Strategi Retensi High Value Workerdi Organisasi
advertisement
Table of Contents No. Title Page 1 Consumer Trust in Online Gadget Buying 1-7 2 Strategi Retensi High Value Worker di Organisasi Nirlaba WVI Area Urban Surabaya 8 - 13 3 The Passion Dynamics of the Creative Workers in PT Prime Surabaya 14 - 24 4 Calling Meaning Making on Catholic Priests 25 - 32 5 Kepribadian Entrepreneur Pada Mahasiswa Universitas Airlangga 33 - 43 6 Hubungan Employee Engagement dengan Perilaku Produktif Karyawan 44 - 49 7 Hubungan Family supportive supervision behaviors dengan Work family balance pada Wanita yang Bekerja 50 - 60 8 Correlation between Perceived Organizational Support with Organizational Citizenship Behavior at PT Enseval Putera Megatrading transportation division Sidoarjo branch 61 - 75 Vol. 2 - No. 1 / 2013-04 TOC : 2, and page : 8 - 13 Strategi Retensi High Value Worker di Organisasi Nirlaba WVI Area Urban Surabaya Strategi Retensi High Value Worker di Organisasi Nirlaba WVI Area Urban Surabaya Author : Alda Azza Effendy | Berlian Gressy Septarini, M.Psych | Abstract Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui gambaran strategi retensi high value worker di organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya. Karyawan bernilai tinggi atau high value worker adalah karyawan yang dianggap mempunyai nilai investasi tinggi bagi perusahaan, yang mempunyai karakteristik dan spesialisasi pada bidang tertentu, tidak dapat ditiru oleh organisasi sejenis dan harus dipertahankan oleh perusahaan (Dibble, 1999). Karyawan bernilai tinggi atau high value worker berperan besar dalam mencapai keberhasilan organisasi. Pengertian retensi sendiri adalah sebuah pergerakan sukarela yang dilakukan oleh organisasi untuk menghasilkan lingkungan dimana karyawan akan bertahan pada jangka panjang (Chaminade, 2007 dalam Samuel & Chipunza, 2009). Terdapat beberapa strategi retensi yaitu pays, managing expectation, induction, family-friendly HR practice, training and development dan improving the quality of line management (Torrington, dkk., 2008). Penelitian ini dilakukan di organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya dengan subjek urban manager dan high value worker sebagai partisipan. Seluruh proses penelitian dilakukan di Surabaya. Teknik pengumpulan data yang dipakai adalah wawancara. Analisis data dilakukan dengan metode analisis temati. Dari hasil analisis data diperoleh hasil bahwa gambaran strategi retensi high value worker di organisasi nirlaba WVI urban Surabaya dapat dilihat dari berbagai kombinasi strategi retensi. Yaitu induction, managing expectation, training and development. Keyword : strategi, retensi, high, value, worker, organisasi, nirlaba, Daftar Pustaka : 1. Boyatzis, R.E, (1998). Transforming Qualitative Information: Thematic Analysis and Code Development. California : SAGE Publications, Inc. Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) Strategi Retensi High Value Worker di Organisasi Nirlaba WVI Area Urban Surabaya Alda Azza Effendy Berlian Gressy Septarini, M. Psych Fakultas Psikologi Universitas Airlangga Surabaya Abstract. This study aims to describe High Value Worker Retention Strategy in WVI Nonprofit Organization Area Urban Surabaya. high value worker is staff who are consider to have a high investment value for organization, which has characteristic and specialization in a particular field, cannot be replicated by similar organizations and must be maintained by the organization. high value workers play a major role in achieving organizational success (Dibble, 1999). retention is a voluntary movement performed by the organization to produce an environment where employees will stay in the long term (Chaminade, 2007 in Samuel & Chipunza, 2009). There are several retention strategies, pay, managing expectation, induction, family-friendly HR practices, training and development and improving the quality of line management (Torrington, et al., 2008).The research was conducted in Surabaya Urban Nonprofits WVI with the subject manager and high value urban worker as participant. The whole process of research conducted in Surabaya. Data collection techniques used was interviews. Data analysis was conducted using thematic analysis. From the analysis of the data obtained result that the high value worker retention strategy in WVI nonprofit organization area urban Surabaya can be seen from the various combinations of retention strategies. Induction, managing expectation, training and development. Keywords: retention strategy, high value worker, nonprofit organization Abstrak. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui gambaran strategi retensi high value worker di organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya. karyawan bernilai tinggi atau high value worker adalah karyawan yang dianggap mempunyai nilai investasi tinggi bagi perusahaan, yang mempunyai karakteristik dan spesialisasi pada bidang tertentu, tidak dapat ditiru oleh organisasi sejenis dan harus dipertahankan oleh perusahaan (Dibble, 1999). Karyawan bernilai tinggi atau high value worker berperan besar dalam mencapai keberhasilan organisasi. Pengertian retensi sendiri adalah sebuah pergerakan sukarela yang dilakukan oleh organisasi untuk menghasilkan lingkungan dimana karyawan akan bertahan pada jangka panjang (Chaminade, 2007 dalam Samuel & Chipunza, 2009). Terdapat beberapa strategi retensi yaitu pays, managing expectation, induction, family-friendly HR practice, training and development dan improving the quality of line management (Torrington, dkk., 2008). Penelitian ini dilakukan di organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya dengan subjek urban manager dan high value worker sebagai partisipan. Seluruh proses penelitian dilakukan di Surabaya. Teknik pengumpulan data yang dipakai adalah wawancara. Analisis data dilakukan dengan metode analisis tematik. Dari hasil analisis data diperoleh hasil bahwa gambaran strategi retensi high value worker di organisasi nirlaba WVI urban Surabaya dapat dilihat dari berbagai kombinasi strategi retensi. Yaitu induction, managing expectation, training and development. Kata Kunci: strategi retensi, high value worker, organisasi nirlaba Pendahuluan Apabila kita berbicara tentang organisasi pastilah perhatian kita tertuju pada tenaga kerja atau karyawan yang merupakan bagian yang penting dari organisasi untuk mencapai tujuan atau goal dari organisasi (Daft, 2004). Menurut Undang-undang Republik Indonesia No 13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan,Bab I: ketentuan umum, pasaI I (2003:2), yang dimaksud dengan tenaga kerja adalah setiap orang yang mampu melaksanakan pekerjaannya guna menghasilkan barang atau jasa baik untuk memenuhi kebutuhan sendiri maupun kebutuhan masyarakat. Karyawan bernilai tinggi atau high value worker adalah karyawan yang dianggap mempunyai nilai investasi tinggi bagi perusahaan, yang mempunyai karakteristik dan spesialisasi pada bidang tertentu, tidak dapat ditiru oleh Korespondensi: Alda Azza Effendy, Departemen Psikologi Industri dan Organisasi Fakultas Psikologi Universitas Airlangga, Jl. Dharmawangsa Dalam Selatan Surabaya60258 08 Jurnal Psikologi Industri dan Organisasi Vol. 02 No. 1, April 2013 Alda Azza Effendy, Berlian Gressy Septarini, M.Psych organisasi sejenis dan harus dipertahankan oleh perusahaan. Karyawan bernilai tinggi atau high value worker berperan besar dalam mencapai keberhasilan organisasi (Dibble, 1999). Pada waktu yang lalu karyawan akan tetap pada suatu organisasi dalam waktu bertahun-tahun karena ingin pilihan yang lebih baik. Akan tetapi kini kesempatan sangat luas. Alasan mungkin saja menjadi sangat personal maupun professional. Alasan ini harus dimengerti oleh organisasi dan harus diperhatikan. Demikian halnya apabila terjadi turnover di organisasi, organisasi harus segera mencari pengganti karyawan yang mengundurkan diri dan memberikan pelatihan pada karyawan baru agar dapat segera memberikan kontribusi pada organisasi (Singh&Dixit, 2011). Sebuah penelitian menyatakan bahwa rata-rata