BAB III

BAB IV
SOLUSI DAN LANGKAH-LANGKAH
PELAKSANAANNYA
4.1
Analisa SWOT
Berdasarkan analisa eksternal yang telah dilakukan, maka didapat opportunity
dan threat yang ada di lingkungan eksternal. Sedangkan dari hasil analisa internal
didapat beberapa faktor strength dan weaknesses yang ada di internal perusahaan.
Secara umum analisa SWOT dapat dijabarkan sebagai berikut :
Strength
•
Bisnis captive market yang didapatkan melalui PT. OMF mempunyai
jangkauan luas yang tersebar di 18 kota besar di Indonesia dan dengan jumlah
tertanggung yang saat ini mencapai 25.622 orang.
•
Pengalaman dalam bidang asuransi kerugian (khususnya kendaraan bermotor)
yang telah dibina cukup lama, baik untuk PT. OMF sebagai marketing
channel maupun PT. BMI sendiri (sejak tahun 1996).
•
Kondisi finansial yang kuat dan mendapatkan peringkat ‘sangat bagus’
dangan menempati urutan ke-4 untuk kategori asuransi kerugian umum kecil
(premi bruto dibawah 50 M). Data tersebut diperoleh dari Biro Riset InfoBank
berdasarkan laporan keuangan tahun 2003.
92
Hal ini tentunya dapat menaikkan brand image perusahaan dan dapat menjadi
leverage bagi kegiatan pemasaran. Dengan kondisi finansial yang baik, akan
mempermudah strategi pengembangan usaha perusahaan untuk masa depan.
•
Memiliki cost advantage dari segi pemasaran dimana dengan menggunakan
broker korporasi melalui PT. OMF, perusahaan tidak perlu membayar komisi
seperti layaknya perusahaan asuransi lain yang menggunakan broker
eksternal.
Weaknesses
•
Belum adanya divisi pemasaran (sales force) untuk mencari marketing
channel baru di luar PT. OMF ditambah kesadaran yang rendah akan
customer retention sehingga tertanggung yang telah berakhir kontrak
asuransinya tidak diprospek untuk melakukan perpanjangan.
•
Tidak adanya database tertanggung yang lengkap untuk mendukung kegiatan
pemasaran dari PT. BMI.
•
Afiliasi dengan PT. OMF dapat menjadi bumerang bagi PT. BMI, dalam arti
kinerja pelayanan pelanggan yang buruk dari PT. OMF dapat berdampak
negatif bagi PT. BMI. Hal ini terlihat jelas dari keterlibatan kantor pusat(PT.
Olympia Group) dalam menangani proses otorisasi klaim dan PT. OMF yang
melakukan pembayaran klaim ke tertanggung, sehingga membuat kinerja
menjadi berbelit. Begitu juga dalam besarnya nilai penggantian klaim, dimana
adanya kontrak/kebijakan tertentu dari PT. OMF mengenai jumlah yang
92
diganti diluar sepengetahuan PT. BMI. Kekecewaan pelanggan seringkali
ditujukan kepada pihak asuransi jika ada kejadian seperti ini.
•
Tingkat pelayanan kepada tertanggung yang belum memuaskan, khususnya
layanan klaim.
•
Produk asuransi yang masih memiliki kekurangan dalam karakteristik
pertanggungan (saat ini hanya ada TLO).
•
Lemahnya SDM baik dari tingkat pendidikan maupun pelatihan.
Opportunity
•
Potensi perkembangan asuransi di Indonesia yang sangat besar menurut
banyak praktisi asuransi, dimana pasarnya masih besar. Penggarapan pasar
memang sangat terkait dengan tingkat pendidikan masyarakat, tingkat
perbaikan ekonomi, dan income per kapita. Namun, jika ada kesungguhan dari
pemerintah dalam perbaikan taraf hidup dan pendidikan, maka pasar yang
masih besar tersebut menjadi lahan potensial bagi bisnis asuransi.
•
Peranan Teknologi Informasi yang merupakan sarana pendukung bisnis
asuransi terus berkembang pesat (khususnya yang berkaitan dengan teknologi
internet), sehingga memungkinkan para pemain untuk melakukan inovasi
terhadap layanan mereka kepada pelanggan. Dengan makin majunya
teknologi web based, memungkinkan para perusahaan asuransi memasarkan
produknya sekaligus memungkinkan terjadinya transaksi secara maya (emarketplaces). Bahkan di luar negeri, para pemain di bidang asuransi sudah
92
menerapkan sistem terintegrasi melalui web antara perusahaan asuransi
dengan para broker-nya (contohnya Insweb.com, Quicken Insurance).
