Think Tank
advertisement
Local Government and Public Service Reform Initiative Managing Think Tanks Petunjuk Praktis untuk Pendewasaan Organisasi Revisi Edisi Kedua R a y m o n d J . The Urban Institute Str u y k OPENS SOCIETY INSTITUTE LOCAL GOVERNMENT AND PUBLIC SERVICE REFORM INITIATIVE Alamat Oktober 6 utca 12. H-1051 Budapest, Hungaria Alamat pos: P.O. Box 519 H-1357 Budapest, Hungaria Telepon: (36-1) 327-3104 Email: [email protected] Website: http://lgi.osi.hu Edisi kedua versi tambahan pertama kali diterbitkan pada tahun 2006 oleh Local Government and Public Service Reform Initiative, Opens Society Institute-Budapest © OSI/LGI dan The Urban Institute, 2006 Local Government and Public Service Reform Initiative The Urban Institute Opens Society Institute Edisi Bahasa Indonesia Didukung oleh: Edisi Bahasa Indonesia Diterjemahkan oleh: Semua hak adalah milik penerbit. Dilarang mencetak ulang, mereproduksi atau menggunakan buku ini dalam bentuk apapun, baik secara elektronik, mekanis atau secara apapun yang dikenal pada saat ini atau cara lain yang ditemukan di masa mendatang, termasuk memfotokopi dan merekam, atau dalam bentuk sistem penyimpanan informasi apapun, tanpa izin tertulis dari penerbit. Buku dalam bahasa Inggris dapat dipesan melal ui email atau pos ke OSI. Dicetak di Budapest, Hungaria, 2006. Buku dalam bahasa Indonesia dapat dipesan melalui email atau pos ke PATTIRO. Dicetak di Jakarta, Indonesia, 2008. Desain & tata-letak: Rudy Priyatno Cetakan II, September 2010 Daftar Isi The Urban Institute v Local Government and Public Service Reform Initiative v Pengantar Edisi Kedua vii Pengantar Edisi Pertama ix Pengantar Penulis xi Pengantar CSIS xv Pengantar Yayasan TIFA xxi Pengantar PATTIRO xxiii Pengantar PATTIRO Institute xxix 1 Mengapa Kita Perlu Peduli dengan ­Manajemen? 1 Membangun Staf yang Produktif 2 3 Memotivasi Staf Agar Produktivitas Lebih Tinggi Dan Kebetahan Meningkat 13 Mengorganisasi Pelatihan Staff 45 Kegiatan Operasional Inti 4 5 6 Jaminan Nasihat Yang Baik: Pengendalian Mutu 63 Mengomunikasikan Hasil 81 Menggali Yang Terbaik Dari Dewan 125 iii iv Daftar Isi Penentuan Agenda, Pencarian Dana 7 8 Memperbarui Program Kerja: Menciptakan Inovasi 161 Memenangkan Kontrak Dari LembagaLembaga Pemerintah 203 Keuangan dan Manajemen Proyek 9 10 11 12 Manajemen Keuangan: Kesinambungan dan Akuntabilitas 223 Informasi Yang Dibutuhkan Manajemen Senior 259 Tim Atau Bintang? Pilihan-Pilihan Untuk Menyusun Staf Penelitian 287 Menciptakan Pemimpin Tim 299 Lampiran 341 Daftar Pustaka 439 Tentang Penulis 449 The Urban Institute adalah organisasi nirlaba nonpartisan yang bergelut dalam bidang riset kebijakan dan pendidikan, didirikan di Washington, D.C. pada 1968. Staf The Urban Institute meneliti masalah-masalah sosial, ekonomi, dan tata pemerintahan yang dihadapi negara serta mengevaluasi saran-saran publik dan privat dalam mengatasi masalah-masalah tersebut. The Urban Institute menyebarluaskan hasil risetnya mela�lui publikasi, website, media, seminar, dan forum-forum. Melalui berbagai kerja, studi konseptual hingga pendampingan teknis dan administratif, para peneliti The Urban Institute menyumbang wawasan pengetahuan dalam memandu pembuatan keputusan untuk kepentingan publik. Kesimpulan atau pendapat yang diungkapkan dalam publikasi The Urban Institute menjadi hak penulis dan tidak mencerminkan pandangan pejabat, dewan pengawas, atau dewan penasihat The Urban Institute atau organisasi manapun yang memberi dukungan finansial pada The Urban Institute. Local Government and Public Service Reform Initiative (LGI), sebagai program wilayah Open Society Institute-Budapest (OSI), adalah organisasi internasional yang bergerak di bidang pengembangan dan pemberian hibah untuk mendukung tata pemerintahan yang baik di negara-negara Eropa Timur dan Tengah (CEE) serta negara-negara merdeka baru (NIS). LGI berusaha memenuhi misinya dengan melakukan penelitian, mendukung pengembangan dan kegiatan operasional di bidang desentralisasi, pembuatan kebijakan publik, dan reformasi administrasi publik. Dengan proyek-proyeknya yang beroperasi di wilayah antara Republik Ceska dan Mongolia, LGI berupaya mencapai tujuannya melalui berbagai jenis kegiatan. LGI mendukung jaringan lembaga dan professional tingkat wilayah yang bergerak dalam analisis kebiv vi jakan, pelatihan berorientasi reformasi, dan advokasi. LGI terlibat dalam riset kebijakan dan menyebarluaskan studi kebijakan komparatif dan dapat diterapkan untuk menangani masalah-masalah pemerintahan daerah. LGI menyelenggarakan pendampingan teknis dan panduan profesional untuk yayasan-yayasan nasional Soros. LGI mendukung pusat-pusat kebijakan dan lembaga-lembaga think tank di wilayah tersebut, menerbitkan buku-buku, hasil kajian dan diskusi mengenai isu desentralisasi kebijkan publik dan pelajaran yang dapat dipetik dari proses transisi. Materi tersebut digunakan untuk menyusun kurikulum dan program pelatihan organisasi. Pengantar Edisi Pertama S etelah satu dasawarsa terjadi transisi di Eropa Timur dan Tengah, iklim di sekitar reformasi sektor publik telah berkembang menjadi semakin kompleks dan kait-mengait. Para pembuat keputusan harus menyeimbangkan perubahan-perubahan legislatif, organisasional dan manajemen di negara-negara mereka dengan tuntutan akan reformasi yang rasional dan efektif. Rancangan kebijakan publik memerlukan pilihan profesional alternatif demi proses kebijakan yang melibatkan berbagai pelaku serta konsekuensi institusional dan finansial yang penting bagi keberhasilannya. Untuk memenuhi permintaan tersebut, organisasi penasihat dan konsultasi harus meningkatkan pelayanan profesional mereka. Lembaga think tank domestik dan lembaga kebijakan terlibat dalam pembuatan keputusan. Biasanya seiring dengan peningkatan cakupan ukuran dan kegiatan mereka, organisasi dan manajemen ikut terpengaruh oleh pertumbuhan ini, entah itu pengaruh yang menguntungkan atau merugikan. Selain perkembangan profesional, isu-isu kelembagaan dan kepemimpinan juga semakin penting bagi keberhasilan proses evolusi lembaga. Dalam organisasi yang dijalankan dengan baik, tanggung jawab manajemen seperti motivasi, pengendalian mutu, kerja sama dengan dewan pengawas, dan komunikasi dengan pihak luar adalah vii viii Pengantar Edisi Pertama unsur-unsur normal fungsi harian. Buku ini menyajikan tinjauan menyeluruh seputar masalah-masalah tersebut dan tugas-tugas manajemen lain, seperti mencetak pemimpin tim, menghitung biaya tak langsung, dan meluncurkan inisiatif konsultasi yang baru. Banyak contoh disajikan untuk membuktikan kredibilitas gagasan-gagasan tersebut bagi para pembaca di negara-negara Eropa Timur dan Tengah. Lembaga kebijakan dan think tank selalu menjadi fokus Open Society Institute’s Local Government and Public Service Reform Initiative (LGI). Dukungan hibah dan institusional untuk jaringan profesional dan nasihat serta pelatihan bagi pembuat kebijakan dilengkapi dengan program utama dalam hal pengembangan lembaga kebijakan. Inisiatif kebijakan public LGI diarahkan pada pengorganisasian kegiatan kepenasihatan yang efektif. Pusat-pusat kebijakan publik yang berpartisipasi dalam program-program LGI untuk pusat kebijakan mendapatkan pelatihan organisasi, dibimbing dalam hal penulisan proposal untuk Uni Eropa, dan telah meluncurkan proyek-proyek bersama dalam bidang kebijakan. Mereka juga telah menerima pengalaman berharga melalui skema mentorship yang menghubungkan lembaga-lembaga think tank di wilayah itu dengan rekan-rekannya dari Eropa Barat. Buku panduan LGI yang baru—Writing Effective Policy Papers—ditujukan untuk meningkatkan kualitas profesional pekerjaan mereka. Publikasi mengenai pengelolaan lembaga think tank ini sangat tepat mengisi rubrik tempat manajemen dan kebijakan saling bersinggungan. Raymond Struyk, ahli pengembangan kebijakan di Eropa Timur dan Tengah, menyajikan nasihat praktis mengenai lembaga-lembaga kebijakan yang mapan, yang diasah dari pengalamannya di kawasan tersebut. Kami berharap publikasi bersama The Urban Institute ini akan membantu kerja sama kita dalam proyek-proyek riset dan pengembangan di masa mendatang. Gábor Péteri Direktur Riset LGI (2000-2004) Pengantar Edisi Kedua B aik di negara-negara miskin maupun di negara-negara industri maju, pengembangan lembaga kebijakan publik adalah proses yang bersifat bertahap, dan perbaikan-perbaikan dapat berbalik arah dengan cepat jika momentum tidak terjaga. Nasihat yang lebih baik mengenai opsi kebijakan dan strategi implementasi diperlukan oleh pemerintah di seluruh dunia. Sejak publikasi edisi pertama Managing Think Tanks oleh LGI dan The Urban Institute pada 2002, lembaga-lembaga think tank terus melakukan analisis kebijakan dan mengusulkan saran-saran pada pemerintah. Kebanyakan nasihat itu bersifat sangat teknis, membutuhkan database yang sangat canggih, kemampuan analitis tinggi, dan kemampuan untuk memahami dan menerapkan teori-teori ekonomi, serta kemampuan institusional. Lembaga think tank menyadari bahwa nasihat yang mereka berikan harus bagus, profesional dan laku dijual di berbagai kalangan pemangku kepentingan, termasuk pemerintah. Dengan semakin banyaknya rancangan kebijakan publik dan implementasi yang gagal di Eropa dan Amerika Serikat, mungkin tidak berlebihan jika dikatakan bahwa nasihat yang bersifat praktis semakin diperlukan, demikian juga wawasan yang mempengaruhi pemerintah untuk benar-benar mendengarkan dan menjalankan nasihat yang tepat. Lembaga think tank tidak dapat mengatur. Mereka hanya da�pat memberi saran. Untuk menghasilkan nasihat yang lebih baik dan dapat dijalankan (adoptable), lembaga think tank sendiri memerlukan nasihat praktis untuk meningkatkan kapasitas inix x Pengantar Edisi Kedua stitusional mereka. Dalam edisi kedua bukunya, Struyk sekali lagi menyajikan panduan praktis untuk mengelola, mengembangkan dan menjalankan lembaga think tank. Disebutkan ada tiga tingkat perkembangan lembaga think tank. Jika sebuah lembaga think tank memiliki kurang dari 10 peneliti tetap, maka lembaga itu memiliki tingkat kegiatan dan jumlah sponsor lebih rendah. Pada tingkat kedua, lembaga think tank meningkatkan jumlah stafnya, menggaet lebih banyak sponsor dan klien, serta terlibat dalam kegiatan riset dan pendidikan yang semakin khusus dan terarah. Tingkat ketiga adalah yang paling maju. Di negara-negara OECD, ada inang bagi lembaga-lembaga think tank tingkat ketiga, misalnya Brookings Institution (Amerika Serikat) dan Institute for Economic Research (Jerman). Buku ini diarahkan pada staf-staf di dua tingkat perkembangan pertama, selain pada para pendukungnya, misalnya lembagalembaga donor bilateral dan multilateral. Ketrampilan-ketrampilan praktis yang dapat dipelajari dari buku ini di antaranya adalah bagaimana mendorong staf agar produktif, mengendalikan kualitas produk, memahami cara bersaing untuk mendapatkan kontrak dari pemerintah, menentukan tingkat overhead yang akan memuaskan auditor, mengomunikasikan hasil, dan menghasilkan informasi yang berguna bagi manajemen senior. Meskipun sudah empat tahun berlalu sejak edisi pertama buku ini diterbitkan, belum banyak literatur praktis mengenai pengelolaan lembaga think tank. Lembagalembaga think tank kuat di wilayah FSE/CEE memiliki fungsi yang tumpang tindih dengan NGO, lembaga konsultan dan yayasan. Mereka sama-sama memiliki misi, struktur staf dan klien tertentu. Lembaga think tank perlu memiliki panduan manajemen sendiri, dan buku ini terus berupaya mengisi kesenjangan tersebut. Seluruh buku Managing Think Tanks edisi pertama telah tersebar luas, sementara daftar pesanan terus meningkat. LGI dengan bangga menanggapi permintaan tersebut dengan menerbitkan edisi kedua dengan cakupan pembahasan yang lebih luas, bekerja sama dengan The Urban Institute. George M. Guess Direktur Riset LGI (2004 - ) Pengantar Penulis P ulisan buku ini terutama diilhami oleh pengalaman saya bersama Institute for Urban Economics (IUE), sebuah lembaga think tank yang didirikan di Moskow pada 1995. Keenam pendiri IUE adalah staf saya yang mengerjakan proyek-proyek kerja sama teknis berskala besar di Rusia. Sebagai penasihat di The Urban Institute—lembaga think tank andal yang bertempat di Washington, D.C.—saya bekerja sama sangat erat dengan manajemen IUE selama tiga tahun untuk membantu memantapkan fondasi IUE. Selama masa itu saya mencari bahan tertulis mengenai manajemen lembaga think tank. Namun, saya tak menemukan satu pun. Sejak 1990 hingga kini, saya telah mengunjungi dan bekerja dengan lebih dari 15 lembaga think tank di Eropa Timur dan Persemakmuran Negara Merdeka (CIS). Terkadang kerja sama itu berlangsung intensif. Sering kali sebuah diskusi melahirkan suatu tantangan manajemen tertentu, misalnya bagaimana menetapkan tingkat overhead yang cukup meyakinkan auditor lembaga donor. Saya ingin bisa berbuat lebih dari sekadar memberi mereka nasihat sepintas. Namun, sekali lagi, saya merasa frustrasi karena tidak adanya panduan tertulis. Kebutuhan akan—dan tiadanya—informasi manajemen ini memunculkan motivasi kuat bagi saya untuk menulis buku tentang xi xii Pengantar Penulis praktik-praktik yang baik dalam bidang ini. Saya berkesimpulan bahwa buku itu akan lebih berguna dan meyakinkan jika saya dapat mendokumentasikan pola-pola manajemen aktual dengan informasi yang lebih sistematis mengenai praktik terkini lembaga-lembaga think tank yang masih muda, termasuk contoh-contoh praktik yang baik. Untuk itu, saya melakukan survei selama 2000-2001 mengenai beberapa aspek tertentu bidang manajemen. Kebanyakan survei ini melibatkan wawancara dan tatap muka, tapi ada juga yang menggunakan kuesioner yang diisi lewat e-mail. Informasi tersebut, ditambah dengan data praktik-praktik yang dilakukan kalangan bisnis, organisasi nirlaba, dan lembaga-lembaga think tank, menjadi dasar bagi panduan-panduan dalam buku ini. Saya menghabiskan sebagian besar masa hidup saya di lembaga think tank—pertama di National Bureau of Economic Research dan kemudian di The Urban Institute. Saya mendapat kesempatan untuk mengamati praktik-praktik manajemen di lembaga-lembaga ini dan mencari informasi dari 10 lembaga think tank lain di Barat pada sebuah survei untuk suatu proyek beberapa tahun lalu. Datadata tersebut meyakinkan saya bahwa sudah banyak lembaga think tank di Barat yang dikelola secara efektif dalam banyak bidang, tapi cukup banyak pula yang merasakan manfaat dari perbaikan sebagian aspek dalam praktik administrasinya. Buku ini terutama ditujukan untuk lembaga-lembaga think tank yang tergolong muda dan kecil di seluruh dunia, dan mungkin sangat berguna bagi lembaga-lembaga di negara-negara yang sedang mengalami transisi ekonomi. Namun, saya yakin bahwa lembaga-lembaga think tank di negara-negara industri juga dapat memetik pelajaran yang disajikan di sini. Buku ini juga dapat membantu yayasan-yayasan serta badan-badan bantuan bilateral dan multilateral yang bekerja dengan lembaga think tank. Para sponsor proyek-proyek riset dan pendampingan teknis juga sering meremehkan produktivitas investasi kecil dalam pengembangan lembaga. Panduan yang disajikan di sini dapat mengingatkan sponsor mengenai keterbatasan lembaga think tank dalam bidang manajemen. Informasi ini juga menjadi dasar untuk menjawab Pengantar Penulis xiii masalah. Edisi kedua berisi tiga bab baru sebagai tanggapan atas saransaran yang diberikan para pemimpin lembaga think tank dan kebutuhan yang timbul selama saya bekerja dengan berbagai organisasi riset kebijakan. Ada beberapa bab yang direvisi dan diperluas. Selain bahan-bahan pada bab-bab baru tersebut, saya belum mengumpulkan bahan baru atau informasi mutakhir mengenai praktik lembaga-lembaga think tank di Eropa Timur dan CIS yang terlibat dalam edisi pertama. Tak diragukan lagi, para pemimpin lembaga think tank telah memperkuat praktik mereka. Pembaca didorong untuk memikirkan informasi kasus yang disajikan di sini sebagai contoh abstrak, bukan praktik yang sedang terjadi di lembaga yang dimaksud. Saya ingin berterima kasih pada beberapa orang dan organisasi yang telah memberi bantuan penting dalam penyusunan buku ini. Yang pertama adalah 20 lembaga think tank yang telah berpartisipasi dalam survei-survei untuk buku ini. Saya sangat terbantu oleh diskusi panjang mengenai topik-topik manajemen dengan beberapa rekan di lembaga-lembaga think tank, baik dalam wawancara formal yang merupakan bagian dari survei maupun dalam konteks lain. Utang budi terbesar saya adalah pada tim di Institute for Urban Economics, terutama pada presidennya, Nadezhda B. Kosareva, yang telah berbagi detail mengenai praktik manajemen yang baik di IUE. Saya berterima kasih karena lembaga-lembaga think tank itu mengizinkan saya menerbitkan bahan-bahan tersebut. Presiden The Urban Institute, Robert D. Reischauer, antusias mengenai proyek ini dan menawarkan dukungan moral. Staf dari bagian administrasi juga menyumbangkan pelajaran dan bahanbahan berharga. Terima kasih khususnya saya tujukan kepada Kathleen Courrier atas ide-ide cemerlangnya. The Urban Institute juga mendukung penulisan buku ini dengan pendanaan. Akhirnya, saya berterima kasih kepada pihak-pihak berikut yang telah mengizinkan saya menggunakan bahan-bahan dari dokumen yang memiliki hak cipta: Harold Liebovitz dan Laura Wherry dari The Urban Institute untuk “Research to Practice: Evaluating As- xiv Pengantar Penulis sessing the New Federalism Dissemination Activities”, Makalah Assessing the New Federalism 04-02. Raymond J. Struyk Mei 2006 Pengantar CSIS Mengelola Sebuah “Think Tank” di Indonesia P ada permulaan 2008 ini CSIS dinyatakan sebagai satu dari 30 think tank utama di dunia di luar Amerika Serikat. Penilaian ini diberikan oleh Think Tanks and Civil Societies Program di Philadelphia, Amerika Serikat, yang dipimpin oleh James G. McGann. Dari 30 think tank itu, enam berada di Asia. Selain CSIS di Indonesia, lima lembaga lainnya adalah Chinese Academy of Social Science (CASS) dan Shanghai Institute for International Studies (SIIS), keduanya di Cina, Institute for International Policy Studies (IIPS) dan Japan Institute of International Affairs (JIIA), keduanya di Jepang, serta Institute for Defense Studies and Analysis (IDSA) di India.1 Pernilaian ini didasarkan atas sejumlah kriteria yang belum tentu diterima secara universal. Terlepas dari persoalan ini, barangkali dapat disimpulkan bahwa CSIS di Indonesia telah memperoleh pengakuan internasional sebagai sebuah think tank. Namun, dalam usianya yang telah mencapai 37 tahun sebenarnya lembaga ini masih terus mengalami evolusi dan selalu mencari bentuk yang sesuai dengan kondisi masyarakat yang juga mengalami perkembangan. Dalam rumusan James McGann, “Think tanks are public policy research, analysis and engagement institutions that generate policy-oriented research, analysis and advice on domestic and international issues that enables policymakers and the public to xv xvi Pengantar CSIS make informed decisions about public policy issues. Think tanks may be affiliated or independent institutions and are structured as permanent bodies, not ad hoc commissions. These institutions often act as a bridge between the academic and policymaking communities, serving in the public interest as an independent voice that translates applied and basic research into a language and form that is understandable, reliable, and accessible for policymakers and the public”.2 Memang inilah yang menjadi cita-cita dan sekaligus acuan bagi CSIS ketika didirikan pada 1 September 1971. Pada waktu itu kata think tank belum lazim dipakai seperti sekarang. CSIS dirumuskan sebagai lembaga studi yang berorientasi pada kebijakan (policyoriented), berbeda dari lembaga akademik yang mempunyai tujuan utama mengembangkan ilmu pengetahuan.3 Namun, walaupun CSIS bukan suatu lembaga akademik, hasil kajiannya harus dapat dipertanggungjawabkan secara akademik. Itulah tantangan terbesar CSIS selama puluhan tahun pertama. Para pendiri CSIS mengerti tentang adanya keperluan untuk melakukan kajian yang bersifat “policy-oriented”, tetapi mereka tidak tahu bagaimana melakukannya. Ini merupakan tantangan pertama. Barangkali ini wajar. Pada waktu itu, “policy analysis” juga belum lama dikembangkan di Amerika Serikat dan masih mencari bentuk. Dalam membuat refleksi pada peringatan ulang tahun CSIS ke-20, masih ada perasaan bahwa pengkajian yang berorientasi pada kebijakan yang dilakukan di CSIS belum menemukan polanya yang mantap.4 Bagi CSIS, barangkali tantangan yang lebih besar adalah untuk mendapatkan kredibilitas di mata pihak luar mengenai keberadaannya sebagai suatu lembaga studi dengan agenda yang mengutamakan kepentingan masyarakat pada umumnya (public). Hal ini karena CSIS didirikan oleh sejumlah sarjana muda yang terlibat aktif dalam perubahan politik di tanah air pada akhir 1960-an hingga permulaan 1970-an. Oleh karena itu, CSIS mempunyai suatu agenda yang jelas dan barangkali memang tidak mungkin diterima semua orang. Selain itu, pendirian CSIS didukung penuh oleh dua orang Pengantar CSIS xvii yang berada di lingkaran terdalam struktur kekuasaan baru waktu itu. Jendral Ali Moertopo dan Jendral Soedjono Hoemardani adalah asisten pribadi (aspri) Presiden Suharto untuk bidang politik dan ekonomi, dan mereka berdua—tentu saja dengan restu Presiden Suharto—memberikan dukungan penuh pada CSIS. Namun, agenda CSIS tidak pernah disembunyikan. Bahkan pemikiran-pemikiran yang tumbuh dari persilangan pendapat dan kajian-kajian mengenai arah pembangunan nasional telah dirangkum oleh Ali Moertopo dan diterbitkan dalam buku berjudul Akselerasi Modernisasi Pembangunan 25 Tahun. Pemikiranpemikiran yang termuat di dalam buku ini cukup kontroversial. Tetapi, dua hal perlu dicatat. Pertama, gagasan yang dilontarkan oleh Ali Moertopo yang merupakan seorang jendral TNI itu sama sekali tidak ditujukan untuk melestarikan rezim yang didominasi kelompok militer. Penataan kembali kehidupan politik—baik dari segi suprastruktur maupun infrastruktur politik—ditujukan untuk membangun fondasi kuat bagi demokratisasi. Gagasan “massa mengambang” disalahartikan sebagai pemancungan politik atas rakyat banyak. Padahal, gagasan ini ingin melindungi adanya ruang gerak yang luas bagi masyarakat untuk menentukan pilihan politiknya pada saat pemilihan umum. Kedua, upaya menekan konflik ideologis, yang dilihat sebagai sebab kehancuran bangsa, dengan mengetengahkan Pancasila sebagai ideologi bangsa dan negara barangkali dalam praktiknya telah ditarik terlampau jauh. Celakanya, semangat hakiki Pancasila tidak ditunjukkan dalam kehidupan sehari-hari oleh mereka yang mewartakannya ke mana-mana. Kedekatan CSIS dengan sentra kekuasaan pada sekitar 15 tahun pertama eksistensinya menjadi stigma yang tidak mudah dihilangkan. Banyak anggapan bahwa berbagai kebijakan yang diambil pemerintah Orde Baru berasal dari CSIS. Sayangnya, hal ini tidak benar. Memberikan nasihat kebijakan (policy advise) ternyata bukan hal yang sederhana, apalagi karena Presiden Suharto tidak pernah mau bergantung pada satu sumber nasihat. Kegiatan policy advise merupakan suatu kiat (art) karena dari pengalaman, tidak pernah ada nasihat yang akan diterima mentah-mentah. Kare- xviii Pengantar CSIS nanya, sangat sulit bagi lembaga seperti CSIS, dan think tank pada umumnya untuk dapat mendaku bahwa hasil kajiannya menjadi dasar bagi pembuatan suatu kebijakan. Oleh karena itu pula, upaya bagi suatu think tank untuk bisa mengharapkan bahwa kajiannya ikut diperhitungkan adalah dengan meningkatkan mutu dan relevansi kajian tersebut. Secara singkat, harus ada kepercayaan bahwa dengan input yang baik, maka dapat diharapkan output yang baik pula. Itulah barangkali esensi dari kegiatan policy advise. CSIS beranggapan bahwa eksistensinya bisa dipertanggungjawabkan bila lembaga ini dapat menghasilkan kajian-kajian yang baik secara konsisten. Apakah hasil kajiannya itu dapat didaku sebagai dasar pembuatan suatu kebijakan adalah hal sekunder. Sebab, CSIS bukan lembaga konsultan atau lembaga yang melakukan kajian pesanan. CSIS lebih ingin memberikan sumbangan pemikiran yang dapat ikut menciptakan lingkungan yang lebih baik bagi berkembangnya masyarakat. Dalam melaksanakan upaya ini maka kiranya tepat rumusan yang digunakan oleh James McGann dalam menggambarkan kegiatan think tank serta tantangannya, yaitu memadukan aspek mutu akademis (academic), pemberian nasihat (advise), dan advokasi (advocacy) secara tepat. Kesemua ini dapat dilihat sebagai aspek makro dari pengelolaan think tank. Aspek ini banyak berkaitan dengan kondisi dan dinamika yang terjadi di luar lembaga bersangkutan. Aspek mikronya adalah bagaimana mengelola lembaga tersebut dari dalam sehingga dapat memproduksikan “nilai tambah” yang tinggi. Buku Managing Think Tanks karya Raymond J. Struyk menyangkut aspek mikro ini. Dalam 37 tahun eksistensinya, CSIS banyak memberikan perhatian pada aspek makro di atas, dan secara belajar sambil berjalan berupaya meningkatkan pengelolaan aspek mikronya. Tentang yang terakhir ini CSIS pun masih terus harus belajar. Seperti banyak organisasi di Indonesia, CSIS masih mempunyai banyak kelemahan dalam aspek ini. Pada tahapan di mana sebagai suatu lembaga CSIS sudah cukup mantap (maturing organization), rasanya perbaikan dalam pengelolaan aspek mikro ini akan dapat menghasilkan lonjakan besar dalam sumbangannya kepada masyarakat melalui Pengantar CSIS xix kajian-kajiannya. Buku Raymond J. Struyk ini akan sangat bermanfaat bagi banyak lembaga di Indonesia. Terima kasih untuk itu. Jakarta, November 2008 Hadi Soesastro Centre for Strategic and International Studies (CSIS) CATATAN Lihat James McGann, The Global Go To Think Tanks, Philadelphia: FPRI, 2008. 2 James McGann, Thank Tanks and Policy Advice in the U.S.: Academics, Advisors and Advocates, London: Routledge, 2007. 3 Hadi Soesastro, “CSIS sebagai Lembaga Studi”, CSIS 20 Tahun, Jakarta: CSIS, 1991. 4 Ibid. 1 Pengantar Yayasan Tifa B uku ini pertama kali saya lihat ketika berkunjung ke kantor Open Society Institute (OSI) di Budapest, Hungaria beberapa waktu yang lalu. Judulnya dengan mudah menarik perhatian kita: Managing Think Tanks—panduan praktis untuk mendewasakan organisasi yang bergerak di bidang pengkajian kebijakan publik. Sekilas membaca isinya, saya segera membayangkan manfaatnya jika buku ini dapat diterjemahkan dan disebarluaskan di Indonesia. Keinginan ini sempat saya kemukakan kepada salah seorang pimpinan di Local Government and Public Service Reform Initiative (LGI), salah satu lembaga yang menerbitkan buku ini. Gagasan ini disambutnya dengan antusias. Beberapa waktu berlalu setelah kunjungan itu hingga pada suatu saat rekan di LGI tersebut menghubungi saya dan memberitahukan bahwa ada keinginan serupa dari Pusat Telaah dan Informasi Regional (PATTIRO) Jakarta untuk menerbitkan buku ini. Rekan-rekan di PATTIRO bahkan sudah melangkah lebih jauh dan telah berhasil menghubungi penulisnya, Raymond J. Struyk serta mendapatkan izin bagi penerbitan bukunya. Maka, jadilah gagasan ini menjadi sebuah kenyataa:, buku Managing Think Tanks dalam edisi bahasa Indonesia yang diterbitkan atas kerjasama PATTIRO, Yayasan Tifa, dan LGI. Buku ini kami kira akan dapat memberi makna bagi upaya xxi xxii Pengantar Yayasan Tifa perbaikan kebijakan publik di Indonesia. Sebagaimana kita ketahui bahwa sejak reformasi pada 1998, berbagai perubahan telah terjadi hampir di semua sektor kehidupan: ekonomi, politik, sosial, budaya dan lingkungan—yang kesemuanya membutuhkan rumusan kebijakan publik yang progresif dan mampu mengelola perubahan ini. Para pemikir, analis kebijakan, dan aktivis telah berperan dalam memengaruhi proses perumusan kebijakan publik selama ini, yang di antaranya dilakukan melalui lembaga think tank. Memang, tidak cukup banyak lembaga di Indonesia yang menyatakan dirinya sebagai sebuah think tank, tapi fungsi think tank sebenarnya cukup mudah dijumpai pada berbagai organisasi masyarakat sipil di Indonesia. Di sinilah buku Managing Think Tanks memberikan manfaatnya karena selain memberi pengetahuan tentang bagaimana mengelola sebuah think tank, buku ini juga dapat menjadi “provokasi” tentang perlunya menegaskan identitas diri sebagai suatu lembaga think tank. Kepada Raymond J. Struyk, Yayasan Tifa mengucapkan terima kasih atas bukunya yang cemerlang serta persetujuannya untuk penerbitan edisi bahasa Indonesia. Penghargaan disampaikan kepada PATTIRO atas inisiatif untuk merealisasikan upaya penerjemahan buku ini. Ucapan terima kasih juga kami haturkan kepada Bapak Hadi Soesastro yang dalam kesibukannya telah bersedia menyempatkan diri memberikan pengantar tentang Centre for Strategic and International Studies (CSIS), sebagai ilustrasi kontekstual atas pengelolaan sebuah think tank Indonesia yang telah berkiprah selama 37 tahun. Semoga buku ini dapat memperkuat organisasi dan fungsi lembaga-lembaga think tank di Indonesia agar dapat terus memberikan masukan atas kebijakan publik yang terbaik dalam mengawal Indonesia menuju kondisi demokrasi yang lebih terkonsolidasi. Jakarta, November 2008 Tri Nugroho Direktur Eksekutif Yayasan Tifa Pengantar PATTIRO T ahun 2010 ini, Indonesia tampaknya telah mulai mening­ galkan masa euforia dari demokrasi dan mulai menuju masa pembuktian dari demokrasi itu sendiri. Demokrasi yang telah tumbuh berkembang di Indonesia, khususnya sejak Reformasi 1998, saat ini sedang diuji apakah benar-benar mampu memberi sesuatu yang signifikan bagi pencapaian tujuan bangsa ini atau tidak. Pada kesempatan seperti ini negara dan masyarakat sipil, sebagai produk dari proses demokrasi yang telah berlangsung, dituntut untuk membuktikan perannya dalam menyelesaikan berbagai persoalan nyata, tidak sekadar persolan politik saja, yang dihadapi bangsa ini. Bagaimana mengalokasikan anggaran yang adil, bagaimana menyusun desain pelayanan yang dapat diakses oleh semua golongan masyarakat, atau bagaimana membuat kebijakan ekonomi yang mampu meningkatkan taraf hidup rakyat banyak adalah tantangan yang harus dijawab oleh negara saat ini. Sedangkan bagaimana melakukan monitoring untuk mendorong negara agar melakukan hal tersebut adalah tantangan yang harus dijawab oleh masyarakat sipil. Keberhasilan negara dan masyarakat sipil menjawab tantangan tersebut, akan dicatat sebagai keberhasilan demokratisasi di Indonesia. Sebaliknya, jika negara dan masyarakat sipil gagal menjawab tantangan tersebut, maka mungkin banyak orang akan menganggap sia-sia proses demokratisasi yang dilakukan di Indonesia. xxiii xxiv Pengantar PATTIRO Seiring dengan tuntutan pembuktian manfaat demokrasi tersebut pemerintah di tingkat pusat dan daerah dituntut untuk menghasilkan kebijakan yang berkualitas dan mampu menjawab persoalan yang terjadi di masyarakat. Untuk itu, sebenarnya para pembuat kebijakan membutuhkan pengetahuan, informasi dan ide-ide yang relevan untuk meningkatkan kualitas kebijakannya yang akan dibuatnya. Selain itu, pihak-pihak yang akan memonitor kebijakan (seperti NGO dan kelompok-kelompok kepentingan di masyarakat) juga membutuhkan pengetahuan, informasi dan ide-ide inovatif yang relevan dengan kebijakan tersebut. Karena hal ini akan memperkuat kualitas monitoring dan tuntutan mereka terhadap pemerintah, yang pada gilirannya akan mendorong pemerintah memastikan kebijakan yang dibuatnya adalah kebijakan yang berkualitas. Dalam era desentralisasi di Indonesia saat ini, kebutuhan terhadap kebijakan yang berkualitas semakin juga dirasakan oleh masyarakat daerah. Banyak pemimpin daerah yang sangat serius mempersiapkan kerja-kerja politik mereka, namun kurang siap dalam menyusun strategi dan rencana pembangunan daerah yang benar. Sehingga pembangunan terabaikan di banyak daerah di Indonesia. Dalam beberapa kasus yang ditemui PATTIRO di beberap daerah, ketidak-mampuan memaksimalkan pembangunan daerah, sebagian terjadi disebabkan oleh kesalahan dalam cara pengambilan kebijakan daerah. Kebijakan daerah banyak yang ditetatpkan berdasar pertimbangan politik dan kurang mengunakan informasi dan pengetahuan yang relevan. Sehingga kebijakan menjadi tidak relevan dan tidak mudah diimplementasikan. Untuk mencapai proses pembuatan kebijakan yang berkualitas di Indonesia saat ini masih ada setidaknya dua kendala yang menghambat. Pertama, para pembuat kebijakan belum serius memanfaatkan pengetahuan, informasi dan ide-ide yang relevan dengan kebijakan yang hendak dibuat. Hal ini terjadi terkait dengan kebiasaan dari lembaga-lembaga pembuat kebijakan publik di Indonesia. Proses-proses pembuatan kebijakan publik yang dilakukan oleh pemerintah, seringkali dilakukan hanya sekadar memperhatikan aspek legalitas semata, dan sangat kurang memperhatikan aspek Pengantar PATTIRO xxv substansi dari setiap kebijakan yang akan dibuatnya. Hambatan kedua adalah belum tersedianya pengetahuan, informasi dan ide-ide yang relevan atas kebijakan yang dapat dengan mudah diakses dan digunakan oleh pemerintah. Pemerintah, baik pemerintah pusat maupun pemerintah daerah, sering mengeluhkan mengenai hal ini. Misalnya ketika ada pemerintah daerah yang sangat reponsif terhadap upaya adaptasi atas dampak perubahan iklim di daerahnya, serta ingin menyesuaikan kebijakan daerahnya dengan hal itu. Ternyata sangat sulit bagi pemerintah daerah tersebut untuk memperoleh pengetahuan, informasi dan ide-ide yang relevan untuk membuat kebijakan mengenai hal itu. Pengembangan kapasitas riset dan kebijakan kurang mendapat perhatian di lembaga-lembaga pembuat kebijakan publik. Pemerintah meskipun memiliki pusat-pusat penelitian dan pengembangan, namun kurang memberi ruang bagi pusat-pusat penelitian tersebut untuk terlibat ketika pemerintah membuat kebijakan. Partaipartai politik, yang seringkali turut mempengaruhi banyak proses pengambilan keputusan publik, baik di tingkat nasional dan daerah, juga jarang menyumbangkan alasan yang berkualitas ketika mendesak pemerintah membuat suatu kebijakan. Sehingga kebijakan yang dihasilkan sering hanya mengakomodasi kepentingan politik tertentu saja. Hal tersebut juga karena pengembangan kapasitas riset dan kebijakan kurang diperhatikan di partai-partai politik. Peran Lembaga Think Tank Melihat realitas seperti itu, lembaga think tank menjadi lembaga yang sangat dibutuhkan perannya saat ini. Pada satu sisi, lembaga think dibutuhkan untuk mengisi kekosongan pengetahuan, informasi dan ide-ide yang relevan dalam proses-proses pembuatan kebijakan yang selama ini tidak diisi oleh pemerintah maupun organisasi-organisasi non pemerintah yang ada. Pada sisi lain, lembaga think tank juga dibutuhkan untuk menjadi sparring partner dari para pembuat kebijakan, dengan melakukan penilaian atas kebijakan pemerintah, baik penilaian ketika masih berupa usulan kebijakan maupun penilaian terhadap implementasi kebijakan. Selain itu, lembaga think tank juga dibutuhkan untuk memperkuat xxvi Pengantar PATTIRO monitoring groups, agar tuntutan atau pengawasan dari para pihak yang melakukan monitoring tersebut menjadi lebih berkualitas. Lembaga think-tank pada kenyatannya juga sering menjadi monitoring groups itu sendiri. Namun seringkali lembaga-lembaga think tank di Indonesia masih disibukkan oleh persoalan-persoalan internal lembaga mereka. Masalah sustainabilitas lembaga, kaderisasi staf, ketiadaan tata manajemen yang memenuhi standar dan sebagainya seringkali menyita sebagaian besar waktu dari lembaga-lembaga think tank tersebut. Sehingga lembaga-lembaga think tank tersebut harus lebih banyak bersikap inward looking dan belum dapat memilih untuk mengembangkan perannya keluar secara maksimal. Di sisi eksternal, meskipun terdapat berbagai peluang seperti disebutkan sebelumnya, namun terdapat beberapa hambatan eksternal yang perlu dipertimbangkan dalam peningkatan peran lembaga think tank. Misalnya bagaimana lembaga think tank harus mengambil posisi ketika berhadapan dengan pembuat kebijakan, bagaimana lembaga think tank memilih fungsinya (apakah sebagai pelayan pengetahuan atau memperjuangkan ideologi), bagaimana sistem insenif yang harus dipertimbangkan agar banyak lembaga think tank menjadi lebih bertahan, dan sebagainya. Salah satu contoh tantangan yang terkait dengan itu adalah bagaimana mengatasi rendahnya kepercayaan dari pemerintah (sebagai user potensial dari lembaga think tank) terhadap lembaga-lembaga think tank di Indonesia, seringkali mereka lebih percaya kepada hasil-hasil penelitian yang dihasilkan oleh lembaga-lembaga asing.. Buku “Managing Think Tank” yang Anda baca ini adalah edisi kedua versi bahasa Indonesia dari buku tersebut. Lima ribu buku edisi pertama yang kami cetak, di luar yang kami duga, dalam satu tahun telah habis terdistribusikan atau dipesan oleh para pembaca dari seluruh Indonesia. Banyak kawan dari NGO, perguruan tinggi, peneliti, politisi dan pegawai pemerintah minta buku ini tapi kehabisan. Apakah hal ini menunjukan telah tumbuh antusiasme yang tinggi pada gerakan think tank di Indonesia? Kami jelas tidak berani mengambil kesimpulan itu. Tetapi setidaknya hal tersebut menunjukkan bahwa ada ketertarikan orang atau keingin-tahuan Pengantar PATTIRO xxvii orang terhadap lembaga think-tank. Kami cukup berharap bahwa ketertarikan tersebut tidak sekadar ketertarikan untuk tahu. Namun juga ketertarikan untuk turut mengembangkan lembaga think tank. Baik think tank untuk skala nasional maupun untuk skala lokal. Pengembangan think tank dalam skala lokal, pada saat ini tidaklah kalah penting dibanding skala nasional. Karena kebutuhan atas “strategi”, khususnya strategi kebijakan, juga muncul di skala lokal (baik propinsi, kota/ kabupaten, bahkan desa), khususnya dalam era desentralisasi saat ini. Justru tantangan pengembangan strategi kebijakan di tingkat lokal menjadi lebih mendesak saat ini, karena di tingkat lokal wewenang dan uang meningkat secara signifikan, namun strategi pembangunan atau strategi kebijakan tidak cukup dipikirkan oleh orang-orang di sana. Buku ini sebetulnya lebih ditujukan kepada lembaga-lembaga think tank baru atau lembaga think tank lama dalam skala kecil dan menengah yang hendak mengembangkan dirinya untuk berperan lebih strategis. Pendekatan perbaikan dari dalam lembaga itu sendiri lebih mendominasi dalam buku ini. Namun dengan pendekatan seperti itu, buku ini bukanlah buku yang sekadar mengingatkan kita pada kepatuhan atas teori manajemen. Namun buku ini juga memberi inspirasi dan inovasi yang cukup untuk pengembangan lembaga think tank. Penulis buku ini sangat memahami karakte­ ristik lembaga think tank, sehingga ada pendekatan-pendekatan khusus dalam melakukan manajemen lembaga think tank yang disajikan dalam buku ini. Tentunya pendekatan-pendekatan itu adalah inovasi. Akhirnya kami berterima kasih pada Anda yang telah bersedia membaca buku ini. Semoga buku ini dapat memberi inspirasi dan semangat untuk Anda. Jakarta, September 2010 Ilham Cendekia Srimarga Direktur PATTIRO xxviii MANAGING THINK TANKS Pengantar PATTIRO Institute “T hink tank untuk perubahan”—demikian kira-kira refleksi kami, sebagai salah satu organisasi masyarakat sipil yang telah bergiat dalam isu desentralisasi dan tata pemerintahan lokal selama 9 tahun berjalan ini. Indonesia membutuhkan keberadaan lembaga think tank yang terkelola untuk mendukung gerakan masyarakat sipil di lapangan. Lembaga think tank dibutuhkan untuk memberi pemikiran-pemikiran baru bagi organisasi masyarakat sipil dalam upayanya berpartisipasi memperjuangkan kepentingan publik. Ada dua hal yang mendasari mengapa penerjemahan buku ini perlu dibuat. Pertama, perlunya penguatan peran lembaga think tank dalam mendukung gerakan perubahan sosial di Indonesia. Berbagai riset mengenai gerakan sosial di Indonesia saat ini menunjukkan adanya kebutuhan terhadap pemikiran-pemikiran baru yang dapat menjadi solusi bagi persoalan sosial yang ada. Hal ini menumbuhkan tuntutan yang kuat terhadap keberadaan lembaga think tank di Indonesia. Kedua, pengelolaan berbasis visi dan misi bagi lembaga think tank, lembaga riset ataupun lembaga advokasi adalah kebutuhan mutlak agar lembaga tersebut dapat menjawab berbagai tuntutan perubahan yang selalu terjadi di saat ini dan masa depan. Hal ini penting menjadi perhatian karena xxix xxx Pengantar PATTIRO Institute seringkali lembaga think tank memiliki sifat khusus dalam pengelolaannya, yaitu memadukan antara sifat gerakan yang vision-driven atau ideology-driven dengan sifat intelektualisme yang mungkin agak berbeda dengan lembaga bisnis atau lembaga sosial lainnya. Pengalaman kami, sebagai NGO (non-governmental organization) yang bergerak dalam mendorong tata-pemerintahan lokal yang baik, menunjukkan bahwa setelah kebijakan desentralisasi diberlakukan pada 2000 banyak pemerintah daerah dan legislatif daerah yang membutuhkan arahan, baik yang bersifat praktis maupun strategis, untuk membuat perubahan di wilayahnya masing-masing. Begitu pula kalangan masyarakat sipil di daerah. Mereka juga membutuhkan rekomendasi peran dan strategi baru untuk menyikapi situasi yang baru tersebut. Sering kali, baik pemerintah daerah dan legislatif daerah maupun kelompok-kelompok masyarakat sipil memiliki komitmen untuk melakukan perubahan di daerahnya. Namun, mereka kerap menemui jalan buntu karena sulit sekali menemukan strategi yang tepat, baik untuk pelaksanaan maupun memantau aksi-aksi perubahan yang akan dilakukan. Banyak pemerintah daerah membutuhkan masukan untuk membangun masyarakatnya agar lebih sejahtera, misalnya saja bagaimana cara mengimplementasikan program kampanye mereka, pendidikan dan kesehatan gratis. Namun, mereka masih bingung untuk melaksanakannya di lapangan. Karena, pada kenyataannya, implementasi kebijakan sekolah gratis ternyata tidak cukup dengan hanya membagi-bagikan beasiswa. Sering kali berbagai faktor bertautan menyebabkan implementasi kebijakan seperti itu tidak mudah. Pada saat seperti itu, banyak pemerintah daerah yang mengajak NGO/LSM daerah yang bertindak sebagai mitra untuk memberi masukan yang komprehensif dan aplikatif di lapangan. Sayangnya, banyak organisasi advokasi yang tidak siap untuk memberikan masukan-masukan yang memberikan penyelesaian atas permasalahan-permasalahan tersebut. Akibatnya, peluang untuk memberikan masukan untuk perubahan yang lebih konkret pun terlewatkan. Oleh karena itu, menurut kami, untuk memberi masukan akan perubahan kebijakan dalam melakukan aksi-aksi strategisnya, Pengantar PATTIRO Institute xxxi NGO/LSM perlu memiliki atau berjaringan dengan lembaga think tank. Kecenderungan saat ini, di mana dibutuhkan organisasi yang mampu melakukan advokasi berbasis evidence, memperkuat kebutuhan terhadap jejaring dengan lembaga think tank tersebut. Jika hal ini terjadi, NGO/LSM dapat diharapkan mampu memberikan kontribusi bagi aksi-aksi perubahan yang hendak dilakukan oleh pemerintah daerah secara lebih tepat dan cepat. Hal ini juga akan mempertinggi posisi tawar NGO/LSM tersebut dengan stakeholder lain dalam menegosiasikan perubahan kebijakan publik. Dari aspek manajemen lembaga, buku ini penting karena pengelolaan internal dan pendewasaan organisasi mutlak diperlukan untuk menjadikan suatu organisasi up to date dengan tuntutan yang berkembang di lingkungannya. Hal-hal kecil yang sering kali diabaikan oleh NGO/LSM adalah bagaimana mengelola organisasi dengan baik dan profesional serta bagaimana mengembangkannya secara progresif. Banyak NGO/LSM jatuh tidak hanya karena tidak memahami konteks perubahan di masyarakat atau kekurangan dana, tapi karena ketidakmampuan mengelola permasalahan internal. Kepemimpinan, pengelolaan sumber daya, membangun kerja sama, dan mengomunikasikan hasil untuk mempengaruhi kebijakan agar lebih efektif menjadi contoh kerja yang perlu dilakukan dan diperbaiki terus-menerus demi mengembangkan organisasi. Sebagai NGO yang berkiprah 9 tahun di bidang advokasi, organisasi kami membutuhkan manajemen yang baik dan progresif untuk berkembang dan menjadi besar. Jika awalnya dimulai dengan 18 fasilitator, pada akhir 2008 bertambah menjadi 150 fasilitator yang tergabung dalam 16 jaringan. Jika dulu hanya mengelola satu isu, kini bergerak ke berbagai isu. Tentu saja ini merupakan perkembangan besar bagi lembaga dan gerakan masyarakat sipil di Indonesia. Perkembangan ini akan sulit dilakukan bila manajemen pengelolaannya tidak mendukung perkembangan tersebut. Dalam konteks itu, buku ini menurut saya dapat menjadi sumber referensi. Contoh-contoh yang terdapat dalam buku ini diharapkan dapat menutup kurangnya sumber referensi dari dalam negeri dalam hal pengembangan organisasi think tank. Sebab, saat ini tidak banyak organisasi Indonesia di bidang think tank atau advokasi xxxii Pengantar PATTIRO Institute yang bertahan dan membesar sehingga dapat dijadikan bahan perbandingan. Menurut saya, buku ini cocok menjadi rujukan bagi para manajer atau direktur yang selain mengarahkan kerja-kerja lapangan juga mengarahkan pengelolaan kelembagaan. Jakarta, September 2010 Dini Mentari Direktur PATTIRO Institute Raymond J. Struyk 1 Mengapa Kita Perlu Peduli dengan Manajemen? B anyak direktur lembaga think tank yang fokus semata-mata pada tugas-tugas yang diperlukan untuk memenuhi tujuan pokok sebuah lembaga riset kebijakan publik, seperti memperbesar jumlah kebijakan yang dianggap dapat menyelesaikan ma­salah negara, memberikan fakta dan analisis pada partai-partai politik, menga­dvokasi NGO untuk memberdayakan para pemain kecil dalam proses politik, serta memberi informasi pada publik mengenai isu-isu penting terkini. Mereka menikmati saling pe­ngaruh dalam proses pembuatan kebijakan dan tantangan untuk me­ngarahkan para peneliti yang bagus. Secara umum, lembaga think tank memang memberi kontribusi signifikan pada proses kebijakan.1 Kebanyakan direktur lembaga think tank berasal dari latar be­la­kang akademisi. Mereka umumnya memiliki gelar Ph.D. dan menghabiskan sebagian besar kariernya di universitas atau lembaga riset. Sebagian lagi di badan pemerintahan pada level senior. Jadi, tidak mengherankan jika mereka kurang tertarik pada masalah manajemen. Jika Anda melihat kecenderungan tersebut pada direktur atau lem­baga think tank Anda, berhati-hatilah terhadap risikonya. Perhatikan hal-hal berikut: l Direktur lembaga memercayakan staf seniornya melakukan riset berkualitas tinggi dan mengendalikan kualitas kerja tim, jadi tidak ada prosedur untuk melakukan tinjauan rutin 1 2 MANAGING THINK TANKS atas kualitas produk yang dihasilkan. Sebuah laporan menyangkut masalah mendesak yang sangat gamblang masuk ke Departemen Keuangan dengan cacat analisis dan statistik di dalamnya. Kesalahan ini ditemukan oleh seorang analis dari organisasi lain setelah laporan disebarluaskan. Lembaga think tank itu kehilangan kredibilitasnya di depan pemerintah dan klien-klien lain. lLembaga think tank menerapkan prosedur informal dalam penggajian pekerja. Dalam praktiknya, pihak manajemen cenderung khawatir harus menaikkan gaji pekerja jika dia dicurigai sedang mencari pekerjaan lain. Sering kali mereka menolak pekerja baru yang berpotensi demi mempertahan­ kan staf lama. Akibatnya, banyak staf yang tidak puas karena mereka yakin tidak ada yang benar-benar memantau kualitas dan kuantitas kerja mereka. Hampir tidak ada umpan balik. Satu-satunya cara untuk mendapat kenaikan gaji adalah mengancam akan keluar. Semangat kerja yang rendah menurunkan produktivitas dan ada beberapa staf yang benar-benar keluar untuk bergabung dengan lembaga think tank lain atau perusahaan yang mereka anggap akan menghargai pekerjaan mereka. l Tidak ada peraturan yang mengharuskan audit tahunan di negara tempat lembaga think tank bekerja dan direktur tidak melakukannya dengan alasan menghemat uang. Dia memercayakan akuntannya untuk membuat profil biaya operasional umum lembaga tersebut. Organisasi think tank berhasil memenangkan kontrak besar dengan donor multinasional besar. Donor tersebut mensyaratkan audit untuk memastikan tingkat biaya operasional cukup aman sebelum setuju memberikan kontrak. Para auditor akhirnya menemukan bahwa tingkat biaya operasional umum dan banyak praktik keuangan lainnya tidak benar. Donor tersebut kemudian memutuskan mengalihkan pekerjaan ke kontraktor lain. Contoh-contoh di atas sungguh-sungguh terjadi dan memang Mengapa Kita Perlu Peduli dengan Manajemen? 3 cukup mengkhawatirkan. Namun, ada lagi alasan yang lebih men­ dasar bagi para manajer senior di lembaga think tank untuk lebih serius memikirkan tugas-tugas manajemen pokok administrasi dan keuangan, yaitu agar kinerja organisasi lebih efisien. Kepemim­pinan yang dinamis dan karismatik saja tidak cukup untuk mem­perbaiki kesalahan sistem administrasi. Pemimpin sejumlah lembaga think tank menyadari perlunya perbaikan mutu. Pada musim gugur 1999, Jaringan Pembangunan Global (Global Development Network, GDN) Bank Dunia melakukan survei online terhadap lembaga think tank mengenai jasa dan bantuan apa yang mereka butuhkan dari GDN. Salah satu pertanyaannya adalah, “Seberapa bernilai aktivitas-aktivitas pelatihan berikut ini bagi lembaga Anda?” Responden diminta memberi nilai pada setiap jenis pelatihan pada skala 1-7, dengan nilai 7 sebagai nilai tertinggi. Ke-104 lembaga think tank menanggapi2 dengan memberi nilai rata-rata 5,73 untuk pelatihan tentang “isu-isu yang terkait dengan manajemen lembaga kebijakan”. Lembagalembaga yang sama memberi nilai 5,13 untuk pelatihan “isu-isu teknis metode kualitatif dan statistik”. Pola ini sangat konsisten di semua daerah survei.3 Intinya, para direktur lembaga think tank menganggap perbaikan manajemen organisasi sama pentingnya dengan penguatan kapasitas analitis. Temuan ini sama dengan temuan penulis pada riset terhadap lembaga-lembaga think tank di luar negara-negara industri. Buku ini memberi panduan untuk mengatasi masalah-masalah potensial, semacam pengisi kekosongan. Sudah barang tentu, di masa lalu komunitas donor sudah mengupayakan pengembangan institusional think tank, khususnya di negara-negara berkembang atau yang sedang dalam masa transisi. Upaya-upaya itu cenderung fokus pada dua kebutuhan institusi muda. Pertama, donor menyediakan perangkat pendukung pelaksanaan riset, terutama komputer, mesin faks, dan mesin fotokopi. Yang lebih mutakhir, ada bantuan akses internet dan pembuatan situs internet. Kedua, donor mengadakan pelatihan yang khusus membahas kebutuhankebutuhan NGO yang baru berdiri pada umumnya. Manfaat 4 MANAGING THINK TANKS pelatihan mengenai manajemen keuangan dasar, tata-kelola korporat, penggalangan dana, interaksi dengan media, dan advokasi kebijakan sudah banyak dirasakan NGO. Program-program ini memberikan keterampilan-keterampilan penting bagi hal-hal teknis yang terhitung baru dan sederhana.4 Namun, lembaga think tank yang mapan membutuhkan masukan yang lebih rumit dan pelik. Para pemimpin lembaga think tank yang mencari panduan dan materi praktis sering mengandal­kan buku-buku dan bahan-bahan yang ditulis untuk lembaga nirlaba, tapi kurang sesuai dengan kebutuhan.5 Lembaga think tank memiliki misi, struktur staf, dan klien yang berbeda dari NGO. SIAPA SAJA YANG PERLU MEMBACA BUKU INI? Pemimpin lembaga think tank adalah sasaran utama buku ini. Jumlah lembaga think tank, baik di dalam dan luar negara-negara industri maju, terus berkembang selama 1990-an dan bahkan semakin menjamur pada dasawarsa lalu. Sebuah survei menunjukkan bahwa kini ada lebih dari 1.200 lembaga think tank di Amerika Serikat, atau bertambah beberapa ratus dari era 1980-an. Freedom House (1999) memperkirakan ada 250 organisasi semacam itu di Eropa Timur saja. Salah satu survei terkini terhadap 800 lembaga think tank di seluruh dunia menunjukkan bahwa 62 persen lembaga yang merespons survei ini di bekas blok Soviet didirikan pada 1990-an. Di Afrika, angkanya sekitar 38 persen; jumlah yang sama didirikan pada dasawarsa sebelumnya.6 Angka-angka untuk semua kawasan itu belum mencakup lembaga yang didirikan pada 1990-an karena sulitnya mengiden­tifikasi lembaga-lembaga baru untuk bisa dimasukkan ke dalam survei. Meskipun demikian, gambaran secara keseluruhan­nya adalah populasi think tank meningkat. Pada saat yang sama, banyak lembaga think tank yang lebih lama mapan semakin berkembang dan matang karena hasil analisis dan partisipasi mereka pada proses kebijakan semakin dihargai dan dikenal oleh komunitas donor, pemerintah, Mengapa Kita Perlu Peduli dengan Manajemen? 5 parlemen, dan para pelaku lain dalam arena kebijakan. Jadi, organisasi think tank dalam jumlah signifikan di seluruh dunia telah atau akan segera mencapai apa yang disebut “perkembangan tahap kedua”. Para pengkaji think tank sering memakai kriteria 10 peneliti purnawaktu yang secara konsisten digunakan sebagai indikator sebuah think tank telah mencapai tahap perkembangan ini. Lembaga-lembaga “tahap kedua” berada pada titik ketika mereka beranjak dari kegiatan tingkat rendah, sering dengan level operasi yang sangat beragam serta sedikit sponsor, menuju level kegiatan yang lebih tinggi—staf lebih banyak, proyek lebih banyak, spesialisasi penugasan staf lebih besar, dan lebih banyak peluang untuk proses kebijakan dan untuk mendidik publik mengenai isu-isu kebijakan terkini.7 Sementara itu, yang disebut lembaga think tank tahap ketiga adalah lembaga-lembaga yang mapan di Barat, misalnya Brookings Institution dan The Urban Institute di AS atau Institute fuer Wirtschaft Forschung (Institut Riset Ekonomi) di Jerman. Ketika mencapai tahap kedua, lembaga think tank harus mengubah sistem manajemen dan keuangannya—dan mungkin juga cara mereka menjangkau kelompok sasaran—agar efektif dan efisien. Mengelola transisi ke tingkat kegiatan lebih tinggi memang sulit. Seorang analis kebijakan yang hebat tidak akan berhasil jika menghadapi sistem keuangan primitif yang tidak memungkinkan lembaga mengendalikan atau menyusun anggaran yang kredibel.8 Lembaga think tank pada perkembangan tahap pertama dan kedua adalah sasaran buku ini. Namun, ada sasaran kedua: yayasan dan para pendukung think tank lain, yaitu donor bilateral dan multilateral, misalnya USAID dan Bank Dunia. Sponsor-sponsor ini tertarik memperkuat manajemen dan kapasitas lembaga think tank agar menjadi sumber daya yang kuat dan berkelanjutan di negara dan bidang yang mereka geluti. Sponsor-sponsor ini juga tertarik mendalami manajemen lembaga think tank karena lembaga-lembaga think tank yang baik bekerja lebih efisien dan relatif bersih dari korupsi. Selain itu, tidak banyak manajer proyek di organisasi donor yang berpengalaman dengan lembaga think tank dan sering 6 MANAGING THINK TANKS tidak yakin bagaimana bekerja dengan mereka untuk meningkatkan kemampuan manajemen mereka. Bab-bab pada buku ini memandu apa saja yang diperlukan untuk itu. CONTOH KONKRET ADALAH YANG TERBAIK Dari pengalaman bekerja bertahun-tahun dengan banyak lembaga think tank, penulis menyadari bahwa cara terbaik untuk mengomunikasikan ide adalah dengan contoh-contoh nyata yang spesifik dan relevan. Setiap bab dalam buku ini menyajikan contoh-contoh tersebut, baik yang diperoleh melalui wawancara dengan berbagai pemimpin lembaga think tank maupun materi yang didapatkan selama kunjungan ke berbagai lembaga tersebut. Panduan yang disajikan di sini diambil dari empat sumber: pengetahuan yang penulis dapatkan selama 30 tahun be­kerja dengan lembaga think tank, pengalaman dalam mengkaji dan sebagai mentor think tank selama 15 tahun terakhir, wawancara mendalam dengan lebih dari 30 lembaga think tank di negara-negara yang sedang mengalami transisi ekonomi (lihat tabel 1-1), serta studi ter­hadap praktik manajemen unggulan yang direkomendasikan untuk lembaga-lembaga nirlaba dan pencari laba di bidang manajemen yang sama. Riset untuk mencari bahan penulisan buku ini menggunakan 7 Mengapa Kita Perlu Peduli dengan Manajemen? Table 1-1 Lembaga think tank yang diwawancara, berdasarkan Negara Lembaga think tank Negara Lembaga think tank di AS dan Eropa Barat American Enterprise InstituteAS Brookings InstitutionAS Center for European Policy StudiesBelgia Center for Strategic and International StudiesAS Council on Foreign RelationsAS The Heritage FoundationAS The Hoover InstitutionAS Institute for International EconomicsAS Stockholm International Peace Institute Swedia The Urban InstituteAS Lembaga think tank di Eropa Timur-Persemakmuran Negara-negara Merdeka Center for the Study of DemocracyBulgaria Institute for Market EconomyBulgaria Center for Political Studies and Comparative Analysis Rumania Institute for Urban Economics Rusia Institute for Economy in Transition Rusia Expert Institute of the Russian Union of Industrialists and Entrepeneurs Rusia Center for Democracy and Free Enterprise Republic Ceska Center for Social and Economic Research Polandia Gdansk Institute for Market Economics Polandia Metropolitan Research InstituteHungaria TARKI-Social Research InstituteHungaria International Center for Policy Studies Ukraina Viitorul Foundation Moldova Center for Policy Studies – CEPOSBosnia dan Herzegovina Economic Institute of SarajevoBosnia dan Herzegovina Economics Institute of Banja LukaBosnia dan Herzegovina Center for Security StudiesBosnia dan Herzegovina 8 MANAGING THINK TANKS wawancara dengan berbagai lembaga think tank di AS, Eropa Barat, negara-negara transisi Eropa Timur, dan Persemakmuran Negara-Negara Merdeka. Kebetulan penulis sudah mengenal berbagai lembaga think tank di beberapa negara yang sedang dalam masa transisi ekonomi di Eropa Timur dari proses wawancara untuk buku sebelumnya, yaitu buku mengenai kinerja lembaga think tank dalam pembuatan kebijakan di Bulgaria, Hungaria, Armenia, dan Rusia.9 Beberapa pemimpin lembaga think tank di Asia mengatakan kepada penulis bahwa tantangan manajerial yang mereka hadapi sama dengan yang dihadapi lembaga-lembaga di negara-negara transisi ekonomi itu. Dengan kata lain, praktik lembaga-lembaga think tank yang diwawancarai untuk buku ini hampir sama dengan lembaga-lembaga di belahan dunia lain. Lembaga-lembaga tersebut adalah yang berada dalam “tahap satu” dan “tahap kedua” di seluruh dunia, termasuk AS dan Eropa Barat. Dalam meninjau praktik dan pengalaman lembaga-lembaga di Eropa Timur, sebaiknya digunakan konteks umum mengenai situasi lembaga think tank di kawasan tersebut. Beberapa poin penting dirangkum dalam boks 1-1. CARA MENGGUNAKAN BUKU INI Bab-bab berikutnya akan membahas 11 bidang penting manajemen yang patut diperhatikan para pemimpin lembaga think tank: lMendorong staf agar lebih produktif dan mendorong staf penting agar bertahan (menggunakan elemen-elemen pen­ ting seperti penilaian staf, pelatihan, dan kompensasi); l Mengadakan pelatihan yang sangat relevan; l Mengontrol kualitas produk yang disajikan ke klien, ter­ utama melalui proses peninjauan oleh lembaga sejenis (peer review); l Mengomunikasikan secara efektif hasil-hasil riset ke pembuat kebijakan dan publik; l Bekerja dengan dewan pengawas atau dewan direksi untuk Mengapa Kita Perlu Peduli dengan Manajemen? l l l l l 9 memperoleh nasihat dari dewan mengenai isu-isu strategis tanpa perlu melibatkan dewan terlalu jauh dalam masalah manajemen; Memahami cara bersaing mendapatkan kontrak pemerintah; Menentukan tingkat biaya operasional umum yang akurat dan tidak jatuh karena penyelidikan oleh auditor luar; Memberikan informasi penting untuk manajer senior mengenai kegiatan-kegiatan organisasi; Melakukan strukturisasi staf. Menentukan kapan dan mengapa perlu mempekerjakan tim peneliti atau peneliti senior andal yang didukung oleh satu atau dua orang asisten peneliti; dan Membentuk pemimpin tim yang kuat. Manajemen madya di lembaga think tank yang mengetuai proyek-proyek dan banyak berinteraksi dengan pembuat kebijakan. Boks 1-1 Poin-poin Penting Lembaga Think Tank di Eropa Timur dan Persemakmuran Negara-Negara Merdeka l Rezim lama mewariskan tradisi pembuatan kebijakan yang bersifat tertutup sehingga cakupan solusi alternatif terbatas, analisis kaku, dan evaluasi program nyaris tidak ada. Beberapa tahun sebelum transisi, analis kebijakan di beberapa negara, seperti Rusia dan Hungaria, didorong oleh kepentingan pembuat kebijakan senior yang menginginkan proses kebijakan yang lebih terbuka dan pluralis. Analisis kebijakan ala Barat masih tergolong baru di daerah tersebut, baik bagi para praktisi maupun pembuatan kebijakan. Lembaga think tank banyak terlibat dalam proses perumusan kebijakan di Eropa Tengah dan Timur, Rusia, Ukraina, dan Moldova. Namun, di negara-negara CIS lain, tidak banyak lembaga yang terlibat. l Yayasan-yayasan Barat, terutama Amerika, sangat gencar mendorong pembentukan sejumlah lembaga think tank dan memiliki pengaruh besar dalam industri analisis kebijakan swasta. Model lembaga think tank Amerika yang ditandai dengan kemandirian yang sangat kuat telah menjadi standar. Namun, banyak pula lembaga think tank yang berafiliasi dengan partai politik atau 10 MANAGING THINK TANKS serikat buruh industri yang menganut “model Eropa”. Masalah kenetralan lembaga think tank juga menjadi pertanyaan. ­Banyak lembaga think tank yang menjalin koneksi politik bagus dan pemimpinnya menduduki jabatan senior dalam pemerintahan. Meskipun menguntungkan bagi upaya pembuatan kebijakan, posisi tersebut juga memunculkan pertanyaan apakah lembaga think tank benar-benar bebas dari kepentingan politik. l Kebanyakan lembaga think tank yang diamati berada pada tahap perkembangan pertama. Namun, ada sekitar 30-35% yang berada pada tahap kedua. Lembaga-lembaga pada tahap pertama hanya memiliki sedikit staf peneliti tetap (satu atau dua orang), jumlah konsultan paruh waktu yang lebih banyak, pendanaan yang tidak tetap, dan sistem keuangan dan administrasi yang tergolong kuno. Lembaga-lembaga pada tahap kedua memiliki jumlah staf peneliti tetap yang lebih banyak (minimal 5-10 orang), pendanaan yang relatif stabil, sistem operasi yang lebih kompleks dan andal, serta spesialisasi tugas yang lebih jelas (misalnya, ada staf khusus untuk hubungan masyarakat, dan sebagainya). Kebanyakan lembaga think tank tahap kedua berkembang dari tahap pertama. Namun, ada juga yang langsung terbentuk sebagai lembaga tahap kedua karena bantuan pemerintah atau lembaga donor. l Pemerintah pusat dan daerah di Eropa Timur dan CIS adalah klien buruk bagi lembaga think tank. Banyak kontrak yang dilakukan di Hungaria dan Rusia, tapi volumenya masih sedikit. Lingkungan hukum dan pajaknya cukup mendukung, tapi lembaga think tank tidak mendapatkan kemudahan, terutama jika dibandingkan dengan organisasi komersial di wilayah tersebut. l Kalangan donor tidak memprioritaskan pengembangan institusional pada lembaga think tank. Umumnya lembaga donor memanfaatkan lembaga think tank untuk mengejar agenda dan kepentingan mereka. Selain akibat lemahnya kepemimpinan lembaga donor, praktik pengelolaan di lembaga think tank sendiri lemah. Mengapa Kita Perlu Peduli dengan Manajemen? 11 Setiap bab berisi pembahasan prinsip-prinsip praktik manaje­ men yang baik beserta contoh-contohnya—baik yang positif maupun negatif. Contoh praktik yang kuat disorot tegas. Lampiran berisi template untuk praktik-praktik yang kuat, misalnya form penilaian staf. Acuan ke pembahasan lain untuk isu ini juga tersedia. Pembahasan dirancang untuk merangsang pemikiran mengenai bidang manajemen. Meskipun ada contoh khusus langkah-langkah organisasi think tank dalam menangani masalah di berbagai bidang, bukan berarti contoh-contoh tersebut ditiru begitu saja. Setiap organisasi perlu menyesuaikan diri dengan kondisi yang dihadapi atau lingkungannya. Peraturan buruh mungkin akan mem­enga­ruhi prosedur yang diterapkan pada personalia dan ide-ide untuk membuat inovasi sangat tergantung pada jenis calon klien. Singkat­nya, bab-bab mendatang adalah panduan, bukan resep. Catatan 1. Baca pustaka dari, misalnya, Johnson (2000), Langsford dan Brownsey (1992), McGann (1999), Rich (2001), Smith (1991), Stone, Denham dan Garnett (1998), Struyk (1999), dan Telegarsky dan Ueno (1996). 2. Selain itu ada 98 perusahaan swasta dan organisasi pemerintah yang berpartisipasi dalam survei ini, tapi yang dicantumkan pada teks hanya lembaga think tank. Kuesioner dibagikan ke 512 unit penelitian di seluruh dunia. Respons di seluruh dunia hampir sama. 3. Rangkuman temuan survei telah dipublikasikan di http:// www.gdnet.org/survey2.htm. Hasil yang disajikan pada teks ini berdasarkan apda tabulasi yang dibuat oleh The Urban Institute dengan menggunakan file yang disediakan oleh Bank Dunia. Secara keseluruhan, survei tidak banyak memperhatikan isu manajemen. 4. Salah satu contoh kursus manajemen keuangan jenis ini adalah yang dibuat oleh Center for International Private Enterprise (CIPE) untuk lembaga think tank dan asosiasi dagang. Kursus tersebut mencakup unsur-unsur dasar penganggaran, akuntansi dan 12 MANAGING THINK TANKS kendali, tapi tidak membahas isu-isu lebih rumit yang dijelaskan nanti pada buku ini. Untuk lebih jelas, baca “Financial Management Handbook” (CIPE, 1998). Kini ada beberapa kursus intensif yang ditawarkan bagi NGO. Misalnya, Institute for Development Policy and Management di Universitas Manchester menawarkan kursus lima minggu bertajuk “Mengelola NGO”. Dilihat dari garis besarnya, dapat dilihat bahwa kursus tersebut membahs beberapa masalah manajemen yang dihadapi lembaga think tank, tapi kegunaannya kurang. Misalnya, NGO pada umumnya tidak memerlukan struktur tingkat biaya umum (overhead rate) atau mekanisme kendali mutu seperti yang diperlukan lembaga think tank. Kursus ini khusus diberikan untuk NGO di Inggris, jadi kegunaannya untuk lembaga think tank di negara lain pun terbatas. 5. Para pengamat di yayasan-yayasan Barat yang bekerja dengan lembaga-lembaga think tank percaya bahwa yayasan mereka kurang berinvestasi pada pengembangan lembaga. Quigley (1997) menunjuk hal ini dalam konteks yayasan dan lembaga-lembaga donor di Eropa Timur. 6. Untuk rincian lebih lengkap, baca McGann (1999). 7. Survei komprehensif yang dilakukan pada 1997 terhadap lembaga think tank di Eropa Timur menyimpulkan bahwa sekitar 30 persen lembaga think tank memenuhi kriteria tersebut. Survei McGann yang dikutip di atas mengajukan pertanyaan sederhana mengenai para pekerja (purnawaktu maupun paruhwaktu), peneliti, dan staf pendukung. Hal tersebut tidak digunakan di sini. Survei tersebut dilaporkan pada Freedom House (1999). Di antara negara-negara CIS, hanya Belarusia dan Ukraina yang tercakup dalam direktori. 8. Kini di Amerika Serikat juga ada desakan untuk memperbaiki manajemen NGO secara umum. 9. Presentasi umum tentang lembaga-lembaga think tank Eropa Timur diberikan oleh Struyk (1993). Lembaga think tank yang berpartisipasi kebanyakan berasal dari Eropa Timur dan CIS yang terdapat dalam tabel 1-1 diwawancarai untuk sebuah kajian lebih awal tentang keberhasilan lembaga think tank dalam membangun kebijakan publik; informasi mengenai organisasi-organisasi ini dilaporkan di dalam karya Struyk (1993). Raymond J. Struyk 2 Memotivasi Staf Agar Lebih Produktif dan Tetap Betah K ualitas staf adalah penentu utama keberhasilan semua organisasi pelayanan. Namun, bagi lembaga think tank, itu bersifat fundamental. Para peneliti dan analis kebijakan senior menghasilkan ide-ide pemecahan masalah yang dihadapi negara mereka dan dapat ditangani oleh lembaga, mengarahkan analisis masalah tersebut, dan memberikan respons kebijakan untuk mengatasinya. Mereka juga merupakan wakil-wakil lembaga yang bertugas meyakinkan elite pembuat kebijakan bahwa kebijakan yang diusulkan lembaga adalah kebijakan yang efektif dan efisien. Sebagaimana pada organisasi pelayanan lain, kompensasi bagi staf memakan dua pertiga atau lebih biaya lembaga. Oleh karena itu, tidaklah mengherankan bahwa “memotivasi staf” menempati urutan pertama dalam survei The Urban Institute pada 2001 tentang apa yang paling ingin didapatkan oleh lembaga-lembaga think tank di sembilan negara di Eropa Timur dan Persemakmuran Negara-Negara Merdeka.1 Hasil survei ini sesuai dengan komentar dari para pemimpin lembaga think tank lain di wilayah tersebut, yakni agar lebih yakin dalam mengelola dan menyelesaikan masalah manajemen. Jelas bahwa problem motivasi staf sangat memengaruhi operasional organisasi karena berdampak pada rendahnya produktivitas dan mahalnya biaya pergantian staf. 13 14 MANAGING THINK TANKS Sebenarnya, energi, semangat, dan dedikasi yang diberikan staf lembaga think tank pada pekerjaannya adalah hasil dari kebijakan dan tindakan dalam manajemen personalia. Di luar hubungan personal yang terbentuk antara kepala lembaga atau anggota manajemen senior yang lain dengan staf, faktor-faktor penting lainnya yang memengaruhi motivasi staf adalah kompensasi, kondisi kerja, imbalan yang bukan berupa uang atas pekerjaan yang baik, dan sistem penilaian staf yang sangat mementingkan kualitas umpan balik kinerja. Kelebihan di satu bidang bisa dilemahkan oleh kekurangan di bidang lain. Dalam menganalisis faktor-faktor seperti pergantian, semangat, dan produktivitas kerja staf, kita perlu melihat lebih jauh dari sekadar faktor kompensasi atau sistem evaluasi kinerja. Kita perlu melihat seluruh bentuk interaksi organisasi dengan staf. Meski penting, peran motivasi dan kepuasan staf atas keberhasilan operasional lembaga think tank, baik di negara industri maupun negara dalam transisi ekonomi, panduan untuk topik ini amat sedikit.2 Tetapi, lembaga think tank dan donor yang mendukung mereka juga seharusnya berkepentingan pada motivasi staf karena peran staf yang memiliki kemampuan dan motivasi tinggi sangat menentukan bagusnya kinerja lembaga. Bab ini memberi perspektif bagi lembaga think tank dan para sponsornya tentang motivasi staf profesional. Bab ini diawali dengan mengkaji praktikpraktik yang umumnya dianjurkan dalam literatur manajemen sumber daya manusia, terutama literatur tentang organisasi swasta (termasuk NGO). Kajian ini menjadi panduan penting bagi lembaga think tank dalam merancang sistemnya sendiri. Kemudian bahasan selanjutnya adalah membandingkan praktik-praktik ini dengan praktik-praktik yang digunakan enam lembaga think tank di wilayah bekas Uni Soviet dalam memotivasi stafnya. Penulis menemukan bahwa lembaga-lembaga think tank tersebut telah menangani berbagai masalah motivasi staf dengan imajinasi yang luas. Namun, ada banyak perbedaan dengan “praktik-praktik baik” yang umum digunakan di Barat. Memang, dari sejumlah lembaga think tank yang ditinjau hanya satu yang melakukan praktik-praktik yang seperti umumnya digunakan di Memotivasi Staf Agar Lebih Produktif dan Tetap Betah 15 dalam organisasi-organisasi “tahap ketiga”. Dalam beberapa hal terdapat perbedaan akibat adanya perbedaan kebudayaan. Yang dimaksud adalah perspektif yang agak berbeda pada organisasiorganisasi di Eropa Timur, yaitu tentang bagaimana staf akan menanggapi berbagai tindakan dan kecenderungan memakai gaya manajemen yang terbilang informal. Mungkin yang lebih penting, praktik-praktik personalia lebih banyak muncul dari intuisi para manajer lembaga think tank, bukan dari penggunaan praktikpraktik yang dilakukan organisasi pada umumnya. Perlu diingat, ada satu perbedaan utama antara staf NGO, termasuk lembaga think tank, dengan staf lembaga pemerintahan atau perusahaan komersial yang akan memengaruhi organisasi dalam mengelola motivasi dan produktivitas stafnya. Inti perbedaan ini tergambar dalam kutipan Letts, Ryan, dan Grossman (1999), sebagai berikut: [staf sektor nirlaba] sangat berkomitmen terhadap misi sosial yang diperjuangkan organisasi mereka dan semangat untuk “membuat perbaikan”. Berkat hal inilah, pengelolaan sumber daya manusianya berbeda dari perusahaan komersial. Tantangan terbesar mereka tidak pada memikat orang-orang yang bermotivasi—karena mereka akan mencari peluang di lembaga nirlaba—tapi menyalurkan energi mereka begitu rupa sehingga mencapai misi dan tujuan organisasi tersebut. (107-8) Praktik-Praktik yang Baik Bagian ini menyorot praktik-praktik efektif yang diambil dari literatur tentang memotivasi staf. Beberapa hal telah ditafsirkan agar lebih mudah diterapkan pada beberapa lembaga think tank. Penafsiran tersebut berdasarkan pada pengalaman penulis saat bekerja sama dengan berbagai lembaga think tank selama bertahuntahun. Penetapan Ekspektasi Para peneliti bekerja dengan baik jika mereka memahami se­ penuh­nya apa yang diharapkan dari mereka. Para supervisor harus menentukan ekspektasi itu dan memastikannya dipahami dengan 16 MANAGING THINK TANKS baik oleh anggota staf dalam dua saat penting: ketika seorang analis menjadi anggota organisasi dan saat evaluasi kinerja tahunan. Bagian ini membahas hal pertama, sedangkan penilaian staf dibahas kemudian. Sebelum seorang supervisor bisa mengomunikasikan secara efektif ekspektasi kinerja, ia harus memahaminya secara jelas rincian pekerjaannya. Dalam perekrutan staf baru, komunikasi itu berhasil jika calon staf dapat memahami posisi dan kualifikasi yang dibutuhkan. Bagian pertama lampiran A berisi formulir yang digunakan The Urban Institute untuk mendefinisikan sebuah posisi baru dan kualifikasi kandidat yang dibutuhkan untuk mengisi posisi tersebut. Materi penetapan ekspektasi disertakan pada dua bagian formulir tersebut. Bagian pertama adalah ringkasan singkat tanggung jawab pekerjaan dan bagian kedua berisi kualifikasi kandidat yang dicari. Bagian pertama menggambarkan bermacam-macam tugas yang awalnya menjadi tanggung jawab analis, sedangkan bagian kedua menjelaskan berbagai jenis pendidikan, keterampilan, dan pengalaman yang mendukung jabatan tersebut, sekaligus memperluas deskripsi tugas yang diemban si pemegang jabatan. Berdasarkan materi-materi itu, interaksi dengan analis baru, dan tugas-tugas spesifik yang dikerjakannya pada beberapa bulan pertama di lembaga tersebut, supervisor bisa menetapkan ekspektasinya atas kinerja analis. Ini cukup dibuat ringkas—terdiri dari beberapa poin saja. Namun, harus dalam bentuk tertulis dan benar-benar didiskusikan dengan analis untuk memastikan ada pemahaman yang sama tentang maknanya. Kinerja analis menjadi dasar untuk mempertimbangkan imbalan yang patut diterimanya. Imbalan Teori-teori tentang motivasi bisa dibagi ke dalam dua kelompok: struktur-struktur motivasional yang sangat bertumpu pada imbalan serta penguatan eksternal, dan struktur yang mengandalkan faktor-faktor internal dalam posisi tersebut.3 Program personalia yang didasarkan pada teori mana pun bisa diterapkan pada semua pekerjaan, tetapi karakteristik penelitian kebijakan membuat lem- Memotivasi Staf Agar Lebih Produktif dan Tetap Betah 17 baga think tank lebih cocok untuk menekankan faktor-faktor yang melekat pada pekerjaan tersebut. Umumnya, melalui pendekatan ini staf diberi lebih banyak tanggung jawab di dalam organisasi dan secara intrinsik pekerjaan dibuat lebih memotivasi. Sejumlah ahli personalia berpendapat bahwa faktor-faktor motivasional telah melekat pada pekerjaan.4 Lalu, jenis-jenis stimulasi apa yang tepat untuk lembaga think tank? Perlu dicatat bahwa analis kebijakan yang berhasil adalah yang mampu mengksekusi tiga tugas dengan baik: menjadi peneliti yang kuat; menjadi manajer penelitian yang baik jika ia naik di atas level asisten peneliti; dan promotor rekomendasi kebijakan yang baik, baik dalam presentasi tertulis maupun, terutama, secara personal. Berikut ini daftar aspek-aspek pekerjaan analis kebijakan yang bisa dianggap sebagai sumber motivasi. 1. Prestasi. Analis ingin merasa akan menghasilkan riset kebijakan berkualitas tinggi dan memberikan pengaruh yang jelas pada proses kebijakan. Tingkat ketersediaan sumber daya (komputer, koneksi Internet, asisten penelitian, dukungan dari spesialis hubungan masyarakat, dan sebagainya) dan kondisi pekerjaan di lembaga tersebut penting untuk membantu analis mencapai tujuantujuannya. 