sebuah organisasi merugi mendekati $1,000,000 untuk setiap 10 karyawan managerial dan professional yang meninggalkan organisasi. Organisasi menjadi sangat waspada terhadap fenomena ini dan mulai mengadopsi banyak strategi untuk meretensi karyawan (Fitz-enz, 1997 dalam Ramlall, 2003). Penelitian ini berfokus pada strategi retensi high value worker pada organisasi nirlaba. Retensi sendiri adalah sebuah pergerakan sukarela yang dilakukan oleh organisasi untuk menghasilkan lingkungan dimana karyawan akan bertahan pada jangka panjang (Chaminade, 2007 dalam Samuel & Chipunza, 2009). Retensi adalah proses dimana karyawan merasa untuk tetap pada organisasi pada waktu semaksimal mungkin atau sampai suatu project selesai (Singh & Dixit, 2011). Terdapat beberapa strategi retensi yaitu pays, managing expectation, induction, family-friendly HR practice, training and development dan improving the quality of line management (Torrington, dkk., 2008). Strategi retensi pada high value worker sangat diperlukan oleh organisasi. Sebuah fakta menyatakan bahwa meretensi kar yawan terbaik dapat mempertahankan kepuasan pelanggan, meningkatkan penjualan produk, memuaskan rekanan dan laporan staff, pensuksesan rencana secara efektif dan membuat pengetahuan dan pembelajaran organisasi lebih dalam. Selain itu, strategi retensi diharapkan dapat mengurangi pengeluaran perusahaan akibat turnover, recrutiment selection cost dan menghindari investasi training and development karyawan yang sia- sia (Singh & Dixit, 2011). Jurnal Psikologi Industri dan Organisasi Vol. 02 No. 1, April 2013 Organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya adalah organisasi nirlaba yang bergerak dalam bidang sosial khususnya dalam kesejahteraan anak dan masyarakat. WVI memiliki tujuan jangka panjang yaitu meningkatkan kualitas hidup anak 0-8 tahun dan tujuan jangak pendek yaitu 4 program besaran yang mencakup perbaikan gizi, program lingkungan pengembangan ekonomi dan studi mengenai pemenuhan hak-hak anak. Sebanyak $1.500.000 pertahun budget yang dianggarkan untuk menjalankan tujuan organisasi. Sebanyak 79% dana dialokasikan untuk program pengembangan wilayah Surabaya, sementara itu hanya 21% dana digunakan biaya operasional. WVI adalah organisasi yang mempunyai iklim tuntuan kerja tinggi, cepat dalam kekurangan dan kelebihan yang ada. Pada tahun 2012, organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya dengan jumlah karyawan 50 orang memiliki turnover rate sebanyak 3%. Fenomena ini berbanding terbalik dengan data yang dikumpulkan oleh Opportunity Knocks dalam Pinder (2012). Pada tahun 2009, organisasi nirlaba melaporkan rata-rata turnover sebanyak 21% setiap tahunnya dan 37% diantara mereka menyatakan bahwa retensi adalah sebuah masalah. Organisasi nirlaba juga melaporkan bahwa karyawan yang meninggalkan organisasi, hampir 20% bekerja kurang dari satu tahun. Keberhasilan organisasi nirlaba WVI area urban S u ra b aya d a l a m m e n e k a n t u r n ove r ra te d a n mempertahankan karyawannya dalam waktu lebih dari satu tahun bahkan dalam tuntutan kerja yang tinggi dan segala keterbatasannya, mencerminkan bahwa organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya memiliki strategi retensi yang cukup efektif. Organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya memiliki faktor retensi yang dapat mempertahankan karyawannya untuk tetap berada di organisasi dan tidak berpindah ke organisasi lain. Keberhasilan pelaksanaan program adalah buah pikiran dan pergerakan yang dilakukan oleh high value worker yaitu karyawan yang mengetahui dan paham akan bisnis dan tujuan organisasi (Dibble, 1999). High value worker memiliki kelebihan dan atau karakteristik khusus yang tidak dimiliki karyawan lain di organisasi yang lain. Pengalaman dan keahlian ini yang menjadikan high value worker diminati oleh organisasi lain. Sebuah penelitian mengindikasikan ketika sebuah organisasi kehilangan karyawan bernilai tinggi, maka akan terdapat dampak negatif pada inovasi, berkurangnya konsistensi dalam melakukan