BAB 2 LANDASAN TEORI
advertisement
17 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Tinjauan Pustaka 2.1.1 Analisis SWOT Menurut Robbins dan Coulter (1999, p294), analisis SWOT merupakan suatu penilaian terhadap sumber daya internal dan kemampuan organisasi tersebut dan peluang-peluang di lingkungan luarnya. Analisis ini meliputi kekuatan-kekuatan (strengths) dan kelemahan-kelemahan (weaknesses) organisasi tersebut serta peluangpeluang (opportunities) dan ancaman-ancaman (threat) dari lingkungan, yang dikumpulkan untuk mengidentifikasi suatu celah strategis yang dapat dimanfaatkan oleh organisasi tersebut. Dalam analisa SWOT terdapat dua hal yang perlu dianalisa yaitu analisa sumber daya internal organisasi dan analisa lingkungan eksternal organisasi. Yang termasuk dalam analisa sumber daya internal organisasi adalah penilaian terhadap hal-hal yang ada di dalam organisasi, misalnya keterampilan dan kemampuan yang dimiliki para karyawan organisasi, sumber daya yang dimiliki oleh organisasi, apakah organisasi telah berhasil melakukan inovasi produk baru, bagaimana arus tunai organisasi, bagaimana para konsumen merasakan organisasi itu, mutu produk dan jasanya dan sebagainya. 18 Analisis sumber daya intenal organisasi akan membawa kepada penilaian yang jelas tentang sumber daya internal organisasi tersebut (seperti ,modal, keahlian teknis, angkatan kerja yang terampil, para manajer yang berpengalaman dan sebagainya). Analisis itu juga mengungkapkan kemampuan organisasi tersebut dalam melaksanakan berbagai kegiatan fungsional (seperti pemasaran, produksi dan pabrikasi, riset dan pengembangan, keuangan dan akuntansi, sistem informasi, pengelolaan sumber daya manusia dan sebagainya). Dengan melakukan analisis sumber daya internal organisasi, maka kita akan dapat menganalisis kekuatan dan kelemahan dari organisasi. Kekuatan (strength) suatu organisasi dapat didefinisikan sebagai kegiatan yang dapat dilakukan dengan baik oleh organisasi tersebut atau setiap sumber daya yang dimilikinya, sedangkan kelemahan (weakness) suatu organisasi adalah kegiatan-kegiatan yang tidak dapat dilakukan dengan baik oleh organisasi tersebut atau sumber daya yang dibutuhkan tapi tidak dimilikinya. Menganalisa lingkungan eksternal juga sangat penting untuk dilakukan karena lingungan suatu organisasi sebagian besar membatasi pilihan-pilihan yang tersedia bagi manajemen. Sebuah strategi yang berhasil merupakan strategi yang sangat sesuai dengan lingkungan. Yang dapat diketahui dari sebuah analisis lingkungan adalah halhal seperti apa yang dilakukan oleh pesaing, undang-undang apa yang akan berlaku yang dapat mempengaruhi organisasi, dan seperti apa pasokan tenaga kerja dimana organisasi beroperasi dan sebagainya. Dengan melakukan analisis lingkungan eksternal, manajemen akan memiliki pemahaman yang tepat terhadap apa yang 19 sedang berlangsung di lingkungannya dan menyadari trend penting yang mungkin akan mempengaruhi operasi-operasinya. Dengan melakukan analisis lingkungan eksternal kita dapat menganalisis peluangpeluang yang dapat dimanfaatkan dan ancaman yang harus dihadapi. Peluang (opportunities) adalah faktor-faktor lingkungan luar yang bernilai positif, sedangkan ancaman (threat) merupakan faktor-faktor lingkungan luar yang bernilai negatif. Lingkungan yang sama dapat merupakan peluang bagi suatu organisasi dan dapat menjadi ancaman bagi orang lain dalam industri yang sama oleh sebab perbedaan sumber daya manajemen mereka. 2.1.2 Matriks Analisis SWOT Matrik analisis SWOT digunakan untuk memformulasikan strategi berdasarkan analisis yang diperoleh dari penerapan model SWOT, dimana dalam menggunakan matrik ini terdapat beberapa tahapan, yaitu antara lain: 1. Menentukan faktor-faktor strategis Internal (IFAS) 2. Menentukan faktor-faktor strategis eksternal (EFAS) Dalam mengisi tabel yang berisi faktor strategis internal dan eksternal terdapat beberapa ketentuan, yaitu: a. Kolom 1 berisi faktor-faktor internal dan eksternal yaitu kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. 20 b. Beri bobot masing-masing faktor pada kolom 2, mulai dari 100% (sangat penting) sampai dengan 0% (tidak penting). c. Kemudian pada kolom 3 tentukan rating untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (sangat baik) sampai dengan 1 (di bawah ratarata), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang dan kekuatan bersifat positif, maksudnya apabila peluang dan kekuatan yang semakin besar diberi rating +4, dan jika peluang atau kekuatannya kecil diberi rating +1. Pemberian rating untuk ancaman dan kelemahan adalah kebalikannya, maksudnya apabila nilai ancaman dan kelemahannya sangat besar maka ratingnya -4 dan jika nilai ancaman atau kelemahannya sedikit maka ratingnya -1. d. Langkah selanjutnya adalah mengalikan bobot dengan rating yang telah ditentukan, dan hasilnya merupakan skor pembobotan untuk masing-masing faktor. e. Selanjutnya skor pembobotan dijumlahkan untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan. Total skor ini digunakan untuk mengetahui posisi kuadran yang mana perusahaan berada. 3. Merumuskan alternatif strategi dengan membuat matrik analisis SWOT seperti yang terlihat pada grafik 2.1. . 21 BERBAGAI PELUANG (O) Mendukung strategi turnaround (WO) Mendukung strategi agresif (SO) 3 1 4 2 KELEMAHAN INTERNAL (W) Mendukung strategi defensif (WT) KEKUATAN INTERNAL (S) Mendukung strategi diversifikasi (ST) BERBAGAI ANCAMAN (T) Gambar 2.1 Model Matriks Analisis SWOT Sumber : Rangkuti, F. 2004, p19 Pada grafik 2.1 di atas terdapat empat kuadran yang menunjukkan empat kondisi perusahaan dan strategi yang tepat untuk ditempuh perusahaan. masing-masing kuadran akan dijelaskan di bawah ini sebagai berikut : 1. Kuadran 1 Apabila perusahaan terletak pada kuadran ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan, sebaba perusahaan tersebut mempunyai peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada, dengan kekuatan yang dimilikinya. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agrasif (growth oriented strategy). 