BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Pengertian Manajemen Sumber

BAB II
LANDASAN TEORI
2.1.
Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia (human resources management) berbeda
dengan manajemen personalia (personnel management). Manajemen sumber daya
manusia menganggap bahwa karyawan adalah kekayaan (asset) utama organisasi
yang harus dikelola dengan baik, jadi MSDM sifatnya lebih strategis bagi organisasi
dalam mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. Sedangkan manajemen
personalia menganggap karyawan sebagai salah satu faktor produksi yang harus
dimanfaatkan secara produktif, atau manajemen personalia lebih menekankan pada
sistem dan prosedur.
Menurut
Michael Armstrong (Ati Cahyani, 2006), menyatakan bahwa
manajemen sumber daya manusia adalah sebagai pendekatan stratejik dan koheren
untuk mengelola asset paling berharga milik organisasi, orang-orang yang bekerja di
dalam organisasi, baik secara individu maupun kolektif, guna memberikan
sumbangan untuk pencapaian sasaran organisasi.
Dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah
serangkaian kegiatan pengelolaan sumber daya manusia yang berada di dalam suatu
8
organisasi yang ingin mencapai tujuan bersama, yaitu tujuan organisasi, serta
pengelolaan manusia dimulai sejak tahap perekrutan dan seleksi hingga tahap
penilaian kinerja dan pemberian imbalan.
Dalam manajemen sumber daya manusia terdapat fungsi operasional yang
merupakan dasar pelaksanaan proses yang efisien dan efektif dalam pencapaian
tujuan organisasi atau perusahaan dalam manajemen sumber daya manusia.
2.1.1. Fungsi Operasional Manajemen Sumber Daya Manusia
Fungsi operasional tersebut terbagi 6 (enam), secara singkat sebagai berikut:
a. Fungsi Pengadaan, adalah proses penarikan ,seleksi,penempatan,orientasi,dan
induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai kebutuhan perusahaan.
b. Fungsi Pengembangan, adalah proses peningkatan ketrampilan teknis, teoritis,
konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan.
Pendidikan dan latihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan
pekerjaan masa kini maupun masa depan.
c. Fungsi Kompensasi, adalah pemberian balas jasa langsung dan tidak lansung
berbentuk uang atau barang kepada karyawan sebagai imbal jasa (output)
yang diberikannya kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil dan
layak sesuai prestasi dan tanggung jawab karyawan tersebut.
9
d. Fungsi Pengintegrasian, adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan
perusahaan dan kebutuhan karyawan, sehingga tercipta kerjasama yang serasi
dan saling menguntungkan. Dimana Pengintegrasian adalah hal yang penting
dan sulit dalam MSDM, karena 2 mempersatukan dua aspirasi/kepentingan
yang bertolak belakang antara karyawan dan perusahaan.
e. Fungsi Pemeliharaan, adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan
kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan agar tercipta hubungan jangka
panjang. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program K3 (Keselamatan
dan Kesehatan Kerja).
f. Fungsi Pemutusan Hubungan Kerja, adalah kegiatan pemutusan hubungan
karyawan dan perusahaan dengan persyaratan yang telah ditentukan dan
menjamin karyawan kembali ke masyarakat dalam kondisi baik.
2.1.2. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Secara umum, MSDM bertujuan untuk memastikan bahwa organisasi mampu
mencapai keberhasilan melalui orang. Selain tujuan secara umum, MSDM memiliki
tujuan khusus, yaitu :
a. Memungkinkan organisasi mendapatkan dan mempertahankan tenaga kerja
yang cakap, dapat dipercaya, dan memiliki motivasi tinggi;
b. Meningkatkan dan memperbaiki kapasitas yang dimiliki oleh karyawan;
10
c. Mengembangkan sistem kerja dengan kinerja tinggi yang meliputi prosedur
perekrutan dan seleksi yang ketat, sistem kompensasi dan insentif yang
disesuaikan dengan kinerja, pengembangan manajemen, serta aktivitas
pelatihan yang terkait dengan kebutuhan bisnis;
d. Memastikan bahwa orang dinilai dan dihargai berdasarkan prestasi mereka;
e. Mengelola tenaga kerja yang beragam, memperhitungkan perbedaan individu
dan kelompok dalam kebutuhan penempatan, gaya kerja dan aspirasi;
f. Memastikan bahwa terdapat kesamaan kesempatan;
g. Mempertahankan dan memperbaiki kesejahteraan fisik dan mental karyawan.
Dari ketujuh tujuan khusus tersebut menunjukan bahwa MSDM sangat
memperhatikan karyawan. Salah satu dari tujuan MSDM adalah mendapatkan sumber
daya manusia yang berkualitas untuk dapat menjalankan tugas-tugasnya, oleh karena
itu dibutuhkan suatu proses Seleksi untuk mendapatkan sumber daya manusia
tersebut.
