BAB II Kerangka Teori 2.1 Coaching 2.1.1 Pengertian Coaching

BAB II
Kerangka Teori
2.1 Coaching
2.1.1
Pengertian Coaching
Perusahaan yang baik adalah perusahaan yang memiliki sumber daya
manusia yang berkualitas dan handal dalam memajukan perusahaan dan mencapai
tujuan perusahaan. Untuk mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas,
maka perusahaan harus melatih atau membimbing karyawan melalui programprogram pelatihan karyawan,salah satunya melalui coaching.
Menurut Whitmore (2008:14) di dalam bukunya yang berjudul
Performance
Coaching,menyatakan
bahwa
Coaching
adalah
pembinaanyangmembuka potensiseseoranguntuk memaksimalkankinerja mereka
sendiri,yang membantu merekauntuk belajardaripadamengajar mereka.
Menurutnya, coachingberarti:
1. Mengaksespotensial
2. Memfasilitasiindividuuntuk membuat perubahan yangdiperlukan
3. Memaksimalkankinerja
4. Membantu orangmemperoleh keterampilandan mengembangkan
5. Menggunakanteknik komunikasikhusus
Menurut
Stone
(2007:11)
Coachingadalah
proses
dimana
individu
mendapatkan keterampilan,kemampuan,dan pengetahuan yang mereka butuhkan
untuk mengembangkan diri secara profesional dan menjadi lebih efektif dalam
8
9
pekerjaan mereka. Ketika individu mendapatkan coaching dari atasan, mereka
dapat meningkatkan kinerja mereka baik dalam saat ini, dan juga meningkatkan
potensi mereka untuk berbuat lebih banyak di masa depan.
MenurutSalim (2014:2)Coaching adalah bagaimana membantu seseorang
menemukan apa yang diinginkan dari posisi dimana dia sekarang,dengan
menggali sumber daya apa saja yang dibutuhkan,sikap mental yang harus
dibangun dan teknik-teknik yang cocok dalam mengimplementasikannya.
Menurut Morrison (1971:65) Coaching adalah Sesuatu yang harus dilakukan
supervisor dalam waktu yang lama, yang menindaklanjuti perkembangan individu
dalam hubungan nya dengan pekerjaan mereka.
Jaques dan Clement (1994:195) menyatakan definisi coaching adalah
“percakapanterstruktur yangmenggunakan informasi tentang kinerja yangnyata
antara seorang atasan dengan seorangindividu (atau tim) yang menghasilkan
kinerja yanglebih tinggi.” Merujuk pada definisi tersebut di atas, bentuk dari
coachingadalah
percakapan
dan
membantu
orang
yang dibimbinguntuk
meningkatkan kinerjanya. Coaching juga dapatdilakukan dimanapun apakah di
kantor atau di lapangan,formal ataupun tidak formal.
Menurut Jaques, coaching terhadap karyawan/bawahan harus merupakan
bagian dari aktivitasharian seorang atasan. Coaching bisa dalambentuk berbagi
pengetahuan,
keterampilan
pekerjaankaryawan.
danpengalaman
yang
berkaitan
dengan
10
Tujuan coaching adalah sebagai berikut :
1. Membantu karyawan untuk memahami peluang penuh dalam jabatannya
yaitu jangkauan tipe penugasan yang tersedia bagi karyawan sesuai
dengan jabatannya dan memberikangambaran mengenai manfaat apa saja
yang dapat dia ambil dari peluang penugasan tersebut.
2. Membantu karyawan dalam belajar pengetahuanbaru misalnya metode,
teknologi danprosedur.
3. Membawa nilai karyawan lebih sejalan dengannilai dan filosofi
perusahaan.
4. Membantu
karyawan
denganpengalaman
mengembangkankebijaksanaannya,
yang
dimiliki
oleh
atasannya
misalnya
diamampu
menyelesaikan masalah yang serupa.
5. Membantu karyawan memperbaiki perilakuperilakuyang yang tidak sesuai
denganjabatannya.