2. Penghargaan prestasi. Penghargaan terhadap hasil kerja analis akan terasa lebih besar jika lembaga mengizinkan yang bersangkutan menyebarluaskan paper dan publikasi atas namanya sendiri (bukan mencantumkan nama lembaga saja) dan jika lembaga tersebut memberikan lebih banyak kesempatan kepadanya mengikuti pertemuan dan diskusi dengan pengambil kebijakan. Di samping itu, pengakuan atas pencapaian dapat dilakukan dengan memberikan berbagai imbalan khusus.5 Misalnya, analis diberi kesempatan dan waktu khusus (bukan demi mengerjakan proyek yang diusulkan) untuk menulis buku atau makalah guna dipublikasikan dalam jurnal atau diberi waktu dan dana perjalanan untuk mengikuti konferensi tertentu, diadakan acara internal untuk mengakui prestasi tersebut, atau diberi bonus. 3. Muatan pekerjaan yang menarik. Semakin menarik suatu 18 MANAGING THINK TANKS topik bagi analis, semakin besar motivasi analis untuk bekerja. Salah satu kriteria topik yang menarik dalam konteks ini adalah jika makin besar relevansinya dengan kebijakan yang berlaku pada saat itu. 4. Peluang untuk tumbuh dan maju. Pada banyak lembaga think tank, jenjang kariernya pendek, sering kali hanya tiga tingkat posisi analis. Memang tidak ada hierarki yang jelas di lembagalembaga think tank kecil. Promosi jabatan pun tidak jelas (lampiran A menunjukkan deskripsi posisi untuk jenjang karier enam tingkat dari sebuah lembaga think tank “tahap ketiga”). Jika jenjang karier jelas, promosi bisa menjadi stimulus yang kuat. Namun, jika jenjang karier tidak ada, manajemen harus menetapkan dengan jelas penambahan tanggung jawab dan tingkat pekerjaan tanpa harus mengubah nama jabatan dalam lembaga. Misalnya, dengan memberi nama analis sebagai investigator utama pada sebuah proyek dan memberikan tugas-tugas dengan tingkat lebih rendah pada seorang asisten penelitian atau lebih membebaskan analis untuk mengadakan pertemuan dengan klien dan pengambil kebijakan.6 Memotivasi staf bisa dilakukan dengan memberi mereka tugas yang menantang, misalnya tugas-tugas berprioritas tinggi atau yang pencapaiannya mudah dipantau publik, seraya diselingi perubahan fokus pekerjaan mereka. Ide-ide lain juga dapat dicoba, misalnya memasukkan analis senior ke dalam dewan direksi lembaga (tim manajemen) atau mengizinkan analis senior menghadiri pertemuan dengan dewan manajer keuangan dan bergabung dengan para manajer keuangan tersebut. Yang juga penting adalah memberikan kesempatan pelatihan kepada staf penelitian. Pelatihan itu dapat berupa peningkatan kecakapan khusus (misalnya lokakarya ekonometrik) atau pelatihan untuk memperdalam pengetahuan tentang sebuah topik kebijakan (misalnya konferensi internasional tentang struktur program-pensiun alternatif). 5. Gaji yang bersaing. Tak perlu diragukan, gaji adalah pertimbangan utama bagi semua staf karena besarnya gaji menentukan kualitas kehidupan analis dan mewakili nilai kinerja mereka pada organisasi tersebut. Kompensasi biasanya berupa gaji pokok Memotivasi Staf Agar Lebih Produktif dan Tetap Betah 19 ditambah imbalan lain, terutama bonus, yang dibayarkan setiap tahun atau secara periodik untuk menandai pencapaian khusus selama tahun tersebut. Lembaga-lembaga think tank beroperasi dengan anggaran yang ketat sehingga sering menjadikan bonus sebagai bagian kompensasi tahunan agar tidak menetapkan gaji pokok yang tinggi. Dari faktor-faktor yang baru saja dijabarkan tersebut, empat faktor pertama melekat pada kepuasan kerja, sedangkan faktor kelima (gaji) bersifat ekstrinsik. Jelas, lembaga think tank harus menggunakan kedua jenis stimulasi. Harus dibuat struktur kompensasi dan imbalan nonmoneter secara teliti dalam lembaga untuk menjaga arus kas dan agar tetap sesuai dengan anggaran yang telah ditetapkan. Para ahli manajemen sumber daya manusia pada organisasi komersial maupun nirlaba umumnya berpendapat bahwa gaji pokok yang cukup itu penting untuk mempertahankan staf dan sebagai motivasi dasar. Tetapi, jenis-jenis imbalan lain, seperti yang telah disebutkan di atas, lebih penting untuk memotivasi staf agar mencapai tingkat prestasi yang lebih tinggi. Letts dan rekan (1999) menyatakan bahwa gaji yang baik “… lebih merupakan proteksi terhadap ketidakpuasan daripada sumber motivasi jangka panjang. Gaji tidak bisa menggantikan kepuasan atas hasil yang dicapai.” (123).7 Sebuah studi kasus tentang sebuah program untuk mereduksi pergantian staf yang diimplementasikan oleh Fleet Boston Financial menunjukkan bahwa imbalan-bukan-uang ditambah dengan kenaikan gaji yang layak berpengaruh besar pada motivasi kerja (Nalbantian dan Szostak 2004). Skema penggajian berdasarkan kinerja yang umumnya tidak berhasil diterapkan dengan baik di organisasi pemerintahan, jarang pula dipakai di organisasi nirlaba (Liner dkk. 2001, 15-16), bahkan di perusahaan komersial (Kerr 2003). Salah satu hambatan besarnya adalah kesulitan dalam menetapkan indikator pencapaian target dengan tepat.8 Misalnya, jika rekomendasi seorang analis kebijakan senior tidak diterima parlemen, bagaimana penilai menelusuri aktor-aktor yang terlibat dalam pengusulan tersebut? 20 MANAGING THINK TANKS Peneliti yang bekerja menurut sistem insentif untuk memaksimalkan pendapatannya akan termotivasi untuk menghasilkan kualitas pekerjaan yang benar-benar bisa diterima oleh klien. Kadangkadang kualitas pekerjaan tersebut berada di bawah standar yang dapat diterima. Standar yang longgar semacam itu bisa melemahkan reputasi lembaga think tank dan menyebabkannya kehilangan klien. Masalah-masalah lain yang sering terjadi adalah bahwa para pekerja merasakan hubungan yang lemah antara kinerja dan kenaikan gaji, kehilangan integritas dalam penilaian, dan perbedaan pola pembayaran berikutnya. Singkatnya, sistem ini mengirimkan lebih banyak sinyal negatif daripada positif kepada staf (Perry 1991). Namun, banyak perusahaan yang telah memperbaiki kinerja staf dengan menerapkan sistem semacam itu (McAdams dan Hawk 1994). Ada sejumlah imbalan yang bisa diberikan lembaga think tank kepada staf, misalnya bonus tunai, waktu untuk menulis artikel untuk jurnal profesional, acara khusus untuk menghargai pencapaiannya, partisipasi pada pertemuan-pertemuan penting dengan klien dari kalangan pengambil kebijakan, promosi jabatan dalam proyek penelitian dan hierarki administratif, peluang mengikuti pelatihan, dan lain-lain. Agar imbalan-imbalan tersebut memberikan pengaruh seperti yang diharapkan, harus diperhatikan beberapa hal berikut ini: Diberikan sesuai prestasi staf secara konsisten, l Mudah diidentifikasi oleh staf tersebut karena berhubungan dengan prestasi khusus (yaitu jeda waktu singkat antara kegiatan dan pemberian imbalan), dan l Nilainya cukup besar sehingga bermakna.9 l Evaluasi Kinerja Penilaian staf merupakan pokok kontroversi di antara para ahli personalia. Sistem penilaian yang kuat adalah sistem yang diguna- Memotivasi Staf Agar Lebih Produktif dan Tetap Betah 21 kan terutama sebagai dasar untuk diskusi antara supervisor dan pekerja, mengenai catatan prestasi pekerja, cita-cita pekerja, dan kecocokannya dengan cita-cita dan misi lembaga, serta rencana supervisor dan lembaga untuk pencapaian cita-cita tersebut. Sebagaimana pernyataan Glen (1990, 2), Diharapkan bahwa data (evaluasi kinerja) dikumpulkan melalui pengamatan sistemik. Data tersebut tidak hanya untuk mengukur kinerja secara akurat, tetapi juga untuk memperkuat kelebihan, mengidentifikasi kekurangan, dan memberi umpan balik yang diperlukan bagi perbaikan kinerja di masa depan. Tujuannya adalah untuk mengukur kemajuan, membedakan antara tingkat kinerja, menunjukkan kebutuhan pelatihan, mengesahkan imbalan, dan mengidentifikasi pekerja yang bisa dipromosikan. Sistem penilaian yang baik bisa mendapatkan masukan substantif dari pekerja dalam penetapan tujuan dan deskripsi pencapaian (Lee 1996; Wilson 1994). Penilaian tersebut digunakan untuk menginformasikan proses review gaji, tetapi tidak untuk mengarahkan proses tersebut. Dengan kata lain, penyesuaian gaji dan imbalan lainnya ditentukan dengan penilaian, tetapi imbalan tidak semata-mata didasarkan pada penilaian.10 Lembar penilaian (score sheet) mekanis yang digunakan untuk menentukan gaji umumnya menyebabkan lebih banyak masalah daripada menyelesaikan persoalan.11 Gagasan yang relatif baru adalah penilaian kinerja tim, bukan kinerja individu saja (Heneman 2001, bab 8). (Lampiran A menggambarkan keunggulan sistem penilaian staf yang digunakan oleh sebuah lembaga think tank tingkat ketiga.) Untuk lembaga think tank dengan tim yang melaksanakan proyek-proyek besar, penilaian tim semacam itu cukup bermanfaat. Namun, penilaian individual jelas masih dipertahankan. Ada sistem penilaian dan prosedur untuk lembaga think tank, tapi tidak akan dijelaskan di bab ini.12 Yang penting, penilaian kinerja hanyalah salah satu data penting bagi personalia untuk memberi imbalan sekaligus mengembangkan program untuk mendampingi staf dalam perkembangan profesionalismenya. Pada gilirannya, peningkatan profesionalisme memacu prestasi, kepuasan kerja dan, tentu saja, motivasi. 22 MANAGING THINK TANKS Pelatihan Pelatihan staf dapat berupa kegiatan pelatihan resmi ataupun pelatihan di tempat kerja (on the job training/OJT). OJT tidak mungkin diabaikan, meskipun kebanyakan perusahaan dan lembaga think tank mengorganisasi OJT secara sembrono dan karenanya gagal menyadari potensinya (Bowsher 1998; Rothwell dan Kazanas 1994). Bagian ini difokuskan pada pelatihan resmi karena pelatihan tersebut dihubungkan lebih erat dengan pemberian imbalan pada staf. Secara umum, manajemen bisa menggunakan pelatihan staf dengan dua cara. Pada prinsipnya, kebutuhan pelatihan diidentifikasi melalui analisis kebutuhan organisasi dan penilaian personal. Cara pertama, memperbaiki kecakapan staf sehingga mereka mampu mengerjakan pekerjaan-pekerjaan khusus yang diberikan kepada mereka dengan lebih baik dan menutup “kesenjangan kinerja”. Jenis pelatihan ini bisa juga mempersiapkan staf untuk pekerjaan-pekerjaan di tingkat lebih tinggi di masa depan atau membantu mereka menyelesaikan pekerjaan yang berbeda pada tingkat tanggung jawab yang sama. Pelatihan ini biasanya dilakukan untuk mendukung strategi bisnis masa depan organisasi tersebut (eksplisit atau implisit) dan kebutuhan kualifikasi staf yang sesuai (Bowsher 1998; Ban, Faerman, dan Riccucci 1992). Sementara, pada pelatihan berbasis penilaian personal, tujuannya adalah meningkatkan aset sumber daya manusia (human capital). Pelatihan jenis ini meningkatkan kecakapan pekerja pada bidang atau jenis keterampilan yang umumnya hanya bisa diterapkan pada pekerjaan sekarang atau di masa depan di lembaga think tank tersebut. Misalnya, di lembaga think tank yang tidak banyak memerlukan pekerjaan perbankan, pekerjanya bisa mengambil kursus tentang manajemen risiko perbankan yang kompleks. Kursus ini akan membantu dalam mengantisipasi jika pekerjaan perbankan di lembaga tersebut meningkat, baik kuantitas maupun kompleksitasnya. Bagi pekerja sendiri, kursus tersebut menambah wawasan sekaligus aset profesionalnya. Kebanyakan Memotivasi Staf Agar Lebih Produktif dan Tetap Betah 23 lembaga think tank tahap ketiga (dan organisasi-organisasi lain) lebih mengutamakan jenis pelatihan pertama. Jenis pelatihan kedua lebih sering digunakan sebagai hadiah untuk para pekerja yang sangat dihargai. Untuk menciptakan dan mempertahankan sebuah program pelatihan, organisasi tersebut harus membuat rencana biaya yang memadai dalam anggaran tahunannya, dan menyusun rencana pelatihan.13 Untuk lembaga think tank, penganggaran tahunan untuk pelatihan biasanya memberi isyarat bahwa memang ada item biaya pelatihan.14 Program pelatihan bisa dikembangkan sebagai pelatihan formal atau informal, tetapi literatur yang ada menyebutkan bahwa pengembangan harus ada (baca misalnya, Rothwell dan Kazanas 1994). Agar pelatihan memberi kontribusi material pada keberhasilan lembaga, materinya harus dikaitkan langsung dengan strategi bisnis implisit atau eksplisit lembaga think tank tersebut. Termasuk di sini adalah menggunakan pelatihan sebagai imbalan bagi staf untuk meningkatkan motivasi kerja dan loyalitasnya.15 The Institute for Urban Economics (Moskow) sangat banyak berinvestasi pada pelatihan analisis keuangan untuk para pekerjanya karena lembaga tersebut menyadari bahwa para pekerjanya akan memiliki daya saing relatif lebih tinggi jika punya keterampilan ini. Selain itu, kecakapan inti pada bidang analisis keuangan memberikan lebih banyak fleksibilitas pada manajemen untuk mempekerjakan staf di sejumlah proyek. Sebuah tantangan bagi lembaga think tank di negara berkembang atau yang sedang dalam masa transisi ekonomi adalah mengintegrasikan peluang pelatihan yang ditawarkan oleh lembaga donor, sering kali diadakan di tingkat internasional, ke dalam program-program pelatihan lembaga think tank. Terkadang, hal ini sulit dilakukan karena tawaran tersebut sering datang secara mendadak dan terkadang bukan berisi topik yang menjadi prioritas lembaga think tank tersebut. Tetapi biayanya yang rendah dan tidak adanya pelatihan untuk topik tersebut dalam lingkup negara setempat membuat peluang itu menjadi menarik. Bab selanjutnya membahas pelatihan staf secara mendalam. 24 MANAGING THINK TANKS Praktik-Praktik pada Lembaga Think Tank Tahap Kedua Bagian ini membahas tiga topik yang sama dan berhubungan satu sama lain seperti bagian sebelumnya—kompensasi dan imbalan, penilaian staf, dan pelatihan—pada enam lembaga think tank di wilayah bekas Uni Soviet. Bagian ini dimulai dengan menjelaskan bagaimana lembaga think tank ini dipilih dan kemudian menggambarkan bagaimana mereka mengelola aspek-aspek penting pengelolaan personalia. Suatu lembaga think tank dianggap mencapai tingkat kedua jika memenuhi kriteria umum, yaitu memiliki minimal sepuluh peneliti purna waktu dan telah beroperasi di tingkat ini selama lima tahun (cukup waktu untuk menjawab masalah personalia sebuah organisasi seukuran ini).16 Keenam lembaga think tank yang dimasukkan dalam contoh berasal dari dua kelompok. Tiga lembaga think tank pernah memiliki hubungan kerja dalam waktu lama dengan penulis. Ketiganya dipilih karena masing-masing memiliki elemen-elemen menarik dalam sistem personalianya. Tiga lembaga think tank lainnya diambil dari lembaga-lembaga yang pernah diwawancarai oleh tim The Urban Institute pada 1997 untuk studi awal lembaga think tank di wilayah tersebut. Berdasarkan informasi yang diperoleh selanjutnya dan rekomendasi dari tiga lembaga think tank pertama, mereka diminta untuk berpartisipasi. Semua informasi di bagian ini menunjukkan praktik-praktik yang berlangsung sekitar tahun 2000. Nama dan jumlah peneliti tetap yang dimiliki keenam lembaga tersebut pada 2000 ditunjukkan dalam tabel 2-1. (Perhatikan singkatan masing-masing lembaga karena akan digunakan seterusnya dalam pembahasan di bawah ini). Ada tiga lembaga think tank di Rusia dimasukkan dalam contoh karena sebagian besar organisasi di Rusia memiliki staf peneliti purna waktu yang relatif banyak (Struyk 1999). Tentu saja, lembaga think tank yang dibahas di sini tidak dapat dianggap sebagai contoh representatif. Wawancara selama setengah hari dengan pimpinan dan/atau direktur staf di setiap lembaga contoh dilakukan pada Maret dan April 2001. 25 Memotivasi Staf Agar Lebih Produktif dan Tetap Betah Penulis mengandalkan tinjauan literatur manajemen personalia yang relevan dan praktik-praktik di beberapa lembaga think tank di Amerika Serikat untuk mengidentifikasi praktik-praktik yang dipandang memiliki efek positif terhadap staf dan produktivitas, serta menggunakan materi ini untuk membuat pedoman wawancara. Pedoman ini mencakup sistem kompensasi staf (baik gaji pokok maupun imbalan moneter), sistem pemberian imbalan staf, struktur staf dan kriteria promosi, serta penggunaan program pelatihan.17 Lingkungan Empat faktor, yang ditunjukkan dalam baris pertama Tabel 2-2 adalah elemen lingkungan kerja. Umumnya, lembaga think tank yang dimasukkan tersebut memiliki lingkungan kerja yang hampir sama. Mereka menganggap lingkungan kantornya dan dukungan komputer kompetitif dengan organisasi sejenis, nama penulis laporan dicantumkan pada bagian judul, dan staf didorong untuk Tabel 2-1 Enam Lembaga Think Tank dan Jumlah Stafnya pada 2000 Lembaga Lokasi Tahun didirikan Jumlah staf peneliti tetap Metropolitan Research e (MRI) Social Research e (TARKI)a Center for Study of Democracy (CSD) Institute for Urban Economics (IUE) Institute for Economy in Transition (IET) Expert Institute of the Russian Union of Industrialists and Entrepreneurs (Expert) Budapest Budapest Sofia Moscow Moscow Moscow 1990 1985 1990 1995 1990 1991 11 31 20 38 53 10b TARKI mengubah operasi utamanya menjadi komersial pada 1997 meskipun TARKI juga mempertahankan komponen nirlabanya. b Termasuk presiden, direktur eksekutif, dan enam pemimpin tim. Semua staf peneliti lainnya dikontrak untuk proyek-proyek individual. a Baik; bisa diperbaiki Baik; bisa diperbaiki Baik 10-15% 0% 30% 25%e 0% Ya 4 Ya Ya Tinggi Sebanding IET Umumnya Baik, bisa baik; bisa diperbaiki diperbaiki 20% 0% 0% 0% Yac 0% Tidak Ya Bersaing Bersaing IUE Tidak 5 bisa diterapkan Ya Ya Ya Tidak Ya Tinggi Tinggi CSD Tidak 3 bisa diterapkan Ya Ya Ya Tinggi Sebanding TARKI Ya Tinggi Sebanding MRI a Dibandingkan dengan organisasi-organisasi sejenis .b Kecuali jika opini yang dijabarkan dalam publikasi tersebut adalah opini penulis dan bukan opini lembaga c Tingkat dari paling rendah sampai paling tinggi adalah ahli, ahli utama, pemimpin proyek, pemimpin tim, direktur departemen. Dua yang terakhir ditunjuk .manajemen .d Pergantian yang dimaksud adalah posisi yang lowong dan diisi. Ekspansi dan pengurangan staf tidak termasuk definisi ini .e Tingkat-menengah: 5-10 persen; tingkat junior: 50 persen Pandangan manajemen tentang produktivitas staf ?Staf didorong untuk menerbitkan Tingkat pergantian staf pada 2000:d Peneliti senior dan pemimpin tim tingkat menengah dan Peneliti junior :Kebijakan kepenulisan Nama penulis ditunjukkan pada bagian ?judul publikasi Sistem klasifikasi resmi untuk posisi pe­nelitian (misalnya, junior, menengah, ?)senior, atau pemimpin proyek Jumlah tingkat Penilaian terhadap fasilitas penelitian:a Kualitas kantor dan ruang per orang Komputer dan Internet Lembaga Tabel 2-2 Lingkungan Personalia pada Konsultan-Konsultan Contoh Tidak bisa diterapkan Baik 0% Tidak bisa diterapkan Ya Tidak Tidakb Rata-rata Sedikit lebih tinggi Expert 26 MANAGING THINK TANKS Memotivasi Staf Agar Lebih Produktif dan Tetap Betah 27 memublikasikan tulisan. Semua ini merupakan faktor-faktor yang positif. Sementara itu, hanya tiga organisasi yang memiliki sistem klasifikasi peneliti resmi. Dengan demikian, di tiga lembaga think tank lain posisi-posisi tidak ditetapkan secara eksplisit. Karena promosi bisa digunakan sebagai imbalan bagi staf, ketiadaan jenjang karier juga meniadakan satu pilihan bagi manajemen untuk menetapkan imbalan. Perputaran staf sering digunakan sebagai indikator kepuasan staf atas kondisi pekerjaan, misalnya atas gaji. Tetapi, pergantian atau keluarnya staf dari lembaga harus ditafsirkan dengan hati-hati karena banyak faktor yang memengaruhi. Enam lembaga think tank yang menjadi contoh di sini menunjukkan pola yang hampir sama. Tingkat perputaran staf senior sangat rendah, bahkan tidak ada analis senior yang keluar dari keenam lembaga think tank tersebut. Tetapi di tingkat staf junior, tingkat perputaran staf lebih beragam. Staf junior dan madya yang keluar dan digantikan staf baru berkisar dari 0 sampai 30 persen. Menurut responden, tingkat pergantian staf yang lebih tinggi pada tingkat staf junior disebabkan mereka kembali ke bangku universitas untuk mengejar pendidikan yang lebih tinggi dan/atau mencari jenis pekerjaan baru. Sebagian dari pergantian menyeluruh di tingkat ini dihubungkan dengan kinerja yang buruk. Responden ditanyai pandangan mereka tentang produktivitas pekerja secara umum. Produktivitas adalah indikator kepuasan manajemen atas staf peneliti. Produktivitas juga menjadi indikasi tentang lingkungan kerja secara umum di organisasi tersebut. Semakin besar ketidakpuasan manajemen dengan produktivitas staf, barangkali semakin besar tekanan pada staf untuk melakukan perbaikan. Meskipun tanggapan responden atas produktivitas staf umumnya positif, tapi ada empat responden yang menyatakan pernah menyuruh melakukan perbaikan kinerja staf. Keluhan mereka kebanyakan berkaitan seputar analis mengerjakan “penelitian yang berlebih-lebihan”, ketidakmampuan staf untuk memenuhi tenggat waktu (sangat penting jika pekerjaan menyangkut kebijakan yang bersifat “mendesak”), dan ketumpulan kreativitas analis dalam mengelola pekerjaannya. “Ketumpulan kreativitas” terjadi jika 28 MANAGING THINK TANKS staf dapat memberikan asistensi teknis dengan baik kepada klien tentang topik-topik umum atau menggunakan metode-metode umum, tetapi enggan mengajukan topik atau mempelopori metodemetode baru. Masalah produktivitas ini memang terkait dengan kecenderungan dan kebiasaan pribadi para staf dan mungkin akan sulit diubah. Solusinya mungkin terletak pada pengawasan melekat pada pekerjaan peneliti dan mentoring oleh pemimpin lembaga think tank. Penilaian Staf Meskipun evaluasi resmi untuk memberikan umpan balik kepada pekerja tentang kinerjanya dan menawarkan forum untuk membahas perkembangan pekerja di masa depan memiliki peran penting, tapi hanya tiga dari enam lembaga tersebut yang melakukan kegiatan evaluasi resmi (Tabel 2-3). Lembaga yang tidak melakukan evaluasi resmi adalah CSD, Experts, dan IET. Responden ketiga lembaga tersebut berkilah bahwa organisasi mereka kecil dan bahwa umpan balik untuk staf pada dasarnya diberikan terus-menerus, tanpa perlu menunggu proses resmi.18 Mereka tetap kukuh pada posisi tersebut, bahkan ketika ditanyai tentang kemungkinan bahwa supervisor ingin menghindari potensi konflik jika memberikan penilaian negatif pada staf. Dua organisasi yang memberikan pernyataan ini masing-masing memiliki lebih dari 20 peneliti. Tidak Ya Terkait Tidak Ya Umumnya terkait Sangat kecil Tidak bisa diterapkan Tidak bisa diterapkan Tidak bisa diterapkan Tidak bisa diterapkan Tidak Tidak bisa diterapkan CSD Pada dasarnya Terkait Ya Ya Ya Ya IUE Tidak bisa diterapkan Tidak bisa diterapkan Tidak bisa diterapkan Tidak bisa diterapkan Tidak Tidak bisa diterapkan IET .a Penilaian akhir tahun terutama disesuaikan dengan kompensasi. Penilaian lain yang kurang resmi selama tahun tersebut lebih banyak ditujukan pada kinerja Pada dasarnyaa Ya Tidak Ya Tidak Apakah ada proses penilaian tahunan? Apakah proses tersebut termasuk swa- penilaian (self-assessment) oleh anggota staf? Apakah supervisor mengisi formulir atau ­ membuat laporan tertulis? Apakah hasil penilaian tersebut didiskusikan dengan anggota staf? Seerat apakah kaitan keputusan penggajian dengan hasil penilaian tersebut? Seerat apakah kaitan keputusan pemberian imbalan dengan hasil penilaian tersebut TARKI MRI Praktik Tabel 2-3 Praktik-praktik Penilaian Kinerja pada Lembaga-lembaga Think Tank Sampel Tidak bisa diterapkan Tidak bisa diterapkan Tidak bisa diterapkan Tidak bisa diterapkan Ya Tidak bisa diterapkan Expert Memotivasi Staf Agar Lebih Produktif dan Tetap Betah 29 30 MANAGING THINK TANKS Pada dua dari tiga lembaga yang melakukan penilaian resmi tersebut (yaitu MRI dan TARKI), penilaian melibatkan diskusi antara satu atau dua anggota manajemen senior dan peneliti. Tidak ada masukan resmi dari staf pada diskusi tersebut (misalnya, pernyataan tertulis tentang kinerja selama tahun tersebut). Supervisor juga tidak menyiapkan sebuah pernyataan tertulis. Hanya Institute for Urban Economics (IUE) yang memiliki sistem penilaian staf yang lengkap. Proses tersebut dimulai oleh anggota staf. Masing-masing membuat laporan tertulis tentang kinerjanya selama tahun tersebut, perubahan tanggung jawab dan kemampuan, tujuan yang akan dicapai pada tahun yang akan datang, dan saran tentang bagaimana supervisor bisa membantu pekerja mencapainya. Penilai, yaitu pemimpin departemen, mengisi formulir penilaian pelengkap. Kedua dokumen tersebut dijadikan dasar dalam pembahasan dengan pekerja. Wawancara mencakup pandangan supervisor tentang pelatihan yang diperlukan analis agar lebih produktif dan makin maju di lembaganya. Setelah semua wawancara selesai, sebuah komisi penilaian khusus mengkaji hasil diskusi tersebut dan rekomendasi kenaikan gaji pekerja. Pemimpin departemen diundang dalam pembahasan penilaian para pekerjanya. Manajemen sangat menghargai proses penilaian karena merupakan alat untuk berkomunikasi dengan staf tentang kinerja dan perkembangan di masa depan. Proses IUE sama dengan proses di lembaga think tank tahap ketiga. Ketiga institusi yang menggunakan sistem penilaian menggunakannya untuk memberikan informasi keputusan tentang kenaikan gaji pada proses pertimbangan kompensasi staf yang dilakukan setiap tahun. Namun, hanya IUE yang menggunakan hasil-hasil penilaian sebagai masukan primer untuk menentukan siapa yang akan menerima imbalan bukan uang, seperti dukungan untuk mengikuti konferensi internasional (lihat di bawah). Kompensasi dan Imbalan Responden umumnya menekankan pentingnya kompensasi untuk menjaga loyalitas dan motivasi pekerja. Lembaga-lembaga think tank yang dikaji umumnya memandang kalangan bisnis Memotivasi Staf Agar Lebih Produktif dan Tetap Betah 31 sebagai pesaing utama dalam mendapatkan pekerja. Meskipun mereka tidak bisa bersaing melalui kompensasi, mereka berusaha membuat paket yang menarik (terdiri dari kompensasi, imbalan, pekerjaan yang menarik, dan kualitas lingkungan) agar pekerja tidak melirik pesaing mereka. Kompensasi Tiga lembaga think tank, yaitu TARKI, Expert, dan IET, memiliki program kompensasi yang berpeluang kuat menjadi sistem penggajian yang sangat baik (Boks 2-1). Skema utama tersebut digunakan manajer proyek untuk berunding dengan staf mengenai kompensasi pekerjaan per proyek pada kontrak-kontrak berhargatetap. Analis bisa menambah pendapatannya dengan bekerja di luar standar normal. IET kadang-kadang menambahkan bonus khusus dari proyek. Sementara itu, TARKI memiliki skema insentif yang menarik untuk pemimpin timnya: keuntungan bersih proyek dibagi menurut rumus antara pemimpin tim dan organisasi. Cara di Expert Institute tidak jauh berbeda dengan itu. Para pemimpin timnya bisa merancang pelaksanaan proyek sehingga meraup untung bagi lembaga karena mereka yang mengendalikan keputusan tentang susunan kepekerjaan dan mengadakan kontrak dengan lembaga think tank yang bekerja di proyek tersebut. The Metropolitan Research Institute (MRI) kini menjalankan sebuah skema kompensasi yang memberi insentif cukup besar kepada staf agar bekerja hingga 75 persen waktu yang mereka alokasikan untuk proyek (bukan anggaran baku) per periode enam bulan. Tetapi, MRI tetap mempertahankan proses tradisional penentuan gaji karyawan tetap secara tahunan. Sistem baru tersebut bisa membuat uang yang diterima pekerja bertambah atau berkurang dari jumlah gaji tetap tersebut, tergantung kinerjanya. CSD memiliki sistem penghitungan gaji yang sangat fleksibel. Bahkan, manajemen bisa menaikkan kompensasi analis sewaktuwaktu, tergantung pada berbagai faktor. Tetapi, jarang ada bonus dan insentif bagi pekerja. Sementara itu, IUE memiliki sistem penghitungan gaji yang paling tradisional di antara keenam lembaga sampel tersebut. IUE melakukan proses penilaian tahunan, yakni 32 MANAGING THINK TANKS penghitungan gaji berdasarkan perpaduan antara kondisi pasar, perubahan biaya hidup, produktivitas staf (yang dapat didefinisikan secara luas), dan keberhasilan pemasaran program-program IUE. Perlu diketahui, sebuah komisi menilai kenaikan gaji yang direkomendasikan para kepala departemen untuk memastikan adanya konsistensi dan keadilan bagi para pekerja. Singkatnya, keenam lembaga think tank tersebut menunjukkan perbedaan signifikan pada strategi kompensasinya. Kebanyakan menyertakan pembayaran insentif yang sesuai dengan pandangan mereka tentang peran utama gaji pada loyalitas dan motivasi staf. Beberapa skema pemberian insentif dirancang untuk mendorong pemasaran dan penciptaan lapangan pekerjaan di dalam tubuh lembaga. Tetapi, skema-skema tersebut juga dapat menimbulkan insentif negatif. Para staf IET dan TARKI yang bekerja atas dasar kontrak berharga-tetap mendapatkan insentif tinggi meskipun hanya melakukan pekerjaan minimum atau sekadarnya yang diminta oleh kontrak. Pemimpin tim di TARKI dan Expert memiliki insentif jelas untuk menekan klien agar memberikan harga maksimum sekaligus meminimalkan usaha mereka untuk menghasilkan produk sesuai kontrak. Semua itu dilakukan untuk memaksimalkan keuntungan dan pemasukan bersih. Jelas ada tantangan bagi manajemen senior untuk membatasi perilaku semacam itu karena klien mungkin tidak tertarik lagi mengadakan kontrak dengan lembaga jika mereka harus membayar harga tinggi untuk produk yang sederhana. Hal yang sama terjadi di MRI. Ada insentif bagi tim untuk menciptakan cukup lapangan pekerjaan agar semua anggotanya dapat menggunakan setidaknya 75 persen waktu mereka untuk mengerjakan proyek. Skema insentif tersebut dapat menghukum anggota tim yang tidak ikut serta dalam pemasaran, jika manajer dan staf senior yang bertanggung jawab atas pemasaran bekerja dengan buruk. Kegagalan pencapaian tujuan dan pendapatan yang menurun mungkin akan mengikis semangat staf yang menganggap keberhasilan pemasaran bukan bagian dari tugas dan tanggung jawab mereka. Memotivasi Staf Agar Lebih Produktif dan Tetap Betah 33 Boks 2-1 Sistem Kompensasi untuk Peneliti pada Lembaga-lembaga think tank sampel Institusi MRI Sistem Semua staf. Pada awal 2001, para pekerja menerima 75 persen gaji pokok setiap bulan. Dua tahun sekali, manajemen menilai alokasi waktu yang digunakan untuk mengerjakan proyek-proyek yang dapat ditagihkan. Jika alokasi tersebut lebih besar daripada 75 persen di seluruh periode, maka orang tersebut menerima 25 sisanya dari gaji pokok. Staf bisa menagih gaji untuk banyak jam kerja (di atas 40 jam) dan menerima gaji ekstra untuk jam kerja tambahan. Tetapi setidaknya 75 persen waktu yang diwajibkan ­ oleh proyek harus digunakan. Penggunaan waktu tersebut ­diarahkan oleh direktur operasional. Kompensasi individual ­ sangat tergantung pada kinerja seluruh tim. TARKI Direktur proyek atau pemimpin tim. Kompensasi total terdiri dari gaji pokok dan bonus. Bonus bisa jadi menyamai atau bahkan ­ lebih besar dari gaji pokok. Bonus tersebut ditentukan ­ berdasarkan keuntungan bersih dari proyek-proyek yang ­dilaksanakan. Direktur proyek yang melakukan negosiasi ­kontrak ­dan bertanggung jawab atas pelaksanaannya. Keuntungan bersih dibagi antara organisasi dan direktur proyek berdasarkan rumus yang diketahui semua pihak. Peneliti senior dan junior. Pekerja-pekerja ini juga memiliki kesempatan mendapatkan uang di luar gaji pokok. Direktur proyek bernegosiasi dengan staf junior tentang pembagian waktu untuk melakukan tugas-tugas tertentu (misalnya, dua bulan untuk melakukan analisis). Akibatnya, para staf diberi kontrak-kontrak berharga-tetap. Mereka bisa bekerja lembur untuk mengerjakan kontrak tersebut dan dengan demikian menambah kompensasi yang diterima. CSD Semua staf.a Gaji pokok setiap tahun ditambah gaji bulan ­ke-13. Jumlah gaji berubah-ubah menyesuaikan kondisi, misalnya inflasi dan kebutuhan jasa meningkat. Oleh karena itu ada proses ­peninjauan gaji secara berkala. Semua staf. Gaji ditetapkan pada saat proses penentuan gaji tahunan, dihubungkan dengan proses penilaian staf yang ­komprehensif. 34 MANAGING THINK TANKS Boks 2-1 Sistem Kompensasi untuk Peneliti pada Lembaga-lembaga think tank sampel (Lanjutan) Institusi Sistem IUE Semua staf. Gaji dihitung berdasarkan proses penghitungan gaji yang diadakan per tahun dan terkait dengan proses penilaian kinerja staf. IET Semua staf.b Penghitungan kompensasi berdasarkan tiga komponen: gaji pokok yang kecil; pendapatan dari keikutsertaan dalam proyek, yang menurut kontrak antara pemimpin proyek dan pekerja; dan bonus dari kontrak yang d ­ ananya baru ada pada akhir kontrak dan kualitasnya ditentukan mutu pekerjaan yang indikatornya ditentukan oleh pemimpin proyek. Expert Pemimpin tim. Gaji terdiri dari dua bagian: gaji bulanan yang k­ ecil dan gaji untuk proyek yang dijalankan. Pemimpin tim menentukan komposisi staf dan pelaksanaan proyek, termasuk menentukan gaji untuk semua staf yang terlibat. Kompensasi bagi pemimpin tim dari proyek yang dikerjakan­ ditentukan berdasarkan persetujuan dengan direktur eksekutif. Tidak termasuk dewan direktur (yaitu presiden, direktur eksekutif, dan ­ irektur penelitian) dan staf dalam unit penelitian survei. Staf bisa menerima d bonus sebagian besar atas dasar volume kelebihan waktu yang digunakan untuk proyek. b Tidak termasuk manajemen senior. a Sistem sangat fleksibel yang digunakan oleh CSD memiliki beberapa keuntungan sekaligus kelemahan. Ketiadaan pernghitungan gaji yang komprehensif mengakibatkan ketidakkonsistenan dalam penggajian untuk staf dengan pekerjaan dan keterampilan sama. Staf mungkin melihatnya sebagai sikap pilih kasih. Untuk mencegah hal ini, penyesuaian pada penghitungan gaji harus melalui pertimbangan yang bijaksana. Ini adalah tugas yang tampaknya cukup berat bagi organisasi apa pun. Memotivasi Staf Agar Lebih Produktif dan Tetap Betah 35 Imbalan Mungkin karena peran penting kompensasi pada strategi personalia keenam lembaga tersebut, imbalan bukan-uang tidak lagi memainkan peran sangat besar. Semua lembaga think tank cukup membantu staf menyiapkan publikasi, menghadiri konferensi, dan berpartisipasi dalam pelatihan. Tetapi, dengan sedikit pengecualian, aktivitas-aktivitas ini tidak dipandang secara jelas sebagai imbalan karena alokasinya cenderung kepada orang yang paling pantas. Misalnya, dukungan untuk menulis makalah kadang-kadang diberikan kepada orang yang tidak ikut dalam proyek pada saat itu. Berikut ini beberapa contoh penggunaan imbalan. TARKI menghadiahkan beasiswa penelitian internal tahunan yang memberi pekerjaan selama beberapa bulan sebagai ajang kompetisi bagi para peneliti dan analis. Beasiswa tersebut dipandang oleh manajemen dan peneliti senior sebagai hadiah yang sangat berharga. Faktor penentu dalam pemilihan proyek terbaik versi manajemen adalah peluang yang ditimbulkan proyek tersebut bagi perkembangan organisasi. Kinerja sebelumnya menjadi pertimbangan kedua. IUE, Expert, dan IET memberi kesempatan mengikuti konferensi dan pelatihan internasional sebagai hadiah untuk staf yang produktif sekaligus cakap berbahasa Inggris. Mereka juga mempromosikan kenaikan jenjang karier penelitian. Promosi tersebut adalah imbalan atas perbaikan kinerja dan kemampuan. IUE bergerak lebih jauh. Lembaga ini terkadang memberikan hadiah kepada pemimpin tim yang paling produktif dengan memasukkan mereka ke dalam dewan IUE yang memutuskan arah pekerjaan dan kebijakan penggunaan sumber daya. IUE juga menghadiahi beberapa staf dengan mengizinkan mereka berpartisipasi dalam pertemuan tahunan dewan komisarisnya. Beberapa staf diminta membuat presentasi kepada dewan tersebut. Semua lembaga think tank bisa dikatakan menghargai prestasi stafnya dengan berbagai cara. Cara yang paling umum dilakukan adalah melalui pengumuman di seminar lembaga, sidang kerja, 36 MANAGING THINK TANKS serta pesta untuk peluncuran publikasi baru, perayaan keberhasilan konferensi, kontrak besar, atau hasil kebijakan. IET memuat pemberitahuan tersebut dalam buletinnya. Di IUE, manajemen dan direktur departemen setiap tahun memilih analis terbaik di setiap kelompok (misalnya, ahli dan ahli senior) serta mengumumkannya pada pertemuan staf akhir tahun. Retreat Kebanyakan lembaga think tank yang dikaji juga mengadakan rehat bagi staf. Kegiatan ini didesain untuk membangun semangat tim. Kadang-kadang kegiatan-kegiatan tersebut diselipi elemen pekerjaan, tetapi kadang-kadang juga murni sebagai ajang bersosialisasi santai antarstaf. Misalnya, seluruh staf MRI dan keluarga mereka pergi ke tempat rekreasi pada akhir pekan di musim panas. Para staf IUE dan keluarga mereka berkumpul di rumah peristirahatan di pinggiran Moskow pada akhir pekan, beberapa kali setahun selama musim dingin. Sebagian besar staf ikut serta dalam kegiatan ini. Sementara itu, The Expert Institute juga melakukan kegiatan serupa. Kegiatan-kegiatan ini terutama bersifat rekreasi. Di lembaga CSD, para anggota suatu departemennya mengadakan rehat Jumat-Sabtu sekali atau dua kali setahun untuk bersantai-santai dan mengevaluasi pekerjaan mereka serta merundingkan arah di masa depan. IUE mengadakan rehat tahunan untuk “dewan”-nya (yaitu lembaga manajemen khusus yang menilai program kerja dan merencanakan program kerja selanjutnya). Semua kegiatan ini sebagian disubsidi oleh lembaga-lembaga think tank tersebut. Semua lembaga think tank yang melaporkan kegiatan-kegiatan semacam itu menganggap kegiatan itu penting untuk menjaga semangat kerja. Memotivasi Staf Agar Lebih Produktif dan Tetap Betah 37 Pelatihan Keenam lembaga berbeda-beda dalam menilai makna pelatihan. Tim manajemen CSD, Expert, dan TARKI tidak terlalu memprioritaskan pelatihan. Sebagian kecil staf mereka secara konsisten berpartisipasi dalam pelatihan di luar organisasi pada tahun tertentu. Tetapi, Expert dan TARKI memiliki program-program pelatihan internal yang substansial (lihat di bawah). Biaya pelatihan diperkirakan di bawah 1 persen biaya total lembaga. Lembaga-lembaga tersebut memprioritaskan pelatihan pada tenaga terampil yang cakap. Para peneliti senior di TARKI dan CSD mengajar di beberapa universitas paling bergengsi di setiap negara supaya mereka dapat mengikuti perkembangan disiplin ilmu mereka. Tiga lembaga lain jauh lebih mementingkan pelatihan staf. Sekitar separuh staf penelitian lembaga-lembaga tersebut berpartisipasi dalam konferensi atau kegiatan pelatihan resmi selama setahun (Tabel 2-4). IUE menghabiskan 3 sampai 4 persen pendapatannya untuk pelatihan, termasuk dana eksternal dan internal. Meskipun demikian, terdapat perbedaan praktik di antara ketiga organisasi ini. IUE dan IET memiliki rencana pelatihan yang hampir terdefinisi matang. Bagi IUE, kebutuhan pelatihan adalah produk dari proses penilaian staf meskipun lembaga tidak membuat rencana formal pelatihan. Tawaran pelatihan internasional kadang-kadang memenuhi kebutuhan ini atau melengkapi pelatihan lain. Sebagaimana disebutkan di atas, perjalanan internasional untuk mengikuti pelatihan sering dialokasikan sebagai imbalan untuk staf. Tidak bisa diterapkan Tidak bisa diterapkan Siapa yang berpartisipasi? Apakah rencana tersebut dibuat pada awal tahun pembukuan? Tidak bisa diterapkan Tidak bisa diterapkan Tidak bisa diterapkan Tidak bisa diterapkan Tidak, tetapi ada daftar pelatihan yang diperlukanb Ya Tinggi IUE Tidaka Sangat rendah Expert Tidak Menjawab tawaran donor Tidak bisa diterapkan Manajemen Tidak bisa senior diterapkan Ya, setiap Tidak enam bulan, untuk lokasi kesempatan internasional Tidak Tinggi IET Bagaimana keputusan tentang pengalokasian Menjawab tawaran Aktivitas kecil; Menjawab Kebutuhan Menjawab sumber daya diambil? donor dan menjawab permintaan yang ditetapkan tawaran permintaan staf permintaan staf staf sebagai bagian dari donorc dari proses penilaian staf Ya Manajemen senior dan pemimpin tim Ya, difokuskan Tidak pada kegiatan internal Tidak Apakah ada rencana pelatihan tahunan? Ya Tidak Sangat rendah CSD Apakah ada anggaran khusus untuk pelatihan Ya, tetapi bukan umum yang dimasukkan secara eksplisit merupakan item dalam beban biaya operasional? terpisah TARKI Rendah MRI Prioritas yang diberikan oleh manajemen pada Tinggi ­pelatihan tambahan untuk staf penelitian Isu Pelatihan Tabel 2-4 Pelatihan Staff pada Lembaga Think Tank Sampel 38 MANAGING THINK TANKS Ya; seminar tentang topiktopik metodologis Sedikit 5 sampai 10% Kecil CSD b a IET Ya, seminar tentang topik-topik dan metode substantif ~50% Ya, seminar tentang topik-topik dan metode substantif ~50% Sangat penting Sangat penting IUE Tetapi ada anggaran untuk perjalanan staf, dan biaya paling besar adalah untuk menghadiri kegiatan pelatihan dan konferensi. Daftar tersebut muncul akibat dari proses penilaian staf. c Kepala departemen mengambil keputusan tentang kehadiran dalam konferensi domestik dan seminar dengan materi pelatihan. d Termasuk kegiatan-kegiatan yang disponsori oleh berbagai donor dan yayasan. Tidak, tetapi ada seminar staf setiap bulan tentang proyek-proyek yang sedang berjalan Apakah ada kegiatan pelatihan resmi di organisasi? Kecil 5 sampai 10% Sangat penting Seberapa penting kegiatan pelatihan yang disponsori oleh organisasi lain?d TARKI Prosentase staf penelitian yang menghadiri ~50% setidaknya satu pelatihan atau kursus per tahun MRI Isu Pelatihan Tabel 2-4 Pelatihan Staff pada Lembaga Think Tank Sampel (Lanjutan) Ya, seminar penilaian proyek dan sesi brainstorming tentang beberapa metode 10 sampai 15% Sangat penting Expert Memotivasi Staf Agar Lebih Produktif dan Tetap Betah 39 40 MANAGING THINK TANKS Banyak sekali kegiatan pelatihan internasional yang tersedia di IET dan rencana penggunaan sumber daya ini dipersiapkan sekitar dua kali setahun. Baik di IUE maupun IET, banyak pelatihan terstruktur yang didapatkan staf dalam konferensi internasional atau kegiatan pelatihan. Pelatihan ini didanai baik sebagai elemen dalam kontrak atau imbalan yang diberikan kepada organisasi tersebut maupun sebagai tawaran terpisah dari sponsor internasional. IUE juga mengirimkan staf ke kegiatan pelatihan di dalam negeri dan kadang-kadang mengontrak organisasi ahli untuk memberi pelatihan khusus untuk topik tertentu yang tidak ada di pelatihan-pelatihan lain (misalnya, topik aspek keuangan dalam analisis proyek). Empat lembaga, yaitu TARKI, IUE, Expert, dan IET, mengadakan program seminar internal tentang topik-topik substantif dan metodologis. Semua staf lembaga, khususnya staf junior dan madya, sangat dianjurkan untuk mengikuti program tersebut. MRI mengadakan seminar untuk stafnya setiap bulan. Dalam seminar tersebut hasil kemajuan proyek dievaluasi. Informasi seputar topik-topik teknis dan lingkup pekerjaan yang sedang berjalan di lembaga tersebut juga disampaikan kepada staf. Kesimpulan Bagaimana perbandingan praktik-praktik di enam lembaga think tank tahap kedua ini dengan yang dijalankan di organisasi tahap ketiga? Secara umum, masih belum tergolong sempurna. Berikut ini adalah ringkasan situasi tersebut. l Penilaian staf adalah titik lemah. Hanya tiga dari keenam organisasi tersebut yang memiliki proses penilaian tahunan. Hanya satu organisasi yang meminta masukan tertulis dari staf dan penilai. Namun, hasil proses ini menjadi kontribusi penting bagi pelatihan dan keputusan penyesuaian gaji. l Struktur kompensasinya beragam, termasuk skema insentifnya. Tiga skema insentif diarahkan untuk menaikkan upah bagi staf yang potensial. Ada satu skema yang difokuskan untuk membuat proyek-proyek yang digunakan untuk membayar waktu Memotivasi Staf Agar Lebih Produktif dan Tetap Betah 41 kerja staf. Satu lembaga think tank memiliki pendekatan administrasi gaji yang sangat fleksibel. Skema-skema insentif ini hanya sedikit yang digunakan di Barat. Tingkat fleksibilitas pada skema kelima akan menuai kritik karena rawan pilih kasih dan penyalahgunaan. Hanya satu skema kompensasi yang sesuai dengan praktik normal di Barat. l Imbalan masih belum sebanding dengan rekomendasi dari literatur manajemen personalia. Lima dari enam lembaga think tank yang dikaji menerapkan pemberian imbalan. Perjalanan dinas internasional adalah bentuk imbalan yang paling sering diberikan. Bentuk-bentuk lain juga digunakan untuk memotivasi pekerja. lPelatihan dipandang sebagai sebuah elemen integral dalam perkembangan staf pada lembaga think tank tahap ketiga sehingga prioritas rendah pada pelatihan yang diberikan tiga lembaga think tank yang dikaji di sini bisa dibilang di luar dugaan. Dua lembaga think tank lain memiliki program pelatihan substansial, tetapi belum ada alokasi sumber daya yang khusus untuk itu. Hanya satu lembaga think tank yang membahas kebutuhan pelatihan ke dalam proses penilaian staf. Apakah perbedaan praktik pada keenam lembaga think tank ini dengan praktik-praktik yang umumnya diterima di organisasi tingkat ketiga mengharuskan mereka memperbaiki manajemen personalianya? Para pemimpin lembaga-lembaga think tank ini umumnya percaya bahwa sebagian besar praktik mereka sudah cocok dengan organisasi mereka, baik struktur, volume, maupun gaya operasinya. Yang sangat ditekankan adalah atmosfer informalitas dan keakraban demokratis. Sikap ini, persepsi tidak setaranya kompetisi dengan kalangan bisnis untuk mendapatkan staf yang lebih berkualitas, dan prioritas rendah pada isu-isu administratif, mungkin adalah faktor-faktor utama yang menghasilkan praktik pengelolaan personalia pada keenam lembaga tersebut. Namun, lembaga-lembaga think tank yang dikaji menghasilkan pekerjaan berkualitas tinggi dan berhasil memengaruhi proses kebijakan (Struyk 1999). 42 MANAGING THINK TANKS Meskipun demikian, keberhasilan sistem personalia yang kurang maju di lima organisasi ini kelihatannya sangat bergantung pada kepribadian dan gaya kepemimpinan para manajernya. Kebanyakan lembaga think tank, terutama sekali yang masih muda, adalah hasil cetakan para pendirinya. Jika motivasi staf selalu tergantung pada gaya operasi yang personal itu, ada risiko terjadi gejolak pada masa transisi jika muncul pemimpin baru di lembaga-lembaga think tank ini. Lembaga-lembaga think tank tersebut bisa mengadopsi praktik-praktik yang dilakukan di organisasi tahap ketiga tanpa mengganggu gaya operasionalnya. Singkatnya, penggunaan praktik personalia yang lebih terstruktur akan menghasilkan keuntungan jangka pendek dan jangka panjang. Keuntungan jangka pendeknya adalah persamaan perlakuan yang dirasakan di antara para peneliti di bawah tingkat pemimpin tim. Hal ini tentu saja memengaruhi produktivitas dan kebetahan pekerja. Keuntungan jangka panjang adalah transisi yang lebih lancar jika terjadi pergantian pemimpin. CATATAN 1. Lembaga-lembaga think tank tersebut (satu lembaga think tank setiap negara di sembilan negara di wilayah tersebut) adalah anggota Transition Policy Network (TPN), seperti The Urban Institute. Untuk mengenal lebih jauh tentang TPN, lihat http:// www.urban.org/tpn. Tidak ada survei sistematis tentang lembaga think tank yang mengidentifikasi bidang-bidang administrasi dan manajemen keuangan yang diyakini responden harus diperkuat. 2. Kecuali beberapa esai dalam Struyk, Ueno, dan Suzuki (1993). 3. Untuk gambaran tentang teori-teori ini, lihat Rabin dan sebagainya (1985, 154-56). 4. Lihat Heneman (2001, 167), Herzberg (1987, 112-13), dan Heskett (1987, 121). 5. Lihat Bowsher (1998) dan Wilson (1994). 6. Sejumlah contoh umum jenis ini diberikan dalam Herzberg Memotivasi Staf Agar Lebih Produktif dan Tetap Betah 43 (1987). 7. Lihat juga Herzberg (1987); Heskett (1987); dan Wilson (1994,83). Dukungan Heskett pada hal ini sangat menarik karena ia menulis tentang motivasi personalia untuk perusahaan komersial dalam industri jasa. 8. Lihat McAdams dan Hawk (1994, 33) dan Stone, Bigelow, dan Crittenden (1999, 382). 9. Lihat Wilson (1994, 47-50). 10.Inilah sistem yang digunakan oleh beberapa lembaga think tank di Barat yang diketahui oleh penulis. Selain itu, sejumlah korporasi yang dikelola dengan baik menggunakan prosedur tersebut, termasuk General Electric Corporation (Glen 1990,3). Lee (1996) dan Ledford (1995) juga sangat mendukung pemisahan penilaian dari proses penyesuaian gaji resmi. 11.Fox (1991), Rabin, dan lain-lain 1985, 183-4), dan Wilson (1994, bab 9) juga menjabarkan masalah-masalah dengan proses penilaian. Lee (1996) melaporkan bahwa 60 persen dari 218 perusahaan yang disurvei dilaporkan menggunakan evaluasi naratif dengan skor numerik secara keseluruhan; sistem kedua yang paling sering digunakan adalah penilaian numerik. 12.Alternatif-alternatif yang dibahas pada tulisan Rabin dan lain-lain (1985, 184-94), juga di bab 7 Heneman (2001). 13.Dalam dunia usaha, praktik umum tersebut adalah pengeluaran untuk pelatihan sama dengan sekitar 5 persen gaji karyawan. 14.Bab 9 memuat pembahasan lanjut tentang biaya operasional. 15.Lihat Ban (1992, 410) dan Bowsher (1998, bab 2). 16.Wawancara tentang praktik-praktik personalia diadakan dengan dua lembaga think tank yang lebih kecil di wilayah tersebut, dan hasilnya menegaskan bahwa praktik-praktik ini sangat tidak terstruktur. 17.Perlakuan komprehensif topik-topik ini termasuk Bowsher (1998), Dibble (1999), Heneman (2001), Letts dan rekan (1999), serta Rabin dan lain-lain (1985). 44 MANAGING THINK TANKS 18.CSD menggunakan retreat staf di tingkat departemennya di rumah peristirahatan untuk tujuan ini, sebagaimana yang digambarkan di bawah. Raymond J. Struyk 3 Mengorganisasi Pelatihan Staf B ab 2 membahas singkat pelatihan untuk staf think tank dalam konteks praktik dan kebijakan personalia yang lebih luas. Dalam bab ini, bahasan tersebut semakin diperluas dengan membicarakan pengembangan dan implementasi program rutin pelatihan staf. Seiring dengan pergantian karyawan dan, dalam beberapa kasus, berkaitan dengan tumbuh-kembangnya institusi, kebanyakan lembaga think tank mengalami tingkat perputaran staf (staff turnover) yang signifikan, khususnya di tingkat peneliti junior dan staf pendukung. Maka, banyak sekali waktu dicurahkan untuk menyediakan pelatihan di tempat kerja (on-the-job training) bagi staf baru, yaitu pelatihan ketika seorang pekerja menjelaskan kepada pekerja lainnya ihwal kebijakan-kebijakan institusi tersebut terkait hal-hal teknis seperti memformat dokumen, mengarsip analisis statistik, bekerja dengan klien, dan menggunakan sistem teknologi informasi (TI). Selain fungsi-fungsi rutin ini, ada kegiatan pelatihan yang mengembangkan modal manusia (human capital) staf. Pelatihan semacam itu sangat penting bagi peneliti yang masih hijau. Banyak peneliti baru tidak punya dasar yang kuat di bidang analisis kebijakan atau pemantauan dan evaluasi program, padahal kecakapan tersebut sangat dibutuhkan di kebanyakan lembaga think 45 46 MANAGING THINK TANKS tank. Kecakapan mungkin saja diperoleh staf pendukung dan para peneliti secara bertahap melalui mentoring dari sesama kolega, tetapi praktik ini tidak efisien. Kolega tidak selalu memiliki waktu untuk memberi penjelasan dengan cermat, lengkap, dan benar, serta tidak semua kolega mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan yang diajukan. Karena itulah, lembaga-lembaga think tank perlu selalu memiliki program pelatihan staf secara internal. Bab ini menyajikan sebuah program pelatihan bagi staf pendukung dan peneliti kebijakan. Program ini tidak mencakup pengembangan kecakapan umum untuk penelitian, seperti ilmu ekonometri dan rancangan sampel survei. Jenis kecakapan penelitian, yang dikenal sebagai kekuatan lembaga think tank, acap kali disampaikan melalui seminar in-house pada proyek-proyek penelitian tetap, ditambah kursus-kursus formal di universitas. Di bab ini kita akan membahas pelatihan-pelatihan yang berusaha membuat setiap anggota staf sebagai pekerja yang efisien di lembaga dan pelatihanpelatihan untuk mengasah kecakapan khusus penelitian kebijakan yang tidak mungkin diajarkan di universitas.1 Bab ini diatur sebagai berikut. Bagian berikut ini menjelaskan secara garis besar sebuah program pelatihan staf komprehensif untuk lembaga think tank yang sedang dalam perkembangn tahap kedua atau tahap ketiga di negara transisi atau negara berkembang. Program ini didasarkan pada hasil-hasil observasi penulis tentang kebutuhan pelatihan dan pelatihan staf di beberapa lembaga think tank.2 Sesudahnya, menyusul bahasan tentang tata cara pengorganisasian program pelatihan. Lampiran B dan Lampiran C di bagian akhir buku ini memuat contoh-contoh skema atau presentasi lokakarya dasar untuk beberapa kursus yang didiskusikan di dalam teks ini. Mengorganisasi Pelatihan Staf 47 PROGRAM PELATIHAN KOMPREHENSIF Kebutuhan pelatihan bagi sebuah lembaga think tank bisa dibedakan menjadi dua bagian: kebutuhan untuk sebagian besar staf dan kebutuhan spesifik untuk jabatan individual atau anggota staf. Seperti dikutip dalam bab 2, kebutuhan pelatihan spesifik-orang atau spesifik-pekerjaan sering kali teridentifikasi melalui sistem penilaian kinerja tahunan. Bab ini difokuskan pada pelatihan yang akan memberi manfaat bagi kelompok-kelompok signifikan staf. Tentu saja, tidak semua pelatihan cocok untuk semua staf. Perbedaan yang paling jelas adalah perbedaan di antara analis dan staf pendukung. Namun, di bagian ini pun pengecualian atas aturan itu teridentifikasi dengan mudah. Seorang staf penerjemah bisa meningkatkan kinerjanya dengan jalan mengikuti sebuah lokakarya tentang evaluasi program untuk mempelajari pengertian-pengertian dan kosakata, kemudian menggunakan kecakapan-kecakapan baru ini saat menerjemahkan laporan-laporan proyek. Meskipun begitu, kita masih bisa mengidentifikasi acara pelatihan bagi berbagai kelompok berbeda dengan kebutuhan pelatihan yang relatif sama. Boks 3-1 menyajikan daftar jenis pelatihan umum bagi analis dan staf pendukung. Ada tiga jenis pelatihan bagi analis: orientasi umum, pembinaan sumber daya manusia, dan peralatan bagi peneliti. Ada dua jenis pelatihan bagi staf pendukung: orientasi umum dan peralatan bagi staf pendukung. 48 MANAGING THINK TANKS Boks 3-1 Jenis-Jenis Pelatihan Staf Lembaga Think Tank Untuk Analis Orientasi umum lAktivitas primer organisasi, pengorganisasian pekerjaan, nasihat agar menjadi efektif l Panduan kiat-kiat bekerja pada sebuah lembaga think tank, misalnya, mengerjakan banyak proyek secara bersamaan, bekerja dengan anggaran terbatas. l Tujuan dan filosofi, gaya bekerja, aturan kerja, dan sebagainya. Pembinaan modal manusia lAnalisis kebijakan publik, termasuk tulisan yang efektif untuk merekomendasikan kebijakan. lEvaluasi program l Analisis finansial terhadap proyek-proyek investasi, misalnya, layanan masyarakat, jalan, angkutan massal, perumahan. Peralatan bagi peneliti l Perangkat lunak dasar (termasuk sistem komputer dalam kantor), e-mail, pengarsipan, format laporan l Membuat presentasi, termasuk menyiapkan presentasi PowerPoint. l Paket statistik (misalnya, SPSS, SAS), Excel, Microsoft Project, dan sebagainya. Untuk Staf Pendukung Orientasi umum l Tujuan dan filosofi, gaya bekerja, aturan kerja, dan sebagainya. lAturan-aturan untuk penanganan dokumen, format-format perusaha­ an, biaya perjalanan proses, dan sebagainya. Peralatan bagi staf pendukung l Program editor teks milik institusi l Perangkat lunak dasar (termasuk sistem komputer dalam kantor), e-mail, pengarsipan, format laporan. Orientasi umum. Orientasi bagi analis sebaiknya mencakup dua bidang, yaitu tugas-tugas utama organisasi dan kiat-kiat menjadi konsultan yang sukses. Orientasi pada bidang pertama dirancang untuk membiasakan peneliti baru dengan gaya operasional orga­ nisasi dan pola kerja yang disukai organisasi. Banyak lembaga think tank memiliki aktivitas primer yang sangat beragam sehingga orientasi mereka pun sama beragamnya. Orientasi peneliti baru pada lembaga think tank yang amat mengutamakan penelitian ekonometris mungkin terfokus pada pentingnya analisis bermutu tinggi, pendekatan untuk menilai kualitas data, cara pengorga­ Mengorganisasi Pelatihan Staf 49 nisasian proyek, dan kebutuhan kerja tim dalam melaksanakan proyek, tempat-tempat untuk mencari bantuan untuk masalah komputasi, statistik, ekonometri, dan isu-isu lain. Sebaliknya, lembaga think tank yang melakukan dan mengevaluasi proyekproyek pendampingan teknis guna memperbaiki kinerja pemerintah daerah, orientasinya akan terpusat pada praktik-praktik yang baik dalam bekerja dengan pejabat setempat dan kalangan lembaga swadaya masyarakat. Berikut ini topik-topik umum yang bisa dimasukkan: ● memahami insentif-insentif kotapraja untuk berpartisipasi dalam proyek-proyek percobaan. ● pendekatan terhadap salah satu administrasi pemerintahan ● bekerja sama dengan pejabat-pejabat setempat ● membangun kepercayaan dalam sebuah hubungan ● memahami pendampingan teknis yang “didorong oleh kebutuhan”. Presentasi lokakarya pada Lampiran B ditujukan bagi organisasi semacam itu. Bidang orientasi yang kedua, kiat menjadi konsultan, sangat umum. Analis yang baru pertama kali bekerja pada lembaga think tank umumnya belum pernah mengerjakan proyek dengan anggaran sangat ketat. Artinya, analis itu punya banyak waktu untuk menyelesaikan sebuah tugas dan tidak bisa meminta bayaran untuk jam kerja panjang. Diskusi terbuka mengenai kiat-kiat mengelola pekerjaan diri sendiri dan mengukur kemajuan juga sangat berguna. Begitu pula informasi tentang apa yang harus dilakukan bila tampaknya waktu yang dialokasikan tidak cukup untuk menyelesaikan tugas. Sama pentingnya ialah nasihat tentang memenuhi tuntutan-tuntutan dalam pengerjaan banyak proyek (barangkali untuk banyak supervisor pula) dalam waktu yang bersamaan—dan apa yang harus dilakukan bila tuntutan berbagai tugas itu menjadi konflik yang menghambat analis. Topik lain yang layak didiskusikan ialah pentingnya mengisi kartu jam kerja (time sheet) setiap hari agar biaya proyek bisa ditelusuri dengan sebaik-baiknya.3 50 MANAGING THINK TANKS Bagi staf pendukung, orientasi sama pentingnya. Boks 3-2 menyajikan agenda untuk satu sesi bagi staf pendukung. Topiknya meliputi informasi tentang tujuan dan filosofi institusi, panduan kiat menyelesaikan sejumlah tugas praktis, dan sumber daya yang dapat dipakai oleh staf. Yang mengherankan, hanya sedikit lembaga think tank yang memiliki jenis program orientasi yang baru saja dibicarakan. Akibatnya, banyak waktu dihabiskan staf baru untuk learning by doing—“belajar dari mengerjakan”—ketika seharusnya mereka sudah bisa berkontribusi untuk proyek. Pembinaan sumber daya manusia. Ketika baru tiba di lembaga think tank, kebanyakan peneliti junior dan peneliti tingkat menengah memiliki kecakapan analisis kuantitatif dasar atau lebih, juga pengetahuan signifikan mengenai satu sektor dalam perekonomian. Contoh: seorang peneliti baru tipikal lulusan pendidikan tinggi dalam ilmu ekonomi dan memiliki pengalaman tiga tahun di sektor transportasi. Selama tiga tahun itu, peneliti tersebut menguasai informasi tentang lingkungan kebijakan dan hukum di sektor itu dan telah menganalisis data sekunder perihal kecenderungan pada jumlah penumpang yang memanfaatkan jasa angkutan umum, biaya, dan pendapatan untuk berbagai moda transportasi. Namun, peneliti itu kurang cakap dalam teknik analisis kebijakan dan teknik evaluasi program. Situasi ini biasa terjadi di negara berkembang dan negara transisi akibat struktur dan muatan pada sistem pendidikan tinggi yang kurang mendukung. Tetapi, agar kinerja mereka unggul di lembaga think tank, para analis seharusnya cakap dalam bidang-bidang tersebut. Selain itu, mungkin peneliti baru memang membutuhkan pelatihan lain, tergantung pada komposisi program kerja institusinya. Contoh: jika sebuah lembaga think tank senantiasa mengerjakan analisis efisiensi ekonomi terhadap investasiinvestasi alternatif—seperti pada fasilitas air dan pembuangan kotoran, pembangkit panas distrik, atau perbaikan transportasi— kelak staf lembaga itu harus mampu melakukan analisis keuangan pada proyek-proyek investasi. Ramuan spesifik pelatihan yang tepat bagi sebuah lembaga think tank bergantung pada perpaduan pekerjaan yang digelutinya. Mengorganisasi Pelatihan Staf 51 Boks 3-2 Orientasi bagi staf Pendukung Institut Pengenalan l Definisi sebuah lembaga think tank l Misi, pedoman-pedoman utama kegiatan Dokumentasi staf lBuku kerja l Isi perjanjian kerja, konsistensinya dengan hukum nasional Dokumen-dokumen Kantor l Format untuk berbagai jenis dokumen, meliputi surat, laporan, laporan kegiatan untuk sponsor. l Pemeliharaan dan pembuatan format buku alamat dan daftar telepon. Partisipasi dalam Program Pendidikan staf l Tanggung jawab untuk mengingatkan staf yang ditunjuk agar hadir, termasuk memantau jadwal-jadwal perjalanan. Pengenalan pada Perpustakaan l Memesan publikasi dari lembaga untuk dibagi-bagikan l Menyediakan sejumlah besar salinan publikasi untuk acara-acara penting. l Menggunakan perpustakaan dan katalog kartu otomatis l Memperkenalkan koleksi perpustakaan, termasuk terbitan-terbitan berkala. Dokumentasi untuk Perjalanan Bisnis Dalam Negeri l Uang muka untuk perjalanan l Laporan pengeluaran l Pentingnya membuat tagihan perjalanan untuk proyek. Dokumentasi untuk Perjalanan Luar Negeri l Pengurusan visa-surat-surat undangan, peraturan di kedutaan besar yang berbeda-beda. l Uang muka untuk perjalanan l Laporan pengeluaran Jaringan Komputer dan Peralatan Kantor l Pengenalan jaringan komputer, termasuk tata cara back up-membuat salinan file komputer l Membuat salinan pengoperasian mesin (pengoperasian, kertas yang digunakan, dan sebagainya) l Pengoperasian alat pemindai (scanner) l Rekaman CD-ROM l Sistem telepon. Mengingat pentingnya analisis kebijakan dan evaluasi program bagi hampir semua lembaga think tank, ada uraian tambahan yang cocok perihal lembaga-lembaga think tank tersebut. Boks 3-3 menyebutkan topik-topik dalam sebuah kursus analisis kebijakan yang baru-baru ini diajarkan kepada para pejabat kotapraja di Rusia 52 MANAGING THINK TANKS Boks 3-3 Tujuan Kursus Analisis Kebijakan: Kecakapan dan Prinsip Kebijakan Subsidi. Berbagai bentuk subsidi; kekuatan dan kelemahan masing-masing subsidi; ilustrasi berbagai prinsip (misalnya, keutamaan konsumen). Pembidikan sasaran. Kekuatan dan kelemahan struktur-struktur alternatif; contoh-contoh. Insentif. Identifikasi dan pertanggungjawaban insentif kepada pemangku kepentingan sebagai salah satu penentu utama keberhasilan dalam rancangan program dan kebijakan; analisis pemangku kepentingan. Proses analisis kebijakan dasar. Mengembangkan topik-topik yang telah didiskusikan, sehingga para siswa terbuka pada bahan yang langsung bermanfaat sebelum presentasi yang lebih menjurus mengenai analisis kebijakan; definisi masalah dan mempertimbangkan opsi-opsi kebijakan terhadap kriteria-kriteria yang sudah jelas. Efisiensi produksi barang dan jasa. Presentasi konsep ekonomi dasar, dengan penekanan pada peran tepat pemerintah sebagai penentu lingkungan yang tepat (misalnya, kontrak yang dapat dilaksanakan) untuk sebagian besar produksi, tetapi dengan peran produksi aktual sangat minimal; pengenalan outsourcing sebagai alternatif bagi pemberian pelayanan langsung dari pemerintah; mendiskusikan argumen-argumen yang menyangkut kebaikan kompetisi, dan sebagainya. Pemantauan program. Dasar pemikiran untuk program pemantauan; contohcontoh tentang kapan informasi pemantauan bisa bermanfaat bagi manajemen program; pengenalan log frame yang dimodifikasi untuk memutuskan informasi apa yang harus dikumpulkan, laporan apa yang harus dibuat dan untuk siapa. Teknik-teknik telaah data. Pengendalian mutu dalam kumpulan data (dapat dianggap sebagai salah satu subtopik di bawah pemantauan program atau evaluasi pelaksanaan program); penjelasan bahwa pejabat-pejabat setempat seringkali tidak memeriksa tabel-tabel statistik untuk mencari kesalahan-kesalahan nyata yang dapat ditemukan dengan pemeriksaan logika sederhana. Evaluasi pelaksanaan program. Jenis-jenis persoalan yang bisa diatasi dengan evaluasi proses dan mengapa jawaban-jawabannya penting bagi terlaksananya manajemen program yang baik; contoh-contoh praktik yang baik, latihan bersama kelas untuk mendefinisikan evaluasi-evaluasi semacam itu. Tulisan tentang rekomendasi kebijakan. Memperkuat kemampuan menganalisis masalah dan mengajukan rekomendasi dengan gamblang; peluang untuk mempraktikkan kecakapan menulis dan berpikir kritis; analisis-analisis studi kasus yang mewajibkan peserta menggunakan konsep-konsep dari lokakaryalokakarya sebelumnya. Sumber: Morse dan lain-lain (2002) Mengorganisasi Pelatihan Staf 53 lalu, dalam bentuk yang agak dimodifikasi, diajarkan kepada staf di sebuah lembaga think tank Rusia oleh tim yang meberikan kursus kepada para pejabat kotapraja bersama sebuah lembaga think tank Barat. Topik-topik diseleksi berdasarkan kebutuhan spesifik di Rusia. Namun, untuk semua jenis kursus analisis kebijakan, barangkali topik-topik umum juga tepat. Patut dicatat bahwa seperempat bagian dari kursus itu dipergunakan untuk mengajarkan siswa menulis rekomendasi kebijakan yang singkat tapi efektif. Masalah yang kerap teridentifikasi pada banyak lembaga think tank adalah mereka tidak bisa menulis rekomendasi yang dapat dipahami.4 Penjabaran mengenai garis besar kursus yang lebih luas disajikan dalam Lampiran C. Program evaluasi di kebanyakan negara di luar Amerika Utara dan Eropa Barat masih dalam masa bertumbuh. Bahkan, pemantauan program rutin pun masih sangat lemah. Lembaga-lembaga think tank di negara berkembang dan negara transisi sebenarnya bisa memimpin dalam mempromosikan evaluasi program dan melaksanakan studi-studi serupa. Namun, untuk itu, mereka harus memiliki staf yang mengerti nilai evaluasi-evaluasi itu bagi para pengambil kebijakan dan bisa melibatkan para administrator program senior dalam satu dialog untuk menentukan isu-isu utama yang hendak dibahas, sekaligus mampu mengorganisasikan proyek evaluasi secara efektif. Tabel 3-1 berisi garis besar sebuah kursus evaluasi program komprehensif yang bisa ditawarkan sebuah lembaga think tank kepada staf penelitinya. Walaupun sebagian besar topik berhubungan dengan pengumpulan data dan teknik-teknik analisis, unsur utama terdapat dalam blok 2 sampai blok 5 yang diadakan untuk memastikan bahwa evaluasi ini benar-benar menangani masalah-masalah yang paling banyak menjadi perhatian para pemangku kepentingan dan mendefinisikan struktur yang tepat untuk penyelidikan ini. Peralatan bagi peneliti dan staf pendukung. Pelatihan “peralatan” umumnya lebih meningkatkan produktivitas staf ketimbang memberikan kecakapan di seluruh bidang baru, seperti evaluasi program atau perangkat lunak desktop publishing yang canggih. Boks 3-1 berisi daftar pelatihan semacam itu bagi peneliti dan 54 MANAGING THINK TANKS Tabel 3-1 Garis Besar Kursus Evaluasi Program Topik Blok Bagian 1 2 3 4 5 6 7 8 1 1 2 3 1 2 1 2 3 1 1 2 3 4 5 1 2 1 Pengantar evaluasi Penentuan bahan yang akan dievaluasi Peran-peran evaluator yang mungkin Definisi indikator-indikator dalam sebuah evaluasi Evaluasi proses atau pelaksanaan Pengukuran kinerja Strategi-strategi untuk evaluasi dampak Evaluasi dampak dengan rancangan percobaan Evaluasi dampak dengan rancangan kuasi-percobaan Evaluasi efisiensi (evaluasi biaya-pendapatan dan efektivitas-biaya) Gambaran umum metode-metode pengumpulan data Pengumpulan data dari catatan-catatan agensi Rancangan dan pelaksanaan survei Penggunaan kelompok-kelompok inti Pengelolaan pengumpulan data lapangan Penggunaan statistik yang tepat Penggunaan model-model regresi untuk memperkirakan efek-efek program Menulis laporan dan mempresentasikan hasil-hasilnya Sumber: Struyk (2001). staf pendukung. Kecakapan yang penting bagi para peneliti itu di antaranya adalah presentasi dengan menggunakan fitur PowerPoint. Modul pelatihan ini sebaiknya memuat praktik-praktik yang baik tentang penyusunan presentasi dan teknik-teknik berbicara. Perhatikan pula bahwa daftar ini juga mencantumkan pelatihan paket statistik yang digunakan lembaga think tank. Pelatihan formal terbatas dengan perangkat lunak ini memberikan manfaat berdaya saing bagi staf baru di awal kiprah mereka dengan paket statistik. Bagi staf pendukung, contoh-contoh pelatihan “peralatan” dalam Boks 3-1 ditujukan untuk membantu staf agar mahir menggunakan sistem komputer dan perangkat lunak yang sering digunakan, khususnya penyunting teks yang dipakai oleh institusi. Item-item yang terdaftar dalam tabel itu hanya saran. Setiap lembaga think tank tentu paling mengetahui jenis-jenis pelatihan Mengorganisasi Pelatihan Staf 55 seperti apa yang akan diberikan, tergantung pada program kerja dan pelatihan formal stafnya. Program pelatihan komprehensif. Bab ini sudah mendiskusikan sejumlah besar aktivitas pelatihan yang luas ragamnya. Apa saja yang mungkin tercakup dalam program pelatihan tahunan sebuah think tank? Sebuah contoh disajikan dalam Tabel 3-2 dan Diagram 3-1 untuk Institute for Urban Economics (IUE) di Moskow. Ingat bahwa ini adalah daftar penawaran pelatihan regular di institusi itu dan karenanya tidak memasukkan pelatihan tambahan. Pelatihan tambahan bisa mencakup pelatihan dan kunjungan studi yang disponsori lembaga internasional maupun kursus-kursus yang disponsori oleh lembaga think tank tersebut. Program yang terangkum dalam tabel dan diagram tersebut berisi penawaran-penawaran dari sebagian besar kategori yang dibahas di atas dan terangkum dalam Boks 3-1. Ada acara orientasi tersendiri bagi staf penelitian dan staf pendukung. Ada pula acara pelatihan, baik dalam analisis kebijakan maupun evaluasi program bagi staf penelitian, masing-masing terdiri dari banyak sesi. Sebuah seminar tentang sensitivitas gender menjadi tambahan yang menarik. Perhatikan bahwa di samping acara-acara pelatihan formal ini, IUE juga menggelar seminar untuk proyek individu. MENGORGANISASI PELATIHAN Beberapa persoalan organisasional perlu menjadi perhatian dalam menyajikan satu program pelatihan dari jenis yang baru saja digambarkan. Empat persoalan yang lebih penting akan dibicarakan dalam bagian ini, berkisar dari pendanaan pelatihan sampai menentukan anggota staf mana yang akan menerima tiap-tiap jenis pelatihan. Tampaknya daftar ini sulit, tetapi sesungguhnya mengorganisasi program pelatihan seperti itu memakan waktu relatif singkat. Pendanaan pelatihan. Umumnya lembaga sudah memperhitungkan jumlah anggaran untuk pelatihan staf saat menentukan jumlah dan komposisi beban biaya operasional tetap (overhead). Dengan demikian, anggaran ini adalah sumber dana yang layak Sedikitnya dua kali setahun Dua kali setahun (seminar sehari) Setiap kuartal (setiap topik diberikan secara rotating basis atau secara bergilir; satu seminar TI per kuartal) Setahun sekali Pekerja profesional baru (wajib) dan pekerja IUE yang berminat (sukarela) Semua staf pendukung Semua pegawai baru (wajib) dan pegawai IUE yang berminat (sukarela) Pekerja profesional baru (wajib) dan staf lain (sukarela) Pekerja profesional baru Pekerja profesional baru Menjadi konsultan IUE l Cara mengelola proyek l Cara menghadapi otoritas daerah dan LSM l Cara melakukan presentasi publik Menjadi anggota staf pendukung IUE Seminar TI l Pengenalan PowerPoint l Penggunaan sistem jaringan IUE l Dasar-dasar keamanan komputer dan proteksi informasi Teknik-teknik dan metodologi evaluasi program l Garis besar evaluasi program l Evaluasi pelaksanaan l Evaluasi dampak l Evaluasi biaya-dan-manfaat Menjadi peneliti kebijakan IUEa Isu-isu sensitivitas gender Handout Slide PowerPoint Slide PowerPoint Demonstrasi komputer online di ruang yang dilengkapi dengan beberapa komputer untuk peserta Handout Slide PowerPoint Bahan presentasi a Daftar topik untuk kursus ini ada di Boks 3-3. Sumber: Institute for Urban Economics, Moskow, November 2002, dengan suntingan dari penulis. Catatan: direktur administratif IUE bertanggung jawab atas pelatihan staf umum IUE. Direktur-direktur departemen IUE dianjurkan untuk membuatkan jadwal pekerjaan agar staf dapat berpartisipasi dalam pelatihan. Jadwal untuk sebulan ke depan bisa diumumkan dan dibicarakan pada rapat-rapat manajemen hari Senin. Kehadiran pada setiap pelatihan akan diperhitungkan. Manajemen puncak IUE akan disodori daftar siapa saja yang diharapkan hadir dalam pelatihan, siapa saja yang benar-benar hadir, serta siapa saja supervisor mereka. Kantor Sumber Daya Manusia akan mengidentifikasi staf baru/peserta sasaran dan menelusuri kehadirannya (untuk memastikan bahwa tujuan-tujuan pelatihan yang digariskan dalam evaluasi-evaluasi kinerja telah terpenuhi). Direktur untuk administrasi akan membantu dalam melakukan pemberitahuan kepada peserta, menyiapkan bahan-bahan, menyiapkan ruangan, menghitung kehadiran, dan sebagainya. Setahun sekali Setahun sekali Frekuensi Peserta Topik Tabel 3-2 Pelatihan Umum staf IUE 56 MANAGING THINK TANKS Isu-isu sensitivitas gender Menjadi peneliti kebijakan IUE Teknik-teknik dan metodologi evaluasi program dan proteksi informasi Seminar TI: Dasar-dasar keamanan komputer Seminar TI: Penggunaan sistem jaringan IUE Seminar TI: Pengenalan PowerPoint (seminar sehari) Menjadi anggota staf pendukung IUE Menjadi konsultan IUE Praktik Diagram 3-1 Jadwal Aktivitas Pelatihan IUE Mengorganisasi Pelatihan Staf 57 September 2003 Agustus 2003 Juli 2003 Juni 2003 Mei 2003 April 2003 Maret 2003 Februari 2003 Januari 2003 Desember 2002 November 2002 58 MANAGING THINK TANKS diandalkan. Biasanya nilai anggaran ini dalam setahun sudah dapat diketahui pada awal tahun. (Dana yang benar-benar tersedia tentu akan bergantung pada keberhasilan lembaga think tank dalam menggalang dana untuk tahun itu. Namun, umumnya lembaga think tank mampu memperkirakan dan yakin dengan kisaran dana yang dapat diperoleh.) Secara khusus, pendanaan overhead merupakan sumber daya pelatihan yang utama. Sumber dana yang kedua adalah acara-acara pelatihan yang tercakup dalam proyek. Sumber daya proyek bisa dipakai dengan sedikitnya dua cara. Pertama, banyak lembaga think tank menggarap proyek-proyek bekerja sama dengan para penasihat dari luar. Para penasihat ini seringkali datang dari Amerika Utara atau Eropa Barat dan menyumbangkan keahlian khusus mereka untuk salah satu proyek. Penasihat yang berpengalaman dalam analisis publik dan evaluasi program bisa diminta memberikan seminar di bidang-bidang ini. Selain manfaat yang bisa diterima staf dari seminar-seminar itu, bahan-bahan yang dibagikan saat seminar bisa menjadi dasar presentasi serupa di masa mendatang oleh staf institusi. Kedua, dana proyek bisa dipakai untuk menunjang kehadiran staf dalam acara-acara pelatihan yang langsung terkait dengan pelaksanaan proyeknya. Mereka yang hadir dalam pelatihan itu kelak dapat menjadi pelatih untuk topik ini di lembaga think tank mereka sendiri. Meskipun topik-topik yang dibahas dalam acaraacara pelatihan yang baru saja dijelaskan sering kelewat sempit untuk bisa bermanfaat sebagai “pembinaan modal manusia”, tentu masih ada beberapa topik yang bisa menjadi dasar untuk lokakarya yang lebih umum sifatnya. Terakhir, staf bisa menyumbangkan sedikit waktunya untuk menghadiri acara-acara pelatihan, alih-alih membebankan waktu itu ke dalam tagihan proyek atau tagihan overhead. Banyak lembaga think tank menyelenggarakan acara pelatihan singkat saat jam makan siang. Staf bisa menyantap makan siang sembari berpartisipasi dalam pelatihan. Ada pula lembaga yang menjadwalkan pelatihan di ujung hari sehingga kebanyakan pelatihan terjadi sesudah jam kerja yang normal. Umumnya, “berbagi biaya” seperti ini merupakan gagasan bagus. Namun, perlu diperhatikan benar-benar agar semangat staf tidak jadi merosot akibat terlalu sering memberlakukan Mengorganisasi Pelatihan Staf 59 kondisi ini atau kondisi ini dilakukan sesekali saja bila opportunity cost sedang tinggi, misalnya saat musim liburan. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan. Tema yang konsisten untuk presentasi ini ialah bahwa kebutuhan pelatihan lembaga think tank amat bervariasi, tergantung pada ukuran, tingkat perputaran staf, dan pedoman utama kerja lembaga itu sendiri. Tidak ada program pelatihan baku yang cocok untuk semua lembaga think tank. Pembahasan dalam bagian pertama bab ini menjelaskan secara garis besar beberapa gagasan umum mengenai sebuah program pelatihan, tapi kemungkinan gagasan-gagasan itu masih perlu penyesuaian dulu untuk masing-masing lembaga think tank. Program pelatihan yang akhirnya benar-benar diadopsi akan bergantung pada sumber daya pelatihan lembaga, kebutuhankebutuhan yang teridentifikasi, dan jumlah orang yang akan dilatih dalam satu periode tertentu. Faktor terakhir yang jelas berpengaruh ialah biaya sebuah acara pelatihan per staf individu yang dilatih dan seberapa sering acara-acara pelatihan tertentu harus diberikan. Lembaga-lembaga think tank kecil seharusnya dapat menggali sumber daya mereka bersama lembaga-lembaga serupa agar melaksanakan beberapa lokakarya pembinaan sumber daya manusia yang secara umum lebih diperlukan. Namun, mereka mungkin menentangnya karena khawatir akan memperkuat para pesaing. Menggelar pertemuan istimewa sekali dalam setahun atau dua tahun bersama pengurus senior dan para ketua tim sering kali efektif sebagai cara untuk menentukan kebutuhan pelatihan secara umum. Pertemuan akan lebih produktif bila para peserta terlebih dahulu diberitahu perihal tujuan pertemuan itu berikut daftar ilustratif topik-topik pelatihan yang mungkin diberikan guna merangsang pikiran. Agenda pelatihan dipertahankan agar tetap dalam batas-batas yang dapat dilaksanakan dengan jumlah biaya yang dapat diperkirakan dari anggaran pelatihan tahunan dan biaya acara khusus sebagai masukan untuk dipertimbangkan. Dalam pembahasan-pembahasan tersebut, beberapa peserta mungkin masih rancu dalam membedakan kebutuhan pelatihan anggota staf individual dengan kebutuhan seluruh staf. Untuk itu, perlu dijelaskan perbedaan antara kedua kebutuhan tersebut. 