2.2.
Seleksi
Seleksi adalah proses menidentifikasi kecocokan terbaik diantara jabatan dan
orang, baik kandidat internal (penempatan dan promosi) maupun pelamar eksternal
(rekrutmen dan seleksi karyawan baru). Dalam konteks assessment center, sistem
seleksi bertumpu pada konsep dasar bahwa semakin tinggi kecocokan diantara
11
persyaratan suatu jabatan dan kompetensi pemegang jabatan akan semakin tinggi pula
kinerja dan kepuasan individu. Dengan demikian ( Syaiful F. Prihadi, 2006)
efektivitas pencocokan jabatan orang bergantung pada :
1. Akurasi penilaian kompetensi individu
2. Model kompetensi untuk jabatan tertentu
3. Model penilaian taraf kesesuaian jabatan orang
Sistem seleksi merupakan fondasi sekaligus kerangka bangunan kinerja sumber
daya manusia. Secanggih apapun sistem pelatihan dan pengembangan yang dimiliki
perusahaan, sekuat apapun kualitas kepemimpinan dan manajemen, sebaik apapun
sistem kompensasi yang diterapkan, semuanya tidak akan pernah mencapai
efektivitas optimal jika sistem seleksi tidak berjalan sebagaimana mestinya.
Dengan adanya seleksi karyawan berarti manajemen sumber daya manusia
harus mempersiapkan rencana dan sasaran untuk pengembangan karyawan.
2.3.
Pengembangan Karyawan
Seiring dengan berkembangnya tuntutan pekerjaan dan jabatan dari
perusahaan atau badan instansi maka para ahli mengemukakan definisi yang beragam
mengenai pengembangan karyawan seperti yang ditunjukan di bawah ini :
12
a. Drs. Malayu S.P. Hasibuan (2007,hal.69)
Suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral
karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan latihan.
Pengembangan karyawan tersebut mampu untuk meningkatkan kemampuan teoritis,
konseptual, teknis, dan moral karyawan.
b. Veithzal Rivai (2006, hal.225)
Proses pelatihan secara sistematis mengubah tingkah laku karyawan untuk mencapai
tujuan organisasi.
Berdasarkan pendapat-pendapat
para ahli dapat
disimpulkan bahwa
pengembangan karyawan adalah suatu upaya peningkatan keterampilan teknis,
teoritis, konseptual hingga manajerial serta mengubah tingkah laku karyawan dalam
mencapai tujuan perusahaan atau badan instansi.
2.3.1. Rencana Pengembangan
Penilaian
kinerja
berfokus
pada
kinerja
jangka
pendek.
Rencana
pengembangan berfokus pada pengembangan keterampilan, sifat, kemampuan, dan
pengalaman karyawan untuk target jangka panjang berikut (Casey Fitts Hawley,
2006) :
a. Meningkatkan nilai karyawan bagi perusahaan
13
b. Meningkatkan profesionalisme dan kompetensi karyawan
c. Meningkatkan nilai pasar dan kemampuan karyawan untuk memikul tanggung
jawab yang lebih besar di dalam perusahaan
d. Meningkatan kemuliaan akhlak
e. Meningkatkan kepribadiaan dan keterampilan
Sebelum membuat rencana pengembangan, disarankan untuk mengumpulkan
sebanyak mungkin info tentang karyawan. Sejumlah sumber info yang baik untuk
rencana pengembangan adalah sebagai berikut :
a. Penilaian atau review kinerja
b. Target dan sasaran
c. Umpan balik 360º (rekan kerja, bawahan, bos)
d. Evaluasi keterampilan apa pun
e. Statistic, seperti penghasilan atau jumlah produksi
f. Info produktivitas atau kinerja lainnya
Dalam rencana pengembangan terdapat cara untuk mengembangkan sumber
manusia yang ada, yaitu dengan cara Pelatihan dan Pendidikan.
14
A. Pelatihan
Pada dasarnya tujuan pelatihann yaitu ingin mengembangkan karyawan untuk
terampil, terdidik, dan terlatih secara professional dan siap pakai dalam bidangnya
masing-masing.
Menurut Gary Dessler (2006 : 280) bahwa:
“Pelatihan merupakan proses mengajar ketrampilan yang dibutuhkan karyawan untuk
melakukan pekerjaannya”.
Dari pengertian mengenai pelatihan tersebut, bahwa pelatihan diketahui sebagai salah
satu upaya untuk peningkatan kinerja sumber daya manusia, yang merupakan suatu
siklus yang harus dilakukan secara terus menerus. Karena perkembangan perusahaan
harus diimbangi oleh kemampuan sumber daya manusianya.