Coaching tidak akan mengubah kepribadian yangbukan merupakan bagian
dari akuntabilitas atasan.Jika ada masalah yang berkaitan dengan perilaku
karyawan atau
perilaku-perilaku yang tidak dapat diterima untuk jabatan
karyawan,atasan harusmenyampaikannya kepada karyawan danmenjelaskan apa
konsekuensi dari perilakutersebut. Dalam hal ini seorang atasan juga
harusmenawarkan bantuan kepada karyawan untukmemperbaiki perilakunya.
Dalam
melaksanakan
coaching,
seorang
atasanharus
cermat
untuk
menghindari pengambilalihanpekerjaan karyawan. Atasan dapat sajamenunjukkan
teknik atau prosedur pelaksanaansuatu penugasan, tapi karyawan harus tetap
yangberakuntabilitas
melaksanakan
pekerjaan
tersebut.Coaching
juga
11
menunjukkan
bahwa
atasan
pedulidengan
kinerja
karyawan
meskipunpelaksanaannya bisa memakan waktu. Perancoaching sangat penting
dalam membentuk rasapercaya diri, loyalitas dan semangat kerja tim yangdimiliki
karyawan.
2.1.2 Jenis-jenis Coaching
Para supervisor biasanya mengerjakan tigajenis coaching : coaching untuk
sukses,coaching untuk perbaikan kinerja danmengelola berbagai masalah kinerja.
Coachinguntuk sukses biasanya dikerjakan secara proaktif di lakukan sebelum
orangmenangani suatu situasi ataupun tugas, atauketika mereka baru pertama
kalimelakukannya. Coaching untuk perbaikankinerja dan mengelola berbagai
masalahkinerja dilakukan sebagai reaksi untukmemperbaiki masalah-masalah
yangberhubungan dengankinerja.
Berikut iniadalah definisi dari setiap jenis coaching:
1. Coaching untuk sukses
Coaching yang diberikan kepada orang agar suksesmenangani suatu situasi
baru atau situasiyang menantang.
Misalnya:
a. Mendapatkan tanggung jawab baru, seperti menyiapkan perkiraan biaya,
dan jadwal kerja.
b. Mempelajari keterampilan, tugas, dan fungsi pekerjaan yang baru, seperti
menggunakan peralatan atau program komputer baru.
c. Bekerja dengan rekan kerja, kelompok kerja atau pemasok yang baru.
12
d. Menangani situasi yang baru atau sulit, seperti melakukan presentasi atau
memimpin pertemuan yang sulit.
2. Coaching untuk perbaikan kinerja
Coaching yang diberikan kepada oranguntuk memperbaiki kinerja atau
kebiasaankerjanya yang tidak efektif. Misalnya:
a. Pekerjaan yang selalu tidak selesai, selalu datang terlambat, terlalu banyak
mengobrol atau menggunakan Internet untuk keperluan di luar pekerjaan.
b. Tidak efektif dalam melakukan rapat, tidak sabar dan tidak man bekerja
lama dengan rekan kerja lainnya.
c. Selalu melewati batas waktu yang telah ditetapkan, tidak mencapai target
penjualan atau selalu melebihi perkiraan biaya yang telah direncanakan.
d. Mendapat penilaian bunik dari pelanggan atau terlalu banyak melakukan
kesalahan.
3. Coaching untuk mengelola berbagai masalah kinerja
Coaching yang ditujukan untuk menangani masalahkinerja, kebiasaan kerja,
atau kelalaian yangserius. Misalnya:
a. Terus menerus tidak mencapai sasaran penjualan atau produksi.
b. Berulangkali datang terlambat atau tidak datang dengan alasan sakit,
melanggar peraturan yang penting.
c. Mengancam atau melakukan pelecehan terhadap rekan kerja.
13
Langkah-Langkah dalam melaksanakan Coaching menurut Salim (2014:61)
adalah sebagai berikut :
1. Building Trust (Membangun Kepercayaan)
Membangun
Kepercayaan
dapat
dilakukan
dengan
cepat
dan
sederhana,melalui komunikasi. Ada beberapa hal yang perlu diketahui
untuk membangun sebuah hubungan yang baik secara efektif, yakni
dengan 3 perangkat komunikasi yaitu Content (Kata-kata),Body Posture
and Facial Expression (Bahasa Tubuh),Voice Pitch and Volume (Intonasi
Suara).