•
Asuransi kendaraan bermotor yang terus berkembang signifikan dan masih
menyimpan potensi pertumbuhan seiring dengan maraknya penjualan mobil
dan sepeda motor nasional dalam beberapa tahun terakhir. Dewan Asuransi
Indonesia (DAI) memprediksikan pasar asuransi kendaraan bermotor nasional
tahun ini akan tumbuh sedikitnya 25% hingga di atas Rp3 triliun. Gaikindo
memproyeksikan penjualan mobil tahun ini bisa menembus 420.000 unit, naik
19% dibandingkan tahun 2003 (354.208 unit). Sedangkan AISI (Asosiasi
Industri Sepeda Motor Indonesia) memproyeksikan penjualan sepeda motor
tahun ini sebesar 3,6 juta unit, meningkat dibandingkan 2003 sebesar 2,8 juta
unit.
Threat
•
Tidak adanya kepastian hukum dari pemerintah merupakan ancaman bagi
pertumbuhan bisnis asuransi di Indonesia. Tanpa komitmen yang nyata dari
pemerintah untuk membuat peraturan yang konsisten dan tidak berubahrubah, dapat membawa iklim yang non-kondusif. Kasus pemailitan PT
Prudential Life Assurance dinilai dapat berdampak pada bisnis asuransi.
Kasus tersebut selain menurunkan kepercayaan masyarakat terhadap asuransi,
membuat ciut investor yang akan masuk ke sektor asuransi. Rencana
Departemen Keuangan tentang uji kepatutan dapat menjatuhkan perusahaan
92
asuransi yang tidak dibina dengan struktur manajemen, SDM dan organisasi
yang kuat.
•
Kondisi makroekonomi, misalnya suku bunga rendah dan gejolak kurs, yang
membuat imbal (yield) hasil investasi asuransi merosot. Portofolio deposito
dan Sertifikat Bank Indonesia (SBI) perusahaan asuransi saat ini masih cukup
besar sehingga suku bunga SBI yang rendah membuat hasil investasi kian
kecil. Diperkirakan hingga pertengahan tahun 2004 porsi obligasi dan saham
mulai membesar. Namun hal itu tidak otomatis membuat hasil investasi
meningkat karena bunga obligasi mengikuti bunga SBI.
•
Persaingan di industri asuransi sendiri yang semakin tajam. Ketimpangan
struktur perusahaan asuransi membuat persaingan berat sebelah karena
perusahaan asuransi kecil berhadapan dengan perusahaan asuransi besar pada
risiko pasar yang sama. Apalagi sekarang perusahaan asuransi besar mulai
melakukan kerja sama dengan bank lewat produk bancassurance dan lebih
berhasil. Akibatnya, yang besar makin besar dan yang kecil mulai terdesak di
pasar yang sempit akibat krisis yang belum benar-benar pulih.
4.2
Analisa GAP dan Alternatif Solusi
Berdasarkan analisa eksternal dan analisa internal perusahaan, maka didapat
gap atau kesenjangan diantara keduanya. Melalui analisa ini, setiap organisasi
melakukan evaluasi perbedaan antara kondisi atau keadaan mereka sekarang
(eksternal dan internal) dengan kondisi masa depan yang hendak dicapai. Hasil yang
92
diharapkan dari GAP Analysis ini adalah agar perusahaan dapat membangun strategi
spesifik untuk menutup perbedaan (gap) tersebut. Secara eksternal didapat trend atau
kecenderungan saat ini dan dimasa yang akan datang untuk pasar industri asuransi
kendaraan bermotor. Dari Analisa kesenjangan yang didapat untuk PT. BMI (dari
segi eksternal), yaitu : pelanggan dan pesaing dibandingkan dengan kondisi internal
(baik strategi fungsional tiap bagian di perusahaan maupun dari corporate strategy
secara keseluruhan), maka didapatkan perbedaan-perbedaan (gap) diantara keduanya.
Organizational
Aim
External Analysis
Internal Analysis
Gap Analysis
Gambar 4.1 Perbedaan Kondisi Eksternal dan Internal
Langkah-langkah yang dapat diambil untuk mengatasi perbedaan yang ada :
1. Menentukan kondisi dan posisi perusahaan pada saat ini.
Saat ini PT. BMI termasuk dalam perusahaan asuransi umum kecil ditinjau
dari nilai premi bruto yang masih dibawah Rp. 50 M. Kondisi finansial PT.
