BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1 Desain Penelitian Desain
advertisement
BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1 Desain Penelitian Desain penelitian terkait dengan tujuan penelitian yang ingin dicapai dalam tabel di bawah ini terlihat desain penelitian yang akan di lakukan untuk masing-masing tujuan penelitian. Berdasarkan tujuan yang akan diteliti pada penulisan skripsi ini, maka jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian kualitatif deskriptif, dimana penelitian ini bertujuan untuk mengetahui nilai suatu variabel mandiri dari strategi bisnis, tanpa harus membuat suatu perbandingan atau menghubungkan dengan variabel yang lain, dengan analisis data yang digunakan bersifat menjelaskan secara mendalam hasil penelitian melalui pendekatan bukan angka atau nonstatistik. unit analisis berupa perusahaan (unit business/corporate), dimana time horizon atau dimensi waktu yang digunakan adalah cross sectional, yang berarti penelitian ini dilaksanakan dalam kurun waktu satu kali dan mencerminkan suatu keadaan pada kurun waktu tertentu. Tabel 3.1 Desain Penelitian Tujuan Penelitian Jenis Penelitian Unit Analisis Time Horizon T1 Deskriptif Individual Cross Sectional T2 Deskriptif Perusahaan Cross Sectional T3 Deskriptif Perusahaan Cross Sectional Keterangan : T-1 : Mengetahui dan menganalisis brand equity dari merek PUTERI pada PT. Mustika Ratu Tbk T-2 : Mengetahui dan menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman pada PT. Mustika Ratu Tbk. 55 66 T-3 : Mengetahui dan menganalisis strategi bisnis yang tepat untuk meningkatkan brand equity dari produk PT. Mustika Ratu Tbk yang bermerek PUTERI. 3.2 Operasionalisasi Variabel Penelitian Penelitian ini menggunakan dua jenis variabel yaitu brand equity (ekuitas merek) untuk mengetahui dan menganalisis brand equity dari merek PUTERI dan independent (strategi bisnis) sebagai instrumen penelitian untuk menganalisis lingkungan ekstenal dan lingkungan internal perusahaan. Maka untuk itu diperlukan matrik pengembangan instrumen dalam memudahkan penyusunan instrumen untuk mengukur secara mendalam mengenai variabel yang akan diteliti, dimana instrumen tersebut sudah tersedia dan telah teruji validitas dan reliabilitasnya. Bentuk instrumen yang akan digunakan untuk penelitian ini adalah quetionnaires (daftar pertanyaan), dimana instrumen ini menggunakan daftar yang memuat bahan wawancara secara tertulis yang dipegang dan diisi oleh responden (perusahaan PT. Mustika Ratu Tbk), tetapi dilaksanakan dalam bentuk wawancara. Sedangkan skala pengukuran yang digunakan untuk brand equity adalah skala likert dan penelitian bisnis menggunakan skala Guttman/Dikotomi yang memberikan jawaban yang tegas berupa "ya" atau "tidak" 67 Tabel 3.2 Matrik Pengembangan Instrumen Brand Equity Variabel Dimensi Indikator 1. Top of Mind Brand Equity Brand Awareness (Ekuitas Merek) (Kesadaran Merek) 2. Brand Recall 3. Brand Recognition 1. Kosmetik remaja yang dapat dipercaya 2. Kosmetik remaja yang terkenal 3. Iklan bagus / menarik Brand Association (Asosiasi Merek) 4. Diproduksi oleh perusahaan lokal 5. Diproduksi oleh perusahaan yang inovatif 6. Kualitas yang diperoleh sudah sesuai dengan harga 7. Kosmetik remaja yang aman / tidak ada efek samping 1. Mudah didapat 2. Kemasan bagus 3. Kualitas produknya aman 4. Kualitas produknya tahan lama Perceived Quality (Persepsi Kualitas) 5. Tidak ada efek samping 6. Peningkatan popularitas cepat 7. Inovasi produk cepat 68 8. Produknya sangat laku 9. Produknya “Up To Date” 10. Teknologi produknya modern 1. Switcher 2. Habitual Buyer Brand Loyalty (Loyalitas Merek) 3. Satisfied Buyer 4. Liking The Brand 5. Commited Buyer Sumber : Darmadi Durianto 2004, p5 Tabel 3.3 Matrik Pengembangan Instrumen Eksternal dan Internal Variabel Manajemen Indikator 1 Konsep manajemen strategis 2 Sasaran dan tujuan perusahaan 3 Pendelegasian wewenang 4 Struktur organisasi 5 Uraian dan spesifikasi pekerjaan 6 Moral karyawan 7 Tingkat keluar masuk - karyawan dan absensi 69 Pemasaran Keuangan Produksi Teknologi 1 Segmentasi pasar 2 Pangsa pasar perusahaan 3 Saluran distribusi 4 Riset Pasar 5 Mutu produk 6 Penetapan Harga Produk Perusahaan 7 Strategi promosi, periklanan, dan publisitas 8 Perencanaan dan penganggaran pemasaran 1 Kekuatan dan kelemahan keuangan 2 Modal jangka pendek 3 Modal jangka panjang 4 Modal kerja 5 Prosedur penganggaran modal 6 Hubungan baik dengan investor 7 Pihak keuangan mayarakat 1 Fasilitas, peralatan, mesin dan kantor 2 Kebijakan pengendalian persediaan dan prosedur 3 Kebijakan pengendalian mutu dan prosedur 4 Lokasi fasilitas, sumber daya, dan pasar 1 Perkembangan teknologi 2 Penggunaan teknologi 70 Ekonomi 3 Penerapan teknologi 4 Kemudahan mendapatkan teknologi 5 Prosedur penggunaan teknologi 6 Pemeliharaan dan penggunaan teknologi 7 Penggunaan teknologi informasi 8 Kemudahan memperoleh teknologi 1 Pertumbuhan