iii kerangka pemikiran

III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1. Konsep Bersaing Perusahaan
Perusahaan dalam suatu industri selalu mengalami persaingan dalam
menjalankan usahanya. Persaingan tersebut timbul akibat adanya beberapa
perusahaan sejenis yang bersaing dalam industri. Menurut Porter (1991), suatu
industri didefinisikan sebagai sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk
yang dapat saling menggantikan secara dekat (close substitutions). Persaingan di
dalam industri akan menekan tingkat hasil pengembalian modal yang ditanamkan
menuju tingkat pengembalian dasar industri yang bersaing atau tingkat
pengembalian yang akan dinikmati oleh industri. Setiap perusahaan tidak
menginginkan tingkat pengembalian modal yang besarnya di bawah tingkat
pengembalian dasar industri dalam jangka panjang, karena adanya alternatif untuk
menanamkan modal pada industri lain yang lebih menguntungkan. Jika tingkat
pengembalian modal lebih tinggi daripada tingkat pengembalian dasar industri,
maka hal ini akan merangsang masuknya arus modal ke dalam industri baik
melalui pendatang baru maupun melalui investasi tambahan oleh para pesaing
yang sudah ada. Industri yang memiliki kondisi tersebut akan menghadapi suatu
persaingan yang ketat di antara perusahaan yang ada.
Keunggulan bersaing dapat diperoleh perusahaan melalui penerapan
strategi bersaing yang tepat. Strategi bersaing merupakan salah satu strategi bisnis
yang berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan
dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan (Hunger &
Wheelen 2003).
3.1.2. Konsep Strategi
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Candhler (1962) diacu
dalam Rangkuti (2006) menyatakan bahwa strategi merupakan alat untuk
mencapai tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi
sumberdaya. Selanjutnya Learned et al. (1965) diacu dalam Rangkuti (2006)
mengemukakan strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing.
19
Dengan demikian, salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis
tersebut harus ada atau tidak.
Dalam perkembangannya, konsep strategi terus berkembang. Hal ini dapat
ditunjukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi selama 30 tahun
terakhir. Argrys (1985), Mintzberg (1979), Steiner dan Miner (1977) diacu dalam
Rangkuti (2006) menyatakan strategi merupakan respon, baik secara terusmenerus maupun adaptif, terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan
dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi.
Pendapat lain juga dikemukakan oleh Hamel dan Prahalad (1995) diacu
dalam Rangkuti (2006), yaitu strategi merupakan tindakan yang bersifat
incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus dilakukan berdasarkan
sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa depan.
Dengan demikian, perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang
dapat terjadi” bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi
pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetisi inti (core
competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang
dilakukan. Berdasarkan pendapat para ahli tersebut yang terdapat dalam Rangkuti
(2006) dapat disimpulkan bahwa strategi adalah respon yang dilakukan secara
adaptif dan terus menerus terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan
dan kelemahan internal untuk mencapai tujuan jangka panjang dan menciptakan
keunggulan bersaing.
3.1.3. Jenis-Jenis Strategi
David (2009) menyebutkan bahwa strategi yang dapat dijalankan oleh
sebuah perusahaan dikategorikan ke dalam 11 strategi alternatif yang terdiri dari
strategi integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi
pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi yang terkait,
diversifikasi yang tak terkait, penciutan, divestasi, dan likuidasi. Alternatifalternatif strategi tersebut terbagi ke dalam empat strategi generik. Masing-masing
strategi tersebut dijelaskan sebagai berikut :
1) Strategi Integrasi
Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal secara
kolektif kadang disebut sebagai strategi-strategi integrasi vertikal (vertical
20
integration). Strategi-strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah
perusahaan memperoleh kendali atas distributor, pemasok dan pesaing.
a) Strategi integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha
untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas
distributor.
b) Strategi integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah
strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar
atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok
perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau
tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
c) Strategi integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi
yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas
pesaing perusahaan.
2) Strategi Intensif
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang
disebut sebagai strategi-strategi intensif (intensive strategies) sebab hal-hal
tersebut mengharuskan adanya upaya-upaya intensif jika posisi kompetitif
sebuah perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik.
a) Strategi penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang
mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada
di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.