BMI pada saat ini dalam kondisi yang sehat berdasarkan data pertumbuhan
92
tahun 2001–September 2004. Baik yang dimaksud diatas adalah tersedianya
dana untuk pengembangan usaha dan likuiditas yang cukup untuk
menghadapi risiko klaim yang mungkin terjadi. PT. BMI merupakan
perusahaan asuransi kerugian umum yang saat ini strateginya terfokus kepada
kendaraan bermotor roda empat dengan luas jaminan TLO. Segmen pasarnya
adalah
kelas
menengah
ke
bawah.
Strategi
marketing-nya
masih
mengandalkan captive market dimana perusahaan belum memiliki divisi
marketing sendiri. Jumlah pertanggungan rata-rata yang diterima PT. BMI
setiap tahunnya adalah 5.000-5.500 polis, dengan nilai premi netto sebesar
Rp. 5 – 6 M. Tahun 2003 memang terjadi kenaikan jumlah pertanggungan
yang cukup drastis(PT. BMI menduduki peringkat ke-4 untuk kategori
perusahaan asuransi umum kecil), namun sampai dengan September 2004,
kembali terjadi penurunan mencapai angka rata-rata.
2. Jika tetap menggunakan strategi yang sama, di masa depan perusahaan tetap
bisa bertahan selama perusahaan pendanaan korporasi (PT. OMF) dapat
menjalankan bisnisnya dengan baik. Namun untuk menghadapi persaingan
asuransi yang semakin ketat dengan struktur industri seperti saat ini (perang
tarif, peraturan pemerintah yang semakin ketat), strategi yang berlaku
sekarang sudah tidak dapat menjawab tantangan tersebut.
Faktor-faktor internal yang harus diperhatikan adalah :
•
Membentuk divisi marketing.
92
•
Memperbaiki konsep produk yang ditawarkan agar sesuai dengan
keinginan pasar.
•
Restrukturisasi proses penyelesaian klaim mengingat keterlibatan kantor
pusat dan cabang PT. OMF yang seringkali memperlambat.
Faktor-faktor eksternal yang harus diperhatikan adalah :
•
Pengaruh lingkungan eksternal seperti : kondisi ekonomi, politik, hukum
dan teknologi.
•
Persaingan yang ada di dalam industri asuransi kendaraan bermotor.
•
Pelanggan atau para tertanggung yang semakin kritis dalam memilih
perusahaan asuransi.
3. Melihat dari analisa diatas, maka terdapat beberapa perbedaan yang harus
disesuaikan antara internal dengan eksternal. Untuk itu beberapa alternatif
pemecahan masalah yang dapat ditawarkan adalah sebagai berikut :
•
Tetap melakukan strategi saat ini, yaitu fokus di asuransi kendaraan
bermotor dengan produk TLO. Namun PT. BMI dapat mencoba
mengembangkan pasar yang sudah ada dengan produk yang sama, yaitu
dengan cara penetrasi pasar.
•
Melakukan ekspansi secara horisontal dengan membuka pertanggungan
untuk kebakaran, pengangkutan, dan rekayasa seperti layaknya perusahaan
asuransi kerugian lainnya. Pasar yang diraih bisa lebih luas lagi dengan
cara ini, namun risikonya juga besar mengingat kurangnya pengalaman
92
perusahaan dan jaringan pemasaran yang belum terbentuk untuk bisnis
baru tersebut.
•
Tetap
fokus
di
asuransi
kendaraan
bermotor
dengan
mencoba
mengembangkan pasar yang sudah ada dengan perluasan jaminan dan
inovasi pelayanan lainnya. Berdasarkan identifikasi terhadap keinginan
pelanggan pada bab 3, perusahaan dapat membuka pertanggungan untuk
luas jaminan comprehensive (All Risk).
4.3
Pemilihan Strategi
Berkembang, terus berinovasi atau mati, sebuah hukum dalam semua industri
usaha. Pengembangan terhadap perusahaan tentu saja harus dibarengi oleh kualitas
hasil produk atau jasa yang dihasilkan. Tidak jarang, bahwa dalam praktek,
perusahaan sering jatuh dikarenakan tidak mampu mengorganisasi kelebihan yang
ada. Untuk itu perlu diperhatikan bahwa dalam memilih strategi juga harus
dipertimbangkan kemampuan organisasi.
Dalam hal pemilihan langkah stratejik, maka penulis merekomendasikan PT.
