BAB II LANDASAN TEORI
advertisement
5 BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Strategi Menurut Setiawan Hari Purnomo & Zulkieflimansyah (1999, p8), kata ”strategi” berasal dari bahasa Yunani kuno , yaitu ”strategos” yang berarti ”kepala komandan militer”. Kata ”strategos” sendiri merupakan gabungan dari dua kata, yakni ”stratos” yang berarti ”militer/tentara(army)” dan ”ago” yang berarti ”untuk memimpin”. Oleh karena itu, strategi dalam konteks awalnya ini diartikan sebagai sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal dalam membuat rencana untuk menaklukkan musuh dan memenangkan perang. Menurut Webster’s New World Dictionary, dituliskan bahwa strategi adalah ilmu yang merencanakan dan mengarahkan operasi militer yang berskala besar, menggerakkan kekuatan-kekuatan yang dimiliki sehingga memiliki keuntungan di banding pihak lain/musuh. Sedangkan menurut Carl Von Cleusewitz, strategi adalah tindakan atau aksi yang dilakukan untuk keperluan perang. Selama lebih dari dua abad, pengertian strategi terus berfokus pada hal-hal yang berhubungan dengan militer. Namun, sejak revolusi industri ke dua (tahun 1980an) kata strategi mulai diadaptasikan ke dalam konteks bisnis, dan digunakan secara penuh mulai dari abad ke 20. 6 Dalam banyak hal, strategi bisnis memiliki persamaan dengan strategi perang. Hal ini dikarenakan akar dari strategi bisnis adalah strategi militer yang banyak dipelajari selama berabad-abad untuk kepentingan bisnis. Adapun persamaan yang sangat nyata dari strategi bisnis dengan strategi militer adalah kedua strategi tersebut mempunyai tujuan yang sama yaitu untuk mendapatkan daya saing (competitive advantage). Perbedaan dari strategi bisnis dan strategi militer berada pada landasan untuk membentuk, melaksanakan, dan mengevalusi strategi tersebut. Adapun landasan yang mendasari strategi bisnis adalah karena adanya kompetisi, sedangkan untuk strategi militer didasari oleh adanya konflik. Meski demikian, keduanya adalah hal yang sama sehingga banyak manajemen strategi yang diterapkan pada kedua strategi tersebut. Menurut R. Andrew dalam bukunya yang berjudul ” The Concept of Corporate Strategy” (Richard D. Irwin, 1971), strategi adalah persamaan antara apa yang dapat perusahaan lakukan berdasarkan pada kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan (internal factor) dan apa yang akan dilakukannya berdasarkan peluang yang dimiliki dan ancaman yang dihadapi perusahaan (eksternal factor). Menurut Pearce/Robinson (2000, p4), manajemen strategi adalah suatu kumpulan keputusan dan aksi yang dihasilkan dari formulasi dan penerapan rencana yang telah dibuat untuk mencapai tujuan dari organisasi. Manajemen strategi melibatkan kegiatan perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan 7 kontrol dari strategi suatu perusahaan yang berhubungan dengan keputusan dan aksi. Suatu strategi menggambarkan kesadaran dari perusahaan tentang bagaimana, kapan, dan dimana perusahaan harus bersaing, serta dengan siapa perusahaan harus bersaing, dan untuk tujuan apa perusahaan bersaing. Pendapat Pearce/Robinson didukung juga oleh pendapat dari Fred R. David. Hal ini dapat terlihat dari pendapat Fred R. David (2006, p5) bahwa manajemen strategi adalah seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplemantasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Menurut Jain (2000, p10), strategi bagi perusahaan memberikan arah dengan tujuan untuk mempengaruhi perilaku pesaing dan evolusi pasar untuk kepentingan perusahaan. Strategi berusaha mempengaruhi dan mengubah lingkungan yang bersaing. Maka, strategi mencakup sebuah deskripsi dari sebuah ekuilibrium kompetisi yang baru yang ingin perusahaan ciptakan, sebab dan akibat yang akan ditimbulkan termasuk logika yang mendukung dan menjelaskan tindakan-tindakan yang diambil strategi tersebut. Menurut Thompson dan Strickland (2003, p3), tugas untuk membuat, menerapkan, dan menjalankan strategi perusahaan adalah jantung dan jiwa dari pengaturan suatu perusahaan bisnis. Strategi perusahaan adalah suatu perencanaan yang digunakan oleh pihak manajemen untuk memperoleh market position (posisi pasar) yang lebih baik, memimpin kegiatan operasional perusahaan, menarik dan 8 memberikan kepuasan bagi pelanggan, kesuksesan dalam persaingan, dan pencapaian tujuan dari organisasi. 2.2 Pengertian Pasar Syarat adanya pasar, adalah harus terdapat orang-orang dengan kebutuhan dan keinginan tertentu dan ada satu atau lebih produk yang dapat memuaskan kebutuhan ini. Selain itu, para pembeli juga mau dan mampu membeli produk yang memuaskan kebutuhan dan keinginan mereka (Cravens 2006, p80). Adapun pasar dapat diklasifikasi menjadi bisnis dan konsumen. 2.2.1 Pasar Bisnis Pasar bisnis adalah semua organisasi yang membeli barang dan jasa untuk digunakan memproduksi barang dan jasa lain yang dijual, disewakan, atau dipasok ke perusahaan lain (Kotler & Armstrong 2004, p245). Karakteristik pasar bisnis yaitu: jumlah pembeli kecil, volume pembelian besar, hubungan dekat, terkonsentrasi secara geografis, permintaan turunan, permintaan inelastis, permintaan fluktuatif. 