Penetrasi
pasar
meliputi
penambahan
jumlah
tenaga
penjualan,
peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi
penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.
b) Strategi pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan
produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru.
c) Strategi pengembangan produk (product development) adalah sebuah
strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara
memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini.
3) Strategi Diversifikasi
Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk baru. Strategi ini kurang
begitu populer, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkatan kesulitan
21
manajemen dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda. Strategi
diversifikasi dibagi menjadi dua, yaitu :
a) Strategi diversifikasi terkait, yaitu strategi menambah produk atau jasa
yang baru namun masih berkaitan.
b) Strategi diversifikasi tak terkait adalah strategi menambah produk atau jasa
yang baru namun tidak berkaitan.
4) Strategi Defensif
Selain strategi integratif, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat
melakukan strategi penciutan, divestasi, dan likuidasi.
a) Strategi
penciutan
terjadi
jika
sebuah
organisasi
melakukan
pengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya atau aset untuk
membalik penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala disebut
pembalikan atau strategi reorganisasional, penciutan dirancang untuk
memperkuat kompetisi khusus dasar suatu organisasi. Penciutan bisa
melibatkan penjualan lahan dan bangunan untuk mendapatkan kas yang
dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup bisnis yang tidak
menguntungkan, menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi proses,
mengurangi jumlah karyawan, dan membangun sistem pengendalian
beban.
b) Strategi divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu
organisasi. Strategi ini sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk
akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian
dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari
bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak
modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan
yang lain. Divestasi juga telah menjadi strategi yang populer bagi
perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu
terdiversifikasi.
c) Strategi likuidasi, yaitu menjual semua aset perusahaan secara terpisahpisah untuk kekayaan berwujudnya. Lebih baik menghentikan operasi
daripada terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar.
22
Menurut Porter (1991) terdapat tiga strategi generik yang secara potensial
akan berhasil untuk mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri, yaitu :
1) Strategi Keunggulan Biaya
Strategi keunggulan biaya menekankan pada pembuatan produk standar
dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang sangat peka
terhadap perubahan harga. Dalam penerapannya, srtrategi keunggulan biaya
umumnya harus dilakukan bersama dengan diferensiasi. Sejumlah elemen
biaya mempengaruhi penggunaan strategi umum, termasuk skala ekonomis
yang dicapai, persentase pemanfaatan kapasitas yang dicapai, serta hubungan
dengan pemasok dan distributor.
2) Strategi Diferensiasi
Diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan
jasa yang dianggap unik diseluruh industri dan ditujukan kepada konsumen
yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga. Berbagai strategi
memberikan tingkat diferensiasi yang berbeda. Melakukan diferensiasi tidak
menjamin munculnya keunggulan kompetitif, terutama bila produk standar
cukup memenuhi kebutuhan pelanggan atau apabila pesaing dapat dengan
cepat meniru.
3) Strategi fokus
Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi
kebutuhan sejumlah kelompok kecil konsumen. Organisasi yang menerapkan
strategi ini dapat memusatkan perhatian pada kelompok pelanggan, pasar
geografis atau segmen lini produk tertentu agar dapat melayani pasar sempit
namun jelas secara lebih baik daripada para pesaing yang melayani pasar
yang lebih luas.
3.1.4 Konsep Manajemen Strategis
Menurut David (2009) manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai
seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta
mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah
organisasi mencapai tujuannya. Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap
,yaitu perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi.
23
1) Perumusan Strategi
Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi
peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan
dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategistrategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan.
Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tak terbatas,
para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang akan
paling menguntungkan perusahaan.
2) Penerapan Strategi
Penerapan strategi sering kali disebut “tahap aksi” dari manajemen strategis.
Menerapkan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk
melaksanakan strategi yang telah dirumuskan. Sering kali dianggap sebagai
tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis. Penerapan atau
implementasi strategi membutuhkan disiplin, komitmen dan pengorbanan
personal. Penerapan strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan
manajer memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni daripada
pengetahuan.