22 2. Kuadran 2 Apabila peruahaan terletak pada kuadran ini, artinya meskipun menghadapi ancaman dari pihak eksternal, perusahaan masih memiliki kekuatan dari segi internal yang dapat digunakannya. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar) 3. Kuadran 3 Apabila perusahaan berada pada kuadran ini, berarti perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak perusahaan menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan question marks pada matrik BCG. Fokus srategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. 4. Kuadran 4 Apabila perusahaann berada pada kuadran ini, berarti perusahaann berada pada situasi yang sangat tidak menguntungkan, sebab perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal. Strategi yang harus diterapkan perusahaan adalah strategi yang bersifat defensif. 23 2.1.3 Boston Consulting Group Matrix (BCG Matrix) BCG matrix yang juga dikenal dengan matriks porfolio koporasi pertama kali dikembangkan oleh The Boston Consulting Group yang memperkenalkan ide bahwa setiap unit bisnis organisasi dapat dievaluasi dan diplot pada matriks 2 x 2 untuk mengidentifikasi hal apa yang memberikan kemungkinan tinggi dan hal apa yang menghabiskan sumber daya organisasi. (Robbins dan Coulter, 1999, p237) Matriks Tinggi BCG dapat dilihat pada gambar 2.2 berikut ini. Question Marks Antisipasi tingkat Pertumbuhan Stars Dogs Rendah Cash Cows Tinggi Rendah Pangsa Pasar Gambar 2.2 Matriks BCG Sumber : Robbins,S.P. dan Coulter,M. 1999, p237 Sumbu horisontal menggambarkan pangsa pasar dan sumbu vertikal menggambarkan tingkat pertumbuhan pasar. Pangsa pasar yang tinggi berarti bahwa sebuah bisnis adalah pemimpin dalam industrinya sedangkan pertumbuhan pasar 24 yang tinggi berarti sekurang-kurangnya 10 % pertumbuhan tahunan dalam penjualan (setelah disesuaikan dengan inflasi). Matriks BCG merumuskan empat kelompok bisnis, yaitu antara lain : • Cash cows Kelompok bisnis ini menggambarkan posisi dimana perusahaan menguasai pangsa pasar relatif tinggi bila dibandingkan dengan pangsa pasar keseluruhan sedangkan tingkat pertumbuhan pasar tahunannya relatif rendah. Pada posisi ini, pendapatan dan aliran kas perusahaan sangat stabil, sehingga dapat menghasilkan cukup banyak uang tunai yang dikarenakan pangsa pasar yang tinggi, namun harapan pertumbuhan mereka di masa depan terbatas. Pada posisi ini, perusahaan perlu untuk mereapkan strategi bertahan atau mempertahankan posisi dengan melakukan investasi dan inovasi secukupnya. • Stars Kelompok bisnis ini menggambarkan posisi dimana perusahaan menguasai pangsa pasar relatif tinggi terhadap pangsa pasar keseluruhan dan juga mempunyai tingkat pertumbuhan pasar tahunan yang relatif tinggi pula. Pada posisi ini perusahaan memperoleh pendapatan yang stabil dan meningkat. Strategi yang cocok untuk diterapkan perusahaan pada posisi ini adalah melakukan investasi untuk pertumbuhan dan untuk mempertahankan pangsa pasar relatif yang dikuasai perusahaan. 25 • Question Marks Kelompok bisnis ini menggambarkan posisi dimana perusahaan menguasai pangsa pasar relatif rendah terhadap pangsa pasar keseluruhan namun tingkat pertumbuhan pasar tahunan dimana perusahan berada relatif tinggi, sehingga perusahaan masih mempunyai kesempatan untuk memperluas pangsa pasarnya. Pada posisi ini perusahaan memperoleh tingkat pendapatan yang rendah dan tidak stabil namun masih terus bertumbuh. Strategi yang dapat ditempuh perusahaan yang berada pada posisi ini adalah dengan melakukan investasi dan inovasi untuk meningkatkan pangsa pasar relatif perusahaan. • Dogs Kelompok bisnis ini menggambarkan posisi dimana perusahaan menguasai pangsa pasar relatif rendah terhadap pangsa pasar keseluruhan dan juga mempunyai tingkat pertumbuhan pasar tahunan yang relatif rendah. Perusahaan yang ada pada posisi ini memperoleh pendapatan yang rendah dan tidak stabil serta aliran kas yang bernilai negatif. Pada posisi ini perusahaan sulit untuk meningkatkan pendapatannya dan sulit untuk meningkatkan pangsa pasar yang dikuasainya karena pertumbuhan pasar yang rendah. Apabila terus dipertahankan perusahan mungkin hanya akan mendapat sedikit keuntungan yang kurang berarti atau bahkasn memperoleh kerugian. Strategi yang cocok untuk perusahaan yang berada pada posisi menginvestasikannya ini adalah dengan menjual perusahaan dan 26 2.1.4 Analisis Industri Porter Pemainpemain baru Ancamanancaman pemain baru Kekuatan tawar menawar pemasok Pemasok Pesaingpesaing industri Kekuatan tawar menawar pembeli Persaingan yang ada sekarang Pembeli Ancaman-ancaman produk pengganti Produk Pengganti Diagram 2.1 Kekuatan-kekuatan yang Ada Dalam industri Sumber : Porter, M.E. 1980, p5 Di setiap industri, lima kekuatan kompetitif mendiktekan peraturan persaingan. Bersama-sama, kelima kekuatan yang ada menentukan profitabilitas industri sebab kekuatan-kekuatan itu secara langsung mempengaruhi harga yang dapat dibebankan oleh masing-masing perusahaan, struktur biaya mereka, dan persyaratan-persyaratan penanaman modal mereka. Para manajer menilai daya tarik sebuah industri menggunakan kelima faktor ini, yaitu antara lain : 1. Ancaman pemain baru dan hambatan-hambatan untuk masuk Faktor-faktor seperti skala ekonomi, loyalitas merek dan persyaratan-persayaratan permodalan menentukan seberapa mudah atau seberapa sulit bagi pesaing baru untuk memasuki sebuah industri. 27 2. Ancaman Produk pengganti Faktor-faktor seperti biaya-biaya perpindahan dan loyalitas pembeli menentukan kadar sejauh mana pelanggan-pelanggan cenderung untuk membeli suatu produk pengganti. 3. Kekuatan tawar-menawar para pembeli Faktor-faktor seperti jumlah para pembeli di pasar itu, informasi pembeli dan tersedianya produk subtitusi menentukan jumlah pengaruh yang dimiliki oleh para pembeli dalam sebuah industri. 4. Kekuatan tawar-menawar para pemasok Faktor-faktor seperti derajat konsentrasi pemasok dan tersedianya masukanmasukan pengganti menentukan jumlah kekuatan yang dimiliki para pemasok terhadap perusahaan-perusahaan di dalam industri tersebut. 