60 MANAGING THINK TANKS Memutuskan siapa yang hendak menjalankan pelatihan. Memanfaatkan anggota staf lembaga think tank sendiri sebagai pelatih tentu merupakan pilihan yang lebih disukai sebab orangorang ini pasti mengetahui minat-minat khusus setiap staf, dapat menyesuaikan waktu pelatihan dengan jadwal mereka, dan honor buat mereka mungkin lebih murah daripada honor pakar dari luar lembaga. Selain itu, mereka bisa menjawab pertanyaan atau persoalan lanjutan di luar acara. Tentu saja, bila tidak ada anggota staf yang memiliki keahlian yang dibutuhkan, perlu direkrut seorang pakar dari luar. Namun, kalaupun itu yang terjadi, sebelum acara pelatihan berlangsung, pengurus lembaga think tank harus menunjuk salah seorang staf sebagai penyaji dalam pelatihan semacam itu di masa mendatang. Analis yang ditunjuk ini kemudian bisa mencurahkan perhatian khusus dalam lokakarya tersebut dan, bila perlu, meminta bacaan-bacaan tambahan kepada penyaji lokakarya. Bila pakar dalam topik yang dibutuhkan tidak dapat dijumpai di wilayah setempat, pengurus lembaga think tank perlu melakukan salah satu hal berikut ini: ● Manfaatkan peluang dan mintalah pakar asing dari luar negeri untuk memimpin lokakarya. Bila perlu, sang pakar dapat dibayar ekstra untuk tugas itu. ● Carikan kursus singkat relevan yang sedang diberikan di tempat lain lalu utus anggota staf yang ditunjuk sebagai calon penyaji untuk mengikuti kursus tersebut. Akan lebih baik bila suatu lembaga memiliki banyak penyaji atau pengajar siap pakai di sebuah kursus. Penawaran kursus menjadi lebih luwes; program pelatihan terjaga agar tidak bubar bila pengajar tidak ada. Cara yang relatif mudah untuk melatih seorang pengajar tambahan ialah dengan menugaskan analis yang berminat sebagai pengajar pengganti atau guru bantu untuk satu kursus. Kelak, orang tersebut dapat menaruh perhatian ekstra selama pelaksanaan kursus berikutnya, atau bila dia sudah berpartisipasi dalam kursus itu, dia dapat mengajar satu segmen di bawah bimbingan pengajar utama. Memilih peserta. Sebagai kebijakan umum, kebanyakan acara Mengorganisasi Pelatihan Staf 61 pelatihan harus bersifat terbuka bagi staf yang berminat. Batasan diberlakukan karena kapasitas ruang pelatihan, jumlah komputer yang tersedia untuk satu sesi pelatihan TI, atau keterbatasan logistik lainnya. Bila staf yang berpartisipasi membebankan waktunya pada tagihan pelatihan overhead, mungkin pengurus lembaga think tank cenderung membatasi jumlah kehadiran. Namun, untuk acara pelatihan selama jam makan siang, saat staf berpartisipasi dengan waktunya sendiri, kebijakan umum kehadiran terbuka lebih disukai. Bila pihak pengurus lembaga percaya bahwa bahan yang diajarkan pada suatu kursus akan berpengaruh dalam meningkatkan kecakapan dan produktivitas staf yang menerima pelatihan maka perintah agar staf ikut serta dalam kursus tersebut tentu dibenarkan. Namun, jadwal kursus harus diumumkan jauh-jauh hari sebelumnya untuk mempermudah staf berpartisipasi dan mengganti tanggalnya bila perlu. Contohnya, bila tanggal-tanggal untuk sebuah konferensi nasional besar tentang satu topik prioritas-tinggi diumumkan setelah jadwal pelatihan dibuat maka waktu penyelenggaraan konferensi itu bisa jadi bertabrakan dengan tanggal pelatihan. Para pengurus senior yang mengadakan pertemuan dengan para ketua tim harus memutuskan staf mana yang jelas-jelas membutuhkan pelatihan. Para staf ini kemudian bisa diberi tahu bahwa partisipasi mereka bersifat wajib. Namun, untuk beberapa aktivitas pelatihan yang dijelaskan di atas, seluruh kategori staf harus berpartisipasi.Mereka bisa diidentifikasi dan diberi tahu oleh pegawai personalia. Tugas menghitung kehadiran juga acap diserahkan kepada kantor personalia dan partisipasi anggota staf dalam berbagai acara menjadi salah satu item dalam penilaian kinerja tahunan. PENUTUP Pelatihan staf merupakan sumber perbaikan produktivitas yang sering diabaikan di lembaga think tank. Jauh dari bermewahmewah, investasi pada pelatihan merupakan keputusan rasional untuk mendongkrak efisiensi staf. Namun, lebih dari itu, staf yang 62 MANAGING THINK TANKS memperoleh pengetahuan dan kecakapan-kecakapan baru menjadi lebih puas dengan pekerjaannya, sehingga meningkatkan moral dan kelanggengan staf di tempat kerja. Organisasi dengan reputasi pelatihan yang bagus mempunyai keuntungan pula dalam hal merekrut staf baru yang potensial. Bab ini menerangkan unsur-unsur dalam sebuah program pelatihan komprehensif bagi peneliti dan staf pendukung di lembaga-lembaga think tank. Walaupun setiap lembaga think tank mempunyai kebutuhan masing-masing, gagasan-gagasan yang disajikan akan membantu para pemimpin lembaga think tank mengawali proses pengorganisasian sebuah program pelatihan. Bila sebuah program pelatihan sudah dipikirkan dengan cermat dengan memaksimalkan penggunaan sumber-sumber daya internal, biaya pelaksanaannya tentu akan menjadi sangat hemat. CATATAN 1. Bahkan di negara-negara Barat, para mahasiswa yang lulus dengan nilai tinggi dalam jurusan ilmu-ilmu sosial biasanya memiliki kemampuan analitis yang payah. Walaupun universitasuniversitas kerap memiliki program kebijakan publik, banyak mahasiswa ilmu sosial tidak mengambil mata kuliah ini. Padahal, para peneliti baru ini bisa mengambil manfaat dari kuliah singkat tentang kebijakan publik. 2. Tak ada literatur tentang topik ini yang bisa ditemukan. Pengutipan terhadap literatur tentang pelatihan secara umum terdapat di Bab 2. 3. Diskusi di Bab 9 menggarisbawahi soal ini. 4. Ini didokumentasikan sebagai situasi di wilayah Eropa Timur–CIS di dalam Struyk (1999), Bab 4. Raymond J. Struyk 4 Saran yang Harus Dilaksanakan: Pengendalian Mutu P ersepsi-persepsi tentang tingginya kualitas karya amat pen­ ting untuk menjaga kredibilitas laporan dan rekomendasi lembaga think tank, bahkan keberlangsungannya. Reputasi yang kokoh menjadi hal utama untuk mendapat pekerjaan sebab banyak klien lembaga penelitian tidak dalam posisi untuk menilai mutu produk tertentu secara independen. Karena itu, kebanyakan lembaga penelitian kebijakan publik independen swasta tahap ketiga—lembaga-lembaga think tank—di Barat amat mementingkan pengendalian mutu. Untuk menjamin hasil karya bermutu tinggi, metode yang terbaik adalah mempekerjakan anggota staf yang sangat cakap.1 Namun, seandainya rekrutmen sukses pun, kesalahan masih bisa saja terjadi. Dalam sistem pengendalian mutu menyeluruh yang sudah mapan, peer review (proses evaluasi oleh lembaga sejenis) menjadi unsur kritis. Tampaknya semua lembaga think tank tahap ketiga dengan jumlah staf cukup banyak sudah menjalankan proses tersebut.2 Kualitas produk terlihat dari standar yang dipakai dalam proses peer review, baik secara eksplisit maupun implisit, yaitu analisis harus benar secara faktual, konsisten secara logika, meyakinkan secara metodologis, memiliki dasar yang kuat pada literatur masa lalu dan masa kini, objektif, dan dibuat secara tertulis sehingga berguna bagi pembaca primer. 63 64 MANAGING THINK TANKS Pada beberapa lembaga think tank seperti The Urban Institute, reviewer (penilai) memikul tanggung jawab secara bersama dengan penulis untuk masalah-masalah signifikan yang ditemukan setelah sebuah laporan disebarluaskan. Pada beberapa lembaga think tank seperti Abt Associates, nama-nama para reviewer muncul di halaman judul bersama nama penulis.3 Bab ini memberikan nasihat konkret tentang cara mengorganisasi proses peer review yang tepat untuk lembaga-lembaga think tank tahap pertama dan tahap kedua. Bab ini dibuka dengan tinjauan umum tentang unsur-unsur dalam sebuah sistem peer review standar pada lembaga think tank tahap-ketiga. Berikutnya, bab ini memaparkan sebuah survei terhadap lembaga-lembaga think tank di Eropa Timur (wilayah CIS), yaitu tentang praktik-praktik peer review mereka, dan menarik sejumlah kesimpulan tentang kelayakan cakupan dan prosedur-prosedurnya. Bagian terakhir berisi saran mengenai hal-hal yang perlu dilakukan oleh lembaga think tank yang tengah berkembang untuk menjaga pengendalian mutunya. PROSES PEER REVIEW Berikut ini adalah deskripsi mengenai salah satu proses peer review. Kebanyakan unsurnya terdapat pada lembaga-lembaga think tank tahap-ketiga di Amerika Serikat dan diduga ada pula pada lembaga-lembaga think tank di negara-negara lain. Proses peer review bersifat formal, dalam arti wajib sifatnya dan ada pernyataan kebijakan tertulis mengenainya. Pernyataan itu menerangkan beberapa hal: ● kisaran produk yang di-review; ● orang yang bertanggung jawab menunjuk reviewer untuk berbagai produk; ● kriteria yang dipakai dalam review itu—biasanya, metode bermutu tinggi untuk analisis, kesimpulan-kesimpulan yang berdasarkan pada analisis tersebut, presentasi yang gamblang Saran yang Harus Dilaksanakan: Pengendalian Mutu 65 dan efektif, serta memastikan produk sudah sesuai dengan keperluan yang ada dalam perjanjian kontrak atau perjanjian dana bantuan; ● bentuk komentar-komentar yang hendak diberikan (misalnya, bentuk tertulis, bentuk lisan, bentuk tertentu lainnya); ● proses penyelesaian perselisihan yang mungkin ada di antara review dan penulis(-penulis); dan ● tingkat pertanggungjawaban reviewer untuk segala masalah yang kemudian teridentifikasi pada produk itu. Biasanya pada setiap produk ada formulir untuk mencatat nama reviewer. Reviewer membubuhkan tanda tangannya sebagai tanda turut bertanggung jawab atas review tersebut. Namun, program review yang dimiliki banyak lembaga berbeda dengan bentuk yang baru saja digambarkan di atas. Banyak program review kurang formal daripada itu: ketua tim bertanggung jawab atas perintah melakukan review produk dan catatan eksplisit tidak ada. Perbedaan lainnya, pada dasarnya organisasi-organisasi itu dalam proses peer review-nya tidak lagi memakai produk-produk yang dihasilkan staf senior. Beberapa lembaga think tank menggunakan acara seminar untuk me-review produk-produk mereka, alih-alih melakukan proses review formal sebagai metode pelaksanaan pengendalian mutu. Seminar-seminar seperti itu bisa sangat bermanfaat untuk pedoman proyek, tetapi tidak bisa menjaga kualitas produk akhir. PRAKTIK LEMBAGA THINK TANK TAHAP KEDUA PADA MASA KINI Informasi yang disajikan di bawah ini diperoleh dari sebuah survei yang dikirimkan ke lima belas lembaga think tank di Eropa Timur dan Persemakmuran Negara Merdeka (Commonwealth of Independent States/CIS). Sepuluh di antaranya merespons survei. Lembaga-lembaga think tank yang menjadi sasaran survei umumnya berwujud organisasi dengan sedikitnya sepuluh analis purna waktu dan paruh waktu. Semuanya sudah beroperasi sedikitnya 66 MANAGING THINK TANKS lima tahun. Penulis mengunjungi semua lembaga think tank yang tercantum pada sampel terakhir. Hanya satu lembaga yang tidak didatangi. Walaupun cakupan geografi sampel cukup luas, secara statistik baik sampel awal maupun sampel akhir tidak bisa dianggap representatif. Tabel 4-1 menyajikan daftar nama dan lokasi lembaga think tank yang mengirimkan respons. Kesepuluh lembaga think tank itu berasal dari tujuh negara. Tabel ini juga mencantumkan komposisi staf (jumlah staf kebijakan/peneliti purna waktu dan paruh waktu) pada 2000 serta jumlah laporan yang dirampungkan pada tahun Tabel 4-1 Organisasi Peserta Survei: Staf dan Volume Laporan pada 2000 Organisasi (nama/ singkatan) Gdansk Institute for Market Economy (Gdansk) Institute for Urban Economics (IUE) International Center for Policy Studies (ICPS) Center for the Study of Democracy (CSD) Institute for Market Econoy (IME) Metropolitan Research Institute (MRI) Social Research Institute (TARKI) Viitorul Foundation (Viitorul) Center for Policy Studies and Comparative Analysis (CPSCA) Crakow Real Estate (CREI) — = tidak ada Lokasi Jumlah staf Jumlah staf penelitian penelitian purna waktu paruh waktu Jumlah laporan yang dihasilkan per tahun Polandia 35 7 60 Rusia 38 5 80 Ukraina 25 10 30 Bulgaria 23 30 40 Bulgaria 9 25 32 Hongaria 10 2 10 Hongaria 8 25 80 Moldova 14 12 2 Rumania 2 8 14 Polandia — 2 10 Saran yang Harus Dilaksanakan: Pengendalian Mutu 67 itu. Untuk memudahkan identifikasi perbedaan praktik terkait ukuran kelompok, dalam tabel ini dan tabel-tabel lain, lembagalembaga think tank itu disusun dari besar ke kecil. Pada 2000 itu, enam organisasi yang lebih besar menghasilkan 30 laporan atau lebih, sementara empat lembaga think tank lain yang lebih kecil tidak ada yang menghasilkan lebih dari 14 laporan. Dua lembaga think tank—CPSCA dan CREI—kecil sekali; CPSCA hanya memiliki dua staf peneliti purna waktu dan CREI tidak punya staf peneliti sama sekali. Kuesioner atau daftar pertanyaan dikirim via e-mail kepada pemimpin tiap-tiap organisasi diiringi sepucuk surat yang menjelaskan tujuan survei dan memintanya berpartisipasi dalam proyek itu dengan mengisi kuesioner dan mengembalikannya. Kuesioner mencakup topik-topik yang dibahas di atas. Bila memungkinkan, diberikan jawaban-jawaban yang sudah ada polanya sebagai pilihan untuk memudahkan pengisian formulir dan memperbesar komparabilitas. Muatan kuesioner didasarkan pada praktik-praktik di The Urban Institute dan lembaga-lembaga think tank tahap ketiga lainnya yang dikenal penulis. Review mengenai praktik lembaga-lembaga think tank yang menjadi responden pada 2000 dibedakan menjadi tiga bidang: proses, cakupan, dan pertanggungjawaban. Pascasurvei, praktik di semua organisasi ini mungkin sudah mengalami perubahan. Namun, setidaknya praktik-praktik semua organisasi itu telah memberikan gambaran mengenai kondisi think tank tahap pertama dan tahap kedua secara umum. Proses Review Unsur-unsur utama dalam proses peer review meliputi adanya kebijakan formal, penunjukan dan pembayaran seorang reviewer, pembuatan komentar-komentar tertulis, serta adanya metodemetode untuk menyelesaikan konflik antara reviewer dan penulis. Pertanyaan terakhir adalah digunakan atau tidaknya seminar inhouse sebagai salah satu unsur dalam proses review. 68 MANAGING THINK TANKS Sembilan dari sepuluh think tank yang masuk di sini menerapkan kebijakan bahwa produk penelitian harus melalui p ­ eer-review (Tabel 4-2), kecuali MRI dari Hongaria. Tampaknya MRI mengakui perlunya prosedur review, tapi organisasi itu tidak mampu melaksanakannya. Yang menarik, dari sembilan lembaga think tank yang memiliki kebijakan review, hanya empat terbesar yang mempunyai pernyataan tertulis tentang pengaturan proses review. Walau tidak adanya pedoman tertulis bukan berarti membuat proses review menjadi kurang tepercaya, tapi akibatnya timbul berbagai interpretasi mengenai kebutuhan yang diperlukan, khususnya pada organisasi-organisasi yang lebih besar. Bila pedoman tertulis tidak ada, pengurus senior harus dengan saksama memperhatikan proses review ini. Dari sembilan lembaga think tank yang mewajibkan peer review, tujuh di antaranya mewajibkan review dibuat secara tertulis. Dari lembaga-lembaga think tank yang lebih kecil, hanya dua yang tidak menerapkan kebijakan ini. Review tertulis mempunyai banyak manfaat nyata, antara lain mempersempit peluang terjadinya kesalahpahaman dan komentar-komentar pun dicatat secara formal. Ada perbedaan signifikan di antara responden, yaitu, dalam hal siapa yang bertanggung jawab menunjuk reviewer. Dalam empat kasus, ketua tim atau peneliti individu yang memilih reviewer. Meskipun begitu, umumnya pengurus senior juga turut mengawasi. Contoh: di IME, peneliti individulah yang mencalonkan reviewer, tetapi pihak pengurus memberi persetujuan atas pencalonan itu. Dalam kebanyakan kasus, tampaknya pihak pengurus sudah mengenal reviewer yang sedang diseleksi walaupun tidak secara terang-terangan menyetujui setiap pilihan. Ada banyak sekali variasi dalam hal penggunaan reviewer dari luar dan reviewer dari dalam, begitu pula dalam hal biaya yang dikeluarkan untuk review. IUE, CSD, CPSCA, dan CREI hanya memercayai review dari orang dalam. Dari keempat organisasi ini, hanya IUE yang mempunyai rekening tempat para reviewer bisa menentukan ongkos untuk waktu mereka. Lembaga-lembaga think tank lain di antara kedua acuan itu. Mereka memakai jasa reviewer Ya Ya Ya Ya Ya Tidak Ya Ya Ya Ya Ya Ya Ya Ya Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Tidak Ya Ya Ya Ya Ya TM Ya Ya Tidak Tidak Ketua proyek Direktur divisi Pengurus Presiden Anggota timd TM Ketua proyek Ketua tim Direktur eksekutif Pengurus Sering Tidak Selalu Tidak Kadang-kadang TM Kadang-kadang Sering Tidake Tidake Tidak Ya Ya Tidak Ya TM Ya Tidak Tidak Tidak Penulis Pengurus Pengurus Direktur penelitian Pengurus TM Direktur penelitian — Diskusi Penulis yang memutuskan TM = tidak menerapkan — = tidak ada a Pertanyaan yang diajukan: Apakah organisasi Anda mempunyai kebijakan bahwa laporan dan/atau dokumen lainnya harus di-review oleh orang lain yang tidak turut mengerjakan proyek spesifik itu sebelum laporan/dokumen tersebut dikirim kepada klien atau dipublikasikan? b Reviewer dari dalam dengan bayaran berdasarkan waktu untuk satu proyek atau rekening overhead; reviewer dari luar menerima bayaran. c Izin untuk publikasi masih harus diminta dari pihak pengurus lembaga. d Pilihan yang harus disetujui pihak pengurus lembaga. e Diwajibkan membuat laporan berbahasa Inggris. Gdansk IUE ICPS CSD IME MRI TARKI Viitorul CPSCA CREI Organisasi Adakah kebi- Adakah pernyataan Review Apakah meng- Apakah para Bila terjadi sengjakan review tertulis mengenai pemdibuat keta, siapa yang Siapa yang menunjuk gunakan reviewer reviewer formal?a buatan review? secara tertulis? dari luar? dibayar?b menjadi penengah? reviewer? Tabel 4-2 Unsur-unsur dalam Kebijakan Peer Review Saran yang Harus Dilaksanakan: Pengendalian Mutu 69 70 MANAGING THINK TANKS dari luar, khususnya untuk proyek-proyek penting atau bila di kalangan staf tidak ada yang memiliki keahlian yang diperlukan. Topik utama yang mewarnai jawaban-jawaban tentang penyelesaian perselisihan di antara reviewer dan penulis adalah jarang sekali pihak ketiga perlu dilibatkan. Penulis dan reviewer membahas komentar-komentar dan mencapai kesepakatan tentang perubahan-perubahan yang harus dilakukan. Seperti diungkapkan responden untuk TARKI, “Bukan penilaian yang perlu kami lakukan, tetapi lebih pada usaha melakukan perbaikan.” Dalam contoh-contoh yang amat jarang terjadi, bila sampai ada perselisihan mengenai hal yang pokok sifatnya, direktur penelitian atau pengurus senior lainnya turut serta mencarikan penyelesaian. Persoalan ini di IUE dibicarakan pada rapat mingguan para ketua tim yang dipimpin oleh presiden lembaga. Secara prinsip, seminar in-house juga bisa menjadi bagian integral dari proses pengendalian mutu. Selama proyek penelitian berlangsung, seminar tersebut memberikan poin-poin tambahan bagi para pengurus lembaga untuk membuat komentar-komentar kritis setelah peer review proyek berakhir. Sebenarnya, seminar malah bisa menggantikan peer review. Dari sepuluh lembaga think tank yang mengirimkan respons, enam di antaranya menggelar seminar in-house tentang proyek-proyek tetap (Tabel 4-3, dua kolom terakhir). Dari enam think tank yang menggelar seminar in-house, lima menggunakan seminar dan peer review. Salah satunya, MRI, memakai seminar sebagai satu-satunya wahana review. Hanya ICPS yang menetapkan presentasi in-house sebagai kewajiban. IUE, misalnya, setengah dari seluruh jumlah peneliti proyeknya mempresentasikan kesimpulan-kesimpulan pada sebuah seminar yang dihadiri staf proyek, para direktur departemen, dan tim pengurus. Seminar-seminar di ICPS umumnya diselenggarakan sekitar tengah semester proyek itu dan analis-analis dari luar diundang untuk berpartisipasi. Baik di IUE maupun ICPS dan TARKI, untuk proyek-proyek yang sangat penting dilakukan presentasi lebih dari satu kali. 71 Saran yang Harus Dilaksanakan: Pengendalian Mutu Tabel 4-3 Pertanggungjawaban dan Peran Seminar Formulir PertanggungPakai ditanda- jawaban Organisasi formulir?a tangani?b bersama?c Seminar Pelengkap atau sebagai pengganti peer forum review? review? Gdansk IUE ICPS CSD IME MRI TARKI Viitorul CPSCA CREI Sekali-sekali Paling sering Selalu Tidak Tidak Sekali-sekali Ya Tidak Tidak Sekali-sekali Tidak Ya Tidak Tidak Ya TM Tidak Ya Tidak Tidak Tidak Ya Tidak Tidak Ya TM Tidak Ya Tidak Tidak Tidak Ya Tidak Tidak Tidak TM Ya Ya Tidak Ya Pelengkap Pelengkap Pelengkap TM TM Pengganti Pelengkap TM TM Pelengkap TM = tidak menerapkan a Pertanyaan yang diajukan: Punyakah institut formulir yang menunjukkan bahwa makalah di-review dan oleh siapa? b Pertanyaan yang diajukan: Apakah reviewer yang menandatanganinya formulir menyatakan bahwa review sudah diselesaikan? c Pertanyaan yang diajukan: Tanggungjawab utama atas muatan laporan tentu dipikul oleh penulisnya. Mengenai reviewer, apakah institut juga menyatakan reviewer bertanggung jawab bila produk yang diserahkan kepada klien atau dipublikasikan bermutu jelek? Cakupan Tabel 4-4 berisi daftar tujuh jenis produk yang dapat di-review. Daftar ini luas cakupannya, meliputi beberapa jenis produk yang bahkan oleh lembaga think tank tahap ketiga pun sering tidak direview, misalnya makalah yang diserahkan staf ke jurnal-jurnal ilmiah dan artikel-artikel untuk surat kabar populer. Kolom pertama dalam tabel ini mencantumkan praktik terpenting yang berhubungan dengan reputasi sebuah lembaga think tank, yaitu laporan untuk klien. Kebanyakan responden menyatakan bahwa jawaban mereka untuk kategori ini juga berlaku bagi publikasi organisasi sendiri—klasifikasi produk tidak ditanyakan secara terpisah dalam kuesioner. Dari sembilan lembaga think tank, tujuh di antaranya menerapkan kebijakan me­-review produk. Ya, kec. 1 Ya, kec. 2 Ya Kadang-kadang Ya TM Ya Kadang-kadang Ya Ya, kec. 4 Organisasi Gdansk IUE ICPS CSD IME MRI TARKI Viitorul CPSCA CREI Kadang-kadang Ya Ya Kadang-kadang Ya TM Tidak Kadang-kadang Ya, kec. 4 Kadang-kadang Presentasi konferensi Tidak Ya Tidak Ya Tidak TM Tidak — Ya, kec. 4 Kadang-kadang Makalah untuk jurnal ilmiah Ya Ya Tidak Ya Tidak TM Tidak Ya TM Ya, kec. 4 Dokumen untuk konferensi pers Dokumen untuk konferensi Kadang-kadang Hampir tidak pernah Hampir tidak pernah Ya Ya, kec. 3 Ya, kec. 3 Ya Ya Ya Kadang-kadang Kadang-kadang Kadang-kadang Tidak Tidak Ya TM TM TM Kadang-kadang Kadang-kadang Kadang-kadang — Kadang-kadang Kadang-kadang Ya, kec. 4 Ya, kec. 4 Ya, kec. 4 Kadang-kadang Ya, kec. 4 Ya, kec. 4 Buku untuk Artikel untuk surat penerbit kabar populer TM = tidak menerapkan — = tidak ada Catatan: Kode untuk pengecualian (1) adalah proyek kecil, kertas kerja; (2) proyek yang dilaksanakan berbagai divisi dengan laporan di-review oleh dua pengelola atau lebih; (3) bahan-bahan standar dan makalah-makalah yang sebelumnya di-review; dan (4) makalah yang dibuat ketua tim, kecuali bila wajib di-review. a Umumnya juga termasuk publikasi in-house lembaga tersebut. Laporan kepada kliena Jenis Produk Tabel 4-4 Jenis-Jenis Produk yang Wajib Di-review dan Pengecualiannya 72 MANAGING THINK TANKS Saran yang Harus Dilaksanakan: Pengendalian Mutu 73 Semua dokumen dalam kategori ini wajib di-review dengan sedikit pengecualian. Dua lembaga think tank yang lain, CSD dan Viitorul, menunjukkan bahwa beberapa produknya tidak harus di-review, tapi tidak ada penjelasan lebih lanjut mengenainya. Pendeknya, cakupan dalam kategori ini kuat, jauh lebih kuat daripada untuk produk lainnya. Buku-buku yang akan diterbitkan sering dijadikan sasaran untuk peer review. Lima dari delapan lembaga think tank yang stafnya membuat buku, mewajibkan peer review. Sisanya mengandalkan pihak penerbit untuk melakukan pengendalian mutu. Beberapa lembaga think tank yang menjadi responden, secara rutin me-review makalah yang diserahkan ke jurnal-jurnal ilmiah (tiga dari sembilan think tank—IUE, CSD, dan CPSCA) atau artikel yang diserahkan untuk surat kabar populer (tiga dari sembilan lembaga think tank—IUE, ICPS, dan CPSCA). Semua bersikap agak lebih hati-hati untuk me-review presentasi konferensi (empat dari sembilan lembaga think tank) dan dokumen yang dibagikan di konferensi (lima dari sembilan lembaga think tank). Barangkali mengejutkan juga, dari sembilan think tank hanya empat yang memiliki kebijaksanaan jelas untuk melakukan review terhadap bahan-bahan yang dibagikan di dalam konferensi pers. Tiga lembaga think tank lainnya melakukan review dokumen untuk beberapa konferensi pers, sedangkan dua lembaga think tank lagi tidak pernah atau hampir tidak pernah mewajibkan dokumen seperti itu di-review. Pertanggungjawaban Sebagian pengelola lembaga think tank percaya bahwa menyerahkan tanggung jawab atas produk akhir kepada reviewer, juga kepada penulis, akan memberikan insentif tambahan bagi reviewer untuk bekerja dengan cermat dan bertanggung jawab. Perlu dibedakan antara dua aspek komunikasi pertanggungjawaban bagi reviewer atas produk akhir. Aspek pertama ialah penyerahan formal tanggung jawab bersama atas mutu produk akhir (dengan 74 MANAGING THINK TANKS mengasumsikan bahwa komentar-komentar reviewer tecermin lengkap dalam versi akhir produknya). Aspek yang satu lagi bersifat informal dan berhubungan dengan cara menanamkan tanggung jawab kepada reviewer. Artinya, adakah isyarat-isyarat dari luar kepada reviewer bahwa reviewer memikul tanggung jawab tertentu atas mutu produk akhir selain isyarat-isyarat yang disampaikan secara formal mengenai tanggung jawab tersebut? Kuesioner mengajukan pertanyaan secara langsung, apakah lembaga think tank memiliki kebijakan untuk meminta reviewer memikul tanggung jawab bersama penulis atas mutu produk akhir. Dari sembilan think tank yang menerapkan kebijakan atas produk peer review, hanya empat yang membenarkan (Tabel 4-3). Mengenai isyarat atau indikator tanggung jawab reviewer, responden ditanya apakah think tank menggunakan formulir yang mencatat ihwal penugasan review, judul dokumen, penulis, dan identitas reviewer, serta keharusan reviewer menandatangani formulir itu atau tidak. Tiga organisasi—IUE, IME, dan Viitorul— menggunakan formulir standar dan meminta reviewer menandatanganinya. Ketiganya juga termasuk empat organisasi yang meminta reviewer memikul tanggung jawab bersama penulis atas mutu produk akhir (Tabel 4-3). Rangkuman Umumnya lembaga-lembaga think tank yang dipelajari dalam studi ini memandang serius pengendalian mutu, seperti terlihat dari fakta bahwa sembilan dari sepuluh lembaga think tank yang masuk analisis menerapkan kebijakan peer review untuk dokumendokumen tertentu. Proses review dipahami secara luas sebagai perbaikan terhadap mutu produk, bukan hanya sebagai penyampaian kritik. Tujuh dari sembilan think tank yang menganut kebijakan peer review mewajibkan para reviewer menyiapkan komentarkomentar tertulis tentang dokumen-dokumen yang mereka baca. Empat dari lembaga think tank yang lebih besar pada sampel ini sudah menerapkan pernyataan kebijakan tertulis. Saran yang Harus Dilaksanakan: Pengendalian Mutu 75 Meskipun begitu, ada beberapa organisasi pada sampel ini yang kinerjanya jelas lebih baik. Bagi lembaga think tank yang tidak menerapkan kebijakan review, disarankan untuk mengadopsi kebijakan dan prosedur-prosedur yang diperlukan. Selain itu, dua lembaga think tank yang tidak membuat komentar tertulis sebaiknya juga mulai membuat komentar-komentar secara tertulis sebab komentar tertulis adalah dokumentasi catatan kritis dari reviewer yang bisa dimanfaatkan pihak pengurus lembaga untuk mengambil keputusan apakah sebuah dokumen hendak disiarkan untuk umum atau tidak. Dari sembilan lembaga think tank yang menganut kebijakan review, tujuh di antaranya mewajibkan agar semua laporan kepada klien dan publikasi mereka sendiri di-review. Ini semua merupakan klasifikasi kritis terhadap produk-produk yang dihasilkan oleh lembaga think tank. Dua organisasi lain mewajibkan peer review terhadap sebagian kecil dari dokumen-dokumen ini. Untuk produk jenis lain, seperti presentasi konferensi dan makalah (handout) di konferensi, artikel untuk surat kabar populer, dan buku-buku, praktik review jauh lebih bervariasi. Secara keseluruhan, dilakukannya review ini hanyalah setengah dari penyediaan laporan untuk klien. Lembaga-lembaga think tank ini memusatkan peer review untuk laporan klien dan publikasi mereka. Tentu ini dapat dimaklumi, mengingat pentingnya produk-produk ini bagi reputasi sebuah think tank. Akan tetapi, reputasi lembaga-lembaga think tank itu bisa juga tercemar karena presentasi konferensi yang kurang baik, bahan tidak akurat yang disebarkan ke pers, artikel surat kabar dan majalah yang buruk penulisannya, serta buku-buku menyesatkan yang ditulis oleh staf mereka. Rupanya banyak di antara lembagalembaga think tank ini yang mengandalkan pihak lain (seperti penerbit dan media) untuk melakukan pengendalian mutu terhadap beberapa produk. Tindakan ini bisa menjadi kesalahan karena tak ada insentif yang lebih kuat untuk menjamin kualitas output lembaga think tank selain lembaga think tank itu sendiri. 76 MANAGING THINK TANKS SEBUAH PROGRAM YANG REALISTIS Tidak ada keraguan lagi, pengendalian mutu yang baik memang sangat penting. Akan tetapi, sebaiknya masing-masing lembaga penelitian kebijakan publik menentukan sumber-sumber daya yang bisa dan harus disediakan untuk pengendalian mutu. Faktorfaktor yang dipertimbangkan dalam memutuskan sebuah kebijakan review institusional mencakup hal-hal berikut: ● kompetensi dan pengalaman staf—semakin berpengalaman staf, semakin hebat keahliannya, semakin berkurang kebutuhan untuk mengadakan pemantauan detail; ● kombinasi staf terkait pengalaman dan keahliannya—semakin banyak variasinya, semakin besar kebutuhan untuk pemantauan eksplisit; ● kecanggihan yang diharapkan untuk suatu produk tertentu berikut antisipasi menyangkut distribusi dan kemampuan produk untuk menarik perhatian publik (visibility); dan ● tingkat pengalaman organisasi dengan masing-masing analis dan dengan berbagai produk: contohnya, pihak pengurus mungkin sudah membaca beberapa laporan dari seorang analis senior baru dan merasa yakin akan keahlian menulisnya, tetapi tidak mengetahui apa-apa tentang kecakapan orang ini sebagai pembicara publik atau penulis artikel. Ambil contoh sebuah lembaga think tank yang sangat kecil, terdiri dari tiga atau empat anggota staf senior yang sudah bekerja sama bertahun-tahun dengan catatan menghasilkan karya berkualitas tinggi. Lembaga think tank tersebut sebenarnya bisa menerapkan kebijakan peer review yang relatif ringan. Namun, di antara grup kecil seperti itu pun seorang anggota timnya mungkin saja kurang cakap sebagai pembicara publik dan perlu berulangulang menghafal presentasi untuk review yang kritis. Kebijakan yang spesifik orang per orang (person-specific policies) memang sulit dilaksanakan akibat sensitivitas staf, sehingga dalam kasus Saran yang Harus Dilaksanakan: Pengendalian Mutu 77 ini kebijakan umum untuk me-review presentasi bisa diterima. Namun, untuk mengadopsi kebijakan yang lebih komprehensif, dapat tercipta dua argumen. Pertama, mengadopsi kebijakan ini secara implisit menimbulkan asumsi bahwa susunan staf tidak akan berubah lagi. Namun, bila ternyata ada peluang besar yang akan muncul atau lenyap akibat perbuatan staf dalam tahun-tahun mendatang maka kebijakan review setengah-setengah ini bisa jadi adalah kesalahan. Bila perubahan staf sudah dapat diramalkan, kebijakan review yang lebih komprehensif perlu dilakukan. Kedua, orang-orang yang paling senior pun terkadang menghasilkan produk bermutu rendah karena beban yang mereka tanggung melebihi kemampuan. Masalah-masalah demikian dapat dicegah dengan menerapkan kebijakan review komprehensif. Satu saja masalah kualitas yang sangat mencolok bisa melemahkan sebuah lembaga think tank selama bertahun-tahun. Jelas sudah, semakin besar dan semakin beragam lembaga think tank, semakin besar kebutuhan akan peer review komprehensif. Dan secara praktis, kebijakan umum selalu menjadi solusi yang dipilih. Proses peer review terdiri dari dua komponen utama—proses itu sendiri dan cakupannya (maksudnya, produk yang mana dan analis mana yang wajib di-review). Rekomendasi tentang kedua hal ini disajikan di bawah ini. Proses Peer Review Dari berbagai komponen dalam proses review yang digambarkan di awal bab ini, empat unsur yang terdaftar dalam Boks 4-1 tergolong penting: sistem yang sebaiknya diatur dengan pernyataan tertulis; review sebaiknya dibuat dalam bentuk tertulis; formulir standar harus digunakan untuk mencatat informasi penting tentang review tersebut dan harus ditandatangani oleh reviewer; dan reviewer harus dinyatakan memikul tanggung jawab secara eksplisit bersama penulis atas produk akhirnya. 78 MANAGING THINK TANKS Boks 4-1 Poin-poin Kunci dalam Proses Review yang Disarankan 1. Kebijakan review harus diformalisasikan dalam bentuk pernyataan tertulis yang meliputi segala aspek dalam proses itu, termasuk deskripsi tentang produk-produk mana saja yang wajib di-review. (Pernyataan kebijakan ada pada Lampiran D.) Pernyataan tertulis mengklarifikasi apa saja kebutuhan yang diperlukan dan menyingkirkan kesalahpahaman terkait proses itu. 2. Review harus dibuat dalam bentuk tertulis. Hal ini akan mengurangi masalah komunikasi di antara reviewer dan penulis, asalkan ada catatan jelas yang dapat dirujuk pihak pengurus dalam menilai suatu produk, juga menyediakan catatan berkelanjutan mengenai review tersebut. 3. Sebaiknya ada formulir review standar. Formulir itu mencatat identitas produk, penulis, dan reviewer. Formulir itu juga sedikitnya memasukkan sebuah ringkasan komentar-komentar sang reviewer. Formulir itu harus ditandatangani oleh reviewer untuk menegaskan pertanggungjawaban reviewer. (Contohnya terlampir pada Lampiran D.) 4. Reviewer harus bertanggung jawab secara bersama-sama dengan penulis. Reviewer dan penulis berbagi pertanggungjawaban atas mutu produk akhir, dengan berasumsi bahwa komentar-komentar reviewer dipertimbangkan secara semestinya. Perihal pertanggungjawaban secara bersama ini disebutkan pada kebijakan review dan formulir standar, jadi, soal ini sudah jelas sekali bagi reviewer dan penulis. Cakupan Produk dan anggota staf mana yang wajib di-review mungkin termasuk isu yang paling memancing perdebatan dalam proses peer review. Rekomendasi untuk itu ditampilkan pada Tabel 4-5. Secara keseluruhan, penulis menyarankan cakupan yang luas—hampir semua produk yang dipublikasikan di luar, kecuali artikel jurnal dan buku, harus di-review. Dasar pemikiran untuk pandangan ini sudah jelas: biaya peer review tergolong murah bila dibandingkan dengan biaya kerugian terhadap reputasi sebuah lembaga think tank akibat mempublikasikan analisis atau rekomendasi yang keliru atau cacat. Semua staf harus diwajibkan menjalani proses peer review. Satu lagi poin tambahan: ada baiknya dibedakan antara review teknis terhadap analisis dan metodologi di satu sisi dengan rekomendasi kebijakan yang diajukan melalui suatu dokumen di sisi lain. Berbagai staf akan sanggup mengerjakan review teknis, tapi lebih baik jika staf paling seniorlah yang diserahi me-review rekomendasi kebijakan, khususnya untuk isu-isu besar. Reputasi adalah aset utama bagi sebuah lembaga think tank. Melindungi reputasi lembaga think tank menjadi salah satu tugas terpenting bagi pengurus lembaga tersebut. 79 Saran yang Harus Dilaksanakan: Pengendalian Mutu Tabel 4-5 Cakupan yang Disarankan untuk Proses Review Status Umum Review Jenis Produk Prioritas sangat tinggi Laporan kepada klien Publikasi institut Prioritas tinggi Prioritas rendah Presentasi konferensi Komentar Sedikit sekali pengecualian—contoh pengecualian mungkin berupa laporan konsep kerja yang dise­ rahkan kepada klien Presentasi dengan PowerPoint minimum sebaiknya di-review; presenter yang kurang ber­pe­ ngalaman sebaiknya diwajibkan “mengulang-ulang” review. Makalah (handout) konfe- Wajib review, kecuali bila penelirensi tian dasarnya sudah di-review Artikel untuk surat kabar terlebih dahulu. Namun, produkpopuler produk yang akan menjadi sorot­ Siaran pers (press release), an publik tetap harus di-review. dan dokumen-dokumen untuk konferensi pers. Barangkali perlu me-review usul-usul dari staf yang kurang senior Artikel yang diserahkan ke untuk membantu mereka memjurnal ilmiah bentuk reputasi bahwa mereka Buku untuk diterbitkan oleh mampu menghasilkan pekerjaan penerbit luar yang baik. CATATAN Dessislava Petkov memberikan komentar berharga untuk konsep bab ini. 1. Lihat bab 2 yang membahas praktik-praktik luar biasa untuk memotivasi dan mempertahankan staf di lembaga think tank. 2. Sebagian lembaga think tank juga meminta pertimbangan dari klien tentang kinerja mereka. Dalam beberapa contoh, sponsor utama think tank akan berinvestasi pada penilaian komprehensif mengenai kontribusi yang telah diberikan organisasi. Survei terhadap 10 think tank ternama (delapan di Amerika Serikat, dua di Eropa) pada awal 1990-an melaporkan bahwa enam lembaga think tank sudah menerapkan evaluasi eksternal dalam 80 MANAGING THINK TANKS dasawarsa terakhir, sedangkan tiga lainnya menjalankan evaluasi diri yang intens dan substansial. Dari sembilan evaluasi, hanya dua yang menyertakan survei terhadap klien-klien lembaga, dan evaluasi-evaluasi ini dianggap sangat produktif (Struyk, 1993, 51—52) 3. Ada beberapa literatur tentang praktik lembaga think tank di negara-negara Barat. Kingsley (1993) memberikan panduan tentang pengorganisasian yang dilakukan lembaga think tank untuk proses review produk. Raymond J. Struyk 5 Mengomunikasikan Hasil Kerja U ntuk keberhasilan sebuah lembaga think tank, mengomunikasikan hasil kerja secara efektif kepada khalayak yang tepat sama pentingnya dengan menghasilkan analisis kebijakan dan penelitian yang berkualitas tinggi. Analisis kebijakan yang tajam tidak akan banyak gunanya bila hanya ditumpuk di rak buku hingga terbungkus debu. Industri rumah tangga tumbuh berkembang dengan diiringi analisis tiada henti terhadap hubungan antara pengembangan penelitian dan kebijakan dengan limpahan nasihat tentang konseptualisasi penyebarluasan hasil-hasil penelitian 1 secara efektif. Banyaknya tulisan mengenai hal ini membuktikan kesulitan yang dialami kebanyakan peneliti dan lembaga think tank dalam mengupayakan agar hasil-hasil pekerjaan mereka dimanfaatkan. Setelah mengulas banyak sekali laporan dan mewawancarai para pekerja kontrak penelitian, Saywell dan Cotton (1993, 42) mengungkapkan: Tak dapat disangkal lagi bahwa penelitian tidak mungkin dimanfaatkan, kecuali bila dapat dipakai oleh mereka yang mungkin paling tepat untuk menggunakannya, pada saat mereka membutuhkannya, dalam format yang bisa mereka gunakan, dan dengan kesimpulan-kesimpulan yang dapat dipahami serta bisa disesuaikan dengan keadaan setempat … [P]enyebarluasan penelitian yang diterapkan para pekerja kontrak penelitian yang berbasis di Inggris … tidak berhasil memenuhi kriteria dasar ini. Alih-alih mencoba merangkum banyak sekali pustaka tentang penyebarluasan penelitian terhadap kebijakan dan komunitas 81 82 MANAGING THINK TANKS lainnya, bab ini memberikan pedoman praktis tentang cara penyusunan program komunikasi yang efektif. Uraian ini secara sengaja memakai istilah komunikasi, bukan penyebarluasan. Sebab, penyebarluasan menunjukkan proses penyebaran produk setelah dihasilkan. Dalam bab ini, komunikasi menyoroti proses yang mencetuskan dimulainya sebuah proyek penelitian dengan identifikasi klien-klien kebijakan atas hasil-hasilnya, mendefinisikan produk-produknya agar sesuai dengan kebutuhan berbagai audiens yang teridentifikasi, kemudian memperbarui rancangan sesuai perkembangan kebutuhan proyek penelitian. Uraian ini disusun menjadi lima bagian. Bagian pertama mengulas beberapa prinsip tentang bentuk rumusan kebijakan yang dapat membantu memandu pengembangan strategi komunikasi yang konkret. Bagian kedua mencontoh literatur pemasaran: menjabarkan tujuh tahap pengembangan rencana komunikasi untuk suatu produk. Masing-masing tahap disesuaikan dengan selukbeluk perkomunikasian di ajang kebijakan publik. Bagian ketiga menawarkan petunjuk-petunjuk agar ketujuh tahap tadi semakin efektif. Bagian keempat menjelaskan dan memperbandingkan praktik-praktik yang saat ini diperagakan beberapa lembaga think tank maju di Eropa Barat dan Persemakmuran Negara Merdeka (PNM/CIS), serta sedikit informasi mengenai sebuah kelompok think tank di Afrika. Bagian terakhir membahas secara singkat pengorganisasian fungsi komunikasi di dalam sebuah lembaga think tank. PRINSIP-PRINSIP KOMUNIKASI Bardach (1984); Stone, Maxwell, dan Keating (2001); Greenberg, Linksz, dan Mandell (2003, 48—58); dan banyak lagi lainnya menyatakan bahwa pada dasarnya konteks saat penelitian dihasilkan memengaruhi kegunaan hasil-hasil penelitian tersebut bagi pembuat kebijakan. Artinya, bila isu yang dipelajari termasuk topik “panas”, pekerjaan itu bisa memiliki pengaruh yang besar walaupun tidak terkemas dengan baik. Sebaliknya, penelitian besar 83 Mengomunikasikan Hasil Kerja yang disajikan dengan baik, mungkin saja tidak menarik perhatian sama sekali bila isu kebijakan yang ditangani tidak penting dalam agenda pemerintahan atau dewan legislatif. Para ilmuwan politik berbicara tentang “jendela-jendela peluang” bagi perubahan kebijakan (Hall 1990; Kingdon 1984). Harihari pertama sebuah pemerintahan baru acap kali dijuluki sebagai momen peluang, mirip dengan jendela bagi penggunaan efektif penemuan-penemuan penelitian dalam proses kebijakan, yaitu bila sebuah isu memang penting dalam agenda negara dan sedang hangat dibicarakan (Garrett dan Islam 1998). Dalam realitas, ada banyak jenis dan tingkatan peluang, seperti terpampang pada Tabel 5-1 tentang isu-isu kebijakan tingkat nasional. Peluang-peluang yang ada di dalam tabel itu dibedakan berdasarkan kepentingan isunya— Tabel 5-1 Jenis-jenis Isu Kebijakan dari Perspektif Komunikasi Peluang Audiens sasaran Persoalan kebijakan utama yang sedang hangat dibicarakan Anggota-anggota utama pemerintahan dan dewan legislatif berikut staf mereka; pihak-pihak perantara yang ber­pengaruh besara Staf cabang pemerintahan dan legislatif serta pihak-pihak perantaranya Persoalan kebijakan yang mungkin menjadi persoalan utama dan akan diangkat dalam jangka menengah Perkara kebijakan lapis kedua, misalnya perkara-perkara yang membahas perbaikan penyelenggaraan sebuah program yang sedang hangat dibicarakan. Perkara-perkara kebijakan lapis kedua yang kemungkinan besar akan menarik perhatian dalam jangka menengah Identifikasi isu kebijakan baru yang berpotensi menjadi kebijakan utama Para administrator program utama, kelompok-kelompok kepentingan, pihak-pihak perantara Para administrator program utama, kelompok-kelompok kepentingan, pihak-pihak perantara Anggota-anggota senior dalam peme­ rintahan dan anggota dewan legislatif yang bertanggung jawab dalam bidang ini, kalangan LSM advokasi yang relevan, pihak-pihak perantara, masyarakat umum. Pihak-pihak perantara meliputi lembaga swadaya masyarakat advokasi yang relevan (LSM), think tank, dan firma-firma konsultan yang bekerja di bidang ini, lembaga donatur, serta para pakar individu dan ahli lobi. a 84 MANAGING THINK TANKS apakah isu itu memerlukan tindakan segera dari pemerintah atau dewan legislatif, atau sebuah instansi pemerintah dari tingkat yang lebih rendah—serta ketepatan waktu isu tersebut (maksudnya, isu itu sedang menjadi pembicaraan hangat atau tidak). Isu-isu kebijakan publik yang paling utama adalah lingkup kerja pejabat pemerintah senior dan dewan legislatif. Pemain utamanya adalah pemimpin-pemimpin di tubuh dewan legislatif. Anggota pemerintahan dan para pemimpin legislatif dibantu oleh staf mereka dan pihak perantara seperti lembaga swadaya masyarakat advokasi (LSM), lembaga think tank, para pakar dan pelobi ber2 pengalaman. Salah satu contoh paling terkenal tentang rekomendasi kebijakan yang tepat waktu diberikan oleh salah satu lembaga think tank Barat, U.S. Heritage Foundation. Ronald Reagan adalah presiden terpilih pada November 1980. Reagan segera membentuk kabinetnya dan mempertimbangkan arah-arah kebijakan utama bagi pemerintahan yang baru. Beberapa minggu kemudian, Heritage Foundation menyerahkan cetak biru kebijakan yang sudah ditunggu-tunggu pemerintah. Cetak biru kebijakan itu tebalnya beberapa ratus halaman, disusun dengan argumen yang rapi dan komprehensif. Perhatian utamanya tertuju pada tindakan-tindakan awal yang perlu diambil pemerintah baru. Berpijak pada hasil kerja berbulan-bulan sebelumnya, rekomendasi yayasan ini berpengaruh besar bagi pemerintah baru itu. Tindakan ini juga menarik imajinasi komunitas kebijakan dan mendefinisikan ulang makna “waktu yang tepat” bagi komunitas kebijakan AS. Sejak itu, seluruh industri lembaga think tank bekerja lebih keras dalam mengupayakan ketepatan waktu dan memperjelas rekomendasi-rekomendasi kebijakan mereka. Wajar saja bila analisis yang dipesan kepada sebuah think tank, khususnya oleh seorang pejabat senior, bisa memiliki pengaruh luar biasa. Contoh keberhasilan signifikan sebuah lembaga think tank Rusia disajikan dalam Boks 5-1. Namun, penting diingat bahwa bila pekerjaan diberikan dengan cara seperti ini, tugas komunikasi menjadi jauh lebih sederhana sebab audiensnya memang sudah dipikirkan lebih dulu. Mengomunikasikan Hasil Kerja 85 Boks 5-1 Isu Prioritas Nasional dengan Input Lembaga Think Tank pada Saat yang Tepat Perumahan bagi Purnawirawan Rusia Pada awal Oktober 1997 para pejabat tertinggi Rusia memutuskan bahwa pe­ nanganan masalah kurangnya perumahan bagi para purnawirawan militer sudah tidak dapat ditawar lagi. Jumlah purnawirawan militer yang tinggal bersama teman atau keluarga atau sedang dalam penjadwalan pergantian sementara saat itu sudah mencapai 150.000 orang. Sebanyak 50.000 orang perwira lainnya akan menyusul dipurnatugaskan sebagai bagian dari restrukturisasi militer di negara itu. Pengabaian telah menumbuhkan sebuah partai politik konservatif baru berorientasi militer yang cepat merebut hati orang banyak. Keluhan yang memang wajar terlontar semakin menambah daya tarik partai tersebut yang kelak pasti menjadi ancaman sesungguhnya bagi reformasi liberal negara itu dalam pemilihan berikutnya. Deputi Pertama Perdana Menteri, Boris Nemstov, meminta Institute for Urban Economics (IUE), lembaga think tank setempat, agar membuatkan konsep program dalam waktu lima belas hari. Saat masih menjabat gubernur Oblast Nizhniy Novgorod, Nemstov pernah bekerja sama dengan IUE dalam menguji rencana tunjangan konsumen bagi purnawirawan. Dia dan IUE sepakat bahwa rencana ini akan menjadi landasan bagi program baru tersebut. IUE menye­ rahkan konsep program sesuai jadwal. Menurut program itu, para perwira akan menerima dana bantuan hingga 80 persen dari harga pembelian sebuah unit rumah di daerah tempat mereka tinggal dari tunjangan yang dibayarkan oleh bank yang bertindak sebagai perantara pemerintah secara langsung dengan penjual rumah tersebut. Sepuluh hari kemudian, Institute Urban Economics ­menyerahkan rancangan untuk membiayai program tersebut dengan biaya negara minimum. Pada akhir Oktober 1997, konsep itu disahkan oleh Presiden Boris Yeltsin. Program tersebut kemudian ditetapkan secara resmi melalui keputusan pemerintah dan dilaksanakan. Sumber: Struyk (1999), 1 Isu lapis kedua ditangani para pejabat pemerintah dari tingkat yang lebih rendah walaupun sikap terakhir terhadap suatu persoalan mungkin memerlukan persetujuan dari kabinet. Pelaksanaan hasil-hasil dari sejumlah evaluasi program terdapat di tingkat ini. Perubahan peraturan juga kerap terjadi dalam kategori ini. Salah satu contoh penelitian efektif tentang masalah lapis-kedua ialah penilaian Rusia terhadap kualitas pengelolaan program-program bantuan sosial. Program-program ini dikelola secara universal melalui kantor-kantor pemerintah daerah di Rusia pada 2000, kadang-kadang dengan aturan amat ketat dari kementeriankementerian negara, tetapi sering kali tidak demikian. Analisis terhadap sembilan kantor di empat kota besar menunjukkan bahwa umumnya prosedur-prosedur administratif masih 86 MANAGING THINK TANKS ketinggalan untuk bidang-bidang yang rawan seperti pelatihan staf dan penyeliaan, pengendalian mutu terhadap kelayakan (eligibility) dan penetapan tunjangan, penyiapan laporan-laporan manajemen, serta pelaksanaan program pemantauan. Hasil-hasil analisis ini disajikan di hadapan staf senior di Kementerian Buruh dan Kesejahteraan Sosial yang termotivasi untuk setuju mengembangkan 3 program guna meningkatkan pengelolaan kantor-kantor daerah. Mengenai penggunaan hasil-hasil kebijakan untuk isu-isu lapis kedua, Platt (1987) menyoroti pentingnya jaringan kerja, seperti asosiasi profesi, dalam menyampaikan informasi kepada pihak administrator dan membangun konsensus untuk perubahan. Layak ditekankan bahwa komunitas-komunitas kebijakan yang terlibat umumnya memiliki landasan yang sangat kokoh, sering kali berwujud sebuah grup relatif kecil dengan sejumlah pertanggungjawaban 4 administratif langsung. Terakhir, ada klasifikasi ketiga untuk topik kebijakan—isu yang baru teridentifikasi. Contoh yang amat terkenal di Amerika Serikat adalah karya Michael Harrington yang mempublikasikan kemiskinan luar biasa di dalam negeri pada 1960-an. Deskripsi menarik Harrington dalam The Other America telah menempatkan pengurangan dampak kemiskinan sebagai salah satu prioritas dalam agenda kebijakan negara. Audiens untuk isu-isu kebijakan baru mungkin berbeda sekali dengan audiens untuk item-item yang sudah ada dalam agenda kebijakan. Dan untuk menarik perhatian, mungkin terlebih dahulu perlu melibatkan kepentingan publik dengan isu tersebut. Selain keutamaan isu, dimensi utama yang menentukan dalam komunikasi dengan audiens yang relevan adalah tempat isu itu sendiri dalam agenda kebijakan—apakah sedang dalam pertimbangan, sudah ada di dalam agenda tapi tidak mungkin dipertimbangkan sampai tahun depan, atau malah tidak ada di dalam agenda? Artinya, adakah momentum peluang itu? Bila isu itu termasuk jenis topik panas maka lembaga think tank harus membuat produk yang ringkas dan bekerja keras untuk mengomunikasikan hasil-hasilnya kepada para pembuat kebijakan senior dan penasihat mereka. Bila persoalan kebijakan itu belum ada untuk sekarang ini, men- Mengomunikasikan Hasil Kerja 87 gomunikasikan penemuan-penemuan analitis kepada audiens yang relevan tetaplah penting. Sedikitnya ada dua alasan untuk itu. Pertama, analisis dini yang kuat terhadap suatu isu dapat menentukan kondisi-kondisi perdebatan di masa mendatang. Para pakar dalam satu bidang, di dalam dan di luar pemerintahan, mulai memikirkan isu tersebut sesuai dengan penggambaran dalam analisis-analisis awal. Dalam hal ini, Andrew Rich (2001) memberikan analisis terbaru yang tajam tentang pengaruh lembaga-lembaga think tank Amerika Serikat. Kendati dari hari ke hari lembaga-lembaga think tank dengan perspektif konservatif jauh lebih aktif dalam proses kebijakan nasional ketimbang rekan-rekan mereka yang lebih liberal, Rich tidak melihat organisasi-organisasi konservatif ini lebih berpengaruh. Alasannya karena lembaga-lembaga think tank liberal lebih banyak menghasilkan analisis dasar dan perhitungan angka, sementara lembaga think tank konservatif menawarkan banyak argumentasi, tetapi lebih sedikit informasi baru. Kenyataannya, lembaga think tank liberal lebih berhasil dalam menggiring arah pembicaraan tentang suatu isu. Ini keuntungan yang luar biasa dalam debat kebijakan. Kedua, amat penting bahwa hasil-hasil analisis untuk topik khusus tertentu diteruskan ke pihak-pihak perantara utama— entah berupa LSM-LSM advokasi, anggota staf pemerintahan dan legislatif, lembaga donatur, lembaga think tank, atau pakar-pakar yang akan dihubungi bila sebuah isu memperoleh perhatian utama. Bardach (1984) menyebut lembaga dan individu ini sebagai “bank 5 informasi” atau “lemari penyimpanan”. Mereka adalah sumber daya yang akan dihubungi para pembuat kebijakan utama setelah sebuah isu berkembang sempurna. Memang sudah tugas mereka untuk dijadikan tempat rujukan sehingga mereka bisa membuat daftar secara informal dan menyimpan lema-lema tentang satu topik yang harus tersedia saat isu itu merangkak naik dalam per6 ingkat agenda. Kebanyakan lembaga think tank tidak membeda-bedakan isuisu kebijakan seperti yang disebutkan dalam Tabel 5-1; strategi komunikasi yang mereka miliki tidak berbeda. Mereka cenderung menggunakan sarana yang sama untuk menyebarluaskan pen- 88 MANAGING THINK TANKS emuan mereka tanpa menghiraukan keutamaan atau ketepatan waktu isunya. Namun, pelajaran yang tersirat dalam keberhasilan pustaka penelitian atau keberhasilan besar seperti kisah sukses Harrington ialah bahwa tahap pertama dalam mengembangkan strategi komunikasi untuk suatu proyek adalah memahami keutamaan kebijakan dan ketepatan waktu isunya. PROSES TAHAP-DEMI-TAHAP Wakil presiden bagian komunikasi sebuah yayasan besar mendefinisikan “komunikasi strategis” sebagai: The managed process by which information is produced and conveyed to achieve specific objectives vital to an organization’s mission—Proses yang dikelola untuk menghasilkan informasi dan disampaikan untuk mencapai tujuan-tujuan spesifik yang penting bagi misi suatu organisasi. (Karel 2000) Bagaimana sebuah lembaga think tank bisa menjadi komunikator strategis? Pengembangan dan pelaksanaan sebuah strategi ko7 munikasi berwujud sebuah proses dalam tujuh tahap. Tahap-tahap yang terdaftar dalam Boks 5-2 tidak perlu diikuti secara mutlak guna memunculkan strategi yang baik, tapi ketujuh tahap itu memang menciptakan struktur proses yang mudah dimengerti. Tahap 1: Mengidentifikasi Audiens Sasaran Seperti terangkum dalam Tabel 5-1, audiens sasaran amat sangat bergantung pada siapa yang bertanggung jawab atas pembahasan persoalan kebijakan dan apakah isu itu sedang dalam pembicaraan atau tidak, atau mungkin baru akan dibicarakan kemudian. Dalam mengidentifikasi audiens sasaran, perjelas dulu sasaran akhirnya. Tidak masalah jika perlu menentukan perantaraan sasaran, yaitu pihak yang mampu menjadi pembawa pesan bagi pembuat keputusan tertinggi. Namun, perlu disadari perbedaan peran kedua belah pihak. Mengomunikasikan Hasil Kerja 89 Boks 5-2 Tujuh Tahap Komunikasi Efektif 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Mengidentifikasi audiens sasaran. Menentukan tujuan komunikasi bagi masing-masing audiens Menyeleksi saluran komunikasi Merancang pesan Menyusun anggaran komunikasi untuk proyek ini Mengambil keputusan tentang perpaduan komunikasi Mengukur hasil-hasil komunikasi Sumber: Diadaptasi dari Kotler (2000), 552 Tahap 2: Menentukan Tujuan Komunikasi bagi Masing-masing Audiens Tujuan berkomunikasi dengan audiens tertentu dapat berupa respons kognitif, afektif, atau behavioral. Artinya, mungkin lembaga think tank ingin menanamkan suatu gagasan atau kesan pada pikiran orang, mengubah sikapnya terhadap sebuah isu, atau memengaruhi seseorang untuk bertindak. Literatur pemasaran mencantumkan empat “model hierarki respons” utama yang menyikapi ketiga hasil ini sebagai peristiwa sekuensial, yaitu proses berpikir alami seseorang yang berlangsung melalui serangkaian respons standar: kognitif! afektif! behavioral. Jadi, menurut model komunikasi yang dijabarkan Kotler (2000, 555) dan direproduksi di sini (Tabel 5-2), tujuan dalam tahap kognitif adalah menarik perhatian orang yang dijadikan sasaran, memengaruhinya agar menerima informasi (memperhatikan informasi itu), dan meminta orang tersebut mencerna intinya secara intelektual. Dalam tahap afektif, informasi harus memengaruhi sikap orang itu terhadap isunya, sekurang-kurangnya cukup untuk memasukkan isu tersebut ke agendanya, kemudian merangsang penerima informasi untuk membentuk suatu opini dan niat untuk bertindak. Selanjutnya, dalam tahap behavioral—perilaku—orang itu mengambil tindakan. 90 MANAGING THINK TANKS Tabel 5-2 Model Komunikasi Tiga-Tahap Peristiwa Tahap Tahap kognitif Tahap afektif Tahap perilaku l l l l l l Keterpaparan Penerimaan Respons kognitif Sikap Niat Perilaku/tindakan Ambil contoh berikut. Bila penelitian mengidentifikasi isu kebijakan baru yang berpotensi menjadi isu utama (misalnya buruknya pelayanan kesehatan bagi balita di pedesaan), salah satu audiens sasaran ialah populasi luas yang berkepentingan untuk meningkatkan kondisi-kondisi yang teridentifikasi tersebut. Akan tetapi, untuk menjangkau audiens ini, perlu dimanfaatkan media massa. Jadi, dalam pelaksanaannya, ada dua audiens—media terakhir (penduduk) dan media terdekat (media massa). Untuk menarik perhatian reporter dan editor, hasil-hasil penelitian harus bisa dimengerti, diungkapkan dalam bahasa yang hidup (tapi akurat), dan disajikan dalam bentuk dokumen ringkas yang memuat angkaangka nyata dan disertai, bila mungkin, cuplikan adegan singkat menarik dari kerja lapangan proyek itu. Lembaga think tank dapat menggelar santiaji (briefing) bagi pihak pers yang berminat mengikuti siaran pers yang dilarang rilis sampai sehari sesudah santiaji. Tujuannya untuk memikat perhatian para reporter dan mempertahankannya cukup lama demi meyakinkan pentingnya masalah ini, kemudian menggiring mereka agar bertindak—mula-mula untuk memperoleh lebih banyak informasi dan mempertimbangkan penulisan berita, kemudian membuat berita itu. Tujuan untuk penduduk bersifat kognitif dan afektif—persetujuan bahwa masalah itu memang nyata dan agar bersikap simpatik terhadap seruan agar pemerintah menangani masalah ini. Di lain pihak, untuk isu kebijakan lapis kedua yang kemungkinan baru diperhatikan pada pertengahan semester, tujuannya sangat 91 Mengomunikasikan Hasil Kerja kognitif. Lembaga think tank berupaya menarik pihak-pihak yang peduli dengan isu itu—kalangan LSM, staf elite kebijakan—agar memperhatikan pekerjaan bagus yang termuat dalam laporan sehingga laporan tersebut pasti akan dikutip saat isu tersebut terangkat di kemudian hari. Tahap 3: Menyeleksi Saluran Komunikasi Bagaimana cara berkomunikasi dengan audiens sasaran? Tentu saja ini pertanyaan kritis dalam mengembangkan strategi komunikasi untuk hasil-hasil penelitian kebijakan. Tabel 5-3 menampilkan daftar lima belas platform yang dikelompokkan menjadi empat judul yang digunakan dalam komunitas pemasaran: promosi, hubungan masyarakat, “penjualan” personal, dan pemasaran langsung (direct marketing). Platform atau kombinasi platform mana yang cocok untuk sebuah tugas komunikasi penelitian kebijakan tertentu amat tergantung pada posisi isu kebijakan itu dalam kon- Tabel 5-3 Platform Komunikasi untuk Promosi Kebijakan Promosi Hubungan masyarakat “Penjualan” personal Pemasaran langsung Pameran di Press kit (bahan promosi Rapat dengan Mengeposkan konferensi untuk media) dan para pembuat ­dokumen Pameran konferensi pers ­kebijakan di rapat Ceramah di konferensi Rapat dengan pihak- Mengunggah asosiasi dan rapat profesi pihak perantara ­hasil-hasil profesi ­penelitian ­kebijakan di sebuah web site Partisipasi di dalam Mengorganisasi Pengumuman lewat seminar diskusi ­ e-mail Laporan tahunan dengan para Publikasia pembuat “Memo kebijakan” ­ kebijaksanaan pendek Artikel surat kabar Sumber: Adaptasi dari Kotler (2000), tabel 18.1 a Mencakup laporan penelitian pendek, laporan penelitian besar, dan buku-buku. 92 MANAGING THINK TANKS tinum yang disajikan pada Tabel 5-1. Contoh-contoh perpaduan di bawah ini mengilustrasikan kemungkinan-kemungkinan itu. Untuk isu “panas”—isu menonjol secara nasional yang tengah ditangani pemerintah atau parlemen—tim yang bertugas mengembangkan strategi bisa memilih salah satu kombinasi berikut ini: ● penjualan personal—meminta orang-orang paling senior mereka bertemu dengan para pembuat kebijakan dan pihakpihak perantara, seperti LSM dan staf pembuat kebijakan utama; ● memo kebijakan pendek untuk mendukung kunjungan dan disebarkan kepada pembuat kebijakan serta pihak perantara lainnya; ● laporan penelitian yang melengkapi memo-memo tersebut dengan menyediakan dukungan teknis dan ditayangkan pada situs web lembaga tersebut (pemasaran langsung); dan ● presentasi oleh staf senior di konferensi dan rapat profesi tempat isu itu sedang dibahas (hubungan masyarakat). Tergantung pada keutamaan temuan-temuan yang ada, konferensi pers mungkin juga cocok. Perpaduan yang amat berlainan mungkin cocok untuk isu lapis kedua yang belum menjadi agenda tindakan pembuat keputusan yang berwenang. Dalam hal ini, perpaduan itu bisa berwujud sebagai berikut: ● sebuah laporan penelitian yang disampaikan kepada pihakpihak perantara yang terutama berkepentingan pada isu ini dan dipublikasikan pada situs web; ● rapat-rapat di tingkat teknis antara staf lembaga think tank dan pihak-pihak perantara; ● presentasi pada konferensi profesi dan seminar; dan ● penerbitan artikel berdasarkan penelitian itu di salah satu jurnal profesi. Mengomunikasikan Hasil Kerja 93 Strategi komunikasi jarang menggunakan satu sarana saja. Sebaliknya, jenis perpaduan yang diilustrasikan di atas sudah lazim dimanfaatkan. Tahap 4: Merancang Pesan Dalam tahap ini, tim yang bekerja merancang strategi penyebarluasan untuk hasil-hasil sebuah proyek penelitian kebijakan telah menentukan posisi isu kebijakan tersebut pada kontinum prioritas yang ditunjukkan pada Tabel 5-1. Mereka sudah mengetahui hasil-hasil karya penelitian mereka (atau dengan sedikit kemungkinan mampu memperhitungkan hasil-hasil itu), mengidentifikasi audiens sasaran, dan memutuskan platform komunikasi mana yang hendak digunakan untuk menyebarluaskan temuan-temuan tersebut. Dalam tahap keempat, tim menentukan pesan yang akan dikirimkan dengan mendefinisikan tiga unsur terpisah: isi pesan, format pesan, dan sumber pesan. Dalam mengulas poin-poin di bawah, ingatlah tiga alasan umum di Boks 5-3 yang menyebabkan pesan-pesan termaksud tidak sampai. Isi pesan. Isi terfokus pada hal-hal utama yang ingin disampaikan tim kepada audiens terpilih. Sungguh, para peneliti acap kali kesulitan dalam meringkas inti penemuan mereka menjadi beberapa poin sederhana. Memang benar penyederhanaan yang kelewatan bisa merugikan kekayaan temuan dan mendatangkan risiko yang tidak sepenuhnya disampaikan kepada orang yang menerima informasi. Namun, komunikasi tidak akan berhasil bila poin-poin itu tidak jelas dan lugas. Generalisasi yang berlebihan dapat dihindari tanpa membahayakan salah satu tujuan. Cara meringkas pesan ditentukan oleh audiens sasaran, format pesan, dan platform atau sarana yang dipilih (memo kebijakan, acara teelvisi, jurnal ilmiah, dan lain lain.). Format pesan. Setelah isi pesan tersampaikan dan platform yang digunakan teridentifikasi, isu utama adalah bagaimana seharusnya tampilan atau bunyi pesan itu. Sayangnya, kebanyakan lembaga 94 MANAGING THINK TANKS think tank cenderung mencurahkan tenaga lebih banyak untuk mengembangkan isi pesan dengan mengorbankan formatnya. Di negara transisi dan negara berkembang, hanya sedikit lembaga think tank yang kuat bekerja keras untuk mendapatkan tata letak memo kebijakan yang sedap dipandang dan menarik perhatian. Dengan serius mereka memperhatikan kualitas kertas, warna-warna spanduk dan slogan, kutipan-kutipan perlu dicuplik dari teks dan diperbesar atau tidak, begitu pula mengenai ukuran huruf, margin, panjang artikel, dan memformat pertanyaan seperti menggunakan bullet atau tidak. Tata letak yang meliputi warna, ukuran huruf, dan slogan-slogan, membantu mendefinisikan seberapa pentingnya pesan yang sedang disampaikan dan bagaimana persepsi yang diinginkan organisasi itu. Pesan yang disampaikan warna-warna yang lebih lembut, kertas bermutu Boks 5-3 Tiga Alasan Audiens Termaksud Tidak Menerima Pesan yang Dimaksud Ingatlah selalu celah-celah kelemahan ini dan pertimbangkan semua opsi yang dapat meminimalkan efek merugikan setiap kelemahan saat merancang strategi penyebarluasan temuan-temuan spesifik. 1. Perhatian yang selektif. Orang-orang kunci dalam komunitas kebijakan —para pembuat kebijakan, staf mereka, para peneliti di berbagai lembaga think tank, para penasihat di LSM-LSM—menerima banyak sekali memo, laporan, suratkabar, majalah, dan dokumen lain, masih ditambah sejumlah besar panggilan telepon dan e-mail. Pesan yang paling bagus bentuknya pun akan luput dari perhatian dalam situasi yang kacau-balau ini. 2. Distorsi yang selektif. Para penerima akan mendengar apa yang sesuai dengan sistem keyakinan mereka. Akibatnya, sering kali mereka menambahkan makna yang sesungguhnya tidak ada pada pesan (amplifikasi) dan tidak memperhatikan komponen-komponen lain yang ada di sana (penyamarataan). Karena itu, komunikator wajib berjuang mengupayakan kesederhanaan, kejelasan, minat, dan repetisi agar inti masalahnya tersampaikan. 3. Ingatan yang efektif. Banyak orang yang dalam ingatan jangka panjangnya hanya mengingat sebagian kecil dari pesan yang sampai kepada mereka. Efektivitas dalam penyampaian pesan amat penting dalam menentukan diingat atau tidaknya pesan itu nantinya. Pesan-pesan dengan penerimaan positif jauh lebih mungkin diingat kembali di kemudian hari daripada pesanpesan yang menimbulkan kesan pertama negatif. Namun, pesan negatif efektif yang menyebabkan penerimanya melatih argumen yang berlawanan, kemungkinan besar juga akan diingat. Sumber: Diadaptasi dari Kotler (2000), 552 Mengomunikasikan Hasil Kerja 95 tinggi, ukuran huruf yang sedang dan bahasa yang sopan sangat berbeda dengan pesan yang disampaikan warna-warna mencolok berkilauan, kertas murahan, dan slogan-slogan berupa seruan keras untuk bertindak. Banyak lembaga think tank membuat spanduk dan tata letak khas untuk masing-masing serial memo kebijakan sehingga penerima bisa cepat mengenali dokumen ini berasal dari institut tertentu dan berhubungan dengan topik yang spesifik. Terkadang berbagai format yang berbeda-beda dibuat untuk serial laporan serupa tentang satu topik khusus atau bidang penelitian khusus. Pelaziman seperti itu memunculkan harapan kuat bahwa penerima yang sangat terlibat dalam satu persoalan kebijakan spesifik akan memilih dokumen itu. Bila organisasi berupaya menarik liputan melalui media cetak, taktik yang bagus adalah memulai cerita dengan kasus pendek aktual untuk mempersonifikasikan cerita itu pada pembaca. Cerita tentang perbaikan sistem kesehatan dapat dimulai dengan satudua paragraf yang melukiskan betapa seseorang tidak terlayani dengan baik oleh sistem yang ada—pelayanan buruk atau tidak ada pelayanan sama sekali, ongkos mahal, dan seterusnya. Deskripsi ini akan membuat isu itu segera menarik perhatian reporter dan pembaca. Selanjutnya, keseimbangan dalam artikel bisa menjelaskan reformasi yang diusulkan. Format pesan pasti berpengaruh pada penerimaan sebuah dokumen—begitu pula dengan pesan yang disampaikannya. Itu sebabnya, lembaga think tank perlu mempertimbangkan presentasi isu-isu dengan sangat cermat. Sumber pesan. Literatur pemasaran menegaskan bahwa pesan yang dapat dipercaya didasarkan pada cara orang yang menerima informasi melalui tiga aspek informasi tersebut: kepakaran, kelayakan untuk dipercaya, dan daya tariknya. Kepakaran adalah pengetahuan spesialisasi yang dimiliki orang atau organisasi untuk menunjang sebuah pernyataan. Kelayakan untuk dipercaya ialah persepsi seberapa jujurkah sumber informasi itu. Daya tarik, yang lebih menonjol dalam pertemuan personal dan presentasi, menjabarkan kemampuan sumber pesan itu menarik perhatian orang. 