B. Pendidikan
Pendidikan adalah usaha sadar dan terencana untuk mewujudkan suasana belajar
dan proses pembelajaran agar peserta didik secara aktif mengembangkan potensi
dirinya untuk memiliki kekuatan spiritual keagamaan, pengendalian diri, kepribadian,
kecerdasan, akhlak mulia, serta keterampilan yang diperlukan dirinya dan
masyarakat.
15
2.3.2. Sasaran Pengembangan Karyawan
Sasaran pengembangan karyawan terbagi menjadi 2 (dua), yaitu sasaran
pengembangan karyawan jangka panjang dan sasaran pengembangan jangka pendek.
a. Jangka Panjang
Sasaran pengembangan karyawan jangka panjang adalah menyesuaikan
kembali keterampilan, perilaku dan sikap untuk menyesuaikan diri dengan perubahan
kebutuhan bisnis dan juga praktik manajemen sumber daya manusia untuk
menyesuaikan diri dengan kebutuhan karyawan. Sasaran jangka panjang termasuk
diantaranya menciptakan perubahan utama dalam budaya perusahaan atau penentuan
posisi perusahaan untuk berkompetisi dalam bisnis baru.
b. Jangka Pendek
Sedangkan sasaran jangka pendek seringkali lebih mudah dikuantitaskan,
misalnya meningkatkan jumlah karyawan yang tertarik kepada perusahaan dan
melamar jabatan, menarik pelamar yang bervariasi, memperbaiki persyaratan
karyawan baru, meningkatkan jangka waktu yang diinginkan karyawan untuk tinggal
di perusahaan, dan menolong karyawan untuk mendapatkan keterampilan yang
dibutuhkan perusahaan.
Setelah melakukan pengembangan karyawan, organisasi baru mengetahui
sejauh mana kinerja karyawannya sehingga organisasi dapat memperhitungkan
16
penghargaan dan imbalan yang akan diberikan kepada karyawannya, karena pada saat
organisasi memberikan suatu penghargaan maka karyawan tersebut akan merasa
dihargai, terlebih lagi pada saat atasan memberikan imbalan, maka karyawan tersebut
termotivasi untuk meningkatkan suatu perkembangan didalam suatu organisasi.
2.4.
Penghargaan dan Imbalan
2.4.1. Penghargaan
Penghargaan adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung
atau jasa yang diberikan kepada perusahaan (Hasibuan, 2007).
Penghargaan berarti semua bentuk penggajian atau ganjaran kepada pegawai
dan timbul karena kepegawaian mereka. Dapat berupa pembayaran uang secara
langsung (upah, gaji, insentif, bonus) dan dapat pula berupa ganjaran bukan uang
(jam kerja yang luwes, kantor yang bergengsi, pekerjaan yang lebih menantang)
(Dessler,2006).
Program penghargaan penting bagi organisasi karena mencerminkan upaya
organisasi untuk mempertahankan sumber daya manusia sebagai komponen utama
dan merupakan komponen biaya yang paling penting. Disamping pertimbangan
tersebut, penghargaan juga merupakan salah satu aspek yang berarti bagi pegawai,
karena bagi individu atau pegawain besarnya penghargaan mencerminkan ukuran
17
nilai karya mereka diantara para pegawai itu sendiri,keluarga,dan masyarakat
(Sulistiyani dan Rosidah,2006). Dalam hal ini perlu pembagian-pembagian dalam
penghargaan.
A. Pembagian Penghargaan
Penghargaan dibedakan menjadi penghargaan intrinsik dan penghargaan
ekstrinsik. Penghargaan ekstrinsik dibedakan menjadi penghargaan ekstrinsik
langsung (gaji, upah, imbalan berdasarkan kinerja) penghargaan ekstrinsik tidak
langsung (program proteks bayaran diluar jam kerja, fasilitas-fasilitas untuk
karyawan). Penghargaan intrinsik adalah penghargaan-penghargaan yang diterima
seseorang sebagai imbalan atas jerih payahnya yang tidak dalam bentuk uang.
Biasanya penghargaan tersebut dapat berupa rasa aman dalam bekerja, symbol status,
penghargaan masyarakat dan harga diri.
Penghargaan ekstrisik langsung disebut juga penghargaa berupa uang
merupakan imbalan yang diterima seseorang atas jerih payahnya dalam bentuk uang
berupa gaji. Imbalan berdasarkan kinerja dapat berupa pembayaran lainnya yang
berdasarkan hasil produktivitas yang terdiri dari insentif dan bonus. Penghargaan
eksrinsik tidak langsung (program proteksi, bayaran diluar jam kerja, fasilitas-fasilitas
untuk karyawan) didefinisikan disini sebagai penghargaan yang diberikan oleh
organisasi untuk karyawan yang tersebar untuk keanggotaan mereka.