2. Active Listening (Mendengarkan Secara Aktif)
Dengan menjadi pendengar yang aktif,kita dapat dengan mudah
mempengaruhi,bernegosiasi,dan
berkomunikasi.Selain
itu,kita
dapat
menghindari kesalahpahaman yang seharusnya tidak perlu terjadi.
3. Clarifying (Mengklarifikasikan untuk kejelasan pembicaraan)
Mengklarifikasi bertujuan untuk membantu menemukan permasalahan
yang sesungguhnya. Clarifying juga dapat menghindarkan terciptanya
makna ganda (ambigu) yang sering kali membingungkan dan membuat
orang salah mengerti.
4. Asking the Right Questions (Menanyakan pertanyaan yang tepat)
Menanyakan pertanyaan yang tepat dapat membantu menemukan
permasalahan yang sesungguhnya,serta dapat membantu untuk menjawab
dan mengatasi permasalahan yang dihadapi oleh client/pegawai
14
5. Giving Feedback (Memberikan umpan balik)
Memberikan jawaban dari permasalahan yang dihadapi,serta mengarahkan
karyawan untuk bertindak selanjutnya.
2.2 Training (Pelatihan)
2.2.1 Pengertian Training (Pelatihan)
Menurut Salim (2014:7) Training adalah pelatihan dalam rangka
memberikan ilmu dan pengetahuan mengenai hal-hal tertentu yang dibawakan
oleh seorang trainer yang menguasai materi tersebut.
Menurut Hamalik (2007:10)Training adalah suatu fungsi manajemen yang
perlu dilaksanakan terus-menerus dalam rangka pembinaan ketenagaan dalam
suatu organisasi yang dilaksanakann secara berkesinambungan, bertahap dan
terpadu untuk mencapai tujuan tertentu terkait dengan upaya pencapaian tujuan
organisasi.
Menurut Handoko (2001:104), Pelatihan adalah setiap usaha untuk
memperbaiki performasi pekerjaan pada suatupekerjaan tertentu yang sedang
menjadi jawabnya atau suatu pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaan
supaya efektif. Pelatihan biasanya harus mencakup pengalaman belajar, aktifitasaktifitas yang terencana dan desain sebagai jawaban atas kebutuhan-kebutuhan
yang berhasil diidentifikasikan. Pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki
penguasaan berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu,
terperinci dan rutin.
Menurut Siagian (1988 : 175) pelatihan adalah proses belajar mengajar
dengan menggunakan tekhnik dan metode tertentu secara konsepsional yang
15
dimaksudkan untuk mmeningkatkan keterampilan dan kemampuan kerja
seseorang atau sekelompok orang.
Menurut Moekijat (1991:4) Pelatihan adalah suatu proses yang diperlukan untuk
membantu pegawai menambah kecakapan dan pengetahuan yang berhubungan
erat dengan pekerjaan di mana karyawan tersebut bekerja.
2.2.2 Tujuan Training (Pelatihan)
Secara umum, pelatihan bertujuan untuk mempersiapkan dan membina
tenaga kerja,baik struktural maupun fungsional,yang memiliki kemampuan dalam
profesinya,kemampuan
melaksanakan
loyalitas,kemampuan
melaksanakan
dedikasi dan kemampuan berdisiplin yang baik. Kemampuan profesional
mengandung aspek kemampuan keahlian dalam pekerjaan,kemasyarakatan,dan
kepribadian agar lebih berdaya guna dan berhasil guna (Hamalik,2007:16).
Secara Khusus, pelatihan bertujuan untuk :
a. Mendidik,melatih serta membina tenaga kerja yang memiliki keterampilan
produktif dalam rangka pelaksanaan program organisasi di lapangan.
b. Mendidik,melatih serta membina unsur-unsur ketenagakerjaan yang
memiliki kemampuan dan hasrat belajar terus untuk meningkatkan dirinya
sebagai tenaga kerja yang tangguh,mandiri,beretos kerja yang tinggi dan
produktif.
c. Mendidik,
melatih
serta
membina
tenaga
kerja
sesuai
dengan
bakat,minat,nilai dan pengalamannya masing-masing (individual).
d. Mendidik dan melatih tenaga kerja yang dimiliki derajat relevansi yang
tinggi dengan kebutuhan pembangunan.