96 MANAGING THINK TANKS Kualitas seperti keterbukaan, humor, dan kealamiahan, menjadikan 8 sebuah sumber lebih disukai. Untuk komunikasi personal, keterampilan anggota staf sebagai penyaji juga sangat penting. Untuk produk-produk tertulis, reputasi lembaga sering kali tampak dalam pernyataan-pernyataan implisit yang menunjukkan kepakaran dan kredibilitas. Inilah sebabnya lembaga think tank wajib mencurahkan perhatian guna mengendalikan kualitas output-nya. Bagi para peneliti yang belum mapan dalam satu bidang, nama dan logo institusi yang ada pada suatu publikasi atau afiliasinya yang disebutkan pada satu program konferensi amat sangat berarti. Bagi para peneliti yang sudah mapan, afiliasi institusional tidak terlalu penting artinya, tapi kombinasi seorang peneliti terpandang dan afiliasi dengan sebuah lembaga think tank unggulan kemungkinan besar akan menerima perhatian penuh dari komunitas penentu kebijakan. Soal siapa yang sebaiknya dipilih organisasi untuk peristiwa-peristiwa personal, perlu dipertimbangkan masak-masak. Terkadang, seorang peneliti yang berhasil menyelesaikan pekerjaannya ternyata bukan penyaji presentasi yang efektif. Peneliti yang lebih muda mungkin masih kurang kredibilitasnya sehingga direktur lembaga think tank atau kepala departemenlah yang harus memantapkannya. Dia mungkin juga kurang berpengalaman dalam merangkum temuan-temuan penelitian yang kompleks sehingga pembuat kebijakan nonteknis malah bisa dengan mudah memahami hal itu mereka. Sering kali solusi terbaik adalah meminta personel senior dan sang peneliti untuk bersama-sama mengundang para pembuat kebijakan utama. Dengan demikian, personel senior meminjamkan kredibilitasnya untuk pernyataan-pernyataan si peneliti, sedangkan si peneliti mulai membangun kredibilitasnya sendiri. Peneliti bisa “jalan sendiri” untuk rapat-rapat dan seminar-seminar yang lebih teknis, misalnya bersama para pihak perantara dan staf pembuat kebijakan. Peristiwa personal harus diorganisasikan secara matang. Tim yang merancang strategi komunikasi harus bekerja sama dengan pihak pengurus senior untuk mendefinisikan acara dan menetapkan siapa saja yang akan menghadiri tiap-tiap acara. Jelaslah bahwa Mengomunikasikan Hasil Kerja 97 penentuan waktu dan urutan jalannya rapat dan seminar menjadi sangat penting. Pembuat kebijakan utama harus diajak bicara terlebih dahulu sehingga mereka tidak tersinggung harus belajar tentang temuan-temuan ini dari tangan kedua. Tahap 5: Menyusun Anggaran Komunikasi Dalam tahap ini, strategi komunikasi sudah menetapkan audiens sasaran, platform yang digunakan, dan pesan yang disampaikan. Kini, cara mengomunikasikan gagasan-gagasan tersebut harus diperhitungkan dengan anggaran yang tersedia. Walaupun begitu, ingatlah bahwa anggaran yang pada akhirnya tersedia untuk mengomunikasikan hasil-hasil sebuah proyek penelitian kebijakan pasti dihasilkan dari proses berulang—menentukan strategi, menghitunghitung biaya, merevisi strategi untuk merealisasikan penghematanpenghematan, dan seterusnya. Saat proyek penelitian mendekati selesai, strategi yang telah dirancang menjelang proyek dimulai harus dibicarakan lagi terkait keutamaan isu itu saat ini. Bila isu itu mendadak menjadi sangat penting, lembaga bisa mencurahkan lebih banyak sumber daya untuk mengomunikasikan hasil-hasil penelitiannya, termasuk presiden institusi atau pihak-pihak lain yang dilibatkan dalam mempromosikan pandangan yang muncul dalam temuan-temuan penelitian. “Anggaran yang tersedia” ini merupakan konsep yang elastis. Dalam praktiknya, sumber-sumber daya untuk melaksanakan sebuah strategi komunikasi biasanya datang dari dua sumber terpisah. Sumber pertama adalah jalur dalam anggaran proyek untuk penulisan laporan dan aktivitas-aktivitas penyebarluasan. Sering kali sumber-sumber daya ini tidak digali untuk melaksanakan strategi umum sampai tahap yang dimungkinkan. Lebih sering lagi, peneliti menulis laporan untuk klien, baru kemudian mulai memikirkan produk untuk diedarkan secara lebih luas. Sebenarnya, bila strategi komunikasi didefinisikan lebih dulu di dalam proyek ini, peneliti bisa membuat produk-produk yang lebih berguna bagi klien sebagai produk atau sumber produk untuk strategi ko- 98 MANAGING THINK TANKS munikasi. Contohnya, bila strategi menghendaki memo kebijakan didistribusikan maka ringkasan laporan kepada klien dapat diberi lebih banyak perhatian daripada biasanya dan ditulis dengan format begitu rupa dengan penyesuaian-penyesuaian kecil yang biasanya dikomunikasikan dengan audiens yang lebih luas. Tidak banyak klien yang tidak puas menerima laporan dengan ringkasan yang tertulis rapi dan jelas. Begitu pula, bila dana untuk publikasi laporan sudah tersedia, laporan dapat disusun sejak awal dengan sasaran-sasaran komunikasi spesifik yang diinginkan. Selain sumber-sumber daya proyek, ada pula sumber-sumber daya milik lembaga—baik dana maupun staf. Beberapa staf dapat dipekerjakan khusus untuk itu dengan menggunakan anggaran untuk biaya operasional tanpa dana tambahan. Namun tentu saja, peluang mereka yang dikorbankan (opportunity cost) untuk tugas tersebut harus diperhitungkan. Bila lembaga think tank punya seorang personel hubungan masyarakat, berapa banyak waktu dapat dia curahkan untuk memasarkan hasil-hasil ini (misalnya menjadwalkan wawancara dengan kolumnis surat kabar, dan mengoordinasikan tata letak untuk sebuah memo kebijakan)? Berapa lama waktu yang dipersiapkan presiden lembaga untuk menghubungi dan mengadakan pertemuan dengan para pembuat kebijakan senior? Anggaran yang komprehensif harus mencantumkan jumlah dana dan sumber daya dalam bentuk barang dan jasa. Tahap 6: Keputusan tentang Paduan Komunikasi Dengan anggaran tersedia serta pesan dan saluran sudah ditentukan, tim komunikasi bisa mulai menentukan perpaduan aktivitas yang akan ditempuh. Perpaduan yang nanti diputuskan itu akan bergantung pada biaya untuk setiap aktivitas pemasaran dan efektivitas yang dirasakan dalam mencapai tujuan komunikasi. Setiap lembaga think tank harus menentukan biaya atau “harga internal” untuk tiap-tiap aktivitas. Ketika membuat semua perhitungan ini, pertimbangkan biaya-biaya yang diadakan untuk setiap tahap. Pengalaman masa lalu bisa memberi petunjuk keputusan Mengomunikasikan Hasil Kerja 99 tentang berapa lama waktu staf yang diperlukan untuk berbagai tugas, ongkos cetak dokumen, dan sebagainya. Berikut ini beberapa contoh komponen biaya aktivitas: ● Rapat dengan para pembuat kebijakan. Biaya waktu staf untuk rapat-rapat itu dan penjadwalannya. ● Diskusi roundtable. Biaya waktu staf untuk mengorganisasikan acara itu, termasuk (a) logistik, seperti membuat dan menyebar undangan, mengirim surat-surat pemberitahuan, dan menangani pertanyaan-pertanyaan; dan (b) mengundang peserta-peserta utama. Biaya waktu staf untuk berpartisipasi di dalam acara. Biaya makanan dan minuman yang disajikan, serta sewa tempat untuk penyelenggaraan acara. ● Memo kebijakan. Waktu staf untuk menulis dan menyunting memo, termasuk review pengurus senior, waktu bagi personel desktop publication (penggunaan personal computer dan spesialis perangkat lunak untuk merancang, menata letak, dan mencetak dokumen) untuk mengerjakan tata letak dan perubahan-perubahan penting; pencetakan dan distribusi, termasuk waktu staf untuk membuat daftar kontak dan alamat penerima surat, lalu memasukkan ke dalam amplop. ● Partisipasi seminar. Waktu staf untuk menyiapkan presentasi dan berpartisipasi di dalam konferensi, biaya perjalanan, dan biaya dokumen yang hendak didistribusikan. ● Artikel surat kabar. Waktu staf hubungan masyarakat untuk mengidentifikasi reporter yang ingin melakukan wawancara, waktu peneliti untuk menyiapkan write-up (ulasan bahan) sesuai pesanan dengan sudut pandang (angle) yang mungkin menarik bagi surat kabar, dan waktu untuk mengadakan pertemuan dengan reporter dan barangkali pekerjaan selanjutnya dengan reporter itu di kemudian hari. Setelah “daftar harga” ini selesai dibuat, biaya total aktivitas bisa ditentukan. Dalam menghitung biaya-biaya ini, bedakan 100 MANAGING THINK TANKS antara biaya yang diusulkan (set-up cost) atau biaya tetap (fixed cost) dengan biaya marginal. Contohnya, setelah peneliti dan tim komunikasi selesai menyiapkan sebuah memo kebijakan, biaya distribusi memo itu ke lima puluh orang lebih pasti amat murah. Sebaliknya, nyaris tidak ada yang dapat dihemat untuk mengadakan pertemuan personal dengan para pembuat kebijakan. Menaksir efektivitas masing-masing platform atau aktivitas komunikasi dalam mencapai tujuan-tujuan kampanye komunikasi jauh lebih sulit dilakukan. Sampai tingkat terbatas, frekuensi berbagai platform yang benar-benar digunakan oleh lembaga-lembaga think tank pada satu negara, menjadi tolok ukur efektivitas mereka. (Informasi jenis ini disajikan dalam bagian tentang praktik-praktik lembaga think tank.) Namun, informasi yang terkumpul seperti itu tidak menerangkan kegunaan sebuah saluran dalam menjangkau audiens yang berbeda dan untuk isu dengan berbagai tingkat keutamaan kebijakan berbeda-beda. Itu sebabnya, pengalaman lembaga think tank itu sendiri dan pemahaman mengenai efektivitas berbagai aktivitas akan sangat penting artinya. Dalam menyelidiki biaya total penggunaan berbagai platform sampai berbagai tingkat berbeda dan efektivitas masing-masing platform, tim yang merancang strategi komunikasi pasti perlu menimbang kembali beberapa keputusan yang pernah dibuat di tahap-tahap awal. Secara khusus, tahap 3 sampai tahap 6 sebaiknya dipertimbangkan lagi. Jelas sudah, sepanjang pengembangan rencana komunikasi itu, pengurus senior dan peneliti harus berunding bersama dan mencapai kata sepakat tentang produk akhir. Rencana ini membantu memandu para peneliti dalam menghasilkan produk-produk yang diperlukan di bawah perjanjian dana bantuan atau kontrak yang mendanai proyek tersebut. Rencana ini juga memberi kesempatan bagi semua pihak dalam menemukan peluang-peluang baru untuk menggelar presentasi di konferensi-konferensi dan seterusnya, apalagi saat proyek mendekati akhir. Saat temuan-temuan penelitian terkristalisasi menjelang akhir proyek, strategi harus ditinjau ulang untuk memastikan semua Mengomunikasikan Hasil Kerja 101 temuan aktual sudah tertampung. Terkadang, proyek yang paling matang perencanaannya pun membuahkan hasil yang lemah. Terkadang, prioritas-prioritas kebijakan negara berbalik arah saat penelitian tengah berlangsung, apalagi bila periode penelitian masih berlangsung enam bulan lebih. Perubahan-perubahan seperti ini membuat strategi perlu diperbaiki atau bahkan dipikirkan ulang seluruhnya. Tahap 7: Mengukur Hasil-Hasil Komunikasi Organisasi-organisasi yang memantau efektivitas aktivitas komunikasi mereka di masa lalu kinerjanya akan menjadi lebih baik bila merancang strategi komunikasi yang baru. Mereka sudah memiliki informasi penting tentang efektivitas berbagai platform yang hendak digunakan untuk menentukan perpaduan komunikasi, seperti dibicarakan di atas. Lain aktivitas, lain pula pendekatan pemantauan yang cocok dengannya. Efektivitas konferensi pers bisa dinilai dari jumlah liputan surat kabar dan televisi, tentu saja dengan toleransi sepantasnya untuk acara-acara lain yang bernilai berita lebih tinggi yang terjadi pada hari yang sama. Indikator kesuksesan lainnya ialah banyaknya radio yang meliput kelanjutan berita dan tayangan-tayangan di televisi menyusul konferensi pers tersebut. Efektivitas penyebaran surat atau distribusi dokumen (misalnya policy brief dan laporan kebijakan) dapat dinilai dengan kuesioner yang disebarkan lewat surat tiga-empat minggu pascadistribusi pertama. Kuesioner itu sederhana sekali, hanya perlu semenit untuk menyelesaikannya. Angka di sudut kanan atas dikodekan sesuai nama responden untuk memberi kesan anonimitas kepada responden serta untuk menghemat waktu. Mengaitkan jawaban-jawaban dengan pekerjaan responden (misalnya pejabat pemerintah, anggota staf lembaga think tank, pembuat kebijakan, asisten seorang pembuat kebijakan, dan sebagainya) memungkinkan analisis tentang proses yang dialami dokumen tersebut dengan berbagai audi- 102 MANAGING THINK TANKS ens yang berbeda-beda. Kuesioner itu sendiri dapat berupa kartu pos beralamat agar dikembalikan kepada lembaga dengan prangko yang sudah tersedia. Contoh survei terhadap penerima diberikan pada Boks 5-4 dan sebuah studi kasus mini di Boks 5-5. Boks 5-4 Sampel Kuesioner Lewat Pos untuk Mengukur Efektivitas Beberapa Jenis Aktivitas Komunikasi Kolega yang terhormat, #225 Sekitar tiga minggu yang lalu, Policy Institute mengirimi Anda Policy Brief, «Membantu Anak-anak dari Keluarga Miskin», dengan isu haruskah pemerintah nasional mengganti program tunjangan perumahan sehingga menjadi bermanfaat bagi sasarannya, yaitu, keluarga berpenghasilan rendah. Silakan Anda melengkapi kuesioner pendek ini dan mengembalikannya kepada kami dengan melingkari jawaban yang sudah ada. Terima kasih. Ingatkah Anda pernah melihat dokumen ini? Ya Bila tidak, jangan jawab pertanyaan-pertanyaan lainnya. Tidak Apakah Anda menyaringnya? Ya Tidak atau membacanya? Ya Tidak Menurut Anda waktu itu, apakah isinya (1 = jawaban sangat positif; 2 = Bagus; ­ 3 = respons negatif) l Memberi Anda informasi tentang topik itu? 1 l Memberi Anda perspektif baru tentang topik itu? 1 lApakah ditulis dengan rapi dan disajikan dengan baik? 1 2 2 2 3 3 3 Boks 5-5 Memeriksa Efektivitas Serial Policy Brief The Urban Institute di Washington, D. C., memprakarsai serial Straight Talk untuk policy brief (satu halaman) pada 1999 tentang isu-isu seputar reformasi dana pensiun di Amerika Serikat. Tiga puluh empat brief diproduksi dan diposkan kepada 600 orang yang diyakini benar-benar tertarik pada subjek ini. Serangkaian brief ini ditulis oleh seorang pengurus senior lembaga tersebut yang memiliki reputasi bagus dalam bidang komunitas kebijakan terkait topik ini. Setahun sesudah serial itu dimulai, The Urban Institute mengirim surat kepada penerima-penerima isu Straight Talk yang menanyakan mereka ingin terus menerima policy brief itu atau tidak. Kartu pos untuk penerima sudah dibubuhi perangko bercap dan beralamat, juga ada tempat kosong agar pe­ nerima bisa menulis komentar. Mayoritas penerima merespons dengan permin­ taan agar tetap dicantumkan di dalam daftar. Selain itu, hampir 100 responden memberikan komentar—semua bernada positif—tentang rangkaian policy brief itu dan penulisnya. Sejumlah dokumen yang sudah diseleksi ini kemudian dibagikan sebagai bagian dari permohonan dana untuk melanjutkan serial tersebut. Mengomunikasikan Hasil Kerja 103 Kuesioner-kuesioner serupa dapat dikirimkan kepada para peserta di acara roundtable dan seminar yang diselenggarakan oleh suatu lembaga think tank. Dengan memanfaatkan hasil-hasil survei yang dilakukan pada beberapa laporan atau policy brief secara cermat, organisasi dapat mengambil keputusan yang lebih baik dalam menentukan format mana yang berhasil mencapai audiens alternatif. Meskipun pendekatan survei mungkin cukup menjanjikan, pengalaman membuktikan bahwa tingkat respons terhadap surveisurvei demikian ternyata rendah. Tingkat respons bisa ditingkatkan dengan memberikan insentif agar respons itu keluar, misalnya dengan mempertahankan nama pemberi respons tetap ada di daftar penerima lembar kuesioner atau menyatakan bahwa daftar yang sudah di-update akan digunakan sebagai dasar untuk membuat undangan bagi seminar dan diskusi roundtable yang akan datang. Namun, tetap saja, kurangnya pengalaman dan biaya survei membuat ciut nyali banyak lembaga think tank, termasuk lembagalembaga think tank dengan aktivitas komunikasi maju sekalipun, untuk mengekstensifkan penggunaan survei. Pada zaman Internet, muncul alternatif untuk survei surat, yaitu, dengan menggunakan daftar pengunjung ke home page sebuah lembaga think tank. Pengunjung ditanyai ihwal kepuasan mereka terkait produk-produk organisasi tersebut—policy brief, makalah, serta informasi yang dipublikasikan pada situs—dan pengunjung dapat menggunakan bahan-bahan tersebut dalam konteks kebijakan atau tidak. Nilai respons menjadi jauh lebih besar bila ada informasi pelengkap yang terhimpun dalam survei tersebut ihwal kedudukan responden saat ini (pembuat kebijakan, pejabat terpilih, penasihat atau penyedia jasa, peneliti, pekerja media), minat khususnya, dan informasi serupa lainnya. Selanjutnya, respons terhadap berbagai jenis produk penelitian bisa ditabulasikan-silang terhadap atribut-atribut ini. Survei komprehensif jenis inilah yang dilakukan proyek The Urban Institute, Assessing the New Federalism, pada 2003 dan memberikan informasi berharga. (Aktivitas penyebarluasan dan penilaian dijabarkan agak mendetail pada Lampiran E.) Tingkat 104 MANAGING THINK TANKS responsnya layak dicatat. Sekitar 19.000 orang telah menyetujui secara spesifik untuk menerima pemberitahuan dan publikasi online dari proyek ini. Sebagai respons untuk empat putaran “pengiriman”, dilakukan survei selama satu bulan terhadap 15.840 alamat e-mail resmi. Sebanyak 538 pengguna, atau 3,4 persen, mengisi kuesioner itu. Rendahnya tingkat respons untuk survei kiriman seperti ini sudah diketahui. Rendahnya tingkat respons itu juga mencuatkan pertanyaan tentang tingkat representasi dan kegunaan respons-respons itu. Survei daftar distribusi e-mail memiliki kekurangan, yaitu turut memasukkan mereka yang diketahui paling sedikit menerima (atau tidak menggunakan sama sekali) penemuan-penemuan penelitian sebuah lembaga. Untuk mengukur dengan lebih baik jangkauan dan pengaruh aktivitas komunikasi penelitian sebuah lembaga think tank, lembaga tersebut harus mengidentifikasi dan menanyai mereka yang aktif dalam pengembangan kebijakan sebuah isu spesifik perihal sumber-sumber informasi yang mereka percayai. Metodologi ini lebih sulit dan jauh lebih mahal, tapi hasilnya jauh lebih dapat dipercaya. Gagasan lain yang bisa menjadi pertimbangan pengurus senior ialah mempekerjakan orang luar untuk menelaah efektivitas program komunikasi lembaga. Orang ini bisa jadi orang media, praktisi hubungan masyarakat, atau anggota staf pengajar komunikasi universitas. Orang luar ini bisa mengerjakan review sederhana tentang program komunikasi tersebut atau mengerjakan review tersebut ditambah survei efektivitas mirip dengan survei-survei yang digambarkan di atas. Gagasannya di sini sederhana saja, yaitu bahwa pemantauan atas aktivitas diri sendiri tidak mungkin berguna bila keseluruhan programnya tidak bagus. Efektivitas rapat dengan pembuat kebijakan atau stafnya sulit sekali dinilai. Keputusan aktual yang dibuat peserta kebijakan, tentu saja, menjadi indikator terakhir kesuksesan atau kegagalan. Namun, kecenderungan pembuat keputusan terhadap satu isu dan berbagai pertimbangan politik acap kali mengalahkan argumen-argumen yang paling berpengaruh dan paling meyakinkan. Dari semua uraian tadi, staf urusan publik bisa berbagi pen- Mengomunikasikan Hasil Kerja 105 galaman dengan sesama rekan mereka di lembaga-lembaga think tank lain. Walaupun lebih menitikberatkan pada kesan-kesan, informasi yang diperoleh acap kali cukup berharga. Metode apa pun yang dipakai untuk memantau efektivitas kegiatan komunikasi, bagaimanapun umpan balik seperti itu diperlukan lembaga think tank bila ingin terhindar dari pemborosan sumber-sumber daya langka untuk aktivitas yang tidak produktif. TIPS-TIPS AGAR PROSES STRATEGI KOMUNIKASI BERHASIL Presentasi ketujuh tahap itu mungkin memberi kesan yang salah bahwa mengembangkan program komunikasi yang mantap ibarat membakar kue lezat: ikuti saja resepnya dan hasilnya pasti memuaskan. Itu tidak benar. Komunikasi adalah ilmu pengetahuan sekaligus seni. Berikut ini beberapa saran yang bila diikuti akan secara drastis meningkatkan proses tahap-demi-tahap. Pengalaman Itu Penting Orang yang masih hijau dalam dunia perkomunikasian bisa saja sudah berusaha dengan tekun sekali mengikuti proses tujuh tahap tadi, tapi masih menemui hasil yang mengecewakan. Mereka yang ditugasi mengembangkan strategi komunikasi untuk lembaga think tank dan membantu menyusun rencana untuk menghasilkan proyek-proyek penelitian kebijakan spesifik akan mendapat manfaat tak terhingga dari berbagai pengalaman. Pengalaman ini termasuk belajar dari lokakarya dan para profesional hubungan masyarakat, membina hubungan dengan para jurnalis agar staf hubungan masyarakat tidak perlu menebak-nebak apa keinginan jurnalis, bertukar catatan dengan lembaga nirlaba lain di bidang yang sama, melakukan mentoring, dan selalu mengikuti perkembangan teknologi komunikasi. Pengurus senior perlu membangkitkan semangat staf komunikasi dan hubungan masyarakat agar mau terjun dalam jenis-jenis aktivitas ini dan tak hanya duduk-duduk di kantor. 106 MANAGING THINK TANKS Memperjelas Bahasa Pentingnya bahasa yang jelas, atau bahkan bahasa yang hidup, digarisbawahi di bagian terakhir ini. Pertanyaannya, bagaimana caranya pesan yang jelas itu bisa tercapai. Sering kali proses itu memerlukan personel hubungan masyarakat yang mampu menyunting produk peneliti. Hampir sama seringnya, tahap ini tidak cukup mentransformasi sebuah laporan penelitian menjadi tulisan yang menarik bagi media atau masyarakat umum. Ada dua cara untuk menghindari situasi ini, dan lembaga think tank harus cermat dalam mempertimbangkan kedua-duanya, setidaknya untuk hasil-hasil yang mudah terlihat atau berprioritas tinggi. Cara pertama ialah menambah jumlah staf komunikasi di lembaga dengan mengajak seorang jurnalis terlatih untuk “menerjemahkan” penemuan-penemuan itu ke dalam format dan bahasa yang lebih jelas dan lebih efektif. Cara yang kedua untuk menangani masalah ini ialah meningkatkan kualitas tulisan staf. Sedikit sekali peneliti yang paham akan arti komunikasi yang efektif. Bila para peneliti tidak berupaya membuat tulisan yang dapat dipahami audiens non akademik atau tidak mengerti apa yang dibutuhkan dari mereka, aktivitas komunikasi akan sangat terganggu. Pendekatan yang sudah terbukti hasilnya ialah dengan menggelar lokakarya bagi staf penelitian tentang cara membuat tulisan yang baik. Melalui lokakarya tersebut, disajikan prinsip-prinsip menulis dengan efektif dan para hadirin menulis esai pendek sesuai prinsip-prinsip tersebut. Instruktur memberikan umpan balik kepada kelas untuk satu atau dua esai dengan cara menjelaskan kelemahan dan kekuatan esai-esai tersebut. Terkadang formatnya divariasikan dengan menggunakan esai-esai yang disiapkan di antara rapat-rapat kelompok. Seperti halnya kebutuhan akan tulisan yang lebih baik, kebutuhan pelatihan untuk tampil di televisi dan radio sering kali lebih kuat lagi. Dalam menjawab pertanyaan reporter atau pembawa acara bincang-bincang, para peneliti cenderung memberikan pernyataan yang akurat, tetapi panjang lebar, ditambah-tambahi dengan banyak anak kalimat tidak berujung pangkal. Jawabanjawaban seperti itu sungguh membosankan bagi pemirsa televisi Mengomunikasikan Hasil Kerja 107 atau pendengar radio. Pernyataan yang ringkas, padat, dengan kalimat tersusun rapi adalah pilihan lain untuk jenis audiens ini. Sekali lagi, peneliti harus memperjelas dua atau tiga poin terpenting yang ingin dikomunikasikannya sebelum wawancara berlangsung. Bicara memang gampang; tetapi ingatlah untuk melakukan hal ini dengan berlatih. Sesi-sesi latihan—termasuk merekam dan memeriksa wawancara latihan—bisa sangat produktif hasilnya. Barangkali pelatihan penulisan dan berbicara itu bisa dilakukan oleh personel hubungan masyarakat, tapi sering kali akan lebih baik lagi bila mengajak orang luar yang memiliki pengalaman lokakarya relevan. Praktik telah membuktikan sulitnya mengajak orang-orang yang sesungguhnya paling membutuhkan perbaikan pada tulisan mereka agar mau berpartisipasi dalam latihan-latihan tersebut; dalam kasus-kasus demikian, pengurus senior perlu menggalakkan partisipasi. Yang lebih umum, pengurus senior perlu membangun “budaya komunikasi yang efektif”—artinya para manajer perlu sering-sering menekankan pentingnya mengomunikasikan hasilhasil penelitian secara efektif kepada berbagai audiens lembaga think tank. Meskipun begitu, para manajer dan pengurus senior juga harus bersiap-siap bila ternyata hanya segelintir staf saja yang menunjukkan minat serius untuk bekerja sama dengan media atau meningkatkan keterampilan berkomunikasi mereka. Siapa Bekerja untuk Siapa? Agar fungsi komunikasi menjadi efektif, pengertian yang paling penting ialah bahwa staf komunikasi bekerja untuk audiens atau pembaca atas nama penulis. Bila mereka mengerjakan perintah dari penulis, itu artinya staf komunikasi tidak melakukan pekerjaan mereka. Kegagalan untuk memahami hal ini menjadi sebab utama perselisihan paham antara penulis dan komunikator. Sekali lagi, menjadi tugas penting pengurus senior untuk menegaskan bahwa para spesialis komunikasi bekerja untuk audiens. Ini bukan jenis pesan yang disebarluaskan dengan perintah. Tapi sebaliknya, berdasarkan kasus per kasus, pengurus harus kembali pada staf 108 MANAGING THINK TANKS komunikasi untuk memperbaiki kejelasan dan pengaruh hasil-hasil proyek penelitian kebijakan. PRAKTIK-PRAKTIK LEMBAGA THINK TANK Apa saja yang telah dilakukan lembaga-lembaga think tank di negara berkembang dan negara dalam transisi ekonomi untuk berkomunikasi dengan para pembuat kebijakan dan masyarakat umum? Sayang, informasi yang ada terbatas. Jenis data yang sangat lengkap hanya tentang jenis-jenis sarana penyebarluasan yang digunakan—publikasi, kontak personal, media publik—oleh lembaga-lembaga think tank di Eropa Timur bersama informasi indikator untuk sebuah sampel lembaga think tank di Afrika. Namun, tidak ada informasi tentang cara lembaga-lembaga think tank ini menyeleksi sarana komunikasi dan menyesuaikan sarana-sarana ini dengan perbedaan lingkungan kebijakan seperti yang diterangkan pada Tabel 5-1. Meskipun begitu, informasi yang sudah ada menyediakan pemahaman luas tentang praktik-praktik saat ini. Proses presentasi berlangsung dalam tiga bagian. Bagian pertama memberikan informasi tentang praktik-praktik penyebarluasan sampel lembaga-lembaga think tank di empat negara bekas blok 9 Soviet pada 1997: Armenia, Bulgaria, Hongaria, dan Rusia. Praktikpraktik ini menarik, khususnya karena organisasi-organisasi yang menerapkannya sangat aktif dalam perkembangan politik. Bagian kedua menyajikan informasi tentang praktik-praktik sampel lembaga-lembaga think tank di Afrika. Bagian ketiga mengubah perspektif dengan mengulas pandangan-pandangan ekspresif klien-klien think tank di Washington, D. C., terkait bentuk-bentuk informasi yang mereka sukai. Praktik-Praktik di Bekas Blok Soviet Survei terhadap 37 lembaga think tank di empat negara yang disebut di atas menghasilkan informasi detail mengenai cara berkomunikasi para peneliti dengan para pembuat kebijakan, jenis-jenis Mengomunikasikan Hasil Kerja 109 publikasi dan dokumen lain yang dihasilkan, serta kiprah lembaga think tank bersama media, terutama untuk mendidik masyarakat 10 umum tentang isu-isu saat ini. Akibat cara penyusunan kuesioner itu, tidak ada informasi tentang bagaimana pendapat direkturdirektur think tank terkait efektivitas komparatif berbagai sarana ini dalam memengaruhi hasil-hasil kebijakan. Maksudnya, hasil kuesioner tidak menjelaskan apakah para direktur berpendapat mengadakan pertemuan atau menelepon para pembuat kebijakan itu lebih efektif ketimbang mendistribusikan memorandum-memorandum pendek yang jujur tanpa basa-basi dalam meyakinkan pembuat kebijakan akan suatu sikap atau pandangan. Berkomunikasi dengan Pembuat Kebijakan Bagaimanakah kerja sama lembaga think tank di daerah dengan pembuat kebijakan? Apakah lembaga think tank menggunakan peluang terstruktur, seperti dengar pendapat komite parlemen atau panel penasihat formal yang dibentuk salah satu kementerian? Atau lebih pentingkah kontak-kontak personal informal? Bila ditanya tentang bagaimana mereka sampai memiliki akses untuk proses kebijakan, para pemimpin lembaga think tank secara berlebihan memberi isyarat bahwa kontak-kontak personal adalah basis bagi keterlibatan mereka. Secara praktis, hanya pemimpin lembaga think tank di Bulgaria dan Rusia yang melaporkan bahwa peluang terstruktur, seperti partisipasi di dalam sebuah kelompok kerja parlemen, digunakan dalam proses pemberian saran. Publikasi Semua lembaga think tank di dalam sampel menyediakan waktu untuk menulis buku, artikel, memorandum, buku pedoman pelatihan, dan publikasi-publikasi lainnya. Alokasi upaya, diukur dari waktu yang dihabiskan staf profesional untuk menulis publikasi, sangat bervariasi. Dua pertiga organisasi mengalokasikan 20 persen atau kurang dari tenaga staf profesional untuk menulis publikasi, berimbang dengan penelitian dan konsultasi, seminar, 110 MANAGING THINK TANKS dan dalam beberapa kasus, pelatihan. Beberapa lembaga Bulgaria dan Hongaria memasang penulisan itu pada prioritas yang lebih tinggi, mencurahkan 21–40 persen waktu staf untuk itu. Pada tingkat ekstrem, dilaporkan satu lembaga think tank Bulgaria dan satu think tank Armenia mengalokasikan 50 persen dari waktu staf mereka untuk menulis publikasi. Pada dasarnya, semua lembaga think tank mendistribusikan beberapa publikasi secara gratis, bahkan sekitar 37 persen mendistribusikan semua publikasi secara gratis. Sisanya menawarkan sebagian publikasi dengan pesanan berbiaya atau berlangganan. Publikasi jarang sekali diperhatikan sebagai sumber pendapatan signifikan bagi lembaga-lembaga think tank di daerah. Strategi Membidik Sasaran Strategi dan tingkat upaya—bukan pengaruh aktivitas ini terhadap kebijakan—terekam dalam wawancara-wawancara yang dilakukan bersama lembaga think tank. Beberapa lembaga yang lebih akademik sifatnya terutama menerbitkan buku-buku, sementara organisasi-organisasi yang lebih akrab terlibat dalam praktik kebijakan, terutama menerbitkan brief policy position paper. Banyak publikasi penelitian didistribusikan dan dibaca di dalam grup think tank dan LSM yang menaruh minat pada topik-topik yang dicakupnya. Lebih 80 persen lembaga think tank mempunyai strategi membidik sasaran untuk mengedarkan publikasi gratis. Ada beberapa pola yang muncul dengan jelas: ● Enam puluh delapan persen mengirim publikasi secara langsung kepada para pembuat kebijakan, yang disasar dengan menggunakan daftar kontak yang terdiri dari para pejabat yang berminat pada topik yang dipublikasikan, atau dengan mendistribusikan publikasi di seminar yang dihadiri para pembuat kebijakan. ● Sekitar 75 persen lembaga think tank Hongaria dan Rusia Mengomunikasikan Hasil Kerja 111 dalam sampel melaporkan sebagian menyasar pembuat kebijakan, sementara hanya 55 persen lembaga think tank Bulgaria dan 50 persen lembaga think tank Armenia yang melaporkan pendekatan ini. ● Beberapa lembaga think tank menggunakan daftar langganan untuk menyasar para politisi. ● Beberapa lembaga think tank menyebutkan bahwa distribusi publikasi yang diproduksi dengan uang dana bantuan diatur dengan syarat-syarat dalam perjanjian dana. Salah satu lembaga think tank Bulgaria menerangkan bahwa strateginya adalah menyerahkan “bahan topik singkat” secara langsung kepada para pembuat kebijakan yang sudah menyatakan berminat pada topik tersebut. Lembaga think tank lain memilih 30­­–40 tokoh terkemuka untuk dikirimi memorandum, buku, dan makalah tak berkala secara gratis buat penerimanya. Buletin, Newsletter, Jurnal, dan Makalah Lembaga-lembaga think tank yang diwawancara umumnya beranggapan dokumen-dokumen ringkas merupakan publikasi terbaik untuk menjangkau pembuat kebijakan, mengingat keterbatasan waktu audiens mereka dan luasnya cakupan sumber informasi yang bersaing dengan waktu. Dua pertiga lembaga think tank yang diwawancara menyebutkan memorandum kebijakan yang ringkas dan spesifik, analisis atau rangkuman laporan, jurnal, atau buletin. Metode lain yang juga disukai ialah menerbitkan artikel melalui surat kabar dan terbitan berkala lainnya. Dalam tahun studi tersebut, 75 persen lembaga think tank memproduksi buletin dan newsletter. Lebih dari 90 persen lembaga think tank Bulgaria memproduksi satu buletin atau newsletter, begitu pula 60 persen lebih lembaga think tank yang menjadi bahan penelitian di Rusia dan Hongaria. Sekitar 17 persen lembaga think tank dalam sampel, kebanyakan dari Hongaria, secara teratur menerbitkan satu jurnal akademik. 112 MANAGING THINK TANKS Institute of Economic Transition di Rusia, misalnya, memprioritaskan penerbitan sebuah jurnal hingga empat kali setahun, baik dalam bahasa Inggris maupun dalam bahasa Rusia, sebab jurnal itu menjangkau kaum politisi, ekonom, dan sektor bisnis dengan analisis independen serta update reformasi ekonomi dan politik. Jurnal itu juga ditujukan bagi masyarakat umum dan bertujuan memopulerkan gagasan-gagasan reformasi ekonomi dan nilai “demokrasi pasar”. Buku Lembaga think tank Rusia menerbitkan lebih banyak judul buku dan mendistribusikan lebih banyak jumlah buku daripada negaranegara lain dalam studi ini. Sepuluh dari sebelas lembaga think tank Rusia menerbitkan buku dan 90 persen dari jumlah ini mencetak antara 1.000–50.000 kopi buku, sebagian besar menempati posisi rendah dari kisaran itu. Dalam tahun survei tersebut, lebih dari 80 persen lembaga think tank Bulgaria menerbitkan buku; seluruhnya, kesembilan organisasi ini menerbitkan 36 judul buku, yang lebih dari sepertiganya dicetak sampai 1.000–5.000 kopi. Tujuh lembaga think tank Hongaria memproduksi total 34 buku, dan lima dari judul-judul ini dicetak sampai sedikitnya 1.000 kopi. Upaya institusi Rusia, Bulgaria, dan Hongaria memang mencolok sebab tak satu pun lembaga think tank dalam sampel ini memilih buku sebagai jenis publikasi terbaik agar sampai ke pembuat kebijakan, dan hanya empat institusi (dua institusi Bulgaria dan dua institusi Rusia) yang memilih buku sebagai salah satu jenis publikasi terbaik untuk meraih “kalangan nonpakar yang berminat”. Biaya pembuatan buku tergolong tidak murah dan produksinya lambat. Buku juga lebih banyak menjadi tradisi lembaga penelitian yang berorientasi akademik daripada tradisi lembaga think tank yang aktif dalam perkembangan politik. Meskipun demikian, lembagalembaga think tank besar yang aktif dalam bidang kebijakan itu termasuk terpandang di kalangan organisasi yang menerbitkan beberapa judul buku dengan jumlah cetakan tinggi. Mengomunikasikan Hasil Kerja 113 Ada berbagai alasan lembaga think tank selalu menyediakan sumber daya untuk menerbitkan buku. Salah satunya adalah prestise. Alasan lainnya ialah pada beberapa kasus, buku lebih impresif bagi kaum pembuat kebijakan. Contohnya, EpiCenter di Rusia menargetkan buku untuk berbagai kawasan bila dianggap format itu sangat berpengaruh dalam membentuk opini masyarakat. Format buku juga menarik sponsor-sponsor swasta agar menerbitkan serial buku. Satu lagi alasan untuk menerbitkan buku, terutama bila topik-topik yang diurai bukan termasuk prioritas tinggi kebijakan saat itu: semakin panjang format yang dimungkinkan, semakin lengkap pengembangan sebuah sikap dan presentasi bukti yang mendukung. Uraian tersebut bisa membingkai diskusi isu ini saat akhirnya para pembuat kebijakan mau membicarakannya. Mendidik Masyarakat Studi ini mengukur aktivitas berdasarkan tingkatan dan jenis peristiwa media yang dilaporkan oleh para tokoh lembaga think tank. Hampir semua lembaga think tank menyatakan bahwa mendidik masyarakat umum mengenai isu-isu terhangat saat itu menjadi tujuan utama mereka, dan bahwa dalam upaya itu mereka memanfaatkan media massa. Hanya empat organisasi— satu di tiap-tiap negara yang dipelajari—yang melaporkan sedikit sekali kontak pers atau penyediaan layanan lainnya bagi masyarakat umum. Wawancara-wawancara itu tidak menerangkan alasan organisasi-organisasi itu sampai mengadopsi kebijakan demikian, atau bahkan apakah itu merupakan kebijakan resmi atau bukan. Namun, mayoritas lembaga think tank aktif berupaya menggapai masyarakat (lihat Tabel 5-4). Acaranya meliputi konferensi pers, siaran pers, kerja sama dengan reporter perseorangan yang mencari berita untuk dipublikasikan, iklan layanan masyarakat singkat, serta tampil di acara televisi dan bincang-bincang radio. Dari data wawancara ini, muncul dua kesan. Pertama, pada umumnya lembaga think tank rajin berupaya memberikan berita-berita kepada media dan berpartisipasi di acara televisi dan radio, tetapi variasi 114 MANAGING THINK TANKS di antara organisasi yang berbeda amat besar, baik untuk jumlah acara maupun jenis acara yang didukung. Tabel 5-4 Angka Median Acara Media oleh Think Tank di Eropa Timur, berdasarkan Negara Jenis acara Konferensi pers Siaran pers atau kerjasama dengan reporter Iklan layanan masyarakat audio atau visual Tampil di acara TV atau radio Armenia Bulgaria Hongaria 2 6 0 4 4 25 1 10 2–3 30 0 15–20 Rusia 4 30 8–10 5 Sumber: Struyk (1999), tabel 4.3 Tingkat aktivitas pers di antara lembaga think tank Armenia yang teramati, jauh lebih rendah. Lebih dari satu kasus menampakkan penyebabnya, yaitu terbatasnya penawaran peluang dari pihak media—baik media cetak maupun elektronik—alih-alih sikap diam di pihak lembaga think tank untuk berpartisipasi. Jumlah surat kabar hanya sedikit, angka sirkulasinya pun rendah. Televisi diawasi oleh pemerintah, kecuali satu saluran dengan program terbatas, dan stasiun-stasiun ini tidak memiliki sudut pandang 11 yang beragam. Pola kedua yang tersorot ialah bahwa konferensi pers cukup jarang dimanfaatkan. Hanya setengah lusin lembaga think tank dilaporkan menggelar delapan acara serupa setahun. Salah satu alasannya karena acara-acara seperti itu menelan biaya yang tidak sedikit. Bila tidak punya tempat sendiri yang pantas, institusi-institusi tersebut harus menyewa forum. Sering kali, saluran-saluran media besar berharap dibayar untuk menayangkan acara yang akan disiarkan pada sebuah konferensi pers seperti ini. Dalam beberapa contoh, organisasi yang menjadi tuan rumah harus pula menyediakan makanan dan minuman yang lezat agar dapat memikat pers dalam kondisi yang tepat. Selain mahal, biasanya penyelenggaraan konferensi pers mengharuskan lembaga penyelenggara memiliki berita besar untuk disampaikan, lengkap dengan angka-angka Mengomunikasikan Hasil Kerja 115 nyata dan kesimpulan kebijakan yang meyakinkan. Penghalang ini mungkin lebih penting daripada penghalang finansial. Sejauh ini sarana yang populer secara lebih konsisten bagi lembaga-lembaga think tank yang diteliti adalah siaran pers atau berita di media cetak dan tampil di acara radio atau televisi. Angka median untuk kategori-kategori ini jelas impresif. Dalam kedua kategori itu, distribusi di sekitar angka-angka median sama-sama lebar. Berikut ini lembaga-lembaga think tank yang paling aktif memproduksi artikel dan siaran pers dengan volume impresif dalam satu tahun: ● Economics 2000 (Bulgaria), 45 sampai 60 artikel. ● European Information Correspondents Center (Bulgaria), 300+ artikel dan siaran pers ● Financial Research, Ltd. (Hongaria), 150–200 artikel dan siaran pers ● Reforma (Rusia), 600+ artikel dan siaran pers Jumlah penampilan di radio dan televisi lebih rendah, tetapi masih menunjukkan tingkat paparan yang amat tinggi bagi para pemimpin lembaga-lembaga think tank. Dalam menimbang angka-angka ini, ingatlah bahwa, menurut sumber-sumber lokal yang mengetahui informasi, sebagian besar artikel dan presentasi lisan merupakan cuplikan-cuplikan opini. Dalam banyak kasus, hasil-hasil proyek penelitian yang cermat malah tidak ditampilkan. Seandainya hasil-hasil penelitian yang asli diwajibkan untuk tampil di setiap media, pimpinan dari lembaga-lembaga ini tidak akan berkontribusi dalam komentar publik. Pertanyaan yang menggugah rasa ingin tahu ialah berapa banyak upaya yang dicurahkan lembaga think tank agar pesan mereka sampai pada masyarakat umum. Salah satu indikator tingkat upaya itu ialah jumlah staf yang mengerjakan hubungan eksternal. Masing-masing pemimpin lembaga think tank ditanya, sudahkah organisasinya mempunyai petugas khusus yang sedikitnya setengah waktunya dihabiskan untuk mengurusi hubungan masyarakat. Bila sudah mempunyai, masing-masing pemimpin lembaga think tank 116 MANAGING THINK TANKS ditanya jumlah staf paruh waktu yang secara resmi terlibat dalam aktivitas-aktivitas ini. Jawaban-jawaban untuk pertanyaan itu mungkin mengecilkan arti sumber-sumber daya yang dialokasikan untuk tugas-tugas ini sebab banyak organisasi kecil tidak menugaskan satu orang khusus untuk menangani urusan publik. Bila setiap orang berpartisipasi, bisa diduga profesionalisme dalam penyelesaian tugas itu lebih kecil dan dampaknya pun tidak besar. Sebelas lembaga think tank, kira-kira 30 persen dari lembaga think tank yang ada dalam database, menugaskan sedikitnya satu orang personel untuk hubungan eksternal paruh waktu. Yang menarik, tujuh dari sebelas lembaga think tank itu berasal dari Rusia. Dengan dua pengecualian, kesebelas lembaga think tank dengan satu orang personel hubungan eksternal itu tergolong organisasi besar, ukurannya berkisar dari 12 sampai 60 orang profesional paruh waktu. Dua lembaga think tank lainnya masing-masing mempunyai 4 staf profesional, tapi kesuksesan tidak hanya ditentukan dari ukuran organisasi dan volume acara media. Pengamatan pada aktivitas media lembaga-lembaga think tank dengan dan tanpa seorang personel hubungan eksternal mengesankan bahwa organisasi yang telah mengambil langkah ini lebih kreatif. Contoh mencolok datang dari Armenia, tempat Armenian Center for National and International Studies mempunyai dua orang staf hubungan eksternal. Program medianya jauh lebih komprehensif dan agresif daripada program media ketiga lembaga think tank lain dalam sampel negara ini. Perbedaan-perbedaan itu tidak hanya disebabkan oleh jumlah staf, tetapi keberadaan staf hubungan masyarakat profesional itu sendiri mencerminkan pandangan pimpinan organisasi terhadap upaya menggapai masyarakat umum. Secara ringkas, dalam gambaran yang dilukiskan para pemimpin lembaga think tank, organisasi mereka sangat aktif dalam mempublikasikan hasil-hasil penelitian mereka, sering kali dengan cara yang sudah disesuaikan untuk menjangkau pembuat kebijakan yang sibuk. Begitu pula, sebagian besar organisasi bekerja aktif dengan media untuk mendidik masyarakat umum tentang isu-isu penting dan untuk memperoleh pengakuan institusional. Namun, ada pertanyaan yang muncul tentang efektivitas banyaknya acara di media Mengomunikasikan Hasil Kerja 117 bila staf lembaga think tank hanya berperan sebagai komentator, bukan pakar teknis. Setidaknya, di permukaan, variasi aktivitas lembaga think tank dalam mendidik publik masing-masing jauh lebih besar daripada karya mereka secara langsung bersama pembuat kebijakan. Lebih luas lagi, studi ini mencatat bahwa mayoritas lembaga think tank tampaknya tidak memiliki strategi komunikasi sama sekali. Praktik-Praktik di Afrika Sub-Sahara Pada 1998, Johnson (2000) menyurvei dan mewawancarai para pemimpin dari 24 lembaga think tank ternama di Afrika Sub-Sahara tentang beberapa topik, meliputi komunikasi mereka dengan para pembuat kebijakan serta interaksi mereka dengan media. (Sebagian besar data dari 1997.) Setelah menelaah cara berkomunikasi para peneliti ini dengan pihak pembuat kebijakan, Johnson meminta responden menilai preferensi mereka terhadap suatu cara tertentu dalam menyajikan pandangan-pandangan mereka kepada pembuat kebijakan, dengan menggunakan skala 1 sampai 8 untuk mengurutkan delapan opsi (metode yang paling disukai dinilai 1). Seperti tampak pada Tabel 5-5, memo kebijakan dan konferensi publik dinilai lebih tinggi dari pada rapat formal atau informal bersama para pembuat kebijakan. Agaknya inilah perbedaan nyata dengan hasil-hasil dari lembaga-lembaga think tank di bekas blok Soviet walaupun penemuan-penemuan dari kedua studi ini tidak dapat disamakan. Bagaimanapun, perbedaan nyata ini menekankan pentingnya memo-memo pendek dalam ajang kebijakan di Afrika Sub-Sahara. Johnson pun melaporkan beberapa statistik menarik tentang interaksi dengan media. Berikut ini temuannya: ● Siaran pers: 69 persen (11 dari 16 responden) mengumumkan siaran pers pada 1997 dengan rata-rata 7,5 siaran pers dan jumlah tertinggi 10. 118 MANAGING THINK TANKS Tabel 5-5 Metode-metode yang Dipakai Lembaga Think Tank di Afrika Sub-Sahara untuk Berkomunikasi dengan Pembuat Kebijakan Metode Memo kebijakan Konferensi publik Rapat resmi (dengan pembuat kebijakan) Percakapan informal (dengan pembuat kebijakan) Makalah tentang isu kebijakan Briefing isu Dengar pendapat parlemen Konsep undang-undang dan white paper Skora 2,1 2,5 3,0 3,1 3,2 3,6 4,3 5,2 Sumber: Johnson (2000), 469. a Responden menilai kepentingan masing-masing metode dengan skala 1 sampai 8, dengan 1 sebagai metode yang paling disukai. ● Konferensi pers: 60 persen (9 dari 15) menggelar konferensi pers dengan angka rata-rata 4 dan angka tertinggi 6. Menurut pandangan Johnson, persentase lembaga think tank yang mengeluarkan siaran pers sangat rendah, mengingat pentingnya mengomunikasikan misi sebuah lembaga think tank kepada masyarakat umum. Johnson pun menemukan bahwa 60 persen dari lembaga-lembaga ini memiliki sekurang-kurangnya satu orang personel paruh waktu yang ditugaskan untuk berkomunikasi dengan media. Ini jauh lebih tinggi daripada 30 persen lembaga think tank di bekas blok Soviet tadi. Pandangan Klien Sebagai tuan rumah bagi lebih dari 100 lembaga think tank, Washington, D. C., tak diragukan lagi, merupakan ibukota lembaga think tank di dunia. Lembaga-lembaga ini bersaing ketat satu sama lain untuk merebut perhatian pembuat kebijakan. Dengan begitu banyak pendekatan berlainan untuk memenangkan perhatian ini, juga amat banyak klien kebijakan langsung dan tak langsung yang berpartisipasi, pembuat kebijakan di Washington merupakan kel- Mengomunikasikan Hasil Kerja 119 ompok sangat berpengalaman yang layak ditanyai perihal preferensi mereka dalam mendapatkan informasi dari lembaga think tank. Boks 5-6 merangkum penemuan-penemuan sebuah survei yang dilakukan di Washington pada 2005 oleh Jeff Hayes (2005). Responden adalah mereka yang telah setuju dimasukkan pada daftar distribusi informasi via e-mail atau hadir pada acara sebuah lembaga think tank. Yang mengesankan, 809 orang mengisi kuesioner yang dikirim via e-mail. Boks 5-6 Pandangan Klien-klien Kebijakan di Washington terhadap Lembaga Think Tank dan Preferensi Mereka dalam Menerima Informasi Kebijakan Vitalnya Kualitas Keilmuan Sebuah Think Tank Kualitas keilmuan paling banyak menyumbang pada cara pandang individu terhadap lembaga think tank tersebut—56 persen responden menjawab kualitas keilmuan paling penting bagi persepsi mereka. Dua puluh dua persen menyebut partisan lembaga think tank atau agenda ideologis, sementara 18 persen menyebut dampak lembaga think tank tersebut terhadap kebijakan publik. Mayoritas Luas Menggunakan Web atau E-Mail untuk Berinteraksi dengan Lembaga Think Tank Sembilan puluh dua persen responden menyatakan mereka berinteraksi dengan lembaga think tank melalui situs web institusi dan lewat penerimaan email. Wawancara media juga merupakan sumber informasi penting, dengan 76 persen menyatakan mereka melihat, membaca atau mendengar para ilmuwan dari lembaga think tank melalui wawancara di media. Situs web juga menjadi metode yang paling disukai untuk berinteraksi dengan lembaga think tank. Sekitar 47 dan 44 persen, masing-masing menyatakan mereka lebih suka berinteraksi dengan lembaga think tank dengan cara mengunjungi situs web atau menerima e-mail. Empat puluh persen lebih suka menghadiri acara yang diselenggarakan atau disponsori sebuah lembaga think tank. Diskusi Panel Memang Populer Ketika diminta menyeleksi dua metode yang disukai untuk kontak personal dengan lembaga think tank, 64 persen menjawab diskusi panel merupakan pendekatan yang mereka sukai. Metode berikutnya yang paling populer ialah acara makan siang dan makan malam (39 persen) serta kunjungan-kunjungan ilmuwan think tank (25 persen). Yang Terbaik Adalah Materi Tertulis yang Pendek (Tapi Bukan Terlalu Pendek) Ketika diminta memilih format favorit mereka untuk studi penelitian tertulis, 46 persen responden menjawab mereka lebih menyukai policy papers sepanjang 10–20 halaman. Tiga puluh lima persen menyukai policy brief sepanjang tiga sampai lima halaman, dan kurang dari 10 persen memilih buku pilihan, dua halaman topik menarik untuk didiskusikan, atau e-mail pendek. Sumber: Hayes (2005) 120 MANAGING THINK TANKS Nyaris tak perlu dikatakan lagi, semua hasil ini tidak pasti berlaku di luar Washington. Namun, untuk sejumlah lokasi, penemuan-penemuan itu secara umum memang konsisten dengan informasi lainnya yang tersaji di dalam bab ini. Yang mencolok adalah pentingnya kualitas keilmuan yang dirasakan terhadap sebuah lembaga think tank—menyiratkan bahwa organisasi yang memiliki reputasi untuk memenangkan opini alih-alih kesimpulan berdasarkan bukti, pasti akan kalah dalam pertarungan perebutan pengaruh. Preferensi terhadap diskusi panel tampak jelas, begitu pula preferensi terhadap dokumen-dokumen yang cukup panjang untuk menyajikan presentasi lengkap fakta alih-alih rangkuman singkat. MENGORGANISASI FUNGSI KOMUNIKASI Bagian ini mengulas secara singkat siapa, di mana, dan kapan saatnya mengorganisasi fungsi komunikasi dalam sebuah lembaga think tank. Karena perbedaan antar lembaga think tank amat luas dalam hal ukuran, fokus, misi, pendanaan, dan struktur internalnya, sulit sekali menentukan satu struktur konkret yang akan berguna bagi lebih dari segelintir kecil dari semua lembaga think tank. Karena itu, berikut ini terdapat beberapa usulan yang dapat diadaptasi setiap lembaga think tank dengan situasinya masing-masing. Siapa dan Di Mana Bagian ini menerangkan dua pertanyaan yang amat erat berkaitan tentang siapa yang sebaiknya dilibatkan dalam mengembangkan rancangan komunikasi untuk menyebarluaskan penemuan-penemuan dari satu proyek penelitian kebijakan tertentu dan di mana letak tanggung jawab atas pengembangan dan pelaksanaan seluruh strategi komunikasi serta rencana-rencana komunikasi itu di dalam organisasi. Untuk di mana, pentingnya fungsi ini dan fakta bahwa rencanarencana komunikasi memang dibutuhkan oleh semua divisi yang Mengomunikasikan Hasil Kerja 121 melaksanakan penelitian kebijakan, sangat pentinga kaitannya untuk mendukung fungsi komunikasi menyeluruh terpusat. Pada sebagian besar think tank besar di Barat, ada kantor tersendiri untuk komunikasi yang khususnya bertanggung jawab atas hubungan masyarakat sekaligus publikasi. Menempatkan publikasi dan hubungan masyarakat di bawah manajer yang sama dimaksudkan untuk mendukung koordinasi di antara kedua jenis aktivitas ini. Direktur di kantor ini biasanya melapor secara langsung kepada presiden lembaga. Pada lembaga-lembaga think tank yang lebih kecil, spesialisasi demikian tidak mungkin dilakukan. Oleh karena itu, fungsi komunikasi dapat dipikul bersama oleh pengurus senior dan petugas hubungan masyarakat, kalau petugas seperti itu ada. Tim inilah yang biasanya mengambil keputusan perihal strategi umum organisasi: tingkat sumber-sumber daya milik lembaga sendiri yang hendak dicurahkan untuk komunikasi, prioritas-prioritas umum di bidang ini, dan rancangan umum—yaitu, platform mana yang lebih disukai karena terbukti efektif di masa lalu. Strategi umum kemungkinan besar menjadi topik diskusi dengan dewan pengawas. Tak peduli ukuran organisasi dan “departemen komunikasi”-nya, harus ada orang yang ditunjuk agar mengemban tanggung jawab utama untuk fungsi komunikasi. Dalam mengembangkan rancangan komunikasi untuk penemuan-penemuan sebuah proyek penelitian kebijakan tertentu, petugas hubungan masyarakat, peneliti utama, direktur divisi tempat proyek itu berada, dan salah satu anggota pengurus senior harus berpartisipasi. Sebagai tim, mereka bisa menjalankan tujuh tahap yang telah dijelaskan di atas. Personel hubungan masyarakat dapat memperkirakan berbagai campuran dan tingkatan aktivitas untuk tim tersebut. Diharapkan seluruh proses itu memerlukan dua atau tiga kali pertemuan. Kelihatannya mirip investasi besar, tetapi nantinya menghasilkan banyak penghematan dalam biaya komunikasi sebab peneliti bisa menyiapkan laporan dan produk lain untuk klien sembari mengetahui keterkaitan mereka dengan produk-produk tersebut yang akan digunakan dalam komunikasi hasil yang lebih luas. 122 MANAGING THINK TANKS Kapan Menjelang proyek dimulai, tim yang membuat rancangan komunikasi harus mengadakan rapat. Beberapa sponsor, terutama yayasan, mewajibkan adanya rencana penyebarluasan sebagai bagian dari suatu proposal atau rencana kerja untuk sebuah proyek baru. Dalam kasus demikian, tim harus mengadakan rapat guna menyiapkan bagian proposal atau rencana kerja ini. Persiapan rencana tersebut harus dipandu dengan proses tujuh tahap seperti diuraikan di atas. Menjelang akhir proyek, orang-orang yang sama harus kembali mengadakan rapat untuk me-review rancangan terkait perkembangan-perkembangan yang mungkin telah terjadi sementara penelitian berlangsung. Bila ada perubahan signifikan yang harus diperhitungkan—kemungkinan besar itu berupa topik analisis yang tiba-tiba muncul atau dicoret dari agenda kebijakan negara— inilah saatnya untuk menyesuaikan strategi. Kemungkinan adanya penyesuaian-penyesuaian yang cocok, meningkat tajam bila periode penelitian diperpanjang lebih dari enam bulan. CATATAN Penulis berterima kasih kepada Kathleen Courier, wakil presiden untuk komunikasi pada The Urban Institute, atas komentarkomentar cemerlang tentang konsep naskah bab ini. 1. Tentang proses umum perkembangan kebijakan, silakan melihat Dolowitz dan Marsh (1996), Feulner (1985), dan Kingdon (1984). Khusus untuk penyaluran penemuan-penemuan penelitian bagi pembuat kebijakan, silakan melihat Bardach (1984), Corwin dan Louis (1982), Garrett dan Islam (1998), Lomas (1993), Rich (2001), Saywell dan Cotton (1999), dan Stone, Maxwell, dan Keating (2001). Untuk penyaluran temuan-temuan penelitian bagi administrator program, silakan melihat Huberman (1994), Platt (1987), dan Stapleton (1983). 2. Saywell dan Cotton (1999) dan Lomas (1993) mengomentari pentingnya pihak-pihak perantara seperti itu dalam proses pengem- Mengomunikasikan Hasil Kerja 123 bangan kebijakan. Stone (2000) secara spesifik membahas peran think tank dalam proses ini. 3. Hasil-hasil penilaian kantor itu disajikan dalam Richman dan Struyk (2002). 4. Begitu pula, Huberman (1994) menekankan pentingnya peneliti menemukan sarana yang tepat untuk meraih administrator garis depan (atau dalam kasus ini para guru) untuk menindaklanjuti penemuan-penemuan penelitian. 5. Greenberg dan kolega (2003, 47) menyebut pengumpulan informasi ini sebagai “pembuatan inventaris”. 6. Rumusan ini sesuai dengan “mazhab utilisasi pengetahuan” yang memandang pengetahuan itu kumulatif. Penemuan-penemuan penelitian yang terakumulasi selama periode yang panjang mengubah pandangan para pembuat kebijakan tentang sebab-sebab masalah maupun utilitas intervensi-intervensi kebijakan alternatif. Lihat, misalnya, Sundquist (1978). 7. Bagian ini banyak mengambil dari Kotler (2000), Bab 18. Presentasi dalam buku Kotler menggunakan urutan delapan poin yang di sini dimodifikasi agar lebih sesuai dengan keperluan-keperluan lembaga think tank. 8. Lihat Kotler (2000), 559. 9. Nama-nama lembaga think tank ini terdaftar dalam Lampiran E. 10.Bagian ini banyak mengambil dari Struyk (1999). 11.Kebebasan pers dinilai terbatas di negara itu menurut laporan Freedom House saat itu. Lihat Karatnycky, Motyl, dan Shor (1997), 45. 124 MANAGING THINK TANKS Raymond J. Struyk 6 Menggali yang Terbaik dari Dewan Anda P elaku manajerial kunci di lembaga think tank adalah dewan pengawas atau dewan direksi, presiden atau pimpinan, atau dewan manajemen kalau ada, serta para pemimpin tim riset. Dewan pengawas atau direksi dapat menjadi aset berharga bagi lembaga riset kebijakan publik milik swasta. Sayangnya, hal ini jarang terwujud. Penyebabnya bermacam faktor, dari ketidakjelasan peran dewan, ketidaksesuaian antara bakat dan tugas yang diterima, serta kegagalan pimpinan untuk bekerja sama secara kreatif dengan dewan untuk mengundang partisipasi anggota dalam urusan lembaga. Selain itu, produktivitas dewan dapat terganggu jika tanggung jawab untuk keputusan manajerial dilimpahkan pada dewan, eksekutif senior, dan dewan manajemen. Keputusan-keputusan kunci mencakup menentukan agenda lembaga, kompensasi bagi staf, dan struktur operasi penelitian lembaga. Di banyak negara, distribusi tanggung jawab formal sangat ditentukan oleh hukum yang mengamanatkan struktur organisasi tertentu bagi lembaga nirlaba. Namun, bahkan dalam situasi tersebut dewan sering kali bebas memberikan nasihat pada berbagai isu secara informal sehingga memperbaiki efektivitas organisasi. Bab ini membahas struktur dan potensi kontribusi dewan lembaga atau direksi (kemudian disebut sebagai dewan saja). Penyajiannya diarahkan ke pimpinan atau direktur eksekutif (untuk kemudian disebut dengan pimpinan saja) lembaga think tank dan 125 126 MANAGING THINK TANKS menyoroti metode yang dapat digunakan pimpinan untuk bekerja secara efektif dengan—dan mengambil manfaat dari—dewan lembaga. Tujuan utama pimpinan dalam hal tersebut adalah meminta dewan menggunakan waktunya untuk membantu masalah-masalah penting dalam pengembangan lembaga think tank. Pembahasan dimulai dengan definisi dewan dan model manajemen pengelolaan alternatif yang digunakan oleh lembaga think tank. Kemudian tugas-tugas utama yang harus dilakukan semua dewan dirangkum dan alasan mengapa dewan membuang waktu dan tenaga selama rapat dibahas. Bagian selanjutnya membahas cara-cara untuk berfokus pada kerja dewan dan menyeimbangkan distribusi tanggung jawab antara dewan dan pimpinan. Setelah itu, isu-isu operasional yang menyangkut bentuk dan isi rapat dewan dibahas. Bagian puncak membahas pentingnya masalah perekrutan anggota baru untuk mengerjakan tugas-tugas mereka. Bab ini ditutup dengan beberapa ide untuk mewujudkan efektivitas dewan. Banyak pembahasan yang disajikan di sini menyangkut interaksi antara pimpinan dewan dalam organisasi yang cukup dewasa, yaitu telah berumur sepuluh tahun atau lebih dan menjadi lembaga think tank “tahap kedua” selama beberapa tahun serta tidak banyak pergantian anggota dewan atau pimpinan. Kematangan dan kestabilan organisasi sangat penting karena menunjukkan sejauh apa dewan mempercayakan mandat pada pimpinan. Suatu organisasi semakin dewasa dan stabil, maka dewan semakin dapat berkonsentrasi pada masalah-masalah “besar” dan menyerahkan urusan manajemen pada pimpinan. Isi panduan ini terdiri dari tiga sumber: pengalaman penulis sebagai anggota dewan,1 wawancara dengan pemimpin senior dari sepuluh lembaga think tank tahap ketiga,2 dan ulasan beberapa buku yang membahas peningkatan produktivitas dewan.3 PRINSIP-PRINSIP UTAMA Otoritas tertinggi lembaga think tank terletak di tangan dewan pengawas atau direksi—istilah yang tepat tergantung pada hukum dan praktik yang berlaku di tiap-tiap negara. (Di sini dewan be- Menggali yang Terbaik dari Dewan Anda 127 rarti dewan pengurus, yaitu badan yang memiliki tanggung jawab korporat tertinggi.) Tugas-tugas dewan tersurat jelas pada hukum nasional yang mengatur pembentukan organisasi nirlaba.4 Tugastugas tersebut dapat diringkas menjadi dua: menjaga akuntabilitas dan mengamankan kepercayaan publik. Tanggung jawab terhadap akuntabilitas berarti memastikan bahwa sumber daya organisasi digunakan dengan sebaik-baiknya; tidak diboroskan pada peralatan kantor yang mahal, uang transportasi, dan gaji, atau lenyap untuk menyuap. Lembaga think tank juga harus menjaga kepercayaan publik. Di banyak negara, organisasi nirlaba memiliki keuntungan hukum, terutama dari segi pajak dibandingkan organisasi pencari laba. Sebagai gantinya, lembaga think tank diharapkan memberi kontribusi pada publik. Misalnya, lembaga think tank harus melakukan pekerjaan yang memperbaiki pembuatan keputusan dan mendidik publik mengenai kebijakan utama yang diberlakukan. Tugas utama dewan adalah menjamin bahwa lembaga think tank bekerja untuk mencapai tujuan itu. Pilihan-Pilihan Organisasional Banyak lembaga think tank memiliki dua dewan: dewan atau komite manajemen dan dewan direksi atau pengawas. Dewan manajemen mengemban tanggung jawab tugas operasional harian. Sementara itu, dewan direksi atau pengawas berkutat dengan strategi dan memiliki tanggung jawab tertinggi dalam hubungan pemegang mandat dan pelaksana. Ini model standar. Namun, ada variasi. Di beberapa negara, pendiri organisasi menjabat sebagai dewan. Dalam hal tersebut, lembaga think tank terkadang membentuk dewan penasihat yang terdiri dari para pemikir terkemuka yang memberi arahan dan panduan seperti dilakukan dewan. Dewan penasihat tidak memiliki tanggung jawab yang berhubungan dengan pemegang mandat sehingga mereka tidak akan terlibat dalam audit kelembagaan dan hal-hal terkait. Jika tidak ada keterangan khusus maka pembahasan menyangkut model standar. 128 MANAGING THINK TANKS Dimensi-Dimensi Peran Dewan Ada tiga aspek peran dewan: peran hukum, fungsional, dan simbolis.5 Hukum yang mengatur pembentukan lembaga think tank mengamanatkan untuk mengawasi pemenuhan beberapa syarat. Beberapa syarat itu adalah syarat rutin (misalnya, rapat dewan harus diadakan sekurang-kurangnya setahun sekali), tapi ada dua syarat yang bersifat mendasar: dewan bertanggung jawab terhadap integritas fiskal dan memastikan bahwa organisasi setia pada misinya (yaitu tujuan pendiriannya). Tanggung jawab fungsional dewan di setiap lembaga think tank berbeda-beda. Namun, seperti yang akan dibahas nanti, masalah terbesar dewan adalah bahwa tugas mereka tidak terdefinisi secara jelas. Ada daftar tanggung jawab yang umum, seperti memastikan bahwa organisasi mewujudkan misinya secara efektif, mempekerjakan pimpinan lembaga, mengevaluasi kinerja pimpinan, memahami kinerja keuangan organisasi, dan membantu penggalangan dana. Namun, banyak dewan yang akhirnya berkutat pada detail operasional, seperti menentukan spesifikasi telepon atau sistem komputer yang harus dibeli, atau gaji untuk berbagai posisi karyawan, dan tugas-tugas yang sebaiknya ditangani manajemen. Sering kali perhatian untuk hal-hal kecil seperti itu menghabiskan waktu yang seharusnya dapat digunakan untuk memberi nasihat atau menentukan arah lembaga. Dimensi simbolis kerja dewan sangat penting. Anggota dewan meminjam prestise lembaga think tank karena publik mengasosiasikan lembaga itu dengan namanya dan citra yang diwakilinya. Daftar nama di kop surat organisasi, amplop atau benda cetak lainnya adalah bagian dari nilai-nilai dan kekuatan organisasi. Anggota dewan memiliki keuntungan signifikan terhadap pimpinan dan staf lain dalam mewakili organisasi, yaitu dengan membawa pesan organisasi dan menyebarkan pengaruhnya. Anggota dewan dianggap tidak banyak mengambil keuntungan dari nama baik lembaga think tank dan kredibilitasnya. Anggota dewan dapat memainkan perannya sebagai duta untuk memperjuangkan posisi kebijakan atau menggalang dana. Tugas penting bagi pimpinan lembaga adalah menentukan bagaimana anggota dewan mengambil peran aktif. Menggali yang Terbaik dari Dewan Anda 129 MASALAH-MASALAH UMUM DI DEWAN Pembentukan dewan sering diwarnai dengan pemborosan waktu, ketidakefisienan dan kehilangan peluang. Dari obrolan penulis dengan beberapa pimpinan lembaga think tank mengenai fungsi dewan di lembaga mereka juga menunjukkan keputusasaan mereka karena ketidakmampuan pimpinan akibat dewan terdiri dari orang-orang yang lebih kreatif, dinamis, dan sukses. Hal-hal yang umum dilakukan oleh dewan dan struktur rapat dewan dapat menguras efektivitasnya. Carver (1997, 9-10) memberikan sejumlah contoh bagus: ● Waktu yang digunakan untuk hal-hal remeh. Hal-hal yang remeh atau kurang penting mendapat perhatian yang tidak semestinya. ● Bias jangka pendek. Dewan berkonsentrasi pada hal-hal harian yang dapat dilakukan oleh staf biasa, bukan hal-hal yang memiliki konsekuensi besar bagi organisasi. ● Sikap reaktif. Dewan hanya menanggapi inisiatif dan informasi staf, bukan menunjukkan kepemimpinan (misalnya mengajukan topik untuk agenda rapat). ● Mengulas, mengulang pembahasan, dan kegiatan. Dewan menghabiskan terlalu banyak waktu untuk mengulas pekerjaan staf. Hal ini seharusnya menjadi fungsi manajemen. ● Akuntabilitas bocor. Anggota dewan “melangkahi” presiden dengan memberi tugas-tugas kepada staf sehingga sulit meminta tanggung jawab pimpinan atas hasilnya. ● Wewenang yang kabur. Tanggung jawab khusus pimpinan dan dewan tidak didefinisikan dengan jelas sehingga mengganggu akuntabilitas. Karena pimpinan membuat draft agenda untuk rapat dewan dan menentukan sejauh apa materi yang diberikan ke anggota dan kapan mendistribusikannya maka pimpinan memiliki potensi untuk membuat dewan lebih efektif. Namun, bagaimana cara menggerakkan dewan ke arah ini? 130 MANAGING THINK TANKS MEMFOKUSKAN DEWAN Konsultan yang bekerja dengan dewan untuk meningkatkan efektivitasnya umumnya menentang jenis-jenis masalah yang tampak menyia-nyiakan keahlian dan pengalaman anggota dewan. Konsultan mencari cara untuk mempromosikan ide untuk memfokuskan energi dan sumber daya intelektual dewan pada tugastugas penting organisasi dan rencana jangka panjang. Dengan kata lain, dewan lembaga think tank seharusnya berkonsentrasi pada sebaik apa organisasi memenuhi misi utamanya dalam melakukan riset kebijakan yang berkualitas, memengaruhi kebijakan, dan menginformasikan debat kebijakan. Sementara, pada perencanaan jangka panjang, isu-isu yang penting adalah agenda kebijakan yang baru muncul dan sumber potensial untuk kerja lembaga. Nasihat dewan seharusnya adalah yang menyangkut hal-hal semacam itu. Tentu saja tidak semua anggota dewan berkualitas setara untuk memberikan nasihat pada topik-topik tersebut dan pimpinan harus memandu diskusi agar memperoleh masukan berharga dari dewan. Pimpinan dan dewan harus sepakat mengenai tanggung jawab dewan untuk memberikan nasihat manajemen. Jika diperlukan, dewan dapat meminta informasi dan mencampuri urusan manajemen. Permintaan untuk informasi lebih lanjut yang mungkin timbul dari diskusi terbuka untuk hal-hal mendasar dan substansial akan dibahas kemudian. Namun, hal ini adalah suatu perkecualian, bukan peraturan. Untuk menggerakkan dewan ke arah ini, titik awalnya adalah membuat pernyataan jelas mengenai misi organisasi. Boks 6-1 menyajikan contoh pernyataan tersebut. Pernyataannya tidak spesifik. Begitu dewan menerimanya, sejumlah indikator untuk mengukur kinerja lembaga think tank harus ditambahkan. Misalnya, indikator yang terkait dengan “melakukan riset kebijakan dengan standar profesional tinggi” dapat mencakup pengiriman artikel oleh staf yang dimuat di jurnal tertentu dan memiliki sejumlah tertentu buku yang diterbitkan oleh penerbit bermutu. Meyakinkan dewan bahwa tugas utamanya adalah mengerjakan isu-isu besar dari misi sentral lembaga think tank barulah seten- Menggali yang Terbaik dari Dewan Anda 131 Kotak 6-1 Contoh Pernyataan tentang Misi Anggota Dewan Sebuah Lembaga Think Tank Lembaga untuk penelitian kebijakan akan memfokuskan aktivitasnya pada: l Mengadakan penelitian kebijakan, evaluasi program, dan proyek percobaan dengan sebuah standar profesional tinggi yang bertujuan agar hasil pekerjaan ini memberi kontribusi bagi pengembangan kebijakan publik. l Mengomunikasikan secara efektif hasil-hasil pekerjaan ini kepada pembuat kebijakan dan pihak-pihak yang tertarik dengan isu-isu terkait, termasuk lembaga swadaya masyarakat, partai politik, dan publik, dengan sebuah jalan yang didesain untuk memengaruhi pengembangan kebijakan secara positif. l Menyelenggarakan seminar, workshop, dan kursus-kursus sebagai kontribusi terhadap pengembangan profesional kepada pegawai negeri, guru, peneliti, dan analis di dalam bidang perancangan kebijakan publik, implementasi, dan training. gah perjuangan. Setengah yang lain adalah membuat pemahaman yang jelas antara pimpinan dan dewan mengenai tanggung jawab manajemen masing-masing. Berikut adalah ilustrasi daftar topik tanggung jawab manajerial yang sering kali menyedot perhatian dari isu-isu lain yang lebih penting dan seharusnya menjadi fokus perhatian pimpinan atau dewan (Carver 1997, 75-76). ● Personalia: membuat keputusan tentang rancangan pekerjaan, mempekerjakan, memberhentikan, promosi dan disiplin karyawan. ● Kompensasi: menangani isu-isu yang menyangkut gaji, tingkat, penyesuaian, insentif, tunjangan (kecuali gaji pimpinan yang memang harus ditentukan dewan) ● Pasokan: membuat keputusan mengenai pembelian, otorisasi penawaran, penyimpanan, inventaris, dan barang-barang yang diselamatkan dari musibah. ● Akuntansi: mengurusi masalah perkiraan, anggaran, deposit, kendali keuangan, investasi dan pemotongan pengeluaran. ● Fasilitas: menentukan alokasi ruang dan spesfikasinya, penyewaan, pengadaan, renovasi. ● Manajemen resiko: berurusan dengan asuransi, pemeliharaan, klaim dan penyangkalan. 132 MANAGING THINK TANKS ● Pelaporan: memastikan kondisi laporan hibah, pajak, pemenuhan syarat sesuai hukum dan peraturan. ● Komunikasi : membuat kebijakan yang menyangkut sistem telepon, rapat, dan surat menyurat. ● Metode manajemen: berurusan dengan penentuan tujuan, pola pengaturan karyawan, tim, aliran umpan balik, teknik perencanaan, metode kontrol, tingkat partisipasi. Jika dewan terlalu banyak mengurusi wilayah ini, waktunya akan tersia-sia. Namun, dewan pada organisasi yang masih muda perlu mencurahkan perhatian pada masalah manajemen. Pada organisasi yang lebih dewasa dan memiliki sistem yang lebih mapan, semakin lama dewan dan pimpinan bekerja sama, semakin sedikit waktu yang diperlukan dewan untuk menangani hal-hal tersebut. Terlepas dari banyaknya tanggung jawab yang dilimpahkan anggota dewan kepada pimpinan dan tim manajemennya untuk tugas-tugas tersebut, tanggung jawab itu harus dinyatakan secara eksplisit. Tujuan pembatasan eksekutif yang telah ditetapkan memiliki dua sisi. Pertama, pembatasan melarang praktik oleh staf yang dianggap anggota dewan kurang etis atau berisiko tinggi. Kedua, dalam organisasi di mana kepercayaan penuh tidak ditetapkan antara pimpinan dan dewan, pembatasan akan memberi panduan tambahan kepada pimpinan tentang cara untuk melaksanakan tugas-tugas manajemen tertentu. Dewan dan presiden membutuhkan saling pengertian tentang siapa yang bertanggung jawab atas suatu hal. Dewan bertanggung jawab secara periodik untuk mengecek bahwa manajemen berjalan sesuai dengan peraturan yang telah disusun pada pembatasan eksekutif. Pada Boks 6-2, ada dua contoh tentang pernyataan pokok yang mengatur hubungan antara dewan dan pimpinan organisasi. “Penugasan kepada Pimpinan” menggarisbawahi kekuasaan dan tanggung jawab pimpinan. “Komunikasi dan Dukungan untuk Dewan” memberitahukan kewajiban pimpinan kepada dewan. “Penugasan kepada Pimpinan” mengikat delegasi tanggung jawab pada pernyataan misi organisasi yang telah disetujui dewan dan Pembatasan Eksekutif. Pernyataan misi telah mengatakan dengan jelas bahwa Pembatasan Eksekutif dapat mengubah Menggali yang Terbaik dari Dewan Anda 133 alokasi tanggung jawab antara dewan dan pimpinan organisasi. Pernyataan ini melindungi pimpinan dari permintaan yang tidak masuk akal akan informasi dari anggota atas nama perseorangan. Jelas pula bahwa pimpinan hanya perlu mengikuti keputusan dari seluruh dewan, tidak dari seorang anggota atau sebuah komite saja. Pernyataan tersebut sangat jelas dalam menerangkan kekuasaan operasional pimpinan. Pernyataan pada “Komunikasi dan Dukungan untuk Dewan” mensyaratkan kepada pimpinan untuk memberikan informasi tertentu kepada dewan. Ini meliputi informasi yang dibutuhkan untuk menilai kemajuan lembaga think tank dalam mencapai tujuan utama dan informasi pada perubahan sewaktu-waktu yang dapat memengaruhi reputasi organisasi dan kesehatan finansialnya. Kedua pernyataan tersebut menetapkan aturan umum, tapi perlu didukung dengan panduan dari dewan tentang parameter otoritas pimpinan. Boks 6-3 memberi contoh pernyataan-pernyatan untuk pengelolaan finansial, aset, dan staf. Sebagai contoh, pimpinan memiliki otoritas untuk mengikutsertakan organisasi dalam kontrak dan menyetujui sumbangan yang mencapai 50.000 dolar. Di luar batas ini, keputusannya harus mendapat persetujuan dewan.6 Ini artinya pimpinan mempunyai otoritas yang luas saat berhadapan dengan ranah personelnya, tapi keputusan mengenai kompensasi dan promosi harus objektif dan bisa dipertahankan. Poin penting adalah bahwa pernyataan tentang pembatasan eksekutif menjelaskan wilayah operasi dari pimpinan terhadap wilayah dewan. Tidak ada alasan bagi dewan untuk memasuki wilayah pimpinan, terutama pada besarnya tanggung jawab pimpinan terhadap segalanya. Tugas dewan adalah secara periodik mencari kepastian bahwa peraturan yang ditetapkan itu dipatuhi dan dilaksanakan (dalam ranah perlindungan aset dan finansial, audit tahunan sangat mungkin memberi banyak informasi yang dibutuhkan). Pada dasarnya, pimpinan dapat meminta saran dari dewan pengurus untuk hal-hal yang langsung dalam yurisdiksinya dan banyak pimpinan organisasi melakukannya. Selama sikap saling mempertanyakan tidak sering terjadi dan tidak formal, kedua pihak dapat membangun dukungan dan kepercayaan. 134 MANAGING THINK TANKS Kotak 6-2Contoh “Penugasan kepada Pimpinan” dan ­“Komunikasi dan Dukungan untuk Dewan Pengurus” Pernyataan Dikeluarkan oleh Sebuah Dewan Pengurus Penugasan kepada Pimpinan Seluruh otoritas dewan yang diberikan kepada staf kini diberikan kepada pimpinan organisasi sehingga seluruh otoritas dan akuntabilitas dari staf– –sejauh mana dewan terlibat––dianggap sebagai otoritas dan akuntabilitas pimpinan. Selama pimpinan menggunakan penafsiran yang masuk akal tentang pernyataan misi organisasi (yang telah disetujui dewan) dan kebijakan pembatasan eksekutif, pimpinan diperbolehkan menetapkan semua kebijakan lebih lanjut, membuat seluruh keputusan, melakukan seluruh tindakan yang perlu, menetapkan seluruh praktik organisasi, dan mengembangkan semua aktivitas. l Dewan dapat mengubah semua pernyataan tentang misi dan kebijakan pembatasan untuk eksekutif sehingga mengubah batas antara kedudukan dewan dan pimpinan organisasi. Dengan melakukannya, dewan mengubah garis-garis besar yang telah diberikan untuk pimpinan. Selama penugasan tersebut tepat, dewan akan menghormati dan mendukung pilihan presiden. lHanya keputusan dari dewan yang berperan sebagai sebuah badan dapat mengikat pimpinan. l Keputusan atau instruksi dari anggota dewan secara perseorangan, pejabat, atau komite tidak mengikat pada pimpinan, kecuali dalam situasisituasi tertentu saat dewan secara spesifik menunjuknya atau mengizinkannya. l Semisal anggota dewan meminta informasi atau bantuan tanpa izin dewan, pimpinan dapat menolak permintaan yang dianggap mengganggu tersebut atau, dalam penilaian pimpinan itu sendiri, meminta waktu staf yang cukup atau dana. Komunikasi dan Dukungan untuk Dewan Masih dengan pertimbangan dalam memberi informasi dan berkonsultasi dengan dewan, pimpinan tidak bisa membiarkan dewan kekurangan informasi. Akibatnya, dia tidak boleh: l Tidak mengumpulkan informasi pengawasan yang dibutuhkan oleh dewan dengan cara yang tepat, akurat, dan bisa dimengerti. l Membiarkan dewan tidak tahu tentang kecenderungan yang sedang terjadi, mengantisipasi pemberitaan negatif media, dan perubahan internal serta eksternal, terutama perubahan yang diasumsikan mendasari kebijakan-kebijakan dewan sebelumnya. l Tidak memberi masukan kepada dewan jika, dalam opini pimpinan, dewan tidak sesuai dengan kebijakannya sendiri. l Tidak memberi informasi pada dewan tentang staf, sudut pandang, isu-isu dan pilihan-pilihan yang dibutuhkan sehingga dewan benar-benar menguasai informasi lengkap. l Gagal membuat persetujuan dengan dewan, kecuali saat a) memenuhi permintaan individu akan informasi atau b) merespons pejabat atau komite yang langsung dipegang oleh anggota dewan. l Gagal melaporkan ketidakpatuhan aktual atau yang telah diantisipasi, yakni kepatuhan pada kebijakan dari dewan, pada saat yang tepat. Sumber: Penulis mengedit sebagai bahan dari Carver (1997) halaman 5. Menggali yang Terbaik dari Dewan Anda 135 Boks 6-3 Contoh-Contoh Pembatasan Eksekutif yang Dikeluarkan oleh Dewan kepada Pimpinan Lembaga Manajemen Keuangan Mengenai operasi keuangan yang baik dan aman, pimpinan lembaga tidak boleh mempertaruhkan kestabilan keuangan lembaga. Oleh karena itu, pimpinan tidak boleh: l Membuat organisasi harus menanggung utang selain pinjaman jangka pendek untuk pengeluaran rutin. l Menggunakan uang muka dari cadangan uang tunai selain untuk keperluan pengeluaran operasional biasa. l Menggunakan sumbangan terbatas untuk keperluan lain selain dari tujuan pemberian sumbangan itu. l Membayar gaji dan utang tidak tepat waktu. l Membiarkan pengeluaran melenceng dari prioritas yang ditetapkan dewan. l Membiarkan dana cadangan tunai kurang dari 6 persen dari pengeluaran operasional. l Menandatangani kontrak atau perjanjian dengan nilai yang melebihi 50.000 dolar tanpa persetujuan dari dewan. Perlindungan Aset Pimpinan lembaga tidak boleh membiarkan aset tidak terlindungi, kurang terawat atau mengahadapi risiko yang tidak perlu. Oleh karena itu, pimpinan lembaga tidak boleh: l Gagal mengasuransikan aset dari risiko pencurian dan kehilangan hingga paling tidak 80 persen dari nilai penggantian dan menghadapi kehilangan pertanggungjawaban dari anggota dewan, staf, atau organisasi itu sendiri dalam jumlah besar daripada rata-rata. l Membiarkan orang yang tidak berwenang memegang uang. l Membiarkan tempat dan peralatan dalam pemeliharaan yang seadanya. l Melakukan pembelian atau melibatkan organisasi dalam pengeluaran biaya yang lebih besar dari 25.000 dolar. Melakukan pembelian a) belum ada proteksi yang jelas untuk menghindari konflik kepentingan; b) lebih dari 1.500 dolar tanpa mendapatkan kualitas yang sepadan dengan harga. l Gagal melindungi aset intelektual, informasi, dan file dari kehilangan atau kerusakan signifikan dan penggandaan tanpa izin. l Menerima, memproses, atau menghabiskan dana tanpa kontrol sehingga tidak layak menurut standar auditor yang telah ditunjuk oleh dewan. l Menginvestasikan atau mengoperasikan modal dalam investasi yang berisiko. Penanganan Staf Pimpinan tidak boleh menjadi penyebab atau membiarkan kondisi yang tidak manusiawi, tidak adil, atau tidak layak. Akibatnya, dia tidak boleh: l Membeda-bedakan anak buah dalam pembayaran, tugas, atau promosi, kecuali untuk alasan yang terkait dengan pekerjaan dan yang harus dilakukan. l Gagal mengambil langkah yang masuk akal untuk melindungi staf dari kondisi tidak aman atau tidak sehat. l Menyembunyikan prosedur yang seharusnya dapat digunakan oleh anak buah untuk menyampaikan keluhan tanpa ada bias. l Gagal menyadarkan staf akan hak-hak mereka dalam kebijakan ini. Sumber: Penulis mengedit sebagai bahan dari Carver (1997) halaman 5. 136 MANAGING THINK TANKS Pengadopsian dari pernyataan tentang misi, yang diungkapkan secara jelas dengan indikator serupa untuk pencapaian tujuan dan Pembatasan Eksekutif, membantu dalam memfokuskan kerja dewan dalam isu-isu strategis. (Indikator terhadap performa organisasi akan disajikan di Bab 10. Pimpinan dapat mengajukan seperangkat indikator kepada dewan dan begitu sebuah perangkat disetujui, dia akan memberi informasi tentang hal tersebut secara teratur.) Berpijak pada kekuatan dewan ini, akan terbentuk keanggotaan yang baik. RAPAT DEWAN Pimpinan sebuah lembaga think tank jelas harus menyiapkan secara cermat setiap rapat anggota dewan pengurus. Dua tugas penting harus dilakukan sebelum rapat itu sendiri: menyusun agenda dan membagikan materi rapat kepada anggota dewan. Membuat Agenda Agenda harus dapat mengatur jalannya rapat dewan. Akibatnya, hal-hal di dalam agenda harus dipertimbangkan masak-masak. Beberapa poin tentang cara merumuskan agenda: ● Pimpinan biasanya membuat draf agenda, tapi pimpinan dewan harus mengulasnya sebelum dibagikan kepada anggota dewan yang lain. ● Pembahasan pada rapat harus diarahkan pada poin penting. Tentukan poin-poin tentang hal-hal yang berhubungan langsung dengan tugas-tugas utama—baik berupa pelaporan hal-hal yang telah dicapai maupun rencana kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan di masa mendatang—dan yang terkait dengan keamanan keuangan organisasi. ● Jika mungkin, informasi pada hal-hal manajerial harus disediakan pada dewan dalam bentuk materi yang disusun sebelum rapat. Ini lebih baik daripada meletakkannya pada agenda rapat. Seorang anggota dewan dapat menanyakan Menggali yang Terbaik dari Dewan Anda 137 tentang item-item informasi tersebut, tapi hal ini tidak menjadi prioritas utama. ● Agenda harus mengindikasikan tindakan yang diinginkan pimpinan organisasi dari dewan pada setiap item, baik berupa informasi, saran, maupun keputusan. ● Acara makan malam sebelum rapat dewan dapat membangkitkan semangat dinamis yang dibutuhkan oleh dewan untuk melakukan tugasnya. Acara-acara sosial yang informal cukup populer di kalangan anggota dewan karena mereka membantu kerja sama dan terbentuknya jaringan (Shultz 2001, 205). Boks 6-4 memberikan agenda yang lazim untuk sebuah rapat yang diikuti anggota dewan atau pemegang andil di sebuah lembaga think tank. Tiga bagian pertama adalah laporan dari komite eksekutif. Pada rapat ini, bagian pertama meliputi pembahasan laporan audit tahunan, sebuah topik yang harus dipikirkan oleh seluruh anggota dewan dan juga oleh komite. Komite juga akan melaporkan isu-isu administratif di mana pimpinan dapat mencari panduan atau keputusan. Boks 6-4 Agenda Tipikal untuk Pertemuan Anggota Dewan Direktur dari Sebuah Lembaga Think Tanks Pembukaan Notulensi yang disetujui sebelum rapat Laporan komite eksekutif lHasil audit keuangan l Pembahasan tentang kandidat untuk keanggotaan dewan l Laporan tentang hal-hal administratif Laporan dari pimpinan l Keadaan lembaga l Isu-isu yang membutuhkan saran Presentasi dari peneliti senior Bagian kedua adalah laporan pimpinan tentang performa lembaga dalam wilayah-wilayah pokok. Informasi yang diberikan seharusnya mencakup paling tidak indikator-indikator performa yang telah disetujui sebelumnya bersama-sama dewan. Pimpinan juga harus menggunakan kesempatan ini untuk memberi infor- 138 MANAGING THINK TANKS masi kepada dewan tentang perkembangan penting yang dapat meningkatkan kinerja finansial organisasi atau yang berpengaruh pada pembuatan kebijakan. Hal-hal seperti ini sering disebut juga penyelidikan lingkungan. Sebagai contoh, pemilihan pemerintahan baru sering kali memiliki dampak penting bagi lembaga think tank. Lembaga mungkin saja telah mendapatkan kontrak dari menteri pada pemerintahan lama. Pergantian pemerintahan dapat mengurangi kesempatan untuk memperoleh proyek di masa datang. Hal yang sama pentingnya adalah pergantian staf pembantu pimpinan pemerintahan. Pergantian tersebut dapat meningkatkan atau mengurangi akses staf senior pada kalangan pembuat keputusan. Sama halnya ketika penyumbang terbesar atau sumber proyek penting bagi organisasi, seperti Bank Dunia, mengumumkan pergantian dalam arah program-programnya, hal ini harus menjadi agenda dalam rapat. Hal-hal lain yang bisa berpengaruh adalah pengumuman program penghematan dari pemerintah yang mungkin berakibat pemangkasan anggaran menteri untuk kegiatan penelitian dan evaluasi program atau sebuah keputusan dari pesaing berat untuk menantang secara langsung sebuah lembaga think tank karena organisasi tersebut telah lama menikmati keuntungan nyata. Informasi ini harus menjadi basis untuk pembahasan tentang penyesuaian yang mungkin dilakukan pada rencana organisasi. Ajang ini juga menjadi tempat di dalam agenda pimpinan organisasi untuk mencari panduan yang diperlukan untuk isu-isu sensitif. Salah satunya adalah keseimbangan antara pengambilan kesempatan di antara peluang kebijakan atau pendanaan seraya tetap menjaga misi utama. Kapankah sebuah proyek dianggap keluar terlalu jauh dari program kerja dan misi utama? Yang pasti, sejumlah peluang bagi pekerjaan konsultasi lebih tepat masuk ke dalam kategori ini daripada penelitian tentang kebijakan (lihat Bab 7). Setiap lembaga think tank berjuang dari waktu ke waktu dengan isu-isu untuk menjaga agar tetap independen—baik secara nyata maupun di mata publik. Pemilihan umum nasional sering memunculkan isu ini ketika organisasi mempertimbangkan untuk membantu sebuah partai politik.7 Namun, di lain waktu, seperti saat Menggali yang Terbaik dari Dewan Anda 139 organisasi mengerjakan pekerjaan besar untuk sebuah kementerian tertentu, pertanyaan lain pun muncul. Apakah staf lembaga menjadi terlalu dekat dengan menteri? Apakah pendanaan organisasi juga tergantung pada kementerian tersebut? Sebuah diskusi terbuka dan gamblang mengenai isu-isu tersebut akan sangat membantu pimpinan. Bagian terakhir dari agenda adalah dua atau tiga peneliti senior mempresentasikan proyek yang penting atau tepat untuk dewan. Secara normal, presentasi ini cukup singkat dan lugas (tidak lebih dari 15 menit) dan merupakan presentasi yang telah diujicobakan dengan baik sehingga dapat memberikan informasi kepada dewan tentang pekerjaan yang bisa terus dilakukan organisasi.8 Sebaiknya disediakan waktu yang cukup banyak untuk diskusi dengan dewan setelah presentasi. Anggota dewan pengurus adalah tokoh senior yang terbiasa mengarahkan perhatian dan memberikan pandangan mereka. Pimpinan harus memilih topik presentasi, sebagian untuk mendapatkan perhatian dari dewan, sebagian lagi untuk memberikan informasi yang dibutuhkan dewan sehingga dapat digunakan dalam diskusi bersama pembuat keputusan. Membagi Materi Sebelum Rapat Segala materi rapat yang diberikan pihak manajemen kepada dewan harus dirancang agar membuat rapat yang akan dilangsungkan menjadi efisien dan produktif. Sebelum rapat, dewan harus menerima informasi latar belakang pada isu-isu pokok di dalam agenda dan informasi mengenai hal-hal prosedural untuk kepentingan administratif atau hukum. (Charan 1998:116). Materi harus dipersiapkan secara hati-hati, ringkas dan jelas. Memberikan informasi yang terlalu banyak atau kurang tertata baik akan mengalahkan tujuan dalam memberikan informasi secara cepat, karena anggota dewan yang sibuk tidak akan sempat membacanya (Schultz 2001, Bab 9). Format-formatnya dan presentasi itu harus dibuat sederhana dan mengundang minat. Boks 6-5 berisi materi yang diberikan kepada anggota dewan 140 MANAGING THINK TANKS Boks 6-5 Materi-Materi yang Diberikan kepada Anggota Dewan The Urban Institute Sebelum Rapat 1.Agenda untuk rapat komite eksekutif dan rapat seluruh anggota dewan. 