Pasar (jumlah penduduk, ekonomi dan GNP) 2 Kebijakan fiskal dan moneter ; kecenderungan / stabilitas nilai mata uang, suku bunga, uang beredar Sosial, Budaya, 3 Kecenderungan inflasi / deflasi 4 Tingkat produktivitas pekerja 1 Pendapatan per kapita 2 Gaya hidup konsumen 3 Tingkat upah dan gaji 4 Tingkat pengangguran 5 Sikap pelayanan kepada pelanggan 6 Pengendalikan polusi 7 Tanggung jawab sosial 8 Pemanfaatan barang-barang bekas 9 Perubahan citra rasa dan selera konsumen Demografi, dan Lingkungan 71 Politik, 10 Bencana alam 1 Peraturan-peraturan pemerintah 2 Sistem perpajakan 3 Kondisi politik luar negeri 4 Efektivitas dan tegaknya hukum 5 Aksi demonstrasi 1 Kekuatan dari pesaing 2 Strategi yang dilakukan oleh perusahaan 3 Kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh para pesaing 4 Identitas image perusahaan 5 Diferensiasi 6 Produk subsitusi Pemerintah, dan Hukum Persaingan 7 Produk subsitusi terhadap perusahaan 8 Kepekaan terhadap kualitas dibandingkan harga 9 Jumlah pemasok 10 Tugas pemasok Sumber : David 2004, p106-122 dan p170-171 72 3.3 Jenis Dan Sumber Data Penelitian Berdasarkan tujuan penelitian yang ingin dicapai maka metode penelitian yang akan digunakan dalam penyelesaikan skripsi adalah dengan metode kualitatif deskriptif . Dimana unit analisis pada perusahaan yaitu perusahaan. Data-data yang digunakan berupa data primer dan data sekunder. Pada data primer berupa informasi yang didapat karena melakukan penelitian secara langsung dan bukan merupakan data dari hasil pekerjaan orang lain, data ini di dapatkan dari wawancara, kuesioner dan observasi langsung ke perusahaan untuk mendapatkan informasi yang diperlukan untuk penelitian ini. Data sekunder merupakan data yang sudah ada baik dalam bentuk laporan dan hasil penelitian orang lain. Data di dapatkan dari informasi dan data perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan perusahaan. Sedangkan sumber data di bagi menjadi dua, yaitu data internal dan data eksternal. Data internal yaitu data yang di dapat dari dalam perusahaan yaitu berupa laporan keuangan dan informasi strategi perusahaan yang telah di jalankan sebelumnya, sedangkan data eksternal adalah data yang di dapat penulis dari informasi di luar perusahaan seperti hasil penelitian sebelumnya yang pernah di teliti oleh pihak lain. 3.4 Teknik Pengumpulan Data Untuk brand awareness digunakan tabulasi data perhitungan jumlah presentase pemilih suatu produk oleh responden sehingga akan menghasilkan produk kosmetik remaja apa yang menempati posisi top of mind, brand recall, brand recognition. Untuk mengukur brand association digunakan uji cohcran dengan rumus sebagai berikut : 73 Q= Dimana : C (c - i) ∑ c 2 j - (c - 1) N 2 CN - ∑ Ri 2 C = Banyaknya jumlah variabel (asosiasi) Ri = Jumlah total respon pada i pengamat (baris) Cj = Jumlah respon pada j variabel (kolom) N = Total Besar Misalnya hipotesis pengujian sebagai berikut : HA : Kemungkinan jawaban adalah sama untuk semua variabel asosiasi. HB : Kemungkinan jawaban adalah berbeda untuk semua variabel asosiasi. Jika Q > x2(∝,v) dimana V = C – 1 maka tolak HA Terapan uji cohcran untuk mengetahui signifikasi setiap asosiasi yang ada dalam suatu merek dimulai dengan menguji semua asosiasi. Atas dasar hasil analisis dilakukan perbandingan antara nilai Q dengan x2 (∝,v). jika Q < x2(∝,v), maka HA diterima yang berarti semua asosiasi yang diuji saling berhubungan membentuk brand image dari suatu merek. Jika diperoleh Q > x2(∝,v) dapat disimpulkan belum cukup bukti untuk menerima H 0. Dengan demikian tidak semua asosiasi adalah sama dan pengujian dilanjutkan ketahap kedua untuk mengetahui asosiasi mana yang tidak sama dan dapat dikeluarkan dari asosiasi-asosiasi penyusun brand image suatu merek. Setelah itu, akan dilihat dari puteri betapa banyak atribut asosiasi yang mewakilinya. Jika pengujiannya lebih banyak dari atribut maka hipotesis HA akan diterima sebaliknya HA ditolak. 74 Dalam penyusunan skripsi ini, teknik yang digunakan untuk melakukan penelitian ini menggunakan 2 (dua) macam cara pengumpulan data, yaitu : 1. Riset Kepustakaan (Library Research) Perolehan data yang bersifat teoritis dengan cara pengumpulan data dengan cara mempelajari buku bacaan yang diperoleh dari : a. Buku Wajib (text book) yang berkaitan dengan penulisan skripsi, seperti buku manajemen strategis karangan Fred R. David dan buku Metode Penelitian Bisnis karangan Sugiyono (2003). b. Buku pelengkap (reference book) manajemen strategis karangan Fred R. David , manajemen pemasaran karangan Philip Kotler. Strategi Menaklukkan Pasar Melalui Riset Ekuitas dan Perilaku Merek Karangan Darmadi Durianto. 