16
Jenis pelatihan dapat ditentukan berdasarkan jenis pekerjaan,dan masingmasing memiliki tujuan tertentu. Tujuan pelatihan berdasarkan jenis pelatihan
adalah sebagai berikut :
a. Pelatihan induksi
Bertujuan untuk membantu tenaga kerja baru untuk melaksanakan
pekerjaannya,kepadanya diberikan informasi selengkapnya tentang seluk
beluk organisasi bersangkutan.
b. Pelatihan kerja
Bertujuan untuk memberikan instruksi khusus dalam rangka pelaksanaan
tugas-tugas sesuai dengan jawatan dan jenis pekerjaanya.
c. Pelatihan Pengawas
Bertujuan
untuk
meningkatkan
kemampuan
mengenai
pemeriksaan,pengawasan,dan pelatihan tenaga lainnya.
d. Pelatihan manajemen
Bertujuan untuk memberikan latian yang diperlukan dalam jabatan
manajemen puncak (Top Management)
e. Pengembangan Pemimpin
Bertujuan untuk mengembangkan kemampuan memimpin bagi tenaga
unsur pimpinan dalam suatu organisasi/lembaga.
2.2.3 Model-Model Pelatihan
17
Menurut Hamalik (2007:20) Model pelatihan adalah suatu bentuk pelaksanaan
pelatihan yang di dalamnya terdapat program pelatihan dan tata cara
pelaksanaannya. Berdasarkan kategori dan jenis pelatihan dapat ditentukan suatu
model pelatihan.
Menurut Hamalik (2007:20) Terdapat 9 model pelatihan. Masing-masing model
memiliki tujuan dan prosedur penyelenggaraan yang berbeda-beda. Secara
keseluruhan penting dilaksanakan berdasarkan kebutuhan organisasi/lembaga.
Model-model pelatihan tersebut adalah :
1. Public Vacational Training (Rrefreshing Course)
Memberikan latihan kepada calon tenaga kerja. Pelatihan dikaitkan dengan
kebutuhan organisasi,dan diselenggarakan di luar organisasi/perusahaan.
2. Apprentice Training
Untuk memenuhi kebutuhan arus pegawai baru yang tetap dan serba bisa.
Prosedur latihan dalam kelas. Praktik kerja lapangan berlangsung dalam
jangka waktu lama,dengan pengawasan terus menerus.
3. Vestibule Training (Off the job Training)
Latihan diselenggarakan dalam suatu ruangan khusus yang berada di luar
tempat kerja biasa,yang meniru kondisi-kondisi kerja sesungguhnya.
Tujuannya yaitu untuk melatih tenaga kerja secara tepat,misalnya karena
perluasan pekerjaan. Materi latihan dititikberatkan pada metode kerja
teknik produksi dan kebiasaan kerja.
4. On the job training (latihan sambil kerja)
18
Untuk memberikan kecakapan yang diperlukan dalam pekerjaan tertentu
sesuai dengan tuntutan kemampuan bagi pekerjaan tersebut,dan sebagai
alat untuk kenaikan jabatan. Kegiatannya terdiri dari membaca
materi,praktek rotasi,kursus khusus,,penugasan,dan lain-lain.
5. Pre employment Training (Pelatihan sebelum penempatan)
Mempersiapkan tenaga kerja sebelum ditempatkan/ditugaskan pada suatu
organisasi untuk memberikan latar belakang intelektual,mengembangkan
seni berfikir dan menggunakan akal. Materi lebih luas dan bersifat teoritik.
Pelatihan diselenggarakan oleh lembaga pendidikan di luar organisasi
perusahaan.
6. Induction Training (Latihan Penempatan)
Untuk melengkapi tenaga baru dengan keterangan-keterangan yang
diperlukan agar memiliki pengetahuan,tentang praktek dan prosedur yang
berlaku
di
lingkungan
organisasi/lembaga
tersebut,seperti:
Kebijakan,peraturan,kesejahteaan sosial,dan hal-hal yang diharapkan oleh
atasan dan rekan sekerja.