BMI untuk tetap fokus di asuransi kendaraan bermotor dengan mencoba
mengembangkan pasar yang sudah ada dengan perluasan jaminan dan inovasi
pelayanan lainnya. Pemilihan strategi tersebut dianggap lebih feasible dan lebih
realistis dengan kondisi perusahaan saat ini. Strategi yang diusulkan untuk tahap awal
lebih difokuskan ke arah customer retention dari nasabah/tertanggung yang sudah
ada, mengingat prinsip marketing mengenai biaya akuisisi pelanggan baru lebih besar
92
ketimbang biaya untuk mempertahankan pelanggan yang sudah ada. Selain itu, jika
perusahaan hanya terfokus dalam mencari tertanggung baru sebanyak-banyaknya
tanpa mempertahankan yang sudah ada, hal itu sama saja seperti menambahkan air ke
dalam ember yang bocor.
PT. BMI harus melakukan penyesuaian terhadap product offering yang
diberikan kepada tertanggung agar strategi yang baru ini dapat berjalan. Product
offering yang sedang berjalan mungkin tepat untuk diterapkan pada captive market
dimana konsumen yang didapatkan adalah first time costumer. Ditambah lagi dengan
prioritas konsumen pada saat itu hanya untuk mendapatkan kredit kendaraan
bermotor, sehingga produk yang kurang menarik (rate yang mahal, tidak adanya
perluasan jaminan, dll) mungkin akan tetap diambil oleh mereka. Tapi untuk
membuat mereka awet, produk tersebut harus menawarkan value yang memberikan
nilai lebih di mata konsumen. Jika value yang ditawarkan oleh pesaing lebih baik,
maka tertanggung tersebut dapat lari ke pesaing.
4.4
Strategi Implementasi dan Rencana Pelaksanaan
Seperti telah disebutkan diatas, bahwa dalam memilih strategi juga harus
dipertimbangkan kemampuan organisasi. Perumusan strategi marketing yang sudah
dipilih tidak dapat dijalankan tanpa kemampuan organisasi internal. Kemampuan
organisasi internal tersebut terkait dengan hal memberikan pelayanan kepada
pelanggan sesuai apa yang dijanjikan perusahaan.
92
PT. BMI memiliki kelemahan internal dalam masalah penanganan klaim.
Proses penyelesaian klaim yang cepat dan tidak berbelit harus mampu diberikan oleh
perusahaan sebelum menjalankan strategi pemasaran untuk membina hubungan
dengan tertanggung yang sudah ada (relationship customer). Dalam hal penanganan
klaim, idealnya segala wewenang otorisasi untuk persetujuan dan penanda tanganan
klaim didelegasikan kepada pihak PT. BMI.
Dalam hal penawaran produk baru (All Risk) dan perluasan jaminan tambahan
(Kecelakaan diri, TJH, dll) bagi para tertanggung lama, berarti memerlukan penilaian
risiko yang baru agar produk tersebut mampu memberikan premi yang masuk akal
kepada tertanggung, sekaligus mampu menunjang bisnis PT. BMI sendiri. Untuk itu
perusahaan membutuhkan fungsi underwriter sebagai penilai risiko. Secara umum
yang berlaku dalam industri asuransi, proses underwriting harus didasarkan oleh
prinsip kehati-hatian dan menaati hukum bilangan besar (The Law of Large Number).
Hal ini mampu dilakukan dengan teknik underwriting yang berpengalaman, dimana
pada saat ini fungsi underwriting tersebut belum berjalan dengan baik pada PT. BMI.
Underwriting merupakan dapur perusahaan asuransi dalam menciptakan keuntungan
serta menjaga stabilitas dan kelangsungan hidup perusahaan.
4.5
Menyusun Strategi Marketing Mix
Strategi Marketing Mix yang akan disusun berupa persiapan offering mix dari
layanan dan harga serta menerapkan promotion mix untuk mencapai target customers.
Selain itu, strategi implementasi yang baik harus melibatkan empat komponen
92
organisasi yaitu people, structure, systems dan culture untuk berinteraksi dengan
harmonis. Pertimbangan keempat komponen organisasi ini, dapat membantu
perusahaan dalam mengidentifikasi masalah yang sebenarnya dan masalah yang
mungkin terjadi dan juga menentukan bagaimana perusahaan harus beradaptasi untuk
mengimplementasikan strategi tersebut. Bagan Marketing Mix dan Implementation
Conceptual Framework yang melibatkan keempat komponen tersebut dapat dilihat
dibawah ini.