2.Notulensi dari rapat dewan sebelumnya 3. Penjelasan tentang keuangan 4. Laporan keanggotaan dewan 5. Laporan bantuan 6. Laporan pendanaan 7. Laporan pengeluaran 8. Laporan komunikasi (The Urban Institute di media, publikasi, dan lain-lain) 9. Laporan personel 10. Proyek yang masih berjalan dan proposal yang diajukan (daftar lampiran) 11. Informasi tentang pemegang andil 12. Jadwal rapat 2001-2002 13. Biografi staf yang berpartisipasi pengawas The Urban Institute sebelum rapat pada musim semi 2001. Tidak lebih dari setengah jam dibutuhkan untuk mengulas materi tersebut. Banyak materi yang ditujukan untuk memberi informasi bagi dewan dan melibatkan topik-topik yang tidak akan dibahas di dalam rapat dewan, kecuali bila seorang peserta mengajukan pertanyaan. Hal ini meliputi, sebagai contoh, laporan tentang personel dan komunikasi serta daftar lampiran tentang proyek yang masih berjalan dan proposal yang sangat baik. Meskipun item-item tersebut tidak ada pada agenda, dewan perlu mengetahui informasi latar belakang tentang hal tersebut. Pikirkan tentang daftar proyek yang masih berlangsung. Jika dewan telah memberikan otoritas kepada pimpinan untuk memutuskan penghargaan mana yang diterima, daftar tersebut membantu dewan untuk tetap berdampingan dalam kerja lembaga. Anggota dewan yang mengulas daftar tersebut mungkin melihat sebuah proyek pada sebuah topik yang ia rasa telah keluar dari program kerja seperti yang telah dibahas dengan dewan atau sebuah proyek untuk seorang klien yang memiliki beberapa kepentingan dengan anggota dewan itu. Daftar tersebut dapat memunculkan pertanyaan dari anggota itu. Menggali yang Terbaik dari Dewan Anda 141 Memanfaatkan Dewan Pengurus Seperti yang telah diutarakan, pimpinan organisasi memiliki hak bertindak yang begitu besar dalam menangani hal-hal yang dihadapi dewan. Pimpinan selalu memiliki informasi lebih daripada ketua dewan yang paling banyak mendapat informasi sekalipun. Keuntungan ini dapat digunakan baik secara positif maupun negatif. Pimpinan lembaga think tank disarankan memanfaatkan dewan sebagai sumber daya dan dia harus terbuka dengan dewan. Lagi pula, anggota-anggota dewan dipilih sehingga dapat berkontribusi dengan memberi saran yang baik kepada organisasi, khususnya kepada pimpinan. Sebagaimana yang diungkapkan Robinson, “Kunci hubungan yang sukses antara dewan dan direktur eksekutif adalah adanya perhatian yang dapat digunakan direktur untuk menjalin hubungan baik dengan dewan. Dalam metode penghitungan yang unik dari sektor nonprofit, dewan yang lebih kuat tidak secara otomatis mengorbankan otoritas atau otonomi direktur eksekutif.” Artinya, pimpinan harus dengan hati-hati memilih topik yang disajikan kepada dewan. Sebagaimana yang dinyatakan sebelumnya, pimpinan perlu mendapat kejelasan apakah dia memberi informasi, mencari saran, atau mencari keputusan untuk setiap item. Hal ini sangat penting mengingat tugas dewan dijelaskan sebelum pembahasan apa pun. Isu yang dipresentasikan harus tergantung sebagian pada kemampuan dan pembatasan dari dewan. Sejalan dengan waktu, pimpinan akan mengetahui kedua hal tersebut dan dapat menyesuaikannya dengan agenda. Saat Rapat Hal paling penting saat rapat—dan yang paling memakan waktu—adalah pembahasan tentang performa lembaga dalam penelitian dan usaha-usaha dalam membuat kebijakan serta rencana dan strategi untuk masa depan. Bagi anggota dewan yang bertemu sekali atau dua kali dalam setahun, hal ini pasti menjadi topik utama. Untuk rapat-rapat yang lebih sering, kedua item seharusnya masih mendominasi rapat, kecuali jika ada perkembangan drama- 142 MANAGING THINK TANKS tis di antara dua rapat rutin setengah tahunan yang memerlukan konsultasi. Paling tidak sekali dalam setahun, dewan seharusnya mengevaluasi performa lembaga, khususnya dalam hal indikatorindikator yang telah disetujui bersama pimpinan lembaga. Merupakan tugas pimpinan untuk memberi informasi yang jelas pada indikator-indikator itu untuk digunakan dewan. Laporan pimpinan tentang pencapaian-pencapaian, kesulitankesulitan, dan prospek ke depan seharusnya didesain untuk menarik komentar serius dari anggota dewan dan pertukaran pandangan atau opini. Tidak semua anggota memiliki kemampuan yang sama untuk mendiskusikan “industri gagasan”, tapi semua dipilih karena mereka dapat memberi kontribusi penuh makna pada situasi yang perlu diperhatikan. Tugas pimpinan organisasi dan ketua dewan adalah mendapat masukan sebesar-besarnya dari sebagian besar anggota. Satu pertanyaan penting yang berhubungan dengan sebuah strategi lembaga untuk masa depan adalah menentukan proyek yang akan dilakukan dalam waktu satu atau dua tahun ke depan. Pengalaman dari 10 lembaga think tank tahap ketiga yang disebutkan pada Bab 1 dalam menentukan program kerja menawarkan sebuah titik tolak yang baik karena mereka telah lama berada dalam kancah tersebut dan telah fasih dalam proses penetapan agenda penelitian (Struyk 1993: 45-46). Mungkin hal yang mengejutkan, agenda dari sebagian besar lembaga tersebut didefinisikan secara informal. Umumnya proses dipandu oleh manajemen senior yang mengonsultasikan pimpinan tim atau peneliti senior pada pekerjaan yang ingin mereka lakukan. Pimpinan sesekali menambah proyek yang sangat diprioritaskan ke dalam daftar. Karena seluruh lembaga tersebut tergantung sebagian pada dana dari luar, agendaagenda dipengaruhi (dalam tingkatan yang berbeda-beda) oleh topik-topik penelitian yang dibahas yang dapat menarik penyalur dana. The Urban Insitute, satu-satunya lembaga dalam survei yang mendapat sebagian besar dana dari sumbangan dan kontrak dari pemerintah, tergantung pada penelitian dan evaluasi yang diminati pemerintah. Hanya tiga lembaga yang melaporkan telah mengambil semua Menggali yang Terbaik dari Dewan Anda 143 proyek mereka untuk dimintakan persetujuannya kepada dewan pengawas. Lembaga-lembaga lain mengambil proyek terbesar untuk dewan dengan memberikan gambaran kepada anggota dewan tentang proyek yang diajukan. Tidak mengejutkan bahwa dua dari tiga lembaga yang mengambil seluruh proyek untuk dewan adalah lembaga-lembaga yang kurang bergantung pada dana dari luar. Jadi, bagi proyek-proyek tersebut, pengawasan dewan yang lebih besar mungkin dilihat sebuah pengganti daripada harus diuji oleh pasar untuk relevansi dan produktivitasnya. Perlu dicatat bahwa dewan dari kesepuluh lembaga sangat jarang menolak proyekproyek tertentu. Sebagaimana yang disebutkan di atas, di Amerika dan Eropa, hampir semua dewan menunjukkan ketertarikan yang besar terhadap arah umum dari kerja lembaga think tank, tapi jarang melibatkan diri dalam program kerja. Sebagaimana ditunjukkan oleh informasi sebelumnya, pengaturan agenda pada sebuah lembaga think tank dikendalikan terutama oleh permintaan akan pekerjaan pada topik-topik tertentu dan oleh kepentingan staf, bukan oleh panduan dari dewan. Namun, penetapan ide oleh pimpinan organisasi dan manajer senior yang lain mungkin lebih besar daripada seperti yang disampaikan dalam pernyataan tersebut. Jika manajemen senior telah secara aktif menerapkan sebuah proses yang dirancang untuk meletakkan inovasi dalam agenda organisasi9 maka pengaruh dari manajemen mungkin dapat menjadi signifikan meskipun diungkapkan di dalam proyek yang dilakukan oleh tim peneliti khusus atau peneliti senior. Singkatnya, otoritas pembuat keputusan dari sebagian besar lembaga think tank tampak terbagi di antara dewan dan manajemen senior. Dewan mempunyai peranan penting (dan mungkin memiliki otoritas final) atas arah program lembaga secara umum.10 Dengan pengaturan arah secara umum, pimpinan (atau dalam beberapa kasus, dewan manajemen) memiliki otoritas atas proyek. Otoritas ini berkembang baik pada proyek yang didanai oleh sumbangan dari luar atau kontrak dan proyek-proyek yang ditujukan pada sumber daya lembaga itu sendiri. Topik kedua yang memerlukan perhatian penuh dari dewan adalah manajemen keuangan lembaga think tank. Ulasan oleh dewan biasanya terpusat pada laporan tahunan auditor.11 Setelah 144 MANAGING THINK TANKS mengulas laporan audit dan surat manajemen, dewan biasanya akan dijelaskan secara singkat oleh auditor secara khusus. Jika audit menemukan masalah, dewan harus menyuruh pimpinan (secara tertulis) untuk membuat perbaikan dalam waktu yang telah ditetapkan. Masalah serius dalam memenuhi persyaratan dewan dapat mengundang respons keras dari anggota dewan. Menjalankan Rapat Ada dua hal yang harus diingat oleh para pemimpin organisasi mengenai pekerjaan dewan. Pertama, dewan mengerjakan apa yang ada di depan mereka. Tidak ada isu yang terlalu besar atau kecil bagi mereka. Kedua, dewan tidak memiliki mekanisme penghentian kerja sehingga mereka terus bekerja seperti yang telah dilakukan di masa lalu, kecuali bila mereka diarahkan keluar dari jalur tersebut (Robinson 2001:46). Pengamatan tersebut seharusnya menguatkan peran sentral pimpinan dalam menerangkan hal yang dihadapi dewan serta peranan yang dimiliki pimpinan dan ketua dewan dalam memandu diskusi dewan untuk menyelesaikan pembahasan saat kontribusi prinsipil pada sebuah topik telah dibuat. Di sini ada dua poin tentang penyelenggaraan rapat yang efektif: ● Yakinkan bahwa seluruh anggota memiliki kesempatan untuk berkontribusi pada isu-isu yang penting. Jika beberapa anggota kurang berperan, ketua dewan harus menanyakan pendapat mereka. ● Tampilkan segala sesuatu yang ada. Dengan kata lain, seluruh informasi dan pendapat harus dinyatakan pada rapat seluruh anggota dewan. Anggota dewan secara perseorangan tidak seharusnya melobi pimpinan organisasi di luar ajang rapat anggota dewan; isu-isu penting seharusnya tidak disimpan untuk sebuah komite dalam dewan karena hal ini lebih merupakan simpati dengan posisi pimpinan organisasi atau ketua dewan. Dalam jangka panjang, keterbukaan akan menjadi kebijakan terbaik. Menggali yang Terbaik dari Dewan Anda 145 Saran untuk pimpinan organisasi: Informasi yang diberikan kepada dewan saat rapat haruslah sesuai dengan standar: “tanpa kejutan”. Tidak ada dewan yang ingin tampak tak tahu apa-apa atau dipermalukan di depan publik karena terbukanya suatu masalah atau pencapaian yang seharusnya diketahui anggota dewan. Jika ada masalah yang mengancam lembaga think tank, salah satu akibatnya adalah menerima tekanan. Jika ada prestasi yang diharapkan dan telah dicapai, dewan harus mengetahuinya sebelum rapat. Jika tidak, anggota-anggota dewan mungkin bakal menyesali keputusan pimpinan untuk menyembunyikan informasi. Penyesalan tersebut dapat memicu masalah yang lebih besar. Jadi, tetaplah memberi informasi kepada dewan melalui rapat anggota dewan. Waktu di Antara Dua Rapat Komunikasi dengan anggota dewan di sela-sela dua rapat sangat dibutuhkan. Anggota yang diingatkan keanggotaan mereka akan terdorong bekerja demi keuntungan organisasi. Komunikasi tersebut tidak perlu terlalu rumit. Banyak lembaga think tank yang tetap berhubungan dengan anggota dewannya dengan mengirimi mereka salinan setiap publikasi baru. Ini memiliki dua tujuan. Pertama, untuk mengingatkan kepada anggota kepada kinerja lembaga. Kedua, jika publikasi terkait dengan sebuah topik kebijakan yang terkait dengan kepentingan khusus anggota dewan, hal ini dapat membuat anggota lebih siap dalam debat publik. Pada beberapa kasus, pimpinan lembaga think tank mengirimi dewan lembaga tersebut sebuah laporan tentang kegiatan-kegiatan yang dilakukan di antara dua rapat. Laporan-laporan tersebut biasanya diberikan setiap trimester untuk dewan yang melakukan rapat sekali atau dua kali dalam setahun. Ada dua format yang umum. Pertama, sebuah laporan yang cukup menyeluruh yang dapat mencapai lima halaman atau lebih—seperti sebuah buletin. Bentuk kedua adalah bentuk yang lebih pendek, lebih pribadi, dan ditandatangani oleh pimpinan dan berisi beberapa aktivitas yang dikedepankan. 146 MANAGING THINK TANKS Seperti yang telah diindikasikan sebelumnya, penting bagi pimpinan organisasi untuk memberi informasi kepada dewan tentang problem besar atau perkembangan positif organisasi ketika kejadian-kejadian tersebut muncul. Dalam beberapa kasus, pimpinan disarankan untuk berkonsultasi secara formal paling tidak dengan ketua dewan berkaitan dengan perubahan, krisis, atau masalah besar. HAL-HAL OPERASIONAL Bagian ini mencakup tujuh pertanyaan praktis tentang struktur dan komposisi dewan serta perekrutan anggota dewan baru. Hal ini mencakup diskusi tentang keanggotaan dewan dari perspektif lembaga think tank dan orang-orang yang sedang direkrut, cara mengenali potensi dan merekrut anggota yang kuat, dan cara memperkenalkan anggota baru kepada organisasi dan tugas-tugas mereka. Struktur Dewan Kecenderungan di sepanjang dekade ini menunjukkan bahwa dewan di organisasi perusahaan dan organisasi nirlaba beranggota lebih sedikit dan memiliki lebih sedikit komite dari sebelumnya. Ada lebih banyak pekerjaan yang dikerjakan oleh dewan dan sebuah dewan yang beranggota lebih sedikit akan mendorong untuk diskusi terbuka dan bertukar pikiran. Jumlah anggota dewan sangat bervariasi, tapi jumlah yang dianggap efektif adalah delapan sampai sepuluh orang. Beberapa dewan beranggotakan hanya lima atau enam orang. Mereka dapat melakukan pertukaran pikiran dengan baik di antara mereka, seperti halnya antara dewan dengan pimpinan. (Charan 1998, 40-41) Era organisasi nirlaba yang memiliki beberapa komite untuk beberapa tujuan telah berlalu. Sekarang ini merupakan hal biasa jika di dewan organisasi nirlaba hanya memiliki sebuah komite. Komite itu dapat berupa komite audit yang berhubungan dengan Menggali yang Terbaik dari Dewan Anda 147 isu-isu manajemen keuangan atau sebuah komite eksekutif yang berhubungan dengan keuangan dan menangani masalah-masalah yang lebih besar.12 Sebuah komite eksekutif yang efektif dapat mengadakan rapat dengan seluruh anggota dewan untuk isu-isu yang penting. Sebagai contoh, komite eksekutif dapat ditugasi untuk mengulas secara rinci laporan audit dan bertemu dengan auditor. Selanjutnya, komite dapat membuat kesimpulan dari hasil untuk diberikan kepada seluruh anggota dewan dan membuat rekomendasi penting berkaitan dengan pengarahan yang diberikan kepada pimpinan organisasi. Tentu saja, dewan terkadang perlu menugasi komite untuk fungsi-fungsi tertentu. Salah satu komite sementara yang paling umum adalah komite untuk mencari pimpinan baru dari lembaga think tank. Frekuensi Rapat Sebagian besar dewan dari lembaga think tank tingkat tiga bertemu dua kali dalam setahun. Ada dua alasan untuk tidak sering melakukan rapat. Pertama karena partisipasi sebagai anggota dewan bersifat suka rela dan tidak dibayar, dan juga karena lembaga think tank bekerja keras untuk menarik orang-orang yang berkualitas untuk menjadi anggota; hanya sebuah komitmen dalam waktu terbatas yang dapat diharapkan. Kedua, di sepanjang waktu, banyak organisasi telah mengembangkan sistem yang ditetapkan dengan baik untuk memastikan kontrol keuangan dan kualitas penelitian sehingga pelaksanaannya hanya memerlukan sedikit pengawasan dari dewan. Rapat dewan dua kali setahun telah menjadi standar yang masuk akal bagi organisasi-organisasi tersebut.13 Untuk lembaga yang lebih muda, disarankan melakukan empat kali rapat dalam setahun. Pimpinan organisasi dan ketua dewan dapat berpikir untuk menggunakan rapat sebagai ajang memfokuskan organisasi pada aspek-aspek yang berbeda dari kinerja dan pengoperasian lembaga think tank. Sebagai contoh, dua kali rapat dalam setahun dapat memusatkan perhatian pada isu-isu yang paling penting, kemajuan yang dicapai lembaga terhadap tujuan 148 MANAGING THINK TANKS dan arah masa depan. Rapat yang berlangsung setelah selesainya laporan audit dapat membahas tentang manajemen keuangan dan rapat keempat dapat membahas isu-isu manajemen lain. Satu item di dalam agenda untuk salah satu dari rapat-rapat dapat berupa pembagian tanggung jawab di antara dewan dan pimpinan organisasi: Apakah Pembatasan Eksekutif harus disesuaikan? Ketika kebutuhan akan pengawasan dari dewan yang biasanya cukup ketat berkurang, rapat dewan dapat dilangsungkan hanya dua kali dalam setahun. Perekrutan Anggota Baru Dalam dunia perusahaan, dewan biasanya tidak memiliki sistem yang cukup efektif untuk memilih anggota baru (Nadler 2004, 107). Lembaga nirlaba juga mengalami hal yang sama. Perjanjian yang dibuat sebagian besar lembaga think tank menjelaskan secara spesifik berapa lama anggota dewan bertugas dan juga proses pergantian anggota. Menurut standar yang umum, seseorang dapat ditunjuk untuk bertugas selama tiga atau lima tahun dalam satu periode, dengan kemungkinan dapat dipilih satu atau dua kali lagi. Beberapa organisasi membuat aturan yang memungkinkan seorang anggota bertugas lebih lama dengan memberinya status seperti “anggota seumur hidup” sehingga dia dapat bertugas selama mungkin tanpa batasan. Namun, biasanya anggota tersebut hanya merupakan tambahan bagi anggota yang dipilih secara reguler dan dia tidak begitu aktif dibandingkan dengan anggota lain. Anggota dapat diganti sewaktu-waktu sehingga anggota inti yang berpengalaman selalu ada. Sebuah argumen yang masuk akal menyatakan bahwa jika sebuah dewan bekerja secara efektif, susunan keanggotaannya seharusnya tidak diubah. Namun, ketika dewan telah cocok dengan susunan yang ada dan bekerja sama dengan baik dengan manajemen, kegagalan dalam menghadirkan anggota baru sangat mungkin dapat menjadi sebuah kesalahan. Anggota baru mungkin saja dapat mengajukan pertanyaan tentang performa atau mengusulkan kebutuhan akan perubahan dalam agenda lembaga, atau bahkan Menggali yang Terbaik dari Dewan Anda 149 pimpinan lembaga. Pemilihan anggota “seumur hidup” memberi jalan bagi dewan untuk tetap mempertahankan anggota lama dan sekaligus menambah tenaga baru. Perekrutan: Hal-Hal yang Diinginkan Anggota Dewan Sebagian besar orang yang menjadi anggota dari dewan di sebuah lembaga think tank melakukan perekrutan karena tiga alasan, yang dapat dikombinasikan satu dengan yang lain. Pertama, mereka akan senang bekerjasama dengan rekan sesama anggota dewan. Hal ini dapat merupakan dorongan yang kuat jika dewan lembaga tersebut dipenuhi oleh orang-orang yang prestisius. Kedua, anggota ingin merasa bahwa mereka sedang melakukan pekerjaan yang bagus. Mereka sedang memberikan sesuatu untuk komunitas mereka dengan memberikan pelayanan tanpa kompensasi.14 Ketiga, anggota dewan ingin tergabung ke dalam organisasi yang melakukan kerja berkualitas tinggi. Lembaga think tank yang diperhitungkan dan aktif di wilayah publik akan lebih mudah dalam menarik kandidat anggota dewan yang paling diinginkan daripada lembaga lain. Sepanjang waktu, dewan dapat menjadi lebih menarik bagi anggota baru yang potensial dengan membantu lembaga think tank meraih tujuan utamanya dan dengan merekrut anggota baru yang layak. Di sini, suksesi berkembang lebih lanjut. Anggota diberi peran sentral dalam kehidupan lembaga dan mendapat keuntungan yang dicarinya setelah bekerja dalam dewan. Tidaklah mengejutkan bila dewan biasanya mengerahkan banyak energi dalam merekrut anggota. Orang yang Dapat Direkrut Seluruh dewan berusaha mencari seseorang dengan reputasi kuat dalam bidangnya. Namun, kualifikasi lain apakah yang harus dimilikinya? Untuk awalan, ada dua aturan sederhana tentang orang yang bisa direkrut. 150 MANAGING THINK TANKS 1. Tak punya konflik kepentingan: Kesalahan yang biasa terjadi di antara lembaga think tank adalah menyuruh direktur atau pimpinan dari lembaga think tank lain untuk menjadi anggota dewan. Hal ini tentu saja kontraproduktif karena lembaga-lembaga think tank akan bersaing satu dengan lainnya dalam pendanaan dan dalam diskusi tentang isu kebijakan yang sama. Anggota dewan memiliki akses penuh untuk strategi pengembangan masa depan lembaga. Memberi informasi kepada calon pesaing merupakan hal yang tidak diinginkan dan menempatkan anggota pada posisi yang lemah. 2. Tidak ada kroni: Beberapa dewan adalah kumpulan dari rekan pimpinan organisasi atau anggota dewan. Hal ini dapat membuat rapat yang menyenangkan, tapi manajemen menjadi kurang baik. Adanya kroni juga membuat potensi perpecahan di dalam dewan, membuat kerumitan dalam tugas-tugas pengawasan, dan menghambat wacana produktif. Masing-masing kandidat untuk keanggotaan dewan haruslah seorang profesional dengan reputasi kuat dalam hal integritas, kreativitas, dan pemikiran. Di luar hal tersebut, paling tidak beberapa anggota harus memiliki pengalaman yang signifikan dalam pengembangan kebijakan publik, penelitian ilmu sosial dan evaluasi, serta keuangan perusahaan. Juga penting untuk menyertakan orang-orang dengan latar belakang pernah bekerja di media atau bentuk lain dari komunikasi. Dewan sering kali kekurangan pengalaman ini sehingga masukan dari perspektif tersebut tidak ada atau cenderung naif ketika membahas inisiatif baru. Jika kemampuan tersebut tidak ada dalam dewan seluruhnya, dewan akan kesulitan dalam memenuhi tanggung jawabnya. Anggota dewan harus juga mampu bekerja dengan baik di dalam tim dan menjadi kolega yang baik: dewan bukan tempat untuk segala keributan yang tidak perlu. Satu alasan yang membuat hampir seluruh dewan bertanggung jawab dalam menominasikan anggota baru adalah anggota yang sedang menjabat dapat men- 151 Menggali yang Terbaik dari Dewan Anda dukung kandidat yang mereka pilih berdasarkan hubungan kerja yang telah dijalin. Yang terakhir, pimpinan lembaga think tank seharusnya meminta seorang kandidat dewan meletakkan tugas mengabdi pada lembaga sebagai salah satu dari tiga prioritas utamanya di antara keanggotaan dewan dan tugas-tugas lain di luar pekerjaan utamanya. Banyak kandidat terbaik telah bekerja di dewan lain. Tak pelak, bekerja dalam beberapa dewan akan menurunkan perhatian seseorang yang sebenarnya dapat diberikan secara menyeluruh. Ketika orang tersebut direkrut sebagai anggota dewan tambahan, akan ada rapat dewan yang terlewatkan dan perhatian yang berkurang pada lembaga saat jeda di antara rapat-rapat dewan. Untuk alasan ini, meminta calon anggota untuk menjadikan pekerjaan di dewan sebagai prioritas dapat memberikan sinyal yang kuat bagi harapan pimpinan organisasi dan ketua dewan. Lebih baik seorang kandidat mengundurkan diri daripada menjadi anggota, tapi hanya berkontribusi sedikit. Setelah mempelajari posisi reguler yang ditempati oleh anggota dewan pada lembaga think tank, lembaga cenderung mengadopsi salah satu dari kedua model dalam merekrut anggota dewan (lihat Tabel 6-1). Model-model ini adalah contoh kasar dan banyak terjadi perpaduan dari model-model tersebut. Namun, kasus-kasus yang mencolok berguna untuk penggambaran ini. Tabel 6-1 Pekerjaan Orang yang Direkrut untuk Dua Prototipe Dewan yang Berisi Orang-Orang Kepercayaan Model ‘saran ahli’ Model ‘orang khusus’ l Mantan menteri, gubernur wilayah, anggota dewan perwakilan rakyat senior l Akademisi ilmu sosial ternama l Pemilik industri dan keuangan l Anggota media l Pemimpin LSM terkenal, termasuk kelompok kepentingan publik dan perkumpulan dagang l Mantan menteri, gubernur wilayah, anggota dewan perwakilan rakyat senior l Anggota media l Pemimpin LSM terkenal, termasuk kelompok kepentingan publik dan perkumpulan dagang yang kepentingannya bertalian dengan kepentingan lembaga think tank 152 MANAGING THINK TANKS Pada model “orang khusus”, penekanannya adalah pada cara menarik orang-orang yang prestisius untuk mendongkrak citra lembaga. Tentu saja, keterampilan-keterampilan pokok yang terdaftar di atas harus ada di antara anggota dewan keseluruhan. Namun, jika dewan berjumlah lebih besar (misalnya lebih dari delapan orang), mungkin dewan sebaiknya memiliki anggota-anggota yang memiliki berbagai kepentingan dan latar belakang, seperti industrialis, ahli keuangan, dan pelaku bisnis—banyak di antaranya yang tidak memiliki hubungan dengan kelompok pembuat kebijakan. Dewan tersebut memberi pandangan dan saran dalam jangkauan luas untuk pimpinan. Pada saat yang sama, keragaman anggota dapat saja mengganggu kesatuan dan saling keterkaitan dewan. Pada model “saran ahli” minat anggota lebih condong pada penelitian dan kepentingan kebijakan lembaga think tank. Dewan ini biasanya lebih kecil jumlahnya demi menjaga diskusi tetap terfokus dan untuk mengambil keuntungan maksimal dari setiap masukan anggota. Para anggota dewan tersebut mungkin lebih bisa memberi saran yang jelas bagi pimpinan organisasi tentang strategi dan pengoperasian lembaga. Di sisi lain, dewan tipe ini mungkin akan menjadi terlalu berkuasa dalam mengarahkan serta anggotanya mungkin bisa mewakili latar belakang dan pengalaman yang minim. Mungkin yang lebih penting daripada model adalah seperangkat tujuan. Pimpinan lembaga dan ketua dewan harus menentukan tujuan dewan. Mereka juga harus memahami bahwa jika diperlukan sewaktu-waktu dapat dilakukan restrukturisasi dewan untuk meningkatkan efektivitasnya. Satu faktor penting lagi yang masuk ke dalam perhitungan seleksi anggota: keragaman. Sebagian besar dewan lembaga mencoba memelihara keterwakilan dengan keberagaman dalam beberapa faktor selain latar belakang profesional. Keragaman tersebut memberi dewan dan pimpinan lembaga sudut pandang yang lebih luas. Pernyataan berikut dari para CEO menggambarkan hal ini (Schultz 2001, 128): Beberapa CEO yang memiliki sepuluh atau sebelas orang yang memiliki latar belakang dan pengalaman serupa, dan berada di Menggali yang Terbaik dari Dewan Anda 153 sekitarnya saat rapat dewan bagaikan sedang berbicara dengan diri sendiri. Jika Anda menambahkan air pada air, Anda akan memperoleh air. Mungkin air tersebut dapat diminum, tapi bukan merupakan jus yang enak. Sekelompok orang dengan latar belakang dan pengalaman yang sama akan membuat sebuah solusi yang dapat diprediksi. Itu bukan ide yang bagus untuk kehidupan. Sudut pandang yang berbeda akan menghasilkan sebuah pendekatan yang luwes dalam pembuatan keputusan. Susunan dewan juga memberi pesan tentang filosofi dan nilainilai yang dianut lembaga kepada calon sponsor dan klien. Syarat keseimbangan yang pertama adalah afiliasi politik para anggota. Sebagian besar lembaga think tank berjuang agar dikenal menghasilkan rekomendasi kebijakan yang objektif, dan hanya beberapa lembaga yang menginginkan dikenal kecondongannya kepada partai politik tertentu. Sebuah cara untuk menunjukkan ketakterlibatan pada salah satu partai politik adalah menyertakan anggota dari berbagai latar belakang politik yang berbeda. Faktor kedua untuk menyeimbangkan adalah susunan gender: memberikan lebih banyak kesempatan untuk perempuan dalam urusan publik. Keterlibatan perempuan dalam dewan merupakan suatu keharusan. Ketiga, perwakilan dari berbagai wilayah atau etnis harus ada. Tipe spesifik untuk keseimbangan dalam hal ini tergantung pada kondisi daerah. Sebagai contoh, dewan yang beranggotakan khusus orang-orang dari ibu kota negara dapat memberi gambaran bahwa lembaga think tank tersebut bersifat lokal. Jika suatu negara memiliki beberapa kelompok etnis yang dominan, perwakilan dari setiap kelompok etnis dalam lembaga adalah kebijakan yang bagus. Dewan menghabiskan waktu yang penting untuk merekrut anggota. Mereka mula-mula harus menetukan kualifikasi yang dibutuhkan, seperti yang telah dibahas sebelumnya. Selanjutnya, kandidat-kandidat diseleksi oleh dewan. Akhirnya, seorang kandidat dipilih dan dilantik. 154 MANAGING THINK TANKS Cara Merekrut Sebelum melantik anggota dewan baru, dewan perlu menjelaskan harapan minimum untuk pekerjaan yang menghasilkan sukses dalam dewan. Berapa lama waktu yang dibutuhkan? Anggota dewan yang mengenal kandidat biasanya diminta untuk membuat kontak pertama. Robinson (2001, 126-127) memberikan sebuah daftar pertanyaan yang bagus yang perlu dijawab berkaitan dengan calon anggota dewan sebelum dewan membahas keanggotaan dengan kandidat. ● Isu besar apa yang sedang difokuskan oleh dewan? ● Bakat, keahlian, kualitas atau karakteristik apa yang dicari oleh dewan dari anggota baru tersebut? ● Seberapa sering anggota dewan mengadakan rapat dan untuk berapa lama? ● Apakah setiap orang diperintahkan untuk bekerja dalam sebuah komite? Bagaimana tugas-tugas komite dibuat? ● Jenis penyandang dana apakah yang diperlukan oleh anggota dewan? ● Apakah hubungan antara dewan dan direktur eksekutif dan antara dewan dengan staf lain? ● Apakah ada program orientasi? ● Apakah dewan mengadakan program rehat tahunan? ● Adakah perubahan-perubahan pada cakrawala yang harus diketahui oleh seorang anggota baru dewan? Banyak perbincangan tentang seberapa cepat waktu yang diperlukan untuk merekrut anggota dewan. Hal ini merupakan kesalahan karena dua alasan. Pertama, ini dapat memicu harapan yang tidak realistis bagi anggota bar, sehingga mungkin berakibat tingkat keterlibatan yang lebih rendah daripada yang dibutuhkan dewan. Alasan kedua dan lebih penting adalah karena hal tersebut mengurangi alasan utama seseorang direkrut: bakat dan pengalaman mereka akan berharga dalam membantu membentuk kinerja dan agenda masa depan lembaga. Pendek kata, membiarkan segala ketidaknyamanan kinerja adalah pukulan balik. Menggali yang Terbaik dari Dewan Anda 155 Orientasi Anggota Baru Program orientasi, baik yang formal maupun informal, membuat anggota baru dari sebuah dewan akan merasa lebih cepat berkontribusi pada lembaga. Meskipun banyak negara memiliki program latihan formal untuk pimpinan organisasi nirlaba, program-program tersebut mungkin kurang cocok bagi pimpinan sebagian besar lembaga think tank karena dua alasan. Pertama, sebagian besar program tersebut dibuat untuk sejumlah besar organisasi nonpemerintah (NGO), jarang yang didesain untuk lembaga think tank. Lembaga think tank sering kali lebih mirip perusahaan konsultan yang berorientasi mencari laba atau pusat penelitian universitas, berbeda dengan LSM biasa yang memberikan jasa kemanusiaan (contohnya konseling, pelatihan, dan jasa sosial yang beragam). Kedua, macam-macam orang yang direkrut ke dalam lembaga think tank mungkin tidak memiliki minat atau waktu untuk menghadiri acara seperti itu. Program sederhana yang dirancang oleh ketua dewan dan pimpinan lembaga think tank untuk orientasi anggota baru dapat menyampaikan informasi yang penting. Pada orientasi di kebanyakan lembaga think tank, anggota baru dewan diundang ke lembaga untuk sebuah rapat yang cukup lama dengan pimpinan organisasi dan untuk perkenalan kepada anggota staf utama. Ketika anggota baru tinggal di kota lain, ada semacam etika yang menyebutkan bahwa pimpinan harus mengunjungi anggota baru untuk memberikan orientasi atau paling tidak menawarkannya terlebih dahulu. Materi orientasi harus meliputi ringkasan sejarah organisasi karena aktivitas dan sikap kebijakan organisasi dipengaruhi oleh akar dan perkembangan awalnya.15 Topik-topik tambahan meliputi: ● Visi dan misi; ● Program kerja yang sedang berjalan; ● Sukses terkini dalam penelitian dan proses kebijakan; ● Sejarah keuangan terkini; ● Penggalangan dana, terutama jika hal ini merupakan masalah signifikan yang dialami dari tahun ke tahun, seiring dengan strategi yang berhubungan dengan masalah pendanaan; 156 MANAGING THINK TANKS ● Banyak masalah lain, yang sedang dihadapi atau akan dihadapi, yang telah didiskusikan dengan dewan; dan ● Staf utama lembaga, dengan menyoroti kontribusi utama mereka. Setiap anggota baru harus diberi satu paket materi tentang organisasi: aturan dan dokumen-dokumen hukum lain adalah keharusan, demikian juga dengan pernyataan tentang keuangan terkini dan rencana strategis, jika ada. Laporan tahunan untuk dua atau tiga tahun terakhir dan contoh produk lembaga juga harus disertakan. Sering dikatakan bahwa bertanya adalah cara belajar terbaik. Hal ini juga berlaku bagi anggota dewan.16 Rapat empat mata dengan pimpinan lembaga akan memberi cakupan signifikan dari pertanyaan-pertanyaan tersebut. Namun, presiden juga harus mendorong setiap anggota baru yang ingin berbicara dengan anggota staf senior—baik peneliti maupun administrator—untuk terus maju. Tidak ada orientasi yang lengkap tanpa pembahasan tugas-tugas bagi anggota baru dewan dan harapan yang ditujukan organisasi kepadanya. Perbincangan ini dapat dipimpin oleh pimpinan organisasi atau ketua dewan. Dalam hal ini, perbincangan harus dipandu dengan sebuah pernyataan yang dibuat oleh dewan, idealnya pada saat yang sama ketika dewan membahas kandidat yang spesifik untuk bekerja di dalam dewan. Sebagian besar tugas akan menjadi biasa untuk semua anggota, termasuk kehadiran pada rapat dewan, partisipasi aktif dalam rapat, dan sebagainya. Namun, ada banyak tugas khusus untuk beberapa anggota. Sebagai contoh, seorang anggota dengan latar belakang finansial yang bagus dapat diperintahkan untuk memimpin pengawasan kondisi dan kontrol keuangan organisasi, bisa dengan cara mengulas audit dari pihak luar dalam keuangan lembaga. Menilai Dewan Tidak diragukan lagi, dewan perlu menilai kinerjanya setiap beberapa tahun. Sebuah pandangan yang realistis dan mengarah langsung pada aktivitas dewan dapat mempercepat langkah untuk Menggali yang Terbaik dari Dewan Anda 157 memperkuat kinerjanya. Namun, langsung memulai proses tersebut tanpa pemahaman dan itikad untuk ikut terlibat dan betul-betul berniat menyelesaikan tugas-tugasnya adalah kesalahan. Robinson (2001, 148-149) menggariskan elemen-elemen berikut untuk penilaian diri: ● Komitmen partisipasi dari seluruh anggota dewan; ● Sebuah komite atau kelompok kecil dengan tugas untuk mengawasi, mengulas, dan menyusun hasilnya; ● Sebuah jadwal lengkap yang mencantumkan spesifikasi waktu untuk pertanyaan penilaian pribadi akan diulas oleh seluruh anggota dewan, dibagikan, dan dikembalikan; ● Waktu yang disediakan pada rapat dewan atau untuk sebuah rapat khusus guna mengulas hasilnya. ● Sebuah rencana tindakan yang mengarah pada kelemahan yang dilihat oleh dewan pada peranan atau struktur; dan ● Sebuah cara untuk mengawasi apakah rencana tindakan sedang dijalankan. Sejumlah panduan tersedia untuk membantu dewan mengatur penilaian diri.17 Pada akhirnya, apakah dewan merancang sendiri proses atau mengikuti panduan dari pihak lain, pertanyaan-pertanyaan seperti yang terdaftar pada Boks 6-6 akan perlu ditujukan. Boks 6-6 Isu-Isu dan Pertanyaan-Pertanyaan yang Umumnya Ditujukan untuk Penilaian Diri bagi Dewan l Misi: Apakah pernyataan tentang misi telah digunakan untuk memandu keputusan? Apakah pernyataan misi dijalankan saat ini? l Susunan dan struktur dewan: Apakah bakat seseorang yang dibutuhkan organisasi telah terwakili dalam dewan? Apakah struktur komite telah berfungsi? l Rapat-rapat dewan: Apakah rapat-rapat itu terfokus pada isu-isu yang tepat? Apakah dewan memiliki informasi yang dibutuhkan untuk membuat suatu keputusan? Adakah waktu yang cukup untuk diskusi dan debat? lHubungan dewan/staf: Apakah dewan menghormati otoritas dari direktur eksekutif? Apakah evaluasi direktur eksekutif berguna untuk dewan dan bagi dia sendiri? lAktivitas utama: Apakah dewan mengevaluasi keefektifan kegiatan-kegiatan itu? l Keuangan: Apakah dewan memahami rencana pengembangan sumber daya? Apakah dewan memahami kewajibannya untuk membantu menggalang dana? 158 MANAGING THINK TANKS Bentuk penilaian diri singkat di atas disertai pertanyaan-pertanyaan yang dapat menawarkan titik tolak bagi ketua dewan dan pimpinan lembaga think tank untuk menilai baik buruknya dewan dalam melaksanakan tugasnya. Dewan dan pimpinan lembaga dapat memetakan rencana untuk menunjukkan setiap masalah yang nyata. Sasarannya adalah memaksimalkan kontribusi yang dibuat oleh orang-orang berbakat yang bekerja sebagai anggota dewan, tanpa melihat apakah seluruh anggota dewan terlibat atau tidak, serta apakah perubahan yang dihasilkan dari konsultasi antara ketua dewan dan pimpinan lembaga. CATATAN 1. Pengalaman ini meliputi saat menjadi anggota dewan kepercayaan organisasi nirlaba Institute for Urban Economics di Moskow (1995–sekarang), dewan dan pimpinan lembaga yang berorientasi laba, Metropolitan Research Institute di Budapest (1992-1997), serta dewan direktur lembaga yang berorientasi laba, E-A Ratings di Moskow (1997-2001). 2. Daftar Lembaga think tank ini ada pada Bab 1. 3. Literatur tersebut adalah buku-buku Robinson (2001), Schultz (2001), Carver (1997), dan Charan (1998). 4. Perlu dicatat bahwa di banyak negara, aturan hukumnya kurang menjelaskan secara spesifik tentang bentuk-bentuk organisasi sehingga aturan untuk aktivitas lembaga think tank kurang terakomodasi di dalamnya. 5. Bagian ini dikutip dari Robinson (2001, 11-12, 29-40). 6. Batas sederhana ini layak untuk lembaga think tank yang baru saja terbentuk, tapi batas lebih tinggi akan lebih pantas ketika lembaga telah memperoleh pengalaman. 7. Kebijakan The Urban Institute adalah tidak bekerja sebagai sebuah lembaga dengan suatu partai politik. Petunjuk pelaksanaan untuk personel berisi pernyataan berikut tentang aktivitas politik dari staf: Menggali yang Terbaik dari Dewan Anda 159 The Urban Institute tidak membatasi aktivitas politik individu. Untuk menjaga status non-partisan lembaga, karyawan tidak boleh memakai waktu kerja atau sumber daya lembaga untuk kepentingan aktivitas politik, misalnya untuk berkampanye atau melakukan lobi. Staf bebas untuk ikut dalam aktivitas yang dilakukan di luar lembaga, yang tidak ada hubungannya dengan The Urban Institute dan tidak menunjukkan bahwa dia mewakili The Urban Institute dengan cara apa pun. 8. Charan (1998, 117) mengusulkan untuk menggunakan ketiga pertanyaan berikut sebagai panduan untuk menyiapkan presentasi. 1. Wawasan apakah (dua atau tiga buah) yang seharusnya didapat oleh dewan dari presentasi ini? 2. Isu-isu apakah (dua atau tiga buah) yang didapatkan oleh penyaji dari wawasan dewan? 3. Poin-poin apakah yang dipercaya oleh penyaji akan dapat memberi informasi kepada dewan? 9. Lihat Bab 7. 10.Bahkan pada wilayah ini, sangat tidak biasa bagi seorang anggota dewan atau anggota seluruhnya untuk memaksakan sebuah inisiatif kepada manajemen senior (yang berlawanan dengan kehendaknya). Kekuatan dewan terletak pada menolak inisiatif baru yang cenderung mempertahankan yang lama daripada membuatnya. 11.Tanpa audit, dewan atau komite akan harus mengulas pernyataan tentang keuangan dengan perhatian besar, dan seharusnya menunjuk sebuah komite untuk memastikan bahwa kontrol dasar sudah pada tempatnya dan dijalankan. 12.Sebagai alternatif, beberapa anggota dewan menunjuk seorang bendahara yang tugas utamanya bertanggung jawab atas pengawasan keuangan. Di sisi lain, dengan tanggung jawab yang dibebankan kepada seorang bendahara, anggota yang lain dari dewan sering kali percaya bahwa mereka terbebas dari tanggung jawab untuk urusan ini. Terlebih, tidak semua bendahara memiliki performa yang bagus untuk mejalankan tugas penting. Namun, dewan kurang memiliki cara untuk mengetahui apakah ini penyebabnya. Untuk alasan-alasan tersebut, menjaga tang- 160 MANAGING THINK TANKS gung jawab dengan dewan tetap diperlukan, baik melalui sebuah komite maupun seluruh anggota dewan. 13.Jika sebuah lembaga think tank memiliki sebuah dewan manajemen dan sebuah dewan tersendiri untuk pengawasan, mungkin penting bagi dewan pengawas untuk bertemu setiap tahun dan untuk memusatkan perhatian pada pencapaian lembaga atau rencana program. 14.Dua alasan ini tertulis dalam Robinson (2001, 22). 15.Paragraf ini dikutip dari Robinson (2001, 76-77). 16.Lihat Charan, sebagai contoh (1998 85-88). 17.Lihat Slesinger, sebagai contoh (1995), juga Holland dan Blackmon (2000). Raymond J. Struyk 7 Memperbarui Program Kerja: Menciptakan Inovasi S eperti lembaga-lembaga lain, lembaga think tank perlu memperbarui agenda mereka dari waktu ke waktu. Setidaknya ada tiga alasan di balik itu. Pertama, mereka perlu mengubah arah riset mereka untuk menjamin bahwa kerja-kerja mereka tetap relevan dengan agenda kebijakan negara yang terus berkembang. Kedua, ingatan dan semangat staf tergantung pada anggota-anggota kunci yang memiliki kesempatan untuk mengubah fokus penelitian dan analisis kebijakan mereka. Ketiga, dan mungkin yang paling mendasar, adalah bahwa untuk menggalang dana organisasi mereka harus menawarkan penelitian dan analisis pada topik yang sesuai permintaan yang berlaku­­­­—singkatnya, mereka harus mengikuti pasar. Membuat dan menerapkan inovasi dalam program kerja sering disebut dengan perencanaan strategis. Dalam bentuknya yang paling maju, perencanaan strategis disajikan sebagai produk formal tertulis. Penyusunan rencana strategis memerlukan relevansi antara pernyataan misi organisasi dengan situasi terkini dan analisis sistematik program-program baru untuk lembaga think tank. Arahan yang baru bagi agenda organisasi tersebut adalah inovasi. Yang perlu dicatat adalah bahwa lembaga think tank yang berhasil adalah yang membuat perencanaan berkesinambungan dan berkala, misalnya per tahun, sehingga ada saat untuk mengam161 162 MANAGING THINK TANKS bil persediaan gagasan dan menilai pilihan-pilihan baru—topik riset baru, klien alternatif, dan kegiatan yang berbeda (misalnya menawarkan program pelatihan baru atau mencari subsidi untuk melakukan survei rumah tangga). Atmosfer pada lembaga think tank seperti inilah yang mendorong staf mencari inovasi. Dengan kata lain, perencanaan strategis harus dilakukan hanya jika lembaga think tank menghadapi masalah keuangan serius. Meskipun dorongan untuk perubahan mungkin berguna, tapi pengambilan keputusan terbaik jarang terjadi dalam suasana krisis. Demikian juga menanam investasi pada saat kelangkaan sumber daya hanya bisa terjadi jika intuisi pemimpin lembaga mengatakan ada pasar untuk upaya tersebut. Analisis awal yang jeli sangat penting untuk meningkatkan peluang keberhasilan inovasi tersebut. Persiapan rencana strategis formal tentu saja berguna. Namun, bab ini tidak hanya berfokus pada mengenali dan menilai peluang bagi lembaga think tank. Alasannya adalah karena mempersiapkan rencana formal untuk suatu inovasi dapat memakan biaya tinggi. Lebih baik menggunakan sumber daya terbatas yang ada untuk mencari dan menilai ide produk baru yang dapat ditawarkan lembaga think tank, klien-klien baru untuk jenis analisis atau evaluasi, atau kelompok audiens baru untuk temuan kebijakan.1 Bab ini membahas tentang bagaimana mendorong, membuat dan menilai inovasi di lembaga think tank. Namun, penting diingat bahwa berfokus pada arah baru dapat menjadi pengalaman yang berat bagi organisasi think tank. Untuk itu, bagian pertama bab ini akan membahas jenis tantangan serta keuntungan dari mencoba kegiatan yang baru dan sama sekali berbeda dari biasanya. Bagian kedua akan mengulas inovasi yang dilakukan oleh empat lembaga think tank di Eropa Timur dan Rusia­­—bagaimana inovasi-inovasi tersebut diidentifikasi, dinilai dan dilakukan, serta masalah-masalah apa saja yang ditemui selama proses tersebut. Bagian terakhir akan menyajikan pelajaran yang dapat disaring dari literatur mengenai cara mendorong inovasi dalam organisasi nirlaba dan pencari laba.2 Memperbarui Program Kerja: Menciptakan Inovasi 163 TANTANGAN DAN IMBALAN Lembaga think tank dapat melakukan bermacam inovasi yang beberapa di antaranya akan dipaparkan di bagian selanjutnya. Untuk menyederhanakan pembahasan, bab ini akan berfokus pada perubahan khusus: memberikan jasa konsultasi selain melakukan riset dan analisis kebijakan yang didukung yayasan. Pada prinsipnya lembaga riset kebijakan publik swasta dapat memiliki empat kelompok klien: lembaga pemerintah pusat, pemerintah lokal, donor dan kalangan bisnis. Kontrak-kontrak dengan lembaga donor dan pemerintah pusat sering kali mendukung jenis pekerjaan yang digeluti lembaga think tank: pembuatan kebijakan, termasuk studi latar belakang empiris; evaluasi program; implementasi program percontohan/pilot; dan pelatihan bagi pejabat mengenai program baru atau perubahan rancangan pada program yang ada. Bekerja dengan pemerintah daerah cenderung lebih teknis atau manual. Meskipun isu kebijakan masih menonjol pada berbagai tugas yang dilakukan lembaga, penekanannya tetap pada menjawab masalah konkret untuk meningkatkan efisiensi yang menjadi alasan pada jasa yang diberikan, kenaikan pajak, pembuatan anggaran, atau penyimpanan dana sebagai modal. Sementara itu, bekerja dengan kalangan bisnis jauh lebih bervariasi. Misalnya, kontrak-kontrak bank untuk perkiraan makroekonomi, pelatihan staf, rancangan produk pinjaman baru, prosedur pelayanan pinjaman untuk mendukung produk pinjaman baru, dan penilaian atas calon pasar yang baru. Tantangan dan imbalan yang terkait dengan keragaman tersebut dipaparkan di daftar berikut, dan masing-masing akan dibahas di bab selanjutnya. Perlu dicatat bahwa dalam sekitar 15 tahun terakhir, banyak organisasi nonpemerintah yang mendapat tambahan pendapatan dari kegiatan jasa yang dibayar, sebagian karena mengantisipasi kekurangan pemasukan dari sumber “tradisional” dan sebagian lagi karena keinginan untuk memperluas cakupan layanan.3 164 MANAGING THINK TANKS Tantangan bagi lembaga think tank dari kegiatan konsultasi hingga kegiatan komersial lain adalah sebagai berikut: ● Penetapan agenda dan fokus yang kurang baik; ● Penggunaan data dan publikasi yang terbatas; ● Kurangnya kemandirian; ● Konflik budaya di dalam tubuh lembaga think tank; ● Klien atau sponsor yang “sulit”; ● Tantangan manajerial. Peluang imbalan yang dapat diraih di antaranya: ● Pengalaman dalam pembuatan kebijakan semakin luas; ● Peningkatan efisiensi; ● Memperoleh dukungan untuk pengeluaran tambahan; ● Semakin dikenal dan menambah peluang pasar. Banyak lembaga think tank yang menganggap bahwa subsidi silang dari proyek berorientasi laba bagi kalangan bisnis itu menguntungkan. Subsidi tersebut hampir sama dengan struktur pengeluaran operasional seperti pada lembaga nirlaba, tapi ditambah laba. Subsidi sering kali disebut dengan nama lain agar klien dan sponsor tidak bingung tentang pekerjaan dan proyek apa yang dikerjakan lembaga think tank. Tantangan Penetapan agenda dan fokus yang kurang baik Konsultan, menurut definisinya, bekerja menanggapi kebutuhan kliennya. Sering kali konsultan tidak mengerti kebutuhan klien sebelum dikontak oleh mereka. Karena klien yang menentukan agenda, semakin besar bagian pekerjaan konsultasi yang ditangani suatu perusahaan maka semakin reaktif pula perusahaan tersebut dan semakin lemah kemampuannya menetapkan agendanya sendiri. Memperbarui Program Kerja: Menciptakan Inovasi 165 Di Amerika Serikat misalnya, banyak lembaga think tank yang memperoleh sebagian besar pemasukannya dari kontrak-kontrak pemerintah federal, misalnya MDRC dan The Urban Institute, mengendalikan sebagian besar agenda mereka dengan mendapatkan dana dari yayasan-yayasan untuk mengupayakan topik-topik yang mungkin menjadi agenda federal saat itu. Kesulitan yang dikandung oleh model ini untuk lembaga think tank di berbagai belahan dunia adalah bahwa volume dana dari yayasan mungkin tidak cukup untuk membuat proyek-proyek yang ditentukan sendiri berada pada tingkat kritis/penting.4 Penggunaan data dan publikasi yang terbatas Dalam melakukan konsultasi dengan kalangan usaha dan lembaga donor ada pembatasan tegas atas hak konsultan untuk menggunakan data yang diperoleh atau laporan-laporan yang dihasilkan selama proses konsultasi untuk tujuan apa pun selain yang langsung menyangkut kepentingan klien. Itu cukup membatasi kerja konsultasi yang dilakukan lembaga think tank dalam proses kebijakan.5 Kurangnya kemandirian Kurangnya kemandirian yang tampak sebagai akibat kegiatan konsultasi reguler dengan klien adalah masalah umum bagi lembaga think tank yang bergelut dengan pekerjaan tersebut. Bahkan, ketika ada hak untuk mempublikasikan bahan-bahan yang berdasarkan pekerjaan menurut kontrak, masih ada masalah lain, yaitu apakah konsultan think tank melakukan sensor diri (self-censorship) untuk menjaga kelanjutan hubungan baik dengan klien.6 Kredibilitas hanya dapat dicapai melalui sejarah posisi kebijakan konsisten yang hanya berdasarkan riset. Namun, posisi tersebut terkadang berlawanan dengan yang diinginkan sponsor. Hal itu tak dapat dihindarkan. 166 MANAGING THINK TANKS Konflik budaya di dalam lembaga think tank Para staf lembaga think tank yang mengabdikan diri untuk kepentingan publik­­—yang merupakan tujuan pendirian lembaga— akan merasa sangat terganggu dengan keputusan lembaga untuk melakukan pekerjaan yang mencari laba.7 Akan ada tuduhantuduhan seperti penyimpangan dari tujuan dan pembelotan ke arah “perilaku korporasi”. Klien atau sponsor yang “sulit” Sponsor yang telah lama mendukung lembaga think tank mungkin tidak setuju dengan argumen lembaga untuk melakukan pekerjaan konsultasi seperti biasanya. Langkah ekstrem yang mungkin mereka lakukan adalah menarik bantuan mereka.8 Tantangan manajerial Direktur lembaga think tank harus memiliki naluri manajemen yang baik agar berhasil menjalankan perusahaan. Namun, naluri saja sering kali tidak cukup untuk memandu perusahaan jika skala operasinya berkembang signifikan, khususnya jika jumlah proyek yang ditangani secara simultan dan jumlah sponsor terpisah terus meningkat. Singkatnya, melakukan praktik konsultasi sering kali membutuhkan pengembangan manajemen dan sistem keuangan lebih lanjut dan besarnya tugas tersebut tidak bisa dengan mudah disepelekan. Imbalan Daftar di atas adalah tugas dan kesulitan yang mungkin dihadapi lembaga think tank ketika memilih pekerjaan konsultan. Namun, kesulitan tersebut diimbangi dengan sejumlah imbalan yang bukan sekadar tambahan pendapatan. Memperbarui Program Kerja: Menciptakan Inovasi 167 Pengalaman dalam riset pemuatan kebijakan ­semakin luas Banyak tugas konsultasi yang mengharuskan peneliti untuk menggali lebih dalam rincian operasional program publik atau operasi perusahaan. Tugas tersebut menuntut lembaga bekerja lebih keras daripada menggali informasi pada riset biasa. Misalnya, untuk mendampingi bank mengenai prospeknya jika menanam modal besar dalam operasi perbankan retail maka peneliti harus melakukan survei rumah tangga mengenai layanan yang kini digunakan konsumen dan saran mereka untuk perbaikan layanan tersebut. Analisis terinci atas pasar dan cakupan tingkat persaingan juga menjadi elemen penting. Analisis yang dilakukan sangat spesifik. Namun, pengalaman yang diperoleh tersebut tidak akan berguna, bahkan jika hanya dijadikan latar belakang umum, jika dilakukan untuk Departemen Keuangan atau Bank Sentral untuk kebijakan peraturan perbankan retail. Peningkatan efisiensi Beberapa lembaga think tank bekerja untuk kelompok klien tertentu di dunia yayasan. Yayasan cenderung memilih pekerjaan terbaik pada bidang pembuatan kebijakan, yaitu pekerjaan dengan risiko imbalan kecil. Terlebih lagi, proyek-proyek tersebut tidak membutuhkan jadwal kerja intensif. Sebaliknya dengan pekerjaan konsultasi untuk kalangan bisnis. Pertama, pelayanan untuk kalangan bisnis biasanya dilakukan pada jadwal yang pendek dan padat. Jika suatu peluang atau masalah terdefinisi maka kalangan bisnis biasanya ingin bertindak secepatnya untuk mengatasinya. Kepadatan jadwal pada pekerjaan untuk lembaga pemerintah dan donor berada di antara kepadatan jadwal kerja untuk yayasan dan kalangan bisnis. Yang kedua, perbedaan antara bekerja untuk yayasan dengan klien lain adalah bekerja atas dasar hibah atau kontrak. Kontrak lebih jelas mengutarakan spesifikasi produk, tenggat waktu, dan pelaporan. Selain itu, persaingan untuk mem- 168 MANAGING THINK TANKS peroleh kontrak lebih ketat karena yang bersaing adalah organisasi laba dan nirlaba. Oleh karena itu, lembaga think tank yang bekerja berdasarkan kontrak dengan lembaga pemerintah, bisnis, dan donor berada dalam lingkungan kerja yang menuntut lebih daripada lembaga yang bekerja untuk yayasan. Beberapa direktur lembaga think tank yang diwawancarai dalam studi sebelumnya menyatakan hal tersebut. Dari pekerjaan konsultasi yang mereka lakukan, mereka memandang akibatnya, yaitu peningkatan efisiensi, sebagai hal positif (Struyk 1999). Dukungan untuk biaya operasional tambahan Dari perspektif keuangan, kontrak konsultasi biasanya dipandang positif karena membuat staf profesional tetap sibuk mengerjakan proyek yang menarik. Namun, masih ada dimensi keuangan kedua yang juga penting. Dengan peningkatan pemasukan total, pendapatan dari jasa konsultasi mengurangi biaya operasional tambahan. Misalnya, pengoperasian perpustakaan, salah satu item biaya operasional tambahan bisa dilunasi karena basis pemasukan semakin besar sehingga mengurangi biaya operasional yang terkait dengan jam operasional staf. Keberadaan proyek memang membuat lebih banyak buku yang harus dipesan, tapi pertambahan biaya untuk itu masih tergolong kurang dari proporsional. Dengan demikian, pada tingkat ekspansi yang wajar, semakin besar volume kerja mengakibatkan penurunan biaya operasional staf profesional per jam kerja, dengan syarat pengaturan kerja pelayanan tersebut tetap atau konstan.9 Semakin dikenal dan peluang pasar meningkat Dengan memperluas cakupan klien pada topik yang digeluti lembaga think tank maka konsultasi akan memperbesar kemampuan organisasi memasuki segmen pasar baru. Memperbarui Program Kerja: Menciptakan Inovasi 169 INOVASI DALAM PRAKTIK Bagian ini mengulas inovasi yang diterapkan oleh empat lembaga think tank di Eropa Timur dan Rusia yang diidentifikasi sebagai terobosan wirausaha dalam mengembangkan bidang kerja baru, yaitu kegiatan dagang yang hampir sama dengan yang dilakukan perusahaan konsultan. Atau, dalam mengetuk kalangan bisnis untuk mengulurkan sumbangan dengan menawarkan seminar atau produk-produk lain yang merupakan kepentingan langsung kalangan tersebut. Lembaga-lembaga tersebut adalah Center for the Study of Democracy di Sofia, Institute for Urban Economics di Moskow, Center for Democracy and Free Enterprise di Praha, dan Center for Social and Economic Research di Warsawa. Lembaga-lembaga tersebut diidentifikasi melalui wawancara dengan para pemimpin lembaga think tank pada studi sebelumnya dan melalui konsultasi dengan orang-orang yang mengenal lembaga think tank di wilayah tersebut. Perlu ditekankan bahwa mereka yang menominasikan think tank juga menyebutkan lembaga yang sama. Selain itu, daftarnya juga pendek, dan itu berarti bahwa kewirausahaan bukan hal biasa. Secara total, hanya empat lembaga di luar keempat lembaga di atas yang direkomendasikan. Tiga lembaga menolak berpartisipasi dalam proyek ini dan penulis tidak dapat mengunjungi lembaga keempat.10 Kelompok ini belum tentu cukup representatif. Namun, tujuannya di sini adalah merangsang ide untuk mencari peluang di lingkungan lembaga think tank. Informasi yang disajikan di sini berdasarkan wawancara semiterstruktur tentang kepemimpinan lembaga yang dilakukan penulis pada 1998 dan 1999 dan ulasan atas laporan tahunan, situs web, dan bahan-bahan lain. Tinjauan Atas Inisiatif Berapa banyak dan apa saja inisiatif yang dilakukan lembagalembaga think tank tersebut? Mengapa mereka melakukannya? 170 MANAGING THINK TANKS Sepenting apakah arti inisiatif itu bagi lembaga? Tabel 7-1 dan Boks 7-1 menyajikan informasi ringkasnya. Boks 7-1 berisi gambaran singkat setiap inisiatif tersebut.11 Dari keempat lembaga yang dipelajari, tiga di antaranya jelas berada pada perkembangan tahap kedua. Artinya, mereka memiliki lebih dari lima peneliti purna waktu, pemberi dana tetap, dan cukup mapan di pasarnya. Satu lembaga lain, yaitu Center for Democracy and Free Enterprise (CDFE) hampir mencapai tahap tersebut. Ketiga lembaga lain tergolong besar menurut standar lokal. Setiap lembaga melaporkan satu atau dua inisiatif yang berkembang cukup baik. Inisiatif tersebut memiliki cakupan luas dan menyertakan survei pasar, lembaga pembuat peringkat (rating), program pelatihan korporat, dan pusat konsultasi untuk tugas di negara-negara lain yang juga sedang dalam transisi ekonomi. Kebanyakan inisiatif dilakukan setelah lembaga think tank beroperasi selama dua atau tiga tahun, tapi ada perkecualian untuk aturan tersebut. Salah satunya adalah stasiun radio yang didirikan oleh Center for the Study of Democracy (CSD). Pendirian stasiun radio ini adalah salah satu kegiatan pertama dan utama lembaga, dan ditujukan untuk mengimbangi monopoli pemberitaan lokal dari pemerintah melalui acara-acara Voice of America. Selama bertahun-tahun format pemrograman telah berubah sesuai dengan perkembangan minat konsumen. Contoh lain adalah Center for Social and Economic Research (CASE). Sejak didirikan, lembaga ini mulai memberikan konsultasi pada negara-negara lain yang juga dalam masa transisi ekonomi. Pada saat itu salah satu staf senior CASE diundang bekerja sama dengan gerakan reformasi Rusia untuk masalah kebijakan makroekonomi. The Institute for Urban Economics (IUE) cepat melejit karena lembaga ini percaya bahwa ia hanya akan bertahan jika secara agresif melakukan diversifikasi kegiatan dan memperbanyak klien dari proyek awalnya. Proyek awal yang dikerjakan adalah proyek reformasi pemukiman dan real estate yang didukung oleh USAID. Motivasi untuk mengusulkan inisiatif beragam. CDFE sedang mengalami kesulitan keuangan sehingga diversifikasi kegiatan 171 Memperbarui Program Kerja: Menciptakan Inovasi Tabel 7-1 Jumlah, Waktu dan Nilai Penting Inisiatif Item CSD IUE CDFE CASE 1991 1996 1991 1992 Ya Ya Ya Ya Tidak Ya 1 2 1 2 1 0 0 2 30% 10% 28 36 Waktu Tahun pendirian lembaga 1989 1995 Tahun ketika lembaga mulai serius 1994 1996 melakukan diversifikasi Motivasi Mengurangi ketergantungan terhadap Tidak sumber pendana utama Perlu melakukan jenis pekerjaan baru Ya Jumlah inisiatif Jumlah yang bergabung dengan kegiatan utama Jumlah yang terpisah dari kegiatan utama Nilai penting semua inisiatif terhadap pendapatan perusahaan Ukuran Jumlah staf professional (setara staf purna waktu) -30 hingga 20% 40 hingga 55% 6a 40 CSD = Center for the Study of Democracy IUE = Institute for Urban Economics CDFE = Center for Democracy and Free Enterprise a Selain internal parlementer menjadi langkah yang tak terhindarkan. “Inisiatif korporat” CASE adalah upaya lugas untuk menambah sumber dana. Di sisi lain, CSD menetapkan operasi riset pasar karena menawarkan peluang untuk menggeluti bidang baru. Sementara itu, CASE melakukan pendampingan teknis ke negara-negara yang berada dalam masa transisi ekonomi karena para stafnya ingin berbagi keahlian. IUE terdorong keinginan untuk mengurangi ketergantungan pada sponsor utama dan untuk memasuki bidang lain. Salah satu elemen dalam menentukan sifat inisiatif adalah basis kegiatan awal lembaga. CSD melakukan operasi survei pemasaran 172 MANAGING THINK TANKS Boks 7-1 Rangkuman Berbagai Inisiatif Perusahaan CSD Judul Inisiatif dan keterangannya Stasiun radio. Dimulai pada April 1991 dengan penyiaran replay Voice of America. Menerima dukungan dari pemerintah AS dan bantuan peralatan untuk mendirikan stasiun radio. Setelah transisi dimulai, stasiun radio mencoba format radio berita. Namun tidak lama kemudian format ini ditinggalkan karena pasar menganggapnya kurang menarik. Sejak tahun 1993, stasiun radio ini beralih ke siaran-siaran musik diselingi berita singkat, dan berkembang menjadi tiga stasiun. Dengan format baru ini, stasiun radio ini mampu meraih laba. Survei pasar. Meskipun survei pertama CSD dilakukan pada tahun 1990, Vitosha Research (VR), lembaga yang melakukan survei pasar dan analisis untuk klien komersial, baru terbentuk pada tahun 1994. VR memiliki sejumlah klien internasional dan spesialisasi dalam pekerjaan survei yang lebih berat. IUE Instansi penilai kredit. IUE mendirikan instansi kredit pertama di Rusia pada tahun 1997. Awalnya kegiatan instansi tersebut berfokus pada penilaian obligasi yang dikeluarkan oleh pemerintah kota dan di bawah wewenang Federasi. Pada tahun 1998, mereka mendapat subsidi penuh (E-A Ratings Service) dan menandatangani kesepakatan afiliasi strategis dengan Standard & Poor>s. Pada tahun 2001, S&P membeli 70% saham di E-A Ratings. Pembangunan ekonomi kota. Terbentuk pada musim gugur 1997, sebuah tim dalam IUE memberi jasa konsultasi mengenai perencanaan pembangunan ekonomi pada kota-kota berukuran sedang. CDFE Pelatihan korporat. Program memberi pelatihan pengembangan dan manajemen program pendidikan yang khusus untuk staf senior bank dan perusahaan. CASE Pendampingan teknis untuk negara-negara transisi. Pada tahun 1992, sebuah lembaga mengundang staf CASE untuk memberi pendampingan teknis pada Rusia mengenai topik kebijakan makroekonomi. Selanjutnya, permintaan untuk pendampingan teknis muncul dari lembaga-lembaga donor. Kegiatan lain pun berkembang. Pada tahun 1994-1995, CASE semakin aktif mencari dukungan bagi pekerjaannya. Sponsor korporat. CASE merekrut «perusahaan pelindung» dari 70 perusahaan dan bank terbesar di Polandia. Para pelindung memberi sumbangan tetap dan menerima publikasi dan undangan-undangan CASE ke seminar terbuka, dan undangan ke kegiatan-kegiatan «khusus untuk perusahaan pelindung». Memperbarui Program Kerja: Menciptakan Inovasi 173 karena memiliki kapasitas survei. IUE mendirikan lembaga pemeringkatan (rating) untuk obligasi pemerintah daerah di sekitar tim yang telah mengerjakan proyek-proyek terkait pendanaan pemerintahan kota. CDFE mampu membangun reputasinya dalam mengadakan proyek pelatihan karena menyiapkan sendiri paket pelatihan untuk klien korporat. Operasi konsultasi internasional dilakukan CASE berdasarkan kerja kelompok pada topik serupa di Polandia. Singkat kata, inisiatif organisasi yang baik dibangun atas reputasi positif dari kemapanan kegiatan yang telah dilakukan dan kapasitas staf-stafnya. Membangun berdasarkan kelebihan atau kekuatan yang ada adalah strategi bisnis yang umum. Namun, modal paling sederhana yang mungkin harus dikorbankan untuk menjalankan suatu inisiatif juga menghambat lembaga untuk terus menjalankan inisiatif baru di luar kegiatan intinya. Mengidentifikasi dan Meluncurkan Inisiatif Pola peluncuran inisiatif yang paling umum adalah berasal dari ide presiden atau anggota staf organisasi (Tabel 7-2). Ide tersebut kemudian didiskusikan di antara staf dan beberapa orang di luar organisasi dan biasanya dengan dewan pengawas. Jika semua menganggap ada peluang untuk menjalankan inisiatif tersebut dan menyetujuinya maka pekerjaan atau kegiatan baru mulai dipasarkan dari mulut ke mulut di seminar-seminar, di mana pasar dapat menerima materi promosi dan menilai keahlian khusus lembaga tersebut. Proses ini dapat disebut proses informal yang tidak memerlukan teknologi tinggi. Naluri bermain seperti analisis berperan dalam pembuatan keputusan. Tidak banyak yang menyusun rencana bisnis formal untuk menguji apakah inisiatif dapat dijalankan. Dari keempat lembaga yang disurvei penulis, hanya dua lembaga yang melakukannya, yaitu inisiatif survei pemasaran oleh CSD dan fasilitas pembuatan peringkat kredit oleh IUE. IUE adalah satu-satunya kelompok yang dikontrak untuk bantuannya dalam menganalisis inisiatifnya. Lembaga ini menyewa perusahaan konsultan manajemen internasional untuk Perwakilan USG: Pimpinan CSD staf staf staf Sumber ide Tidak y2 y2 Tidak y1 y2 1 1 1 Tidak Upaya promosib (ya/tidak) 2, 4 1, 3, 4 1 2 Jenis analisis yang dilakukana Beragam 5 – 6 negara 3 – 4 sponsord 8 sponsor 25 – 30 3 -5c 2 Tidak jelas Jumlah order tahunan Ya Ya Ya Terlalu awal untuk dinilai Ya Ya Ya Keberhasilan ­financial (ya/tidak) a 1= dibahas antar staf; 2= mencari nasihat dari yang lebih ahli (sukarela); 3= membayar untuk nasihat ahli dari luar; 4= dipersiapkan untuk standar professional b y1 = promosi terdiri dari mencari peluang melalui presentasi di seminar dan konferensi; membuat dan menyebarkan laporan; dan mencantumkan kegiatan pada website organisasi. y2 = kegiatan pemasaran formal selain yang tersebut pada y1, misalnya mengadakan konferensi pers, seminar, atau menerbitkan dan menyebarkan brosur promosi khusus. Meskipun jarang, proyek percontohan yang dilakukan untuk mendemonstrasikan «produk» (misalnya tim pembangunan ekonomi IUE bekerja tanpa upah untuk kota di Rusia berukuran menengah untuk membuat strategi pembangunan ekonomi yang kemudian dapat ditunjukkan lembaga ke kota-kota lain) juga termasuk upaya promosi ini. c Satu «order» dapat menyangkut peringkat sejumlah kota (misalnya donor multilateral yang meminta informasi kapasitas hutang beberapa kota) d Sponsor terkadang mendukung pekerjaan lebih dari satu negara CSD: Survey pasar IUE: Penilaian kredit IUE: pembangunan ­ekonomi kota CDFE: Pelatihan korporat Pimpinan CDFE CASE: Pendampingan staf teknis di negara transisi CASE: Sponsor korporat staf CSD: stasiun radio Lembaga dan inisiatif Tabel 7-2 Asal, Perkembangan dan Peringkat dari Setiap Inisiatif 174 MANAGING THINK TANKS Memperbarui Program Kerja: Menciptakan Inovasi 175 membantunya menyusun rencana bisnis. IUE menganggapnya perlu karena rencana bisnis yang kuat akan meyakinkan Standard & Poor’s (S&P) untuk menandatangani kesepakatan afiliasi strategis dengan lembaga pembuat peringkat kredit, kurang dari setahun sebelum inisiatif itu dijalankan. Upaya pemasaran inisiatif baru secara formal, atau di luar acara seminar, adalah hal yang tidak lazim. IUE lebih agresif memasarkan idenya daripada kebanyakan lembaga think tank lain. Lembaga ini mensponsori presentasi oleh peneliti utama di berbagai seminar di Rusia, menonjolkan kegiatan tersebut pada situs webnya, membuat dan kemudian mengedarkan brosur tiga-lipat di berbagai konferensi, dan mensponsori suatu sesi di konferensi internasional besar di London mengenai pembuatan peringkat kredit di Persemakmuran Negara Merdeka (PNM/CIS). Afiliasi dengan Standard & Poor’s diumumkan pada konferensi pers di sebuah hotel berbintang lima di Moskow. CASE meluncurkan programnya, “perusahaan pelindung”, dengan mengirim surat yang dirancang khusus ke 70 perusahaan dan bank terbesar di Polandia, diikuti kontak per telepon, untuk merekrut perusahaan pelindung. Cara mempromosikan program yang umum dan sederhana adalah menyediakan kolom di newsletter dan situs web lembaga. Karena kebanyakan proyek menghasilkan laporan maka laporan juga dicantumkan untuk menjaring calon klien.12 Dari beberapa lembaga yang diwawancara, hanya CASE yang menyebutkan contoh inisiatif yang tidak berhasil. CASE berusaha mendapatkan kontrak dari pemerintah Polandia untuk melakukan riset dan analisis kebijakan. Meskipun pemerintah menggunakan hasil pekerjaan CASE, tapi mereka tidak mau membayarnya. Inisiatif ini dikerjakan sangat informal. Praktik pemberian kontrak kerja yang dilakukan departemen-departemen pemerintah Polandia berubah drastis sejak 2000. Hingga 2005, departemen-departemen pemerintah menjadi klien terbanyak lembaga think tank. (Baca bab selanjutnya untuk mengetahui tender pemerintah untuk pekerjaan riset kebijakan dan jasa evaluasi.) 176 MANAGING THINK TANKS Imbalan dan Tantangan Bagaimana faktor-faktor plus dan minus di atas diseimbangkan oleh lembaga think tank? Tabel 7-3 menunjukkan tinjauan singkat penggunaan faktor-faktor di atas. Imbalan Secara finansial, pemasukan yang diperoleh setiap program atau inisiatif cukup penting karena mewakili 10-30 persen pemasukan total (Tabel 7-1). Namun, pendampingan yang dilakukan CASE di negara-negara yang mengalami transisi ekonomi terhitung sangat berhasil karena memberi 40-55 persen dari pemasukan total pada dua tahun sebelum wawancara ini diadakan. Direktur lembaga think tank menganggap inisiatif mereka berhasil. Namun, istilah “berhasil” belum tentu benar karena keberhasilan finansial suatu inisiatif tidak berdasarkan jumlah pemasukan bersih atas biaya awal pelaksanaannya. Bagi banyak inisiatif, biaya tersebut termasuk rendah, sehingga penyesuaian yang diperlukan pun kecil. Namun, dalam beberapa hal, misalnya promosi gencar IUE dan bantuan teknis yang dibayar dalam pembuatan rencana bisnis, penilaian keberhasilan pun bergeser. Sayangnya, lembagalembaga think tank tersebut tidak mencatat segala biaya yang dapat diidentifikasi untuk tujuan itu. Beberapa responden menekankan bahwa tanda terima dana itu penting. Baik CDFE maupun CSD melaporkan bahwa penggunaan laba dari pelatihan korporat dan stasiun radio tidak dibatasi dan dapat digunakan sangat fleksibel. Misalnya, dapat digunakan untuk menutup dana untuk hibah yayasan, membeli komputer, atau untuk membangun lembaga. Di sisi lain, jika kegiatan meningkatkan operasi total, tapi tidak mengubah laba, maka dana pada biaya operasional naik. Namun, itu semua memiliki tujuan tertentu. Keempat lembaga think tank yakin bahwa inisiatif/program mereka telah meningkatkan reputasi dan popularitas mereka di kalangan masyarakat lokal, terutama kalangan bisnis. Program pembuatan peringkat kredit IUE membuat namanya dikenal di kalangan profesional keuangan. Program “perusahaan pelindung” 177 Memperbarui Program Kerja: Menciptakan Inovasi Tabel 7-3 Kesimpulan Tanggapan Terhadap Tantangan dan Imbalan Imbalan/tantangan Jumlah perusahaan yang menyebutkan imbalan/tantangan Imbalan Basis pengalaman yang lebih luas untuk pengembangan kebijakan Peningkatan efisiensi Dukungan untuk fungsi overhead Peningkatan peluang pasar dan kepopuleran 3 2 0 4 Tantangan Penetapan agenda dan kurang fokus Penggunaan data dan publikasi yang terbatas Kurang kemandirian Pertentangan budaya dalam tubuh lembaga Klien atau sponsor yang sulit Tantangan manajemen 0 0 0 0 0 2 CASE mengeratkan hubungannya dengan masyarakat bisnis. Pelatihan dan kursus rancangan CDFE lebih berjasa dalam memberi akses CDFE ke proyek-proyek lain daripada sekadar menaikkan reputasinya. Sedangkan CSD memandang pekerjaan survei pasarnya untuk perusahaan multinasional sebagai pengakuan atas kemampuan mereka—pengakuan yang dapat digunakan untuk membuat calon klien terkagum-kagum. Tiga sampel lembaga think tank juga melihat berbagai aspek dari inisiatifnya sebagai pengembangan pengalaman dalam bidang pembuatan kebijakan. Bekerja di bidang-bidang baru ini juga mengembangkan perspektif para peneliti yang terlibat dan memperkenalkan pada analisis kebijakan lain. Inisiatif pemeringkatan yang dilakukan IUE memberi para analisnya wawasan baru tentang kondisi keuangan pemerintah daerah dan relasi fiskal di pemerintahan. Yang menarik, beberapa manfaat tak terduga disebut sebagai bagian penting dari sukses secara keseluruhan pengalaman baru tersebut. Pertama, CSD menganggap survei pasarnya telah membantu mereka mempertahankan staf. Program itu memberi penye- 178 MANAGING THINK TANKS garan pada analis dari rutinitas tugas riset dan aktivitas menulis biasa. CASE memandang perubahan laju kerja karena perjalanan ke luar negeri dan berbagai tugas membuat staf merasa nyaman bekerja di lembaga ini. IUE dan CASE menyebutkan keuntungan tambahan, yaitu bahwa kegiatan-kegiatan baru tersebut mendorong pelatihan staf. Bagi IUE, pelatihan dalam program pembuatan peringkat kredit datang dari kelas pelatihan yang diberikan oleh Standard & Poor’s (S&P) dan oleh staf IUE yang bekerja langsung dengan staf S&P untuk pembuatan tolok ukur (benchmarking) dan tugas-tugas lain. Pemimpin CASE menjelaskan bahwa para staf muda ditantang untuk bertugas di luar negeri supaya kapasitas mereka sebagai peneliti dan analis kebijakan lebih cepat berkembang. Pelatihan dan penyesuaian untuk manajemen (dijelaskan di bawah) dapat dianggap peningkatan efisiensi dan operasi. Tidak satu pun dari keempat lembaga think tank menyebutkan peningkatan pemasukan operasional sebagai keuntungan meskipun hal itu mungkin menunjukkan pernyataan positif tentang keberhasilan finansial. Tantangan Para pemimpin lembaga think tank menyatakan hampir tidak ada masalah dalam implementasi inisiatif-inisiatif baru yang lebih komersial tersebut. Dalam wawancara, mereka juga ditanyai apakah menjumpai berbagai masalah (yang disebutkan dalam daftar di atas). Untuk itu, responden diberi waktu dan kesempatan untuk mengingat-ingat. Baik IUE maupun CDFE tidak menyebutkan ada masalah. Direktur IUE mengatakan bahwa mereka menganggap tidak ada masalah karena orientasi organisasi sendiri sejak awal telah bekerja untuk berbagai proyek yang melibatkan hubungan dekat dengan pejabat dan bank pemerintah daerah. CDFE menyebutkan tekanan finansial begitu berat sehingga staf memahami bahwa organisasi perlu mengubah arah supaya dapat bertahan. CSD tidak melihat ada masalah filosofis di antara staf, dewan pengawas atau klien yayasan. Namun, masalah justru ditemukan dalam perubahan orientasi tugas karyawan. Staf kini dijauhkan dari Memperbarui Program Kerja: Menciptakan Inovasi 179 pekerjaan pemasaran. Di CASE, masalah yang ditemui hanya dari segi manajerial. Ada persaingan antara permintaan order konsultasi jangka pendek di luar negeri dengan proyek-proyek dalam negeri yang lebih besar dan sudah terjadwal. Proyek-proyek tersebut menjadi terbengkalai karena para staf bepergian ke luar negeri untuk memberi konsultasi. Konflik ini akhirnya diselesaikan dengan menambah jumlah staf permanen dan staf pembantu. Kedua macam masalah ini dapat digolongkan sebagai masalah manajemen. Perlu dicatat bahwa tidak ada lembaga yang merasa ada masalah dengan peleburan fokus pekerjaan mereka, kemandirian dalam proses kebijakan, atau konflik budaya dalam tubuh organisasi. Kepuasan ini mungkin timbul karena bidang kerja baru yang ditangani masih dekat dengan kegiatan utama lembaga dan bahwa keempatnya adalah lembaga muda yang identitasnya belum tertatah di prasasti sehingga masih cukup lentur dalam menciptakan dan memanfaatkan peluang. Kesimpulan Atas Pengamatan Keempat studi kasus jelas menggambarkan peluang bagi lembaga think tank untuk mencari sumber pendanaan alternatif untuk menjaga kelangsungan hidupnya, bahkan menambah ragam kegiatannya. Sungguh, semuanya hampir menunjukkan hal itu mudah dilakukan. Seperti terlihat dari wawancara, identifikasi dan analisis peluang tidak terlalu penting, seperti halnya jenis tindakan yang diperlukan untuk meluncurkan kegiatan. Keempat lembaga think tank menjawab nyaris tidak ada masalah dengan manajemen, identifikasi kelembagaan, atau semangat staf dari penambahan kegiatan baru yang lebih berorientasi komersial. Mungkin hal itu dikarenakan keempatnya adalah lembaga yang relatif muda, fleksibel dan dinamis. Keempatnya juga aktif mencari peluang lain untuk memperluas bidang kerjanya. Dapatkah lembaga-lembaga think tank lain mengandalkan perjalanan mulus tersebut? Mungkin tidak. Sebagai contoh, kebanyakan NGO/LSM di Amerika Serikat gagal mencari tambahan pemasukan dari kegiatan berorientasi laba (Foster dan Bradach 2005). 