5. Pesaing yang ada sekarang Faktor-faktor seperti pertumbuhan industri, permintaan yang meningkat atau menurun dan perbedaan produk menentukan seberapa hebat akan terjadi persaingan di antara perusahaan-perusahaan di industri itu. (Robbins, S.P. and Couter, M. 1999, p241) 28 2.1.5 Analisis Peluang Pemasaran Dalam pemasaran, sasaran suatu perusahaan membedakan segmen-segmen pasar utama, membidik satu atau dua segmen itu dan mengembangkan produk dan program pemasaran yang dirancang khusus bagi setiap segmen, sehingga mereka dapat memusatkan perhatian pada pembeli yang paling mungkin dapat mereka puaskan. Dalam melakukan pemasaran sasasaran tersebut, pemasar diharuskan untuk melakukan tiga langkah utama yaitu segmentasi pasar, penetapan pasar sasaran dan penetapan posisi di pasar. 2.1.5.1 Segmentasi Pasar Sebuah pasar terdiri dari banyak pembeli yang masing-masing berbeda dalam banyak hal, sehingga pasar dapat disegmentasi dengan berbagai cara. Sebuah segmentasi pasar menunjukkan usaha untuk meningkatkan ketepatan penetapan sasaran dari suatu perusahaan. Menurut Kotler (1997, p227-234), dalam sebuah segmentasi terdapat empat variabel segmentasi utama yang dapat digunakan secara tersendiri atau gabungan yaitu antara lain: 1. Segmentasi geografis Segmentasi geografis mengharuskan pembagian pasar menjadi unit-unit geografis yang berbeda seperti negara, negara bagian, wilayah, propinsi, kota atau lingkungan. Perusahaan dapat memutuskan untuk beroperasi dalam satu wilayah 29 geografis atau beroperasi dalam dalam seluruh wilayah tapi memberikan perhatian pada variasi lokal dalam kebutuhan dan preferensi geografis. 2. Segmentasi demografis Dalam segmentasi demografis, pasar dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan variabel-variabel demografis seperti usia, ukuran keluarga, jenis kelamin, penghasilan, pekerjaan, pendidikan, agama, ras, generasi, kewarganegaraan dan kelas sosial. 3. Segmentasi psikografis Dalam segmentasi psikografis, pembeli dibagi menjadi kelompok yang berbeda berdasarkan gaya hidup dan kepribadian. Orang-orang dalam kelompok demografis yang sama dapat menunjukkan gambaran psikografis yang berbeda. • Gaya Hidup Orang-orang menunjukkan jauh lebih banyak gaya hidup daripada yang ditunjukkan oleh ketujuh kelas sosial. Minat produk orang-orang dipengaruhi oleh gaya hidup mereka dan barang yang mereka konsumsi menunjukkan gaya hidup mereka. • Kepribadian Pemasar telah menggunakan variabel kepribadian untuk melakukan segmentasi pasar. Mereka melengkapi produk mereka dengan kepribadian merek yang berhubungan dengan kepribadian konsumen. 30 • Nilai Pemasar melakukan segmentasi berdasarkan nilai-nilai inti, yakni sistem kepercayaaan yang melandasi sikap dan perilaku konsumen. Nilai inti berada jauh di lubuk hati dibandingkan perilaku dan sikap, dan menentukan pilihan dan keinginan orang selama jangka panjang. 4. Segmentasi perilaku Dalam segmentasi perilaku, pembeli dibagi menjadi kelompok-kelompok berdasarkan pengetahuan, sikap, pemakaian. Banyak pemasar yakin bahwa variabel perilaku-kejadian, manfaat, status pemakai, tingkat pemakaian dan sikap merupakan titik awal terbaik dalam membetuk segmen pasar. • Kejadian Pembeli dapat dibedakan menurut kejadian saat mereka mengembangkan kebutuhan membeli suatu produk, atau memakai suatu produk. Segmentasi menurut kejadian dapat membantu perusahaan memperbesar pemakaian produknya, sebuah perusahaan dapat mempertimbangkan kejadian-kejadian penting dalam hidup untuk melihat apakah semuanya disertai oleh kebutuhan tertentu. • Manfaat Merupakan bentuk segmentasi yang kuat yang melibatkan pengklasifikasian pembeli menurut manfaat berbeda yang mereka cari dari suatu produk. 31 • Status Pemakai Pasar dapat disegmentasi menjadi kelompok non-pemakai, bekas pemakai, pemakai potensial, pemakai pertama kali dan pemakai tetap dari suatu produk. Posisi perusahaan dalam pasar akan dipengaruhi oleh fokusnya, entah itu terletak pada usaha menarik pemakai potensial atau menarik pemakai saat ini. • Tingkat pemakaian Pasar dapat disegmentasi menjadi kelompok pemakai produk yang ringan, sedang dan berat. Pemakai berat sering merupakan persentase kecil dari pasar tetapi merupakan persentase tinggi dalam konsumsi total. Pemasar biasanya lebih suka menarik satu pemakai berat daripada beberapa pemakai ringan dan mereka mengubah-ubah usaha promosi supaya sesuai dengan sasaran itu. • Status Kesetiaan Suatu pasar dapat disegmentasi menurut pola kesetiaan konsumen. Konsumen dapat setia pada merek, toko, dan entitas lain. Dengan mempelajari konsumen yang sangat setia, perusahaan dapat mengidentifikasi kekuatan produknya. Dengan mempelajari konsumen yang kesetiaannya terbagi, perusahaan dapat mengetahui merek mana yang paling bersaing dengan mereknya. Dengan memperhatikan konsumen yang menjauhi mereknya, perusahaan dapat mengetahui kelemahan pemasarannya dan berusaha untuk memperbaikinya. 32 • Tahap Kesiapan Pembeli Pasar terdiri dari orang-orang dengan tahap kesiapan yang berbeda-beda untuk membeli suatu produk. Beberapa orang tidak menyadari keberadaan suatu produk, beberapa orang menyadarinya, beberapa orang memiliki informasi tentang produk, beberapa orang tertarik, dan beberapa orang menginginkan produk ini dan beberapa orang bermaksud membelinya. Jumlah relatifnya membuat perbedaan yang besar dalam merancang program pemasaran. 2.1.5.2 Penetapan Pasar Sasaran (Target) Setelah mengevaluasi segmen-segmen yang berbeda, perusahaan harus mempertimbangkan segmen mana dan berapa banyak segmen yang akan dilayani dan memutuskan segmen mana yang akan dijadikan target atau sasaran. Menurut Kotler (1997, p239), ada lima pola pemilihan pasar sasaran yang dapat dipertimbangkan perusahaan, yaitu antara lain: 1. Konsentrasi Segmen Tunggal Bila perusahaan memilih sebuah segmen tunggal, perusahaan ini bisa menjadi pemimpin segmen tersebut dan juga mengetahui kebutuhan segmennya dan meraih pasar yang kuat, menikmati operasi ekonomis melalui spesialisasi produk, distribusi, dan promosi. Namun, pemasaran yang terkonsentrasi mempunyai resiko di atas normal yaitu ketika seorang pesaing menyerang segmen itu. 33 2. Spesialisasi Selektif Dalam hal ini perusahaan memilih sejumlah segmen, setiap segmen itu menarik dan berpotensi menghasilkan uang, strategi multi-segmen ini memiliki keuntungan pendiversifikasian resiko perusahaan. 