Promotion Mix
Sales
Promotion
Advertising
Offering Mix
PT. BMI
Products
Services
Prices
Sales Force
Distribution
channels
Public
relations
Direct mail,
telemarketing
, and Internet
Gambar 4.2 Strategi Marketing Mix untuk PT. BMI
92
Target
customers
Internal A nalysis
External Analysis
S trategy
People
Structure
System
Culture
Perform ance
Gambar 4.3 Implementation Conceptual Framework
4.5.1 Produk, Layanan dan Harga
Penawaran produk yang baru ditujukan untuk menarik calon tertanggung baru
maupun para tertanggung yang sudah ada. Produk dan layanan baru harus memberi
nilai tambah bagi para tertanggung agar mereka tertarik untuk memperpanjang polis
asuransi. Berikut ini adalah perbedaan antara keduanya :
•
Produk Sekarang
Jaminan yang diberikan hanya TLO, dimana penggantian hanya diberikan
apabila kerusakan mencapai 75% dari harga pertanggungan. Luas jaminan
tersebut tidak disertai perluasan klausula (extended coverage) seperti :
92
Tunjangan Hukum Pihak ke-3 (TJH), Kecelakaan diri, bencana alam,
kerusuhan dan tindakan sabotase. Rate yang dikenakan untuk kendaraan
minibus lebih tinggi daripada sedan, sedangkan yang umum berlaku adalah
kedua rate tersebut harusnya sama. Rate yang diberikan PT. BMI untuk sedan
saat ini adalah 1% dan minibus 1.25% dari harga pertanggungan (untuk
periode 1 tahun). Risiko sendiri yang dikenakan PT. BMI untuk kecelakaan
adalah 5% dari harga pertanggungan, dan Rp 500.000,- untuk kehilangan.
Nilai risiko sendiri ini dinilai tidak kompetitif dan terlalu mahal untuk
bersaing pada saat ini dan terlalu membebani konsumen (tertanggung). Para
kompetitor umumnya tidak membedakan jenis risiko sendiri untuk luas
jaminan TLO (baik untuk kehilangan atau pencurian). Sebagai contoh, PT.
China Insurance Indonesia mengenakan biaya risiko sendiri yang sama baik
untuk kehilangan maupun pencurian, yaitu sebesar RP 100.000,-.
•
Produk Baru
Luas jaminan akan ditambah dengan jenis pertanggungan comprehensive (All
Risk). Rate yang ditawarkan untuk all risk dapat dikenakan lebih tinggi
daripada TLO, dimana rate yang ada di pasaran sekarang adalah 3% - 5%
untuk jenis sedan dan minibus (1 tahun). Nilai risiko sendiri untuk all risk
yang berlaku umum adalah Rp 100.000 – Rp 300.000 untuk setiap kejadian
klaim. Selain itu, tersedianya layanan derek dan bengkel juga memberika nilai
tambah bagi produk ini.
Untuk luas jaminan TLO akan ditambah dengan extended coverage seperti
bencana alam, kerusuhan, sabotase (seperti tindakan teroris, bom), kecelakaan
92
diri dan TJH. Besarnya premi yang berlaku di pasaran untuk TJH rata-rata
adalah Rp 100.000 dengan besar pertanggungan yang akan diganti Rp
5.000.000,-. Rate yang ditawarkan untuk jenis sedan dan minibus pun akan
disamakan. Kelebihan lain dari layanan TLO yang baru ini adalah dengan
rendahnya biaya risiko sendiri yang akan ditanggung konsumen. Untuk risiko
sendiri, PT. BMI akan mengenakan biaya yang sama baik untuk kehilangan
maupun pencurian, dengan tujuan untuk membuat penawaran yang lebih
kompetitif.
Dalam penilaian risiko, penentuan besarnya rate dan premi lain, dapat ditentukan
melalui bagian underwriting bersama dengan divisi marketing agar penawaran harga
dapat menarik konsumen sekaligus mampu menopang bisnis PT. BMI sendiri.
4.5.2 Divisi Pemasaran
Hal pertama yang perlu diadaptasi dari pengimplementasian alternatif strategi
terpilih adalah restrukturisasi dan memperjelas kembali struktur organisasi. Struktur
organisasi menetapkan mekanisme penyelesaian tugas-tugas dan program-program
organisasi. Dalam hal ini, PT. BMI harus membangun departemen pemasaran yang
utuh berikut dengan tenaga penjualan-nya (sales force). Departemen pemasaran yang
baru ini akan secara proaktif menjalankan fungsi pemasaran perusahaan dengan
tujuan untuk :
92
•
Mendapatkan customer rentention dari tertanggung yang sudah habis ataupun
yang hampir habis masa pertanggungannya. Sasaran dari customer retention
ini adalah agar para tertanggung tersebut memperpanjang polis asuransi
mereka.