180 MANAGING THINK TANKS Dua faktor penting harus diingat ketika menilai kemampuan lembaga think tank untuk menyamai keempat contoh tersebut. Pertama, keempat lembaga think tank tersebut jeli dalam memilih bidang inovasi karena bidang tersebut tidak jauh dari kompetensi dan reputasi mereka. Bekerja pada bidang yang terkait erat dengan yang digeluti sebelumnya akan meningkatkan kemampuan mereka menilai peluang permintaan akan jasa baru. Selain itu, biaya awal dapat dikurangi karena staf tetap mengerjakan tugas-tugas biasa meskipun permintaan untuk kegiatan baru meningkat. Untuk inovasi lebih jauh dari kompetensi inti, satu atau dua ahli perlu dipekerjakan, dan mereka akan mencurahkan sebagian besar waktunya untuk pengembangan program (dengan biaya operasional). Kedua, keempat lembaga tersebut adalah lembaga wirausaha yang pemimpinnya memiliki naluri pasar bagus, dapat menilai peluang secara realistis, dan mau mengambil inisiatif jika peluang muncul. Karakteristik tersebut jarang ditemukan. Selain itu, keempat lembaga tersebut memiliki budaya dan sistem yang telah mengakar dan mendorong staf untuk berpikir kreatif dan mengajukan ide-ide di luar program kerja yang ada. Sifat-sifat organisasi seperti itulah yang menjadikan mereka organisasi inovatif. MENDORONG INOVASI Kalangan bisnis dikenal dari usaha tanpa henti untuk membuat produk baru bagi klien. Dalam beberapa tahun terakhir, tekanan yang sama juga diberikan pada sektor nirlaba Amerika Serikat. Hal ini memaksa NGO memikirkan kembali jasa yang mereka berikan dan bagaimana mereka memberikannya, termasuk kegiatankegiatan yang mewajibkan peserta membayar.13 Kini adalah era persaingan ketat NGO untuk mendapatkan dukungan yayasan dan antara NGO dan lembaga nirlaba untuk berperan sebagai agen penyelenggara layanan sosial bagi pemerintah daerah. Lembaga nirlaba memandang perlu untuk berpikir dan mengorganisasi diri seperti lembaga bisnis (Letts, Ryan, dan Grossman 1999; Light 1998). Memperbarui Program Kerja: Menciptakan Inovasi 181 Tantangan utama yang dihadapi NGO dan lembaga think tank adalah mengembangkan lingkungan dan praktik yang kondusif bagi inovasi. Orang-orang yang mempelajari inovasi di lembaga nirlaba Amerika Serikat berpendapat bahwa seharusnya lembaga nirlaba berfokus pada bagaimana menciptakan dan menerapkan satu tindakan inovasi, bukan pada menciptakan lingkungan yang memungkinkan terjadinya berbagai inovasi (Letts, dkk, 1999, 73; Light 1998, 7). Letts dan rekan-rekannya menyatakan bahwa tidak ada konsep bagus untuk pengembangan program bagi lembaga nirlaba (1999, 74). Sementara itu, para pakar di lapangan menyerukan perlunya “pencarian peluang tanpa kenal lelah” (Kitzi 2001, 44). Paparan berikut terdiri dari dua bagian. Bagian pertama membahas faktor-faktor kunci dalam lingkungan kerja yang kondusif bagi penciptaan inovasi, termasuk sifat kepemimpinan yang mendorong munculnya inovasi. Bagian kedua menyajikan poin-poin penting untuk mengidentifikasi, menilai dan melakukan inovasi. Dalam pembahasan ini, penekanan adalah pada prinsip-prinsip, bukan pada pembuatan “rencana strategis”. Berfokus pada dokumen formal dapat menghambat lembaga think tank dalam memikirkan ide untuk inovasi. Jika diteruskan, hal itu bahkan akan menghambat kreativitas.14 Memang banyak literatur yang menyebutkan bahwa pembuatan rencana strategis oleh lembaga-lembaga nirlaba AS adalah untuk memenuhi syarat yang diajukan donor utama pada saat organisasi sedang dalam krisis. Kebutuhan klien sendiri jarang menerima perhatian dengan bobot yang sama (Stone, Bigelow, dan Crittendon 1999). Kedua bagian dari pembahasan berikut berdasarkan pada literatur mengenai dorongan terhadap proses inovasi di lembaga-lembaga laba dan nirlaba. Menciptakan Lingkungan yang Kondusif Ada tujuh tindakan yang dapat dilakukan lembaga think tank untuk menciptakan kondisi kondusif bagi staf untuk memikirkan arah baru bagi organisasi.15 182 MANAGING THINK TANKS Organisasi yang datar dan informal adalah yang paling efektif Orang yang telah mempelajari inovasi mengamati bahwa semakin banyak lapisan antara staf dengan manajemen senior, semakin kecil kemungkinan ide-ide baru dipelajari dan muncul di kalangan manajemen. Dengan demikian, pelajaran yang dapat dipetik adalah menjaga organisasi tetap ramping (tidak banyak lapisan manajemen). Demikian pula, semakin banyak tanggung jawab yang dibebankan ke bawah, semakin besar kemungkinan staf tingkat bawah mengakses dan menjalin hubungan kerja dengan manajemen serta percaya bahwa dirinya penting bagi keberhasilan organisasi. Di lembaga yang lebih besar, jika tanggung jawab dipusatkan pada pemimpin tim (bukan dibagi dan dipadukan antara pemimpin tim dan anggota tim proyek) maka pemimpin proyek jarang dapat melakukan kontak dengan manajemen dan akan kurang menyambut ide-ide baru. Singkat kata, semakin informal suatu organisasi, semakin besar kemungkinan staf mendekati langsung manajemen dengan ide-ide inovatif. Kenyataan di lapangan menunjukkan bahwa kebanyakan lembaga think tank bukan organisasi besar yang memiliki berlapis-lapis manajer yang memisahkan pemimpin proyek dari direktur organisasi. Namun, meskipun hanya satu lapis, jika tidak dikelola dengan benar akan menghambat timbulnya ide-ide cemerlang muncul dan ditanggapi lapisan atas. Suatu sinyal positif —setidaknya di kawasan CIS/Eropa Timur—adalah sifat hubungan informal yang alami di antara staf di semua level organisasi (lihat Bab 2). Keberagaman staf akan membantu Mudah saja, proses pengambilan keputusan umumnya akan lebih kuat jika melibatkan orang-orang dari berbagai latar belakang dan opini. Ide yang dianggap bagus bagi sekelompok akademisi mungkin saja dianggap menohok orang dari kalangan bisnis atau pemerintah daerah. Jika lembaga think tank terdiri dari staf yang Memperbarui Program Kerja: Menciptakan Inovasi 183 homogen, sebaiknya diundang penasihat yang memiliki perspektif lain untuk membahas inovasi yang dapat dilakukan. Guncangan internal dapat merangsang perubahan Terkadang guncangan diperlukan untuk merangsang staf berpikir kreatif. Tanpa guncangan tersebut, staf akan cenderung berfokus pada apa yang mereka kerjakan dan tidak peduli untuk membuat perubahan. Guncangan internal seperti kepergian anggota staf penting atau kondisi keuangan yang suram, dapat mendorong staf untuk berpikir di luar batas normal. Tentu saja porsi guncangan itu tidak boleh berlebihan. Jika melewati titik tertentu, kejutan dan ketidakpastian dapat melumpuhkan fungsi staf. Gejala yang lazim dari masalah itu adalah jika staf terlalu sering berkumpul untuk membahas masa depan mereka, alih-alih melakukan pekerjaannya. Hambatan internal berkadar rendah membantu ­pertukaran ide antarstaf Lembaga think tank yang memiliki hanya 10 staf peneliti tetap biasanya memiliki unit terpisah untuk menangani berbagai topik kebijakan. Secara manajerial hal ini memang logis. Namun, jika unit-unit tersebut menjadi benar-benar terpisah, maka organisasi akan kehilangan ide-ide yang berasal dari interaksi antartim yang bekerja untuk subjek dan klien yang berbeda. Salah satu teknik yang digunakan banyak lembaga think tank adalah menyelenggarakan seminar bagi proyek-proyeknya dan dihadiri oleh para staf dari semua kelompok kerja. Seminar ini menjadi ajang untuk menginformasikan semua staf mengenai substansi proyek yang dikerjakan sekaligus ajang untuk saling berinteraksi. Teknik lain adalah mengadakan pertemuan rutin antarmanajer senior dan pemimpin tim untuk bertukar ide dan pertanyaan seputar proyek mereka dan lembaga. 184 MANAGING THINK TANKS Sumber daya internal diperlukan untuk meraih inovasi Jika para staf tahu bahwa ada cukup dana untuk mendukung pengembangan konsep-konsep inovatif, mereka akan berdiskusi untuk memanfaatkannya.16 Ada dua elemen penting yang terlibat di sini. Pertama, dana tersebut harus benar-benar ada. Banyak lembaga think tank yang mendanai pekerjaan inovatifnya dari pemasukan (sebut saja laba) dan dana operasional, meskipun awalnya ditujukan untuk pos “pengembangan lembaga” atau hal-hal sejenisnya. Kedua, staf harus tahu bahwa dana tersebut benar-benar digunakan untuk mengembangkan atau menguji inovasi. Lembaga think tank dapat memastikannya dengan mendanai inovasi. Bahkan di organisasi besar yang terdiri dari 50 staf, para stafnya akan mengetahui sumber dana untuk membiayai kegiatan baru organisasinya. Inovasi adalah proses terus-menerus Staf akan memahami bahwa mengajukan proyek dan arah baru bagi organisasi akan didukung jika akan menghasilkan efek positif dan ada indikator jelas yang menunjukkannya. Jika lembaga think tank mengadakan rehat tahunan bagi para staf senior untuk memikirkan kembali pekerjaan operasional yang sedang dijalankan dan masa depan organisasi—termasuk inovasi dalam program yang sedang berjalan—serta ada masukan-masukan yang dicari selama acara rehat tersebut, staf akan merasa terdorong untuk berpikir kreatif sekaligus ekspansif. Namun, jika manajemen hanya menyambut poin-poin tertentu saja, maka itu bukan tindakan tepat. Peluang tidak mau menunggu. Ada tanda-tanda lain yang menunjukkan staf dapat menyumbangkan ide-ide segar, apalagi jika ada dukungan dari manajemen. Proses berkelanjutan ini sangat bertolak-belakang dengan model inisiatif-tunggal, di mana ada perubahan arah yang signifikan diambil dan setelah itu organisasi kembali menjalankan operasinya seperti biasa. Memperbarui Program Kerja: Menciptakan Inovasi 185 Kepemimpinan adalah faktor kunci Paul Light mengeluarkan pernyataan berikut mengenai pentingnya kepemimpinan bagi inovasi: Pemimpin memainkan peran sentral dalam setiap tahap proses inovasi, dari awal pemikiran hingga implementasinya, terutama dalam mengalokasikan sumber daya yang melaksanakan inovasi tersebut. Kepemimpinan sangat penting hingga beberapa akademisi menganggapnya sebagai satu-satunya faktor keberhasilan (1998, 19). Ada empat atribut kepemimpinan yang penting bagi inovasi. Perlu ditekankan bahwa peran kepemimpinan untuk inovasi tidak harus berada pada pemimpin lembaga think tank. Peran itu dapat diembankan pada orang lain yang memiliki kecakapan yang dibutuhkan, dan jika orang tersebut didukung sepenuhnya oleh sang pemimpin. Visi. Pemimpin harus mampu membayangkan berbagai peran bagi organisasi mereka agar inovasi berhasil. Pemimpin organisasi yang berfokus pada riset kebijakan juga dapat melihatnya sebagai lembaga pelatihan dan pendidikan atau, seperti pada kasus Center for the Study of Democracy, memiliki survei pasar yang berorientasi laba. Pemimpin lembaga think tank juga harus mampu membayangkan cara untuk menarik berbagai macam bakat yang dapat membantu organisasi dalam mencapai tujuannya. Pembentukan visi juga berarti pendefinisian peran-peran baru tersebut, setidaknya dalam konteks umum. Perangai yang fleksibel. Kita dapat dengan mudah membayangkan kepribadian yang mendukung keberhasilan inovasi: memiliki rasa ingin tahu dan intelektualitas, gaya bekerja yang fleksibel, terbuka, mendukung terhadap staf yang dibebani tanggung jawab, berorientasi-tindakan, dan sabar dalam melewati proses eksperimen dan inovasi tersebut. Kewirausahaan juga penting untuk ditambahkan. Kecakapan komunikasi. Staf yang termotivasi memahami apa yang terjadi dalam organisasinya. Pemimpin yang baik mampu berkomunikasi secara teratur dengan staf, baik langsung maupun melalui bawahannya yang bertanggung jawab menyampaikan 186 MANAGING THINK TANKS informasi mengenai perkembangan dalam lembaga think tank. Staf perlu mengerti inovasi apa yang sedang diupayakan dan bagaimana inovasi tersebut dapat sesuai dengan perkembangan jangka panjang organisasi. Hal ini akan mendorong pekerja untuk memikirkan inovasi lain sekaligus memberi kepastian mengenai masa depan lembaga. Kecakapan berinovasi. Pemimpin harus mampu memupuk pemikiran dan ide-ide selama proses inovasi (dari sejak pencetusan ide inovasi, pemeriksaan, hingga pengujian), mengetahui berapa banyak yang harus diinvestasikan untuk itu, seberapa cepat proses berlangsung, bagaimana bersikap adil dalam menilai kritik, dan membantu penyesuaian terhadap ide asli. Pemimpin juga harus mau mengambil risiko. Kecakapan ini membutuhkan kecerdasan intelektual, semangat tim, kesabaran dan penilaian yang baik serta kewirausahaan. Daftar atribut kepemimpinan tersebut memang menakjubkan. Tidak semua pemimpin lembaga think tank memiliki keempatnya. Daftar tersebut memang berguna bagi pemimpin untuk memastikan bahwa anggota inti pembuat keputusan memiliki semuanya sebagai tim (bukan sebagai perorangan) dan dapat melaksanakan fungsi-fungsi yang penting, misalnya berkomunikasi secara baik dengan staf. Proses Inovasi Proses dapat dibagi menjadi tiga fase: mematangkan ide, menilai alternatif yang ada, dan membentuk kandidat-kandidat yang kuat. Proses ini memang tidak bisa dibilang fase yang jelas, terpisah, dan mungkin akan ada tumpang tindih antarfase dari satu inovasi ke inovasi lanjutannya. Kita dapat membayangkan bahwa uji coba suatu inovasi masih dijalankan ketika ide baru sudah mulai masuk tahap pembahasan.17 Memperbarui Program Kerja: Menciptakan Inovasi 187 Menggodok Ide Mula-mula, staf harus memahami bahwa lembaga mengejar ide-ide segar. Jika ada acara rehat untuk pemimpin tim dan manajemen, maka pemimpin tim harus menjelaskan dan membahas ide-ide dari kelompok mereka. Mereka harus paham bahwa rehat akan lebih produktif jika orang-orang yang hadir membawa ide-ide segar dan disajikan matang. Namun, sebelumnya perlu ada waktu untuk merenung. Direktur lembaga think tank perlu memberi pengarahan awal mengenai ide-ide yang dicari. Jika topik rehat adalah mencari arahan baru yang memiliki prospek baik untuk mendapatkan bantuan dari luar, maka tidak seharusnya mengajukan topik yang jauh berbeda dari yang hendak dibahas. Poin ini semakin diperluas pada Boks 7-2 yang mengacu pada organisasi berorientasi laba, tapi masih dapat diterapkan pada lembaga think tank. Staf juga sebaiknya berorientasi pasar, bukan sekadar berorientasi produksi dan penjualan. Hanya dengan membayangkan kebutuhan klien dan sponsor (atau dalam bahasa ekonominya disebut “permintaan efektif”) maka staf lembaga think tank akan berhasil mendefinisikan inovasi yang berpotensi sukses. Staf dapat didorong untuk memikirkan inovasi dalam berbagai bidang. Dengan melihat daftar yang diajukan Dees (2001b, 163-164) maka topik-topik yang disajikan Boks 7-3 dapat ditandai sebagai topik yang perlu dipertimbangkan. Sebelum mengajukan ide inovatif, kita perlu mengujinya dengan menanyakan lima pertanyaan berikut: ● Apakah yang diperlukan (kebutuhan fungsional) dan pasar yang disasar (studi analitis, jasa konsultasi, pendampingan teknis di lokasi, pelatihan, perangkat lunak)? Sebesar apakah potensi pasarnya? ● Apakah ada alasan persaingan—adakah kebutuhan tak terpenuhi yang belum pernah teridentifikasi atau tidak ada yang berwenang menanganinya? 188 MANAGING THINK TANKS Boks 7-2 Orientasi Bisnis Alternatif Orientasi produksi Berfokus pada Kurang menekankan Orientasi penjualan Berfokus pada Kurang menekankan Orientasi pasar Berfokus pada Membutuhkan Menghasilkan Apa yang dapat kita hasilkan Memenuhi kebutuhan konsumen Mempromosikan apa yang telah kita lakukan Memenuhi kebutuhan konsumen melalui inovasi produk Memenuhi kebutuhan konsumen —termasuk konsumen untuk jenis jasa baru 1. Pemahaman terinci mengenai kebutuhan konsumen 2. Definisi target pasar yang tepat 1. Fungsi bisnis yang berorientasi pelayanan konsumen 2. Order kerja jangka panjang di atas rata-rata ● Apakah keunggulan kompetitif lembaga think tank: produk unggulan, biaya rendah, kemampuan pemasaran dan jangkauan lebih luas daripada penyedia layanan lain, potensi lebih besar untuk melanjutkan inovasi produk (misal, mampu memberi pendampingan teknis berkualitas tinggi kepada pemerintah daerah pada sektor-sektor tertentu dengan mentransfer praktik yang baik di antara mereka)? ● Apakah organisasi memiliki keahlian yang dibutuhkan untuk memanfaatkan peluang tersebut? Jika tidak, apakah keahlian tersebut dapat diperoleh dengan biaya rendah? ● Apakah organisasi memiliki kapasitas untuk mendukung inisiatif tersebut (misalnya ruang kelas, perangkat keras dan lunak komputer untuk membuat situs internet yang bagus)? Lembaga think tank menghadapi tantangan khusus dalam menganalisa potensi permintaan jasa: klien yang meminta jasa tersebut sering kali bukan entitas yang mendanai mereka. Misalnya, donor bilateral mendanai pendampingan teknis untuk pemerintah daerah yang menjadi klien langsung jasa tersebut. Dalam hal ini, lembaga Memperbarui Program Kerja: Menciptakan Inovasi 189 Boks 7-3 Jenis-jenis Peluang Inovasi 1. Menciptakan produk atau jasa baru -yang belum dikenal pengguna atau salah satu aspeknya masih tergolong baru bagi klien. Contoh: Organisasi dengan praktik realestat dapat memproduksi teks untuk digunakan di asosiasi dagang atau kuliah di perguruan tinggi. 2. Memperkenalkan strategi atau metode operasi baru atau perbaikan dari strategi atau metode sebelumnya —yaitu yang belum digunakan organisasi yang menerapkannya. Contoh: Lembaga think tank yang bekerja dengan pemerintah kota dalam beberapa bidang kerja dapat menawarkan paket jasa yang lebih strategis (menurut lembaga think tank) sekaligus efektif (bagi pemerintah kota), dan lebih hemat bagi klien dibandingkan dengan beberapa inisiatif satu fokus. 3. Meraih pasar baru, memenuhi kebutuhan yang belum terpenuhi —membuat produk, jasa atau program bagi kelompok yang aksesnya (ke program, produk atau jasa tersebut) kurang Contoh: Organisasi dapat membuat peringkat kredit dewan pemerintah kota jika sebelumnya tidak ada. 4. Membuat syarat kesepakatan baru —mengubah syarat dan ketentuan hubung­ an organisasi dengan klien, konsumen, pemberi dana, dan/atau karyawan. Contoh: lembaga think tank yang telah bekerja dengan pemerintah pusat atau daerah dalam menyusun perubahan legislasi dan menerapkan proyek percontohan dengan dana dari masyarakat donor dapat mulai menawarkan jasa yang serupa dengan diupah karena dukungan donor ditarik. 5. Membuat struktur pendanaan baru —mengembangkan berbagai pilihan untuk mengurangi atau menutup biaya produksi atau penyelenggaraan suatu jasa. Contoh: Lembaga think tank dengan komponen pelatihan besar untuk NGO-NGO lokal atau pemerintah daerah dapat mengurangi jumlah lokasi pelatihan yang ditawarkan dan menggantinya dengan pelatihan untuk kelompok atau kelas yang lebih besar pada cakupan tema yang lebih sempit. Sumber: Dees (2001a, 163-164) think tank harus berusaha mengidentifikasi program-program yang berguna bagi kepentingan klien maupun donor. Dalam beberapa kasus, lembaga think tank dapat mengajukan ide ke donor setelah melakukan riset pasar dengan penerima manfaat untuk proyekproyek baru. Namun, sumber permintaan efektif harus diidentifikasi dengan jelas ketika inovasi ditelaah. Identifikasi terhadap 190 MANAGING THINK TANKS kebutuhan untuk mengajukan proyek pendampingan pemerintah daerah saja tidak cukup jika donor tidak dapat diyakinkan akan proyek tersebut. Terakhir, panduan yang mendorong pemikiran tentang wilayah kegiatan baru harus jelas dan bahwa arah baru tersebut ditentukan berdasarkan kekuatan lembaga. Ingat bahwa hal ini adalah pola untuk inovasi yang diulas sebelumnya pada bab ini. Membangun berdasarkan keberhasilan yang dicapai tentu saja sangat diinginkan, karena lembaga dapat memanfaatkan sepenuhnya reputasinya dalam memasuki bidang baru tersebut. Pemasaran pun akan lebih efisien karena para pelaku kunci dan calon klien juga telah teridentifikasi. Biaya untuk memulainya pun menjadi lebih rendah karena sumber daya yang ada telah diarahkan ke kegiatan baru tersebut. Menilai Alternatif-Alternatif Bacon dan Butler (1998, 60) menyebutkan tiga atribut peluang (inovasi) yang diinginkan bagi suatu perusahaan: ● Kebutuhan nilai-nilai signifikan bagi klien atau calon klien yang belum terpenuhi; ● Perusahaan dapat menyediakan jasa dan menghasilkan laba yang sesuai untuk itu; dan ● Pekerjaan yang memajukan perusahaan dalam mencapai tujuan taktis dan strategisnya. Lembaga think tank harus menelaah setiap ide berdasarkan ketiga atribut di atas. Proses penelaahan penting untuk mencapai hasil yang diinginkan. Seperti yang disebutkan oleh Dees, “Kesuksean inovasi tergantung pelaksanaan pada sekaligus kesegaran idenya.” (2001b, 161). Proses review harus dijalankan dengan saksama. Tentu saja ide-ide yang diajukan akan sangat tidak tepat dan dapat dikesampingkan jika tidak ada tindak lanjut. Agar ide bertahan dan lolos dari penyaringan awal, proses review harus teliti (lagi pula, sumber daya terbatas yang dimiliki lembaga think tank untuk menjalankan Memperbarui Program Kerja: Menciptakan Inovasi 191 inovasi harus ditanami dengan ide-ide terbaik). Staf juga perlu memandang proses review sebagai proses yang adil dan objektif agar mereka tidak merasa enggan berkontribusi dalam proses ini di masa depan.18 Bagi lembaga think tank, atribut terakhirlah yang mungkin terpenting: pekerjaan yang baru harus sesuai dengan misi dan tujuan organisasi. Organisasi harus setia pada tujuannya. Bagian sebelumnya membahas kegiatan yang sangat berbeda dari kegiatankegiatan di masa lalu, namun juga menunjukkan betapa mudahnya melebih-lebihkan guncangan yang akan dialami ketika melakukan kegiatan baru. Jelas harus ada penekanan lebih pada penilaian pasar untuk menerima inovasi. Lembaga dapat menyusun rencana bisnis formal, dan membantu memetakan biaya dan pendapatan yang diharapkan.19 Namun, menentukan pasar yang mungkin disasar adalah tugas utama. Gampangnya, untuk jenis-jenis layanan yang ditawarkan lembaga think tank, mereka perlu mengamati calon klien dengan teliti. Misalnya:20 ● Organisasi donor besar dalam hal proyek-proyek kajian teknis dan pendampingan teknis; ● Pemerintah daerah untuk proyek pendampingan teknis dalam reformasi kebijakan dan manajemen serta ajang-ajang pelatihan; ● Pemerintah nasional untuk analisis kebijakan dan evaluasi program; dan ● Perkumpulan dagang dan para anggotanya (bank, pemerintah kota, rumah sakit) untuk proyek pelatihan dan pendampingan teknis. Selain berbicara langsung dengan klien, staf dapat menggali ide seputar potensi permintaan dari sumber-sumber lain, misalnya presentasi di acara konferensi dan arahan perubahan yang dibuat oleh pemerintah nasional (misalnya tanggung jawab yang diberikan pada pemerintah daerah dapat berarti ekspansi pasar dalam pendampingan teknis dan pelatihan bagi entitas-entitas tersebut). 192 MANAGING THINK TANKS Terlebih lagi, pemantauan terhadap jalannya persaingan sering merangsang pemikiran tentang arah yang baru. Penentuan cakupan pasar adalah pekerjaan yang memakan banyak waktu dan menuntut kerja keras,tapi lembaga think tank berani mengambil risikonya. Tim yang disusun untuk melakukan telaah terhadap inovasi yang diajukan harus menggunakan lima poin di atas untuk menguji proposal-proposal yang melewati penyaringan awal. Telaah tersebut harus dilakukan dengan teliti, tapi singkat karena terlalu lama berkutat dengan pengumpulan data dapat berakibat “kelumpuhan analisis”. Ini berbahaya bagi lembaga riset (Kitzi 2001, 51). Tim juga harus mempertimbangkan apakah inovasi memiliki celah peluang: sepenting apakah pengaruh pemilihan waktu (timing) terhadap keberhasilan? Apakah permintaan terjadi sekali lalu hilang, atau terus-menerus ada? Pada titik ini, penting bagi direktur lembaga untuk melakukan pembahasan awal mengenai inisiatif dengan dewan pengawas. Lagipula perlu ada sumber daya signifikan yang berkomitmen pada upaya ini. Poin terpenting adalah dewan setuju bahwa inisiatif berada dalam mandat organisasi, sesuai dengan pengembangan lembaga, dan memiliki peluang untuk berhasil asal ditunjang informasi yang ada. Direktur eksekutif berupaya agar dapat menggunakan sumber daya yang ada bagi perkembangan lebih lanjut, biasanya disertai janji untuk kembali ke dewan sebelum beralih ke tahap operasi atau peluncuran inovasi. Jika rapat dewan tidak dijadwalkan ketika perkembangan inovasi mencapai tahap ini maka direktur eksekutif harus membahas inovasi tersebut dengan komite eksekutif atau dengan ketua dan sat- dua anggota dewan. Menguji Inovasi yang Menjanjikan Lembaga think tank umumnya memutuskan untuk menjalankan satu atau dua inovasi dalam setahun yang mencerminkan kehadiran dua jenis batasan: keterbatasan sumber daya keuangan untuk kebebasan pembelanjaan dan keterbatasan kapasitas untuk memulai dan mengelola inisiatif. Memperbarui Program Kerja: Menciptakan Inovasi 193 Menentukan Kebutuhan Sumber Daya Setelah lembaga think tank memutuskan untuk mengimplementasikan suatu inovasi, biasanya dibuat rencana untuk mengarahkan inovasi dengan membuat penawaran dan menguji pasar. Setelah tahap ini dilalui, dibuatlah draf anggaran. Anggaran akan mencakup pengeluaran sebagai berikut: ● Mengembangkan produk baru, misalnya kursus, pelatihan atau keahlian yang dapat diterapkan dalam bidang baru tersebut. Untuk itu, terkadang diperlukan mempekerjakan ahli baru untuk masa kerja satu atau dua tahun. ● Melakukan satu atau dua aplikasi di bidang kerja baru untuk mengembangkan keahlian dan membuat rekam jejak untuk cakupan pemasaran yang lebih jauh. Lembaga think tank mungkin perlu mencari klien untuk diajak bekerja sama dan mencoba penerapan layanan baru tersebut (misalnya, bekerja sama dengan bank untuk membuat program pinjaman hipotek baru, membantu pemerintah kota menyusun rencana pembangunan ekonomi, atau menawarkan program pelatihan untuk NGO). Sebagai gantinya, lembaga mungkin perlu membiayai penulisan dan penerbitan edisi pertama majalah yang ditujukan untuk isu kebijakan yang luas. Yang jelas, pada awalnya semuanya memerlukan subsidi. ● Mengembangkan dan menjalankan program pemasaran yang ditujukan khusus untuk sekelompok klien tertentu. Lembaga mungkin perlu mencetak materi baru, misalnya brosur, atau mengizinkan staf mengikuti konferensi yang memungkinkan dia mengumumkan penawaran baru tersebut. Setelah tahap penyusunan materi, barulah dilakukan kampanye pemasaran. Jika memungkinkan, langkah itu disusul dengan penerapan proyek percontohan sehingga pengalaman tersebut dapat digunakan sebagai kualifikasi. Pada titik ini, kita perlu menentukan sumber daya total yang dapat dikerahkan untuk menjalankan proyek percontohan inovasi 194 MANAGING THINK TANKS tersebut dan menentukan jadwal yang pas untuk itu: sebanyak apakah waktu yang tersedia dalam setiap bulan pada enam bulan pertama dan seperempatnya sesudah itu selama masa percobaan? Kita mungkin perlu mengulang tahap pembuatan draf anggaran untuk proyek percontohan disesuaikan dengan dana yang ada. Ada tiga gagasan untuk meminimalkan biaya: ● Lakukan pembiayaan bertahap, kucurkan dana tiap satu atau dua tahap. Alokasikan dana setelah melewati satu tahap proyek atau tahapan target. ● Ubah biaya tetap menjadi biaya variabel. Alih-alih mempekerjakan konsultan baru untuk program inovasi tersebut, cobalah menawarkannya untuk menjadi karyawan paruh waktu selama masa-masa awal program. Organisasi yang memiliki program pelatihan panjang dapat menyewa ruang kelas yang diperlukan, sehingga tidak perlu membeli kantor atau ruang baru. ● Cari sumber daya berlebih yang tidak terpakai. Dapatkah staf yang beban kerjanya kecil diperbantukan untuk program inovasi tersebut? Dapatkah staf spesialis humas melakukan kampanye pemasaran?21 Lembaga think tank perlu mengetahui dengan jelas sumber daya apa saja yang diperlukan untuk peluncuran program tersebut. Sering kali dibutuhkan dukungan politik atau sponsor untuk program inovasi tersebut. Sponsor terbesar dapat datang dari dewan pengawas lembaga think tank, namun masih dibutuhkan dukungan lebih lanjut. Pertanyaan-pertanyaan berikut perlu dipikirkan lagi: ● Siapa yang ditugaskan untuk menghubungi kepala asosiasi dagang terkait, menteri terkait atau kepala kantor perwakilan Bank Dunia? ● Bagaimana peluang keberhasilan kontak dengan pejabatpejabat tersebut? Sejauh apa kegagalan yang diderita jika mereka menolak memberi dukungan? ● Kegiatan-kegiatan tertentu juga membutuhkan dukungan: Memperbarui Program Kerja: Menciptakan Inovasi 195 siapa yang dapat mendekati Walikota untuk meminta partisipasi kota dalam proyek percontohan pembangunan ekonomi kota? Bahkan jika sudah tersusun rencana pelaksanaan program, beberapa tindakan persiapan masih mungkin mengakibatkan kegagalan. Ada tugas-tugas utama yang masih perlu dilakukan. Meminta persetujuan dewan. Semua informasi yang kini terdapat pada inovasi sebenarnya, seperti hasil-hasil analisis pasar, cara meluncurkan program, dan berapa biaya peluncuran tersebut. Informasi tersebut harus dibeberkan pada dewan dan kesepakatan umumnya dijalankan. Mungkin beberapa anggota dewan akan menambahkan ide-ide untuk perbaikan dan sumbangan mereka perlu dipertimbangkan. Namun, seperti yang telah dibahas pada Bab 6, dewan sebaiknya dijauhkan dari hal-hal operasional karena masalah-masalah itu adalah urusan staf. Di sisi lain, tawaran untuk membantu promosi kegiatan baru juga harus disambut hangat, asal sesuai dengan dengan rencana keseluruhan, kecuali jika tindakan yang ditawarkan jelas-jelas berwujud perbaikan. Jika rapat dewan masih jauh dari jadwal maka direktur eksekutif dan ketua dewan sebaiknya memutuskan apakah perlu ada pertemuan khusus atau jika perlu konsultasi informal untuk memberi masukan penting dari dewan. Tentukan target kinerja bagi masa percobaan—biasanya satu atau dua tahun. Penetapan target akan memaksa semua pihak mengungkapkan harapan mereka terhadap inovasi tersebut. Tujuan tersebut harus disebutkan dalam bentuk syarat-syarat yang konkret. Jelas bahwa harapan tersebut harus disesuaikan dengan sumber daya yang tersedia dan dikerahkan untuk peluncuran inovasi tersebut.22 Buat kalender kegiatan penting yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Buat daftar “kegiatan yang harus dilakukan” dalam sebulan. Sekali lagi, jelaskan mengenai jadwal dari tiap komponen, hubungan antar komponen, dan siapa yang bertanggung jawab agar sumber daya dapat dihemat dan tidak terjadi keputusasaan selama masa percobaan tersebut. 196 MANAGING THINK TANKS Tuliskan asumsi di balik definisi keberhasilan proyek percontohan dan identifikasi asumsi yang paling krusial. Misalnya, asumsi yang paling krusial pada program pendampingan teknis inovatif yang dirancang untuk mendorong pembangunan ekonomi kota adalah bahwa laju kontrak pemerintah kota untuk layanan tersebut setelah pendekatan yang baru didemonstrasikan di dua kota. Bagaimana jika laju yang diasumsikan terlalu optimis (terlalu tinggi)? Sebesar apa margin kesalahan yang dapat ditoleransi tanpa mengakibatkan kegagalan program? Jika asumsi yang lebih realistis dapat mengurangi margin kesalahan menjadi terlalu tipis, maka keputusan untuk terus maju perlu dipikirkan lagi. Rancang risiko dengan tonggak yang dapat mencerminkan titik-titik di mana asumsi paling krusial akan diuji. Tonggak-tonggak tersebut harus mencerminkan tahap perkembangan produk atau jasa dan harus mampu melacak kepentingan, perintah dan uang yang diakibatkan inovasi tersebut pada berbagai titik waktu. Sertakan juga “izin untuk gagal” dalam rencana. Meskipun lembaga think tank harus mampu memantau tingkat keberhasilan suatu inovasi, tapi ia juga harus siap mengakui bahwa, dalam hal ini, tidak ada tuntutan untuk produk atau jasa baru—dan untuk melakukannya tepat waktu. staf perlu tahu bahwa mengupayakan inovasi yang akhirnya gagal tidak akan membuat statusnya dalam organisasi menjadi tercela.23 Jika inovasi dinilai secara menyeluruh seperti yang dibahas sebelumnya maka kegagalan, seperti juga keberhasilan, akan memiliki “ribuan ayah”. Manajemen seniorlah yang membuat keputusan dan akhirnya mengemban tanggung jawab, namun mengumpankan kesalahan tidak akan ada gunanya. Namun, lebih berguna jika mencoba memahami asumsi-asumsi mana yang salah dan di mana penyebab proses review gagal. Jawabannya mungkin adalah keterbatasan informasi. Mungkin organisasi tidak melakukan riset pasar yang cukup dan hal itu dapat diperbaiki di masa mendatang. Nilai ex post review yang begitu teliti dan sistematis akan sulit dilebih-lebihkan.24 Perlu juga dicoba untuk menelaah apakah kondisi kritis yang menyebabkan kegagalan akan berubah dalam waktu dekat atau dapat diubah dengan pendekatan promosi lain. Meskipun ada Memperbarui Program Kerja: Menciptakan Inovasi 197 rintangan terhadap upaya itu, ada alasan untuk mengalokasikan modal tambahan untuk menjaga kelangsungan hidup inovasi atau membuat kampanye promosi baru. RANGKUMAN Lembaga think tank dapat menjadi i=novator yang sukses, dan keempat studi kasus yang disajikan di sini menunjukkan sejumlah peluang itu. Masih banyak lagi inovasi yang dapat dilakukan, misalnya menulis buku teks untuk asosiasi dagang, bermitra dengan asosiasi dagang untuk menawarkan program pelatihan, atau menambah bidang keahlian baru pada program riset. Lembaga think tank yang inovatif , yaitu yang selalu memikirkan inovasi baru, hanya sedikit. Keadaan ini tidak jauh berbeda dengan perusahaan dan NGO yang inovatif di dunia nirlaba ataupun yang berorientasi laba. Kemampuan lembaga think tank berinovasi adalah akibat dari lingkungan yang mendorong staf untuk berpikir luas dan kreatif dan dari kepemimpinan yang mengorganisasi dan memberi inspirasi bagi proses untuk menangkap gagasan baru dan menilainya secara terbuka dan objektif. Organisasi perlu memiliki dana kebijaksanaan (discretionary fund) untuk menyokong implementasi inovasi yang paling menjanjikan. Menguji coba suatu inovasi yang paling menjanjikan harus diiringi dengan struktur yang cermat. Memang, pengamat yang objektif berpendapat bahwa persiapan untuk beberapa studi kasus inovasi yang disajikan di atas tidak cukup menyeluruh. Namun, contoh tersebut menunjukkan bahwa kebutuhan akan jenis layanan baru dan belum terpenuhi begitu kuat sehingga inovasi tersebut berhasil. Sayangnya, kebanyakan inovasi tidak didukung struktur yang kuat. Pada akhirnya, inovasi itu penting bagi kelangsungan hidup lembaga think tank karena lembaga harus menyesuaikan diri dengan perubahan agenda kebijakan dan kebutuhan kelompok kliennya yang beragam. Lembaga think tank akan menyesuaikan diri dengan gesit jika mereka sadar dalam menjalankan inovasi melalui proses 198 MANAGING THINK TANKS teratur dan mengandung elemen-elemen yang diuraikan di dalam bab ini. CATATAN 1. Dua panduan baru untuk mengelola inovasi dalam lembaga nirlaba membuat keputusan yang sama (jika keduanya tidak termasuk cara menyusun rencana strategis): Light (1998) dan Dees, Emerson, dan Economy (2001). Lihat Bryson (1995) dan Covello dan Hazelgren (1995) mengenai penyusunan rencana strategis. 2. Teks akan berkonsentrasi pada program kerja lembaga think tank dan sponsor. Ada dua jenis inovasi yang layak mendapat perhatian: restrukturisasi organisasi untuk mencapai peningkatan produktivitas yang signifikan, serta merger dari beberapa lembaga think tank independen. Tidak banyak yang mendengar tentang reorganisasi internal besar-besaran yang dirancang untuk memotong biaya dan meningkatkan efektivitas dan daya saing lembaga think tank. Kurangnya informasi ini mungkin karena perubahan tersebut hanya terjadi di tingkat internal. Namun setidaknya kita dapat membayangkan jenis perubahan yang dapat dilakukan. Misalnya, sebuah lembaga think tank yang telah mengorganisasi pekerjaannya sesuai tema (misalnya kebijakan kesehatan, keuangan pemerintah daerah, pendampingan sosial) dapat memutuskan bahwa pekerjaannya tidak efisien karena setiap kelompok tema melibatkan proyek pendampingan teknis, evaluasi, dan analisa ekonometri. Kelompok-kelompok tersebut terlalu kecil untuk menjadikan kompetensi teknisnya mencapai taraf ahli. Hasilnya adalah pekerjaan kurang bagus yang dikerjakan staf yang tidak ahli, staf lain tidak dipekerjakan secara optimal, dan beberapa staf lain frustrasi karena bekerja di bidang yang tidak disukai. Reorganisasi menurut jenis keahlian (pendampingan teknis, analisis ekonometri, evaluasi) dipadukan dengan tim kecil tematik dapat mengatasi masalah tersebut. Kebanyakan merger disebabkan oleh tekanan keuangan, seperti Memperbarui Program Kerja: Menciptakan Inovasi 199 memotong biaya, memperoleh pangsa pasar, dan menawarkan beragam keahlian pada sponsor. Tekanan ini cukup akut di wilayah Eropa Timur pada beberapa tahun terakhir karena dukungan donor untuk transisi ekonomi dan politik di kawasan tersebut turun drastis dan lembaga-lembaga think tank yang tergantung pada donor terpaksa melakukan penyesuaian fundamental. Dua bentuk penyesuaian yang mungkin (LaPiana 1997) cukup relevan. Salah satunya adalah konsolidasi back office; bagian yang menjalankan fungsi administrasi inti dan dibiayai lembaga think tank. Fungsi administrasi tersebut mencakup akuntansi, penyalinan dokumen, hubungan masyarakat, sekretariat, dan dalam beberapa lembaga, asisten riset. Merger yang umum adalah yang berdasarkan kesamaan atau akuisisi efektif antar satu lembaga dengan lembaga lain. Ada banyak literatur mengenai proses tersebut pada organisasi-organisasi nirlaba untuk dijadikan referensi. Pola yang umum adalah beberapa merger dianalisis mendalam dari perspektif bisnis sebagai bagian dari persiapan. Masalah terbesar dalam mencapai kesepakatan untuk merger adalah status relatif kedua organisasi—dan para pemimpinnya—setelah merger. Jika merger dilakukan terburu-buru, biasanya disusul dengan penurunan semangat staf. Oleh karena itu, resep penting bagi keberhasilan adalah kepemimpinan yang baik dan jujur, serta komunikasi terbuka antara pemimpin dan staf organisasi. Untuk poin-poin lebih lanjut, lihat LaPiana (1997), McMurtry, Netting dan Kettner (1991), Singer dan Yankey (1991), juga Wernet and Salamon (2002). 3. Kecenderungan ini tampak jelas di Amerika; misalnya mengacu pada Yound dan Salamon (2002). 4. Bruckner (1996) mengomentari kecenderungan lembaga think tank di kawasan ini yang mengejar kontrak untuk bertahan hidup, serta masalah-masalah yang ditimbulkannya. 5. Di Barat, lembaga think tank menghadapi masalah dengan dua cara. Pertama, mereka bekerja keras merundingkan klausul tentang publikasi dan penggunaan data dalam kontrak mereka sehingga hak-hak mereka dalam kedua hal tersebut terjamin. Terkadang hal ini berakibat klien dapat menggunakan data secara ek- 200 MANAGING THINK TANKS sklusif selama periode tertentu, biasanya tiga hingga enam bulan. Dalam hal lain, para klien menjamin hak untuk menerima salinan awal segala publikasi mengenai proyek dengan hak untuk memberi komentar terhadapnya selama periode tertentu, tapi mereka tidak dapat menghalangi publikasi. Kedua, lembaga think tank menolak menerima kontrak dari beberapa kelompok pengguna jasa mereka. Di Amerika Serikat, salah satu syarat bagi lembaga think tank untuk mempertahankan status pajak nirlabanya adalah bahwa semua pekerjaan yang dilakukan oleh organisasi-organisasi tersebut dilakukan untuk kepentingan publik; riset kepemilikan dan konsultasi tidak sesuai dengan persyaratan ini. 6. Lembaga think tank di Amerika Serikat dan Eropa melakukan berbagai metode untuk menangani tugas sulit ini. Tugas-tugas tersebut termasuk di antaranya member tahu klien-klien mengenai posisi kebijakan yang diambil lembaga think tank pada isu tertentu dan salinan awal artikel itu diserahkan untuk dipublikasikan selain untuk media populer atau ilmiah. Pendekatan yang lebih ramah adalah penawaran briefing ke klien sebelum konferensi pers atau kesaksian di dewan legislatif. Pada kedua contoh, klien tidak terhindar dari kemungkinan tidak siap menanggapi pernyataan lembaga think tank. Keduanya adalah peluang untuk dibahas lembaga think tank, bukan tawaran bagi lembaga think tank untuk mengubah kesimpulannya. Langkah-langkah tersebut turut membantu mempertahankan hubungan baik dengan klien, tapi tidak banyak membantu untuk memastikan objektivitas rekomendasi lembaga think tank. 7. Masalah ini dan kedua masalah berikutnya dibahas pada tulisan Davies (1997, 33-34). 8. Misalnya, lihat tulisan Tschirbart (1996) mengenai bagaimana mengelola transaksi secara efektif. 9. Perusahaan dapat memilih mengambil keuntungan dari “deviden” ini dalam dua cara; tingkat biaya operasional tambahan (overhead) dapat dikurangi sehingga perusahaan semakin berdaya saing untuk mendapatkan kerja atau jasa tambahan. Misalnya, karena perusahaan berkembang maka perusahaan mempekerjakan staf humas tanpa mengurangi posisi daya saingnya. Memperbarui Program Kerja: Menciptakan Inovasi 201 10.Penulis merasa bahwa setidaknya dua dari organisasi-organisasi tersebut tidak mau memberikan informasi yang menurut mereka bersifat rahasia. 11.Perlu dicatat bahwa semua tindakan yang dikutip sebagai tindakan wirausaha oleh responden telah disertakan di sini. Beberapa organisasi mulai menunjukkan minat pada saat wawancara dilakukan dan beberapa yang lain mengambil pendekatan berbeda terhadap klien-klien lama mereka. 12.CDFE tidak tertarik mengiklankan keahliannya dalam pelatihan korporat karena beberapa staf menganggap pelatihan tidak sepenuhnya sesuai dengan misi utamanya, jadi instrumen ini tidak digunakan. 13.Baca, misalnya Bullen dan rekan-rekan (1997), Burlingame dan Ilchman (1996), Davis (1997), dan Maxwell (1996). 14.Wheeler dan Hunger (2000) membuat perlakuan komprehensif perencanaan strategis. 15.Dari sumber yang ditanyai, pembahasan ini banyak menyoroti Light (1998, bab-bab 1 dan 4). 16.Letts dan rekan-rekan (1999), selain beberapa penulis lain, menekankan poin ini. 17.Bagian ini secara umum mengacu pada Bacon dan Butler (1998) dan Kitzi (2001). 18.Light (1998, 50) juga menyoroti poin ini untuk organisasi nirlaba. 19.Untuk topik pembuatan rencana bisnis, baca, antara lain, Covello dan Hazelgren (1995). 20. Majeska (2001) memberikan review bagus mengenai analisis terhadap kebutuhan konsumen. 21.Dees (2001a) memiliki ide-ide tambahan dalam arah ini. 22. Bacon dan Butler (1998, 66) juga menekankan pentingnya tujuan konkret. 23. Light (1998, 145) menulis daftar beberapa cara memberikan “izin untuk gagal” ini kepada staf, termasuk pemakaman dramatis “New Orleans” untuk suatu inovasi yang mati, penghargaan untuk impian paling muluk tahun ini, atau bahkan kupon pengampunan dan slip izin kegagalan dari direktur eksekutif. 202 MANAGING THINK TANKS 24. Darling, Parry dan Moore (2005) menyertakan pembahasan menarik untuk membuat review atas hasil sebenarnya (ex post review). Raymond J. Struyk 8 Memenangkan Kontrak dari Lembaga Pemerintah P ada tahun-tahun pertama, hampir semua lembaga think tank bergantung pada dana dari yayasan-yayasan internasional atau kontrak-kontrak dengan donor bilateral dan internasional. Di antara sumber-sumber dana tersebut adalah Bank Dunia, UNDP (United Nations Development Program), dan DFID (Department for International Development) milik pemerintah Inggris. Meskipun ada banyak sumber dana, penting bagi lembaga think tank untuk bisa meragamkan pendanaan mereka, termasuk mendapatkan dukungan signifikan dari sumber-sumber lokal. Sponsor lokal memberikan kredibilitas dalam hal rekomendasi kebijakan. Di samping itu, sponsor lokal juga dapat membantu melindungi kegiatan lembaga think tank saat menghadapi “kelelahan donor” yang umum dijumpai pada donor-donor internasional. Selain itu, karena dukungan filantropis dari yayasan-yayasan ataupun perusahaan-perusahaan di luar negara-negara Eropa Barat dan Amerika Utara biasanya kurang berkembang, bekerja sama dengan pemerintah lokal menjadi penting bagi lembaga think tank. Mayoritas lembaga think tank mulai bekerja sama dengan organisasi-organisasi pemerintah hanya setelah periode awal, seperti disarankan di atas. Pada titik tersebut lembaga think tank memiliki pengalaman yang harus dibangun dengan yayasanyayasan internasional dan organisasi donor. Hal ini penting 203 204 MANAGING THINK TANKS terutama dalam hal penulisan proposal, kemampuan analisis, dan kemampuan presentasi. Namun, pada kenyataannya berurusan dengan organisasi-organisasi pemerintah berbeda dengan berurusan dengan organisasi internasional. Sehubungan dengan meningkatnya penghargaan pemerintah di banyak negara pada nilai penting dari analisis eksternal maka dibuatlah pedoman program anggaran yang eksplisit untuk pekerjaan tersebut. Selain itu jumlah dana yang dianggarkan pun meningkat. Pada 2005 anggaran untuk riset dan pengembangan di beberapa kementerian nasional dan organisasi-organisasi pemerintah cukup besar. Misalnya, Kementerian Ekonomi dan Perindustrian Estonia menganggarkan 31 juta dolar (Lee 2005). Contoh lainnya adalah Kementerian Ekonomi dan Perdagangan Rusia yang menganggarkan 8 juta dolar untuk riset eksternal. Sebagai perbandingan, pada tahun yang sama di Hongaria organisasi pemerintah yang lebih kecil, yaitu Kantor Perumahan dan Bangunan, menghabiskan 150.000 dolar untuk penugasan penelitian. Bab ini memuat panduan untuk memenangkan kontrak kerja dari lembaga-lembaga pemerintah di negara asal lembaga think tank. Langkah pertama adalah memahami mengapa organisasiorganisasi pemerintah memperkerjakan tenaga kontrak untuk penelitian dan evaluasi program dan bagaimana mereka diorganisasi untuk melakukan pekerjaan tersebut. Setelah membahas topik tersebut, pada bagian kedua dibahas cara memenangkan kontrak dengan organisasi-organisasi pemerintah. Bagian terakhir membahas apa yang bisa dilakukan lembaga think tank untuk meningkatkan keadaan di negara yang memiliki sedikit atau bahkan sama sekali tidak ada tenaga kontrak untuk melakukan penelitian. Pembahasan didasarkan pada informasi, wawancara, dan pengalaman-pengalaman dari Rusia, Hongaria, Bosnia-Herzegovina, dan Amerika Serikat, serta informasi yang diperoleh dari konferensi dan diskusi-diskusi tambahan. Memenangkan Kontrak dari Lembaga Pemerintah 205 MEMAHAMI BAGAIMANA LEMBAGA PEMERINTAH MENGADAKAN KONTRAK Mengapa Menggunakan Tenaga Kontrak? Ada tiga alasan mengapa lembaga pemerintah mengadakan kontrak dengan pihak luar (outsourcing) untuk penelitian dan evaluasi. Yang pertama adalah adanya hambatan yang berhubungan dengan staf atau SDM. Sangat diragukan bahwa sebuah kementerian akan diizinkan untuk mempekerjakan staf sebanyak-banyaknya supaya memenuhi kebutuhan untuk melakukan riset dan evaluasi program yang biasanya diminta oleh menteri, asisten menteri, maupun perdana menteri sendiri. Menghadapi kenyataan tersebut maka perlu kiranya mempekerjakan tenaga dari luar organisasi pemerintah. Alasan kedua adalah akan sulit bagi pemerintah untuk menarik minat para ahli ekonomi, analis politik, ahli statistik, ahli survei dan sampling dan ahli-ahli lainnya untuk bekerja sebagai pegawai negeri. Alasan ketiga adalah fleksibilitas. Pada praktiknya setiap organisasi pemerintah mengerjakan bermacam-macam program. Akibatnya riset dan evaluasi untuk program-program tersebut membutuhkan berbagai macam keterampilan dan latar belakang supaya masalah-masalah dari berbagai program yang berbeda tadi dapat ditangani secara efisien dan akurat. Akan tidak masuk akal apabila pemerintah harus mempekerjakan banyak staf apabila kebutuhan akan kecakapan khusus tadi tidak terjadi setiap hari. Program tertentu, misalnya, hanya memerlukan evaluasi dampak sebanyak sekali dalam beberapa tahun. Oleh karena itu mempekerjakan tenaga kontrak menjadi lebih efisien daripada membentuk staf khusus. Penting untuk diketahui, kebanyakan kementerian di negaranegara sosialis memiliki lembaga riset sendiri. Setiap tahun kementerian dan lembaga riset bernegosiasi untuk membahas rencana kerja. Pendanaan untuk rencana kerja tersebut diperoleh dari 206 MANAGING THINK TANKS anggaran pemerintah pusat (bukan dari anggaran kementerian). Dengan kata lain, ada kebiasaan di Persemakmuran Negara-Negara Merdeka (PNM/CIS) di Eropa Timur mempekerjakan lembaga think tank untuk melakukan penelitian. Yang telah berubah adalah pekerjaan riset tersebut sekarang diberikan secara kompetitif dan para manajer lebih memperhatikan ketepatan waktu dan manfaat hasil analisis. Apa yang Dibutuhkan dalam Outsourcing? Hal pertama yang dibutuhkan oleh tenaga kontrak adalah uang. Dengan kata lain, anggaran dari pemerintah harus memuat dana yang dibutuhkan. Hampir semua negara memiliki pos riset dan evaluasi atau yang sejenis yang eksplisit dalam anggaran organisasi pemerintah. Di negara di mana tidak terdapat anggaran yang eksplisit, seperti di negara-negara Eropa Timur saat ini, organisasi pemerintah terpaksa harus mengganti sumber dana dari hasil kontrak untuk mendanai pekerjaan tersebut. Ini memang merupakan situasi yang problematis. (Bagaimana anggaran ditentukan akan dibahas di bawah ini.) Di luar masalah keuangan, penggunaan tenaga kontrak untuk riset dan evaluasi membutuhkan organisasi pemerintah yang diatur untuk mengerjakan fingsi ini. Tabel 8.1 mengilustrasikan tiga tipe yang diadopsi pemerintah untuk jenis pengontrakan di atas. Model A banyak ditemukan di negara-negara barat tetapi tidak ditemukan di negara-negara transisi. Pemain utama untuk tipe A adalah sebuah kantor khusus yang bertanggung jawab atas pengembangan kebijakan dan penelitian serta melaporkan langsung pada menteri. Pada model ini, fungsi pengembangan kebijakan lebih dipusatkan daripada ditugaskan kepada para asisten menteri yang bertanggung jawab atas sebuah bidang program. Model ini menempatkan sejumlah kecil ahli-ahli kebijakan di kementerian dalam sebuah kantor yang sama yang membantu tugas mereka. Keadaan tersebut juga menyiratkan kenyataan bahwa beban kerja pengembangan kebijakan dalam satu area program sangat 207 Memenangkan Kontrak dari Lembaga Pemerintah bervariasi sepanjang waktu. Saat staf kebijakan ditempatkan di kantor-kantor program, staf dalam satu kantor akan terbebani sedangkan staf di kantor sebelah tidak digunakan. Pengaturan model A mengumpulkan di satu tempat staf yang memiliki keahlian riset, menulis rencana rujukan (terms of reference), dan menyelenggarakan kompetisi. Kantor terpusat ini berkonsultasi dengan kantor-kantor program dalam mengembangkan riset tahunan dan agenda evaluasi. Staf di kantor program me-review rencana rujukan dan berpartisipasi dalam panel yang mendapatkan proposal dari kontraktor, tetapi proses ini dikendalikan dan diatur oleh kantor riset pusat. Kantor pengadaan kontrak atau kantor kontrak memonitor kompetisi dan menegosiasikan kontrak dengan bantuan dari kantor riset serta menandatangani kontrak tersebut. Model B merupakan pengaturan yang umum terjadi di kawasan Eropa Timur. Pertanggungjawaban dibagi antara kantor program dan kantor pengadaan kontrak. Tidak terdapat kantor penelitian dan pengembangan kebijakan yang terpusat dalam model ini. Tugas-tugas dalam proses kontrak (seperti dijelaskan di bagian berikutnya) dibagi antara keduanya. Model C, di mana kantor program memiliki tanggung jawab penuh, biasanya muncul bersama Model B di kebanyakan lembaga pemerintah. Biasanya model ini diterapkan kantor program apabila nilai kontrak di bawah nilai maksimal, yaitu nilai yang ditetapkan Tabel 8.1 Pengaturan Organisasi Pemerintah dalam Mengontrak Pihak Luar Model Kantor Program A B C Sekunder Berbagi Eksklusif* Kantor Riset Terpusat di Organisasi Pemerintah Kantor pengadaan kontrak di Organisasi Pemerintah Pokok T/A T/A Pengawasan Luas Berbagi Pengawasan Luas T/A: Tidak dapat dipakai * biasa terjadi pada kontrak-kontrak kecil – kontrak dibawah nilai maksimal yang ditetapkan dalam peraturan pengadaan kontrak nasional. 208 MANAGING THINK TANKS dalam peraturan pengadaan kontrak nasional. Pada prinsipnya, Model C sebaiknya tidak sering digunakan. Namun, kenyataannya berbeda, model ini sering dipakai secara rutin oleh kantor-kantor untuk menghindari kerumitan administratif yang muncul dalam menggunakan Model B.1 Dalam model C, di beberapa negara kantor program dapat menyeleksi sebuah lembaga tanpa harus melalui pelelangan yang kompetitif untuk nilai kontrak yang kecil. Untuk nilai di atas batas kontrak non-kompetisi dan di bawah batas kontrak dengan kompetisi penuh di mana Model B digunakan, kantor program mengadakan kompetisi terbatas yang biasanya berarti ada tiga lembaga harus mengajukan penawaran. Keluwesan yang dimiliki kantor program karena adanya peraturan ini memengaruhi bagaimana lembaga think tank memasarkan lembaga mereka pada organisasi pemerintah yang ingin mereka ajak kerja sama, seperti dijelaskan selanjutnya. Tugas-Tugas yang Termasuk dalam Outsourcing Setiap organisasi pemerintah yang mengadakan kontrak untuk sebuah penelitian harus melakukan serangkaian tindakan. Setiap tindakan dibahas di bawah ini. Perbedaan dalam cara menjalankan tugas bergantung pada bagaimana organisasi pemerintah mengatur pengadaan kontrak (tiga model) sesuai dengan keadaan lembaga think tank. Sangat disarankan untuk mengerti siklus pengadaan kontrak karena hal tersebut adalah langkah pertama dalam membangun strategi untuk bisa bekerja secara efektif di lingkungan tersebut. Menentukan anggaran tahunan. Sebagai bagian dari persiapan anggaran organisasi pemerintah, organisasi pemerintah menentukan besar anggaran penelitian untuk setiap kantor. Proses ini dimulai setahun sebelum tahun anggaran, yaitu tahun di mana dana tersebut dipakai. Pada Model A, kantor riset dan evaluasi terpusat menyiapkan anggaran yang direkomendasikan bersama dengan deskripsi umum mengenai penggunaannya setelah anggaran dikonsultasikan dengan kantor program. Proposal anggaran tersebut diteliti dan disesuaikan oleh kementerian sebelum dikirimkan Memenangkan Kontrak dari Lembaga Pemerintah 209 kepada Kementerian Keuangan. Kementerian Keuangan kemudian melakukan meninjau isi proposal dan menentukan jumlah final dari anggaran. Pada model lain, secara keseluruhan prosesnya sama, kecuali dalam hal setiap kantor program menyiapkan proposal anggaran dan rencana penelitian yang akan diajukan. Pada beberapa kejadian, hanya angka dari anggaran yang diperlukan tanpa perlu ada pernyataan yang mengesahkan. Review internal dan koordinasi dengan kementerian biasanya dibahas dengan kantor pengadaan kontrak. Dalam semua model, agenda penelitian yang rinci untuk satu tahun dikembangkan hanya setelah sumber-sumber yang ada diketahui. Ada dua poin yang harus diperhatikan: pertama, kantor program menentukan agenda, kecuali dalam Model A. Apabila sebuah lembaga think tank ingin memengaruhi agenda riset di masa depan, maka kantor program ini adalah target yang tepat. Kedua, staf di tiap kantor program yang diwawancarai penulis menyatakan bahwa anggaran penelitian yang tersedia jumlahnya di bawah kebutuhan mereka. Dengan kata lain, proses penentuan anggaran secara sistematis berujung pada riset yang kurang dana. Ini berarti harga akan sering menjadi pertimbangan utama dalam menentukan pemenang di antara lembaga-lembaga yang bersaing. Mempersiapkan Rencana Rujukan (Term of Reference/TOR). Pada Model B dan C, kantor program biasanya membuat draf TOR. Pada model B, TOR di-review dan apabila mungkin dimodifikasi oleh kantor pengadaan kontrak. Di beberapa negara, organisasi pemerintah membentuk panel yang bertugas menyiapkan TOR yang beranggotakan staf dari kantor program dan kantor pengadaan kontrak serta kantor-kantor lain dari beberapa organisasi pemerintah yang berhubungan dengan hal yang dibahas. Pada Model A, TOR dirancang oleh kantor riset pusat dan di-review oleh kantor program. Mendistribusikan Permintaan Proposal (Request for Proposal/ RFP). Prosedur standar adalah RFP tersedia untuk publik secara luas. Sering kali RFP dipasang di website organisasi pemerintah di mana semua pengadaan kontrak muncul. Dalam beberapa kejadian, organisasi pemerintah mengirim pemberitahuan RFP 210 MANAGING THINK TANKS kepada lembaga-lembaga yang pernah mengirimkan proposal di masa lalu. Bagi pengadaan kontrak dengan nilai di bawah ambang kritis maka pemberitahuan lebih terbatas. Seperti telah dijelaskan, pada kasus dengan kompetisi yang terbatas biasanya hanya tiga proposal yang diperlukan. Untuk kontrak yang lebih kecil, satu kontraktor diundang untuk mengumpulkan proposal. Banyak kantor program mengatur pengadaan kontrak mereka untuk menghindari kompetisi penuh. Praktik ini jelas mampu menguntungkan lembaga-lembaga tertentu. Ini bukanlah korupsi. Alasannya, mereka mengenal baik lembaga yang akan mengerjakan riset tersebut, artinya mengetahui kemampuannya dalam bidang riset tersebut serta kekuatan dan kelemahan relatif yang dimilikinya pada berbagai topik. Jadi, mereka ingin memilih lembaga yang akan mengerjakan proyek. Sebagian hal ini mencerminkan sering adanya keterbatasan kemampuan di antara lembaga-lembaga yang ada, sehingga kemudian memunculkan keterbatasan kemungkinan adanya persaingan murni. Namun, hal ini jelas-jelas tidak akan mendorong lembaga yang ada memperluas area keahlian mereka jika mereka percaya bahwa mereka takkan dipilih atau dikontrak saat terdapat lembaga yang telah memimpin. Hal ini akan lebih menakutkan bagi mereka yang berniat mendirikan lembaga think tank baru di suatu bidang keahlian. Bagaimana dengan lembaga riset yang sebelumnya telah berhubungan dengan kementerian-kementerian? Jawaban singkatnya adalah bahwa mereka bebas untuk bersaing mendapatkan kontrak. Dana yang kecil biasanya tersedia untuk lembaga-lembaga ini dengan sifat non kompetitif. Memang kebanyakan lembaga telah melemah menjadi bayang-bayang dari diri mereka dulu seiring dengan menghilangnya dukungan besar bagi penelitian pada masa Soviet ambruk bersama dengan ambruknya rezim. Manajer program yang bertugas dalam penelitian biasanya lebih tertarik pada menerima kualitas produk yang membantu tugas mereka daripada mendukung organisasi-organisasi tertentu. Penilaian proposal. Proposal untuk kompetisi yang padat dan Memenangkan Kontrak dari Lembaga Pemerintah 211 terbuka dinilai secara formal serta diumumkan dalam RFP. Dalam model B sebuah panel yang terdiri dari staf , baik dari kantor program maupun dari kantor penyelenggara tender kontrak yang ditunjuk untuk melakukan tugas ini. Di Rusia, staf dari kantor program menilai proposal-proposal dan dua atau tiga ahli dari luar organisasi pemerintah juga melakukan penilaian secara terpisah. Keduanya menggunakan standar yang terdiri dari 15 faktor, dua set dari penilaian dibahas dan diterima dalam rapat yang terdiri dari pihak-pihak yang menilai proposal bersama-sama dengan perwakilan kantor penyelenggara tender kontrak maupun kantor organisasi pemerintah yang berminat. Pada tahap selanjutnya, kantor program merekomendasikan pemenang dan komisi yang sama bertemu untuk membahas proposal tersebut. Yang menjadi pertimbangan adalah kualitas terbaik dan biaya. Dalam model A, panel yang menilai proposal terdiri dari staf dari kantor program dan kantor riset pusat. Panel merekomendasikan pemenang pada pejabat senior yang biasanya hanya membuat review pro forma sebelum memberikan persetujuan. Prosedur penilaian proposal pada kompetisi yang lebih kecil tidak sedetail di atas. Di Hongaria, pihak yang menilai proposal pengadaan kontrak hanyalah kantor program. Kompetisi di beberapa organisasi pemerintah secara tegas hanya didasarkan pada harga. Mereka yang diwawancarai organisasi pemerintah dengan praktik di atas menunjukkan bahwa proposal riset terlalu subjektif untuk dinilai menggunakan kriteria penilaian standar. RFP mensyaratkan pelelang untuk menunjukkan bahwa mereka mampu melakukan tugas yang dikontrakkan tersebut, namun RFP tidak meminta proposal membahas bagaimana kontraktor akan mengerjakan tugasnya. Kontrak yang dibutuhkan disebutkan dalam RFP. Pemenang adalah lembaga yang menawarkan harga terendah di antara para pesaingnya yang berkualitas untuk menjalankan kontrak. Jelas sekali dengan hanya tiga lembaga yang diperlukan untuk bersaing dan diundang oleh kantor program maka akan terdapat celah kolusi dan favoritisme. Menegosiasikan kontrak. Untuk kompetisi yang padat dan terbuka, praktik yang umum berkaitan dengan kontrak secara tegas 212 MANAGING THINK TANKS merupakan tanggung jawab kantor pengadaan kontrak. Misalnya saja syarat dalam draf kontrak mengenai hak lembaga untuk menerbitkan hasil penelitian. Dalam model B, kantor pengadaan kontrak juga bernegosiasi dengan kontraktor mengenai penyesuaian lingkup kerja, kemungkinan berdasarkan nasihat dari kantor program. Pada model A, kantor riset pusat memiliki peran yang lebih aktif dalam menegosiasikan perubahan-perubahan ini namun bekerja lebih dekat dengan kantor penyelenggara lelang kontrak. Akan tetapi praktik yang berbeda terjadi pada kontrak-kontrak kecil. Pada banyak praktik kantor program bernegosiasi dan menandatangani kontrak. Tetapi pada kasus lain kantor penyelenggara lelang kontrak menjalankan kontrak berdasarkan rekomendasi dari kantor program. Kendali mutu dan penerimaan kontrak. Pada model B dan C, kantor program bertanggung jawab atas kerja sama yang dijalin dengan kontraktor. Tanggung jawab tersebut berhubungan dengan proyek yang berjalan untuk menjamin mutu kerja yang diharapkan telah disiapkan kantor yang mengerjakan kontrak tersebut. Pada model A hal ini adalah tugas dari kantor riset pusat, singkatnya kantor program atau kantor riset pusat merupakan klien yang sebenarnya dalam kontrak tersebut. Di hampir semua negara, kantor yang bertanggung jawab memiliki semacam review eksternal untuk tugas-tugas yang dikerjakan. Di Hongaria, satu kantor melaporkan bahwa pengawasan terdiri dari pengecekan keberadaan fisik dari laporan dan CD-ROM yang dilaporkan dalam tiap proyek. Di kementerian Ekonomi Rusia, ada komisi khusus yang ditunjuk melakukan review produk yang dihasilkan untuk ditentukan apakah telah memenuhi persyaratan kontrak atau belum. Bagian sebelumnya menggarisbawahi kerja dari siklus mendapatkan kontrak penelitian yang umum terjadi di banyak negara. Titik awal bagi lembaga think tank untuk sukses memenangkan kontrak adalah dengan memahami detail spesifikasi dari proses kontrak yang dijalankan organisasi pemerintah terkait. Seperti telah diindikasikan, tidak semua organisasi pemerintah melakukan praktik yang sama. Bagaimana agar bisa memasarkan secara efektif Memenangkan Kontrak dari Lembaga Pemerintah 213 pada setiap kantor tergantung pada bagaimana lembaga think tank menjalankan proses pengadaan kontrak. CARA MEMENANGKAN KONTRAK Memenangkan kontrak dari beberapa organisasi pemerintah bukan sekadar tentang menulis kontrak yang bagus. Pada bagian sebelumnya telah dijelaskan berbagai cara yang bisa dilakukan sebuah lembaga untuk mendapatkan keuntungan dengan cara yang sangat objektif. Bagian ini tidak membahas cara penulisan proposal. Kebanyakan lembaga think tank telah mempelajari hal tersebut saat bekerja sama dengan yayasan dan donor internasional. Bagian ini lebih fokus pada bagaimana mengolah kerja sama dan mendapatkan keuntungan. Mempengaruhi Agenda Cara yang baik bagi sebuah organisasi untuk menciptakan kesan paham isu pembuatan kebijakan dan mampu membantu kantor pemerintah dalam mengatur agenda riset di masa depan adalah dengan cara menawarkan ide proyek-proyek analisis yang nantinya akan berguna bagi pertimbangan kebijakan. Program evaluasi juga merupakan topik yang bagus meskipun kebanyakan manajer di kawasan ini masih belum menghargai peran penting dari evaluasi dalam meningkatkan kinerja program. Banyak lembaga think tank menggunakan pendekatan ini karena hal tersebut bagus dari sisi marketing dan karena mereka percaya bahwa proposal penelitian menarik minat masyarakat. Jelas bahwa lembaga think tank harus bersiap dengan teliti dalam menghadapi pertemuan-pertemuan dengan organisasi pemerintah. Hal ini tidak mudah karena membutuhkan pengamatan selama setahun atau lebih untuk bisa meramal jenis analisis apa yang dibutuhkan oleh organisasi pemerintah: topik kebijakan apa yang akan dipertimbangkan? Akan lebih baik jika ada ringkasan sepanjang 1-2 halaman yang dikumpulkan. Hal ini menimbulkan 214 MANAGING THINK TANKS kesan keseriusan lembaga think tank. Meskipun organisasi pemerintah memahami bahwa pertemuan yang berlangsung lebih bersifat pemasaran, namun penting bagi lembaga think tank untuk menjaga substansi penelitian. Organisasi pemerintah akan lebih menghargai kemampuan dan kualitas dari presentasi dan diskusi yang dilakukan lembaga think tank. Rapat yang sukses ditutup dengan kepercayaan organisasi pemerintah bahwa analisis yang ditawarkan sesuai dengan kebutuhan mereka. Rapat jenis ini juga merupakan kesempatan yang baik untuk mencari tahu tentang pengadaaan kontrak yang akan datang sehingga lembaga think tank dapat bersiap untuk memperebutkan kontrak. Kesalahan yang umum terjadi adalah lembaga think tank terpaku pada topik yang sama terlalu lama. Dengan kata lain terus mengajukan proposal untuk kerja tambahan pada topik yang analisisnya pernah dilakukan sebelumnya. Biasanya proposal tersebut mengajukan analisis lebih banyak. Dengan sumberdaya yang terbatas dan menyoroti banyak bidang sembari meneruskan kerja pada suatu topik khusus tersebut tidaklah mungkin bagi kantor program. Jika lembaga think tank terus menekan cara tersebut, pemimpinnya mungkin justru akan kesulitan membuat janji dengan staf dari organisasi pemerintah tersebut. Reputasi Seperti telah dijelaskan sebelumnya, sering kali pejabat pemerintah sudah mengetahui lembaga mana yang ingin mereka ajak bekerja untuk menyelesaikan tugas tertentu. Pejabat tadi juga bekerja keras mengatur pengadaan kontrak sehingga mereka bisa mendapatkan pilihan mereka. Hal ini berarti bahwa reputasi lembaga dalam suatu bidang sangat penting karena menentukan kemungkinan untuk diundang dalam lelang kontrak dengan persaingan terbatas. Kinerja di masa lalu merupakan faktor yang jelas. Jika pegawai organisasi pemerintah (mungkin pegawai baru) tidak cukup menghargai catatan kinerja lembaga maka akan lebih Memenangkan Kontrak dari Lembaga Pemerintah 215 baik dan efektif jika lembaga mengirimkan surat atau brosur yang dikemas dengan baik. Yang juga tak kalah penting adalah mengingatkan pegawai pemerintah tentang kemampuan lembaga think tank. Cara yang umum dilakukan adalah dengan mengirimkan laporan berbentuk hard copy yang diharapkan akan menarik perhatian dan minat instansi tertentu. Termasuk pula dalam hal ini adalah memasukkan daftar klien yang relevan maupun potensial di dalam daftar kirim e-mail. E-mail tersebut berisi ringkasan penelitian yang masih baru serta tautan-tautan yang bisa diunduh. Selain itu klien juga dapat diundang pada acara-acara yang diadakan lembaga think tank seperti diskusi ataupun presentasi yang relevan. Penuh Perhatian Tindakan dalam daftar berikut dirancang untuk menjaga nama baik dan reputasi lembaga. Berikut ini contoh hal-hal yang bisa dilakukan lembaga think tank untuk mempromosikan orang-orang mereka pada organisasi pemerintah: ● Kebanyakan lembaga think tank mengadakan semacam pesta tahunan di mana para klien diundang. Pesta biasanya diadakan pada hari Natal atau Tahun Baru. Beberapa lembaga think tank mengadakan piknik atau pesiar pada musim panas. ● Kebanyakan lembaga think tank menawarkan pelatihan bagi deputi kementerian yang masih baru yang belum terbiasa dengan subjek yang menjadi tanggung jawab mereka. Pelatihan berisi hal-hal umum yang penting. Pegawai tersebut bersedia dan melakukan pelatihan selama setengah hari. ● Sebuah lembaga think tank menemukan bahwa pegawai senior senang bekerja dengan profesional muda. Lembaga think tank tersebut memiliki beberapa staf yang mengajar di universitas. Lembaga think tank tersebut mengatur supaya pegawai tersebut menjadi presenter tamu dalam salah satu kuliah. 216 MANAGING THINK TANKS ● Biasanya sebuah lembaga think tank mempunyai kesempatan mempengaruhi komposisi dari tim yang dikirim ke luar negeri untuk melakukan kunjungan studi. Klien akan sangat menghargai apabila mereka diikutsertakan dalam hal tersebut. Banyak lembaga think tank melakukan sedikit di bawah atau tepat di atas daftar inisiatif untuk menjaga “reputasi” tadi. Sangatlah penting untuk menerapkan hal tersebut secara sistemastis dan tidak hanya sesekali apalagi dinomorduakan. Staf junior dapat diminta menangani proses ini. Penghormatan Pada sebuah kompetisi di musim panas 2005 mengenai kerja sama pemerintah dengan organisasi penelitian kebijakan, presentasi dilakukan di dalam proses pengontrakan.2 Pegawai pemerintah dari berbagai negara menekankan dalam presentasi tadi bahwa penting bagi pimpinan lembaga think tank dan para ahli untuk menunjukkan penghormatan tertentu kepada mereka. Hal ini tidak berhubungan dengan penghormatan pada kantor. Selama ini masalah yang ada adalah para ahli berbicara dengan pegawaipegawai pemerintah dengan cara yang menyombongkan keahlian mereka dan merendahkan pegawai-pegawai tadi. Pimpinan dari lembaga think tank harus memperhatikan sikap staf mereka dan jika perlu mengadakan pelatihan. Persekutuan Poin utama dalam bagian sebelumnya menjelaskan bahwa memenangkan penghargaan dari pemerintah merupakan pekerjaan orang dalam. Reputasi yang dipegang lembaga think tank merupakan hal yang sangat penting. Salah satu cara supaya lembaga think tank lebih kompetitif dalam suatu kontrak adalah dengan bersekutu bersama lembaga lain yang memiliki kemampuan yang bisa melengkapi. Dengan kata lain, kedua lembaga yang bersekutu Memenangkan Kontrak dari Lembaga Pemerintah 217 diuntungkan dengan kemampuan masing-masing dalam bersaing untuk mendapatkan proyek. Pertimbangkan contoh berikut mengenai kementerian perumahan yang berminat meningkatkan target dari program tunjangan perumahan sehingga subsidi dikonsentrasikan pada keluarga berpenghasilan rendah. Sebuah lembaga memiliki pengetahuan yang rinci mengenai program perumahan di negara tersebut, tapi tidak banyak tahu tentang penargetan program sosial. Lembaga kedua memiliki reputasi bagus dalam penargetan bidang pendampingan sosial, termasuk penargetan keuntungan dari program transfer tunai bagi rakyat miskin. Lembaga kedua tidak tahu apa-apa tentang program perumahan. Gabungan keahlian dari dua lembaga akan sangat menguntungkan proyek. Memang pada kenyataannya tidak semua kompetisi terbuka untuk kombinasi semacam tadi, namun pilihan ini layak untuk dipertimbangkan. Melakukan persekutuan dalam kasus di atas sangatlah penting. Namun, penting pula untuk meyakinkan kantor klien supaya menghargai gabungan kemampuan kedua lembaga. Rapat antara kedua lembaga dan pemerintah sangat perlu, terutama dalam kompetisi terbatas di mana kantor program menentukan lembaga mana yang diundang untuk mengumpulkan proposal. Mengirimkan pernyataan tertulis mengenai persekutuan dan niat untuk bekerja sama dalam proyek tersebut adalah pendekatan yang terbaik. Telepon untuk menindaklanjuti hal tadi juga sangat penting. Belajar dari Usaha yang Gagal Kebanyakan lembaga think tank kalah sebanyak mereka menang. Kadangkala alasan di balik kekalahan mereka terdengar aneh. Namun, kadangkala kesalahan terdapat pada pendekatan yang dilakukan. Kebanyakan lembaga (terutama yang berorientasi laba) tidak benar-benar mengerahkan sumberdaya yang mencukupi untuk belajar dari kekalahan.3 Lembaga-lembaga dapat melakukan paling tidak dua cara untuk meningkatkan kesempatan memenangkan proposal. Yang pertama adalah meminta sesi tanya jawab dengan pemerintah yang men- 218 MANAGING THINK TANKS gadakan kompetisi. Pada acara tersebut pejabat pemerintah yang berwenang dalam proses seleksi akan menginformasikan kepada perwakilan lembaga think tank kelemahan dan kekuatan proposal mereka dibandingkan dengan proposal lembaga lain. Mungkin saja biaya yang diajukan terlalu tinggi, waktu yang dialokasikan untuk pengaturan proyek terlalu sedikit, atau pendekatan yang diajukan mengabaikan poin metodologi yang penting. Biasanya pernyataan dari pihak pemerintah bersifat umum tetapi apabila diperhatikan baik-baik maka akan ditemukan masalah penting. Informasi ini jelas penting bagi lembaga yang kalah. Keuntungan tidak langsung lainnya adalah: staf pemerintah biasanya memperhatikan lembaga yang meminta sesi tanya jawab serta terkesan dengan keuletan lembaga yang mau melakukan usaha pembelajaran tersebut. Pimpinan lembaga think tank yang berpartisipasi dalam sesi tanya jawab harus tahan terhadap keluhan dan pernyataan menantang dari staf pemerintah kecuali ada bukti jelas bahwa peraturan dasar dari persaingan telah dilanggar. Mengeluh menimbulkan kesan tidak membangun dan membawa dampak negatif pada sikap pembahas proposal di masa depan. Tidak semua organisasi pemerintah mengadakan sesi tanya jawab, apakah mereka berkewajiban melakukan hal tersebut tergantung pada peraturan pengadaan kontrak. Sulit mencari garis besar dalam poin ini karena peraturan yang ada berbeda-beda di tiap negara. Jika peraturan memberikan hak tanya jawab, tapi pemerintah menolak maka kontraktor dapat mempertimbangkan apakah memaksa pemerintah mengadakan sesi tanya jawab layak dilakukan. Tindakan kedua yang bisa dilakukan lembaga think tank adalah dengan mengadakan rapat dengan siapa saja yang harus ikut menyiapkan proposal. Dalam rapat tersebut dibahas elemen-elemen proposal, baik elemen teknis maupun biaya. Elemen utama yang perlu dipertimbangkan dalam proposal teknis adalah: ● Kualitas dari staf yang diajukan –apakah mereka memiliki kualifikasi yang tepat untuk pekerjaan yang ditugaskan. Memenangkan Kontrak dari Lembaga Pemerintah 219 ● Struktur organisasi proyek –apakah jumlah waktu diajukan untuk tiap orang? Apakah kontrol untuk fungsi tertentu (misalnya survei rumah tangga) mencukupi? Jika subkontraktor dilibatkan, apakah garis kewenangan antarpihak telah jelas? Apakah pihak-pihak yang dapat langsung menjawab pertanyaan pemerintah pengguna jasa telah jelas? ● Kualitas dari pendekatan penelitian atau analisis –apakah masalah yang diajukan telah jelas? Dalam membaca ulang RFP, apakah isu-isu yang tidak tersirat dapat teridentifikasi? Apakah penjadwalan telah realistis? Apakah aktivitas yang ada berhubungan secara logis? Setelah pembahasan proposal tersebut, lembaga think tank harus mempelajari temuan-temuan dari pembahasan proposalproposal sejenis beberapa bulan sebelumnya untuk mengidentifikasi pola.4 Sebagai tambahan lembaga think tank harus memeriksa hasil persaingan dengan kantor pemerintah yang sama untuk mendeteksi pola dari apa yang kompetisi tawarkan dibandingkan dengan proposal yang telah diajukan. Review mendetail yang hampir sama pada biaya proposal juga dilakukan. Analisis harus benar-benar teliti jika lembaga kalah karena biaya yang diajukan memiliki margin yang lebar. Komentar dari lembaga think tank lain di kawasan yang sama digabungkan dengan diskusi dengan pemerintah di kantor program yang mengontrak menunjukkan bahwa klien pemerintah sering tidak benar-benar menghargai hubungan antara harga dengan kualitas produk yang diterima. Sepertinya mereka berpikir bahwa kontraktor melebihlebihkan anggaran atau memiliki dana cadangan untuk menomboki biaya yang dibutuhkan jika perlu untuk menjaga kualitas. Padahal kenyataannya lembaga think tank tidak melakukan hal tersebut. Sayangnya akan makan waktu bertahun-tahun sebelum banyak organisasi pemerintah yang mengontrak untuk penelitian menjadi lebih mengabaikan kualitas produk. 