2.2.2 Pasar Konsumen Pasar konsumen adalah semua individu dan rumah tangga yang membeli atau mendapatkan barang dan jasa untuk konsumsi pribadi (Kotler & Armstrong 2004, p199). Karakteristik pasar konsumen yaitu: jumlah pembeli besar, volume pembelian kecil, hubungan jauh, tersebar secara geografis, permintaan tidak inelastis, personal purchase (pembelian pribadi). 9 2.3 Strategi Bisnis Strategi bisnis perusahaan berkaitan dengan persoalan-persoalan bagaimana harus bersaing dalam pasar khusus dalam satu unit usaha tertentu yang dimiliki oleh perusahaan (Cravens 2006, p31). Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan joint venture (David 2006, p17). 2.3.1 Strategi Pemasaran Menurut Cravens (2006, p31) tentang strategi pemasaran: Strategi pemasaran terdiri dari analisis, strategi pengembangan, dan pelaksanaan kegiatan dalam membangun visi mengenai pasar yang menarik bagi organisasi, memilih strategi pasar sasaran, penetapan tujuan pemasaran, dan pengembangan, pelaksanaan, serta pengelolaan strategi program pemasaran penentuan posisi pasar yang dirancang untuk memenuhi keinginan konsumen pada setiap pasar sasaran. Menurut Kotler (2005, p46), strategi pemasaran modern dapat digambarkan sebagai pemasaran STP - segmenting, targeting, dan positioning. SEGMENTING 1. Mengidentifikasi variabel segmentasi dan segmentasi pasar. 2. Mengembangkan bentuk segmen yang menghasilkan. TARGETING 1. Mengevaluasi daya tarik masing-masing segmen. 2. Memilih segmen-segmen sasaran. POSITIONINIG 1. Mengidentifikasikan konsep penetapan posisi yang memungkinkan bagi masingmasing sasaran. 2. Memilih, mengembangkan, dan mengkomunikasikan konsep penetapan posisi yang dipilih. Gambar 2.1 Langkah-langkah Dalam Proses STP (Kotler, 2005, p. 46) 10 2.4 Analisis Five Forces Analisis Porter : The Five Forces of Competition Analysis digunakan untuk menganalisis daya tarik dari suatu industri. Adapun pengertian Industri itu sendiri adalah sekumpulan perusahaan yang memproduksi atau menghasilkan suatu barang. Umumnya, masing-masing perusahaan tersebut dapat mempengaruhi satu sama lain dalam hal persaingan. Termasuk di dalamnya strategi persaingan yang rumit, dikarenakan perusahaan-perusahaan tersebut berusaha mendapatkan hasil yang memadai. Gambar 2.2 Analisa Five Forces 11 Saat mempelajari suatu persaingan, perusahaan harus konsentrasi untuk dapat bersaing secara langsung. Namun demikian, perusahaan harus mencari dan mengidentifikasi pola potensial para pesaingnya dengan melakukan hal yang sama untuk customer potential mereka. Model lima kekuatan tersebut mengenali bahwa supplier dapat menjadi kompetitor. Dalam dunia industri, faktor persaingan merupakan salah satu elemen yang penting di dalam melakukan proses bisnis yang simultan dan berkelanjutan. Ketatnya persaingan akan menekan perusahaan untuk mampu melakukan terobosan-terobosan baik dari sisi product resourcing, supply resources, operational cost, dan lainnya sehingga memberikan nilai tambah (value added) untuk mengalahkan pesaingnya. Analisis kompetitor Michael Porter meliputi : 1. Ancaman masuknya pendatang baru (Potential New Entrants) Pendatang baru dalam industri biasanya dapat mengancam pesaing yang ada. Hal ini disebabkan karena pendatang baru seringkali membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, serta seringkali pula memiliki sumber daya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya meningkat sehingga mengurangi laba yang dapat dihasilkan oleh organisasi. Selain itu, adanya pendatang baru dapat memaksa perusahaan yang sudah ada untuk lebih efektif dan efisien serta belajar untuk bersaing dalam dimensi baru. Secara sederhana, kemungkinan perusahaan akan memasuki suatu industri adalah fungsi dari dua faktor, yaitu : hambatan memasuki industri dan 12 reaksi dari perusahaan yang sudah ada. Apabila hambatan-hambatan untuk masuk adalah tinggi dan pendatang baru mendapatkan reaksi yang tajam dari pemain lama dalam industri, sudah pasti pendatang baru tersebut tidak menimbulkan suatu ancaman masuk yang serius. 2. Ancaman persaingan dari para pesaing yang sudah beroperasi pada industri yang sama (Rivalry among Competing Sellers) Persaingan di kalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti : persaingan harga, perang iklan, pengenalan produk, dan peningkatan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Pada kebanyakan industri, gerakan persaingan oleh satu perusahaan mempunyai pengaruh yang besar terhadap para pesaingnya. Dengan sedemikian, dapat mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut. Dalam arti, perusahaan-perusahaan tersebut saling tergantung satu sama lain (mutually dependent). Intensitas persaingan antar perusahaan merupakan fungsi dari beberapa faktor, seperti : • Adanya beberapa pesaing yang seimbang, • Pertumbuhan industri yang lambat, • Kurangnya diferensiasi atau switching cost, • Pertambahan kapasitas yang tinggi, 13 • Pesaing yang berbeda-beda, dan • Hambatan pengunduran diri yang tinggi. 