•
Memperoleh calon nasabah/tertanggung baru dengan menerapkan promotion
mix yang didukung dengan jalur distribusi yang sudah ada maupun yang baru.
Target Penjualan
Sebelum menentukan strategi promosi apa yang harus dilakukan dan berapa
banyak sumber daya manusia yang dibutuhkan, perusahaan harus menentukan
terlebih dahulu target penjualan yang ingin dicapai oleh bagian pemasaran.
Berdasarkan analisa dari data pertumbuhan PT. BMI periode 2001 – September 2004
yang ada pada pembahasan bab 3 (gambar 3.4), diapatkan informasi penjualan
sebagai berikut :
•
Penjualan polis rata-rata setiap tahun yang masuk dari PT. OMF sebanyak
5.000 – 5.500 polis, dengan nilai premi netto sebesar Rp 5 – 6 M.
•
Penjualan polis tertinggi dicapai pada tahun 2003, sebanyak 9.564 polis
dengan nilai premi netto kurang lebih Rp 10 M.
Pertumbuhan tahun 2003 tersebut merupakan benchmark yang harus dicapai oleh
divisi pemasaran yang baru. Prediksi polis yang akan diterima dari bisnis korporasi
yang sudah ada adalah sebanyak 5.000 – 5.500 polis untuk tahun 2005 (berdasarkan
trend pertumbuhan). Untuk mencapai angka pertumbuhan polis sebanyak 9.000 –
92
10.000 setiap tahunnya, maka target penjualan divisi pemasaran adalah 4.000 – 5.000
polis dengan nilai premi >= Rp 5 M. Jumlah rata-rata dari polis tersebut adalah 4.500
polis pertahun, yang berarti target penjualan setiap bulannya adalah 375 polis.
Target penjualan tersebut tidak mungkin dicapai dalam 1 tahun mengingat
kondisi PT. BMI saat ini, dimana belum adanya marketing channels yang luas dan
tenaga penjual yang produktif. Penjualan polis yang didapat dari PT. OMF setiap
bulan (375 polis) berasal dari 18 cabang di seluruh Indonesia, sehingga sangat berat
untuk mencapai target tersebut dalam 1 tahun dengan infrastruktur dan jaringan
pemasaran PT. BMI yang baru akan dirintis. Target penjualan tersebut target ideal
dalam jangka waktu 5 tahun setelah marketing channels dan divisi pemasaran telah
terbentuk dan dapat menjalankan fungsinya dengan produktif.
Satu sampai dua tahun pertama merupakan tahap trial and error dari strategi
pemasaran yang diimplementasikan dimana mungkin perusahaan perlu melakukan
penyesuaian strategi dan memperoleh pengalaman. Maka target yang realistis dalam 1
tahun adalah pencapaian sebesar 15% dari target penjualan ideal (4.500 polis), yaitu
sebanyak 675 polis dengan nilai premi netto sebesar Rp 750.000.000,-.
Daerah Pemasaran
Target daerah pemasaran PT. BMI dalam 5 tahun adalah 18 kota besar di
Indonesia dengan berdirinya cabang dan jaringan pemasaran di kota-kota tersebut.
Saat ini perusahaan belum memiliki cabang di luar Jakarta, sehingga daerah
pemasaran yang realistis dalam 1 tahun adalah Jakarta dan sekitarnya (Jabotabek).
Jaringan PT. BMI mutlak diperlukan di luar Jakarta jika ingin membuka produk all
92
risk, karena tanpa jaringan operasi yang luas akan sulit untuk melayani pelanggan.
Jaringan pemasaran di luar Jakarta (seperti PT. OMF) saja tidak cukup. Perusahaan
juga harus mempunyai representative mereka di luar Jakarta (misalnya petugas
klaim), karena apabila terjadi klaim kecelekaan kecil dan perusahaan tidak
mempunyai representative di kota tersebut, beban survey klaim yang ditanggung
akan tinggi.
Selama 5 tahun kedepan perusahaan akan mengembangkan daerah
jangkauannya dengan bantuan cabang-cabang dari PT. OMF di 18 kota besar
tersebut. Afiliasi dengan PT. OMF membawa banyak manfaat dalam membangun
jaringan pelayanan. Besarnya modal yang dibutuhkan untuk membangun cabang baru
di luar Jakarta dapat diatasi dengan menempatkan representative di cabang PT. OMF
untuk sementara.