3. Spesialisasi Produk Di sini, perusahaan berkonsentrasi berusaha menghasilkan produk tertentu untuk dijual ke beberapa segmen. Melalui strategi spesialisasi produk, perusahaan membangun reputasi kuat dibidang tertentu. Yang merugikan jika produk itu kalah oleh teknologi yang canggih. 4. Spesialisasi Pasar Dalam hal ini, perusahaan berusaha untuk melayani berbagai kebutuhan dari suatu kelompok pelanggan tertentu. Perusahaan mendapat reputasi kuat karena mengkhususkan diri melayani kelompok pelanggan itu dan menjadi saluran pemasaran produk baru yang mungkin digunakan oleh kelompok pelanggan. 5. Cakupan Seluruh Pasar • Pemasaran yang tidak Terdiferensiasi Perusahaan mengabaikan perbedaan segmen pasar dan meraih seluruh pasar dengan 1 tawaran, ia memusatkan diri pada kebutuhan pembeli yang dasar, ia menggantungkan diri dari distribusi, banyaknya pembeli, dan pemasaran ini diangga rekan bagi standarisasi dan produksi massal di pengusaha manufaktur. 34 • Pemasaran Terdiferensiasi Perusahaan beroperasi di beberapa segmen pasar dan merancang program yang berbeda untuk masing-masing segmen. Pemasaran yang terdiferensiasi biasanya menciptakan banyak penjualan total dibanding pemasaran tidak terdiferensiasi, tapi pemasaran ini menyebabkan biaya yang tinggi. 2.1.5.3 Positioning Positioning (penentuan posisi) merupakan tindakan merancang penawaran dan citra perusahaan sehingga menempati suatu posisi kompetitif yang berarti dan berbeda dalam benak pelanggan sasarannya (Kotler, P. 1997, p262). Oleh karena itu positioning menentukan bagaimana suatu produk yang dipasarkan ingin dipersepsikan oleh masyarakat. Positioning ini dillakukan dengan memberitahukan pasar mengenai perbedaan atau keunikan produk yang dipasarkan berdasarkan karakteristik-karakteristik yang dimilikinya. 2.1.6 Balanced Scorecard 2.1.6.1 Pengertian Balanced scorecard merupakan suatu pendekatan pada manajemen strategis yang dikembangkan pada awal tahun 1990 oleh Drs. Robert Kaplan (Harvard Business School) dan David Norton (Institue sebuah badan riset ICPMG). Balanced scorecard 35 lebih dari sebuah sistem pengukuran kerja taktis ataupun operasional, balanced scorecard merupakan sebuah sistem manajemen strategis yang digunakan untuk mengelola suatu strategi jangka panjang. Dalam melakukan pengukuran kinerjanya, banyak perusahaan yang hanya menggunakan ukuran finansial sebagai tolak ukur, namun pada dasarnya ukuran finansial tersebut hanya menjelaskan berbagai peristiwa masa lalu sehingga tidak memadai untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan yang harus dilalui perusahaan dalam menciptakan nilai masa depan melalui investasi yang ditanamkan pada pelanggan, pemasok, pekrja, proses, teknologi dan inovasi. Oleh sebab itu dikembangkanlah balanced scorecard yang mana pendekatan ini melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja di masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Balanced scorecard mencakup aktivitasaktivitas penciptaan nilai yang dihasilkan oleh partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan dan motivasi tinggi. Melalui perspektif finansial, balanced scorecard memperhatikan kinerja jangka pendek dan juga dengan jelas mengungkapkan faktorfaktor yang menjadi pendorong tercapainya kinerja finansial dan kompetitif jangka panjang yang superior. Sebagai sebuah sistem manajemen balanced scorecard menekankan bahwa semua ukuran baik finansial maupun nonfinansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkatan perusahaan sehingga para pekerja harus memahami konsekuensi finansial atas keputusan dan tindakan yang mereka 36 ambil, dan juga memahami faktor-faktor yang mendorong keberhasilan finansial jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus balanced scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen, yaitu antara lain : a. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi. b. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis. c. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis. d. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategi. (Kaplan,R.S. dan Norton, D.P. 2000, p9) Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi perusahaan kedalam tujuan dan ukuran yang tersusun kedalam empat buah perspektif, yaitu perspektif finansial (financial perspective), perspektif pelanggan (customer perspective), perspektif proses bisnis internal (internal bussines procces perspective) dan yang terakhir perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective). Tujuan dan ukuran dalam balanced scorecard ini diturunkan dari suatu proses atas ke bawah yang digerakkan oleh misi dan strategi perusahaan. Scorecard memberikan kerangka kerja dan bahasa untuk mengkomunikasikan strategi, scorecard juga menggunakan pengukuran untuk memberi informasi kepada para pekerja tentang faktor yang mendorong keberhasilan saat ini dan yang akan datang. Balanced scorecard sebagai kerangka kerja untuk penerjemahan strategi ke dalam kerangka operasional dapat dilihat pada diagram 2.2 berikut ini. 37 “Untuk mewujudkan visi kita, bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri?” ju U an ku Sa ran sa In r an i si at if “Untuk Proses Bisnis Internal menyenangkan para pemegang saham dan pelanggan kita proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik?” Tu VISI dan STRATEGI Pembelajaran dan Pertumbuhan Tu ju U an ku Sa r an sa In ra n is ia tif ju U an ku Sa ran sa In r an is ia tif Pelanggan Tu “Untuk mewujudkan visi kita, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pelanggan kita?” Finansial Tu j U ua n ku Sa ran sa I n ran i si at if “Untuk berhasil secara finansial, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pemegang saham kita?” Diagram 2.2 Balanced Scorecard Sebagai Kerangka Kerja Sumber : Kaplan, R.S dan Norton, D.P. 2000, p8) Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa balanced scorecard seharusnya digunakan sebagai sistem komunikasi, informasi dan pembelajaran, bukan sebagai sistem pengendalian. Dengan membuat balanced scorecard secara benar, maka akan terkandung kesatuan tujuan karena semua ukuran diarahkan kepada pencapaian strategi yang terpadu. 