3. Ancaman dari produk pengganti (Substitute Products) Semua perusahaan dalam suatu industri dalam pengertian yang luas bersaing dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang pengganti dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman dari produk pengganti ini kuat jika konsumen dihadapkan pada sedikitnya biaya peralihan pemasok dan jika produk pengganti tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. 4. Kekuatan tawar-menawar pembeli (Buyers) Para pembeli biasanya akan membeli barang dengan harga termurah yang dapat diperolehnya. Untuk mengurangi biaya mereka, biasanya pembeli meminta kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik serta yang lebih penting harga yang lebih murah. Tindakan ini akan menyebabkan persaingan yang kuat diantara perusahaan yang ada dalam suatu industri yang sama. Biasanya kekuatan tawar-menawar pembeli meningkat jika : • Pembeli membeli dalam jumlah besar, • Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak terdiferensiasi, • Pembeli memperoleh laba yang rendah, 14 • Produk industri adalah tidak terlalu penting untuk produk atau jasa pembeli, • Pembeli mendapatkan suatu ancaman melakukan integrasi ke hulu untuk membuat produk industri. 5. Kekuatan tawar-menawar pemasok (Suppliers) Pemasok dapat menekan perusahaan yang sudah ada dalam suatu industri dengan cara menaikkan harga serta menurunkan kualitas barang yang dijualnya. Jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya melalui struktur harganya, maka kemampuan untuk menghasilkan laba pada perusahaan tersebut dapat menurun karena tindakan pemasok tadi. Pemasok memiliki kekuatan tawar-menawar jika : 2.5 • Didominasi oleh sedikit perusahaan, • Produknya adalah unik, • Industri tersebut bukanlah pelanggan penting dari pemasok, • Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi hilir. Analisis Threat) SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Analisis SWOT mengidentifikasikan berbagai faktor untuk merumuskan strategi perusahaan. SWOT mengidentifikasikan empat faktor dalam dua kategori, yaitu kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) merupakan faktor internal 15 perusahaan, sedangkan peluang (opportunity) dan acaman (threat) adalah faktor eksternal perusahaan. Analisis SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dengan memaksimalkan kekuatan dan peluang untuk meminimalkan kelemahan dan ancaman. Keputusan strategi yang akan dijalankan harus dikaitkan juga dengan visi dan tujuan perusahaan. Gambar 2.3 Tabel Analisa SWOT Yang dimaksud dengan kekuatan adalah suatu kemampuan atau kondisi yang dapat dicapai perusahaan dengan baik atau perusahaan memiliki 16 karakteristik-karakteristik tertentu yang dapat meningkatkan daya saingnya. Kekuatan dapat berupa berbagai bentuk, seperti: kemampuan atau keahlianyang penting dibandingan kompetitornya, aset fisik yang berharga, aset manusia yang berharga, aset organisasional yang berharga, aset yang tidak berwujud, pencapaian atau atribut yang dapat membuat perusahaan berada di posisi yang menguntungkan, dan bentuk kerjasama yang dimiliki oleh perusahaan, Kelemahan adalah suatu kemampuan atau kondisi yang tiak atau kurang dapat dicapai perusahaan dengan baik, atau kondisi yang meletakkan perusahaan di posisi yang tidak menguntungkan. Kelemahan internal dimiliki perusahaan dapat berhubungan dengan kelemahan karena tidak memiliki keahlian, kemampuan atau sumber daya manusia yang tdaik dapat bersaing. Peluang untuk mendapatkan pasar adalah faktor yang penting untuk membentuk strategi dari sebuah perusahaan. Tentu saja, para manajer harus mampu mengidentifikasi terlebih dahulu peluang-peluang yang dimiliki perusahaan dan mengukur pertumbuhannya dan potensi keuntungan yang akan didapat untuk masing-masing peluang tersebut. Dalam mengidentifikasikan peluang yang dimiliki perusahaan dan mengukur posisi atraktif perusahaan, para manajer harus berhati-hati dalam melihat setiap peluang industri sebagai peluang bagi perusahaannya. Tidak setiap perusahaan dalam suatu industru dilengkapi dengan sumber-sumber daya untuk mencapai kesuksesan untuk setiap peluang yang ada dalam industri tersebut. Peluang mendapatkan pasar sangat berhubungan dengan perusahaan yang menawarkan jalan yang penting untukpertumbuhan 17 keuntungannya, perusahaan yang memiliki kemampuan untuk keunggulan yang kompetitif, dan perusahaan yang memiliki kondisi finansial dan kesanggupan sumber daya organisasi yang baik. Beberapa faktor di luar perusahaan sering dapat menjadi suatu ancaman bagi perusahaan yang mengancam keuntungan dan kemampuan kompetitinya. Ancaman capat berasal daritimbulnya teknologi yang murah dan lebih baik, pihak para