3) Penilaian Strategi
Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Tiga
aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah (1) peninjauan ulang faktorfaktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, (2)
pengukuran kinerja, (3) pengambilan langkah korektif.
Aktivitas perumusan, penerapan, dan penilaian terjadi di tiga level hierarki
di sebuah organisasi besar : korporat, divisional atau unit bisnis strategis, dan
fungsional. Strategi yang diterapkan pada masing-masing tingkatan memiliki
bentuk yang berbeda namun tetap mengacu pada tujuan yang ditetapkan.
Salah satu cara yang digunakan untuk mempelajari dan mengaplikasikan
proses manajemen strategis adalah dengan sebuah model, dimana setiap model
mempresentasikan proses tertentu. Model manajemen strategis menurut David
(2009) dapat dilihat pada Gambar 1.
24
Melakukan
Audit
Ekternal
Mengembangkan
Pernyataan
Visi dan Misi
Menetapkan
Tujuan
Jangka
Panjang
Menciptakan,
Mengevaluasi,
dan Memilih
Strategi
Implementasi
StrategiIsu-isu
Manajemen
Melakukan
Audit
Internal
Formulasi
Strategi
Mengimplementasi
kan
StarategiPemasaran,
Keuangan,
Akuntansi,
Litbang, dan isu
MIS
Implementasi
Strategi
Mengukur
dan
Mengevaluasi
Kinerja
Evaluasi
Strategi
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis
Sumber : David (2009)
3.1.5. Visi dan Misi Perusahaan
Sangat penting bagi para manajer dan eksekutif di organisasi mana pun
untuk sepaham mengenai visi dasar yang ingin diraih perusahaan dalam jangka
panjang. Pernyataan visi harus menjawab pernyataan dasar, “Ingin menjadi seperti
apakah kita?” Sebuah visi yang jelas akan menjadi dasar bagi pengembangan
pernyataan visi yang komprehensif. Pernyataan visi seharusnya dibuat terlebih
dahulu dan diutamakan. Pernyataan visi seharusnya singkat, lebih disukai satu
kalimat, dan sebisa mungkin masukan diberikan oleh semua manajer dalam
mengembangkan pernyataan visi ini
(David 2009). Visi merupakan cita-cita
tentang kondisi di masa yang akan datang yang ingin diwujudkan oleh suatu
perusahaan. Dengan kata lain visi berarti cita-cita suatu perusahaan yang
digambarkan dalam suatu kalimat yang singkat.
David (2009) menyebutkan bahwa pernyataan misi menjawab pertanyaan
“Apakah bisnis kita?”. Pernyataan misi yang jelas penting untuk merumuskan
tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Misi adalah pernyataan jangka panjang
25
mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang
serupa. Pernyataan misi menguraikan nilai-nilai dan prioritas dari suatu organisasi
serta menggambarkan arah suatu organisasi di masa depan.
3.1.6. Analisis Lingkungan Bisnis Perusahaan
Analisis lingkungan diperlukan dalam rangka menilai lingkungan
organisasi secara keseluruhan yang meliputi faktor-faktor yang berada di luar
(eksternal) maupun di dalam (internal) organisasi yang mempengaruhi kemajuan
organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Secara umum
lingkungan organisasi meliputi lingkungan eksternal dan lingkungan internal.
3.1.6.1. Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal menekankan pada pengenalan dan evaluasi
kecenderungan peristiwa yang berada di luar kendali sebuah perusahaan. Tujuan
analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan suatu daftar peluang
yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus
dihindarinya. David (2009) menyatakan bahwa lingkungan eksternal dibagi
menjadi lima kekuatan, yaitu (1) Kekuatan ekonomi, (2) Kekuatan sosial, budaya,
demografis, dan lingkungan, (3) Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum, (4)
Kekuatan teknologi, dan (5) Kekuatan kompetitif.