2.1.6.2 Perspektif balanced scorecard Dalam balanced scorecard terdapat empat perspektif yang akan menjadi kerangka dari balanced scorecard, dimana empat perspektif tersebut akan memberikan keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, yaitu antara hasil 38 yang diinginkan dan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut, dan juga antara ukuran objektif yang keras dengan ukuran subjektif yang lebih lunak. 2.1.6.2.1 Perspektif Finansial Dalam balanced scorecard, tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran dari semua perspektif lainnya. Setiap ukuran yang ada harus mempunyai hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan. Tujuan finansial menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan yaitu pengembalian modal investasi yang tinggi. Strategi perusahaan yang akan dijelaskan didalam scorecard dimulai dari tujuan finansial jangka panjang, lalu setelah itu dikaitkan dengan berbagai urutan tindakan yang harus diambil sehubungan dengan proses finansial, pelanggan, proses internal dan para pekerja serta sistem untuk menghasilkan kinerja ekonomis jangka panjang yang diinginkan perusahaan. Pada saat pengembangan perpektif finansial balanced scorecard dilakukan, para manajer harus menentukan ukuran finansial yang sesuai untuk strategi mereka. Tujuan dan ukuran finansial mempunyai dua peran, yaitu menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi dan menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif scorecard lainnya. Ukuran finansial sangatlah penting untuk digunakan dalam melakukan pengukuran kinerja sebab ukuran finansial dapat memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja 39 finansial dapat memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, penerapan dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Menurut Robert Kaplan dan David Norton terdapat tiga tahapan dalam siklus hidup perusahaan, yaitu antara lain : • Bertumbuh (growth) Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan, mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin beroperasi dengan arus kas yang negatif dan pengembalian modal investasi yang rendah. Investasi yang dibuat untuk masa depan mungkin mengkonsumsi uang kas yang lebih banyak dari yang dapat dihasilkan saat ini oleh produk, jasa dan pelanggan perusahaan yang masih terbatas. Tujuan finansial pada tahap pertumbuhan akan menekankan pada pertumbuhan penjualan di pasar baru, pertumbuhan penjualan kepada pelanggan baru dan pertumbuhan penjualan yang dihasilkan dari produk dan jasa baru, kemudian mempertahankan tingkat pengeluaran yang memadai untuk pengembangan produk dan proses, sistem, kapabilitas pekerja dan penetapan saluran pemasaran, penjualan dan distribusi baru. 40 • Bertahan (sustain) Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkinberada pada tahap bertahan, situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Unit bisnis seperti ini diharapkan dapat mempertahankan pangsa pasr yang dimiliki dan secara bertahap bertumbuh tahun demi tahun. Tujuan finansial dalam tahap bertahan akan bertumpu pada ukuran finansial tradisional seperti ROCE (Return on Capital Employed), laba operasi dan marjin kotor. Proyek investasi dalam kategori ini akan dievaluasi dengan memakai discounted cash flows dan analisa penganggaran model standar sedangkan sebagian perusahaan akan menggunakan ukuran finansial baru seperti nilai tambah ekonomis dan nilai pemegang saham. Semua ukuran tersebut menyatakan tujuan finansial klasik yaitu menghasilkan tingkat pengembalian modal investasi yang tinggi. • Menuai (Harvest) Kebanyakan unit bisnis di tahap bertahan akan menetapkan tujuan finansial yang terkait dengan profitabilitas. Tujuan tersebut dapat dinyatakan dengan menggunakan ukuran yang terkait dengan laba akuntansi seperti laba operasi dan marjin kotor. Ukuran ini menganggap investasi modal di dalam unit bisnis sudah tetap (given) dna meminta para manajer untuk memaksimalkan pendapatan yang 41 dihasilkan dari investasi modal. Yang menjadi sasaran pada tahap ini adalah untuk memaksimalkan pengembalian kas kepada perusahaan dari seluruh investasi yang telah ditanamkan di waktu yang lalu. 2.1.6.2.2 Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan, dilakukan identifikasi terhadap pelanggan dan segmen pasar, dimana segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan tujuan finansial perusahaan. Setelah berbagai segmen pasar teridentifikasi, selanjutnya perusahaan harus memilih segmen pasar mana yang akan dimasuki. Dengan perspektif pelanggan ini, memungkinkan perusahaan untuk menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting yaitu kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi dan profitabilitas, dengan pelanggan dan segmen pasar sasaran. Apabila perusahaan tidak memahami kebutuhan pelanggannya, maka para pesaing akan dapat dengan mudah menyerang dengan melakukan penawaran produk atau jasa yang lebih baik dan yang sesuai dengan preferensi pelanggan. Oleh karena itu perusahaan harus dapat menciptakan produk atau jasa yang bernilai bagi pelanggan. Yang menjadi kunci dalam pengembangan tujuan dan ukuran perspektif pelanggan dalam balanced scorecard adalah pada saat dilakukan identifikasi terhadap proporsi nilai (value proposition) yang akan diberikan kepada segmen sasaran yang menjadi kunci. Dengan demikian, perspektif pelanggan scorecard menerjemahkan 42 misi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan yang spesifik yang berkenaan dengan pelanggan dan segmen untuk dikomunikasikan ke seluruh perusahaan. Setelah menentukan segmen pasar sasaran, perusahaan dapat menetapkan tujuan dan ukuran