pelayanan dan hambatan pada penyaluran jasa kepada pelanggan (Abbasi & Holman, 2000 dalam Ramlall, 09 Strategi Retensi High Value Worker di Organisasi Nirlaba WVI Area Urban Surabaya Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui gambaran strategi retensi highvalue worker di organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya. Retensi high value worker adalah hal yang sulit dilakukan mengingat jumlah high value worker yang terbatas dan pengaruhnya yang besar pada perusahaan. Jadi dipastikan ada suatu strategi tersendiri yang diterapkan organisasi untuk mempertahankan karyawan atau meretensi karyawan sehingga tetap bertahan di suatu organisasi tertentu. Proses retensi karyawan yang diterapkan mempunyai beberapa kelebihan dan kekurangan, salah satunya kelebihannya adalah menetapkan kepuasan pelanggan, meningkatkan penjualan produk, memuaskan rekanan dan laporan staff, rencana pensuksesan yang efektif dan menetapkan pengetahuan dan pembelajaran organisasi lebih dalam (Singh & Dixit, 2011). Sedangkan kekurangannya adalah ketika sebuah organisasi kehilangan karyawan bernilai tinggi, maka akan terdapat dampak negatif pada inovasi, berkurangnya konsistensi dalam melakukan pelayanan dan hambatan pada penyaluran jasa kepada pelanggan. Belum lagi organisasi lain baik nirlaba maupun laba yang setiap saat menawarkan pekerjaan kepada high value worker dengan fasilitas yang lebih memadai dan gaji yang lebih tinggi (Abbasi & Holman, 2000 dalam Ramlall, 2003) Terdapat beberapa strategi yang sangat beresiko tinggi baik secara positif maupun negatif seperti training and development dan pay. Training and development bersifat memajukan karyawan dan meningkatkan loyalitas pada organisasi, akan tetapi selain memakan banyak biaya, strategi ini juga menimbulkan keuntungan bagi kompetitor apabila karyawan memutuskan untuk keluar dari suatu organisasi sebelum bisa mengembalikan investasi yang telah dikeluarkan perusahaan (Torrington, dkk., 2008). Strategi retensi yang mungkin aman digunakan mungkin antara lain family friendly HR atau improving quality of line manajer, pendekatan ini pun tidak luput dari kekurangan karena akan terdapat banyak penyesuaian dari organisasi dalam memenuhi tuntutan karyawan. Pada penelitian ini, peneliti menggunakan teori staff retention strategy yang dikembangkan oleh Torrington, dkk (2008). Teori ini secara spesifik mengungkap secara langsung implementasi, 10 kekurangan, kelebihan dan diskusi lain pada setiap strategi yang ditawarkan. Tujuan inti dari teori ini adalah menekankan bahwa strategi retensi karyawan memiliki kelebihan dan kekurangan masing-masing dalam usahanya mempertahankan karyawan. Efektivitasnya bisa berbeda jika diterapkan dalam ranah yang berbeda pula. Pelaksanaan strategi retensi akan lebih baik jika dikombinasi dengan yang lainnya karena akan bersifat saling mendukung tapi tentu saja harus sesuai dengan kondisi situasi dan kebijakan organisasi. Ada enam strategi yang dibahas dalam teori ini (Torrington, dkk., 2008) Pay Meningkatkan gaji untuk mengurangi tingkat pergantian karyawan, menggunakan upah sebagai senjata utama dalam meretensi karyawan, mengijinkan karyawan secara individual mengatur pemasukannya sendiri. Induction Mempersiapkan karyawan baru untuk bekerja seefektif mungkin dan secepat mungkin pada pekerjaan baru. Membantu pemula untuk menyesuaikan diri secara emosional. Menyediakan sebuah forum dimana informasi d a s a r m e n ge n a i o r g a n i s a s i b i s a d i s a l u r k a n . Menyampaikan pada pemula pesan penting tentang harapan organisasi pada karyawan dan sebaliknya. Managing expectation Memastikan karyawan baru memasuki organisasi dengan mata terbuka lebar dan tidak sampai merasa pekerjaannya tidak sesuai dengan ekspektasinya. Memberikan pesan positif dan realistis serta memberikan realistic job preview. Family friendly HR practice Mempertimbangkan cara dimana kebijakan dapat dibuat lebih family friendly. Memberikan cuti hamil, cuti melahirkan, dan kebijakan menyusui dan mengurus anak. Menggunakan