220 MANAGING THINK TANKS BILA LEMBAGA PEMERINTAH TIDAK MEMILIKI ANGGARAN RISET Pada era manajemen publik yang baru ini, perkembangan outsourcing oleh pemerintah dalam semua jenis pengadaan barang dan jasa menjadi hal yang umum. Namun, yang mengherankan adalah bahwa beberapa negara tidak mampu membantu pemerintahnya untuk secara rutin mempekerjakan riset dan program evaluasi. Bosnia-Herzegovina adalah salah satu contoh negara tersebut.5 Azerbaijan adalah contoh yang lain.6 Di negara-negara ini pengontrakan skala kecil dibiayai dengan dana dari pos anggaran lain, biasanya pos yang membiayai pelaksanaan program aktual. Kadangkala, pemerintah masih bergantung pada lembaga riset yang dibiayai terpisah. Pertanyaan yang menarik di sini adalah apa yang bisa dilakukan lembaga think tank dalam kasus tersebut untuk bisa mengajukan pengesahan yang akan menciptakan pos anggaran penelitian dalam anggaran pemerintah. Dari pengamatan kasus Bosnia ada dua hal yang penting untuk memajukan hal tersebut. Yang pertama adalah demonstrasi kebutuhan penggunaan riset dalam proses kebijakan. Idenya adalah mencari contoh penelitian yang dijalankan lembaga think tank dengan pendanaan yayasan dan donor international (misalnya Bank Dunia atau UNDP) yang memiliki peran penting dalam menginformasikan isu-isu kebijakan tertentu pada pemerintah dan parlemen. Beberapa contoh akan lebih baik daripada hanya satu atau dua. Contoh tersebut haruslah memberikan informasi yang jelas. Karena kebanyakan negara berkembang dan negara transisi telah mengembangkan program pengurangan kemiskinan dengan bantuan dari donor penting, negara tersebut adalah tempat yang tepat untuk mencari contoh. Kasus-kasus tersebut merupakan bukti bagi pemerintah dan parlemen bahwa riset kebijakan berperan penting dalam mengembangkan program dan kebijakan negara. Hal penting kedua adalah menyatukan usaha lembaga think tank lokal untuk melobi menteri-menteri penting atau mungkin perdana menteri dan anggota parlemen untuk mengesahkan undangundang dan menyediakan paling tidak sedikit dana untuk riset-riset Memenangkan Kontrak dari Lembaga Pemerintah 221 baru karena mendapatkan kerja sama dengan lembaga think tank mungkin agak sulit. Kata terbaik untuk menggambarkan hubungan antarlembaga think tank adalah “kompetisi” bukan “pertemanan”. Hal ini dapat dimengerti, namun berikut ini sebuah kasus di mana niat baik berujung pada kemajuan. Perpaduan lembaga think tank lokal memiliki kontak penting dengan pimpinan pemerintah dan parlemen. Dengan kerja sama di tangan, cara yang terbaik adalah menjalankan rencana lobi yang telah disusun dengan teliti di bawah pimpinan dua hingga tiga lembaga think tank. Lembaga-lembaga think tank tersebut mengunjungi pimpinan politik yang penting dan membuat kasus untuk pendanaan penelitian. Argumen dasarnya jelas. Berikut adalah contoh konkret di mana riset berperan penting dalam meningkatkan pengesahan atau penerapan program. Hal tersebut dapat tersedia apabila dibiayai oleh pihak luar. Untuk meningkatkan pembuatan kebijakan nasional dan administrasi program pemerintah harus bisa membiayai riset mereka sendiri. Untuk menguatkan argumen tersebut, dapat pula diberikan contoh dari negara-negara tetangga yang secara eksplisit membiayai riset dengan dana pemerintah. Membuat daftar dukungan yang ditargetkan dari kepala kantor-kantor donor internasional dan lokal juga bermanfaat. CATATAN 1. Di Hongaria, pada 2005, sebuah instansi dapat menegosiasikan sebuah kontrak dengan satu kontraktor jika nilai kontraknya di bawah HUF 2 juta (mendekati 10.000 dolar ). Nilai kontrak maksimum untuk persaingan terbatas adalah HUF 10 juta. Kedua nilai maksimum tersbut tidak dikenai pajak pertambahan nilai. 2. “Beyond Analysis––The Broader Role of Policy Research Organizations in BiH,” Jahorina (Sarajevo), Bosnia, 14-16 Juli 2005. 3. Darling, dll,(2005) menyertakan pembahasan yang bagus mengenai belajar dari kekalahan. 222 MANAGING THINK TANKS 4. Untuk melakukan hal tersebut, perlu dibuat catatan rangkuman atas review sebelumnya. 5. Pada 2004, dengan bantuan dari Uni Eropa, BiH membuat Unit Perencanaan Kebijakan Ekonomi di instansi perdana menteri dengan tugas memantau implementasi strategi pembangunan jangka menengah dan melakukan riset kebijakan yang tepat waktu. Riset tersebut adalah satu-satunya yang mendapat dana formal dalam pemerintahan saat itu meskipun beberapa instansi mendapatkan dana dari berbagai sumber untuk melakukan kajian. 6. Berdasarkan wawancara dengan pejabat senior pemerintah di tiga kementerian. Raymond J. Struyk 9 Manajemen Keuangan: Kesinambungan dan Akuntabilitas S eperti halnya organisasi ekonomi, lembaga think tank memiliki peran dalam sistem pasar. Perdebatan tentang think tank cenderung mengarah pada aspek pasar yang berkaitan dengan berbagai ide dan kebijakan, meliputi: Permasalahan dan isu apa yang tengah hangat di masyarakat dan di kalangan pengambil keputusan? Topik apa yang tengah digemari sponsor? Sementara itu, pada aspek ekonomi pasar, menyangkut: Seberapa besarkah dana yang tersedia untuk penyelenggaraan penelitian? Dana apakah yang dipakai untuk pelaksanaan penelitian tersebut? Namun, terlepas dari organisasi dengan sumbangan dananya, kebanyakan think tank tetap harus mampu berjuang dengan keterbatasan dana yang dimiliki. Dengan asumsi lembaga think tank memiliki kualitas teknis untuk berkompetisi di pasar ide dan kebijakan, kemampuan bergulat dengan keterbatasan dana juga menuntut adanya: pemahaman tentang pendanaan itu sendiri, kontrol, serta akuntabilitas pendanaan sponsor. Pemahaman tentang pendanaan diperlukan berkaitan dengan penelitian yaitu ketersediaan dana dari sponsor. Suatu lembaga yang selalu meremehkan biaya riil akan menyita sumber dana dan membuat sponsor enggan melanjutkan atau menambah pendanaan pada proyek-proyek yang belum terselesaikan. Sementara itu, kontrol dan akuntabilitas pendanaan sponsor 223 224 MANAGING THINK TANKS diperlukan untuk membuktikan kepada sponsor bahwa dana yang diberikan benar-benar dipakai sesuai tujuan yang direncanakan. Sponsor membuka banyak peluang pendanaan (misalnya beasiswa/ hibah yang memungkinkan keleluasaan lebih bagi penerima dana jika dibandingkan dengan kontrak/perjanjian), tapi kebanyakan sponsor menuntut adanya rincian pengeluaran dana untuk alasan kepentingan sponsor sendiri. Selain pentingnya aspek-aspek manajemen keuangan bagi kesinambungan think tank, pemahaman tentang dan laporan tentang dana sering kali bermasalah, baik bagi organisasi itu sendiri maupun sponsornya, sebab think tank kini semakin menjadi organisasi yang lebih substansial. Selain di negara-negara industri maju, think tank biasa memulai langkahnya dari salah satu cara berikut: Pertama, sebagai suatu kelompok kecil para profesional dengan dipimpin oleh pimpinan teknik yang berpengaruh, atau kedua, sebagai suatu organisasi bersponsor tunggal. Dalam kedua cara tersebut, manajemen keuangan yang diterapkan sama-sama tidak dapat langsung merespons kedua kualifikasi yang telah disebutkan di atas. Pada kasus pertama, organisasi berjalan secara ad-hoc di mana staf tidak bergaji (atau setidaknya hanya dibayar dengan jumlah tertentu), sementara penggajian didasarkan pada proyek /hasil kerja (seperti konsultan), yaitu ketika tersedia dana. Sementara itu biaya tetap (misalnya untuk sewa, perlengkapan, dan administrasi) dialokasikan pada proyek-proyek secara tidak sistematis, dan biaya pengembangan bisnis tidak dibayarkan baik oleh organisasi (melalui staf tak dibayar) atau oleh dana proyek. Pada kasus kedua, keadaan ekstrem lebih sering muncul yaitu manajemen keuangan organisasi diatur sedemikian rupa demi tercapainya kepentingan sponsor, bukan kepentingan organisasi. Dalam kasus tertentu, dana sponsor mampu menutup sebagian besar pengeluaran tetap organisasi. Oleh karena think tank berkembang dari tahap awal tersebut menuju organisasi yang lebih mapan, beberapa situasi berikut umum terjadi yaitu: Manajemen Keuangan: Kesinambungan dan Akuntabilitas 225 ● Besarnya formasi karyawan (pembayaran gaji tetap, pembayaran pajak dan asuransi sosial, ketentuan cuti kerja, ketentuan bagi para magang dan pengembangan profesi). ● Lebih banyaknya pengeluaran tetap terkait dengan fasilitas (penyewaan, perlengkapan, peralatan, dan perawatan) dan administrasi organisasi (staf administrasi, persyaratan pajak, manajemen internal organisasi), dan ● Besarnya biaya pengembangan bisnis (waktu bagi para karyawan untuk menggali informasi peluang perolehan dana baru dan penulisan proposal) serta pengumpulan dana.1 Semua perubahan ini menimbulkan penambahan biaya pengeluaran organisasi yang tidak dapat diikutsertakan pada proyek penelitian maupun ditambahkan begitu saja pada proyek tertentu oleh karena hambatan administratif. Biaya-biaya tersebut (biasanya disebut biaya tambahan jika terkait dengan biaya yang berhubungan dengan staf dan disebut “overhead” jika terkait dengan biaya fasilitas dan administrasi; istilah “indirect cost” atau biaya tak langsung mengacu pada keseluruhan biaya tersebut secara umum) merupakan input vital kesinambungan jangka panjang think tank: ● Jika organisasi tidak dapat menawarkan paket kompensasi dan keuntungan yang kompetitif maka akan sulit kiranya mempertahankan dan memotivasi para staf. ● Tanpa adanya fasilitas dan perlengkapan yang memadai, para staf tidak akan mampu melakukan penelitiannya secara efektif dan efisien. ● Tanpa adanya pelatihan dan kesempatan pengembangan profesionalisme, para staf tidak akan mampu mempertahankan kemampuan teknis guna mempertahankan persaingan. ● Tanpa adanya dana pendukung pengembangan bisnis dan pengumpulan dana, organisasi tidak akan sanggup melanjutkan pengerjaan proyek baru penunjang keberlangsungan organisasi dan para penelitinya. 226 MANAGING THINK TANKS Secara sederhana, biaya total penelitian termasuk dalam bagian biaya penting keseluruhan organisasi. Mengetahui biaya total suatu proyek penelitian merupakan dasar analisis keuangan suatu proyek (dari organisasi) dan menjadi dasar permohonan penggantian uang dari sponsor untuk keseluruhan pengeluaran proyek penelitian. Meski biaya-biaya tersebut sangatlah penting bagi vitalitas dan kesinambungan think tank, sponsor biasanya enggan membayar biaya-biaya itu. Dari perspektif yang lebih sempit sebagai pendukung sebagian penelitian berdana terbatas, sangatlah wajar jika sponsor meminta adanya pembatasan dana penelitian hanya diberikan untuk pos yang ditujukan langsung untuk penelitian (tentu saja hal ini menyisakan pertanyaan tentang siapa yang harus membayar biaya-biaya tidak langsung ini). Meskipun dari perspektif yang lebih luas sponsor berperan sebagai pendukung, baik untuk penelitian maupun think tank yang menjalankan penelitian, satu pertanyaan layak muncul: dalam jangka panjang, apakah seluruh biaya tak langsung tugas tersebut perlu kiranya ditanggung si think tank? Dengan pemberian dana terbatas, sponsor menghendaki hasil investasi maksimal dan perlu untuk diyakinkan bahwasanya biaya tak langsung tengah diminimalisasi agar think tank mampu terus bertahan dan berkembang. Sponsor, sebagai sumber dana, memiliki wewenang lebih di sini. Salah satunya adalah wewenang pembatasan biaya tak langsung yang akan dibayarkan sponsor.2 Meski begitu, seperti yang akan dibahas secara detail berikut ini, biaya tak langsung tergantung pada interpretasi atas pola organisasi, kegiatan yang ditangani, dan kesulitan alokasi dana proyek individual. Hasilnya semakin rumit dengan metode-metode pembayaran proyek dana tak langsung. Metode-metode tersebut secara valid dapat didasarkan pada biaya langsung proyek bilamana biaya tak langsungnya dapat dialokasikan (biasanya dalam bentuk persentase biaya dasar proyek langsung). Karenanya, pembatasan pada biaya tak langsung yang mencapai lebih dari 30 persen disebut “terlalu tinggi” karena akan membahayakan organisasi di mana alokasi pembiayaannya tidak sesuai dengan anggaran pembatasan dana. Think tank dengan prediksi kesinambungan jangka panjang- Manajemen Keuangan: Kesinambungan dan Akuntabilitas 227 nya harus memperhitungkan cara pelaporan biaya tak langsung untuk: 1. Memberikan cara pengaturan internal mengenai identifikasi dan pengaturan biaya yang sangat krusial bagi kesinambungan organisasi. 2. Memberikan pernyataan yang jelas dan dapat dipahami tentang kebijakan pemulihan biaya tak langsung sehingga meyakinkan sponsor untuk membayar hanya biaya-biaya penting saja dari keseluruhan pengeluaran organisasi. Dalam praktiknya, hal ini ditujukan untuk mengembangkan sistem pengaturan keuangan guna memisahkan biaya tak langsung dengan biaya proyek langsung. Idealnya, pemisahan kedua biaya ini dilakukan secara prospektif (melalui pengembangan anggaran operasional organisasi) dan retrospektif (melalui sistem pelaporan dana). Hal ini memungkinkan organisasi untuk memprediksi biayabiaya yang diperlukan (sehingga dapat diketahui biaya tak langsung apa saja yang harus dimunculkan untuk proyek baru selanjutnya) dan biaya apa sajakah yang telah muncul (sehingga dapat diketahui biaya tak langsung apakah yang muncul pada proyek yang tengah dijalankan). Meskipun sebuah think tank perlu meyakinkan sponsor bahwa perolehan kembali biaya tak langsung dapat konsisten dengan kebijakannya, tiap organisasi tetap harus terus meyakinkan sponsornya. Seiring dengan terus berkembangnya lembaga dan nilai pendanaan sponsor yang juga meningkat, maka audit eksternal tahunan pun semakin diperlukan. Audit ini akan mampu meyakinkan kekonsistenan pemulihan biaya tak langsung dan validitas biaya langsungnya. (Meski begitu, beberapa sponsor mengharuskan adanya audit pengeluaran proyek ketika suatu pendanaan telah mencapai level tertentu. Misalnya, pemerintah Amerika Serikat mewajibkan suatu lembaga diaudit ketika pendanaan mencapai 300.000 dolar). Keterlibatan audit dalam kebijakan manajemen think tank dan pengeluaran tambahan pada operasional organisasi, juga menunjukkan akuntabilitas puncak pendanaan sponsor. 228 MANAGING THINK TANKS Bab ini akan lebih disempurnakan dengan pembahasan pedoman-pedoman pengembangan sistem pemulihan biaya tak langsung yang selain menjelaskan berbagai model dan pendekatan berbagai bentuk sistem, juga membahas peran audit dalam manajemen keuangan organisasi, serta menyoroti problema umum seputar biaya tak langsung. MENETAPKAN BIAYA TAK LANGSUNG Bagi lembaga think tank, biaya dapat dibedakan menjadi dua, yaitu biaya langsung (direct cost) dan biaya tak langsung (indirect cost). Biaya langsung adalah biaya yang dengan mudah dan jelas dapat dimasukkan pada proyek penelitian tertentu. Misalnya, biaya pelaksanaan survei pengumpulan data pada penelitian tentang rendahnya penghasilan dapat dihubungkan pada sebagian proyek penelitian tertentu. Biaya tak langsung adalah biaya yang tidak dapat dengan mudah diidentifikasikan dengan proyek penelitian tertentu, tapi penting (seperti disebutkan di atas) dalam proyek penelitian ataupun pelaksanaan proyek penelitian itu sendiri. Biaya ini terbagi-bagi dalam proyek dan di beberapa kasus terbagi dalam fungsi-fungsi organisasi (penelitian langsung, administrasi umum dan manajemen, serta pengembangan bisnis dan/atau pengumpulan dana). Biaya biasanya dikelompokkan ke dalam bentuk biaya tak langsung jika salah satu atau kedua kondisi berikut muncul: (1) biaya tersebut membawa keuntungan pada organisasi dan semua proyek ditangani oleh organisasi, atau (2) biaya tersebut dapat ditambahkan pada proyek tertentu, tapi biaya administratif dari pengalokasian dana tersebut lebih banyak pada individu jika dibandingkan pada keuntungan pelaksanaannya. Contoh untuk kasus pertama adalah biaya bagi seorang direktur personalia yang menangani perekrutan, pengembangan dan implementasi kebijakan personal, serta memastikan adanya jaminan hukum bagi para karyawan. Tugas-tugas penting tersebut merupakan kepentingan mutlak organisasi, bukan bagian dari proyek peneli- Manajemen Keuangan: Kesinambungan dan Akuntabilitas 229 tian tertentu. Pada kasus kedua, biaya percakapan telepon lokal sulit untuk ditambahkan pada proyek individu karena panggilan telepon tersebut tidak terperinci. Karenanya, pengalokasian biaya telepon lokal memerlukan daftar panggilan telepon (maintaining logs) guna mendaftar nomor dan durasi panggilan telepon untuk selanjutnya memeriksa biaya tersebut. Oleh karena biaya panggilan telepon lokal relatif murah, dan biaya (dari segi waktu pengerjaan) penyusunan log sangatlah penting, maka pengalokasian biayanya sebagai biaya tak langsung untuk keseluruhan proyek merupakan solusi tepat. Meskipun terdapat kesepakatan umum tentang pembedaan biaya langsung dan biaya tak langsung, spesifikasi sponsor tentang validitas biaya langsung dan tak langsung sangatlah bervariasi. Dua definisi yang digunakan dalam organisasi-organisasi nirlaba di Amerika Serikat dikemukakan oleh FASB (Financial Accounting Standards Board) dan USOMB (U.S. Office of Management and Budget). Pernyataan tentang standar akuntansi keuangan No.117 yang dikemukakan oleh FASB mensyaratkan organisasi-organisasi nirlaba melaporkan seluruh pengeluaran dengan cara “klasifikasi fungsional”. Kedua klasifikasi fungsional dasar yang meliputi “pelayanan program” (biaya proyek langsung) dan “aktivitas pendukung” (manajemen dan administrasi umum, pengumpulan dana, dan pengembangan keanggotaan) didefinisikan sebagai berikut: Pelayanan program merupakan kegiatan yang menghasilkan barang dan layanan yang didistribusikan kepada pewaris, konsumen, maupun anggota yang memenuhi tujuan atau misi organisasi. Aktivitas Pendukung merupakan seluruh kegiatan dari organisasi nirlaba selain pelayanan-pelayanan program. Manajemen dan aktivitas umum meliputi pengawasan, manajemen bisnis, pendataan umum, penganggaran, pendanaan dan kegiatan administratif terkait, serta seluruh kegiatan manajemen dan administrasi kecuali pelaksanaan berbagai pelayanan program maupun kegiatan-kegiatan pengumpulan dana. Kegiatan pengumpulan dana meliputi publikasi dan pengumpulan dana, menggunakan daftar kontak para donor, pelaksanaan acara-acara khusus penggalangan dana, persiapan dan pendistribusian baik manual penggalangan dana, instruksi maupun materi-materi lainnya, dan pelaksanaan aktivitas-aktivitas lain yang berkaitan dengan kontribusi dari masing-masing individu, yayasan, agen-agen kepemerintahan dan lain-lain. Aktivitas pengembangan keanggotaan meliputi pengumpulan anggota-anggota prospektif dan hak-hak keanggotaan, relasi keanggotaan, dan kegiatan-kegiatan lain yang serupa. (Pernyataan FASB No.117, paragraf 27 dan 28). 230 MANAGING THINK TANKS Surat edaran anggaran OMB A-122, Cost Principles for Nonprofit Organizations, memberikan definisi biaya tak langsung suatu proyek berdana dari pemerintah Amerika Serikat (lampiran A, paragraf C.1-C.3), sebagai berikut: 1. Biaya tak langsung adalah biaya yang telah dikeluarkan untuk tujuan umum maupun tujuan bersama dan tidak dapat diidentifikasi secara jelas dengan tujuan biaya akhir tertentu. (beberapa biaya langsung yang relatif rendah memungkinkan untuk diikutsertakan dalam biaya tak langsung demi alasan praktis bahwa biaya kegiatan tertentu telah termasuk dalam anggaran biaya akhir.3). Setelah biaya langsung ditetapkan dan ditambahkan dalam nominal dana bantuan maka biaya tak langsungnya diambilkan dari sisa dana keseluruhan. Suatu biaya tidak dimasukkan sebagai biaya tak langsung jika telah ada biaya lain yang bertujuan sama meski termasuk dalam biaya langsung. 2. Oleh karena adanya berbagai karakteristik dan praktik akunting organisasi-organisasi nirlaba, tidaklah mungkin membedakan jenis-jenis biaya secara spesifik selalu ke dalam biaya tak langsung. Meski demikian, contoh umum biaya tak langsung bagi organisasi-organisasi nirlaba mencakup penurunan nilai atau pemberlakuan upah pada bangunan dan peralatan, biaya operasional dan perawatan peralatan, dan administrasi serta pengeluaran umum, seperti gaji dan pengeluaran bagi para petugas eksekutif, administrasi personalia, dan akuntan. 3. Biaya tak langsung seharusnya dikelompokkan ke dalam dua kategori, yaitu “fasilitas” dan “administrasi”. “Biaya Fasilitas” didefinisikan sebagai penurunan nilai dan pemberlakuan sewa pada bangunan, peralatan dan peningkatan modal, bunga pinjaman yang berkaitan dengan bangunan tertentu, peralatan dan peningkatan modal serta pengeluaran operasional dan perawatan. Sementara itu ”biaya administrasi” didefinisikan sebagai biaya administrasi umum dan pengeluaran umum seperti misalnya kantor direktur, akuntan, personalia, pengeluaran perpustakaan dan pengeluaran- Manajemen Keuangan: Kesinambungan dan Akuntabilitas 231 pengeluaran lain yang tidak termasuk secara spesifik dalam subkategori ”fasilitas” ( termasuk alokasi silang dari sektor lain). Selain itu, Lampiran B pada Surat Edaran OMB No.A-122 membedakan jenis biaya yang ”diperbolehkan”, ”diperbolehkan dengan pembatasan atau situasi”, atau ”biaya yang tidak diperbolehkan” bagi pendanaan beasiswa pemerintah AS. Tabel 9-1 merupakan paparan dari lampiran B tersebut. Petunjuk di atas masih menyisakan pembedaan baik pada praktik maupun kebijakan pengalokasian pengeluaran antara biaya langsung dan tidak langsung. Alhasil, bagaimana suatu pengeluaran dialokasikan dalam tiap kategori masih sangat variatif antarorganisasi. Contohnya, waktu yang dipakai bagi seorang direktur eksekutif dalam mengembangkan dan memantau program secara sah dapat dimasukkan dalam pengeluaran suatu program, bahkan beberapa organisasi memasukkan seluruh gaji direktur pada anggaran proyek. Tiap organisasi perlu kiranya menetapkan pengeluaran mana sajakah yang termasuk pada program dan pengeluaran mana sajakah yang bersifat mendukung. Hal ini dilakukan dalam rangka penentuan biaya langsung dan biaya tidak langsungnya. Apakah alokasi tersebut dapat diterima auditor dan pemberi dana? Itu tergantung pada seberapa masuk akalkah keputusan tersebut. Oleh karena ketiadaan standar pengalokasian pengeluaran tak langsung yang berarti juga ketiadaan ”standar” anggaran biaya tak langsung, suatu organisasi dapat mengevaluasi anggaran biaya tak langsungnya sendiri sehingga sangatlah masuk akal bagi suatu organisasi untuk menentukan trend biaya tak langsungnya dari waktu ke waktu. Pertanyaan yang mungkin muncul mengenai kecenderungan tersebut adalah: ● Bagaimanakah perubahan bentuk hubungan antara biaya proyek langsung dan biaya proyek tak langsung yang terjadi dari waktu ke waktu? ● Apabila biaya tak langsung mengalami perubahan dalam kaitannya dengan biaya proyek langsung, faktor apakah yang 232 MANAGING THINK TANKS menjadi penyebabnya? ● Apabila biaya tak langsung mengalami peningkatan jika dibandingkan dengan biaya langsung proyek, apakah peningkatan tersebut memengaruhi kemampuan organisasi dalam mendapatkan pendanaan? Jika ya, apa yang dapat dilakukan untuk mengolah trend yang ada? ● Apabila biaya tak langsung mengalami penurunan jika dibandingkan dengan biaya proyek langsung, adakah investasi organisasi (misalnya pelatihan bagi para staf atau sistem peningkatan manajemen) yang didapat tanpa memengaruhi kemampuan organisasi dalam mendapatkan pendanaan? Manajemen Keuangan: Kesinambungan dan Akuntabilitas 233 Tabel 9-1. Boleh Tidaknya Suatu Biaya Menurut OMB Circular N0.A-122 Biaya yang Diperbolehkan Biaya yang Diperbolehkan (dengan pembatasan) Biaya yang tidak Diperbolehkan Permintaan dan proposal dana Komunikasi Kompensasi bagi staf Penurunan nilai/ penggunaan dana Kesejahteraan/kesehatan employee Penelitian independen dan pengembangan Asuransi dan ganti rugi Biaya relasi pekerja Biaya perawatan dan perbaikan Bahan dan persediaan Pertemuan dan konferensi Keanggotaan, ­ abonemen, dan biaya kegiatan profesi Tagihan halaman jurnal profesi Biaya partisipan pendukung Biaya keamanan gedung Biaya layanan profesional/biaya konsultan Biaya penyewaan Royalti/biaya penggunaan hak paten dan copyright Pajak Pendidikan dan pelatihan bagi para staf Biaya transportasi Pengiklanan dan hubungan publik Pembelaan/penuntutan kasus kriminal Perlengkapan/peningkatan modal Jaminan sosial /tunjangan tambahan (termasuk pensiun) Pengeluaran untuk akomodasi dan biaya hidup Fasilitas fase istirahat (idle) Biaya tak langsung yang berhubungan dengan kerja yang tidak diupah Bunga pinjaman modal Lembur Biaya patent Biaya pre-award Laba/rugi disposisi perlengkapan dan aset modal lainnya. Biaya publikasi dan percetakan Biaya pengaturan ulang Biaya rekonversi Biaya perekrutan Biaya relokasi karyawan Biaya penjualan dan marketting Uang pesangon Fasilitas khusus Biaya perjalanan bagi karyawan Biaya perjalanan bagi komisaris. Minuman keras Pinjaman ilegal Kontribusi/donasi bagi organisasi lain Hiburan Denda dan hukuman Pengumpulan dana Barang/pelayanan bagi kepentingan personal Bunga pinjaman modal Biaya manajemen investasi Lobbying Kerugian proyek lain Biaya organisasi (dalam kaitannya dengan perkembangan/ pengorganisasian ulang) 234 MANAGING THINK TANKS METODE-METODE PENGALOKASIAN BIAYA TAK LANGSUNG Ketika suatu organisasi telah menetapkan biaya tak langsungnya maka langkah selanjutnya yang harus dilakukan adalah mengembangkan suatu metode pendistribusian atau pengalokasian biayabiaya tersebut ke dalam kegiatan-kegiatan organisasi (jika biaya tak langsung tersebut memberikan keuntungan bagi organisasi). Meskipun terdapat beberapa metode pengalokasian biaya tak langsung, bab ini akan menekankan pembahasan pada dua cara alokasi biaya yang umum diterapkan yaitu Alokasi Biaya Per Kasus dan pengembangan Nilai Biaya Tak Langsung. Alokasi Biaya Per Kasus Metode Alokasi Biaya Per Kasus untuk biaya tak langsung adalah suatu sistem pengalokasian biaya untuk menentukan penggunaan anggaran riil bagi tiap-tiap kegiatan organisasi. Dalam bentuk yang paling sederhana, pendekatan ini dapat digunakan untuk menghitung biaya-biaya yang mudah ditelusuri. Contoh dari pendekatan ini adalah penelusuran panggilan telepon jarak jauh dengan menggunakan sebuah konter atau log untuk memfotokopi, atau menggunakan lembar presensi (time sheet) sebagai sarana penentuan alokasi gaji manajer dan staf administrasi (seperti direktur eksekutif, manajer keuangan, maupun asisten administrasi) yang kinerjanya lebih dari satu ranah program atau kegiatan. Seperti yang ditampilkan pada contoh di atas, suatu metode lain dapat diterapkan untuk tiap-tiap biaya. Keuntungan dari metode ini adalah terciptanya pertalian yang kuat antara kegiatan dan biaya tak langsung yang mendukungnya. Meski begitu, kelemahannya adalah bahwa pendekatan ini memerlukan pengalokasian waktu lebih lama meski hanya untuk pengeluaran yang relatif kecil. Selain itu, meskipun pendataan lengkap telah dilakukan, akan tetap ada biaya tambahan yang tidak Manajemen Keuangan: Kesinambungan dan Akuntabilitas 235 dapat dialokasikan secara pasti. (contohnya biaya sisa ruang dapat dialokasikan pada kegiatan pemanfaatan ruang sisa tersebut dan ruang-ruang yang terpakai. Namun, selanjutnya, bagaimanakah ruang umum seperti aula dialokasikan? Hal serupa terjadi pada kasus telepon lokal dan jaringan internet yang umumnya telah memiliki anggaran per bulan, tanpa mempertimbangkan jumlah pemakaian, maka tidaklah mudah untuk ditelusuri biaya per kasusnya.) Alhasil dalam pendistribusian biaya tak langsung, kebanyakan organisasi tidak hanya menerapkan sistem Alokasi Per Kasus saja. Pilihan penggunaan sistem Alokasi Per Kasus atau Penggunaan Nilai Biaya Tak Langsung (seperti yang akan dipaparkan berikutnya) tergantung dari dua faktor berikut ini: ● Pengurangan sistem pencatatan manual, di mana sistem otomatis dapat menelusur biaya-biaya proyek dengan sedikit usaha (misalnya sistem pelacakan dengan komputer untuk panggilan telepon interlokal atau fotokopi), akan mendistribusikan biaya dengan lebih akurat jika menggunakan sistem Alokasi per Kasus. ● Variabel biaya proyek, di mana biaya sangatlah beragam dalam suatu proyek sehingga penerapan sistem Alokasi Per Kasus dapat meminimalisasi pemberian tunjangan silang biaya tak langsung. Sebagai contoh jika suatu proyek tertentu memerlukan sedikit fotokopi sementara proyek yang lain memerlukan begitu banyak fotokopi (misalnya karena harus mendistribusikan banyak laporan) maka sistem Alokasi Per Kasus akan meyakinkan bahwa proyek tertentu tersebut tidak harus memunculkan ketidaksebandingan pembagian biaya fotokopi. Berdasarkan paparan di atas, kiranya penerapan Nilai Biaya Tak Langsung akan lebih tepat diterapkan karena biaya tersebut tidak dapat dengan mudah dialokasikan secara langsung pada proyek atau kegiatan tertentu. 236 MANAGING THINK TANKS Nilai Biaya Tak Langsung Metode Nilai Biaya Tak Langsung merupakan cara pendistribusian biaya tak langsung secara proporsional dalam kegiatan atau proyek organisasi. Untuk melakukannya, semua biaya pengeluaran organisasi harus dipisahkan menjadi dua, yaitu biaya langsung (yang biasanya merupakan biaya proyek atau biaya program) dan biaya tak langsung. Biaya tak langsung tersebut untuk selanjutnya dikumpulkan dalam suatu “kolam” yang kemudian dialokasikan ke biaya proyek dan biasanya dinyatakan dalam rasio biaya tak langsung (pembilang pada rasio) terhadap biaya langsung (bisa biaya langsung total atau komponennya [misalnya pengeluaran untuk tenaga kerja]; dan pembaginya itu disebut dengan “base/ pokok”).4 Pemilihan metode alokasi yang tepat serta biaya langsung bagi pembilang /pokok pada rasio nilai biaya tak langsung haruslah didasarkan pada kesamaan biaya tak langsung terhadap keseluruhan pengeluaran biaya langsungnya. Bagi kebanyakan organisasi, terdapat hubungan kuat antara biaya tak langsung (yang terkesan lebih berat pada tenaga administratif, biaya pendukung serta biaya fasilitas) dengan biaya langsung tenaga kerja. Dalam banyak kasus, jika biaya tenaga kerja langsung dijadikan bilangan pembagi pada rasio biaya langsung maka akan memberikan distribusi adil pada biaya tak langsung. Meski demikian, ketika perbandingan tenaga kerja langsung terhadap biaya total langsung berbeda dari satu proyek dengan proyek lainnya (misalnya proyek-proyek memiliki perbedaan biaya yang cukup jauh untuk biaya perjalanan, biaya bagi konsultan, kontrak tambahan maupun biaya-biaya langsung lainnya), total biaya langsung––sebagai bilangan pembagi––akan lebih tepat untuk pengalokasian laba biaya tak langsung bagi proyek. Selanjutnya, bab ini akan mengkaji dengan lebih detail bagaimana cara mengembangkan nilai biaya tak langsung. Manajemen Keuangan: Kesinambungan dan Akuntabilitas 237 JENIS-JENIS NILAI BIAYA TAK LANGSUNG Seperti yang dipaparkan di atas, kalkulasi nilai biaya tak langsung didasarkan pada perbandingan biaya-biaya tak langsung terhadap pokok biaya langsung. Perbandingan aktual biaya tak langsung terhadap biaya langsung hanya dapat diketahui setelah periode akuntansi (biasanya tahun pembukuan organisasi) di mana penentuan anggaran telah selesai dilaksanakan, yaitu yang disebut dengan anggaran final. Meski demikian, oleh karena organisasi dan si pemberi dana sering kali tidak bisa menunggu hingga akhir periode akuntansi guna membayar pengeluaran dan tagihan, biaya tak langsungnya sering kali ditetapkan berdasarkan analisis biaya-biaya prospektif (nilai “sementara”). Berikut ini merupakan deskripsi berbagai jenisnya5 : ● Nilai biaya final. Nilai biaya tak langsung final dibuat setelah biaya sebenarnya pada periode akuntansi tertentu telah diketahui. Ketika telah disusun, nilai final tersebut digunakan untuk mempertimbangkan biaya-biaya tak langsung yang mengacu pada nilai biaya sementara (lihat keterangan di bawah). Penyesuaian biaya aktual sebenarnya adalah untuk suatu periode tertentu di mana biaya-biaya tersebut benarbenar telah terjadi karena biaya tersebut tidak mungkin ditentukan sebelum akhir suatu periode. ● Nilai biaya sementara. Biaya tak langsung sementara disusun untuk periode yang akan datang guna memungkinkan penganggaran dan pembayaran pengeluaran kepada/oleh para pemberi dana hingga biaya-biaya tak langsung sebenarnya dapat ditentukan dan nilai biaya finalnya dibuat. Nilai biaya sementara biasanya didasarkan pada rencana anggaran organisasi (mengacu pada praduga pengeluaran dan kegiatan-kegiatan yang dijalankan). Nilai biaya final untuk tahun tertentu dapat juga digunakan sebagai acuan nilai biaya sementara bagi tahun selanjutnya jika perubahan yang dapat diantisipasi pada tahap pendanaan atau biayanya kecil. 238 MANAGING THINK TANKS Karena nilai biaya sementara dibuat berdasarkan kegiatan yang diharapkan (yang mungkin sedikit banyak berbeda dari hasil sebenarnya), nilai biaya sementara pada akhirnya harus disesuaikan melalui pembuatan nilai biaya final yang berdasarkan biaya-biaya tak langsung yang benar-benar telah dikeluarkan. Organisasi kemudian dapat mencari tambahan dana dari donor (jika nilai biaya sementara terlalu rendah dan termasuk biaya tak langsung yang tidak dapat dipulihkan) atau mengembalikan dana ke donor (jika nilai biaya sementara terlalu tinggi dan pemulihan biaya-biaya tak langsung mengalami kelebihan) untuk jenis kompensasi-biaya (costreimbursement) kesepakatan yang terjadi antara organisasi dan para pendirinya. ● Nilai biaya pasti (predetermined rate). Nilai biaya tetap dapat dibuat untuk periode berjalan atau periode mendatang dan tidak akan dilakukan penyesuaian terhadapnya. Nilai biaya ini dapat digunakan pada kontrak atau hibah karena ada jaminan logis bahwa tidak akan ada perubahan signifikan pada nilai biaya berdasarkan biaya sebenarnya. Jenis nilai biaya ini akan digunakan jika organisasi memiliki nilai biaya tak langsung yang konsisten sepanjang masa (misalnya, karena struktur dan pendanaannya sangat stabil).6 Nilai biaya sementara dan final lebih banyak dipilih karena: ● Nilai biaya sebenarnya dialokasikan untuk proyek-proyek pada periode yang telah terjadi, sehingga hasilnya adalah informasi biaya yang lebih akurat. ● Tidak perlu membuat biaya tak langsung pada periode sebelumnya dibebankan pada periode selanjutnya untuk ditutup dana baru. ● Semua biaya tak langsung didanai pada periode ketika biaya tersebut dikeluarkan, sehingga organisasi tidak mengalami laba atau rugi dari biaya tersebut. ● Sistem akuntansi organisasi harus menentukan biaya sebenarnya setiap tahun; kemampuan ini harus dimiliki Manajemen Keuangan: Kesinambungan dan Akuntabilitas 239 untuk menyelaraskan akuntansi, penganggaran, dan alokasi biaya. ● Biaya sebenarnya akibat jasa atau program ditentukan secara tahunan dan dengan demikian informasi tersebut tersedia bagi keperluan manajemen internal dan penganggaran. DOKUMENTASI NILAI BIAYA TAK LANGSUNG Untuk mendukung nilai biaya tak langsung yang diajukan, organisasi perlu membuat serangkaian dokumentasi bagi pemberi dana. Dokumentasi ini mencakup informasi yang disebutkan di bawah. Contoh dokumen-dokumen untuk Organisasi Contoh disajikan sebagai bukti. Informasi organisasi. Informasi yang disebutkan me cakup: Informasi mengenai struktur organisasi yang menjelaskan tugas dan tanggung jawab semua unit organisasi. Data keuangan, misalnya laporan keuangan (bersertifikat, jika perlu), anggaran, atau laporan-laporan akuntansi lain yang mendasari nilai biaya tak langsung yang diajukan tersebut. Jika ada nilai biaya tak langsung bagi pemberi dana lain, daftar kontraktor atau hibah, dengan rincian pemberi dana, nilai, periode kinerja, dan segala batasan pada biaya tak langsung tersebut. Laporan kebijakan biaya. Laporan kebijakan biaya (cost policy statement/CPS) menyatakan dengan jelas biaya mana yang akan ditagihkan langsung, dan biaya mana yang ditagihkan tidak langsung. Contoh CPS disertakan pada Lampiran G pada akhir buku ini. Laporan gaji dan tunjangan. Dokumen ini berisi perkiraan dan biaya sebenarnya untuk gaji dan tunjangan karyawan. Tunjangan biasanya digolongkan ke dalam dua jenis: (1) yang menurut ketentuan hukum (misalnya sumbangan asuransi 240 MANAGING THINK TANKS sosial, tunjangan pengangguran, pajak penghasilan, dan sumbangan-sumbangan lain yang wajib dibayar majikan atau tunjangan cuti [misalnya cuti hari libur atau cuti sakit] atas nama karyawan lain); dan (2) tunjangan sosial yang ditentukan oleh organisasi (misalnya cuti tahunan, kompensasi di luar gaji [misalnya, bonus atas kinerja], atau asuransi kesehatan/hidup). Tunjangan yang ditentukan organisasi biasanya dievaluasi oleh pemberi dana sebagai bagian dari kompensasi total yang diterima personil. Contoh laporan gaji dan tunjangan untuk organisasi contoh disajikan di Boks 9-1. Laporan alokasi dan biaya tenaga kerja. Contoh laporan ini disajikan pada Boks 9-2. Jika laporan ini digunakan untuk mendukung nilai biaya sementara, akan berdasarkan pada anggaran organisasi yang direncanakan. Jika nilai biaya tak langsung dihitung, maka biaya sebenarnya harus digunakan pada laporan ini. Contoh laporan di atas mencerminkan perkiraan biaya gaji langsung atau biaya gaji sebenarnya (biaya bersih yang dibayarkan melalui tunjangan) yang dibelanjakan pada kegiatan langsung atau tidak langsung. Persentase waktu per posisi harus disebar menurut kategori biaya yang tepat dan dipastikan bahwa setiap posisi mendapat alokasi 100 persen.7 Laporan juga menunjukkan (sesuai dengan CPS) di mana biaya dialokasikan sebagai biaya tak langsung, langsung atau biaya yang tak disertakan (excluded cost)/dibolehkan (unallowable cost). Jumlah dari semua kategori biaya tersebut harus sesuai dengan jumlah biaya total yang dikeluarkan organisasi. 241 Manajemen Keuangan: Kesinambungan dan Akuntabilitas Boks 9-1 Contoh Laporan Gaji dan Tunjangan Total gaji ­tahunan Gaji Direktur eksekutif Staff teknis (5 @ $40,000) Manajer keuangan Asisten administrative $ 60,000 200,000 30,000 20,000 $ 310,000 Komponen gaji cutia $ 9,321 30,769 4,615 3,077 $ 47,692 Komponen gaji non-cutib $ 50,769 169,231 25,385 16,923 $ 262,308 Biaya tunjangan Tunjangan Asuransi kesehatan/sosial (sumbangan karyawan) Dana pension (sumbangan majikan) Cuti tahunan, hari libur, sakit (40 hari/tahun) Nilai tunjanganc 15.00% dari total gaji $ 46,500 5.00% dari total gaji 15,500 15,38% dari total gaji 47,692 $ 109,692 41,818% Komponen cuti dari gaji sama dengan 15,385% dari total gaji tahunan (yaitu 40 hari cuti dibagi 260 hari kerja yang dibayar per tahun). Biaya-biaya itu dibayarkan sebagai bagian dari tunjangan dan tidak dianggap bagian dari gaji untuk keperluan penghitungan tunjangan dan biaya tak langsung. b Komponen non-cuti sama dengan 84,615% dari total gaji tahunan (yaitu 220 hari kerja bukan-cuti dibagi 260 hari kerja yang dibayar per tahun). c Nilai tunjangan dihitung dengan membagi biaya tunjuangan dengan komponen gaji bukan-cuti ($109,692/$ 262,308 = 41,818%) a $30,000 3,600 2,400 2,400 2,400 6,000 3,000 5,000 4,000 3,600 2,400 2,400 2,400 6,000 3,000 5,000 4,000 $40,692 $25,385 $16,923 $97,308 $38,077 $16,923 Biaya $30,000 41.818% 41.82% gaji $109,692 Non-cuti 100.00% 100.00% 37.097% $25,385 $16,923 $262,308 Biaya tak langsung di luar utk tenaga kerja Sewa, utilitas, $2,500\bulan ­pembersihan Alat-alat kantor $300\bulan Telepon lokal/ $200\bulan interlokal/fax Pos, kurir, paket $200\bulan Fotokopi $200\bulan Komputer $500\bulan Sewa peralatan $250\bulan Depresiasi alat-alat 20,00% nilai modal yang dimiliki peralatan Pelatihan Staff Tunjangan sosial 75.00% 10.00% % Bagian Kolom B Biaya tak langsung $50,769 $169,231 Gaji (biaya utk tenaga kerja, hanya komponen non-cuti) Direktur Eksekutif staff teknis (5 @ $40000) Manajer Keuangan Asisten Administratif Kolom A Biaya Total 41.818% 0.00% 0.00% 62.903 25.00% 90.00% % Bagian $69,000 $165,000 $12,692 $152,308 Biaya Kolom C Biaya langsung utk proyek Boks 9-2 Contoh Uraian Lembaga Tentang Alokasi Pekerja dan Biaya Total 41.818% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% % Bagian $— $— — $— — Biaya Kolom D Biaya tak disertakan/ dibolehkan 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% % Bagian 4,000 2,400 2,400 6,000 3,000 5,000 3,600 2,400 $30,000 $109,692 $25,385 $16,923 $262,308 $50,769 $169,231 Biaya Kolom E=B+C+D=A Pencocokan 242 MANAGING THINK TANKS $25,000 $3,000 $3,000 $72,800 $3,000 $3,000 $72,800 $279,200 $10,000 $210,800 $500,000 $— $3,000 $10,000 $6,000 $45,200 $6,000 $45,200 $3,000 $10,000 $3,600 $3,600 $7,000 $12,000 $3,600 $12,000 $3,600 $— $7,000 $20,000 $— $20,000 $— $6,000 $2,000 $6,000 $2,000 $500,000 $3,000 $10,000 $7,000 $6,000 $45,200 $3,600 $12,000 $3,600 $20,000 $3,000 $3,000 $72,800 $6,000 $2,000 a Biaya pembelian perlengkapan dan renovasi besar (dalam beberapa kasus juga biaya subkontrak) bervariasi dari proyek ke proyek sehingga ini menyebabkan biaya tak langsung dialokasikan dalam jumlah yang tidak proporsional dengan laba. Maka, biaya semacam itu biasanya dikeluarkan dari anggaran ketika anggaran total biaya langsung yang digunakan. Utang dan biaya hiburan adalah contoh jenis pengeluaran yang tak diperbolehkan. Total Biaya tak disertakan/ dibolehkana .........Modal Modal Tak terdepresiasi Kredit macet/hiburan Biaya-biaya langsung lain /Jasa konsultan subkontrak month\$1,000 Perjalanan month\$300 /Telepon lokal interlokal/fax Pasokan/materi month\$30 utk proyek Cetak, reproduksi month\$500 Pengambangan usaha Pengeluaran dewan pengawas Asuransi Audit Boks 9-2 Contoh Uraian Lembaga Tentang Alokasi Pekerja dan Biaya Total (Lanjutan) Manajemen Keuangan: Kesinambungan dan Akuntabilitas 243 244 MANAGING THINK TANKS Penghitungan nilai biaya tak langsung. Boks 9-3 menunju kan penghitungan dua jenis nilai biaya tak langsung: metode 1 menggunakan biaya langsung untuk tenaga kerja sebagai bilangan pembagi dan metode 2 menggunakan total biaya langsung sebagai pembagi. Penghitungan nilai biaya tak langsung dilakukan dengan (1) menggolongkan biaya total untuk periode pokok (biasanya tahun pembukuan organisasi); dan (2) membagi biaya tak langsung yang dibolehkan dengan pokok distribusi yang sama. Hasil dari proses ini adalah nilai biaya tak langsung, yang digunakan untuk mendistribusikan biaya tak langsung ke proyek-proyek yang didanai oleh kontrak atau hibah dan untuk biaya yang tidak dibolehkan yang berasal dari kegiatan berbiaya tak langsung. Nilai ini diungkapkan (dalam persentase) sebagai rasio dari jumlah total biaya tak langsung yang dibolehkan (pembilang) dan pokok yang dipilih (pembagi). Metode ini juga digunakan di mana organisasi hanya memiliki satu fungsi utama yang mencakup jumlah proyek atau kegiatan atau di mana nilai penghargaan federal bagi organisasi relatif kecil. Perhatikan bahwa meskipun jumlah total biaya tak langsung sama di setiap penghitungan, rasionya berbeda-beda tergantung pada biaya pokoknya. Jadi, rasio yang lebih rendah tidak selalu “lebih baik” daripada rasio yang tinggi. Perbedaan rasio ini hanya menunjukkan distribusi kolam biaya tak langsung terhadap berbagai biaya pokok. AUDIT KEUANGAN Audit adalah sebuah proses yang biasanya dilakukan setiap tahun oleh seorang akuntan yang memenuhi standar yang ditetapkan (di Amerika Serikat akuntan tersebut ditetapkan sebagai akuntan publik). Audit dilakukan untuk menguji dan menilai kelengkapan dan keakuratan informasi keuangan suatu organisasi (biasanya berupa sejumlah laporan keuangan). Apabila organisasi nirlaba 245 Manajemen Keuangan: Kesinambungan dan Akuntabilitas Boks 9-3 Contoh Laporan Biaya Tak Langsung dan Penghitungan Rasio Metode 1 –Pembagi: Biaya Tenaga Kerja Langsung (termasuk tunjangan) Biaya tak langsung (dari 2) Biaya pokok (dari kotak 2) Biaya langsung untuk tenaga kerja Tunjangan social (41,818% dari biaya langsung utk tenaga kerja) Biaya pokok total Nilai biaya tak langsung (biaya tak langsung/total biaya pokok) Rekonsiliasi dengan biaya total (dari kotak 2) Biaya langsung untuk tenaga kerja Tunjangan sosial (41,818% dari biaya langsung untuk tenaga kerja) Biaya tak langsung (90,085% dari biaya langsung untuk gaji dan tunjangan) Biaya langsung lain Biaya yang tidak dibolehkan Biaya yang tidak disertakan Biaya total Metode 2 -pembagi: Total Biaya Langsung Biaya tak langsung (dari kotak 2) Biaya pokok (dari kotak 2) Biaya langsung untuk tenaga kerja Tunjangan social (41,818% dari biaya langsung untuk tenaga kerja) Biaya-biaya langsung lain Biaya yang tidak dibolehkana Biaya pokok total nilai biaya tak langsung (biaya tak langsung/total biaya pokok) Rekonsiliasi dengan biaya total (dari kotak 2) Biaya langsung untuk tenaga kerja Tunjangan social (41,818% dari biaya langsung utk tenaga kerja) Biaya tak langsung (74,699% dari total biaya langsung) Biaya langsung lain Biaya yang tidak dibolehkana Biaya yang tidak disertakan Biaya total $ 210,800 $ 165,000 69,000 $ 234,000 90.085% $ 165,000 69,000 210,800 45,200 3,000 7,000 $ 500,000 $ 210,800 $ 165,000 $ 69,000 $ 45,200 3,000 $ 282,200 74.699% $ 165,000 69,000 210,800 45,200 3,000 7,000 $ 500,000 Biaya-biaya yang tidak dibolehkan dimasukkan dalam biaya pokok jika biaya-biaya tersebut mewakili kegiatan yang dapat memperoleh alokasi dari biaya-biaya tak langsung a seperti think tank sering diminta melakukan audit karena nilai aktivitas mereka yang melebihi batas, maka organisasi tersebut dapat dan sebaiknya menggunakan audit sebagai perangkat manajemen. Sejalan dengan semakin dewasanya suatu organisasi dan semakin kompleksnya struktur keuangan akibat digunakannya mekanisme penyeimbangan pengeluaran maka audit dapat menjadi jaminan 246 MANAGING THINK TANKS bahwa manajemen keuangan dari lembaga tersebut baik-baik saja. Selain itu informasi keuangan tadi dapat memotret operasi dari think tank baik pada nilai perusahaan maupun pada nilai proyek dengan akurat. Audit dapat mengenali masalah-masalah umum terkait biaya tidak langsung yang dibahas di bawah ini. Audit juga mampu memberikan ukuran-ukuran untuk membenahi dan menghindari masalah tersebut. Tujuan utama dari audit adalah menilai hal-hal berikut: ● Kecukupan kontrol internal dari sistem organisasi terhadap transaksi-transaksi keuangan. Kontrol internal adalah hal yang penting untuk meyakinkan sponsor, pemerintah sebagai pembuat peraturan dan masyarakat bahwa think tank memiliki akuntabilitas. Think tank yang menawarkan kebijakan publik harus mencapai tahap tertinggi dalam hal pemenuhan hukum dan tingkah laku etis untuk menjaga kredibilitasnya. Secara umum, kontrol internal yang baik menghasilkan prosedur yang meyakinkan bahwa sumber daya organisasi (uang, perlengkapan, properti atau aset lainnya) digunakan untuk tujuan yang telah ditetapkan. Pertanggungjawaban untuk dokumentasi dan persetujuan dari penggunaan sumber daya tadi dibagi sehingga tidak menumpuk pada satu orang saja di lembaga think tank tersebut. (Walaupun di dalam organisasi yang kecil, pembagian ini tidak selalu bisa dilaksanakan, beberapa pengukuran kontrol internal dapat ditetapkan dengan merencanakan secara teliti tugas-tugas pertanggungjawaban dan melakukan review manajemen yang teratur pada transaksi-transaksi yang terjadi). ● Laporan keuangan mencerminkan kerja organisasi secara akurat. Suatu audit membahas catatan-catatan keuangan dan dokumen-dokumen pendukung untuk meyakinkan bahwa semua kondisi keuangan yang penting telah tergambarkan dengan akurat dalam informasi keuangan organisasi. Audit biasanya juga membahas sampel-sampel transaksi untuk meyakinkan bahwa dokumentasi telah dicatat dengan benar dalam sistem manajemen keuangan. Audit biasanya tidak Manajemen Keuangan: Kesinambungan dan Akuntabilitas 247 menjamin bahwa semua transaksi telah didokumentasikan secara layak atau dicatat dengan benar dalam suatu sistem manajemen keuangan. Audit yang berhasil tidak lantas bisa ditafsirkan sebagai bukti tidak adanya masalah. ● Pejabat yang layak untuk pengeluaran belanja dan proyek. Dokumentasi organisasional (misalnya tindakan yang disetujui oleh dewan direktur atau kebijakan prosedur organisasional) dan persetujuan kontrak dengan sponsor di-review dalam suatu audit untuk meyakinkan bahwa pengeluaran belanja telah konsisten dengan syarat-syarat yang ada. Secara khusus, suatu audit harus menegaskan bahwa pengeluaran belanja telah memenuhi peraturan-peraturan atau syaratsyarat khusus yang ada dalam kontrak atau sumber dana. ● Keberadaan aset-aset yang tercatat. Keberadaan dan verifikasi aset-aset organisasi, misalnya neraca bank, rekeningrekening yang bisa diterima dan aset-aset fisik seperti peralatan, properti nyata, saham, dan investasi harus dimasukkan dalam audit. ● Pelaporan dan pembayaran kewajiban publik yang tepat waktu. Akhirnya suatu audit harus membahas pengarsipan laporan-laporan yang diperlukan pemerintah pembuat peraturan dan pembayaran-pembayaran kewajiban publik (misalnya biaya perizinan, perusahaan, penjualan, pajak pertambahan nilai, dan penghasilan serta pajak-pajak lainnya yang berhubungan dengan pegawai) untuk meyakinkan bahwa hal-hal tadi telah dibayar dengan akurat dan tepat waktu. Dalam melakukan review di atas, auditor harus memperhatikan pengalokasian biaya tidak langsung dalam neraca manajemen keuangan internal sesuai dengan pernyataan dalam kebijakan pembiayaan organisasi. Apabila ditemukan masalah (seperti yang dicantumkan dalam daftar di bagian berikutnya), auditor dan manajemen harus bekerja sama untuk mengintensifkan peningkatan bagi sistem manajemen keuangan dan kontrol internal untuk mencegah munculnya hal yang sama di masa depan. 248 MANAGING THINK TANKS Berikut adalah beberapa kriteria memilih auditor di mana setiap kriteria harus dinilai secara berbeda dalam keadaan tertentu. ● Kualifikasi dan pengalaman. Ada perbedaan antara akuntansi organisasi nirlaba dan lembaga pencari laba. Oleh karena itu, auditor yang berpengalaman dengan jenis perusahaan yang sama––khususnya yang bergerak dalam bidang yang sama––akan lebih memahami masalah dan tujuan dari organisasi. Kriteria ini harus dievaluasi baik pada level firma maupun pada level individu staf yang diperkerjakan. Tim audit yang berkualitas akan memberikan hasil yang baik. Tim audit yang akan selalu terhubung dan memiliki kesinambungan dengan audit perusahaan. ● Konflik kepentingan. Auditor harus bebas dari konflik kepentingan antara auditor dan organisasi, misalnya memiliki hubungan bisnis dengan anggota dewan pengawas dari organisasi maupun pihak pendana proyek. ● Sumber daya. Auditor harus mampu menyediakan staf yang berkualitas dan sumber daya teknologi untuk bisa memenuhi jadwal penyelesaian audit dari organisasi (terutama apabila audit harus memenuhi syarat peraturan dan perundangan). Sebagai tambahan, organisasi dan auditor harus punya pemahaman yang sama yang jelas mengenai sumber daya apa saja yang diperlukan organisasi untuk membantu auditor. ● Tugas-tugas lain. Auditor harus bisa membantu organisasi dalam tugas-tugas lain yang memerlukan pengetahuan mendetail auditor mengenai organisasi. Tugas ini meliputi pendampingan dalam mengarsip pengembalian pajak atau pengawasan persyaratan peraturan dan membantu dalam pemenuhan syarat-syarat tersebut. Meskipun begitu, organisasi harus menyadari bahwa tugas tertentu seperti tata buku atau penilaian aset berpotensi menimbulkan konflik bagi fungsi audit. ● Referensi. Referensi harus didapatkan (terutama dari klien organisasi sejenis) untuk membantu menilai kriteria-kriteria Manajemen Keuangan: Kesinambungan dan Akuntabilitas 249 di atas sekaligus untuk menilai auditor dalam faktor-faktor yang lebih subjektif. Misalnya kemampuan komunikasi, fleksibilitas dalam memahami peraturan tertentu dari organisasi, maupun kemampuan untuk mengerjakan proses audit dengan “halus”. ● Gaji. Gaji merupakan kriteria yang sulit dievaluasi. Pada kasus yang langka, auditor menawarkan jasa pro bono atau potongan harga bagi organisasi nirlaba. Akan tetapi pada kebanyakan kasus, organisasi harus menyeimbangkan gaji auditor dengan jasa yang mereka berikan. Gaji rendah mungkin tidak berarti murah. Biasanya biaya yang murah merupakan pertanda bahwa auditor tidak benar-benar memahami pekerjaan dan kurang pengalaman yang kemudian mengakibatkan waktu penyelesaian audit yang lebih lama. Selain itu organisasi juga harus menyiapkan banyak hal untuk mempersiapkan audit. Dengan sengaja menawarkan gaji yang rendah pada tahun pertama dan gaji yang lebih tinggi pada tahun berikutnya saat mengganti auditor juga membutuhkan biaya tinggi. Auditor harus mampu mengajukan gaji yang diharapkan secara terperinci sehingga cukup bagi organisasi untuk mengevaluasi nilai komitmen mereka dan hasil yang diberikan. Misalnya, akankah auditor hanya akan mengerjakan review dari pernyataan keuangan yang disiapkan organisasi atau akankah auditor menyiapkan surat manajemen tertulis yang me-review kebijakan dan prosedur manajemen keuangan organisasi, mengidentifikasi kelemahan kontrol internal dan saran-saran perbaikan. Terus berganti auditor tidak efektif bagi anggaran organisasi, begitu pula dengan menerima audit yang dikerjakan dengan buruk atau tidak sesuai dengan kebutuhan organisasi. Semua kriteria di atas perlu dipenuhi untuk menyeimbangkan pengeluaran dan keuntungan dari audit. 250 MANAGING THINK TANKS MASALAH-MASALAH UMUM TERKAIT B ­ IAYA TIDAK LANGSUNG Bagian ini memaparkan contoh-contoh masalah umum terkait biaya tidak langsung yang diperlihatkan oleh audit organisasi nirlaba. Sistem Pencatatan Waktu Gaji pegawai, baik yang diambilkan langsung dari kontrak maupun dari dana bantuan atau dari pos pengeluaran tidak langsung, harus dibuat berdasarkan catatan waktu yang akurat. Catatan waktu harus mencatat semua aktivitas pegawai. Masalah yang umum muncul ada dua. Pertama, kegagalan dalam menggunakan sistem pencatatatan waktu untuk menelusuri kegiatan pegawai. Masalah yang kedua adalah penggunaan sistem pencatatan yang hanya bertujuan untuk menghitung penggajian (dengan kata lain hanya untuk mencatat kehadiran dan bukan aktivitas pegawai). Boks 9-4 adalah contoh lembar pencatatan waktu yang mencatat baik aktivitas proyek maupun gaji pegawai yang bersifat tidak langsung seperti pembuatan proposal, pelatihan staf dan biaya tunjangan tambahan seperti cuti tahunan atau cuti sakit. Perlakuan yang Konsisten dan Identifikasi Pengeluaran Secara Spesifik Biaya harus dibuat secara konsisten pada semua proyek organisasi. Beberapa masalah yang muncul adalah menagihkan proyek-proyek tertentu secara langsung dengan harga yang secara fisik dapat diidentifikasi dengan proyek lain. Masalah lain adalah menagihkan biaya-biaya yang tidak diperlakukan sama dengan biaya-biaya lain yang terjadi untuk tujuan sama dan dalam keadaan yang sama. Manajemen Keuangan: Kesinambungan dan Akuntabilitas 251 Pengeluaran-Pengeluaran untuk Kegiatan tak ­Terduga Jika pengeluaran tak terduga dibebankan pada pengeluaran tidak langsung maka akan muncul dua masalah. Pertama, itu dapat menggelembungkan jumlah pengeluaran tidak langsung. Hasilnya adalah pengeluaran tidak langsung lebih tinggi dari yang sepantasnya untuk pemulihan pengeluaran tak terduga. Kedua, tak semua pengeluaran dibebankan langsung pada kategori kegiatan tak terduga. Akibatnya, pengeluaran langsung dalam proyek dialokasikan dengan pembagian yang tidak proporsional dalam pengeluaran tidak langsung organisasi. Walaupun kegiatan organisasi ataupun pengeluaran tidak langsung tertentu yang dibiayai oleh kontrak ataupun sumber dana menyediakan sedikit bahkan tidak ada penggantian untuk pengeluaran tidak langsung, pembagian penuh dari pengeluaran tidak langsung harus dialokasikan dalam kegiatan tersebut serta dalam kontrak atau sumber dana. Dengan kata lain, pengeluaran tidak langsung tidak bisa dialihkan dengan tidak adil pada proyek lain tanpa batasan dalam pembayaran pengeluaran tidak langsung. 4 5 6 7 8 8 8 8 8 8 8 4 4 8 8 3 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 6 6 5 8 8 2 2 3 8 8 8 8 8 8 8 2 6 8 8 8 8 19 48 29 16 8 40 8 168 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 TOTAL [Tanda tangan Supervisor] 2 [Tanda tangan karyawan] 1 Tanggal Persetujuan Supervisor: Saya telah menerima Lembar Presensi ini dan informasi di dalamnya benar sebagaimana adanya 10024 10031 90055 00203 00101 00102 00103 Kode Proyek Bulan Juni Tahun 2002 Pernyataan karyawan: Saya menyatakan bahwa lembar presensi ini akurat sesuai dengan alokasi waktu kerja dan cuti yang diambil Review pendampingan sosial Reformasi subsidi perumahan Proposal studi pajak Pelatihan staff Liburan yang dibayar Cuti tahunan Cuti sakit Nama Proyek Nama Karyawan: Robert Smith Boks 9-4 Contoh Lembar Presensi Karyawan 252 MANAGING THINK TANKS Manajemen Keuangan: Kesinambungan dan Akuntabilitas 253 Kredit Kredit yang dihasilkan melalui aktivitas-aktivitas proyek seperti konferensi yang diadakan untuk keuntungan proyek tertentu harus dimasukkan dalam proyek spesifik tadi. Hampir sama, kredit yang bisa digunakan untuk biaya tidak langsung, misalnya menyewakan lagi tempat yang telah disewa harus dimasukkan dalam biaya tidak langsung. Dasar Pengalokasian Biaya Tidak Langsung Pokok biaya langsung harus mengalokasikan biaya tidak langsung ke semua biaya langsung dari proyek dengan pantas. Untuk meyakinkan bahwa tujuan tersebut terpenuhi, organisasi harus mengevaluasi apakah pokok biaya langsung telah mendistribusikan secara tidak proporsional biaya tidak langsung di antara proyek. Contoh, sebuah organisasi mungkin telah memilih pokok biaya langsung untuk belanja pegawai karena organisasi tersebut sebelumnya memiliki proyek dengan pembagian yang mirip untuk belanja pegawai dan biaya tidak langsung lainnya. Jika organisasi tersebut melakukan proyek baru yang sangat besar (relatif terhadap total aktivitas organisasi), yang memiliki pembagian biaya langsung lebih besar dibandingkan belanja pegawai langsung, maka pergantian pokok biaya total bisa dilakukan untuk mengalokasikan biaya tidak langsung organisasi secara lebih pantas. Transfer Antar-Organisasi dan Transaksi dengan Pihak Terkait Suplai dan jasa yang diperoleh dari rekanan, pihak terkait dan organisasi di bawah kendali umum harus didasarkan pada pengeluaran aktual organisasi yang menyediakan suplai dan jasa. “Harga” dari suplai dan jasa dari organisasi terkait harus dimasukkan dalam laba atau kenaikan-kenaikan yang ditambahkan organisasi terkait. 254 MANAGING THINK TANKS Biaya yang Tidak Didukung Supaya diperbolehkan, semua biaya tidak langsung dan langsung harus didukung sumber-sumber dokumentasi yang cukup yang menunjukkan dengan jelas tujuan-tujuan dan keadaan di mana biaya dikeluarkan. Contohnya, cek yang dibatalkan, catatan transfer bank dan nota kartu kredit saja bukanlah dokumentasi pengeluaran yang memenuhi syarat. Hal ini karena benda-benda tadi tidak menunjukkan tujuan pengeluaran. Benda-benda tadi hanyalah catatan penggunaan dana. Dokumentasi pengeluaran yang mencukupi harus mencatat tujuan dan keadaan dari pengeluaran. Contohnya, dokumentasi pendukung untuk biaya perjalanan harus menunjukkan biaya yang dikeluarkan oleh siapa, kapan dan proyek/aktivitas yang membutuhkan perjalanan tersebut (untuk menentukan apakah pengeluaran tadi langsung/tidak langsung atau terduga/tak terduga). KESIMPULAN Di negara berkembang dan transisional think tank secara umum dibagi dalam dua kategori berdasarkan perkembangan lembaga tersebut dalam area manajemen keuangan. (1) organisasi kecil yang bekerja dengan gaya panitia khusus dan (2) organisasi yang lebih besar dan lebih terorganisasi yang menerima pendanaan yang besar dari donor maupun yayasan internasional. Kebanyakan organisasi dalam kategori (1) belum memiliki sistem manajemen keuangan yang sesuai dengan standar yang dibahas dalam bab ini. Kebanyakan dari mereka tidak memahami pengeluaran tidak langsung dengan baik. Anggaran proyek mereka hanya didasarkan pada pengeluaran langsung, yang sering berarti bahwa mereka tidak benar-benar memasukkan semua biaya organisasi dalam pengajuan pendanaan, atau mereka memasukkan faktor panitia khusus untuk “pengeluaran tambahan”. ”Pengeluaran tambahan” tersebut biasanya merupakan penambahan harga yang berubah-ubah yang dikenakan pada pengeluaran total. Jumlah pengeluaran itu lebih didasarkan pada perkiraan yang dipelajari Manajemen Keuangan: Kesinambungan dan Akuntabilitas 255 mengenai nilai sumber daya keuangan organisasi yang dibutuhkan untuk bertahan daripada analisis keuangan yang bisa dipertahankan pada penyandang dana. Akibatnya, organisasi ini tampak selalu mengalami krisis keuangan, hidup dari proyek ke proyek dengan stabilitas keuangan yang rendah, baik untuk organisasi maupun stafnya. Jenis kedua adalah organisasi yang lebih memahami isu terkait pengeluaran tidak langsung namun pemahaman mereka lebih pada persyaratan dari donor utama mereka dibandingkan pada pemeriksaan kebutuhan organisasi secara teliti. Organisasi ini biasanya menetapkan pengeluaran tidak langsung namun pengeluaran tadi sering dikembangkan beberapa tahun sebelumnya sebagai bagian dari kontrak atau sumber dana utama dan belum di-review untuk dilihat apakah masih sesuai dengan kebutuhan organisasi. Jadi, tidak jelas apakah banyak dari organisasi ini bisa berhasil mempertahankan struktur pengeluaran tidak langsung mereka pada penyandang dana yang dengan serius menanyakan nilai pengeluaran tidak langsung mereka. Masih ada jarak panjang yang harus ditempuh kebanyakan organisasi dalam negara berkembang dan transisional sebelum praktik manajemen keuangan mereka saat ini mencapai tingkat yang memungkinkan mereka mengatur dan menilai kebutuhan keuangan mereka secara lebih jelas. Kesadaran penyandang dana bahwa pengeluaran tidak langsung merupakan hal penting dan penekanan bagi tiap organisasi untuk meneruskan operasi dan menjelaskan, bukannya mempertahankan, pengeluaran tidak langsung mengimplikasikan bahwa pengeluaran tidak langsung tidak produktif. Hal ini akan membantu meyakinkan organisasi untuk lebih memperhatikan pengembangan kelembagaan mereka. CATATAN 1. “Pengumpulan dana” yang dimaksud di sini adalah dana yang digunakan oleh lembaga think tank untuk keperluan tidak terbatas (dibandingkan dengan keperluan “pengembangan bisnis” yang digunakan khusus untuk kegiatan proyek penelitian). 256 MANAGING THINK TANKS 2. Pemerintah Amerika Serikat, misalnya, menetapkan aturan pembatasan biaya overhead yang dibayarkan pada perguruan tinggi yang bekerja berdasarkan kontrak atau hibah dari pemerintah federal. 3. Surat edaran OMB no. A-122, Lampiran A, Paragraf B-2. 4. Meskipun pokok dapat ditentukan melalui bermacam cara (misalnya, jumlah jam kerja tambahan staf proyek, besarnya fasilitas yang digunakan untuk tiap proyek, atau metode-metode lain yang memiliki dasar logika terkait dengan sifat kegiatan atau proyek), tapi kebanyakan organisasi menggunakan biaya tenaga kerja atau biaya langsung total sebagai variabel pokoknya. Jadi, tidak ada satu-satunya cara yang dianggap “benar” dalam menentukan nilai biaya tak langsung, untuk menentukan biaya yang dapat dianggap biaya tak langsung, atau hingga sebanyak apa biaya tak langsung dapat dianggap wajar. Menurut garis besar pemerintah federal Amerika Serikat, kisaran biaya langsung adalah 3–70 persen, dan ini bervariasi antar instansi. Meskipun banyak organisasi donor yang beroperasi dari perspektif bahwa nilai biaya umum (overhead rate) yang rendah adalah lebih baik, tapi nilai rendah belum tentu menunjukkan efektivitas organisasi. Misalnya, bayangkan sebuah organisasi yang melakukan banyak proyek di mana setiap proyek memiliki staf akuntansi sendiri, membeli barang-barang pasokan sendiri, dan memiliki perangkat sendiri. Organisasi tersebut tidak akan memiliki biaya tak langsung sama sekali. Namun, jika organisasi tersebut memutuskan para staf akuntansi menangani semua program, dan semua barang pasokan dan perangkat dimiliki bersama oleh semua proyek, itu tidak akan efisien. 5. Deskripsi ini berdasarkan informasi dari Departemen Tenaga Kerja Amerika Serikat pada Indirect Cost Rate Determination Guide untuk kontraktor dan penerima hibah pada situsnya di http://www.dol.gov 6. Jenis lain nilai biaya tak langsung adalah “nilai tetap dengan penyesuaian berlanjut (carry-forward)”. Pada struktur ini, ada jumlah biaya tetap untuk satu jangka waktu bagi penganggaran dan penagihan/pembayaran pembelanjaan untuk/oleh pemberi Manajemen Keuangan: Kesinambungan dan Akuntabilitas 257 dana. Biaya sebenarnya dibuat oleh sistem akuntansi organisasi dan selisihnya pada biaya tak langsung dihitung oleh nilai biaya tetap tak langsung dan nilai biaya sebenarnya dibebankan ke periode mendatang (biasanya tahun pembukuan selanjutnya) untuk menyesuaikan nilai tetap pada selisih biaya tak langsung, baik kelebihan maupun kekurangan dari biaya sebenarnya. Struktur ini hanya akan digunakan jika struktur pendanaan untuk organisasi stabil. Jika tidak, struktur penghitungan biaya ini mengakibatkan alokasi biaya tak langsung yang tidak tepat bagi pemberi dana karena ketidaksesuaian antara struktur pendanaan yang berubah dan perubahan pemulihan biaya tak langsung di luar periode di mana biaya tersebut dikeluarkan. 7. Organisasi harus membuat sistem distribusi waktu (misalnya dengan time sheet) untuk mendokumentasikan pengeluaran untuk gaji yang dilakukan sepanjang kegiatan biaya langsung dan tidak langsung dan antarproyek untuk personil yang waktunya ditagihkan untuk lebih dari satu biaya kegiatan atau proyek. 258 MANAGING THINK TANKS 10 Raymond J. Struyk Informasi yang Dibutuhkan Manajemen Senior P impinan lembaga think tank mempunyai kebutuhan untuk memiliki informasi yang tepat waktu tentang kinerja berbagai bagian dalam lembaganya. Kebutuhan ini mulai dari informasi tentang pembiayaan-pembiayaan dasar (bagaimana perbandingan pendapatan dan pengeluaran untuk tahun ini?) sampai catatan lembaga think tank itu dalam berkomunikasi dengan khalayak luas (berapa banyak artikel dan opini “op-ed”di surat kabar, ceramah, konferensi pers, dan sebagainya?). Tanpa informasi tersebut, para pimpinan akan mengalami kesulitan sebab acap kali sikap mereka adalah reaksi terhadap peristiwa, bukan mengantisipasinya. Contoh: krisis kekurangan uang tunai yang tiba-tiba muncul seharusnya bisa dicegah dengan adanya informasi yang tepat mengenai arus-arus kas dan proyeksi tarif pemanfaatan-staf. Penanganan krisis-krisis demikian banyak sekali menyita waktu manajer senior dan ujung-ujungnya jelas akan menguras efektivitas lembaga tersebut. Dahulu, tugas pemantauan berarti penelusuran pembiayaan. Namun, pandangan itu sudah diperluas perusahaan-perusahaan pencari laba dalam lima belas tahun terakhir. Dengan semakin berorientasi pada klien, perusahaan-perusahaan tersebut sudah mulai memantau kepuasan klien, sebab kepuasan klienlah yang 1 banyak mengendalikan hasil-hasil keuangan. Pendekatan serupa 259 260 MANAGING THINK TANKS perlu diambil oleh lembaga-lembaga think tank untuk memantau aktivitas mereka. Artinya, perbedaan di antara misi lembaga think tank dan perusahaan nirlaba lainnya dengan perusahaan pencari laba menjadi kian nyata saat informasi yang relevan bagi para manajer puncak di lembaga-lembaga think tank diperbandingkan dengan informasi terbaik bagi rekan-rekan mereka di lembagalembaga lain. Bab ini menerangkan beberapa jenis informasi pemantauan yang perlu dihimpun dan dipergunakan secara teratur oleh lembaga think tank. Berikut ini adalah definisi bidang-bidang umum yang perlu dipantau. Sub bab-sub bab berikutnya menerangkan indikatorindikator spesifik yang memerlukan pengumpulan data. Lampiran H memuat contoh-contoh jenis laporan yang dapat dipraktikkan para manajer. Bab ini menyajikan program pemantauan yang cocok untuk lembaga dengan jumlah staf cukup besar (50+) dan para spesialis yang menjalankan fungsi personalia dan hubungan masyarakat. Lembaga think tank yang lebih kecil bisa menyeleksi indikator-indikator terbaik yang cocok dengan kebutuhannya. Karena pemantauan yang cukup komprehensif pun tampaknya agak terbatas dilakukan di lembaga-lembaga think tank di negara transisi dan di negara berkembang pada umumnya—dan di antara negara menengah dan negara kecil pada khususnya—maka yang digunakan untuk menyusun bab ini ialah praktik lembaga think tank tahap ketiga 2 dan beberapa lembaga think tank tahap kedua. Teks-teks kontemporer tentang penentuan informasi yang dapat digunakan oleh para manajer puncak kebanyakan sangat terfokus pada pembuatan data dengan menggunakan sistem informasi manajemen (SIM). Maka, yang menjadi tantangannya adalah penggunaan kapasitas komputer secara efektif untuk memilih-milih, dari kumpulan data yang tersedia, informasi yang diperlukan untuk indikator-indikator penting dan memanfaatkan informasi yang tak terpakai untuk membantu memantau dan meningkatkan kinerja. SIM yang terancang dengan baik dapat dimanfaatkan untuk mengumpulkan informasi berharga yang kalau tidak demikian pasti Informasi yang Dibutuhkan Manajemen Senior 261 terbengkalai tak terpakai di lembaga nirlaba. Namun, sebagian besar informasi yang diperlukan untuk menafsirkan indikator acap kali tidak membutuhkan SIM rumit untuk pengolahannya. Biasanya data-data ini didapat dari perhitungan sederhana (misalnya, jumlah publikasi yang diproduksi dalam tiga bulan terakhir). Satu-satunya pengecualian ialah informasi akuntansi tertentu. Berikut ini beberapa hal terakhir yang perlu disampaikan sebagai pengantar. Pertama, informasi harus disampaikan kepada orang yang tepat di saat yang tepat. Orang yang tepat itu tidak selalu ketua lembaga. Sebagai langkah pertama dalam pembuatan indikatorindikator kinerja, manajer harus menentukan siapa yang posisinya paling tepat untuk menggali informasi yang akan meningkatkan mutu pekerjaan lembaga itu. Orang-orang inilah yang nantinya akan menerima informasi itu dan menindaklanjutinya atau, dalam beberapa kasus, bersama-sama manajemen senior memutuskan tindakan-tindakan yang akan diambil bila masalah dan kesempatan sudah teridentifikasi. Perlu diperhatikan agar manajer senior tidak dibuat kewalahan dengan banjir informasi. Sudah cukup bila yang memegang indikator-indikator itu adalah kepala bagian hubungan masyarakat atau kepala akuntan (misalnya) dengan basis reguler. Seorang pemimpin lembaga, setidaknya secara tersirat, mengharapkan para manajer ini memeriksa efisiensi kantor mereka secara sistematis. Penyediaan informasi lengkap tentang suatu bidang operasional bagi pimpinan bisa dilakukan melalui review tahunan dan persiapan rapat dewan pengurus. Perkembangan-perkembangan spesifik, lengkap dengan informasi indikator penunjang, dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan direktur eksekutif bila perlu. Langkah kedua, menyediakan informasi bagi manajer senior dan menyerahkannya dalam bentuk yang bisa dipergunakan tidak berarti harus berwujud laporan yang lengkap dan bergaya. Ketika penulis masih bertugas di Kementerian Perumahan AS, setiap bulan menteri dan staf utamanya disajikan map-map besar tabel statistik tentang segala aspek penting kinerja kementerian itu. Ketiga ratus map ini berisi informasi yang sangat berguna bagi 262 MANAGING THINK TANKS para manajer yang bertanggung jawab atas pembelanjaan 10 miliar dolar setahun, tetapi untuk mengumpulkannya diperlukan banyak sekali waktu staf. Pemimpin lembaga think tank harus mengukur kebutuhan informasi mereka dengan sumber-sumber daya yang dimiliki lembaganya. Manajemen di lembaga think tank besar tahap ketiga pun memperoleh informasi pemantauannya sedikit demi sedikit sehingga tidak terjadi kelebihan beban informasi (informational overload). Para manajer bisa memilah-milah data tersebut secara informal. Pendeknya, daripada terpaku pada format presentasi dan penyusunan laporan yang lengkap dan luas, fokuskan saja perhatian untuk menghasilkan sedikit indikator yang menyampaikan informasi berguna bagi manajer dengan berbasiskan ketepatan waktu (timely basis). Ketiga, indikator keuangan dasar seperti arus kas, keadaan cadangan (reserve position), dan “simpanan” piutang dibahas secara sepintas saja. Mengenai hal itu, sudah ada banyak teks tentang pembiayaan dan keuangan dasar. Selain itu, beberapa lembaga donatur, termasuk USAID, memiliki bahan-bahan panduan tentang manajemen keuangan yang meyakinkan dalam hal kontrol, alokasi biaya, dan pemantauan belanja. SASARAN PANTAUAN: GAMBARAN UMUM Sistem pemantauan yang benar-benar berhasil akan menyediakan informasi tepat waktu yang relevan tentang unsur-unsur kunci operasi lembaga think tank bagi manajemen senior dan orang-orang yang diserahi tanggung jawab besar oleh mereka. Diadopsi secara luas di sektor swasta dalam tahun-tahun belakangan ini dan kerap dijuluki “kartu skor berimbang”, pendekatan ini menegaskan bahwa untuk bisa maju dan memperbaiki diri, perusahaan harus mampu menghasilkan nilai lebih atau skor dalam semua operasi kunci, entah itu kontrol inventaris, kepuasan pelanggan, inovasi produk, 3 atau investasi menguntungkan dalam cadangan kas. Informasi yang Dibutuhkan Manajemen Senior 263 Logika serupa berlaku untuk lembaga think tank. Apa gunanya menjalankan suatu pekerjaan yang kuat secara finansial bila hasilhasil penelitian lembaga itu tidak diajukan dalam proses kebijakan? Terutama, tanpa berinvestasi pada staf dan mencetuskan penelitian inovatif, kreativitas dan kecakapan kebijakan lembaga akan menurun. Logika “kartu skor berimbang” mengajukan lima bidang atau aktivitas penting yang harus dipantau para manajer senior lembaga think tank. Masing-masing juga menerangkan cara untuk mengukur kinerja sebuah lembaga think tank. 1. Perspektif kebijakan publik. Keberhasilan dalam mengomunikasikan hasil-hasil penelitian kepada para pembuat kebijakan, para pemangku kepentingan (stakeholder) lain, anggota masyarakat, dan dalam menginformasikan isu-isu penting saat ini kepada masyarakat. 2. Perspektif klien. Keberhasilan dalam mempertemukan ekspektasi penyandang dana yang mensponsori pekerjaan kebijakan dan ekspektasi mereka yang mengikat kontrak dengan lembaga itu untuk urusan penelitian, proyek-proyek percontohan, dan evaluasi. 3. Perspektif bisnis internal. Keberhasilan dalam melaksanakan penelitian, aktivitas komunikasi, dan fungsi-fungsi penunjang secara efisien. 4. Perspektif inovasi dan pembelajaran. Keberhasilan dalam mempertinggi tingkat keterampilan dan campuran staf serta dalam mendefinisikan proyek-proyek kebijakan penting yang akan dilaksanakan. 