untuk segmen sasaran tersebut, dimana terdapat kelompok ukuran pelanggan utama yang umumnya sama untuk semua jenis perusahaan. Ukuran-ukuran tersebut dapat dilihat pada diagram 2.3 berikut ini. PANGSA PASAR AKUISISI PELANGGAN PROFITABILITAS PELANGGAN RETENSI PELANGGAN KEPUASAN PELANGGAN Diagram 2.3 Ukuran Utama Perspektif Pelanggan Sumber : Kaplan, R.S. dan Norton, D.P, 2000, p60 Kelompok pengukuran pelanggan utama antara lain : • Pangsa pasar Pangsa pasar menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu, seperti dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan atau volume satuan yang terjadi. Pengukuran pangsa pasar dapat dilakukan apabila kelompok pelanggan sasaran atau segmen pasar sudah ditentukan. • Retensi pelanggan Cara yang disukai untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dalam segmen pelanggan sasaran diawali dengan mempertahankan pelanggan 43 yang ada di segmen tersebut yang disebut dengan retensi pelanggan. Perusahaan yang dapat dengan segera melakukan identifikasi seluruh pelanggan akan dapat mengukur retensi pelanggan dari periode ke periode. • Akuisisi pelanggan Ukuran akuisisi pelanggan mengukur, dalam bentuk yang absolut dan relatif, kekuatan unit bisnis menarik dan memenangkan pelanggan atau bisnis baru. Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru di segmen yang ada. • Kepuasan pelanggan Retensi dan akuisisi pelanggan ditentukan oleh usaha perusahaan untuk dapat memuaskan berbagai kebutuhan pelanggan. Ukuran kepuasan pelanggan memberikan umpan balik mengenai seberapa baik perusahaan melaksanakan bisnis. Dengan sekedar memenuhi kepuasan pelanggan tidaklah cukup untuk mendapatkan loyalitas, retensi atau profitabilitas yang tinggi, hanya jika pelanggan menilai pengalaman pembeliannya sebagai pengalaman yang amat memuaskan barulah perusahaan dapat mengharapkan para pelanggan melakukan pembelian ulang. • Profitabilitas pelanggan Kepuasan pelanggan dan pangsa pasar yang besar hanyalah sebuah alat uintuk mencapai pengembalian finansial yang lebih tinggi, perusahaan mungkin berharap untuk dapat mengukur tidak hanya besaran bisnis yang dilakukan dengan 44 pelanggan, tetapi juga profitabilitas dari bisnis ini, terutama dalam segmen pelanggan sasaran. Pada dasarnya perusahaan menginginkan pelanggan yang lebih dari sekedar terpuaskan dan senang, yaitu pelanggan yang dapat memberikan keuntungan. Sebuah ukuran finanasial seperti profitabilitas pelanggan, membantu perusahaan untuk tetap menjadi perusahaan yang berfokus pada pelanggan. Selanjutnya selain pengukuran yang ada di kelompok utama, penting untuk dilakukannya pengukuran terhadap proposisi nilai pelanggan (customer value proposition). Dimana proposisi nilai pelanggan menyatakan atribut yang diberikan perusahaan kepada produk dan jasanya untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan dalam segmen pasar sasaran. Serangkaian atribut yang membentuk proposisi nilai untuk semua industri yang menjadi sumber penyusunan scorecard dapat dilihat pada diagram 2.4 berikut ini. 45 “Offer products and service that are consistent, timely and low cost” Best total cost Product leader Lowest-cost supplier Consistenly high quality Speedy purchase Appropriate selection “Products and services that expand existing performance boundaries into the highly desirable” High-performance products : speed, size, accuracy, weight First to market Penetrate new market segment “Provide the best total solution to our cost” Complete customer solutions System lock-in Quality of solution provided Number of products/service per customer Customer retention Customer lifetime profitability “High switching cost to end-user customer” “Add value to complementors” Offer broad selection & convenient access Provide large customers base Provide widely used standard Provide innovation on a stable platform Offer easy-to use platform & standard Diagram 2.4 Value Proposition Sumber : Kaplan, R.S. dan Norton, D.P. 2004, p41 2.1.6.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif ini, dilakukan identifikasi berbagai proses internal yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk memberikan proposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, serta memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham. 46 Terdapat dua perbedaan ukuran kinerja yang mendasar antara pendekatan tradisional dengan pendekatan balanced scorecard yang diungkap perspektif proses bisnis internal. Perbedaan yang pertama terletak pada pendekatan tradisional yang berusaha memantau dan meningkatkan proses bisnis yang ada saat ini. Pendekatan ini mungkin melampaui ukuran kinerja finansial dalam hal pemanfaatan alat ukur yang berdasar pada mutu dan waktu, namun semua ukuran itu masih berfokus pada peningkatan proses bisnis saat ini. Sedangkan pendekatan scorecard pada umumnya akan mengidentifikasi berbagai proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh sebuah perusahaan agar dapat msemenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial. Perbedaan yang kedua, pendekatan balanced scorecard memadukan berbagai proses inovasi ke dalam perspektif proses bisnis internal, sedangkan pada sistem pengukuran kinerja tradisional hanya berfokus pada proses penyampaian produk dan jasa perusahaan saat ini. Dalam proses bisnis terdapat rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik yang diklasifikasikan menjadi tiga proses bisnis utama, yang dapat dilihat pada diagram 2.5 berikut ini. Proses Inovasi Kebutuhan Pelanggan Diidentifikasi Kenali Pasar Ciptakan Produk/ Jasa Proses Operasi Bangun Produk/ Jasa Proses Layanan Purna Jual Luncurkan Produk/ Jasa Layani Pelanggan Diagram 2.5 Model Rantai Nilai Generik Sumber : Kaplan, R.S dan Norton, D.P. 2000, p84 Kebutuhan Pelanggan Terpuaskan 47 • Proses Inovasi Proses inovasi merupakan gelombang panjang penciptaan nilai dimana perusahaan pertama kali menemukan dan mengembangkan pasar baru, pelanggan baru, serta kebutuhan yang sedang berkembang dan yang tersembunyi dari pelanggan yang ada saat ini. Proses inovasi terdiri atas dua komponen. Pada komponen pertama dilakukan penelitian pasar untuk mengenali ukuran pasar, bentuk preferensi pelanggan dan tingkat harga produk dan jasa sasaran. Pada saat perusahaan melaksanakan proses internal dan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tertentu, sangatlah penting memiliki informasi yang akurat dan dapat diandalkan mengenai ukuran pasar dan preferensi pelanggan. Komponen kedua dalam proses inovasi ini adalah penciptaan/pengembangan suatu produk atau jasa, dimana dalam tahap ini diperlukan informasi mengenai pasar dan pelanggan untuk dapat melakukan perancangan dan pengembangan produk/jasa. Pengukuran yang dapat digunakan dalam proses inovasi ini adalah ukuran untuk penelitian dasar dan terapan seperti persentase penjualan produk baru, persentase penjualan produk proprietary, serta ukuran pengembangan produk seperti break even time (BET), dan sebagainya. 