2. Riset Lapangan (Field Research) Pengumpulan Data dengan cara melakukan penelitian secara langsung dengan mengunjungi perusahaan PT. Mustika Ratu Tbk yang menjadi objek penelitian untuk mendapatkan data yang dibutuhkan dalam penulisan skripsi. Adapun pengumpulan dengan cara ini, penulis melakukan penelitian dengan cara sebagai berikut : a. Metode Wawancara (Interview) Melakukan wawancara perusahaan PT. Mustika langsung Ratu yang Tbk berstruktur mengenai hal-hal kepada yang berhubungan dengan tujuan penelitian yang akan di analisis dalam penulisan skripsi ini. b. Metode pengamatan (Observasi) 75 Penelitian ini dilakukan dengan cara mengadakan observasi langsung ke perusahaan PT. Mustika Ratu Tbk di Jalan Raya Bogor Km 26, 4 Ciracas, Pasar Rebo Jakarta Timur 13740, untuk menganalisis tentang kondisi bisnis perusahaan baik dari sisi internal, eksternal, dan kegiatan operasional yang dilakukan oleh perusahaan. c. Daftar Pertanyaan (Kuesioner) Dengan mengajukan pertanyaan atau pernyataan secara tertulis kepada konsumen mengenai brand equity untuk mengukur tingkat ekuitas suatu merek. Dimana pada kuesioner ini skala penilaiannya menggunakan skala Likert. Sedangkan pertanyaan atau pernyataan secara tertulis kepada perusahaan PT. Mustika Ratu Tbk mengenai kondisi lingkungan yang terjadi pada perusahaan, untuk mengetahui faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) yang dimiliki oleh perusahaan saat ini dan dimasa yang akan datang. Skala penilaian pada pengisian kuesioner ini menggunakan skala Guttman atau Dikotomi, dimana jawaban menggunakan dua macam pilihan, yaitu “ya” atau “tidak”. 3.5 Metode Analisis Dalam model brand equity, pengukuran-pengukuran dikelompokkan dalam empat kategori. Empat Kategori yang mewakili persepsi konsumen tentang suatu merek melalui empat dimensi ekuitas merek, yaitu : kesadaran Merek, assosiasi Merek, persepsi kualitas, dan loyalitas merek. 76 Teknik analisis yang digunakan untuk melakukan penelitian mengenai strategi bisnis pada perusahaan PT. Mustika Ratu Tbk adalah analisis SWOT. Analisis SWOT adalah analisis yang mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman dari lingkungannya. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Tabel 3.4 Metode Analisis Tujuan Metode Metode Analisis T1 Deskriptif Survei Brand Equity T2 Deskriptif Survei Matriks IFE dan EFE T3 Deskriptif Survei Matriks TOWS, SPACE, BCG, IE dan Grand Penelitian Strategy Teknik perumusan strategi yang penting dapat dipadukan menjadi kerangka kerja pembuatan keputusan yang terdiri dari tiga tahap, yaitu tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. 77 3.6 Kerangka Kerja Pengukuran Brand Equity / Penentuan Brand Equity 1. Membuat daftar pertanyaan-pertanyaan (kuesioner) untuk setiap variabel-variabel brand equity. 2. Menyebarkan daftar pertanyaan-pertanyaan (kuesioner) untuk setiap variabelvariabel brand equity kepada 140 responden. Variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah : 1) Variabel Demografi (Profil Responden) Variabel Demografi menggambarkan pengelompokan responden dalam beberapa kategori seperti jenis kelamin, usia. Informasi yang diperoleh dari Variabel Demografi akan berguna untuk evaluasi kebijakan segmentasi pasar untuk yang telah dijalankan. 2) Variabel Brand Awareness Variabel ini memberikan informasi tingkat kesadaran responden dalam mengenal dan mengingat nama merek. Variabel ini dibagi menjadi sub-sub variable yang urutannya sebagai berikut : a.Tof of Mind (Puncak Pikiran) b. Brand Recall (Pengingatan Kembali) c. Brand Recognition (Pengenalan Merek) d. Unware of Brand (tidak menyadari keberadaan merek) e. Unware of Brand (tidak menyadari keberadaan merek) 3) Variabel Brand Association Variabel ini berkaitan dengan persepsi yang terbentuk dalam benak responden mengenal karakteristik atau atribut-atribut produk yang dimiliki oleh suatu merek. 78 4) Variabel Perceived Quality Variabel ini untuk mengetahui informasi mengenal ada atau letaknya kesenjangan antara persepsi konsumen terhadap kualitas produk dan tingkat kepentingan kualitas produk. 5) Variabel Brand Loyalty Variabel ini dibuat menjadi beberapa sub-sub variable terbagi atas tingkatan loyalitas yang paling tinggi sampul yang paling rendah, urutannya adalah sebagai berikut : a. Comitted Buyer (Pembeli Komit) b. Liking The Brand (Pembeli yang menyukai merek) c. Satisfied Buyer (Pembeli yang puas) d. Habitual Buyer (Pembeli yang bersifat kebiasaan) e. Switcher (Pembeli berpindah-pindah) 79 3.7 Kerangka Kerja Analitikal Perumusan Strategi TAHAP 1: TAHAP INPUT ( Input Stage ) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matriks Profil Persaingan Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN ( Matching Stage ) Matriks Threat-Opportunities Weakness-Strengths (TOWS) Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matriks Boston Consulting Group (BCG) Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks Grand Strategy TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN ( Decision Stage ) Quantitative Strategy Planning Matriks (QSPM) Gambar 3.5 Kerangka Kerja Analitis Perumusan Strategi Sumber: David, R. Fred (2006), Manajemen Strategis (Konsep), Versi Bahasa Indonesia, Edisi sepuluh. Jakarta : PT Prenhallindo, p 283. 