18
Program proteksi berupa sistem jaminan sosial, tunjangan keamanan sosial
pensiun, tunjangan pengangguran kompensasi, kecacatan dan manfaat kompensasi
pekerja, media dan manfaat rumah sakit, manfaat pensiun, manfaat asuransi. Bayaran
diluar jam kerja berupa program kebugaran fisik dan waktu tidak bekerja
(cuti/liburan). Fasilitas-fasilitas untuk karyawan dapat terdiri dari biaya jasa makanan
atau kerugian, diskon karyawan, pusat penitipan anak, sponsor kinerja, layanan
konseling dan konsultasi karyawan, pinjaman rumah, perusahaan yang disewa,
kendaraan untuk penggunaan pribadi atau bisnis dan jasa atau penghargaan saran.
Pembagian penghargaan dalam tingkat universitas itu terbagi dalam beberapa jenis,
antara lain:
a. Karyawan dan dosen terbaik, salah satu penghargaan pada universitas adalah
karyawan dan dosen terbaik, hal ini merupakan bagian dari penghargaan yang
diupayakan untuk memberikan motivasi kepada karyawan agar dapat bekerja
menjadi lebih baik.
b. Bonus akhir tahun, adalah bonus yang diterima oleh karyawan setiap akhir
tahun sebagai tanda terima kasih organisasi atas kerja yang telah diberikan
karyawan untuk organisasi, biasanya bonus ini disebut juga uang tutup buku.
c. Bonus keagamaan, bonus keagamaan biasanya diberikan kepada karyawan
pada saat ada hari besar keagamaan, seperti Idul Fitri, Natal dan hari-hari
besar keagamaan lainnya. Selain bunus keagamaan ini diberikan organisasi
19
kepada karyawan dalam bentuk uang, bonus juga diberikan dalam bentuk
bingkisan atau parsel sebagai pemcerian selamat atas hari besar keagamaan
karyawannya.
2.4.2 Imbalan
Imbalan kerja adalah semua bentuk imbalan yang diberikan oleh entitas
sebagai pertukaran atas jasa yang diberikan oleh pekerja, termasuk direktur dan
manajemen. terdapat empat jenis imbalan kerja:
a. Imbalan kerja jangka pendek adalah imbalan kerja (selain pesangon
pemutusan kerja) yang jatuh tempo seluruhnya dalam waktu 12 bulan setelah
akhir periode pekerjamemberikan jasanya.
b. Imbalan pasca kerja adalah imbalan kerja (selain pesangon pemutusan kerja)
yang terutang setelah pekerja menyelesaikan masa kerjanya.
c. Imbalan kerja jangka panjang lainnya adalah imbalan kerja(selain imbalan
pascakerja dan pesangon pemutusan kerja)yang tidak seluruhnya jatuh tempo
dalam waktu 12 bulan setelah pekerja memberikan jasanya; dan
d. Pesangon pemutusan kerja adalah imbalan kerja yang terutang akibat
keputusan entitas untuk memberhentikan pekerja sebelum usia pensiun
normal, atau Keputusan pekerja menerima tawaran untuk mengundurkan diri
secara sukarela dengan imbalan tertentu.
20
Indikator pemberian penghargaan dan imbalan yang baik antara lain
tercapainya beberapa tujuan yaitu adanya ikatan kerja sama, kepuasan kerja,
keefektifan perekrutan, motivasi, stabilitas karyawan dan disiplin (Hasibuan,2007):
a. Ikatan kerja sama, dengan pemberian penghargaan dan imbalan terjalinlah
ikatan kerja sama formal antara manajer dan karyawan. Karyawan harus
mengerjakan tugas-tugas dengan baik, sedangkan manajer wajib membayar
penghargaan sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
b. kepuasan kerja, dengan penghargaan dan imbalan karyawan akan dapat
memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik dan status sosial. Sehingga memperoleh
kepuasan kerja dari jabatannya.
c. Motivasi, jika penghargaan dan imbalan yang diberikan cukup besar, manajer
akan mudah memotivasi bawahannya.
d. Disiplin, dengan pemberian penghargaan dan imbalan yang cukup besar maka
disiplin karyawan semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati
peraturan-peraturan yang berlaku.
e. Stabilitas Karyawan, dengan penghargaan dan imbalan yang diberikan kepada
karyawan maka akan membuat karyawan menjadi kuat dan stabil dalam
bekerja.
21
Didalam suatu organisasi, penghargaan dan imbalan memang sangat penting,
seperti yang sudah dijelaskan diatas dan ada saat organisasi memberikan suatu
penghargaan dan imbalan maka tenaga kerja dalam suatu organisasi tersebut akan
merasa dihargai, Jadi faktor human capital atau tenaga kerja sangat berpengaruh
terhadap nilai dan keunikan yang dimiliki oleh masing-masing individu dalam
berkompetisi serta pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan.