kompetitor yang meluncurkan produk barunya dengan harga lebih rendah, peraturan baru yang lebih membebani perusahaan daripada perusahaan kompetitornya, terkena dampak dari kenaikan suku bunga, potensi untuk diambil alih oleh kompetitor, pergolakan politik di luar negeri dimana terdapat fasilitas perusahaan, dan sebagainya. Merupakan tugas dari manajer untuk dapat mengidentifikasikan berbagai kemungkinan ancaman terhadap perusahan di masa mendatang dan untuk dapat mengevaluasi strategi apa yang dapat diambil untuk menetralkan atau mengurangi dampak dari ancaman yang mungkin terjadi tersebut. Strategi yang sukses bertujuan untuk menangkap peluang bagi perusahaan agar dapat tumbuh dengan baik dan menciptakan pertahanan untuk melawan ancaman dari luar yang mengancam posisi kompetitifnya dan kinerjanya di masa mendatang. 18 2.6 Analisis Keunggulan Strategi The Five Generic A Broad CrossSection of Buyers Overall Low-Cost Provider Strategy Broad Differentiation Strategy Best-Cost Provider Strategy A Narrow Buyer Segme nt for Market Niche Focused Low-Cost Strategy Lower Cost Focused Differentiation Strategy Differentiation Type of Competitive Advantage Being Pursued Gambar 2.4 The Five Generic Competitive Strategies Strategi kompetitif sebuah perusahaan merupakan pendekatan-pendekatan bisnis dan inisiatif yang diambil oleh perusahaan untuk menarik perhatian pelanggan dan memenuhi harapan pelanggan, untuk bertahan menghadapi tekanan-tekanan yang ada dalam bersaing, dan untuk menguatkan posisi perusahaan tersebut di pasar. Strategi kompetitif memiliki pengertian yang lebih sempit dibandingkan dengan strategi bisnis. Strategi kompetitif berhubungan dengan rencana dari manajemen dalam mencapai kesuksesan dalam bersaing dan menyediakan nilai yang lebih tinggi untuk pelanggan. Strategi bisnis fokus tidak 19 hanya mencakup bagaimana agar dapat bersaing tetapi juga bagaimana manajemen bermaksud untuk menangani semua isu strategi yang terjadi dalam bisnis tersebut. Lima pendekatan yang digunakan dalam strategi kompetitif adalah: 1. A low-cost provider strategy : strategi yang digunakan untuk menarik target pasar yang luas dan secara menyeluruh dengan menyediakan harga yang murah pada produk atau jasa yang ditawarkan. 2. A board differentation strategy : strategi dengan cara menyediakan produk yang berbeda dari kompetitor dengan target pasar yang luas. 3. A best-cost provider strategy : strategi dengan cara memberi nilai lebih kepada pelanggan dengan menggabungkan atribut produk yang baik sampai luar biasa dengan biaya yang lebih rencah dari kompetitor, tujuannya adalah untuk memiliki biaya yang murah dan harga yang mampu bersaing dengan produk kompetitor pada sebuah produk yang sama. 4. A focused (or market niche) strategy based on lower cost : strategi yang berkonsentrasi pada segmen target pasar tertentu dan tidak bersaing dengan kompetitor lainnya dengan melayani pangsa pasar tertentu dengan biaya yang lebih muarh dari kompetitornya. 5. A focused (or market niche) strategy based in differentiation : strategi yang berkonsentrasi pada segmen pembeli yang sempit dan mengisi pangsa pasar tertentu dengan menawarkan produk yang berbeda dari yang umumnya 20 ditawarkan kompetitor untuk memenuhi kebutuhan permintaan khusus dari pangsa pasar yang tertentu tersebut. 2.6.1 Strategi Biaya Rendah (Low-Cost Strategy) Berjuang untuk menjadi sebuah industri yang secara keseluruhan memiliki biaya yang murah merupakan sebuah pendekatan saing yang kuat dalam sebuah pasar yang memiliki banyak pembeli yang sensitif dengan harga. Tujuannya adalah untuk menjalankan bisnis dengan cara biaya yang sangat efektif dan membuka ketahanan dalam daya saing dengan para kompetitornya. Target dari strategi biaya rendah adalah biaya rendah dibandingkan dengan para kompetitornya, tidak secara mutlak memiliki biaya yang rendah untuk semua kemungkinan yang ada; sebuah perusahaan dapat menerapkan biaya yang rendah dibandingkan dengan para kompetitornya ketika perusahaan tersebut menjadi sebuah industri yang dapat menyediakan biaya yang paling murah bukan hanya dibandingkan pada satu atau beberapa pesaingnya saja yang dengan hanya ratarata biaya lebih rendah saja. Dasar untuk menjadi pemimpin dalam biaya yang rendah untuk keunggulan persaingan adalah memiliki biaya secara menyeluruh yang lebih rendah dari para kompetitornya. Pemimpin dalam biaya yang rendah yang sukses adalah mereka yang benar sekali dalam mencari jalan supaya biaya yang dikeluarkan lebih kecil dalam menjalankan bisnis mereka. 21 Untuk mencapai keuntungan dalam biaya, kumulatif biaya value chain sebuah perusahaan harus lebih rendah dari para kompetitornya. Ada dua cara untuk mencapai ini: 1. Lakukan pekerjaan yang lebih baik dibandingkan kompetitornya dari aktivitas value chain internal yang efisien dan mengatur faktor-faktor yang dapat menurunkan biaya dari aktivitas value chain. 