3.7.1 Tahap Input Langkah 1 dari kerangka kerja perumusan terdiri dari Matriks EFE, Matriks EFI, dan Matriks Profil Persaingan. Tahap 1 (Tahap Input) meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) 80 Matriks EFE meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Langkah-langkah membentuk suatu Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) adalah sebagai berikut: 1. Membuat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal. Termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. 2. Memberi bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1,0. 3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat menjawab faktor ini, dengan catatan 4=jawaban superior, 3=jawaban diatas rata-rata, 1=jawaban jelek. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. Peringkat didasarkan pada keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri. 4. Mengalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot. 5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai yang dibobot total bagi organiasasi. Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) Matriks EFI meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, dan matriks ini juga 81 memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Langkah-langkah membentuk suatu Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI) adalah sebagai berikut: 1. Menuliskan faktor-faktor sukses kritis seperti yang dikenali dalam proses audit internal. Termasuk kekuatan maupun kelemahan. 2. Memberikan bobot dengan kisaran dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (terpenting) pada setiap faktor. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan kepentingan relatif dari faktor itu untuk sukses dalam industri yang ditekuni perusahaan. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0. 3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu mewakili kelemahan utama (peringkat=1), kelemahan kecil (peringkat=2), kekuatan kecil (peringkat=3), atau kekuatan utama (peringkat=4). Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam lengkah 2 didasarkan keadaan industri. 4. Mengalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel. 5. Menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk organisasi. Matriks Profil Persaingan Matriks Profil mengidentifikasi Persaingan pesaing (CPM utama atau Competitive perusahaan serta Profile Matrix) kekuatan dan kelemahannya dalam kaitan dengan contoh posisi strategis perusahaan. 82 Bobot dan total nilai yang dibobotkan dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Akan tetapi, faktor-faktor dalam CPM termasuk isu internal dan eksternal; penilaian merujuk pada kekuatan dan kelemahan. Cara membuatnya yaitu dengan cara membandingkan perusahaan pesaingnya. 3.7.2 Tahap Pencocokan Langkah 2 disebut Tahap Pencocokan, memfokuskan pada menghasilkan strategi yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal. Teknik Tahap 2 termasuk Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS atau Ancaman-Peluang-Kelemahan-Kekuatan), Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), Matriks BCG (Boston Consulting Group), Matriks InternalEksternal (IE), dan Matriks Grand Strategy. Matriks Threats-Opportunities-Weakness-Strengths (TOWS) Matriks TOWS ini merupakan alat pencocokan yang penting yang membantu dalam mengembangkan empat tipe strategi: Strategi SO, Strategi WO, Strategi ST, dan Strategi WT. Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian sulit terbesar untuk mengembangkan Matriks TOWS dan memerlukan penilaian yang baik dan tidak ada satu pun kecocokan terbaik. 83 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. IFAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. PELUANG – O Daftar Peluang ANCAMAN – T 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. KEKUATAN - S Daftar Kekuatan STRATEGI SO Gunakan kekekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI ST Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. KELEMAHAN - W Daftar Kelemahan STRATEGI WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang STRATEGI WT Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Gambar 3.6 Matriks TOWS Sumber: David, R. Fred (2006), Manajemen Strategis (Konsep), Versi Bahasa Indonesia, Edisi sepuluh. Jakarta : PT Prenhallindo, p 287 Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua perusahaan menginginkan berada dalam posisi kekuatan internal dapat dipakai untuk memanfaatkan kecendrungan dan peristiwa eksternal. Bila mempunyai kelemahan utama, perusahaan akan berusaha keras untuk mengatasinya 84 dan membuatnya menjadi kekuatan, sedangkan bila menghadapi ancaman besar, perusahaan akan berusaha menghindarinya agar dapat memusatkan perhatian pada peluang. Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang-kadang peluang eksternal kunci ada, tetapi sebuah perusahaan mempunyai kelemahan internal yang menghambatnya menggunakan peluang itu. Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan. Sebuah organisasi dihadapkan pada berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal mungkin bahkan dalam posisi penuh resiko. Faktanya, perusahaan seperti itu mungkin harus berjuang agar dapat bertahan, merjer, penghematan, menyatakan bangkrut, atau memilih likuidasi. Langkah-langkah yang digunakan untuk menyusun Matriks TOWS: 1. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan. 2. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan. 3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan. 4. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang menentukan. 5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan Strategi SO dalam sel yang tepat. 85 6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan Strategi WO. 7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan Strategi ST. 8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan Strategi WT. Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matriks Strategic Position and Action Evaluataion (SPACE) terdiri dari kerangka kerja empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau bersaing paling cocok untuk sebuah organisasi. Sumbu Matriks SPACE menggambarkan dua dimensi internal (kekuatan keuangan [FS, financial strength], dan keunggulan bersaing [CA, competitive advantage]) dan dua dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [ES, environmental stability] dan kekuatan industri [IS, industry strength]). Keempat faktor ini penentu paling penting dari posisi strategis organisasi secara keseluruhan. Tergantung pada tipe organisasi, berbagai variabel dapat menyusun setiap dimensi yang digambarkan pada sumbu Matriks SPACE. Faktor-faktor yang masuk dalam Matriks EFE dan EFI harus dipertimbangkan ketika mengembangkan Matriks SPACE. Seperti Matriks TOWS, Matriks SPACE harus disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dipelajari dan didasarkan pada informasi nyata sebanyak mungkin. 86 Konservatif Agresif FS +6 +5 +4 +3 +2 +1 0 CA -6 -5 -4 -3 - -2 -1 IS 0 1 -1 2 3 4 5 6 -2 -3 -4 -5 -6 Defensif ES Bersaing Gambar 3.7 Matriks SPACE Sumber: David, R. Fred (2006), Manajemen Strategis (Konsep), Versi Bahasa Indonesia, Edisi sepuluh. Jakarta : PT Prenhallindo, p 293. Langkah-langkah yang diperlukan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut: 1. Pilih kumpulan variabel untuk menetapkan kekuatan keuangan (FS), keunggulan bersaing (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS). 2. Beri nilai angka mulai dari +1 (terburuk) samapi +6 (terbaik) dari masing-masing variabel yang menyusun dimensi FS dan IS. Beri nilai 87 angka mulai dari -1 (terbaik) sampai -6 (terburuk) dari masingmasing variabel yang menyusun dimensi ES dan CA. 3. Menghitung nilai rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlah nilai-nilai yang diberikan pada variabel dari masingmasing dimensi dan membagi dengan jumlah variabel yang disertakan dalam setiap dimensi. 4. Menggambarkan titik nilai rata-rata FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang tepat dalam Matriks SPACE. 5. Tambahkan dua nilai pada sumbu x dan gambarkan titik resultan pada X. Tambahkan dua nilai pada sumbu y dan gambarkan titik resultan pada Y. Gambarkan perpotongan titik xy yang baru. 6. Gambarkan vektor penunjuk arah dari Matriks SPACE semula lewat titik perpotongan yang baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organiasasi agresif, bersaing, defensif, atau konservatif. Matriks Boston Consulting Group (BCG) Matriks Boston Consulting Group (BCG) terdiri dari empat kuadran, yaitu: Tanda Tanya: Pada kuadran I ini posisi pangsa pasar relatif rendah, tetapi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi. Pada umumnya kebutuhan uang tunai perusahaan ini tinggi dan hasilnya rendah. Bisnis ini disebut Tanda Tanya karena organisasi harus memutuskan apakah memperkuat devisi itu dengan menjalankan strategi insentif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya. 88 Bintang: Pada kuadran II ini mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas. Divisi dengan pangsa pasar relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan industri tinggi harus menerima investasi cukup besar untuk mempertahankan atau memperkuat posisi dominannya. Intergrasi ke depan, ke belakang, dan horisonal; penetrasi pasar; pengembangan pasar; pengembangan produk; dan usaha patungan merupakan strategi yang tepat untuk dipertimbangkan bagi divisi ini. Sapi Perah: Dalam kuadran III ini mempunyai posisi pangsa pasar relatif tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhan lambat. Disebut Sapi Perah karena menghasilkan uang tunai melebihi yang diperlukannya, sering dipakai untuk subsidi. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik mungkin strategi yang menarik untuk Sapi Perah yang kuat, akan tetapi kalau divisi Sapi Perah menjadi lemah, penghematan atau divestasi mungkin lebih tepat. Lapuk: Dalam kuadran IV ini mempunyai posisi pangsa pasar relatif rendah dan bersaing dalam industri dengan pertumbuhan rendah atau tanpa pertumbuhan; posisi ini disebut Anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisinya yang lemah baik internal maupun eksternal, bisnis ini sering dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas lewat penghematan. 89 POSISI PANGSA PASAR RELATIF Tinggi 1,0 Tinggi +20 KECEPATAN PERTUMBUHAN PENJUALAN INDUSTRI (persentase) Sedang 0 Sedang 0,5 Rendah 0,0 Bintang II Tanda Tanya I Sapi Perah III Anjing IV Rendah -20 Gambar 3.8 Matriks Boston Consulting Group (BCG) Sumber: David, R. Fred (2006), Manajemen Strategis (Konsep), Versi Bahasa Indonesia, Edisi sepuluh. Jakarta : PT Prenhallindo, p 299. Langkah-langkah penggunaan Matriks BCG: 1. Mengidentifikasi unit analisis: Produk dapat berupa individual product, untuk segmen pasar tertentu, serta dapat digunakan untuk menganalisis strategi unit bisnis, korporat maupun nasional. 2. Mengumpulkan data statistik yang diperlukan untuk analisis: Data penjualan tahunan tiap produk. Data penjualan tahunan kompetitor (untuk produk yang sama). Tingkat pertumbuhan tahunan tiap produk. 90 3. Menghitung pangsa pasar relatif: Dengan cara membagi penjualan tahunan produk terhadap total penjualan kompetitor, dengan asumsi sebagai berikut : Apabila pangsa pasar = 1, perusahaan ini memiliki pangsa pasar sama dengan kompetitor utama. Apabila pangsa pasar < 1, perusahaan ini memiliki pangsa pasar lebih kecil dari kompetitor utama. Apabila pangsa pasar > 1, perusahaan ini memiliki pangsa pasar lebih besar dari kompetitor utama. 4. Membuat plot pangsa pasar pada diagram matriks BCG: b. Masing-masing perusahaan dibuatkan plot sesuai dengan market growth rate (persentase pertumbuhan penjualan) dan posisi relatif dengan pesaing (market share). Persentase pertumbuhan penjualan adalah proyeksi tingkat penjualan untuk pasar yang akan dilayani. Biasanya diukur dengan peningkatan persentase dalam nilai/volume penjualan dua tahun terakhir. c. Persentase pertumbuhan penjualan merupakan indikator relative attractivenes dari pangsa pasar dibagi dengan pangsa pasar dari pesaing yang paling dominan. d. Posisi relative competition merupakan perbandingan dasar dari relative strength dari berbagai bisnis yang berbeda 91 dalam portofolio bisnis, dalam kaitannya dengan kekuatan masing-masing posisi di business’s respective market. 5. Rumusan setiap kuadran: Tingkat pertumbuhan pasar pada umumnya dibedakan berdasarkan klasifikasi tinggi dan rendah. Sedangkan posisi relatif kompetitor dibedakan pangsa pasar antara 0,0 dan 1,0, sehingga posis tergolong tinggi disebut pemimpin. Selajutnya setelah bisnis unit tersebut dibuatkan plotnya dalam Matriks BCG, pengaruhnya dapat dilihat dalam strategi di tingkat korporat secara keseluruhan. Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks Internal-Eksternal (IE) menempatkan divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE serupa dengan Matriks BCG dalam arti keduanya menempatkan berbagai divisi dari organiasasi dalam diagram skematis, sehingga keduanya disebut matriks portofolio. 92 TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT TOTAL NILAI EFE YANG DIBERI BOBOT Tumbuh dan bina Kuat 3,0 – 4,0 Rata-rata 2,0 – 2,99 Lemah 1,0 – 1,99 I II III 3,0 IV V VI 2,0 VII VIII IX 4,0 Tinggi 3,0 – 4,0 Sedang` 2,0 – 2,99 Rendah 1,0 – 1,99 1,0 Pertahankan dan pelihara Panen dan divestasi Gambar 3.9 Matriks Internal-Eksternal (IE) Sumber: David R. Fred (2006), Manajemen Strategis (Konsep), Versi Bahasa Indonesia, Edisi sepuluh. Jakarta : PT Prenhallindo, p 301. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: total nilai EFI yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y. Dari total nilai yang diberi bobot setiap divisi Matriks IE ditingkat korporasi dapat disusun, pada sumbu x Matriks IE, total nilai EFI yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai dari 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan nilai 3,0 sampai 4,0 kuat. Demikian pula dengan sumbu y, total nilai EFE yang diberi bobot 1,0 sampai 1,99 dianggap rendah; nilai 2,0 sampai 2,99 sedang; dan 3,0 sampai 4,0 tinggi. 93 Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda. Pertama divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan bina, strategi insentif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi kebelakang, integrasi kedepan, dan integrasi horizontal) mungkin paling tetap untuk semua divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII terbaik dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara; pentrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini. Ketiga, divisi yang umum masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi. Matriks Grand Strategy Matriks Grand Strategy mempunyai alat populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran strategi dari Matriks Grand Strategy. 