2.5. Human Capital
Menurut beberapa ahli terdapat beberapa definisi dari Human Capital,antara
lain:
Human capital diartikan sebagai manusia itu sendiri yang secara personal
dipinjamkan kepada perusahaan dengan kapabilitas individunya, komitmen,
pengetahuan, dan pengalaman pribadi. Walaupun tidak semata-mata dilihat dari
individual tapi juga sebagai tim kerja yang memiliki hubungan pribadi baik di dalam
maupun luar perusahaan (Stewart 1997 dalam Totanan 2006).
Human Capital penting menurut (Schermerhon, 2006), human capital dapat
diartikan sebagai nilai ekonomi dari SDM yang terkait dengan kemampuan,
pengetahuan, ide-ide, inovasi, energi dan komitmennya. Human capital merupakan
kombinasi dari pengetahuan, keterampilan, inovasi dan kemampuan seseorang untuk
menjalankan tugasnya sehingga dapat menciptakan suatu nilai untuk mencapai
22
tujuan. Pembentukan nilai tambah yang dikontribusikan oleh human capital dalam
menjalankan tugas dan pekerjaannya akan memberikan sustainable revenue di masa
akan datang bagi suatu organisasi (Malhotra 2006 dan Bontis 2006 dalam
Rachmawati dan Wulani 2007).
Fitz-Enz (2006) mendeskripsikan human capital sebagai kombinasi dari tiga
faktor, yaitu: 1) karakter atau sifat yang dibawa ke pekerjaan, misalnya intelegensi,
energi, sikap positif, keandalan, dan komitmen, 2) kemampuan seseorang untuk
belajar, yaitu kecerdasan, imajinasi, kreatifitas dan bakat dan 3) motivasi untuk
berbagi informasi dan pengetahuan, yaitu semangat tim dan orientasi tujuan.
Berdasarkan beberapa definisi diatas penulis dapat simpulkan bahwa Human
Capital adalah manusia itu sendiri yang secara personal dipinjamkan kepada
organiasasi dengan kapabilitas individunya, yang terkait dengan kemampuan,
pengetahuan, ide-ide, inovasi, energi dan komitmennya.
Didalam Human Capital terdapat dimensi yaitu Nilai SDM dan keunikan
SDM.
2.5.1 Nilai Sumber Daya Manusia
Suatu keahlian yang dimiliki oleh sumber daya manusia yang merupakan
suatu nilai lebih yang dimiliki yang bertujuan untuk menjalankan nilai tersebut
didalam suatu organisasi.
23
Indikator dari nilai sumber daya manusia, antara lain :
a. Keahlian karyawan, kemampuan yang dimiliki karyawan disesuaikan oleh
bidang yang dijalani oleh karyawan tersebut.
b. Keterampilan karyawan, kemampuan lain yang dimiliki oleh karyawan diluar
keahlian yang dimilikinya.
c. Cerdas, kemampuan berfikir secara cepat yang dimiliki karyawan dalam
menyelesaikan suatu tugas ataupun pekerjaan.
d. Imajinatif, kemampuan berfikir yang dimiliki oleh karyawan untuk
menggambarkan sesuatu diluar batas pikir seseorang.
e. Inovatif, kemampuan yang dimiliki karyawan untuk mengembangkan suatu
pemikiran yang beraneka-ragam.
2.5.2 Keunikan Sumber Daya Manusia
Keunikan yang dimaksud disini adalah sesuatu yang berbeda yang dimiliki oleh
individu untuk mengembangkan kemampuannya didalam lingkup organisasi dan
dapat membuat daya tarik tersendiri terhadap atasan dan keunikan ini adalah hal yang
berharga bagi seorang individu atau sumber daya manusia.
Indikator dari keunikan sumber daya manusia, antara lain :
24
a. Tanggung Jawab, kemampuan karyawan dalam menyelesaikan tugas dan
pekerjaannya sebaik mungkin.
b. Aktif, kemampuan yang dimiliki karyawan dalam mencari tahu suatu
informasi yang berhubungan dengan pekerjaannya.
c. Kreatif, kemampuan berfikir karyawan dalam memperluas pengetahuan
yang dimilikinya.
d. Handal, kemampuan yang dimiliki karyawan disesuaikan oleh bidang
yang dijalani oleh karyawan.
e. Komitmen, kemampuan yang kuat yang dimiliki oleh karyawan untuk
tetap pada pendiriannya.
Human Capital yang telah penulis jelaskan diatas berpengaruh terhadap
kemampuan pembelajaran organisasi (Organization Learning Capability) yaitu
kemampuan karyawan pada suatu organisasi dalam belajar untung mengembangkan
keahliannya, Human Capital juga merupakan mediator penghubung antara Fungsi
Operasional MSDM dan kemampuan pembelajaran organisasi (Organization
Learning Capability).