1) Kekuatan Ekonomi
Layanan konsumen yang lebih baik, ketersediaan yang cepat, operasi produk
yang bebas masalah, serta perawatan dan layanan perbaikan yang andal
menjadi semakin penting. Saat ini orang-orang bersedia membayar lebih
untuk
mendapatkan
layanan
yang
baik
jika
hal
itu
membatasi
ketidaknyamanan. Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya
tarik potensial dari beragam strategi. Setiap segi ekonomi dapat membantu
atau menghambat usaha mencapai tujuan perusahaan dan menyebabkan
keberhasilan ataupun kegagalan strategi, misalnya, kebijakan perpajakan
dapat mengurangi daya tarik investasi dalam suatu industri atau mengurangi
pendapatan setelah dipotong pajak dari para konsumen, yang akhirnya
mengurangi tingkat pengeluarannya.
26
2) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang
besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. organisasi kecil,
besar, laba, dan nirlaba di semua industri dikejutkan dan ditantang oleh
peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel sosial,
budaya, demografis, dan lingkungan. Tren-tren sosial, budaya, demografis,
dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan
mengonsumsi. Tren-tren baru itu menciptakan jenis konsumen dan
konsekuensi yang berbeda, menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan
strategi yang berbeda pula.
Berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka ragam
kelompok masyarakat yang dilayani para pengambil keputusan strategis,
faktor-faktor sosial sangat penting untuk disadari. Berbagai faktor seperti
keyakinan, sistem sosial yang dianut, sikap, opini, bahkan gaya hidup harus
dikenali secara tepat. Proses pengenalan ini tidaklah mudah, karena kenyataan
menunjukkan bahwa faktor-faktor tersebut selalu berubah, adakalanya dengan
intensitas yang sangat tinggi.
3) Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi,
deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Oleh
karena
itu,
faktor-faktor
politik,
pemerintahan,
dan
hukum
dapat
merepresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil
maupun besar. Kesalingtergantungan global yang semakin meningkat di
kalangan ekonomi, pasar, pemerintah, dan organisasi memaksa perusahaan
untuk mempertimbangkan dampak potensial dari variabel-variabel politik
dalam perumusan dan penerapan strategi kompetitif mereka. Undang-undang,
badan pembuat peraturan, dan kelompok kepentingan khusus dapat memberi
dampak yang besar terhadap strategi dari organisasi kecil, besar, laba, dan
nirlaba. Banyak perusahaan telah mengubah atau meninggalkan strategi masa
lalu karena aksi politis atau pemerintahan.
27
4) Faktor Teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang
dramatis terhadap organisasi. Kemajuan superkonduktivitas saja, yang
meningkatkan daya produk-produk elektrik dengan mengurangi resistensi
pada arus, telah merevolusi operasi bisnis, khususnya dalam industri
transportasi, utilitas, perawatan kesehatan, kelistrikan, dan komputer.
Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang memacu
pertumbuhan, sebuah faktor yang sanagt penting dalam kemampuan sebuah
negara untuk meningkatkan standar hidup. Internet juga membuat perusahaan
mampu menghemat miliaran rupiah biaya distribusi dan transaksi dari
penjualan langsung ke sistem swalayan. Internet mengubah hakikat terdalam
dari peluang dan ancaman dengan mengubah siklus hidup produk,
meningkatkan kecepatan distribusi, menciptakan produk dan jasa baru,
menghapuskan batasan-batasan pasar geografis tradisional, dan mengubah
perimbangan historis antara standarisasi produk dan fleksibilitas.
5) Faktor Kompetitif
Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif merupakan
pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam
banyak industri. Menurut Porter (1991) hakikat persaingan suatu industri
dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu ancaman masuknya
pendatang baru, ancaman produk atau jasa pengganti, kekuatan tawarmenawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok, dan persaingan di
antara perusahaan yang ada. Hal tersebut seperti terlihat pada Gambar 2.
a) Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan berimplikasi terhadap
perusahaan yang sudah ada, seperti kapasitas bertambah, terjadinya
perebutan pangsa pasar, dan perebutan sumber daya produksi yang
terbatas. Kondisi seperti ini dapat menimbulkan ancaman bagi perusahaan
yang telah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru
untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut hambatan masuk.