94 PERTUMBUHAN PASAR CEPAT Kuadran II POSISI BERSAING LEMAH 1. 2. 3. 4. 5. 6. Pengembangan pasar Penetrasi pasar Pengembangan produk Integrasi horizontal Divestasi Likuidasi Kuadran I 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Pengembangan pasar Penetrasi pasar Pengembangan produk integrasi ke depan Integrasi ke belakang Integrasi horizontal Diversifikasi konsentrik Kuadran IV Kuadran III 1. 2. 3. 4. 5. 6. Penghematan Diversifikasi konsentrik Diversifikasi horizontal Diversifikasi konglomerat Divestasi Likuidasi 1. 2. 3. 4. POSISI BERSAING KUAT Diversifikasi konsentrik Diversifikasi horizontal Diversifikasi konglomerat Usaha patungan PERTUMBUHAN PASAR LAMBAT Gambar 3.10 Matriks Grand Strategy Sumber: David, R. Fred (2006), Manajemen Strategis (Konsep), Versi Bahasa Indonesia, Edisi sepuluh. Jakarta : PT Prenhallindo, p 307. Penentuan Matriks Grand Strategy didapatkan dari hasil CPM (Competitive Profile Matrix) dengan melihat pertumbuhan pasar untuk industri tersebut dan posisi bersaing dari perusahaan, sehingga hasilnya dapat dilihat dalam kuadran I, II, III, dan IV. Perusahaan yang berada di Kuadran I dari Matriks Grand Strategy berada dalam posisi strategis yang baik sekali. Untuk semua perusahaan ini, konsentrasi terus menerus pada pasar ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) merupakan strategi yang tepat. Bukan merupakan tindakan bijaksana untuk perusahaan 95 di Kuadran I untuk bergeser dari keunggulan bersaing yang sudah terbentuk. Kalau organisasi Kuadran I mempunyai kelebihan sumber daya, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau horizontal dapat merupakan strategi yang efektif. Kalau sebuah perusahaan Kuadran I terlalu besar komitmennya pada produk tunggal, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi resiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan yang berada dalam Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan ke pasar yang dipakai saat ini secara serius. Walaupun industri sedang tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka harus menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perubahan terbaik bagi perusahaan untuk memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaan dalam Kuadran II berada dalam posisi pertumbuhan pasar yang cepat, strategi yang intensif biasanya merupakan pilihan pertama yang harus dipertimbangkan. Akan tetapi, bila perusahaan tidak mempunyai kompetensi khas atau keunggulan bersaing, maka integrasi horizontal harus dipertimbangkan. Organisasi di Kuadran III bersaing dalam industri dengan pertumbuhan lambat dan mempunyai posisi bersaing yang lemah. Perusahaan ini harus membuat perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari kematian dan kemungkinan likuidasi. Biaya ekstensif dan pengurangan aset harus dikejar terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah untuk menggeser sumber daya dari bisnis saat ini menjadi bidang berbeda. Bila semua yang lain gagal, pilihan terakhir untuk bisnis Kuadran III adalah divestasi atau likuidasi. Bisnis 96 Kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang kuat tetapi berada dalam industri dengan pertumbuhan lambat. Berbagai perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk meluncurkan program diversifikasi ke bidang pertumbuhan yang menjanjikan. Perusahaan Kuadran IV mempunyai karakteristik tingkat arus kas tinggi dan keperluan pertumbuhan internal terbatas dan sering dapat melakukan diversifikasi konsentrik, horizontal, atau konglomerat dengan sukses. Perusahaan pada Kuadran IV juga dapat melakukan usaha patungan. 3.8 Tahap Pengambilan Keputusan Langkah 3 disebut Tahap Keputusan, menggunakan satu macam teknik, Quantitative Strategy Planning Matriks (QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari Tahap 1 untuk secara sasaran mengevaluasi strategi alternatif layak yang diidentifikasi dalam Tahap 2. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif dan oleh karena itu menjadi dasar sasaran untuk memilih strategi spesifik. Analisis dan intuisi menyediakan dasar untuk membuat keputusan perumusan strategi. Teknik mencocokkan pada tahap 2 mengungkapkan strategi alternatif yang layak. Banyak diantara strategi kemungkinan diusulkan oleh manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis strategi dan aktivitas pemilihan. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenal sebelumnya. Secara konsep, 97 QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor-faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menetapkan dampak kumulatif dari setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Berapa pun jumlah set strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan dalam berapa pun jumlah strategi dapat menyusun suatu set, tetapi hanya strategi dalam set tertentu dievaluasi realtif terhadap yang lain. Sifat positif dari QSPM adalah bahwa set strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan, selain itu QSPM adalah alat ini mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait ke dalam proses keputusan. Walaupun mengembangkan QSPM memerlukan sejumlah keputusan subyektif, membuat beberapa keputusan kecil sepanjang proses akan meningkatkan kemungkinan keputusan strategis akhir akan yang terbaik untuk organisasi. QSPM bukan tanpa beberapa keterbatasan: proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan, dan konsep ini hanya dapat sebaik informasi yang diperlukan dan analisis penjodohan yang menjadi landasannya. 98 Tabel 3.11 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) ALTERNATIF STRATEGI Faktor-faktor Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Faktor-faktor Kunci Eksternal Ekonomi Politik/legal/pemerintah Teknologi Persaingan Faktor-faktor Kunci Internal Manajemen Pemasaran Keuangan/Akunting Produksi/Operasi Sumber Daya Manusia Sumber: David, R. Fred (2006), Manajemen Strategis (Konsep), Versi Bahasa Indonesia, Edisi sepuluh. Jakarta : PT Prenhallindo, p 309. Langkah-langkah dalam mengembangkan QSPM adalah sebagi berikut: 1. Mendaftar peluang/ancaman kunci eksternal dan kekuatan/kelemahan internal dari perusahaan dalam kolom kiri dari QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari Matriks EFE dan Matriks EFI. Minimal 10 faktor sukses kritis eksternal dan 10 faktor sukses kritis internal harus dimasukkan dalam QSPM. 2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam Matriks EFE dan Matriks EFI. Bobot dituliskan dalam kolom di sebelah kanan faktor sukses kritis eksternal dan internal. 99 3. Memeriksa tahap mengidentifikasikan dipertimbangkan 2 (pencocokan) strategi perusahaan alternatif untuk matriks yang dan harus diimplementasikan. Catat semua strategi ini di baris teratas dari QSPM. Kelompokkan strategi menjadi set yang saling eksklusif bila mungkin. 4. Menetapkan Nilai Daya Tarik (AS), tentukan nilai numerik yang menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi dalam alternatif set tertentu. Nilai Daya Tarik ditetapkan dengan memeriksa setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal, satu per satu, dan mengajukan pertanyaan, ”Apakah faktor ini mempengaruhi strategi pilihan yang akan dibuat ?” Bila jawaban atas pertanyaan ini ya, maka strategi itu harus dibandingkan relatif pada faktor kunci. Secara spesifik, Nilai Daya Tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik realtif dari satu strategi atas strategi yang lain, mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai Daya Tarik itu adalah 1=tidak menarik, 2=agak menarik, 3=cukup menarik, dan 4= amat menarik. Bila jawaban atas pertanyaan di atas tidak, menunjukkan bahwa faktor sukses kritis yang bersangkutan tidak mempunyai pengaruh pada pilihan spesifik yang akan dibuat, anda tidak perlu memberikan Nilai Daya Tarik pada strategi dalam set tersebut. 5. Menghitung Total Nilai Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik ditetapkan sebagai hasil perkalian bobot (langkah 2) dengan Nilai Daya Tarik (langkah 4) dalam setiap baris. Total Nilai Daya Tarik menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif, hanya 100 mempertimbangkan dampak dari faktor sukses kritis eksternal atau internal di baris tersebut. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternatif strategi itu. 6. Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik. Menjumlahkan Total Nilai Daya Tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Jumlah Total Nilai Daya Tarik mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap set strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi itu semakin menarik, mempertimbangkan semua faktor sukses kritis eksternal dan internal relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Besarnya perbedaan antara Jumlah Total Nilai Daya Tarik dalam suatu set alternatif strategi tertentu menunjukkan seberapa besar sebuah strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain. 3.8 Rancangan Implikasi Hasil Penelitian Rancangan implikasi untuk penelitian adalah bahwa dilakukannya tahapan analisis dari pengumpulan data-data perusahaan sampai pada pengambilan keputusan strategi yang tidak terlepas dari kebijakan dan tujuan perusahaan. Alat analisis yang digunakan akan mengintegrasikan faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan menjadi sebuah strategi yang dapat meningkatkan brand image perusahaan dimata konsumen dan mendukung perusahaan dalam kondisi persaingan yang dihadapi saat ini. Sehingga hasil implikasi dari penerapan strategi bisnis baru perusahaan dapat memberikan hasil yang memuaskan bagi pihak perusahaan karena dengan semakin dikenalnya brand image perusahaan maka perusahaan pun akan dapat meningkatkan tingkat penjualannya sehingga tingkat keuntungan yang diperoleh akan maksimal.