kebijakan flexible working hour. Training and development Memberikan kesempatan training bagi karyawan, menyediakan training yang dibiayai organisasi. Mengembangkan karyawan yang memiliki kemampuan dan komitmen. Improving the quality of line manajer Meningkatkan performance dari line manager. Memilih karyawan dengan peran line manager sesuai dengan kapabilitas supervisory yang mereka miliki. Memastikan semua line manager yang baru ditunjuk terlatih dalam supervisory yang efektif. Memuji line manager secara rutin untuk kemampuannya. Jurnal Psikologi Industri dan Organisasi Vol. 02 No. 1, April 2013 Alda Azza Effendy, Berlian Gressy Septarini, M.Psych Metode Penelitian Subyek dalam penelitian ini adalah Urban Manager yang merupakan pimpinan utama dan pelaku peran HR dari organisasi nirlaba WVI urban Surabaya. Urban Manager harus mengetahui regulasi ketenagakerjaan dan praktek human resource organisasi. Peneliti ingin mengetahui proses strategi retensi high value worker di organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya. High value worker dalam hal ini disebut partisipan, yaitu pihak yang diberi perlakuan strategi retensi oleh perusahaan sehingga dapat menjelaskan lebih dalam mengenai kebijakan organisasi. Selain itu high value worker yang dimaksud adalah karyawan terbaik organisasi dan dipilih oleh organisasi mengenai kualitas individu dalam melakukan pekerjaannya. Pe n g g a l i a n d a t a d i l a k u k a n d e n g a n wawancara tipe open-ended sesuai dengan waktu yang disepakati antara subyek dengan penelilti karena proses wawancara memerlukan waktu yang agak lama dan berulang. Wawancara dilakukan peneliti dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang tidak dibatasi jawabannya atau mengundang jawaban terbuka (Emzir, 2010). Wawancara tetap disertai dengan pedoman wawancara yang berfungsi sebagai pengingat akan aspek yang akan dibahas. Pedoman wawancara dibuat sangat umum yaitu berupa tema pertanyaan yang bisa berkembang pada proses wawancara. Selama proses wawancara berlangsung, penulis akan menggunakan alat bantu berupa recorder. Seluruh proses wawancara direkam sebagai dokumentasi dan diharapkan dengan proses perekaman proses percakapan selama wawancara, tidak ada informasi penting yang terlewatkan. Penelitian ini juga menggunakan kuesioner sebagai alat penggalian data tambahan untuk melengkapi data-data yang belum dilengkapi sebelumnya. Setelah data terkumpul, maka selanjutnya peneliti melakukan analisis terhadap data tersebut. Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis tematik data driven, pendekatan ini mengolah data langsung dari informasi mentah sehingga dapat meningkatkan penilaian dari data, selain menghilangkan perantara yang berpotensi mengkontaminasi faktor (Boyatzis, 1998). Hal Jurnal Psikologi Industri dan Organisasi Vol. 02 No. 1, April 2013 penting lain yang dapat meningkatkan generabilitas dan kredibilitas penelitian kualitatif adalah melakukan triangulasi. Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan triangulasi data dalam upaya meningkatkan generabilitas dan kredibilitas penelitian yaitu dengan menggunakan variasi sumber data yang berbeda yaitu wawancara subjek dan secondary participant. Hasil Penelitian dan Pembahasan Berikut merupakan gambaran strategi retensi karyawan di organisasi nirlaba WVI area urban surabaya Pay Organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya mempunyai kebijakan one-time payment yaitu kebijakan mengenai financial benefit berupa kenaikan gaji yang disesuaikan dengan skor performance appraisal. Induction Setiap karyawan baru yang masuk di organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya akan melakukan proses orientasi kurang lebih terdiri dari 15 tema mengenai organisasi dan hal teknis lainnya, paket training minimum untuk karyawan yang naik level atau promosi. Setiap high value worker akan menjalani proses batch training yang berlangsung selama kurang lebih empat bulan mengenai visi, misi, job desk, self assessment dan tinjauan lapangan juga diberikan