2. Merubah value chain dari perusahaan dengan memotong atau melewati beberapa aktivitas biaya produksi. Membuat lebih ringkas sehingga biaya yang dikeluarkan lebih murah. 2.6.2 Strategi Produk yang Berbeda (Differentiation Strategy) Strategi dengan menyediakan produk yang beragam adalah pendekatan bersaing yang menarik dimana kebutuhan dan kesukaan pembeli yang terlalu beragam dapat dipenuhi dengan produk yang standar atau dengan kemampuan yang sama. Untuk mencapai kesuksesan dalam strategi ini, sebuah perusahaan harus mempelajari kebutuhan dari pembeli dan kebiasaannya, kemudian mempelajarinya dengan sangat hati-hati apa yang sebenarnya benar-benar penting bagi pembeli, apa yang pembeli pikir itu berharga, dan berapa yang mereka mampu bayar untuk mendapatkan produk atau jasa tersebut. Selanjutnya perusahaan harus mampu menggabungkan semua atribut yang diinginkan pembeli ke dalam suatu produk atau jasa yang akan ditawarkan yang dapat dilihat berbeda 22 dari produk kompetitornya. Semakin banyak produk berbeda yang ditawarkan oleh perusahaan semakin terikat pelanggan dengan perusahaan tersebut dan menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih kuat. Inti dari penawaran produk yang berbeda kepada pelanggan adalah untuk menjadi unik dengan maksud menjadi berharga untuk pelanggan dan dapat bertahan. Dengan produk yang berbeda memungkinkan perusahaan untuk: 1. Menentukan harga yang tinggi (premium price) untuk produk tersebut 2. Meningkatkan unit penjualan 3. Mendapatkan pelanggan yang setia kepada brand tersebut Dasar dari pembedaan produk untuk keunggulan bersaing adalah produk atau jasa yang ditawarkan memiliki atribut yang berbeda jauh dari yang ditawarkan oleh produk kompetitor atau kemampuan untuk menyampaikan nilai lebih kepada pelanggan yang tidak dapat dilakukan oleh kompetitornya. Ada empat pendekatan dasar untuk melakukan hal ini: 1. Membuat produk perusahaan lebih ekonomis untuk pembeli untuk digunakan dengan cara mengurangi biaya bahan mentah, misalnya dengan mengurangi biaya penyimpanan dengan menggunakan sistem just-in-time. 2. Menggabungkan semua karakteristik yang dapat meningkatkan performasi seorang pembeli dengan membeli produk tersebut. 3. Menggabungkan semua karakteristik yang dapat meningkatkan kepuasan pelanggan yang tidak dapat dinilai dengan uang atau dengan cara yang tidak terlihat. 23 4. Menyampaikan nilai dari produk atau jasa tersebut melalui kemampuan daya saing yang tidak dimiliki oleh kompetitor yang tidak dapat menyamainya. 2.6.3 Strategi Harga Terbaik (Best-Cost Strategy) Strategi harga terbaik memiliki tujuan memberikan nilai tambah untuk uang yang dikeluarkan oleh pembeli. Tujuannya adalah untuk menyampaikan nilai lebih kepada pembeli dengan memuaskan harapan mereka yang didasarkan pada kunci kualitas-jasa-karakteristik-penampilan dan memenuhi harapan mereka pada harga. Sebuah perusahaan mencapai status strategi harga terbaik dari kemampuan perusahaan tersebut dalam menggabungkan atribut-atribut yang menarik dengan harga yang murah dibandingkan dengan kompetitornya. Untuk berhasil dengan strategi ini, perusahaan harus memiliki sumber daya dan kemampuan untuk mencapai kualitas produk yang baik hingga yang luar biasa dengan harga yang lebih murah dibandingkan dengan kompetitornya, menggabungkan penampilan karakteristik produk dengan harga yang lebih murah dibandingkan kompetitornya, mencocokan penampilan dari produk dengan harga yang lebih murah dibandingkan kompetitornya, menyediakan pelayanan kepada pelanggan yang baik hingga luar biasa dengan harga yang lebih murah dibandingkan kompetitornya, dan seterusnya. 24 2.6.4 Strategi yang Fokus pada Target Pasar Tertentu (Market Niche Strategy) Yang membedakan strategi fokus ini dengan strategi biaya murah atau strategi produk yang berbeda adalah strategi fokus hanya memberi perhatian khusus pada pangsa pasar yang sempit (tertentu) dari seluruh pangsa pasar yang ada. Segmentasi target pasar dapat dibagi menjadi geografi, dengan permintaan khusus atau suatu produk, atau dengan atribut yang khusus dari sebuah produk yang dimunculkan hanya untuk pangsa pasar tersebut. Tujuan dari strategi fokus ini adalah untuk melakukan pekerjaan dengan lebih baik melalui pelayanan kepada pembeli yang tertentu tersebut daripada yang dapat dilakukan oleh kompetitornya. Dasar-dasar yang menjadi fokus untuk keunggulan bersaing dalam strategi ini adalah biaya yang murah dibandingkan kompetitornya dalam melayani target pasar tertentu ini, dan/atau kemampuan untuk menawarkan sesuatu kepada pangsa pasar tertentu ini yang mereka terima sebagai sesuatu dan dirasakan unik dan sesuai dengan kesukaan mereka dan membuat mereka merasa lebih baik. 25 2.7 2.7.1 Pemasaran Definisi dan Konsep Pemasaran Menurut William G. Nickels, James M. McHugh dan Susan M. McHugh dalam bukunya “Understanding Business” (McGraw-Hill/Irwin ,2006) marketing atau pemasaran adalah proses dalam menentukan apa yang menjadi kebutuhan dan keingin pelanggan dan kemudian menyediakan dan memenuhinya dengan produk dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan dan melebihi dari apa yang mereka harapkan. Dengan kata singkatnya tujuan dari proses marketing adalah untuk menemukan kebutuhan dan memenuhi kebutuhan tersebut. Konsep marketing memiliki tiga bagian, yaitu: 1. A customer orientation. Mencari tahu apa yang konsumen inginkan dan menyediakannya untuk mereka. 