28
Pendatang baru potensial
Ancaman masuknya
pendatang baru
Kekuatan tawarmenawar pemasok
Persaingan di kalangan
anggota industri
Pemasok
Pembeli
Persaingan di antara
perusahaan yang ada
Kekuatan tawar menawar pembeli
Ancaman produk atau
jasa pengganti
Produk pengganti
Gambar 2. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri
Sumber : Porter (1991)
Faktor-faktor hambatan masuk adalah :
i. Skala Ekonomis
Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost)
suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala
ekonomis ini akan menghalangi masuknya pendatang baru dengan
memaksa para pendatang baru tersebut untuk masuk pada skala besar
dan menghadapi risiko adanya reaksi keras dari pesaing yang ada atau
masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan biaya yang tidak
menguntungkan.
ii. Diferensiasi Produk
Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang
baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan
pelanggan yang ada. Kondisi ini biasanya akan berdampak terhadap
kerugian di saat awal dan seringkali bertahan untuk waktu yang cukup
panjang.
29
iii. Kebutuhan Modal
Kebutuhan untuk menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar
mampu bersaing akan menciptakan hambatan masuk bagi pemain baru,
terutama jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan di saat awal
yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan riset dan pengembangan
yang penuh risiko.
iv. Biaya Beralih Pemasok
Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan
pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk
pemasok lainnya. Jika biaya peralihan ini tinggi maka pendatang baru
harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau
prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama.
v. Akses ke Saluran Distribusi
Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari
pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Apabila
saluran distribusi untuk produk tersebut telah dikuasai oleh perusahaan
yang sudah mapan, perusahaan baru mungkin sulit memasuki saluran
yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun
saluran sendiri.
vi. Biaya Tak Menguntungkan Terlepas dari Skala
Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya
yang mungkin tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk
ke dalam industri. Adapun keunggulan-keunggulan yang dimaksud
adalah teknologi produk milik sendiri, penguasaan atas bahan baku,
lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah, dan kurva belajar atau
pengalaman.
b) Ancaman Produk Substitusi
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan
bersaing pula dengan produk pengganti karena produk pengganti
membatasi laba potensial dari industri. Ancaman produk substitusi kuat
jika konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit atau produk
30
substitusi memiliki harga yang lebih murah tapi dengan kualitas sama
bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
c) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Para pembeli dapat bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga
turun, meningkatkan mutu produk, dan pelayanan yang lebih baik.
Kelompok pembeli dikatakan kuat jika kelompok pembeli terpusat atau
membeli dalam jumlah besar, produk yang dibeli standar atau tidak
terdiferensiasi, pembeli menghadapi biaya peralihan yang kecil, pembeli
mendapatkan laba kecil, pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan
integrasi balik, produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa
pembeli, dan pembeli memiliki informasi lengkap.
d) Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi para peserta industri melalui kemampuan
pemasok untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau
jasa yang dibeli. Pemasok dikatakan memiliki daya tawar yang kuat
apabila pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih
terkonsentrasi daripada industri dimana mereka menjual, pemasok tidak
menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri, industri
bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok,
produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli, produk
pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan,
dan kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk
melakukan integrasi maju.
e) Tingkat Persaingan dalam Industri
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja
perusahaan. Tingkat persaingan dalam industri dipengaruhi oleh jumlah
kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap
yang besar, kapasitas, dan hambatan keluar.
3.1.6.3. Lingkungan Internal
Lingkungan internal perusahaan adalah lingkungan yang berada di dalam
perusahan tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus
pada perusahaan serta mempengaruhi arah dan kinerja perusahaan dalam
31
pencapaian tujuannya. Lingkungan internal dapat menentukan kinerja perusahaan
sesuai dengan sumberdaya yang dimiliki, kapabilitas, dan kompetensi inti.
Analisis lingkungan internal dimaksudkan untuk mengembangkan daftar kekuatan
yang dimanfaatkan oleh perusahaan dan daftar kelemahan yang harus diatasi oleh
perusahaan tersebut.
Pendekatan fungsional diperlukan untuk menganalisis lingkungan internal
perusahaan. Menurut David (2009) bidang fungsional yang menjadi variabel
dalam analisis internal adalah :
1) Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang
mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia dan
keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu
perencanaan,
pengorganisasian,
pemotivasian,
penempatan
staf
dan
pengendalian.
