anda menemukan ide baru fokuskan pikiran
anda 3 hingga 6 bulan pada ide tersebut.
Daftar Pustaka
Bygrave, W.D., Zacharis, A., 2010, Entrepreneurship, 2nd ed., New York, Wiley.
Barringer, B.R., Ireland, R.D., 2012, Entrepreneurship: successfully launching new ventures,
4th ed., Essex Pearson.
Hatten, T.S., 2012, Small Business Management, 5th ed., Mason, South Western Cengage
Learning.
Hisrich, R.D., Peters, M.P., 2002, Entrepreneurship, 5th ed., New York, McGraw Hill.
Hollensen, S., 2010, Global Marketing: a decision-oriented approach, 5th ed., Essex, Pearson.
Longenecker, J.G., Moore, C.W., Perry, J.W., 2008, Small Business Management: Launching
and Growing Entrepreneurial Ventures, 14th ed, Thompson –South Western.