2. A service orientation. Memastikan bahwa setiap orang dalam organisasi tersebut mempunyai tujuan yang sama, yaitu kepuasa pelanggan (customer satisfaction). Dan ini harus menjadi keseluruhan dan intergrasi yang diusahakan oleh perusahaan. 3. A profit orientation. Memasarkan semua barang dan jasa yang akan menghasilkan keuntungan dan membuat perusahaan mampu untuk berjuang dan memperluas perusahaan untuk melayani lebih banyak keinginan dan kebutuhan konsumen. 26 2.7.2 Marketing Management dan Marketing Mix Manajemen marketing adalah proses merencanakan dan menjalankan konsep, penentuan harga, promosi, dan tempat atau saluran distribusi dari idede, produk, dan jasa untuk menciptakan pertukaran yang memberikan dampak saling menguntungkan. Intinya adalah untuk menyenangkan pelanggan dan mendapatkan keuntungan dari melakukan hal tersebut. Manajer marketing mengatur bagian-bagian dari proses marketing yang terdiri dari empat faktor atau sering disebut juga bauran pemasaran, yakni: 1. Produk (product) : Merancang produk yang memuaskan keinginan pelanggan. Produk adalah setiap barang fisi, jasa atau ide yang memuaskan keinginan dan kebutuhan dari pelanggan. Menciptakan dahulu prototype dari produk tersebut untuk memeriksan reaksi dari calon pelanggan atau kegiatan ini sering juga disebut dengan marketing test. Ketika suatu produk tersebut sudah sesuai dengan cita rasa dan kualitas dari harapan sekaligus pelanggan, yang dilakukan selanjutnya adalah merancangkan bungkus dan memikirkan nama (brand) yang tepat untuk produk tersebut. 2. Harga (Price): Menentukan harga untuk produk tersebut. Setelah mengembangkan produk atau merancang jasa yang akan ditawarkan kepada pelanggan, selanjutnya adalah menentukan harga yang tetap untuk produk atau jasa tersebut. Dalam menentukan harag tergantung dari beberapa faktor 27 seperti harga yang diberikan oleh kompetitor, biaya produksi, biaya distribusi, dan biaya promosi produk tersebut. 3. Tempat (Place): Mendistribusikan produk tersebut ke tempat yang tepat. Ketika suat produk sudah dihasilkan dan siap dijual, langkah selanjutnya adalah menentukan tenpat yang tepat sehingga pembel dapat menjangkaunya. Dapat dijual langsung misalnya melalui supermarket-supermarket atau tokotoko, atau bisa juga melalui organisasi tertentu sebagai perantara. 4. Promosi (Promotion): Melakukan promosi terhadap produk tersebut. Kegiatan promosi terdiri dari semua teknik menjual yang digunakan untuk memotivasi orang lain untuk membeli produk atau jasa yang ditawarkan, seperti iklan, dari mulut ke mulut, public relation, salesman, dan sebagainya. 5. Orang (People): People adalah orang yang melakukan kontak dengan pelanggan yang berdampak terhadap kepuasan pelanggan. Apakah itu sebagian dari bagian pelayanan dari produk atau terlibat secara total didalam pelayanan, people adalah bagian penting yang tidak dapat dipisahkan dari keseluruhan proses pelayanan terhadap pelanggan. Sebagai tuntutan dari ini semua adalah semua orang yang terlibat harus mempunyai kemampuan yang tepat, motivasi yang tepat. 6. Physical Evidence: Pelayanan yang baik sangat penting bagi perusahaan namun aspek pelayanan tidak dapat dirasakan sebelum dilihat dan dicoba langsung. 28 7. Proses ( Process): Aspek process berhubungan dengan proses penyediaan jasa dan perilaku orang (dalam hal ini penjual) yang dapat berdampak sangat krusial terhadap kepuasan pelanggan. 2.8 Strategi Pertumbuhan Pertumbuhan perusahaan tidak saja memiliki potensi pangsa pasar untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan, tetapi juga mampu meningkatkan vitalitas perusahaan dengan menghadirkan tantangan dan imbalan. Perbedaan yang ada dalam strategi pertumbuhan tersebut akan menentukan terhadap langkah-langkah yang diambil. Keputusan yang tepat dalam strategi pertumbuhan akan berpengaruh terhadap keseluruhan langkah yang ada, sehingga perbedaan kategori yang ada harus dapat dengan jelas teridentifikasi. Perbedaan diantara keempat kategori di bawah ini tidak terlalu jelas, namun cukup membantu di dalam menyusun strategi (Aaker2001, p213). Produk Lama Pasar Lama Pasar Baru Produk Baru 1. Strategi Penetrasi Pasar 3. Strategi Pengembangan Produk 2. Strategi Pengembangan Pasar (Strategi Diversifikasi) Gambar 2.6 Strategi Pertumbuhan Intensif 29 2.8.1 Strategi Penetrasi Pasar Strategi penetrasi pasar dapat dilakukan dengan cara (Pearce/Robinson 2005, p258): 1. Menambah tingkat penggunaan pelanggan lama: • Menambah jumlah pembelian. • Mempercepat keusangan produk. • Mengiklankan penggunaan lain. • Memberi insentif harga untuk penggunaan lebih banyak. 