2) Pemasaran
Pemasaran
dapat
digambarkan
sebagai
proses
mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan
pelanggan atas barang dan jasa. Pemasaran terkait dengan bauran pemasaran.
Untuk suatu rumah makan, bauran pemasarannya terdiri dari tujuh elemen.
Dibb dan Simkin (1993) diacu dalam Tjiptono dan Chandra (2007)
menyatakan bahwa tujuh elemen bauran pemasaran jasa yaitu produk
(product), harga (price), tempat (place), promosi (promotion), orang (people),
proses (process), dan bukti fisik (physical evidence).
3) Keuangan/Akuntansi
Kondisi keuangan sering dijadikan ukuran tunggal terbaik dalam menentukan
posisi persaingan. Selain itu, kondisi keuangan perusahaan juga dapat
menjadi daya tarik bagi investor. Penetapan kekuatan dan kelemahan
finansial dibuat penting untuk memformulasikan strategi secara efektif.
4) Produksi/Operasi
Produksi/operasi dalam suatu perusahaan marupakan seluruh aktivitas yang
mengubah menjadi input menjadi output berupa barang atau jasa. Manajemen
produksi dan operasi erat kaitannya dengan input, proses, dan output.
32
5) Penelitian dan Pengembangan
Arah operasi internal ke-5 yang harus dicermati kekuatan dan kelemahannya
adalah penelitian dan pengembangan (litbang). Saat ini banyak perusahaan
yang tidak memiliki divisi litbang, tetapi banyak perusahaan lain bergantung
pada aktivitas litbang yang berhasil untuk bertahan. Penelitian dan
pengembangan biasanya diarahkan pada produk-produk baru sebelum pesaing
melakukannya. Hal tersebut dilakukan untuk meningkatkan pemasaran serta
mendapatkan keunggulan dari biaya melalui efisiensi.
6) Sistem Informasi Manajemen
Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis dan menyediakan landasan
bagi semua keputusan manajerial. Informasi merupakan batu pertama bagi
semua organisasi. Informasi mempresentasikan sumber penting keunggulan
atau kelemahan manajemen kompetitif. Menilai kekuatan dan kelemahan
internal sebuah perusahaan dalam sistem informasi adalah dimensi yang
penting dari suatu audit internal. Sistem informasi manajemen (SIM)
mengumpulkan data mengenai pemasaran, keuangan, produksi, dan hal-hal
yang terkait dengan personalia secara internal. SIM juga mengumpulkan data
mengenai faktor-faktor sosial, budaya, demografis, lingkungan, ekonomi,
politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif secara eksternal.
3.1.7. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Factor
Evaluation)
Matriks
IFE
(Internal
Factor
Evaluation)
ditujukan
untuk
mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan mengukur sejauh mana kekuatan
dan kelemahan yang dimiliki unit yang dianalisis. Matriks EFE (External Factor
Evaluation) ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan eksternal dan
mengukur sejauh mana peluang dan ancaman yang dihadapi unit yang dianalisis.
3.1.8. Matriks Profil Kompetitif (CPM/Competitive Profile Matrix)
Matriks Profil Kompetitif dipergunakan untuk mengidentifikasi pesaingpesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka
dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor
bobot total baik dalam Matriks Profil Kompetitif maupun Evaluasi Faktor
Eksternal memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting
33
(critical success) dalam Matriks Profil Kompetitif mencakup baik isu-isu internal
maupun eksternal..
3.1.9. Matriks IE (Internal External Matrix)
Matriks
internal-eksternal
menggunakan
parameter
yang
meliputi
parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masingmasing akan diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks
EFE dan IFE. Tujuan penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi
bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail (Rangkuti 2006).
Menurut David (2009) tujuan melakukan audit eksternal dalam suatu
matriks EFE adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat
dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Penggunaan istilah
terbatas mengacu pada pengertian bahwa analisis eksternal tidak bertujuan untuk
mengembangkan daftar panjang dan lengkap dari setiap faktor kemungkinan yang
dapat mempengaruhi bisnis. Audit eksternal tersebut meliputi aspek ekonomi,
sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi,
dan persaingan. Sementara audit internal dalam matriks IFE dilakukan dengan
mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan
di bidang-bidang fungsional, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan atau
akuntansi, produksi/operasi, pendidikan dan pengembangan serta sistem informasi
manajemen.