4.5.3 Sumber Daya Manusia
Berdasarkan target penjualan yang sudah diprogramkan, SDM internal yang
dibutuhkan untuk divisi pemasaran PT. BMI yang baru adalah 4 orang, dimana terdiri
dari 1 Sales Manager dan 2 orang tenaga penjualan. Alasan pemilihan 3 orang
tersebut sebagai tenaga penjualan adalah sebagai berikut. Target penjualan polis
untuk 1 tahun (2005) yang hendak dicapai adalah +/- 675 polis. Dari 675 polis
tersebut, target penjualan tiap bulan yang didapatkan adalah +/- 56 polis. Jumlah ini
cukup masuk akal untuk dapat direalisasikan, mengingat berbagai metode pemasaran
yang akan dilakukan (akan dibahas selanjutnya pada sub bab 5.5.4). Strategi
92
penjualan utama yang perlu digaris bawahi oleh para tenaga penjual tersebut adalah
mereka harus memfokuskan 75% dari waktu mereka untuk memprospek tertanggung
lama dengan metode direct selling. Sisa 25% dari waktu mereka adalah untuk
memprospek calon tertanggung baru.
Dari 3 orang tenaga penjualan tersebut, 2 orang akan difokuskan untuk
mencari calon nasabah melalui program pemasaran yang dirancang oleh Sales
Manager. Tugas orang ketiga dapat difokuskan untuk membangun relasi dengan jalur
distribusi (misalnya dengan bengkel rekanan, bank, agen independen dan broker)
sekaligus merancang program public relation untuk membangun citra perusahaan di
mata publik. Sales Manager bertugas mengkoordinasi dan memotivasi tenaga
penjualan yang dibawahi-nya, sekaligus membantu bawahan-nya jika menghadapi
kesulitan di lapangan.
Perekrutan SDM
Perekrutan SDM, baik itu Sales Manager maupun tenaga penjualan, harus
disaring dengan kriteria tertentu, dimana mereka harus mempunyai latar belakang di
industri asuransi atau setidaknya mempunyai pengalaman yang cukup. Seorang
penjual tidak akan mampu memprospek konsumen jika ia sendiri tidak paham dengan
apa yang ia tawarkan. Untuk Sales Manager, minimal harus menyandang gelar
AAAIK(Ajun Ahli Asuransi Indonesia Kerugian) untuk memastikan bahwa ia benarbenar mengerti seluk-beluk praktik asuransi kerugian di Indonesia. Sedangkan untuk
tenaga penjualan, minimal memiliki pengetahuan tentang asuransi kerugian. Namun,
perlu diperhatikan juga bahwa tenaga penjual yang terdiri dari banyak orang baru dan
92
belum berpengalaman akan mengurangi produktivitas. Berikut adalah contoh kriteria
karakter tenaga penjual yang baik : risk taker, sense of mission yang tinggi, problem
solver type, peduli terhadap konsumen, dan perencanaan dalam membuat panggilan
telepon yang baik.
Pelatihan Tenaga Penjual
Program pelatihan juga perlu diadakan secara rutin bagi para tenaga penjual.
Banyak perusahaan yang langsung mengirimkan tenaga penjual mereka yang belum
berpengalaman ke lapangan. Kebanyakan tenaga penjual tersebut belum siap, tidak
mampu menjawab pertanyaan dasar tentang produk/jasa yang ditawarkan ataupun
tidak tahu cara yang efektif pada saat memprospek pelanggan.
Apabila perusahaan merekrut tenaga penjual yang baru dan belum
berpengalaman, maka pelatihan awal yang intensif perlu diberikan (bisa beberapa
minggu sampai dengan 2 atau 3 bulan). Setelah latihan intensif tersebut, tenaga
penjual dapat menghabiskan waktu mereka selama 15% dalam setahun untuk
mengikuti program latihan rutin. Program pelatihan tersebut dapat disusun oleh Sales
Manager dengan bagian personalia. Program pelatihan yang akan dilakukan PT. BMI
bagi para tenaga penjual baru bertujuan untuk :
•
Mengenal kondisi perusahaan saat ini dan jaringan distribusi yang terkait
dengan-nya, misalnya : PT. OMF sebagai perusahaan pendanaan dan Bank
BPR sebagai penyalur kredit kendaraan bermotor.
•
Mengenal produk perusahaan pada saat ini.
92
•
Mengenal karakter pelanggan dan pesaing.