proyek kecil di luar jobesk agar lebih siap ketika menjabati posisi barunya. Organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya mempunyai layanan intranet yang berisi materi organisasi, materi pelatihan dan berbagai macam regulasi yang dapat diakses secara pribadi oleh karyawan. Organisasi memberikan gambaran mengenai target organisasi dan strategi yang digunakan sesuai dengan masing-masing unit pekerjaan. Karyawan pun menjelaskan harapannya mengenai masa kerja dan unit pekerjaan ke organisasi. Managing expectation Organisasi memberikan gambaran yang jelas mengenai target dan strategi organisasi. Organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya juga menginformasikan fasilitas yang akan didapat pada masa bekerja gaji dan lokasi penempatan. Untuk high value worker, organisasi memberikan materi berupa studi kasus dan memberikan suatu kesempatan bagi karyawan untuk tinjauan ke lapangan langsung untuk memberikan realistic job preview. Family friendly HR practice Organisasi perduli dengan hubungan karyawan dan keluarga. Penyesuaian jam dan hari kerja mengenai 11 Strategi Retensi High Value Worker di Organisasi Nirlaba WVI Area Urban Surabaya pemakaian hari libur untuk bekerja adalah kebijakan yang dibuat untuk menyeimbangkan tuntutan kerja dan keluarga. Organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya memberikan cuti tahunan sesuai dengan regulasi standar yaitu 12 hari pertahun. cuti hamil lebih panjang daripada organisasi lainnya. cuti panjang yang bisa diambil pada periode tertentu atau diganti dalam bentuk gaji. Dan kebijakan cuti tambahan untuk karyawan relokasi. Training and development Organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya memberikan kesempatan training bagi karyawan berupa program pelatihan rutin satu sampai dua kali setahun secara terpusat. Untuk high value worker, training diberikan lebih banyak setiap tahunnya dan pemberian proyek kecil di luar job desk atau in-house training. kesempatan training yang luas bagi high value worker baik dalam dan luar negeri dan kesempatan training yang dibiayai oleh organisasi dan meningkatkan kapasitas high value worker dengan upgrade setiap tahunnya. Improving the quality of line management Coaching dan pertemuan refleksi diadakan setiap tiga bulan sekali. Selain itu, line manager akan menerima pelatihan dan pemberian tanggung jawab lebih. Assessment berkala dengan bantuan pihak luar dan penilaian dua arah dari atasan maupun bawahan line management untuk kontrol performance dari line management. Apresiasi baik secara material maupun non-material akan diberikan apresiasi atas kinerja line manager. Person organization fit Organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya memastikan value dari karyawan masih sama dengan value organisasi. Organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya mempunyai nilai kekeluargaan nilai trust dan memiliki core value caring people. Dalam penelitian ini, gambaran strategi retensi di Organisasi nirlaba WVI urban area Surabaya dapat dilihat dalam dua perspektif teori yaitu staff retention (Torrington, dkk., 2008) dan personorganization fit (Mc Culloch & Turban, 2007). Terdapat tiga strategi retensi yang secara spesifik diterapkan untuk high value worker yaitu Strategi retensi induction, strategi retensi training and development dan strategi retensi managing expectation. Strategi tersebut diterapkan dengan cara yang berbeda antara high value worker dan non-high 12 value worker. Pada strategi retensi induction, high value worker akan diberikan proyek kecil di luar jobesk agar lebih siap ketika menjabati posisi barunya. Pada awal masa kerja high value worker akan menjalani proses batch training yang berlangsung selama kurang lebih empat bulan mengenai visi, misi, job desk, self assessment dan tinjauan lapangan. Pada strategi retensi managing expectation, organisasi memberikan high value worker materi berupa studi kasus untuk memberikan pesan yang realistis dan positif. Organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya memberikan suatu kesempatan bagi high value worker untuk tinjauan ke lapangan langsung dengan tujuan memberikan realistic job preview. Pada strategi retensi training and development, organisasi mempunyai talents pool yaitu pemetaan terhadap karyawan yang bernilai tinggi. Organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya memberikan training lebih banyak bagi high value worker setiap tahunnya dan pemberian proyek kecil di luar job desk atau in-house training. Organisasi juga memberikan kesempatan training yang luas bagi high value worker baik dalam dan luar negeri dan kesempatan training tersebut dibiayai oleh organisasi. Organisasi mengembangkan karyawan yang memiliki kemampuan dan komitmen yaitu meningkatkan kapasitas high value worker dengan upgrade setiap tahunnya. Organisasi Nirlaba WVI area urban Surabaya melakukan strategi retensi diatas mulai tahun 2005. Strategi yang digunakan saat ini kurang lebih sama dengan strategi retensi sebelumnya, hanya sekarang lebih integratif. Penggunaan strategi ini mempunyai pengaruh terhadap tingkat retensi high value worker dibanding strategi yang digunakan sebelumnya walaupun tidak dalam jumlah yang banyak. Subjek menjelaskan bahwa sebenarnya strategi retensi untuk high value worker yang efektif adalah strategi training and development, strategi retensi improving the quality of line management dan strategi retensi person organization fit. Sedangkan secondary participant menyatakan strategi retensi yang bermakna membuat bertahan di organisasi adalah strategi retensi training and development dan strategi retensi person organization fit. Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan mengenai strategi retensi high value worker pada organisasi nirlaba WVI area urban Surabaya, maka dapat Jurnal Psikologi Industri dan Organisasi Vol. 02 No. 1, April 2013 Alda Azza Effendy, Berlian Gressy Septarini, M.Psych ditarik kesimpulan penelitian yaitu gambaran mengenai strategi retensi high value worker dapat dijelaskan dalam berbagai kombinasi strategi. Strategi retensi induction, Strategi retensi managing expectation dan strategi retensi training and development. Walaupun demikian subjek menjelaskan bahwa strategi retensi untuk high value worker yang efektif adalah strategi training and development, strategi retensi improving the quality of line management dan strategi retensi person organization fit. Secondary participant menyatakan strategi retensi yang bermakna membuat bertahan di organisasi adalah strategi retensi training and development dan strategi retensi person organization fit. Jadi bisa disimpulkan bahwa hanya satu strategi retensi spesifik diterapkan pada high value worker yang efektif dan bermakna untuk high value worker itu sendiri yaitu strategi retensi training and development. PUSTAKA ACUAN Boyatzis, R.E. (1998). Transforming Qualitative Information: Thematic Analysis and Code Development. California: SAGE Publications, Inc. Daft, R. L. (2004). Organization Theory and Design. USA : Thomson Learning. Dibble, S. (1999). Keeping Your Valuable Employee. Canada: John Willey & Sons, Inc. Emzir. (2010). Metodologi Penelitian Kualitatif: Analisis Data. Jakarta: Rajawali Pers. Pinder, J. (2012). Development Professionals at Religiously Based Nonprofit Organization : Why They Leave and How to Improve Retention. Sage Open, 2, 1-10. Ramlall, S. Ph.D. (2003). Managing Employee Retention as a Strategy for Increasing Organizational Competitiveness. Applied H.R.M. Research, 8 (2), 63-72. Samuel, M. O., & Chipunza, C. (2009). Employee retention and turnover: Using Motivational Variables as A Panacea. African Journal of Business Management, 3 (8), 410-415. Singh, S., & Dixit, P. K. (2011). Employee Retention: The Art of Keeping the People Who Keep You in Business. VSRD International Journal of Business & Management Research, 1 (7), 441-448. Torrington, D., Hall, L., & Taylor, S. (2008). Human Resource Management. England: Prentice Hall. Jurnal Psikologi Industri dan Organisasi Volume. xx No. xx, Juli 2013 13