Penggabungan kedua matriks tersebut menghasilkan matriks IE yang
menghasilkan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai
terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga
daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda, yaitu tumbuh dan
membangun (grow and build), menjaga dan mempertahankan (hold and
maintain), serta panen atau divestasi (harvest or divest).
3.1.10 Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)
Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) adalah
sebuah alat pencocokkan yang penting yang membantu para manajer
mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan-peluang),
strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan-ancaman), dan strategi
WT (kelemahan-ancaman).
34
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik
keuntungan dari peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT merupakan taktik defensif
yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman
eksternal.
3.1.11. Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix/QSPM)
Matriks perencanaan strategis kuantitatif (Quantitative Strategic Planning
Matrix/QSPM) adalah alat analisis yang digunakan untuk mengidentifikasi
alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis
tahap pertama, yaitu matriks EFE, IFE, dan CPM serta input dari hasil
pencocokan pada tahap kedua, misalnya matriks IE atau matriks SWOT untuk
menentukan secara objektif diantara alternatif strategi.
Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai
strategi berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal.
Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam rangkaian alternatif dihitung dengan
menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal
dan internal.
Adapun keunggulan QSPM antara lain set strategi dapat dievaluasi secara
bertahap atau bersama-sama, tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat
dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat dievaluasi, mendorong para
penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang
relevan ke dalam proses keputusan, penggunaan QSPM dapat diadaptasikan untuk
diaplikasikan oleh organisasi kecil, besar, berorientasi laba maupun nirlaba, dan
dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. Akan tetapi, disamping
memiliki kelebihan, QSPM juga memiliki keterbatasan, yaitu QSPM selalu
membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar, serta QSPM hanya
dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang
mendasari penyusunannya.
35
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Sate bebek merupakan salah satu makanan khas Provinsi Banten yang
berasal dari Kota Cilegon. H. Syafe’i merupakan orang yang pertama kali
memperkenalkan dan membuka usaha sate bebek di Cibeber, Cilegon.
Keberhasilan usaha sate bebek H. Syafe’i Cibeber membuat banyak orang tertarik
untuk membuka usaha sejenis, sehingga usaha sate bebekpun berkembang di Kota
Cilegon.
Persaingan ketat yang dihadapi oleh usaha sate bebek H. Syafe’i Cibeber
menyebabkan penurunan penjualan. Hal ini terlihat dari jumlah penggunaan bebek
tiap harinya. Sejak tahun 2007, usaha sate bebek H. Syafe’i menggunakan 30 ekor
bebek per harinya untuk dijadikan sate dan sop bebek. Padahal pada tahun-tahun
sebelumnya, mereka menggunakan 50 ekor bebek per harinya. Salah satu pesaing
utama usaha sate bebek H. Syafe’i Cibeber adalah sate bebek Cindelaras. Hal ini
disebabkan karena lokasinya yang berdekatan serta memiliki target konsumen dan
konsep usaha yang hampir sama. Lokasi sate bebek Cindelaras lebih strategis
dibandingkan dengan dengan lokasi usaha sate bebek H. Syafe’i Cibeber.
Cindelaras berlokasi di Jalan Raya Cilegon, sehingga mudah dilihat dan mudah
dijangkau oleh konsumennya, sedangkan sate bebek H. Syafe’i Cibeber terletak di
dalam perkampungan (100 m dari Jalan Raya Cilegon). Selain itu, sate bebek
Cindelaras juga menawarkan harga sate dan sop yang sama dengan sate bebek H.
Syafe’i Cibeber serta memiliki konsep usaha yang sama yaitu rumah makan yang
menawarkan sate dan sop bebek dimana konsumennya dapat menikmati menu
tersebut dengan cara lesehan ataupun tidak.