•
Mengenal bagaimana caranya membuat presentasi penjualan yang efektif
(dapat bekerja sama dengan bagian pemasaran PT. OMF dalam melakukan
pelatihan).
•
Mengenal prosedur dan tanggung jawab lainnya.
Selain pelatihan terhadap tenaga penjual, pelatihan terhadap petugas klaim
juga diperlukan, karena dengan sistem pemasaran yang baru mereka akan lebih sering
berinteraksi dengan nasabah/tertanggung (khususnya dengan dibukanya all risk).
Secara tidak langsung, para petugas klaim tersebut juga mengemban fungsi customer
service dengan memberikan pelayanan after sales. Konsep-konsep tentang kepuasan
pelanggan, kesetiaan pelanggan dan prinsip-prinsip tentang pelanggan lainnya yang
sebelumnya tidak dibebankan kepada mereka, harus ditanamkan di dalam budaya
kerja para petugas klaim.
Sistem Kompensasi Tenaga Penjual
Ada empat komponen yang mempengaruhi dalam menentukan kompensasi
bagi tenaga penjual, yaitu :
•
Fixed amount : adanya gaji pokok bagi tenaga penjual sehingga mereka
mempunyai pendapatan yang stabil
•
Variable amount : komisi, bonus, profit sharing, dengan tujuan untuk
memotivasi dan menstimulasi usaha tenaga penjual.
92
•
Expense allowances : pertanggungan terhadap biaya perjalanan, konsumsi dan
biaya entertaining bagi tenaga penjual.
•
Benefits : liburan gratis yang diberikan oleh perusahaan, tunjangan pensiun,
asuransi kesehatan dan lainnya.
Pilihan fixed amount memberikan tenaga penjual dengan jaminan pendapatan,
yang dapat membuat mereka lebih bersedia untuk melakukan aktivitas diluar
penjualan (seperti layanan pelanggan). Pilihan ini juga membuat mereka lebih dapat
bekerja sama dengan petugas underwriting, dimana mereka bersedia memilah
konsumen berdasarkan prinsip prudent. Dari segi perusahaan, pilihan ini memberikan
beban administrasi yang lebih sederhana dan tingkat turnover yang lebih rendah.
Sedangkan pilihan variable amount memberikan motivasi lebih tinggi, membutuhkan
pengawasan yang lebih rendah dan biaya penjualan yang dapat dikendalikan. Namun,
sisi negatif dari pilihan ini adalah adanya kecenderungan bahwa tenaga penjual akan
lebih mementingkan angka penjualan ketimbang layanan kepada pelanggan.
Pilihan yang disarankan kepada PT. BMI adalah :
•
Untuk tenaga penjual internal yang melakukan telemarketing, dapat
mengkombinasikan sistem kompensasi fixed amount dengan variable amount.
Tenaga penjual tersebut menerima gaji pokok ditambah komisi dengan jumlah
tetap untuk setiap penjualan yang mereka dapatkan.
•
Untuk tenaga penjual yang bertugas menjalin relasi dengan distribution
channels, dapat menggunakan sistem kompensasi fixed amount yang
dikombinasikan dengan variable amount dan expense allowances. Sesuai
92
dengan sifat tugasnya yang terkadang berada di luar lapangan, dimana mereka
terkadang perlu bepergian untuk melakukan prospek dan entertaining
terhadap calon distribution channels, maka expense allowances dapat
diberikan kepada mereka. Untuk setiap mitra rekanan baru yang didapat
perusahaan melalui usaha tenaga penjual tersebut, komisi dapat diberikan
berdasarkan quota premi yang diterima.
Untuk semua divisi pemasaran, perusahaan dapat memberikan benefits kolektif yang
akan mereka terima apabila target penjualan perusahaan dalam 1 tahun tercapai,
misalnya berupa paket liburan tahunan apabila penjualan polis tahunan mencapai
4.500 polis.
Budaya (Organization Culture)
Organization culture harus diakui sebagai pengaruh yang meresap dalam
kehidupan suatu organisasi, dimana share value & beliefs yang dimiliki bersama
dapat membantu pengimplementasian strategi. Share value mendasari sebuah culture
dengan menetapkan apa yang sangat penting dan menjadi prioritas organisasi. Share
value berikut dapat menjadi acuan dalam pengimplementasian strategi yang telah
disebutkan di atas :
-
Organizational Output : ‘We will deliver 100% customer satisfaction’.
-
A belief in the importance of people as individuals.
-
Kemudahan, kecepatan dan kepercayaan.
•
92