7. Supervisory Training (Latihan Pengawas)
Mengembangkan keterampilan sebagai pengawas. Kepada peserta
diberikan informasi tentang teori dan penerapan praktis mengenai teknikteknik pengawasan serta latihan tenaga kerja lainnya.
8. Understudy Training
19
Untuk menyiapkan tenaga kerja yang cakap dalam jenis pekerjaan tertentu
dengan cara bekerja langsung dalam pekerjaan bersangkutan,memberikan
pelayanan sebagai seorang asisten/pembantu.
9. Sistem Kemagangan (Internship Training)
Menyiapkan tenaga yang terdidik dan terlatih dengan cara menempatkan
tenaga yang sedang disiapkan sebagai tenaga kerja pada suatu
lembaga/perusahaan selama jangka waktu tertentu dengan bimbingan
tenaga ahli dari balai latihan dan staff para organisasi/perusahaan tersebut.
Model Pelatihan yang dipilih dan diselenggarakan ditentukan oleh fungsi
pelatihan,kebijakan
ketenagaan,permasalahan
dalam
organisasi,kategori
ketenagaan,dana dan waktu yang tersedia (Hamalik,2007:22).
2.2.4 Proses Training (Pelatihan)
Menurut Sunarto (2007:109), Mengelola proses pelatihan dapat melangkah
jauh menuju meningkatkan efektivitasnya.Jika program pelatihan disusun dan
dilaksanakan dengan baik,baik organisasi maupun karyawannya akan memperoleh
manfaat. Mengikuti proses yang lengkap membantu manajer memenuhi tujuan
program pelatihan.
Gambar 2.1 Proses Pelatihan
20
Mengukur kebutuhan pelatihan:
-Siapa yang dilatih?
-Apa yang perlu mereka ketahui?
-Apa yang sudah mereka ketahui?
Menetapkan tujuan
pelatihan
-Spesifik
-Dapat diukur
Merencanakan evaluasi pelatihan:
-Apakah orang yang dilatih menyukai
pelatihan?
-Dapatkah mereka memenuhi tujuan pelatihan?
-Apakah mereka berkinerja lebih baik?
Mengembangkan prog pelatihan:
-isi
-metode
-durasi
-lokasi
-pelatih
Melaksanakan Pelatihan
Mengevaluasi Pelatihan
Memodifikasi program pelatihan
berdasarkan evaluasi
Sumber : Sunarto,2007
Langkah pertama dalam proses pelatihan adalah menentukan kebutuhan
yang diperlukan karyawan dalam mendukung pekerjaannya. Misalnya jika
karyawan tidak tahu cara mengoperasikan mesin untuk melakukan pekerjaan
mereka,program pelatihan mengoperasikan mesin jelas diperlukan. Ketika
kelompok
pekerja
kantor
berkinerja
buruk,masalahnya
dapat
berupa
motivasi,rancangan pekerjaan yang tidak efisien,atau kurangnya keahlian dan
pengetahuan. Penyebab terakhir dapat diatasi dengan pelatihan. Ketika program
pelatihan dikembangkan,manajer seharusnya merancang tujuan spesifik yang
merinci partisipan mana yang ikut serta dalam pelatihan. Manajer seharusnya
21
merencanakan untuk mengevaluasi program pelatihan setelah karyawan
menyelesaikannya.
2.3 Kinerja Karyawan
2.3.1 Pengertian Kinerja Karyawan
Kinerja pada dasarnya adalah apa yangdilakukan atau tidak dilakukan
karyawan.Kinerja karyawan adalah yang mempengaruhiseberapa banyak mereka
memberi kontribusikepada organisasi. Perbaikan kinerja baik untukindividu
maupun
kelompok
menjadi
pusatperhatian
dalam
upaya
meningkatkan
kinerjaorganisasi (Mathis dan Jackson, 2002 :78)
Suyadi Prawirosentono (2008: 2) menyatakan Kinerja karyawan adalah
hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu
organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam
rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal tidak
melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.
Roziqin(2010: 41) mendefinisikan “Kinerja merupakan keseluruhan proses
bekerja dari individu yang hasilnya dapat digunakan landasan untuk menentukan
apakah pekerjaan individu tersebut baik atau sebaliknya”. Kinerja juga merupakan
keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator suatu pekerjaan atau
suatu profesi dalam waktu tertentu (Wirawan,2009: 5).