Persaingan juga muncul dari produk-produk substitusi rumah makan sate
bebek seperti rumah makan yang menjual sate ayam, sate kambing, dan berbagai
jenis sate lainnya, dimana harga sate-sate tersebut lebih rendah dibandingkan
dengan sate bebek. Oleh karena itu, diperlukan suatu strategi bersaing yang tepat
agar usaha sate bebek H. Syafe’i Cibeber dapat bertahan dan meningkatkan
keunggulan bersaingnya.
Perumusan strategi diawali dengan identifikasi visi dan misi perusahaan.
Formulasi atau perumusan strategi bersaing ini dilakukan dengan tiga tahap yaitu
tahap pemasukan data (input stage), tahap pencocokan (matching stage), dan
36
tahap pengambilan keputusan (decision stage). Pada tahap pemasukan data,
dilakukan analisis lingkungan eksternal dan internal untuk mengetahui peluang,
ancaman, kekuatan, dan kelemahan yang ada di lingkungan usaha. Analisis
lingkungan eksternal terdiri dari kekuatan ekonomi; kekuatan sosial, budaya,
demografis, dan lingkungan; kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum;
kekuatan teknologi; serta kekuatan kompetitif yang berdasarkan lima kekuatan
Porter yaitu ancaman masuk pendatang baru, kekuatan tawar-menawar pemasok,
ancaman produk/jasa pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, dan
persaingan diantara pesaing yang ada. Selain analisis lingkungan eksternal,
dilakukan juga analisis lingkungan internal yaitu dengan menganalisis kondisi
fungsional perusahaan seperti manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi/operasi,
penelitian
dan
pengembangan,
serta
sistem
informasi
manajemen.
Hasil dari identifikasi peluang dan ancaman pada analisis eksternal
dituangkan pada matriks EFE, sedangkan hasil identifikasi kekuatan dan
kelemahan pada analisis internal dituangkan dalam matriks IFE. Selain itu
digunakan pula matriks profil kompetitif untuk mengetahui posisi strategis
perusahaan yang dianalisis dibandingkan dengan pesaing-pesaing utamanya.
Tahap kedua adalah tahap pencocokan (matching stage). Pada tahap ini
dilakukan plot dari hasil matriks EFE dan IFE ke dalam matriks IE, sehingga
didapat sel posisi perusahaan di dalam industri. Setelah mengetahui tipe strategi
yang cocok diterapkan perusahaan berdasarkan posisi perusahaan, dilanjutkan
dengan penyusunan matriks SWOT untuk merumuskan beberapa alternatif
strategi yang dapat diterapkan perusahaan.
Tahap terakhir adalah tahap pengambilan keputusan (decision stage). Pada
tahap ini akan diputuskan beberapa prioritas strategi yang layak untuk diterapkan
dengan menggunakan QSPM. Maka dari ketiga tahap tersebut akan diperoleh
strategi bersaing yang dapat diprioritaskan untuk diterapkan oleh usaha sate bebek
H. Syafe’i Cibeber. Kerangka pemikiran operasional penelitian ini dapat dilihat
pada Gambar 3.
37
• Usaha sate bebek H. Syafe’i Cibeber :
Pionir usaha sate bebek
Persaingan dari usaha sejenis dan produk substitusi semakin ketat
Penurunan penjualan
Identifikasi visi dan misi sate bebek H. Syafe’i Cibeber
Analisis Lingkungan Eksternal
Perusahaan :
• Ekonomi
• Sosial, budaya, demografis,
dan lingkungan
• Politik, pemerintahan, dan
hukum
• Teknologi
• Kompetitif :
Ancaman
masuknya
pendatang baru
Kekuatan tawar-menawar
pemasok
Ancaman produk pengganti
Kekuatan tawar-menawar
pembeli
Persaingan
antara
perusahaan yang ada
Analisis
Lingkungan
Internal
Perusahaan :
• Manajemen
• Pemasaran
• Keuangan/akuntansi
• Produksi/operasi
• Penelitian dan Pengembangan
• Sistem Manajemen Informasi
Kekuatan dan
Kelemahan
(Matriks IFE)
CPM
Peluang dan Ancaman
(Matriks EFE)
Tahap pencocokan melalui matriks IE dan SWOT
Tahap keputusan melalui matriks QSP
Strategi bersaing usaha sate bebek H. Syafei’i Cibeber
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional
38