25
2.6.
Kemampuan
Pembelajaran
Organisasi
(Organizational
Learning
Capability)
2.6.1. Pengertian Kemampuan Pembelajaran Organisasi (Organizational
Learning Capability)
Pedler, Boydell dan Burgoyne mendefinisikan bahwa organisasi pembelajaran
adalah “Sebuah organisasi yang memfasilitasi pembelajaran dari seluruh anggotanya
dan secara terus menerus mentransformasikan diri”. Menurut Lundberg (Dale, 2003)
menyatakan bahwa pembelajaran adalah “suatu kegiatan bertujuan yang diarahkan
pada pemerolehan dan pengembangan keterampilan dan pengetahuan serta
aplikasinya”.
Menurut Pedler, dkk (Dale, 2003) suatu organisasi pembelajaran adalah
organisasi yang:
a. Mempunyai
suasana
dimana
anggota-anggotanya
secara
individu
terdorong untuk belajar dan mengembangkan potensi penuh mereka,
b. Memperluas budaya belajar ini sampai pada pelanggan, pemasok dan
stakeholder lain yang signifikan,
c. Menjadikan strategi pengembangan sumber daya manusia sebagai pusat
kebijakan bisnis,
d. Berada dalam proses transformasi organisasi secara terus menerus.
26
Lundberg (Dale, 2003) menyatakan bahwa pembelajaran adalah suatu kegiatan
bertujuan yang diarahkan pada pemerolehan dan pengembangan ketrampilan dan
pengetahuan serta aplikasinya.
Dapat disimpulakan bahwa Organisasi belajar atau organisasi pembelajaran
adalah suatu konsep dimana organisasi dianggap mampu untuk terus menerus
melakukan proses pembelajaran mandiri (self leraning) sehingga organisasi tersebut
memiliki ‘kecepatan berpikir dan bertindak’ dalam merespon beragam perubahan
yang muncul.
2.6.2. Dimensi Kemampuan Pembelajaran Organisasi (OLC).
Kemampuan Pembelajaran Organisasi (Organizational Learning Capability) yang
dikemukan oleh Gomez,Lorente dan Cabrera (2006) dimana pembelajaran organisasi
dicerminkan oleh empat hal yaitu: komitmen manajerial, sistem perspektif,
keterbukaan dan percobaan, serta transfer dan pengintegrasian pengetahuan.
a. Komitmen manajerial
Komitmen manajerial ini menyatakan bahwa manajer puncak menyadari pentingnya
belajar
di dalam organisasi
dan
mendukungnya
dengan
mempromosikan
pengembangan budaya yang menggabungkan akuisisi, penciptaan dan transfer
pengetahuan antara nilai-nilai dasarnya.
Terdapat indikator didalam Komitmen manajerial, yaitu:
27
1. Keinginan yang kuat dari manajemen organisasi untuk belajar
Suatu keinginan itu sangat penting dalam meningkatkan keyakinan seseorang,
dalam hal ini adalah keinginan untuk belajar, memiliki satu keyakinan untuk
mengembangkan pengetahuan yang dimilikinya.
2. Manajemen
menyadari
pentingnya
belajar
dalam
organisasi
dan
mendukungnya
Dalam satu komitmen, menyadari pentingnya belajar adalah salah satu faktor
pendorong karyawan untuk mengembangkan kemampuan belajarnya, serta hal ini
mendukung terciptanya karyawan yang berpengetahuan tinggi.
b. Sistem Perspektif
Sistem Perspektif yaitu pencerminan dimensi ideal yang mengikat pada
individu organisasi dibawah identitas umum dan aspirasi, biasanya dalam jangka
menengah atau panjang, dan dapat bertindak untuk menginspirasi serta mendorong
cara-cara individu dalam suatu organisasi.
Adapun indikator dalam sistem perspektif, yaitu: Mengikat seluruh karyawan
dalam aspirasi dan keingintahuan yang sama dalam proses pembelajaran organisasi
yang artinya dengan adanya sistem perspektif, karyawan memiliki dorongan untuk
menginspirasi kemampuan mereka dalam mengembangkan kemampuan belajarnya
disuatu organisasi.
28
c. Keterbukaan dan percobaan
Keterbukaan berarti bersikap terbuka terhadap ide-ide baru dan sudut pandang
dari kedua sumber internal dan eksternal yang memungkinkan pembaruan terus
menerus, perluasan dan peningkatan pengetahuan individu, sedangkaan percobaan
terdiri dari pencarian yang inovatif dan solusi fleksibel untuk masalah yang ada
dimasa depan, berdasarkan pada kemungkinan penggunaan metode dan prosedur
yang berbeda, serta sebagai suatu motivasi karyawan atas persoalan yang akan
muncul dimasa depan.