Menurut Simamora (2003:45) kinerja adalah ukuran keberhasilan
organisasi dalam mencapai misinya. Sementara menurut Hasibuan(2011:94),
Kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan
tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan
pengalaman,dan kesungguhan serta waktu. Kinerja atau prestasi kerja merupakan
22
gabungan dari tiga faktor penting, yaitu kemampuan dan minat seorang
pekerja,kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas,serta peran
dan tingkat motivasi seorang pekerja. Semakin tinggi ketiga faktor di atas,semakin
besarlah kinerja karyawan yang bersangkutan.
Menurut Jimoh (2008:31) Kinerja karyawan adalah tindakan, perilaku, dan
hasil yang dapat diukur di mana karyawan terikat atau yang dilakukan karyawan
yang berhubungan dengan tujuan organisasi dan berkontribusi pada tujuan
organisasi.
Faktor-faktor Kinerja Karyawan yang mempengaruhi Kinerja Karyawan yaitu:
a. faktor internal
Faktor internal adalah faktor-faktor yang berhubungan dengan sifat-sifat
seseorang meliputi sikap, sifat kepribadian, sifat fisik, motivasi, umur,
jenis kelamin, pendidikan, pengalaman kinerja, latar belakang budaya, dan
variabel personal lainnya.
b. faktor eksternal.
Faktor eksternal adalah faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
karyawan yang berasal dari lingkungan meliputi kebijakan organisasi,
kepemimpinan, tindakan-tindakan rekan kerja, pengawasan, sistem upah,
dan lingkungan sosial.
Menurut Sulistyani (2003:228) ada lima hal yang dapat dijadikan indikator
kinerja pegawai,antara lain :
23
1. Kualitas
Menyangkut kesesuaian hasil dengan yang diinginkan.
2. Kuantitas
Yaitu jumlah yang dihasilkan baik dalam nilai uang,jumlah unit atau jumlah
lingkaran aktivitas.
3. Ketepatan Waktu
Sesuai dengan standar yang ditetapkan organisasi pelaksanaan kerja dapat
diselesaikan dalam waktu yang ditentukan.
4. Kehadiran
Jumlah kegiatan yang dihadiri pegawai dalam masa kerja organisasi.
5. Dampak interpersonal
Menyangkut peningkatan harga diri, hubungan baik dan kerja sama di antara
teman kerja,maupun kepada bawahan dan atasan.
2.3.2 Proses Manajemen Kinerja
Dalam mengelola kinerja karyawan, diperlukan adanya manajamen kinerja
dalam
sebuah
perusahaan,karena
untuk
bisa
mencapai
hasil
dalam
perusahaan,manajer harus memanajemeni kinerja departemen atau timnya. Dalam
menjalankan tanggung jawabnya mengelola kinerja,manajer berkontribusi pada
peningkatan kinerja organisasi secara keseluruhan dengan mendapatkan hasil
yang lebih baik dari timnya. Manajemen kinerja harus dipandang sebagai suatu
proses yang berkelanjutan dan juga merupakan proses yang bersifat siklus seperti
gambar di bawah ini.
Gambar 2.2 Siklus Manajemen Kinerja
Rencanakan
24
Evaluasi
Bertindak
Ukur
Sumber : Sunarto (2005:122)
Siklus manajemen kinerja terdiri atas beberapa aktivitas yang dijalankan secara
bersama-sama oleh manajer dan karyawan sebagai berikut :
1. Rencanakan
Sepakati sasaran,target,berikut kebutuhan pengembanngan kompetensi
atau
kemampuan
serta
siapkan
rencana
untuk
mencapai
sasaran,memperbaiki kinerja dan mengembangkan kemampuan.
2. Bertindak
Implementasikan rencana dalam pekerjaan sehari-hari dan melalui
program khusus peningkatan dan pengembangan.
3. Ukur
Pantaulah kinerja berpatokan pada ukuran kinerja,yaitu membandingkan
apa yang telah dicapai dengan apa yang seharusnya dicapai.