2. Memikat pelanggan promosi: • Mempertajam diferensiasi merek. • Meningkatkan usaha promosi. • Menurunkan harga. 3. Memikat pelanggan pengguna untuk membeli produk: • Merangsang keinginan mencoba melalui produk contoh (sampling), insentif harga, dan sebagainya. • Menaikkan atau menurunkan harga. • Mengiklankan penggunaan baru. 30 2.8.2 Strategi Pengembangan Pasar Strategi pengembangan pasar melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru (David 2006, p234). Strategi pengembangan pasar adalah menemukan atau mengembangkan pasar baru bagi produk yang sekarang (Kotler 2005, p111). Strategi pengembangan pasar berupa memasarkan produk lama, seringkali dengan hanya sedikit modifikasi, kepada pelanggan di wilayah-wilayah pasar terkait dengan menambah saluran distribusi atau dengan mengubah isi iklan atau promosi (Pearce/Robinson 2005, p257). Pengembangan pasar memungkinkan perusahaan untuk mempraktekkkan satu bentuk pertumbuhan terkonsentrasi dengan mengidentifikasi penggunaanpenggunaan baru untuk produk yang sudah ada dalam pasar demografis, psikografis, atau geografis baru. Seringkali, perubahan dalam pilihan media iklan, daya pikat promosi, dan distribusi digunakan untuk memprakarsai ancangan ini. Contoh : Du Pont menggunakan pengembangan pasar ketika perusahaan ini menemukan penggunaan baru untuk Kevlar, bahan organik yang utamanya digunakan polisi, satuan pengaman, dan tentara sebagai pakaian tahan peluru. Kevlar kini digunakan untuk melapis kapal berkerangka kayu, karena bahan ini lebih ringan dan kuat dibandingkan serat kaca dan 11 kali lebih kuat daripada baja (Pearce/Robinson 2005, p257). Strategi pengembangan pasar dapat dilakukan dengan cara (Pearce/Robinson 2005, p258): 31 1. Perluasan geografis: a. Ekspansi regional. b. Ekspansi nasional. c. Ekspansi internasional. 2. Perluasan segmen baru: a. Mengembangkan versi produk untuk memikat segmen lain. b. Menggunakan saluran distribusi lain. c. Beriklan di media lain. Berikut adalah lima panduan mengenai kapan pengembangan pasar bisa menjadi strategi yang efektif (David 2006, p234): a. Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan berkualitas bagus. b. Ketika perusahaan sangat berhasil dengan apa yang dilakukannya. c. Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh. d. Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola operasi yang berkembang. e. Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi. f. Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat. Secara keseluruhan, dapat disimpulkan bahwa pengembangan pasar adalah strategi untuk memasarkan produk sekarang ke pasar yang baru, yang dapat dilakukan melalui perluasan geografis dan perluasan segmen baru. 32 2.8.3 Strategi Pengembangan Produk Pengembangan produk meliputi modifikasi cukup besar atas produk lama atau penciptaan produk baru yang masih berkaitan yang dapat dipasarkan kepada pelanggan lama melalui saluran yang sudah ada. Strategi pengembangan produk seringkali digunakan untuk memperpanjang daur hidup produk yang sudah ada ataupun untuk memanfaatkan reputasi atau merek favorit (Pearce/Robinson 2005, p256). Strategi pengembangan produk dapat dilakukan dengan cara (Pearce/Robinson 2005, p258): 1. Mengembangkan atribut produk baru : Adaptasi (gagasan lain, pengembangan). Modifikasi (mengubah warna, gerakan, suara, bau, bentuk, rupa). Memperbesar (lebih kuat, lebih panjang, lebih tebal, tambahan). Memperkecil (lebih kecil, lebih pendek, lebih ringan). Substitusi (bahan lain, proses, sumber tenaga). Penataan kembali (pola lain, tata letak lain, urutan lain, komponen). Membalik (luar menjadi dalam). Kombinasi (mencampur, meramu, asortasi, rakitan, unit gabungan, kegunaan, daya pikat, gagasan). 2. Mengembangkan beragam tingkat mutu. 33 3. Mengembangkan model dan ukuran lain (profilerasi produk). 2.8.4 Strategi Diversifikasi Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi yaitu konsentrik (terfokus), horizontal, dan konglomerat (David 2006, p227). Diversifikasi konsentrik adalah menambahkan produk/jasa baru yang masih berkaitan dengan produk/jasa lama. Diversifikasi konglomerat adalah menambahkan produk/jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk/jasa lama. Diversifikasi horizontal adalah menambahkan produk/jasa baru, yang tidak berkaitan, kepada pelanggan saat ini. 2.9 Strategi Manajemen Pasar Strategi manajemen pasar adalah sebuah sistem yang dirancang untuk membantu pihak manajemen perusahaan untuk mengambil keputusan strategis dan sekaligus menciptakan sebuah visi strategis. Sebuah keputusan strategis prosesnya meliputi penciptaan, perubahan dan pemeliharaan dari strategi tersebut. Strategi manajemen pasar tidak hanya memilih salah satu dari beberapa alternatif, tetapi juga termasuk mengidentifikasi alternatif-alternatif tersebut merupakan langkah awal yang sangat penting untuk menemukan strategi yang tepat. Untuk mengidentifikasi alternatif strategi yang ada, dilakukan analisis eksternal dan analisis internal. 