48 • Proses Operasi Proses operasi merupakan gelombang pendek penciptaan nilai di dalam perusahaan, yang dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan. Proses ini menitik beratkan pada penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu. Pengukuran utama yang dilakukan dalam proses operasi ini meliputi pengukuran mutu, lama siklus dan biaya proses operasi, dan selain pengukuran tersebut dapat dilakukan pengukuran karakteristik tmabahan dari proses, produk dan jasa, yang dapat berupa pengukuran fleksibilitas dan karakteristik khusus produk dan jasa yang menciptakan nilai bagi pelanggan. • Proses Layanan Purna Jual Layanan purna jual ini mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan, serta proses pembayaran seperti administrasi kartu kredit dan sebagainya. Perusahaan yang berupaya untuk memenuhi harapan pelanggan sasaran dapat mengukur kinerja proses layanan purna jual dengan menyertakan beberapa dari ukuran waktu, mutu dan biaya, seperti yang digunakan dalam proses operasi. 49 2.1.6.2.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tujuan di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ini adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif ini merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif scorecard yang pertama. Kaplan dan Norton (2000, p116) mengungkapkan bahwa terdapat tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu antara lain : • Kapabilitas pekerja Yang dimaksud dengan kapabiltas pekerja adalah kemampuan pekerja dalam melakukan pekerjaannya dengan baik dan benar, pekerja harus mendapatkan pelatihan yang cukup agar mempunyai pengetahuan yang benar-benar memadai. Gagasan untuk meningkatkan proses dan kinerja untuk pelanggan harus datang dari pekerja lini depan yang paling dekat dengan proses internal dan pelanggan perusahaan. Dalam melakukan pengukuran terhadap pekerja, terdapat tiga ukuran utama yang mempengaruhi kapabilitas yang ditunjukkan pekerja, yaitu pengukuran kepuasan pekerja, retensi pekerja dan produktivitas pekerja. Tujuan kepuasan pekerja menyatakan bahwa moral pekerja dan kepuasan kerja secara keseluruhan saat ini sangat penting bagi perusahaan, sebab pekerja yang puas merupakan pra-kondisi bagi meningkatnya produktivitas, daya tanggap, mutu dan layanan pelanggan. 50 Kemudian tujuan dari retensi pekerja adalah untuk mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan, sebab perusahaan membuat investasi jangka panjang dalam diri pekerja sehingga setiap kali ada pekerja yang berhenti bukan atas keinginan perusahaan merupakan suatu kerugian. Pengukuran yang terakhir adalah produktivitas pekerja, dimana produktivitas pekerja adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut. • Kapabilitas sistem informasi Agar para pekerja dapat bekerja dengan efektif dalam lingkungan yang kompetitif dewasa ini, diperlukan banyaknya informasi, yaitu mengenai pelanggan, proses internal dan konsekuensi finansial keputusan perusahaan. Para pekerja garis depan memerlukan informasi-informasi yang akurat dan tepat pada waktunya mengenai setiap hubungan yang ada antara perusahaan dengan pelanggan. Para pekerja garis depan juga seharusnya diberikan informasi mengenai segmen di mana pelanggan berada sehingga dapat ditentukan besarnya upaya yang harus dijalankan untuk memuaskan pelanggan dalam hubungan atau transaksinya dengan perusahaan saat ini dan juga untuk mempelajari dan berusahan memuaskan kebutuhan pelanggan yang sedang muncul. 51 Para pekerja yang ada di bagian operasi membutuhkan umpan balik yang cepat, tepat dan akurat mengenai produk atau jusa yang dihasilkan. Dengan umpan balik tersebut diharapkan para pekerja dapat mempertahankan program perbaikan yang sistematis mengeliminasi kekeliruan-kekeliruan dan menghapuskan biaya, waktu dan sisa produksi yang berlebihan dari sistem produksi. Sistem informasi yang baik adalah suatu persyaratan bagi pekerja untuk dapat meningkatkan secara berkesinambungan, melalui proyek perancangan atau rekayasa ulang. Ukuran ketersediaan informasi strategis dapat berupa persentase berbagai proses yang mempunyai umpan balik mutu, lama siklus dan biaya serta persentase para pekerja garis depan yang memiliki akses informasi on-line mengenai pelanggan. • Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan Untuk dapat mencapai keberhasilan, pekerja garis depan di suatu perusahaan tidak cukup hanya dilengkapi dengan akses kepada informasi yang luas, mereka juga harus termotivasi untuk bertindak bagi kepentingan terbaik perusahaan dan diberikan kebebasan untuk membuat keputusan dan mengambil tindakan. Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan ini terfokus pada iklim perusahaan yang dapat mendorong timbulnya motivasi dan inisiatif pekerja. 