4. Evaluasi
Untuk mengevaluasi pencapaian,lakukan wawancara dan bandingkan
dengan rencana berdasarkan ukuran kinerja yang telah disepakatin. Pada
25
tahap
evaluasi,
dapat
dilihat
bagaimana
kemaampuan
individu
berkembang dan bagaimana penerapannya dalam pekerjaan.
2.3.3 Evaluasi Kinerja
Menurut Sunarto (2005:135), untuk mengevaluasi kinerja karyawan,
manajer dan anggota tim perlu bertemu secara periodik untuk mengevaluasi
kinerja mereka selama ini,menyepakati imbalan atas pencapaian sasran dan
membuat rencana baru berdasarkan hasil evaluasi atau perubahan keadaan.
Dalam
melakukan
evaluasi
kinerja
dapat
dilakukan
dengan
beberapa
cara,diantarannya :
1. Pertemuan Empat Mata
Pertemuan evaluasi kinerja yang paling umum dilakukan antara manajer
atau pemimpin tim dengan anak buahnya adalah pertemuan empat mata.
Dalam pertemuan empat mata evaluasi kinerja, karyawan akan menanalisis
kinerja dan kebutuhan pengembangannya sendiri dan manajer memberi
umpan balik. Kemudian bersama-sama menyepakati rencana tindakan
pengembangan.
2. Penilaian atau Umpan Balik ke Atas
Dalam evaluasi kinerja,karyawan bisa dan harus diberi peluang
menyampaikan pandangannya selama ini. Umpan balik ini bertujuan
mengidentifikasi hal-hal yang bisa manajer lakukan untuk memperbaiki
kinerjanya. Dalam beberapa organisasi, penilaian ke atas dilakukan dengan
cara membagikan kuesioner kepada karyawan dan karyawan diminta
mengisi penilaian kepada atasannya pada formulir tersebut.
26
3. Penilaian oleh rekan kerja
Masing-masing karyawan akan menilai rekan kerjanya dan dinilai oleh
rekan kerjanya dalam hal kontribusinya terhadap tim dan kinerjanya
sebagai anggota tim. Hal-hal yang dinilai misalnya kerjasama dengan
rekan yang lain, komunikasi dan fleksibilitasnya.
4. Umpan balik 360 Derajat
Umpan balik atau penilaian 360 derajat mengkombinasikan penilaian
manajer, atasan langsung atau atasan tidak langsung,rekan kerja sesama
anggota tim, dan pelanggan internal atau eksternal.
2.4 Kerangka Konseptual
Kerangka Konseptual merupakan penjelasan ilmiah mengenai preposisi
antarkonsep / antar konstruk atau pertautan / hubungan antarvariabel penelitian
(Juliandi
dan
irfan,
2013:114).
Kerangka
Konseptual
bertujuan
untuk
mengemukakan objek penelitian secara umum dalam bentuk kerangka variabel
yang akan diteliti. Untuk lebih memperjelas arah dari penelitian yang
menunjukkan bahwa ada pengaruh antara coachingdan training (pelatihan)
terhadap kinerja karyawan maka dalam penelitian ini dapat diambil suatu jalur
pemikiran yang diterjemahkan dalam diagram struktur seperti pada gambar 2.1.
Gambar 2.3 : Kerangka Konseptual
Coaching (X1)
Indikatornya:
1.
2.
Mengakses
Potensial
Memfasilitasi
dalam
membuat
perubahan
27
Kinerja Karyawan (Y)
Indikatornya:
1.
2.
3.
4.
Kualitas
Kuantitas
Ketepatan waktu
Efektivitas
Training (Pelatihan)
(X2)
Indikatornya:
1.
2.
3.
4.
Pengetahuan
Pengalaman
Keahlian
Perubahan sikap
2.5 Hipotesis
Hipotesis adalah dugaan atau jawaban sementara dari pernyataan yang ada pada
perumusan masalah penelitian (Juliandi dan irfan, 2013:45).
Berdasarkan masalah yang diteliti, maka penulis membuat hipotesis
sebagai berikut :
1. H0 : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara Coaching
dengan Kinerja Karyawan pada Bank Syariah Mandiri Cabang
Rantau Prapat.
Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara Coaching dengan
Kinerja Karyawan pada Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau
Prapat.