34 2.9.1 Analisis Eksternal Analisis eksternal meliputi analisa elemen-elemen eksternal yang memiliki pengaruh terhadap perusahaan. Analisa ini terfokus pada identifikasi kesempatan, ancaman, tren, dan ketidakpastian strategis. Salah satu hasil yang diharapkan dari analisa eksternal adalah teridentifikasinya kesempatan dan ancaman, baik yang bersifat potential maupun yang tengah dihadapi perusahaan. Kesempatan adalah tren atau peristiwa yang berpotensi untuk meningkatkan penjualan dan keuntungan perusahaan jika dapat diidentifikasi dengan cepat dan ditanggapi dengan tepat. Ancaman adalah tren atau peristiwa yang berpotensi merugikan perusahaan jika tidak ditanggapi dengan benar. Analisa eksternal dibagi menjadi empat komponen analisis yaitu: analisis pelanggan, analisis pesaing, analisis pasar, dan analisis lingkungan (Aaker, 2001, p19-20). 2.9.1.1 Analisis Pelanggan Analisis pelanggan adalah langkah pertama dalam analisis eksternal yang melibatkan identifikasi dari segmen pelanggan dan motivasi serta kebutuhan dari setiap segmen tersebut. Identifikasi segmen pelanggan sangat dibutuhkan untuk menentukan alternatif pasar yang ada dan struktur investasi yang diperlukan untuk memasuki pasar tersebut. Analisis motivasi pelanggan menyediakan 35 informasi yang dibutuhkan untuk memutuskan apakah sebuah perusahaan harus menambah keunggulan kompetitifnya atau tidak. Analisis kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi mampu menyediakan informasi mengenai segmen pasar baru yang belum dapat dipenuhi oleh produk-produk yang ada sekarang. 2.9.1.2 Analisis Pesaing Analisis pesaing dimulai dengan identifikasi pesaing, baik yang telah ada sekarang, maupun yang berpotensi untuk menjadi pesaing. Ketika banyak pesaing yang berkompetisi di pasar, maka sangatlah penting untuk dapat mengkombinasikan antara karakteristik, kekuatan, dan strategi menjadi suatu grup strategi (Aaker, 2001, p21). Faktor-faktor yang menjadi pertimbangan dalam menganalisa pesaing adalah: 1. Prestasi (performance). Tingkat penjualan pesaing, pertumbuhan penjualan dan profitabilitasnya. 2. Image dan personality. Posisi pesaing di mata pelanggan. 3. Tujuan (objectives). Tujuan pesaing terjun ke pasar, apakah untuk menggapai pangsa pasar yang luas atau tidak. 4. Strategi sekarang dan dahulu. Perbandingan antara strategi yang diterapkan oleh pesaing dulu dan sekarang dan implikasinya di masa mendatang. 5. Culture. Nilai-nilai yang dianut oleh pesaing. 36 6. Struktur pengeluaran. Bagaimana struktur pengeluaran yang diterapkan oleh pesaing, apakah lebih baik. 7. Kekuatan dan kelemahan. Apa saja yang menjadi kekuatan serta kelemahan pesaing. 2.9.1.3 Analisis Pasar Analisis pasar terdiri dari dua tujuan utama. Pertama adalah untuk menentukan faktor-faktor yang membuat pasar tertentu menarik untuk dimasuki. Tujuan kedua adalah untuk memahami dinamika pasar, sehingga segala ancaman dan kesempatan dapat dideteksi secara dini serta menerapkan strategi yang tepat. Analisis pasar meliputi analisa ukuran pasar, pertumbuhan, profitabilitas, struktur pengeluaran, jaringan, tren, dan faktor sukses (Aaker, 2001, p22). 2.9.1.4 Analisis Lingkungan Analisis lingkungan adalah mengidentifikasi kekuatan-kekuatan yang berasal dari luar perusahaan yang berpotensi untuk mempengaruhi operasi dan kemajuan perusahaan. Analisis lingkungan dapat dibagi menjadi lima komponen utama yaitu: politik, ekonomi, sosial, teknologi. Kemajuan teknologi dan perubahan yang drastis dalam sebuah industri dapat menimbulkan kesulitan bagi perusahaan yang berorientasi keuntungan dan menggunakan teknologi kuno 37 (Aaker2001, p23). Analisis lingkungan merupakan salah satu faktor penentu dalam menentukan strategi yang akan diambil, dikarenakan untuk melihat kondisi yang ada secara keseluruhan. 2.9.2 Analisis Internal Analisis internal bertujuan untuk memahami aspek-aspek strategis penting dari perusahaan. Analisis ini meliputi analisa prestasi dan faktor-faktor penentu seperti kekuatan, kelemahan, dan masalah strategis (Aaker, 2001, p24). 2.9.2.1 Analisis Prestasi Menurut David A. Aaker (2001, p25) selain dari ukuran-ukuran keuangan, ukuran-ukuran non-keuangan juga dapat memberikan pengukuran bisnis yang sehat. Ukuran-ukuran non-keuangan adalah kepuasan pelanggan, kualitas produk/layanan, reputasi/nama baik perusahaan, biaya produksi rata-rata, aktivitas pengembangan produk baru, kemampuan dan prestasi manajer atau karyawan. 2.9.2.2 Analisis Faktor-Faktor Penentu Analisis internal dapat memberikan gambaran mengenai karakteristik bisnis yang dapat mempengaruhi strategi yang diterapkan. Karakteristik ini terdiri 38 dari strategi lama dan baru, masalah-masalah strategis, kemampuan dan batasan perusahaan, sumber daya keuangan, dan kekuatan dan kelemahan perusahaan (Aaker2001, p25).