52 2.1.7 Kaitan Balanced Scorecard dan Strategi Dalam membangun/merancang balanced scorecard yang pada dasarnya menerjemahkan strategi ke dalam berbagai ukuran, terdapat tiga prinsip yang memungkinkan balanced scorecard dikaitkan dengan strategi yang ditempuh perusahaan, yaitu sebagai berikut : 1. Hubungan Sebab Akibat Sebuah srategi merupakan sekumpulan hipotesis mengenai hubungan sebab dan akibat. Hubungan sebab akibat ini dapat dinyatakan dengan suatu urutan pernyataan jika dan maka (if-then). Setiap ukuran yang dipilih untuk balanced scorecard harus menjadi unsur suatu rantai hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan arti strategi unit bisnis kepada seluruh perusahaan. Sebuah scorecard yang disusun dengan benar, seharusnya akan mampu untuk menjelaskan srategi unit bisnis dengan menggunakan hubungan sebab akibat. Sistem pengukuran harus membuat hubungan (hipotesis) di antara tujuan-tujuan dan ukuran di dalam berbagai perspektif menjadi eksplisit sehingga dapat dikelola dan divalidasi. Sistem pengukuran harus mengidentifikasi dan membuat eksplisit urutan hipotesis tentang hubungan sebab akibat antara ukuran hasil dengan faktor pendorong kinerjanya. 53 2. Hasil dan faktor pendorong kinerja Semua balanced scorecard menggunakan ukuran generik tertentu, ukuran generik ini cenderung menjadi ukuran utama hasil, yang mencerminkan tujuan bersama berbagai strategi dan sruktur yang serupa di semua industri dan perusahaan. Ukuran-ukuran hasil generik ini cenderung menjadi lag indicator seperti profitabilitas, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, retensi pelanggan dan keahlian pekerja. Faktor pendorong kinerja, lead indicator adalah faktor-faktor khusus yang terdapat pada unit bisnis tertentu. Faktor pendorong kinerja mencerminkan keunikan dari strategi unti bisnis, misalnya faktor pendorong finansial dari profitabilitas, segmen pasar yang dipilih unit bisnis, serta tujuan proses internal, pembelajaran dan pertumbuhan tertentu yang akan memberikan proporsi nilai kepada pelanggan dan segmen pasar sasaran. Sebuah balanced scorecard yang baik harus memiliki bauran ukuran hasil dan faktor pendorong kinerja, sebab ukuran hasil tanpa faktor pendorong kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana hasil tersebut dicapai. Ukuran tersebut tidak memberikan indikasi mengenai apakah strategi perusahaan sudah berhasil dilaksanakan atau belum. Sedangkan faktor pendorong kinerja tanpa ukuran hasil akan menyebabkan gagalnya perusahaan dalam mengungkapkan apakah peningkatan operasional tersebut telah diterjemahkan ke dalam bisnis dengan pelanggan saat ini dan pelanggan baru yang telah diperluas dan kepada peningkatan kinerja finansial. 54 3. Keterkaitan dengan masalah finansial Sebuah balanced scorecard harus tetap menitikberatkan kepada hasil, terutama yang bersifat finansial seperti return on capital employed (ROCE) atau nilai tambah ekonomis. Kegagalan dapat terjadi dalam pengaitan program seperti manajemen mutu total, penurunan waktu siklus, rekayasa ulang dan pemberdayaan pekerja dengan hasil yang secara langsung mempengaruhi pelanggan dan yang menghasilkan kinerja finansial yang handal pada masa yang akan datang. Hal tersebut disebabkan karena program peningkatan kinerja secara keliru telah dianggap sebagai tujuan akhir. Program-program itu tidak dikaitkan kepada sasaran-sasaran spesifik untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan juga kepada kinerja finansial. Akibatnya adalah bahwa perusahaan-perusahaan itu akhirnya menjadi kecewa karena programprogram perubahan mereka kurang memberikan hasil yang nyata. 55 2.2 Kerangka Pemikiran Balanced scorecard menerjemahkan strategi menjadi aksi, oleh karena itu metodologi balanced scorecard menghasilkan suatu rencana strategis yang komprehensif, koheren, seimbang, terukur dan dengan demikian dapat dilaksanakan. Visi, misi, goal dan strategi akan diterjemahkan secara komprehensif, koheren, measureable dan balanced menjadi inisiatif-inisiatif strategis sehingga balanced scorecard menghasilkan total road map perusahaan, yaitu peta menyeluruh yang menunjukkan kemana perusahaan akan dibawa. Oleh karena perancangan balanced scorecard perusahaan merupakan sebuah road map yang relatif besar dan sangat kompleks, maka perancangan hanya dilakukan untuk satu unit bisnis yang ada di perusahaan yaitu unit bisnis produksi. Langkah pertama dalam melakukan perancangan balanced scorecard di unit bisnis produksi adalah melakukan pengumpulan data internal dan eksternal yang berhubungan dengan perusahaan, kemudian langkah selanjutnya adalah menentukan strategi yang harus ditempuh perusahaan. Stategi tersebut ditentukan berdasarkan kondisi dan posisi perusahaan saat ini, karena itu dilakukan analisa posisi perusahaan dengan menggunakan Analisis SWOT dan Boston Consulting Group (BCG) growth/share matrix. Setelah didapatkan strategi yang harus ditempuh perusahaan, langkah selanjutnya adalah menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan ke dalam berbagai tujuan strategis perusahaan sesuai keempat perspektif balanced scorecard yang seimbang yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. 56 Untuk setiap tujuan strategis yang ada, ditentukan juga ukuran-ukuran sebagai indikatornya yaitu lag indicator dan faktor pendorong kinerja (lead indicator). Untuk mendapatkan ukuran-ukuran hasil perusahaan secara kuantitatif dilakukan pengamatan dan wawancara kepada pihak management puncak di perusahaan dan juga dilakukan penyebaran kuesioner kepada karyawan dan pelanggan PT. Maha Keramindo Perkasa. Setelah mendapatkan ukuran hasil yang diukur saat ini di PT. Maha Keramindo Perkasa, selanjutnya dilakukan penentuan target strategis yang ingin dicapai perusahaan di masa yang akan datang. Penentuan target ini dilakukan dengan mengadakan wawancara pihak manajemen produksi dan target yang ditentukan haruslah sesuai dengan kondisi dan kemampuan perusahaan serta harus mempunyai kemungkinan untuk dapat dicapai. Langkah terakhir dalam perancangan balanced scorecard unit bisnis produksi ini adalah pemberian inisiatif-inisiatif strategis untuk dapat mencapai target yang telah ditentukan di setiap perspektif yang ada. Inisiatif-inisiatif tersebut harus dapat diimplementasikan di dalam perusahaan dan antara inisiatif yang satu dengan yang lain tidak boleh saling bertentangan agar inisiatif yang ada di setiap perspektif dapat diimplementasikan dan dilaksanakan.