Adapun indikator dalam keterbukaan dan percobaan, antara lain:
1. Keterbukaan dalam menerima metode dan ide-ide baru
Karyawan harus dapat beradaptasi dan menerima metode serta ide-ide baru
dalam penerapan OLC karena di dalam OLC terdapat hal-hal baru yang mungkin
tidak diketahui atau dikuasai oleh karyawan.
2. Sudut pandang dari kedua sumber internal dan eksternal
Selain karyawan menerima metode dan ide-ide baru dalam OLC, karyawan
juga harus mengetahui sudut pandang yang berasal dari internal organisasi maupun
eksternal organisasi, agar karyawan bisa menjalankan OLC dengan baik.
29
d. Transfer dan pengintegrasian pengetahuan
Transfer berarti penyebaran internal dari pengetahuan yang diperoleh
karyawan, terutama dengan percakapan dan interaksi antara individu yang
mempromosikan pemahaman dan pembelajaran yang baru diperoleh, sedangkan
pengintegrasian pengetahuan mengacu untuk pengembangan mekanisme yang
memungkinkan pengetahuan baru yang akan dipertahankan dan disimpan dalam
rutinitas yang berbeda, proses dan unusr-unsur lain yang disebut memori organisasi,
sehingga nantinya dapat digunakan dalam organisasi.
Transfer dan pengintegrasian pengetahuan adalah Memodifikasikan perilaku
untuk
merefleksikan
pengetahuan
dan
pengalaman
barunya
yang
berarti
Pembelajaran dari pengalaman masa lalu, analisis kegagalan dan keberhasilan harus
membuat karyawan merubah perilaku yang ada pada dirinya masing-masing untuk
mulai mengembangkan serta menjalankan pengetahuan dan pengalaman baru yang
dimilikinya.
Perusahaan yang melakukan pembelajaran organisasi adalah perusahaan yang
memiliki keahlian dalam menciptakan, mengambil, dan mentransfer pengetahuan,
dan memodifikasikan perilakunya untuk merefleksikan pengetahuan dan pengalaman
barunya. Proses pembelajaran organisasi ini dilakukan dengan berbagai kreasi
pengetahuan. Perusahaan yang mampu mengelola pengetahuan dengan lebih baik
melalui penyerapan berbagai informasi penting akan lebih sukses dibandingkan
30
perusahaan lain. Agar dapat mencapai dan mempertahankan keunggulan bersaing
dalam lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat, organisasi harus dapat
meningkatkan kapasitas pembelajarannya (Marquardt, 1996:15).
Pada sebuah perusahaan yang mengadopsi sistem pembelajaran organisasi,
transformasi pengetahuan berlangsung pada seluruh tingkat manajemen, individu,
kelompok kerja serta lingkup internal yang lebih besar. Pengetahuan disimpan
melalui berbagai cara seperti: database, perekaman, ataupun kelompok, tergantung
tingkat kepentingannya. Informasi tersebut juga harus dapat diakses dengan mudah
dan tersedia bilamana dibutuhkan.
Sejumlah aktivitas dapat ditempuh perusahaan dalam melakukan kreasi
pengetahuan (Marquardt, 1996:15) aktivitas tersebut antara lain:
1. Tindakan pembelajaran, mencakup upaya menemukan masalah dan menerapkan
solusinya;
2. Penyelesaian masalah secara sistematik, dilakukan dengan melatih karyawan untuk
mampu melahirkan gagasan dan mengumpulkan informasi, menganalisa dan
menyajikan data, merencanakan tindakan yang akan dilakukan;
3. Eksperimen sebagai upaya memotivasi karyawan terhadap kemungkinan persoalan
yang akan muncul;
31
4. Pembelajaran dari pengalaman masa lalu, analisis kegagalan dan keberhasilan,
melakukan transfer pengetahuan dan mencatat pembelajaran tersebut dalam suatu
cara yang dapat memaksimumkan keuntungan perusahaan.
Transfer pengetahuan dapat dilakukan dengan berbagai cara antara lain
(Sangkala,2006;87) seorang individu berkomunikasi melalui tulisan (misalnya
memberikan memo, laporan, surat, bulletin), training (baik dengan memakai
konsultan internal maupun eksternal, kursus formal), seminar internal, briefing,
publikasi internal (dalam bentuk video,cetak atau audio), tour, rotasi jabatan dan
menasehati.
Dalam hal yang sudah dijelaskan diatas kemampuan pembelajaran organisasi
juga mempunyai ruang lingkup dan manfaat.
a. Ruang lingkup OLC
Pembelajaran organisasi meliputi adanya pengembangan yang berkelanjutan
dan penyesuaian terhadap perubahan yang ada dan mampu menciptakan tujuan dan
pendekatan yang baru. Pembelajaran ini harus menyatu pada cara organisasi
menjalankan kegiatannya. Pembelajaran dalam hal ini berarti:
a. Bagian dari kegiatan kerja sehari-hari
b. Diterapkan pada individu, unit kerja dan perusahaan
c. Bersifat mampu memecahkan masalah pada akar penyebabnya
32
d. Fokus pada tersebarnya pengetahuan di seluruh stuktur organisasi
e. Digerakkan oleh kesempatan untuk mendapatkan perubahan yang signifikan dan
mengerjakan dengan lebih baik.