28
2. H0 : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara
Trainingdengan Kinerja Karyawan pada Bank Syariah Mandiri
Cabang Rantau Prapat.
Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara Training dengan
Kinerja Karyawan pada Bank Syariah Mandiri Cabang Rantau
Prapat.
3. H0 : Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara Coaching dan
Training dengan Kinerja Karyawan pada Bank Syariah Mandiri
Cabang Rantau Prapat.
Ha : Terdapat pengaruh yang signifikan antara Coaching dan
Training dengan Kinerja Karyawan pada Bank Syariah Mandiri
Cabang Rantau Prapat.
2.6 Peneliti Terdahulu
Ada beberapa penelitian terdahulu yang telah melakukan penelitian
berhubungan dengan Coaching, Training,dan kinerja karyawan. Beberapa
penelitian terdahulu yang memiliki hubungan dengan penelitian ini adalah sebagai
berikut :
Tabel 2.4
Peneliti Terdahulu
29
No
Peneliti
Tahun
Judul
Hasil Penelitian
(1)
coaching
berpengaruh
secara
langsung, posiitif dan
signifikan
terhadap
kinerja
karyawan;(2)
coaching berpengaruh
secara langsung, posiitif
dan signifikan terhadap
motivasi kerja; (3)
motivasi
kerja
berpengaruh
secara
langsung,
posiitif
dansignifikan terhadap
kinerja karyawan; dan
(4)
coaching
berpengaruh
secara
tidak langsung, posiitif
dan signifikan terhadap
kinerja
karyawan
melalui motivasi kerja
1)secara
simultan,
pelatihan
dan
pengembangan
karyawan berpengaruh
secara
signifikan
terhadap
terhadap
kompetensi karyawan
PT. Muba Electric
Power 2)secara parsial,
variabel
pelatihan
berpengaruh signifikan
terhadap
kompetensi
karyawan PT. Muba
Electric
Power,
sedangkan
variabel
pengembangan
karyawan berpengaruh
tidak
signifikan
terhadap
kompetensi
karyawan PT. Muba
1.pelatihan
yang
diterima karyawan PT.
Perkebunan Nusantara
IV (Persero) Medan
1
Eko Nugroho
2012
“Pengaruh
Coaching
terhadap Motivasi Kerja dan
Kinerja Individual (Studi
Kasus
pada
Karyawan
Bagian Support Services
Departemen
Production
Services
PT.International
Nikel Indonesia, Tbk)
2
Ninin
Non 2012
Ayu Salmah
“Pengaruh
Program
Pelatihan
dan
Pengembangan Karyawan
terhadap
Kompetensi
Karyawan pada PT. Muba
Electric Power Sekayu
3
Khairul
Akhir Lubis
Pengaruh Pelatihan dan
Motivasi Kerja terhadap
Kinerja
Karyawan
PT
Perkebunan Nusantara IV
2008
30
(Persero) Medan
selama ini ternyata
mampu meningkatkan
kinerja, disamping itu,
motivasi yang diberikan
oleh pimpinan atau
perusahaan
juga
memiliki peran yang
penting
untuk
meningkatkan semangat
kerja dan komitmen
karyawan
terhadap
perusahaan
yang
akhirnya juga berhasil
meningkatkan kinerja
karyawan.
Pelatihan berpengaruh
positif dan signifikan
terhadap
kinerja
karyawan di Kantor
Bank
Muamalat
Indonesia
Cabang
Semarang. Selain itu,
Kepuasan kompensasi
berpengaruh positif dan
signifikan
terhadap
kinerja karyawan di
Kantor Bank Muamalat
Cabang Semarang.
motivasi dan pelatihan
kerja secara bersamasama
mempengaruhi
kinerja karyawan.
4
Yerri
Suryoadi
2012
Pengaruh Pelatihan dan
Keputusan
Kompensasi
terhadap Kinerja Karyawan
Pada
Bank
Muamalat
Indonesia Cabang Semarang
5
Ade
Imas 2012
Fitriansyah
Pengaruh Motivasi dan
Pelatihan Kerja terhadap
Kinerja Karyawan Pada
Bank BRI Syariah Cabang
Cirebon