Sumber-sumber pengetahuan dan pembelajaran ini bisa berasal dari gagasan
dan pendapat para karyawan, research & development (R&D), masukan dari para
pelanggan, saling tukar/bagi pengalaman dan benchmarking (perbandingan).
Learning Oganization mencakup banyak hal, terutama pada individu dalam
organisasi misalnya, karyawan dalam sebuah organisasi.
Keberhasilan karyawan sangat tergantung pada diperolehnya kesempatan
untuk mempelajari dan mempraktikkan hal dan keahlian yang baru. Berinvestasi pada
pendidikan, pelatihan dan berbagai kesempatan lain yang diberikan pada para
karyawannya untuk tumbuh dan berkembang. Kesempatan tersebut dapat berupa
rotasi pekerjaan, kenaikan gaji pada karyawan yang berprestasi dan/atau terlatih. Onthe-job training merupakan suatu cara yang efektif untuk melatih dan menarik garis
hubungan yang lebih baik antara kepentingan dan prioritas perusahaan.
b. Manfaat OLC
a. Kemampuan untuk adaptasi dan antisipasi
b. Pertumbuhan dan perkembangan produk dan inovasi proses
c. Kepuasan kerja yang lebih tinggi
33
d. Peningkatan yang berkelanjutan
2.7
Pengaruh penerapan fungsi operasional MSDM terhadap Kemampuan
Pembelajaran Organisasi (OLC)
Berdasarkan pengertian-pengertian diatas, penulis mengambil kesimpulan
bahwa kemungkinan terdapat pengaruh penerapan fungsi operasional msdm seperti
seleksi (Akurasi penilaian kompetensi individu., model kompetensi untuk jabatan
tertentu dan model penilaian taraf kesesuaian jabatan), pengembangan (Peningkatan
nilai karyawan bagi perusahaan, peningkatkan profesionalisme, peningkatan
kompetensi karyawan, peningkatan kemampuan karyawan, peningkatan kemuliaan
akhlak, peningkatan kepribadiaan dan keterampilan), dan Penghargaan dan imbalan
(Ikatan kerja sama, kepuasan kerja, motivasi, disiplin, keefektifan Perekrutan dan
stabilitas Karyawan).
Selain fungsi operasional MSDM terdapat juga satu faktor yaitu human
capital yang sangat berpengaruh terhadap nilai yang dimiliki karyawan seperti
(Tanggung jawab, aktif, kreatif, handal dan berkomitmen) dan keunikan yang
dimiuliki karyawan (Keahlian karyawan. keterampilan karyawan, cerdas, imajinatif,
dan inovatif) yang dimiliki oleh masing-masing individu dalam berkompetisi serta
pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan menjadikan human capital sebagai
mediator/penghubung antara fungsi operasional MSDM dengan kemampuan
pembelajaran organisasi (Organizational Learning Capability).
34
Untuk dapat mencapai suatu kemampuan pembelajaran dengan cepat terdapat
suatu dimensi yang ada didalam kemampuan pembelajaran organisasi (Organizational
Learning Capability) antara lain, komitmen manajerial (Keinginan yang kuat dari
manajemen organisasi untuk belajar dan manajemen menyadari pentingnya belajar
dalam organisasi dan mendukungnya), sistem perspektif (Mengikat seluruh karyawan
dalam aspirasi yang sama dalam proses pembelajaran organisasi dan mengikat
seluruh karyawan dalam keingintahuan yang sama dalam proses pembelajaran
organisasi), keterbukaan dan percobaan (Keterbukaan dalam menerima metode dan
terhadap ide-ide baru dan mengetahui Sudut pandang internal dan eksternal
organisasi) dan transfer pengintegrasian (Tindakan pembelajaran, penyelesaian
masalah secara sistematik, eksperimen dan pembelajaran dari pengalaman masa lalu
yang dapat mempengaruhi kemampuan pembelajaran organisasi (Organizational
Learning Capability) secara langsung.
35
2.7. Kerangka pemikiran
Seleksi
Fungsi Operasional
MSDM
Pengembangan
(X1)
Komitmen
Manajerial
Penghargaan
dan Imbalan
OLC
Sistem
Perspektif
(Y.2)
Keterbukaan
dan Percobaan
Transfer dan
Pengintegrasian
Nilai
SDM
Human Capital
36
45
(Y.1)
Keunikan
SDM