5. Perspektif keuangan. Keberhasilan dalam menggalang dana untuk menunjang program penelitian dan mengelola sumbersumber daya lembaga dengan sebaik-baiknya. Perspektif kebijakan publik merupakan satu-satunya perspektif yang tidak biasa digunakan kalangan bisnis. Banyak klien lembaga think tank tidak begitu memperhatikan misi utamanya—member- 264 MANAGING THINK TANKS ikan pengaruh yang membangun pada kebijakan dan memberi informasi pada masyarakat—dan malah banyak mencurahkan 4 perhatian pada hasil-hasil penelitian langsung. Contohnya, sebuah kementerian menugaskan satu lembaga think tank melakukan evaluasi program untuk menentukan sebab-sebab rendahnya angka partisipasi dalam sebuah program penyejahteraan. Lembaga think tank itu mungkin ingin memasukkan hasil-hasil evaluasinya pada pembahasan kebijakan walaupun staf kementerian menugaskan pekerjaan itu hanya untuk memperkaya debat yang tidak terlalu penting artinya bagi tugasnya yang sebenarnya, yaitu meningkatkan mutu program. Secara umum, kepentingan lembaga think tank lebih erat berhubungan dengan kepentingan yayasan daripada dengan klien yang lain. Tabel 10-1 memberikan beberapa contoh indikator kinerja masing-masing untuk kelima perspektif itu. Dari jenis item yang terdaftar, banyak yang menyatakan luasan topik yang perlu senantiasa diketahui oleh pihak manajemen senior. Semakin sempit pendekatannya, semakin besar peluang masalah-masalah untuk berkembang dan memburuk. Sekali lagi, yang menjadi tujuan adalah mengidentifikasi masalah yang baru mulai dan menanganinya sebelum menjadi tantangan besar bagi lembaga. Besar kemungkinan indikator yang digunakan umumnya lembaga think tank untuk memantau banyak aktivitas yang tersebut dalam daftar itu mirip dengan indikator-indikator yang tadi ditunjukkan. Namun, sering kali informasi yang diberikan staf hanya sepotong-sepotong sebagai respons terhadap permintaan khusus atau permintaan ad hoc dari ketua lembaga. Ini bisa jadi salah kaprah. Sebagian informasi penting harus dicari dan dipergunakan secara teratur; beberapa item terpenting perlu ditelusuri setiap bulannya, walaupun informasi per kuartal atau bahkan tahunan tentang beberapa fungsi dan bidang kinerja sudah memadai. Dalam uraian berikut mengenai indikator-indikator yang bermanfaat, perhatikan bahwa beberapa indikator memberikan informasi berguna dengan berdasarkan lebih dari satu perspektif. Informasi yang Dibutuhkan Manajemen Senior 265 Tabel 10-1 Skema Informasi Lembaga Think Tank yang Berimbang Perspektif Perspektif kebijakan publik Perspektif klien Perspektif bisnis intern Perspektif inovasi dan pembelajaran Perspektif keuangan Indikator-indikator Contoh l Jumlah kunjungan ke situs web Jumlah forum web yang digelar; jumlah peserta l Jumlah konferensi dan seminar dengan staf sebagai penyaji l Jumlah policy brief yang dihasilkan dan didistribusikan kepada para pembuat kebijakan l Jumlah artikel yang ditulis oleh staf di suratkabar atau majalah populer l Jumlah proyek yang tidak selesai tepat waktu l Distribusi skor evaluasi untuk seminar dan acara pelatihan yang ditawarkan l Jumlah publikasi yang laku terjual l Kecenderungan keikutsertaan dalam kursus-kursus yang berbasiskan biaya l Jumlah kontrak/dana bantuan dari klien-klien lama l Jumlah proyek atas anggaran dan jumlah dolar sebagai persentase dari anggaran belanja l Angka pemanfaatan staf (% waktu yang dibebankan pada proyek-proyek yang bisa dimintakan tagihannya) l Biaya/proposal; persen proposal yang lolos l Jumlah pelatihan staf untuk peran/produk baru dan ­pengembangan staf umum l Staf baru yang dipekerjakan dengan keterampilan khusus untuk mengerjakan topik inovatif dan memperkuat tim l Proyek-proyek percontohan yang sedang berjalan; ­keberhasilannya dibandingkan dengan benchmarks l Arus kas l Pertumbuhan tahun-ke-tahun l Tingkat pengembalian (rate of return) untuk aktiva lancar l Piutang: piutang seluruhnya dan piutang berdasarkan tanggal jatuh tempo (by aging) l Perspektif Kebijakan Publik Perspektif kebijakan publik membahas pelayanan lembaga think tank di dalam komunitas berkaitan dengan partisipasi yang bersifat membangun dalam pengembangan kebijakan dan memberikan 266 MANAGING THINK TANKS informasi kepada warga negara tentang isu-isu penting yang memengaruhi masyarakat. Menentukan keberhasilan sebuah lembaga think tank dalam kedua tugas itu jelas merupakan tantangan berat. Ada pustaka ilmiah tentang topik ini berikut beberapa studi kasus tentang pentingnya beraneka lembaga dan individu dalam membentuk akibat dari suatu kebijakan. Namun, pemantauan dampak melalui studi-studi kasus akan menelan banyak waktu dan biaya; alternatif seperti wawancara dengan para pembuat kebijakan utama memerlukan persiapan wawancara secara teratur, dan tidak ada jaminan bahwa para pembuat kebijakan itu akan bersikap jujur dan terbuka. Pendekatan yang lebih baik ialah menggunakan indikatorindikator pencatat aktivitas yang ditujukan untuk menggunakan pengaruh kebijakan dan mendidik masyarakat—maksudnya, ditujukan pada hasil (output), bukan akibat (outcome). Tak diragukan, informasi yang diberikan indikator-indikator ini mengenai dampakdampak tersebut amat terbatas. Namun, indikator-indikator tadi memang berguna. Paling tidak, sebuah lembaga yang tidak banyak berusaha atau malah tidak berusaha sama sekali agar hasil-hasil penelitian kebijakannya dimanfaatkan, sadar sekali akan fakta ini. Penggunaan indikator-indikator untuk menelaah perpaduan aktivitas komunikasi juga terbukti sangat penting. Contoh, manajemen senior memutuskan bahwa menerbitkan “policy brief” ke sejumlah pembuat kebijakan yang disasar dengan cermat merupakan cara terbaik untuk memengaruhi akibat-akibat kebijakan. Bila benar, sekilas pandang ke sebuah grafik yang menunjukkan jumlah terbitan policy brief dalam enam bulan terakhir akan mengungkapkan alat ini masih dipergunakan atau tidak. Tabel 10-2 berisi daftar beberapa indikator untuk memantau pekerjaan sebuah think tank dari perspektif kebijakan publik dan menerangkan di mana akan ditemukan sumber informasi di dalam 5 lembaga tersebut. Para pakar TI dan publikasi bertanggung jawab atas indikator-indikator dalam bidang mereka. Untuk beberapa kelompok indikator lain, spesialis hubungan masyarakat (humas) Informasi yang Dibutuhkan Manajemen Senior 267 akan membuat indikator-indikator itu berdasarkan informasi yang diberikan oleh berbagai tim atau bagian. Pada banyak lembaga think tank, spesialis hubungan masyarakat atau asisten administratif memperoleh data itu dari laporan aktivitas bulanan atau dwibulanan yang disusun oleh tim-tim untuk manajemen senior. Dalam kasus-kasus lain, para asisten administratiflah yang menelusuri informasi tersebut dan mengirimkannya secara teratur kepada spesialis kehumasan. Seperti tadi disebutkan, pertanyaan yang utama ialah mana dari informasi ini yang perlu dibaca pihak manajemen senior secara teratur. Berdasarkan praktik-praktik, jumlahnya perlu dibatasi. Umumnya, para spesialis hubungan masyarakat bertanggung jawab memastikan agar dihasilkan informasi jenis ini, kemudian meneruskannya kepada pihak manajemen senior setelah melewati pertimbangan mereka. Liputan hangat dari pers (“applause”) atas hasil kerja lembaga selalu menarik perhatian atasan. Informasi itu juga menunjukkan kecenderungan yang mengkhawatirkan atau kecenderungan yang sangat positif atau peristiwa-peristiwa penting yang hanya terjadi sekali. Informasi yang berhasil dihimpun akan dipergunakan kantor humas untuk menyusun laporan tahunan dan data untuk “perenungan” manajemen. Sebuah esai dengan bagian pendek-pendek berisi ringkasan segala perkembangan dan arah kecenderungan, berdasarkan indikator-indikator tadi, sering kali lebih banyak memberikan informasi bagi manajemen senior daripada tabel berisi angka-angka. Indikator-indikator dalam Tabel 10-2 terfokus pada aktivitas komunikasi dan pelayanan informasi lembaga think tank. Indikatorindikator itu berupa jumlah tindakan yang sudah diselesaikan. Ada sebagian indikator yang menghasilkan jauh lebih banyak informasi bila ditelusuri sepanjang waktu dan mengungkapkan kecenderungan-kecenderungan penting. Walaupun banyak indikator dalam tabel itu bersifat sudah jelas dengan sendirinya (self-explanatory), penjelasan masih diperlukan. 268 MANAGING THINK TANKS Tabel 10-2 Indikator-indikator Kinerja dari Perspektif Kebijakan Publik Indikator Aktivitas situs web l Jumlah kunjungan ke situs dan ­pengunduhan dokumen dari situs tersebutb l Jumlah forum web yang diselenggarakan; jumlah peserta pada tiap-tiap forum l Jumlah dokumen dan publikasi yang ­dipesan online l Jumlah makalah dan laporan baru yang ditayangkan di situs tersebut Seminar/konferensi l Jumlah konferensi dan seminar yang staf menjadi penyaji di dalamnya l Jumlah kota yang berbeda-beda tempat penyelenggaraan acara-acara ini l Jumlah peserta pada acara-acara ini Forum kebijakan l Jumlah roundtable atau forum lain yang diselenggarakan lembaga think tank untuk mendiskusikan isu-isu kebijakan saat ini l Jumlah hadirin dan kehadiran para pengambil kebijakan senior atau orangorang media penting yang ditargetkan untuk hadirc Hubungan masyarakat l Jumlah artikel suratkabar yang ditulis oleh ­staf atau artikel surat kabar yang di ­dalamnya mengutip nama staf atau ­lembaga sebagai sumber informasi l Jumlah panggilan telepon dari reporter ­dan editor l Jumlah artikel opinid yang dimuate l Jumlah konferensi pers yang digelar; jumlah ­berita yang dimuat di suratkabar dan ditayangkan TV setelah konferensi pers l Jumlah pemunculan staf di radio dan TV; jumlah pemunculan terkait topik-topik Sumber yang mungkina Staf Teknologi Informasi (TI) atau hubungan masyarakat Hubungan masyarakat, berdasarkan informasi dari pusat-pusat riset Staf hubungan masyarakat, berdasarkan informasi dari pusat-pusat riset Staf hubungan masyarakat, berdasarkan informasi dari pusat-pusat riset 269 Informasi yang Dibutuhkan Manajemen Senior Tabel 10-2 Indikator-indikator Kinerja dari Perspektif Kebijakan Publik Lanjutan Indikator Publikasi l Jumlah policy brief yang telah terbit; jumlah yang telah dikirimkan kepada audiens sasaran l Jumlah laporan yang diterbitkan; jumlah cetakan yang didistribusikan l Jumlah dan tempat review yang telah dipublikasikan mengenai publikasi-publikasi lembaga tersebut; buku-buku yang ditulis oleh staf l Jumlah desk copy yang diminta dosendosen universitas untuk peluang diadopsi sebagai bahan kuliah Sumber yang mungkina Staf publikasi dan penulis Siapa yang seharusnya mengirim informasi itu ke orang yang membuat indikator dan menyusun laporan. b Beberapa lembaga think tank berpendapat akan bermanfaat juga bila menghimpun informasi tentang kota dan negara asing tempat asal pengunjung yang mengakses situs. c Pemberitaan ini lebih baik dilakukan secara narasi atau kualitatif daripada dalam bentuk hitungan. d «Op-ed» adalah artikel opini yang ditandatangani oleh penulisnya. Disebut «op-ed» sebab artikel tersebut dalam banyak surat kabar dimuat pada halaman yang berhadapan (opposite page) dengan halaman yang berisi editorial atau tajuk rencana suratkabar tersebut. e Departemen hubungan masyarakat akan melihat gunanya menelusuri penolakan artikel op-ed yang diajukan, jadi, departemen ini bisa mengetahui berapa sering sebuah suratkabar tertentu dicoba dikirimi artikel op-ed. Tujuannya bukan untuk kelewat sering mengirim ke satu saluran keluar saja, sebab kebanyakan suratkabar ingin menghindari penerbitan terlalu banyak ulasan dari sumber yang sama. a ● Aktivitas situs web. Semua hitungan ini menyediakan dua jenis informasi bagi manajemen. Pertama, seluruh hitungan ini merupakan indikator sejauh mana pesan dari lembaga think tank itu sampai kepada masyarakat umum. Kedua, seluruh hitungan ini menunjukkan efektivitas situs tersebut secara keseluruhan: bila aktivitas hanya sedikit atau menurun tajam, mungkin desain situs itu tidak bagus atau promosinya payah. ● Seminar/konferensi dan hubungan masyarakat. Indikatorindikator ini melaporkan keberhasilan lembaga tersebut dalam menyampaikan pesannya kepada dua audiens yang sangat berbeda—penyelenggara dan peneliti dalam hal 270 MANAGING THINK TANKS seminar dan konferensi, serta masyarakat umum dalam hal aktivitas-aktivitas hubungan masyarakat. Secara umum, semakin banyak aktivitas, semakin besar keberhasilannya. Namun, tidak semua surat kabar merangkul pembaca dengan jumlah yang sama, apalagi jumlah pembaca lembaga think tank; ada acara televisi yang lebih bergengsi dan lebih banyak ditonton kalangan pakar daripada acara-acara lainnya. Jadi, banyak lembaga menambah hitungan ini dengan daftar—majalah yang memublikasikan item-item spesifik, penampilan di acara-acara televisi, konferensi dan seminar dengan anggota staf sebagai penyajinya. Walaupun umumnya pemunculan di televisi dan radio memang diinginkan, informasi tentang pemunculan para tokoh lembaga think tank di Eropa Timur menunjukkan bahwa sering kali para tokoh itu diundang karena mereka adalah individu yang berwawasan luas dan pandai bicara, bukan karena mereka adalah pakar mengenai topik yang sedang dibahas (Struyk, 1999). Karena itulah, tabel ini memasukkan dua indikator yang membedakan antara semua pemunculan dan pemunculan yang mengedepankan penemuan-penemuan penelitian kebijakan dari lembaga itu. ● Forum kebijakan. Efektivitas dalam kasus ini sangat bergantung pada siapa yang sungguh-sungguh hadir. Manajemen harus memberikan pedoman bagi staf yang me-review daftar hadir tentang siapa-siapa saja yang memenuhi syarat sebagai “pembuat kebijakan senior” atau “orang media penting”. Indikator-indikator tentang hasil (output) ini dapat dan harus dilengkapi dengan informasi tentang biaya penyelenggaraan berbagai aktivitas ini. Perspektif Klien Perspektif ini memandang lembaga menurut persepsi penyandang dana utamanya, baik mereka adalah yayasan donatur, instansi 271 Informasi yang Dibutuhkan Manajemen Senior penyedia bantuan atau badan pemerintah yang mengizinkan kontrak. Indikator-indikatornya terfokus pada unsur-unsur dasar 6 kinerja. (Lihat Tabel 10-3). Ukuran umum untuk sebab-musabab para pendukung ini akan puas atau tidak puas dengan hasil pekerjaan lembaga think tank, sulit untuk ditetapkan. Kualitas penelitian kebijakan adalah satu contohnya. Dua indikator di bawah judul “kerja proyek” menunjukkan secara langsung kinerja inti sebuah lembaga dalam proyek-proyek penelitian: apakah laporan-laporan itu diserahkan tepat waktu dan biaya proyek yang dibebankan kepada klien masih dalam batas-batas anggaran? Kecuali untuk keadaan-keadaan luar biasa, terlambat mengirimkan laporan atau meminta dana tambahan kepada klien untuk menyelesaikan tugas-tugas yang sudah ditentukan Tabel 10-3 Indikator-indikator Kinerja dari Perspektif Klien Indikator Kerja proyek l Persentase jumlah laporan yang tidak diserahkan tepat waktu kepada klien dari semua laporan yang diserahkan l Jumlah proyek dengan biaya melebihi batas, (a) total, (b) jumlah kelipatan dana-dana tambahan yang diterima dari sponsor, dan (c) jumlah ketika kelebihan batas itu dibiayai secara internal l Persentase jumlah kontrak/dana bantuan dalam 12 bulan terakhir dari klien-klien lama dari semua kontrak/dana Lain-lain l Distribusi skor evaluasi untuk seminar dan acaraacara pelatihan yang ditawarkan l Kecenderungan jumlah hadirin per kursus dalam kursus yang mewajibkan peserta membayar untuk kursus-kursus yang selalu sama sepanjang waktu l Jumlah publikasi yang terjual; cetakan rata-rata per publikasi terjual (hanya berlaku untuk publikasi yang ditawarkan untuk dijual, misalnya, sebagian disponsori dan didistribusikan secara gratis) a Sumber yang mungkina Para ketua tim Kepala keuangan Kepala keuangan Ketua tim Ketua tim Kantor publikasi Siapa yang akan mengirim informasi kepada orang yang membuat indikator dan menyusun laporan 272 MANAGING THINK TANKS merupakan dosa besar dalam bisnis penelitian. Satu-satunya yang lebih parah ialah menyerahkan analisis dan rekomendasi yang asal jadi atau lemah secara teknis. Tanda jelas pelaksanaan penelitian kebijakan yang bermutu tinggi dan relevan ialah ketika para sponsor kembali mendanai proyek-proyek baru untuk lembaga think tank yang sama. Namun, salah satu syaratnya ialah bahwa bagian substansial dari semua yayasan memiliki kebijakan yang melarang pendanaan berkelanjutan untuk lembaga think tank manapun. Jadi, dua atau tiga kali dana berturut-turut masih mungkin, namun kemudian tidak boleh dilakukan lagi sampai beberapa tahun. Inilah sebabnya masuk akal bila mengadakan penelusuran “repeat sales” secara terpisah untuk dana dan kontrak. Indikator-indikator di bawah judul “lain-lain” mengukur kepuasan klien sehubungan dengan perilaku mereka. Namun, masingmasing indikator ini perlu ditafsirkan dengan cermat. ● Skor evaluasi seminar/pelatihan. Keikutsertaan akan dipengaruhi kualitas tawaran. Kecenderungan sesuai waktu sama pentingnya dengan tingkat mutlak. Namun, presisi skorskor tersebut dapat berkurang akibat perubahan-perubahan yang sepanjang waktu terjadi pada topik-topik yang hendak dicakup dan komposisi staf pengajar. Jadi, yang paling baik ialah menelusuri hasil-hasil ini kursus per kursus. ● Kecenderungan pada jumlah kehadiran dalam kursuskursus berbasis biaya. Indikator “uji pasar” ini cukup akurat sebab menelusuri masing-masing kursus secara terpisah. Namun, dalam menafsirkan indikator ini, harus diingat bahwa pasar untuk kursus tertentu mungkin sudah jenuh atau topiknya tidak lagi relevan. Contoh kejenuhan ialah mengajarkan satu kursus untuk para bankir hipotek di sebuah republik di Asia Tengah, di tempat yang volume pinjaman hipotek sedang rendah-rendahnya. Setelah para bankir yang saat ini bertanggung jawab atas pinjaman-pinjaman tersebut menyelesaikan kursus, ternyata permintaan yang ada hanya sedikit. Satu contoh tentang berkurangnya relevansi Informasi yang Dibutuhkan Manajemen Senior 273 ialah mengajarkan kursus mengenai penyusunan anggaran tahunan kotapraja di sebuah negara di Eropa Tengah; setelah sebagian besar kotapraja selesai mengikuti kursus, permintaan anjlok. Untuk selanjutnya, di kotapraja-kotapraja tersebut dilakukan pelatihan di tempat kerja, dan para pejabat keuangan kota pun siap untuk menerima kursus yang lebih lanjut. ● Publikasi yang laku terjual. Sekali lagi, indikator-indikator ini memberikan informasi berharga, namun harus ditafsirkan berdasarkan kemungkinan daya tarik judul baru. Semua lembaga think tank cenderung menerbitkan buku-buku untuk memajukan suatu posisi kebijakan (policy position), atau terkadang demi prestise, alih-alih untuk menaikkan pendapatan penjualan. Perubahan pada ramuan judul akan sangat memengaruhi angka-angka ini. Indikator-indikator dalam Tabel 10-3 dapat membantu para manajer senior untuk memahami relasi dengan klien dengan lebih baik. Meskipun demikian, manajer yang sama juga harus tetap berbicara langsung kepada klien utama terkait kinerja lembaga dalam menunaikan suatu proyek dan mengomunikasikan hasil-hasilnya secara umum. Perspektif Bisnis Internal Indikator-indikator ini terfokus pada relasi antara input dan output (hasil), termasuk item persentase anggaran sebuah proyek yang sudah dihabiskan sampai tanggal waktu proyek itu sudah berjalan dan pendapatan rata-rata yang diperoleh melalui penulisan proposal diperbandingkan dengan biaya penulisan proposal. Berbagai indikator yang ada dalam daftar Tabel 10-4 memberikan gagasan kepada manajer senior tentang efisiensi setengah lusin bidang operasi lembaga think tank. (Tabel sampel 5 sampai 9 dalam Lampiran H adalah format untuk melaporkan beberapa indikator ini.) Karena kerja merupakan persentase besar dari pengeluaran total lembaga think tank, indikator-indikatornya sering mengguna- 274 MANAGING THINK TANKS Tabel 10-4 Indikator-indikator Kinerja dari Perspektif Bisnis Intern Indikator A. Dasar 1. Ikhtisar belanja proyek-pengeluaran untuk tiap proyek, dibandingkan dengan persentase belanja sampai hari ini terhadap anggaran total versus persentase periode kerja yang sudah dijalani 2. Hasil-hasil penggalangan dana: dana-dana yang diperoleh versus tujuan-tujuan per kuartal atau tahunan 3. Saluran proses pendanaan (pipeline) tim: pendapatan kontrak yang belum dipakai/biaya kerja tim yang dibebani 4. Penggunaan staf oleh tim dalam tiga bulan terakhir 5. Penggunaan staf yang diproyeksikan untuk satu kuartal ke depan B. Proposal dan kemajuan 6. Penggunaan dana versus proyeksi pengeluaran dalam setahun 7. Analisis efisiensi proposal l Proposal yang menang versus proposal total (baik berdasarkan jumlah maupun berdasarkan belanja untuk pengembangan proposal) l Biaya/proposal; pendapatan yang diperoleh (dolar)/ semua biaya proposal l Nilai dana dan kontrak yang didapatkan/dana-dana proposal yang sudah dibelanjakan 8. Penggunaan dana pengembangan program (berdasarkan inisiatif) -pengeluaran, diperbandingkan dengan persentase belanja dari dana total yang dialokasikan versus persentase dari waktu pengembangan total yang terpakai C. Sumberdaya manusia 9. Staf total /staf sumber daya manusia (SDM) 10.Jumlah pegawai baru /staf SDM 11. Jumlah staf baru SDM yang diminta merekrut/staf SDM 12.Jumlah staf yang keluar/staf SDM 13.Jumlah klaim asuransi kesehatan yang telah diproses/ staf SDMd Waktua Sumber yang mungkinb B Bag. Akuntansi B Bag. Akuntansi K Bag. Akuntansi K K Bag. Akuntansi Ketua tim K Bag. Akuntansi K Bag. Akuntansi K Bag. Akuntansi S S S S S Bag. SDM Bag. SDM Bag. SDM Bag. SDM Bag. SDM D. Akuntansi/pembiayaan 14.Jumlah proyek yang tidak ada tagihannya selama 60 hari B lebih setelah masa penagihan berakhir 15.Jumlah proyek dan besar dana yang pembayaran di B muka tunai untuk itu tidak dapat dimintakan tepat waktue Bag. Akuntansi Bag. Akuntansi 275 Informasi yang Dibutuhkan Manajemen Senior Tabel 10-4 Indikator-indikator Kinerja dari Perspektif Bisnis Intern (lanjutan) Indikator Waktua Sumber yang mungkinb 16.Volume piutang berdasarkan jatuh tempo utang 17.Jumlah proyek yang sedang berjalan berdasarkan tipe sponsor,f staf total dan per laporan 18.Jumlah proyek yang ditutup, staf total dan per laporan keuangan 19.Jumlah perjalanan bisnis staf, staf total dan per laporan keuangang 20.Jumlah anggaran untuk proposal-proposal yang telah disusun, staf total dan per laporan keuangan E. Manajemen kontrak 21.Jumlah kontrak dan dana yang sedang dikelola, staf total dan per kontrak 22.Jumlah kontrak dan dana baru, staf total dan per kontrak 23.Jumlah kontrak yang ditutup, staf total dan per kontrak 24.Jumlah subkontrak yang dibuka, staf total dan per kontrak 25.Jumlah subkontrak yang ditutup, staf total dan per kontrak F. Hubungan masyarakat 26.Jumlah artikel surat kabar oleh staf atau artikel yang di ­dalamnya mengutip nama staf atau nama lembaga sebagai sumber informasi: staf total dan per hubungan masyarakat (Humas) 27.Jumlah artikel op-ed yang dimuat: staf total dan per ­Humas 28.Jumlah konferensi pers yang digelar; jumlah berita ­suratkabar dan TV pascakonferensi pers: staf total dan ­­ ­ Humas per 29.Jumlah pemunculan staf di radio dan TV; jumlah ­pemunculan yang memperbincangkan topik-topik ­program penelitian lembaga: staf total dan staf Humas 30.Jumlah policy brief yang dipublikasikan; jumlah yang terkirim ke audiens sasaran: staf total dan per Humas B K Bag. Akuntansi Bag. Akuntansi K Bag. Akuntansi S Bag. Akuntansi S Bag. Akuntansi S Kantor kontrak S S S S Kantor kontrak Kantor kontrak Kantor kontrak Kantor kontrak S Kantor HuMas S Kantor HuMas S Kantor HuMas S Kantor HuMas S Kantor HuMas B = bulanan; K = kuartalan; S = semitahunan Siapa yang akan mengirim informasi kepada orang yang membuat indikator dan menyusun laporan c Persen waktu yang ditagihkan pada proyek versus tagihan overhead. d Ini adalah contoh salah satu tugas rutin yang harus dilakukan bagian SDM; dapat pula mencakup tugas-tugas lain. e Populasi dalam proyek-proyek hanya meliputi populasi yang memungkinkan pembayaran di muka f Desegregasi berdasarkan tipe sponsor berguna bila dana atau kontrak dari sponsor tertentu menghabiskan jauh lebih banyak waktu untuk pengelolaannya daripada dana atau kontrak dari sponsor-sponsor lain g Di beberapa negara, misalnya Rusia, pembayaran per diem (harian) di atas pembayaran minimum yang sangat rendah, dihitung sebagai pemasukan bagi orang yang melakukan perjalanan. Pemasukan ekstra ini harus dicatat dan dibebani pajak-pajak, yang merupakan beban signifikan pada lembaga think tank yang sering sekali melakukan perjalanan. a b 276 MANAGING THINK TANKS kan rasio output tertentu (misalnya kontrak yang sedang dikelola, jumlah artikel yang dimuat di surat kabar) terhadap jumlah staf yang ditugaskan untuk fungsi tersebut. Satu kolom tambahan pada tabel ini menunjukkan seberapa sering seharusnya manajemen me-review masing-masing indikator. Indikator yang memerlukan pemeriksaan bulanan hanya sedikit sekali, yaitu, indikator-indikator yang dipakai untuk memantau aspek-aspek utama efektivitas keuangan lembaga—produksi penelitian yang masih dalam batas-batas anggaran dan penggalangan dana. Kebanyakan indikator dalam tabel itu hanya perlu di-review secara semitahunan. Panel A dan panel B dalam tabel tersebut berfokus pada status dan efisiensi operasi penelitian, termasuk penulisan proposal dan pengembangan program.7 Walaupun banyak indikator dalam panel-panel ini sudah jelas dengan sendirinya (self-explanatory), ada beberapa yang perlu dijelaskan. ● A.3 Saluran proses pendanaan (pipeline) oleh tim: pendapatan kontrak yang belum terpakai/biaya kerja tim yang terbebani. Ini termasuk salah satu indikator kasar mengenai batas cakupan sebuah tim di masa mendatang. Kegunaannya terbatas sebab pekerjaan yang belum tergarap dapat dibagi-bagi untuk jangka waktu yang pendek atau panjang. Bila jangka waktunya panjang, maka tidak akan cukup untuk mencakup semua staf yang ada sekarang. Pertimbangkan contoh berikut ini, biaya tim yang dibebani adalah 20.000 dolar per bulan dan berikut ini dana-dana kontrak yang masih tersisa: Dalam contoh ini, bila tim membelanjakan dana-dana itu secara merata selama jangka waktu kontrak, akan ada kekurangan sekitar 1.600 dolar untuk bulan pertama. Tentu saja masalah ini dapat segera diatasi dengan mempercepat pengerjaan kontrak pertama (dengan lima bulan tersisa) untuk menutup kekurangan itu. Namun, barangkali ada batas-batas ketat untuk jumlah pekerjaan yang bisa di-frontload. Contoh tersebut menggambarkan mengapa indikator ini harus ditafsirkan dengan sangat hati-hati. 277 Informasi yang Dibutuhkan Manajemen Senior Kontrak 1 2 3 Rata-rata Sisa dana $50.000 150.000 50.000 Sisa bulan dalam kontrak 5 36 12 Dana rata-rata yang tersedia per bulan $10.000 4.200 4.200 18.400 ● A.4 Penggunaan staf dalam tiga bulan terakhir. Bila staf secara teratur membebankan waktu yang signifikan besarnya pada rekening overhead, itu bisa menjadi isyarat bahwa tim mengalami masalah dana lancar (coverage problems). Ketika sebuah laporan menunjukkan kecenderungan ke arah ini, pihak manajemen harus mengatasinya bersama ketua tim. Mungkin, dana-dana overhead hanya digunakan untuk membayari waktu yang digunakan analis yang bekerja paruh waktu. Harus ditentukan, apakah itu merupakan investasi yang baik untuk dana-dana yang sebagian tergantung pada seberapa cepat dana tambahan dapat diharapkan. (Mungkin juga biaya-biaya overhead tersebut diperbolehkan jika ada kegiatan setumpuk penulisan proposal, misalnya.) ● A.5 Penggunaan staf yang diproyeksikan dalam kuartal berikutnya. Walaupun formulir standar boleh jadi bermanfaat dalam memandu diskusi, manajemen senior harus mengadakan rapat dengan setiap ketua tim tentang prospek tim mereka masing-masing. Ada saja informasi yang sulit disampaikan secara tertulis. Contoh: para ketua tim harus sering-sering melakukan pembicaraan dengan pihak sponsor. Pihak sponsor akan turut menyumbangkan gagasan-gagasan baik tentang potensi penggalangan dana bersama mereka. Bila tampaknya tim akan mengalami masa-masa ketika akan terjadi permintaan berlebih terhadap pekerjaannya, perlu dirundingkan cara mendapatkan sumber-sumber daya tambahan guna memenuhi beban puncak ini. ● B.6 Penggunaan dana-dana proposal versus proyeksi pengeluaran dalam setahun. Banyak lembaga think tank mengalami pola pasang-surut reguler dalam hal penggalangan dana. Lembaga think tank dengan pekerjaan besar untuk badan-badan pemerintah sering kali menjumpai sebagian 278 MANAGING THINK TANKS besar kontrak—dan karenanya, sejumlah besar dari semua penulisan kontrak—diselesaikan menjelang akhir tahun fiskal pemerintahan tersebut. Pengalaman ini harus menjadi dasar proyeksi pengeluaran untuk penulisan proposal agar para manajer senior mengerti cara menafsirkan dengan benar angka-angka pada tarif pengeluaran dalam dana-dana pengembangan proposal. Panel C sampai panel F menerangkan efektivitas beberapa tipe operasi penunjang: sumberdaya manusia, akuntansi/pembiayaan, manajemen kontrak, dan hubungan masyarakat. Tujuannya menyediakan indikator-indikator bermakna bagi para manajer senior tentang beban kerja dan produktivitas. Kebanyakan indikator mengukur produktivitas dari output per anggota staf. Dalam mengomputasi anggota staf, gunakan ekuivalen purna waktu (fulltime equivalents—FTEs). Artinya, bila tiga orang mencurahkan masing-masing setengah waktunya untuk urusan personalia, maka nilai FTE-nya adalah 1,5 dan inilah nilai yang digunakan dalam menafsirkan indikator-indikator tersebut.8 Walaupun jelas berguna, indikator-indikator dalam tabel itu sendiri jauh dari memadai. Manajer-manajer yang sudah berpengalaman menawarkan empat nasihat umum tentang kiat menghasilkan informasi tambahan untuk menilai efisiensi operasional. Bandingkan operasi lembaga Anda dengan operasi dari lembaga serupa. Sekelompok direktur keuangan untuk beberapa lembaga think tank besar di Washington, D. C. mengadakan pertemuan secara teratur untuk membicarakan isu-isu operasional. Mereka berbagi informasi tanpa membocorkan rahasia lembaga (misalnya, angka overhead). Bila mungkin, para direktur keuangan di kota-kota dan negara-negara lain dapat mencoba menyelenggarakan perbincangan serupa tentang jumlah staf yang digunakan dalam berbagai fungsi penunjang, misalnya, lengkap dengan upah atau gaji mereka. Dengarkan suara “klien dalam”. Manajemen senior harus mendengarkan dengan serius keluhan staf tentang hal-hal seperti Informasi yang Dibutuhkan Manajemen Senior 279 kelambatan penggantian pembayaran untuk biaya perjalanan, keluhan yang dilaporkan staf dari kliennya mengenai keterlambatan tagihan, kurangnya dukungan dalam memasang artikel di surat kabar, atau penundaan dalam mengambil tindakan kritis tentang urusan-urusan kontrak dari manajer kontrak. Jangan menerima staf baru untuk masa-masa puncak. Hampir semua fungsi penunjang memiliki irama musiman. Staf akuntansi terutama mengalami tekanan saat tahun pembukuan lembaga think tank itu berakhir dan berbagai pajak jatuh tempo. Manajer kontrak akan kewalahan di akhir tahun pembukuan pemerintah bila kontrak-kontrak baru harus diselesaikan dengan segera. Mereka yang bertanggung jawab atas segala aktivitas ini lebih memilih punya cukup banyak staf agar dapat mengatasi masa-masa puncak tanpa stres yang tidak perlu, namun pendekatan ini menyebabkan jumlah staf berlebih (overstaffing) untuk sisa tahun itu. Manajer senior harus menempatkan keluhan staf dalam konteks beban kerja musiman tiap departemen dan harus ingat bahwa keluhan dalam musim beban puncak mungkin memiliki makna berbeda dan memerlukan respons berbeda dengan respons-respons yang diungkapkan dalam masa santai. Pantaulah semua kecenderungan. Untuk banyak indikator dalam panel C sampai panel F, nilai-nilai mutlak sulit ditafsirkan. Apakah 65 pegawai per anggota staf sumber daya manusia merupakan angka yang realistis? Kalau hanya angka ini saja, memang sulit untuk ditafsirkan, namun jelas sekali bahwa lonjakan dari 65 menjadi 150 orang dalam dua tahun berarti staf SDM saat ini jauh lebih sibuk ketimbang dua tahun yang lalu. Tidak jelas apakah jumlah staf yang lebih banyak itu memang penting. ● Panel C. Sumber daya manusia. Umumnya, pegawai baru dan pekerjaan baru lebih banyak menyita waktu staf daripada meneruskan memakai pegawai lama. Akibatnya, perputaran pekerjaan (job turnover) dan pertumbuhan staf memaksa terjadinya beban kerja. Namun, rasio pegawai total terhadap jumlah pegawai sumber daya manusia juga merupakan tolok 280 MANAGING THINK TANKS ukur yang berguna sebab beban kerja SDM untuk asuransi kesehatan, pemantauan cuti, penilaian kinerja, dan administrasi gaji meningkat seiring dengan jumlah staf. ● D.14 dan D.15. Kedua indikator piutang dagang ini adalah elemen terpenting ketika terjadi hambatan akuntansi/keuangan. Jika piutang tidak dibayar oleh klien tepat pada waktunya, maka kesehatan keuangan organisasi akan terganggu. Perlu perhatian dan pengawasan kuat dari manajemen senior untuk kedua indikator ini. ● Panel D. Akuntansi/pembiayaan, indikator-indikator lainnya. Untuk sebagian besar ukuran ini, ada gunanya melihat beban kerja total dan beban kerja per anggota staf akuntansi. Yang tidak tampak di sini adalah indikator-indikator yang berkaitan dengan jumlah dan kompleksitas pengajuan berbagai pajak dan kontribusi untuk dana sosial, sebab pengajuan-pengajuan ini harus cukup konstan sepanjang waktu. Bila tidak, maka tindakan yang tepat ialah menambahkan indikator untuk mencakup pengeluaran tenaga ini. ● Panel E. Manajemen kontrak. Umumnya manajer kontrak akan lebih sibuk bila ada kontrak baru dimenangkan dan bila kontrak dihentikan daripada selama masa pelaksanaan kontrak. Karena itulah indikator-indikator ini terfokus pada kontrak-kontrak baru dan kontrak-kontrak yang dihentikan (close outs). Begitu pula bila lembaga think tank mengadakan subkontrak dengan lembaga lain, upaya substansial itu harus pula terpantau. Kontrak-kontrak yang masih berlangsung memiliki beberapa aktivitas dasar: meneruskan laporan kepada klien meminta izin untuk mengadakan subkontrak membuktikan bahwa pemilihan subkontraktor sudah sesuai dengan prosedur-prosedur yang telah ditetapkan menangani segenap perubahan dalam lingkup pekerjaan, personel utama, dan ketentuan-ketentuan lain Untuk alasan itulah, penelusuran jumlah total kontrak yang sedang dikelola juga pasti berguna. Informasi yang Dibutuhkan Manajemen Senior 281 ● Panel F. Hubungan masyarakat. Indikator-indikator efekti­ vitas kebijakan publik ini berpusat pada sejumlah peristiwa— artikel-artikel yang dimuat di surat kabar, pemunculan staf di radio dan TV, artikel-artikel op-ed yang dimuat—untuk memantau produktivitas staf Humas tersebut. Karena upaya dapat diarahkan pada salah satu sarana komunikasi ini, indikator-indikator itu perlu dipertimbangkan bersamasama. Para manajer senior juga harus memahami betapa kesulitan dalam melakukan berbagai jenis penempatan bisa bervariasi. Para manajer harus pula senantiasa ingat bahwa nilai indikator-indikator ini peka terhadap jumlah pekerjaan yang diperkontrakkan, termasuk pekerjaan desain desktop untuk policy brief, penyuntingan, surat-menyurat, bahkan memekerjakan seseorang untuk menelepon guna mengurus pemuatan artikel-artikel tersebut. Perhatikan bahwa indikator-indikator ini ditafsirkan dengan menggunakan informasi yang sama seperti dalam Tabel 10-2 plus jumlah staf yang bekerja di bagian hubungan masyarakat. Informasi untuk menyusun daftar indikator dalam tabel itu berasal dari banyak sumber. Masuk akal bila staf kantor direktur akuntan menghitung indikator-indikator tersebut guna menjamin konsistensi dan ketepatan waktu. Perspektif Inovasi dan Pembelajaran Indikator-indikator ini dirancang untuk memberikan informasi kepada manajer-manajer senior tentang kinerja lembaga untuk mendapatkan informasi terkini, terutama dengan memperkuat kualitas staf, juga melalui perambahan lapangan baru atau pekerjaan baru bersama kelompok klien yang baru. Kuncinya di sini adalah kecenderungan atau arah gejala (trend), tapi review perkembangan tahunan harus dapat menangkap semua kecenderungan itu. 282 MANAGING THINK TANKS Banyak lembaga think tank mengisi kolom biaya overhead-nya dengan daftar pelatihan staf dan bentuk-bentuk perkembangan kelembagaan seperti memulai topik-topik baru dan meluncurkan proyek-proyek percontohan.9 Untuk menilai penggunaan dana sudah optimal atau belum, manajer senior harus mengetahui apakah dana yang tersedia untuk tahun itu sudah dihabiskan (item 3–5 dan item 7 dalam Tabel 10-5). Tabel 10-5 Indikator-indikator Kinerja dari Perspektif Inovasi dan ­Pembelajaran Indikator Pelatihan 1. Jumlah dan bagian dari staf yang menerima pelatihan untuk pekerjaan/produk baru 2. Jumlah dan bagian dari staf yang menerima pelatihan umum untuk meningkatkan kualifikasi profesional 3. Pengeluaran pelatihan staf overhead/staf total 4. Pengeluaran pelatihan staf overhead/staf yang dilatih dengan dana-dana inib 5. Persen dana pelatihan staf overhead yang dikeluarkan Perbaikan Staf 6. Jumlah staf baru yang dipekerjakan dengan keahlian khusus untuk mengerjakan topik inovatif atau untuk memperkuat tim Sumber yang mungkina Bagian staf dan ketua-ketua tim Bagian staf Bagian akuntansi Bagian akuntansi Bagian akuntansi Ketua-ketua tim Inovasi 7. Persentase dana overhead yang dialokasikan untuk Bagian akuntansic perkembangan kelembagaan yang dibelanjakan untuk program-program inovasi 8. Untuk proyek-proyek percontohan yang sedang ber- Ketua-ketua tim yang mengelola jalan, keberhasilan diperbandingkan dengan benchproyek-proyek percontohan marks Siapa yang akan mengirimkan informasi kepada orang yang menyusun indikator dan laporan. Kecuali orang-orang yang dilatih melalui program-program penyandang dana, misalnya, tanpa biaya. c Informasi ini dimiliki bagian akuntansi hanya bila saat laporan aktivitas-aktivitas ini dimulai, bagian akuntansi diberitahu bahwa aktivitas tersebut termasuk klasifikasi ini. a b Informasi yang Dibutuhkan Manajemen Senior 283 Indikator-indikator pelatihan menelusuri jumlah dan bagian staf yang menerima pelatihan dalam setahun dari beraneka sumber— dari lembaga think tank itu sendiri atau dari berbagai lembaga donatur. Ada baiknya memisahkan aktivitas pelatihan bersponsor untuk meningkatkan kualifikasi individu untuk tugas-tugas baru (misalnya, meningkatkan keahlian individu dalam ekonometrika atau menyiapkan individu untuk menggarap topik baru seperti ilmu ekonomi kesehatan). Lembaga think tank sering kali menjumpai bahwa mempekerjakan orang baru dengan keahlian yang dibutuhkan lebih efektif daripada mencoba melatih orang yang sudah ada dalam staf untuk topik baru. Sekali lagi, ada gunanya untuk selalu menelusuri keputusan-keputusan perihal penerimaan pegawai baru ini untuk memahami sejauh mana lembaga itu sanggup menyesuaikan diri dengan permintaan-permintaan baru (item 6 dalam Tabel 10-5). Terakhir, Tabel 10-5 memasukkan dua indikator dasar tentang penggunaan dana-dana penunjang kelembagaan.10 Salah satu indikator ialah bagian dari dana yang disediakan untuk tujuan ini diambil dari biaya-biaya overhead yang dikeluarkan dalam setahun terakhir untuk pengembangan program-program inovasi. Artinya, sampai sejauh mana lembaga mempergunakan sumber-sumber daya yang ada untuk tujuan ini sepanjang tahun lalu? Adalah meragukan bahwa keberhasilan proyek-proyek percontohan akan dapat disamakan dengan segelintir angka saja. Karena itu, hanya perbandingan eksplisit dengan tujuan-tujuan yang sudah ditetapkanlah yang penting (indikator 8).11 Manajemen senior akan diharuskan mengadakan pertemuan dengan ketua tim terkait untuk memeriksa perkembangannya. Indikator-indikator yang baik untuk perkembangan yang positif selalu berhasil menerapkan proyek percontohan dan kepentingan calon-calon sponsor pada topik yang baru. Pendanaan aktual yang diterima adalah indikator kuat bahwa pekerjaan itu dipersepsikan akan bermanfaat. 284 MANAGING THINK TANKS RENUNGAN AKHIR Banyak indikator telah disajikan untuk menelusuri kinerja dalam lembaga-lembaga think tank. Sedikit sekali lembaga think tank yang berhasil mengembangkan kumpulan indikator komprehensif, bahkan lebih sedikit lagi yang berhasil menghimpun indikator menjadi laporan bagi pimpinan lembaga. Namun, untuk mengisi kebutuhan ini, sudah sejak lama lembaga-lembaga think tank memiliki sistem informal. Informalitas tidak menjadi soal, asalkan pemantauan bisa berjalan dengan baik. Sudah tentu setiap lembaga think tank itu berbeda-beda. Pimpinan pada setiap lembaga harus mengenali bidang operasional yang sudah mereka kuasai informasinya dan bidang operasional yang belum mereka ketahui. Kemudian, mereka harus menimbang potensi manfaat dari menghasilkan atau memilah-milah informasi tambahan untuk “bidang-bidang yang sedang dipantau” itu terhadap biaya. Pertimbangan seperti itu mungkin akan melibatkan manajer-manajer yang paling penting. Bila para manajer menganggap diperlukan informasi yang lebih banyak atau lebih baik, langkah berikutnya ialah mempertimbangkan pilihan untuk menghasilkan informasi itu secara regular dan menentukan siapa yang akan menerimanya. Indikator yang ada dalam daftar tabel-tabel di bab ini serta tabel-tabel contoh yang ada dalam Lampiran H menunjukkan gagasan tentang informasi paling relevan yang akan dihasilkan. Pentingnya lembaga think tank untuk memiliki sistem-sistem pemantauan yang mencakup semua aspek kritis dalam operasi mereka, seperti ditentukan dalam lima perspektif yang dibahas di atas, sulit untuk dilebih-lebihkan. Dengan sedikit imajinasi saja, orang bisa menentukan sederet perkembangan yang—bila terlalu lama dibiarkan tak terdeteksi—dapat mengganggu jalannya kinerja lembaga atau bahkan mengancam eksistensinya. Manfaat pemantauan amat besar dan gamblang—bila sulit untuk diukur—dan merupakan investasi yang baik. Informasi yang Dibutuhkan Manajemen Senior 285 CATATAN Penulis berterima kasih kepada John Rogers, wakil ketua senior; Kathleen Courrier, wakil ketua untuk komunikasi; dan Bob Plannasky, wakil ketua, untuk diskusi terbuka mengenai praktik-praktik pemantauan secara umum dan praktik-praktik spesifik The Urban Institute. Beberapa sejawat di lembaga think tank lain, terutama Galina Golenkova, direktur keuangan pada Institute for Urban Economics, juga memberikan nasihat dan komentar yang berharga. 1. Bacalah esai-esai dalam Harvard Business Review (1998), sebagai contoh. 2. Tiga tahap perkembangan lembaga think tank yang sudah dijelaskan dalam Bab 1. 3. Lihat penjelasan lengkapnya dalam Kaplan dan Norton (1992). 4. Beberapa korporasi telah mendefinisikan sejumlah misi yang tidak ada kaitannya dengan kepentingan utama klien mereka. Contoh: sejumlah korporasi yang terlibat dalam ekstraksi sumberdaya alam selalu menyediakan sumberdaya signifikan dalam upaya mengurangi dampak aktivitas mereka terhadap lingkungan. Tentunya orang bisa berargumen bahwa investasi sukarela oleh korporasi seperti ini dalam jangka panjang akan menghasilkan harga komoditas yang lebih murah bagi para klien sebab mereka meramalkan untuk pemenuhan peraturan pemerintah akan menelan banyak biaya. 5. Tabel contoh dalam Lampiran H menunjukkan format laporan yang dapat dipakai. 6. Tabel contoh 2–4 dalam Lampiran H menunjukkan formatformat laporan yang dapat dipakai. 7. Seperti dijelaskan dalam pengantar, banyak indikator kondisi keuangan memang sengaja dihilangkan, sebab dapat dijumpai di mana-mana. Salah satu indikator yang tidak dimasukkan tabel, tetapi mungkin saja menjadi item prioritas ialah perbandingan per kuartal pengeluaran overhead berbasis line-item dengan proyeksiproyeksi untuk tahun itu. 8. Alat lain untuk memahami efisiensi operasi intern adalah 286 MANAGING THINK TANKS pembiayaan berbasis aktivitas (misalnya, menentukan biaya penuh untuk tiap aktivitas). Ini bisa sangat sulit, sebab biaya banyak aktivitas tersebar di seluruh bagian lembaga, dan menciptakan satu sistem operasi untuk menelusuri unsur-unsur ini dan menyatukannya menjadi biaya aktivitas yang berbeda-beda akan kompleks dan mahal. Karena itulah, pendekatan ini umumnya tidak disarankan bagi lembaga think tank. Beberapa contoh dari pembiayaan seperti itu ada di dalam Bab 5. Lihat juga contohnya, Ness dan Cucuzza (1995). 9. Lihat Bab 4 untuk diskusi tentang cara mengambil keputusan dalam area-area tersebut. 10.Tabel sampel 10 dalam Lampiran H menunjukkan format laporan yang mungkin untuk beberapa indikator. 11 Lihat Bab 7 untuk diskusi yang lebih lengkap. 11 Raymond J. Struyk Tim atau Bintang? Pilihan-Pilihan untuk ­ enyusun Staf Penelitian M M engorganisasi kerja riset dan analisis sebuah think tank secara efektif dan efisien adalah salah satu tugas terpen­ ting manajemen senior lembaga itu. Namun, pengorganisasian kerja para peneliti dalam melaksanakan proyek lebih sering merupakan hasil kebetulan historis semata, bukan keputusan yang dipertimbangkan secara hati-hati. Saat lembaga think tank mulai beroperasi, penekanannya adalah pada pemenangan proyekproyek, menyelesaikannya dengan baik, dan menggunakan hasilhasilnya untuk proses kebijakan. Kekuatiran tentang manajemen dan keputusan-keputusan organisasi berada di belakang isu-isu yang lebih mendesak. Kalau isu-isu manajemen lainnya, khususnya manajemen keuangan dan staf, ditangani belakangan, masalah penataan kerja penelitian kerap diabaikan karena pekerjaan itu dilakukan menurut standar yang bisa diterima. Lembaga think tank mungkin menghasilkan karya berkualitas tinggi dengan pengaturannya saat ini. Namun, pekerjaan itu dapat pula dilakukan lebih efisien dan dengan kepuasan staf yang lebih besar jika manajemen mengambil suatu struktur alternatif bagi beberapa atau seluruh analisis riset dan kebijakannya. Sekarang mungkin menjadi waktu yang tepat bagi para manajer untuk mempertimbangkan kembali operasi mereka. 287 288 MANAGING THINK TANKS Bab ini memiliki tiga tugas: menguraikan cara-cara alternatif yang dapat dilakukan lembaga think tank dalam menjalankan riset, memberikan informasi tentang beragam praktik yang dilakukan lembaga think tank di dalam beragam lingkungan, dan memberikan beberapa pedoman bagi para manajer lembaga think tank senior untuk menilai apakah struktur mereka saat ini adalah yang paling cocok dengan operasi-operasi mereka. MODEL-MODEL ALTERNATIF Barangkali tidaklah mengherankan, beberapa model nyata untuk menyusun kerja analisis dan kebijakan telah muncul di antara lembaga think tank belakangan ini. Model-model ini didasarkan pada wawancara dan observasi di tempat terhadap sekitar 30 lembaga think tank di enam negara.1 Model-model ini dihasilkan dari interaksi kompleks dua aspek yang berbeda mengenai bagaimana lembaga think tank menjalankan riset mereka. Aspek pertama mengenai cara riset diadakan. Seseorang dapat membedakan antara dua model berikut: ● Model “bintang solo”. Menurut model ini, peneliti terkenal dan berpengaruh pada dasarnya bekerja secara independen dengan bantuan satu atau dua asisten peneliti. Riset yang mereka hasilkan lebih sering bersifat “lunak”, dalam pengertian bahwa ia melibatkan manipulasi terbatas sekumpulan data besar dan analisis statistik kompleks. Hasil-hasilnya biasanya diterbitkan dengan nama sang bintang. Di Amerika Serikat misalnya, lembaga-lembaga yang menjalankan pekerjaan bintang solo mempunyai para peneliti senior dengan koneksi yang kuat dengan pemerintah, Kongres, dan akademisi. ● Model tim. Lembaga think tank yang mengandalkan kerja tim cenderung melaksanakan proyek-proyek penelitian skala besar, evaluasi program, serta proyek-proyek demonstrasi dan pilot. Pekerjaan lebih sering meliputi pengumpulan data asli dan kerja lapangan lainnya; analisis statistik sering bersifat Tim atau Bintang? Pilihan-Pilihan untuk M ­ enyusun Staf Penelitian 289 kompleks dan teliti. Aspek kedua yang mempengaruhi model-model adalah struktur staf. Lembaga think tank mengandalkan baik staf purnawaktu maupun beragam bentuk staf tambahan; mitra, yang biasanya merupakan beberapa tipe paruhwaktu atau purnawaktu yang dibedakan dari rekan tamu yang dipekerjakan untuk proyek tertentu; dan konsultan, yang disewa untuk bekerja pada proyek-proyek khusus, sering bersama staf tetap pada think tank. Dalam konteks ini, istilah “mitra” dan “konsultan” dibatasi pada proyek di mana staf ini memiliki peran utama bagi kehidupan proyek; kecuali jika fungsi konsultan atau mitra tersebut adalah memberikan nasehat ahli yang spesifik bagi suatu proyek (sering disebut peran klasik konsultan jangka pendek). Beberapa variasi dalam susunan ini bisa dibedakan: ● staf tetap sangat dominan; beberapa peneliti tambahan mungkin hadir namun bukan menjadi bagian integral dari operasi lembaga ● staf tetap yang bekerja bersama konsultan ● staf tetap yang bekerja bersama rekanan ● campuran staf tetap, mitra, dan konsultan Model-model yang telah diadopsi oleh lembaga think tank dalam berbagai situasi tertera dalam Tabel 11-1 dan 11-2. Tabel-tabel tersebut berdasarkan informasi dari penelitian-penelitian sebelumnya. Tabel 11-1 menunjukkan susunan kepegawaian pada 10 lembaga think tank tahap ketiga di Amerika Serikat dan Eropa Barat. Model bintang solo, yang dipilih oleh 5 dari 10 lembaga think tank, benarbenar dominan. Model paling umum kedua, yang dipilih oleh tiga lembaga think tank, adalah staf tetap yang bekerja bersama konsultan dan mitra. Menurut model ini, pekerjaan juga cenderung diatur menurut model bintang solo daripada model tim. Tabel 11-2 memberikan informasi tentang suatu kelompok terpilih yang terdiri atas 37 lembaga think tank yang berlokasi di empat negara di Eropa Timur dan Persemakmuran Negara-Negara 290 MANAGING THINK TANKS Tabel 11-1 Organisasi Staf Penelitian Pada Think Tank Terpilih Tingkat Tiga Think tank Bintang solo Think tank AS American Enterprise Institute Brookings Institution Council on Foreign Relations Center for Strategic and International Studies Heritage Foundation Hoover Institution Institute for International Economics Urban Institute Think tank Eropa Center for European Policy Stockholm International Peace Research Institute Tim X X X Staf dan konsultan/ rekanan Staf dan rekanan asing X X X X X X Sumber: Struyk, Ueno, dan Suzuki (1993), tabel 4.1 Catatan: Informasi pada awal 1990-an Merdeka (PNM/CIS). Pembahasan ini terfokus pada 21 lembaga think tank dengan setidaknya tujuh peneliti penuh ––dengan kata lain, bisa disebut lembaga tahap kedua. Dua puluh satu lembaga think tank ini lebih memilih model staf penuh membentuk sedikit staf inti dan banyak peneliti paruh waktu. Hanya dua dari lembaga think tank ini––keduanya di Bulgaria–– yang melaporkan memiliki lebih banyak peneliti paruh waktu daripada peneliti penuh.2 Dua lembaga think tank ini melaporkan jumlah peneliti paruh waktu yang amat banyak (70 dan 30). Inilah mengapa Bulgaria memiliki jumlah rata-rata peneliti paruh waktu yang tinggi (kolom terakhir pada tabel). Di tiga negara lainnya, jumlah rata-rata peneliti paruh waktu berkisar 4 orang, sementara di Bulgaria 18 orang. Singkatnya, di Eropa Timur dan wilayah CIS, lembaga think tank memilih model yang menggunakan staf tetap secara dominan. Tidak ada informasi X Tim atau Bintang? Pilihan-Pilihan untuk M ­ enyusun Staf Penelitian 291 Tabel 11-2 Status Sewa Peneliti Pada Think Tank Terpilih di Eropa Timur dan Persemakmuran Negara-Negara Merdeka Jumlah Lembaga Think Tank dengan Setidaknya Tujuh Peneliti Penuh Negara Armenia Bulgaria Hongaria Rusia Jumlah l­embaga think tank yang diteliti 4 11 11 11 Total Jumlah lembaga think tank dengan staf penuh yang lebih banyak dibanding staf paruh waktu Jumlah rata-rata staf paruh waktu 1 6 5 9 1 4 5 9 5 18 3 8 Sumber: Struyk (1999), lampiran E-3 apakah organisasi-organisasi ini mengistimewakan model bintang solo atau tim dari penelitian yang digunakan pada Tabel 11-2. Namun, observasi di tempat pada berbagai lembaga think tank ini memperlihatkan bahwa model tim adalah yang dominan. Meskipun informasi yang diberikan tersebut dapat menggambarkan praktik-praktik saat ini, ia tidak dapat menggambarkan keanekaragaman model yang ada dalam praktik. Kenyataannya, lembaga think tank menggabungkan dua rangkaian pilihan bagi penelitian susunan kepegawaian––bintang solo versus tim, dengan penekanan yang bervariasi pada staf tetap––dalam bermacam cara. Tabel 11-3 menampilkan pilihan-pilihan ini dan mengetengahkan pendapat penulis tentang seberapa sering model-model yang bervariasi dipakai. Dua model yang paling umum adalah staf tetap sangat dominan dan staf tetap dengan konsultan. Namun keduanya memiliki varian bintang solo dan tim. Contohnya, di antara lembaga tahap ketiga dengan staf tetap sangat dominan atau bintang solo adalah Brookings Institution di Washington D.C. Namun, The Urban Institute, juga di Washington D.C., menerapkan struktur staf tetap sangat dominan/tim. Lembaga think tank yang menerapkan struktur bintang solo mungkin menggaet rekanan atau konsultan sekadar untuk memimpin proyeknya atau berkolaborasi pada proyek yang sangat besar. 292 MANAGING THINK TANKS Banyak lembaga think thank menggunakan struktur staf tetap dengan konsultan karena struktur tersebut lebih fleksibel untuk menyusun komposisi staf pada proyek-proyek khusus dan menghindari tingginya biaya tetap yang disebabkan oleh banyaknya staf permanen. Contoh dari Barat meliputi Center for Strategic and International Studies dan Center for European Policy Studies. Model ini sering dipakai di Eropa Timur dengan konsultan yang sering memimpin tim-tim proyek (misalnya Center for Study of Democracy di Sofia, sebuah lembaga think tank tahap kedua). Pada kasus lain, kepemimpinan diselenggarakan oleh pemimpin tim staf reguler, dan staf musiman/intermiten menyusun sebagian besar anggota tim lainnya (misalnya Expert Institute di Moskow, sebuah lembaga think tank tahap kedua). Tentu saja, hanya sedikit lembaga think tank yang menerapkan contoh murni dari salah satu model ini. Urban Institute, yang umumnya memakai pendekatan tim, juga memiliki mitra senior yang biasanya menjalankan riset mereka sebagai bintang solo. Sama halnya, Brookings Institution membentuk tim-tim riset untuk melaksanakan proyek-proyek sangat besar – namun tim tersebut cenderung dibubarkan saat proyek selesai. Dua model terakhir, yang melibatkan penggunaan jumlah ilmuwan tamu yang signifikan di dalamnya untuk menjalankan proyek, secara umum agak jarang dipakai. Menyesuaikan kepentingan tamu dan jadwal dengan agenda lembaga think tank jangka panjang selalu menjadi tantangan. Model-model ini bekerja dengan baik ketika lembaga think tank memperoleh pendanaan inti yang stabil dan jumlahnya signifikan dari badan pemerintah atau sumber lainnya. Mereka tidak dibahas lebih dalam. MODEL MANA YANG DIPILIH? Para manajer seharusnya mempertimbangkan enam faktor saat menentukan susunan terbaik untuk lembaga think thank mereka. Tim atau Bintang? Pilihan-Pilihan untuk M ­ enyusun Staf Penelitian 293 Jenis dan Ukuran Proyek Semakin besar pembagian beban kerja lembaga think tank– –yang terdiri dari evaluasi program, proyek demonstrasi dan pilot, proyek pendampingan teknis, dan proyek-proyek lain yang memerlukan pengumpulan data primer yang signifikan- semakin kuat argumen bagi model tim. Model tim normalnya terdiri dari staf-staf tetap agar ada ikatan dan penataan yang diperlukan untuk mengelola proyek. Contohnya, suatu proyek percontohan bersama pemerintah lokal untuk meningkatkan ketepatan-sasaran program-program bantuan sosial yang dikelola secara lokal. Proyek ini memerlukan tim merancang dan melaksanakan proyek-proyek percontohan untuk kemudian melakukan implementasi atau proses evaluasi dengan teliti guna menentukan apakah proyek percontohan tadi berhasil. Sebuah tim yang terdiri dari enam profesional atau lebih dapat disewa untuk suatu proyek lebih dari dua tahun.3 Sebaliknya jika lembaga think tank menekankan analisis kebijakan yang memanfaatkan data sekunder atau jumlah informasi kualitatif yang terbatas, model bintang solo lebih tepat digunakan. Jika analis membahas persoalan yang melibatkan kebijakan luar negeri suatu negara, maka tugas-tugasnya akan meliputi tinjauan literatur substansial dan barangkali menguji volume dokumen kementerian luar negeri internal. Wawancara dengan anggota elite kebijakan dapat pula dimasukkan. Seorang asisten peneliti yang cakap mungkin dapat memberikan dukungan yang memadai bagi peneliti senior dalam mengerjakan proyek tersebut. Jika rekanan dan konsultan begitu juga staf tetap dapat menjadi bintang solo, kader staf senior perlu membantu untuk memberikan kredibilitas lembaga think tank. Karena itu, model bintang solo tanpa mayoritas anggota staf tetap jarang dijumpai. Keragaman Beban Kerja Semakin besar keragaman (positif dan negatif) volume total kegiatan atau distribusi kegiatan lembaga di antara berbagai topik yang digeluti, semakin besar tantangan bagi manajemen institusi untuk 294 MANAGING THINK TANKS menjaga kemapanan staf inti. Manajer harus berupaya menjaga staf penuh tetap bekerja pada proyek-proyek yang sesuai saat beban kerja/kegiatan rendah dan merekrut serta melatih staf tambahan dengan cara yang tepat saat lembaga menambah kegiatan. Karena itu semakin besar keragaman kerja, semakin kuat alasan memiliki staf penuh yang jumlahnya terbatas, dan lebih mengandalkan pada staf intermiten, mitra, dan konsultan. Fleksibilitas Staf Agenda lembaga dapat berubah secara substansial dari tahun ke tahun karena pergeseran prioritas kebijakan negara dan kepentingan para pemberi dana, meskipun volume kerja total tidak banyak berubah. Sejumlah staf tetap senior tetap perlu dipertahankan dalam kondisi yang sulit ini. Pengetahuan kelembagaan, loyalitas dan kontinuitas yang diberikan para analis tersebut merupakan aset yang penting bagi lembaga. Namun, persoalan pokoknya adalah kemauan dan kemampuan meraka untuk bekerja dengan efektif dalam topik-topik baru. Keengganan peneliti senior untuk memindahkan fokus kerjanya dari topik atau jalur analisis yang disukai sering menjadi persoalan yang lebih besar daripada kemampuannya bekerja. Persuasi sensitif dan panduan dari manajemen senior mungkin diperlukan guna meyakinkan analis senior untuk melakukan perubahan dan tetap berada dalam organisasi. Pada umumnya, jika staf senior cukup fleksibel bekerja pada topik yang berlainan, lebih beralasan untuk memiliki staf tetap yang lebih banyak. Selain itu baik kiranya bagi manajemen senior untuk menambah staf tetap mereka dengan para pakar untuk jangka pendek agar mempertahankan kualitas analisis tetap tinggi pada topik-topik baru. Tim atau Bintang? Pilihan-Pilihan untuk M ­ enyusun Staf Penelitian 295 Konsekuensi Pajak dan Dana Sosial Terdapat perbedaan biaya bagi lembaga think tank yang mempekerjakan orang yang sama menjabat sebagai anggota staf atau konsultan. Hal ini terjadi di beberapa negara. Tanggung jawab majikan untuk memotong gaji untuk pajak penghasilan pribadi dan/atau memberikan iuran bagi berbagai dana sosial (misalnya asuransi kesehatan, pensiun) pada kedua jenis pekerjaan/jabatan tersebut memang berbeda. Konsultan biasanya relatif lebih murah bagi lembaga think tank dalam situasi ini. Supaya memiliki nilai saing, lembaga think tank tidak mempunyai banyak pilihan selain mempekerjakan konsultan sebagai sebagian besar dari staf penelitinya. Reputasi Lembaga Kemampuan lembaga think tank memilih antara model-model staf tetap, konsultan, dan tamu khusus akan bergantung secara substansial pada reputasi lembaga. Semakin prestisius lembaga think tank, semakin mudah baginya menarik analis atau peneliti kebijakan senior untuk menjadi anggota staf paruh waktu atau rekanan tamu. Jika lembaga tersebut telah menempatkan dirinya di antara kelompok lembaga think tank terbaik di negaranya, menyewa sosok senior sebagai konsultan mungkin menjadi strategi yang tepat karena menguatkan reputasi staf tetap dan lembaga. Umumnya staf tetap mendapat insentif kuat untuk bekerja dengan baik untuk membangun reputasi lembaga. Konsultan dari luar biasanya memaksimalkan nilai upah per jam untuk penugasan mereka dan karena itu mungkin kurang memberikan hasil kerja yang patut dicontoh. 296 MANAGING THINK TANKS Kasus-Kasus Khusus Tanpa mengabaikan model dasar penyusunan riset dan analisis yang dipilih manajemen lembaga think tank, kadang-kadang terdapat alasan yang bagus untuk membuat perkecualian terhadap aturan tersebut. Misalnya, sebuah lembaga think tank yang memiliki tradisi kuat memakai pengorganisasian tim untuk risetnya. Jika ia mempunyai kesempatan menarik seorang ilmuwan terkenal dalam suatu wilayah kepentingan khusus bagi agenda jangka panjang lembaga think tank, namun sang peneliti memilih bekerja dengan model bintang solo, maka layak bagi lembaga think tank untuk mengakomodasi sang ilmuwan. Contoh lainnya, lembaga think tank yang umumnya menerapkan model peneliti tetap penuh bisa saja ingin menyewa staf senior paruh waktu bahkan intermiten saat melakukan pekerjaan di wilayah baru. Dengan volume kerja yang sangat tidak menentu dalam beberapa bulan pertama, fleksibilitas ini mungkin diperlukan untuk menjaga inisiatif tetap hidup secara finansial. PEMIKIRAN-PEMIKIRAN AKHIR Kebanyakan lembaga think tank akan memeriksa dengan cermat susunan kepegawaian dan strategi struktur penelitian mereka setiap beberapa tahun. Menyiapkan dengan hati-hati karakterisasi lembaga pada masing-masing dari lima faktor pertama yang disebut di atas dapat menjadi titik awal yang berguna bagi pertimbangan ini. Berikut ini tiga nasihat lebih lanjut untuk hal itu. Pertama, jangan sekadar berpikir tentang keperluan-keperluan lembaga saat ini tapi juga tentang tujuan-tujuan organisasi yang akan dicapai dalam beberapa tahun mendatang. Apakah lembaga sedang berupaya pindah dari konsentrasi pada proyek pendampingan teknis ke proyek-proyek riset kebijakan? Apakah ia sedang berupaya melakukan evaluasi proses atau implementasi programprogram pemerintah sebagai bagian substansial agendanya? Rencana-rencana ini seharusnya direfleksikan dalam pengembangan struktur operasi penelitian. Tim atau Bintang? Pilihan-Pilihan untuk M ­ enyusun Staf Penelitian 297 Kedua, bersikaplah fleksibel. Tidak perlu memakai berbagai model tunggal sebagai struktur dasar menjalankan riset. Sebagaimana terlihat, lembaga-lembaga think tank besar di Amerika Serikat dan Eropa sering memakai lebih dari satu model, tergantung pada tugas yang dikerjakan. Saat diperlukan, model-model yang berlainan sebaiknya digunakan agar pas dengan kondisi-kondisi tertentu. Namun demikian, barangkali lembaga think tank perlu memakai sebuah pendekatan umum tertentu bagi penyusunan risetnya, yaitu model yang diyakini efektif dalam kondisi operasi saat ini, kecuali jika terdapat alasan yang bagus untuk mengubahnya. Ketiga, bersikaplah kreatif. Contohnya, beberapa lembaga think tank menemukan bahwa meskipun model staf tetap/tim umumnya berhasil bagi mereka, tapi setiap tim tidak bisa benar-benar berdiri sendiri. Umumnya, tim-tim peneliti lembaga membutuhkan bantuan pada aspek-aspek evaluasi atau analisis ekonometri, tapi tidak membutuhkan staf ahli ekonometri bekerja penuh di lembaga. Jadi, lembaga think tank mempekerjakan seorang ahli ekonometri yang bertindak sebagai konsultan in-house bagi tim yang juga melaksanakan proyek-proyeknya sendiri. Pakar sampling dan survei juga dapat bekerja lintas proyek. CATATAN 1. Sebagian besar informasi ini terangkum dalam Struyk (1993, 1999). 2. Survei juga menanyakan jumlah “staf-staf lain” yang di�maksudkan untuk melihat jumlah staf total yang terlibat dalam penelitian (yaitu pewawancara dan konsultan). Informasi menunjukkan bahwa pertanyaan tersebut tidak selalu dapat dipahami sebagaimana maksud survei, dan jawabannya kadang melenceng menjadi jumlah staf yang lebih banyak daripada jenis kelompokkelompok yang disebutkan sebelumnya. Oleh karena itu, informasi tersebut tidak disertakan di pembahasan ini. 3. Perhatikan bahwa meskipun anggota tim dapat melakukan wawancara dengan para elit, tapi mereka tidak akan melakukan 298 MANAGING THINK TANKS survei rumah tangga atau survei-survei lain yang berskala besar. Pakar sampling dan survei serta pewawancara yang akan mengemban tanggung jawab ini. Namun, tim juga dapat bertanggung jawab mengelola proses survei untuk memastikannya memenuhi kebutuhan proyek. 12 Raymond J. Struyk Menciptakan ­ emimpin-Pemimpin Tim P P emimpin-pemimpin tim––manajer menengah penelitian pada lembaga think tank––menjadi bagian terpenting kedua setelah pimpinan lembaga think tank. Pemimpin tim, yang sebutannya bermacam-macam menurut lembaga think tank-nya masing-masing––direktur pusat, kepala departemen, manajer divisi––memimpin kelompok peneliti yang terdiri dari mulai dua atau tiga analis hingga lebih dari 20 orang. Pada departemen yang besar, direktur proyek menyampaikan laporan pada pemimpin tim.1 Segera setelah organisasi memiliki staf analisis setidaknya 10 orang, tim biasanya dibentuk dan pemimpin tim ditunjuk– –kadang-kadang secara formal, kadang-kadang informal.2 Pemimpin tim terutama bertanggung jawab melaksanakan proyek, namun tugas lainnya meliputi menjaga staf tetap bekerja secara produktif, memelihara lingkungan kerja tetap positif, menjamin mutu laporan tetap tinggi, aktif dalam proses kebijakan, dan mencari proyek baru. Peran pemimpin tim dapat digambarkan memiliki empat elemen umum: menyusun tujuan, mengatur, dan menyelaraskan tim sehingga dapat bekerja sebaik-baiknya; menyediakan sumber-sumber daya bagi tim; menghubungkan tim dengan bagian organisasi lainnya; dan menjadi anggota tim yang aktif.3 299 300 MANAGING THINK TANKS Idealnya pemimpin tim pada lembaga think tank akan memikul sekumpulan atribut yang berat. Mereka seharusnya: ● memiliki keahlian riset dan kebijakan yang solid untuk mengatur staf dan menjadi pemimpin dalam proses pengembangan kebijakan; ● memiliki keahlian antarpersonal dan kepemimpinan kuat yang sangat penting untuk mendapatkan hasil terbaik dari tim; ● menjadi manajer proyek yang baik, yaitu mengetahui volume sumber daya yang diperlukan guna melaksanakan suatu proyek dan bagaimana menjadwalkan serta mengatur sumber-sumber daya ini secara efektif; ● memiliki keahlian organisasi yang kuat untuk menjaga tim bekerja secara penuh dan produktif, mampu memenuhi deadline, dan menjaga kualitas produk; ● efektif dalam memasarkan keahlian tim pada klien-klien yang ada; dan ● inovatif dalam menilai kebutuhan klien yang sudah ada dan klien baru, serta mampu mengidentifikasi isu-isu kebijakan baru dan kegiatan-kegiatan yang ingin dicapai oleh tim. Tidaklah mengherankan bahwa hanya sedikit pemimpin tim yang unggul dalam semua area ini. Yang mengherankan adalah hampir tidak ada lembaga think tank yang memiliki program pelatihan dan mentoring pemimpin tim guna menjamin mereka akan bertindak efektif. Dalam situasi tertentu, peneliti yang tampaknya terorganisasi dengan baik, cukup ramah, dan memiliki beberapa selera pemasaran dipromosikan menjadi pemimpin tim. Dari hal itu, pemimpin tim belajar dari praktik, dengan didukung presiden atau direktur penelitian. Kebanyakan pemimpin tim akhirnya mampu melakukan pekerjaan mereka sesuai standar yang pantas namun banyak yang andilnya kurang signifikan bagi organisasi– –terlalu bagus untuk ditugaskan kembali dan terlalu buruk dalam memuaskan kebutuhan staf dan lembaga think tank mereka. Lembaga think tank dapat meningkatkan keefektifan manajer Menciptakan ­Pemimpin-Pemimpin Tim 301 penting ini dengan terang-terangan mempekerjakannya bersama calon pemimpin tim atau pemimpin tim baru pada serangkaian tugas yang akan mereka emban. Bab ini memberikan langkahlangkah yang dapat diambil manajemen senior untuk membentuk pemimpin tim yang efektif sesuai keinginan mereka, berdasarkan praktik-praktik dalam industri swasta dan pengamatan terhadap para pemimpin tim yang sukses. Bab ini berbeda dari yang lain karena tidak menyajikan contoh praktik-praktik lembaga think tank saat ini, bahkan praktik-praktik dari organisasi tingkat tiga. Pada dasarnya ini tidak perlu dibicarakan karena lembaga think tank berkenaan dengan topik. Presentasi telah diatur menjadi dua bagian. Yang pertama membahas secara singkat kualitas pemimpin tim yang sebaiknya dicari oleh manajemen senior dan bagaimana manajemen bisa membantu pemimpin tim melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik. Bagian kedua membicarakan serangkaian tugas yang harus dilakukan pemimpin tim dan memberi petunjuk bagaimana melakukan pekerjaan dengan efektif dan efisien. TANGGUNG JAWAB MANAJEMEN SENIOR Pemimpin lembaga think tank bertanggung jawab merekrut pemimpin tim. Pada beberapa kasus, hal ini mudah karena kandidat yang nyata sudah ada pada staf, biasanya dalam kelompok yang akan dipimpinnya. Namun, sering diperlukan perekrutan dari luar organisasi. Pada keduanya, perlu penilaian cermat menurut kriteria jelas terhadap para kandidat. Ketika seleksi dilakukan, manajemen senior dapat mengambil beberapa tindakan guna meningkatkan kepastian pergantian pemimpin tim baru. Memilih Seorang Pemimpin Tim Terdapat banyak syarat bagi pergantian seorang pemimpin tim. Kriteria yang berguna untuk menilai para kandidat tercantum dalam Tabel 12-1. Ini menjadi perangkat kualifikasi yang diterima 302 MANAGING THINK TANKS secara umum dan mencakup semua atribut pokok yang disebutkan di atas. Tabel juga menunjukkan bobot relatif yang diberikan pada atribut yang beragam. Nilai-nilai yang ditetapkan lebih subjektif daripada kriteria mereka sendiri dan akan dijelaskan di bawah ini. Namun, poin pentingnya adalah bahwa manajemen senior seharusnya menentukan bobot pada seperangkat kualifikasi ini atau kualifikasi yang serupa sehingga mereka dapat saling sepakat dalam menilai para kandidat. Bobot tertinggi telah ditetapkan pada pengetahuan substantif dan ketajaman kebijakan pemimpin tim. Di atas semua itu pemimpin tim harus benar-benar menguasai topik yang dikerjakan tim yang sedang ia pimpin. Tanpa keahlian ini, tim mungkin bekerja secara dangkal dan akan dipaksa belajar sangat banyak mengenai pekerjaan itu. Pengetahuan yang cermat sangat penting untuk memberikan kepemimpinan intelektual bagi seluruh anggota tim. Tabel 12-1 Bobot Yang Ditetapkan Bagi Atribut-Atribut Pemimpin Tim Yang Sangat Diperlukan Bobot yang ditetapkan 26 20 16 14 12 12 100 Atribut Pengetahuan substantif - sangat familier dengan area topik, berpengalaman bertahun-tahun, memiliki pemahaman yang kuat akan kebijakan Keahlian antarpersonal - pemimpin dan mentor alami; menjadi peserta yang produktif dalam rapat-rapat manajemen Inisiatif dan visi - mencari peluang, memikirkan cara-cara memperkuat staf; baik dalam mengantisipasi perubahan-perubahan dalam prioritas kebijakan dan keinginan klien Terorganisasi dengan baik - berencana ke depan, tetap berjalan di jalurnya serta memenuhi komitmen dan tenggat Keahlian analisis - memiliki penguasaan ekonometri dan teknikteknik lain yang lebih rumit a Potensi pertumbuhan - Kreatif secara intelektual dan fleksibel; tampak memiliki keahlian manajemen yang kuat Nilai total Diasumsikan bahwa semua kandidat setara dengan Ph.D. dari universitas AS atau pengalaman analisis yang cukup agar setara secara fungsional dalam ekonomi atau ilmu sosial lainnya a Menciptakan ­Pemimpin-Pemimpin Tim 303 Namun, pengetahuan substantif tidaklah cukup. Kandidat juga harus memiliki keahlian yang terjamin dalam arena kebijakan yang relevan. Siapa pun yang pernah bekerja dengan peneliti akan mengerti bahwa banyak peneliti merasa amat kesulitan membuat hubungan yang kuat antara analisis mereka dan soal-soal kebijakan khusus. Hanya sedikit peneliti yang berkembang dalam analisis kebijakan yang kuat. Karenanya diperlukan keahlian kebijakan yang nyata––dalam produk-produk tertulis dan dalam urusan kandidat di arena kebijakan, dengan kata lain, mahir dalam mengajukan ide-ide pada para pejabat pemerintah, lembaga swadaya masyarakat (LSM), dan pembuat undang-undang. Jika mungkin, sebaiknya kandidat telah diakui sebagai pakar dalam komunitas kebijakan. Seandainya kandidat belum mencapai level itu, pandangannya terhadap isu-isu kebijakan seharusnya kuat, tersusun rapi, dan meyakinkan. Tulisan-tulisan kebijakan dan presentasi publik memberikan ide-ide bagus tentang apa yang diharapkan. Bobot terbesar kedua ditetapkan pada keahlian antarpersonal. Ini mungkin terlihat asing dalam profesi di mana kualitas individu seperti fasilitas teknis dan kemampuan melakukan presentasi yang efektif sangat dihargai. Meski demikian, justifikasinya jelas: pemimpin tim dengan keahlian antarpersonal yang buruk dapat mengurangi produktivitas tim dan bahkan menghancurkan tim dengan menyebabkan orang-orang yang kompeten pergi. Penulis mengetahui lembaga think tank tahap kedua dan ketiga di mana hal ini terjadi di dalam tim sebelum pemimpin lembaga memutuskan bahwa benar-benar tidak ada alternatif selain memecat seorang pemimpin tim kebijakan efektif yang meskipun kompeten secara teknis, tapi menyusahkan bawahan-bawahannya. Bunkler, Kram, dan Ting (2002) berpendapat, pemimpin sejati haruslah mudah ditemui, mampu membangun semangat tim, dan memotivasi tim.4 Ini memerlukan tingkat kematangan emosional tertentu yang kerap tidak ditemui pada diri analis muda. Namun, tipe kematangan ini tidak sungguh-sungguh berkorelasi dengan usia. Bagaimana manajemen mengumpulkan informasi tentang keahlian antarpersonal kandidat untuk posisi pemimpin tim? Jika 304 MANAGING THINK TANKS kandidat adalah staf lembaga think tank, seharusnya ada cukup kesempatan untuk melakukan penilaian itu. Staf yang berpotensi memiliki masalah keahlian antarpersonal adalah yang menunjukkan tanda-tanda seperti: suka menyendiri (memilih tidak bekerja pada proyek tim atau keberatan membantu orang lain); selalu mencela, apalagi jika celaan dilakukan tanpa tujuan yang konstruktif; atau menghindari tanggung jawab atas kualitas produk atau dalam melakukan presentasi. Kandidat luar lebih sukar dinilai. Namun, ada cara-cara mengumpulkan informasi di samping wawancara kandidat dengan petinggi di lembaga think tank Anda. Berikut ini beberapa kemungkinannya: ● Tanyai staf atau ahli lain dalam bidang tertentu––yang dikenal oleh staf di lembaga think tank Anda dan pernah berada di konferensi dan sidang pengolahan kebijakan bersama kandidat––tentang gaya kandidat: apakah kooperatif dan konstruktif, kompetitif, atau bahkan destruktif? ● Cek orang-orang yang pernah bekerja dengan kandidat. Tanyakan tentang gaya kerja kandidat dan hubungan dengan sesama rekan tim. Penyelidikan sering sulit dilakukan pada staff di tempat kandidat tersebut sedang bekerja, namun pengalaman di posisi sebelumnya juga relevan. Contohnya, jika kita menanyai teman yang bekerja di lembaga lain tempat kandidat tersebut pernah bekerja. ● Mintalah kandidat melakukan wawancara dengan dua atau tiga orang yang akan menjadi timnya. Kadang-kadang kandidat akan menjadi sangat agresif dalam pertemuan ini, atau menunjukkan sinyal jelas akan superioritas mereka. Kita dapat mendeteksi tanda-tanda sifat negatif dari sini dengan cara meminta umpan balik yang jujur dari staf Anda yang mewawancarainya. ● Undanglah kandidat untuk memberikan seminar tentang suatu topik yang berada dalam bidang keahliannya. Menciptakan ­Pemimpin-Pemimpin Tim 305 Tiga atribut berikutnya yang tertera dalam tabel diberikan bobot yang sedikit lebih kecil, namun ini menjadi faktor yang sangat penting untuk dipertimbangkan. Mungkin terlihat aneh bahwa keahlian analisis dalam kelompok ini diberikan bobot yang lebih kecil. Namun, analisis ini mengasumsikan bahwa semua kandidat memiliki gelar setara dengan Ph.D. dari universitas AS dalam ilmu sosial.5 Mungkin dibutuhkan kecakapan ekonometri dan kompetensi statistik, tapi banyak lembaga think tank menganggap bahwa para kandidat dapat dibantu oleh orang lain yang memiliki spesialisasi dalam bidang statistik. The Urban Institute misalnya, memiliki seorang konsultan ekonometri in-house yang memberikan pendampingan dalam masalah ekonometri atau melakukan analisis yang diperlukan. Banyak lembaga think tank yang menugaskan staf dengan keahlian khusus yang diperlukan tim atau menyewa jasa konsultan yang berpengalaman dalam bidang itu. Singkatnya, banyak syarat teknis yang dapat kita tentukan bagi pemimpin tim. Namun, yang penting, seorang pemimpin harus memahami teknik mana yang sesuai untuk mengatasi suatu masalah dan meskipun berkaitan dengan suatu bidang keahlian tertentu, ia tidak perlu menjadi seorang spesialis di bidang itu. Oleh karena itu, pembahasan lebih berkonsentrasi pada kualitas yang ditunjukkan kandidat. Potensi pertumbuhan kerap sama pentingnya dengan catatan kinerja hingga sekarang, khususnya bagi kandidat pemimpin tim yang berusia muda. Tanda-tanda potensi apa yang dicari? Penilaian potensi ini dalam praktiknya bersifat subjektif dan rumit. Tabel 12-2 mencantumkan standar penilaian potensi yang dihimpun bagi perusahaan pencari laba (Charan, Drotter, dan Noel 2001). Kolom sebelah kiri mencantumkan atributatribut bagi orang-orang dengan potensi substansial, sedangkan kolom sebelah kanan untuk orang-orang yang mungkin hanya mengembangkan posisinya saat ini ke tingkat yang terbatas. Standar yang disajikan dalam tabel itu hanyalah untuk memberi gagasan mengenai potensi yang dicari dari seorang kandidat. 306 MANAGING THINK TANKS Tabel 12-2 Standar-Standar Penilaian Potensi Potensi kepemimpinan substansial l l l l l l l Memperlihatkan lingkup keahlian operasi, teknis, dan profesional yang luas dan dalam Memperlihatkan keahlian manajerial yang baik Menunjukkan keahlian kepemimpinan yang sesuai dengan posisi pemimpin tim Secara rutin bekerja mengembangkan keahlian dan kemampuan baru Menginginkan tingkat tantangan dan peluang yang lebih tinggi Menunjukkan minat dan energi yang tinggi dalam kerja lembaga Berorientasi pada keberhasilan lembaga keseluruhan, bukan hanya tim ini Potensi kepemimpinan terbatas l Secara berimbang, memperlihatkan keahlian operasi, teknis, dan profesional yang layak untuk level saat ini l Menunjukkan sedikit upaya membangun keahlian baru namun menjaga keahlian saat ini tetap tajam l Ingin tetap bersama lembaga namun tidak menunjukkan banyak minat untuk memikul tantangan yang lebih besar l Termotivasi untuk melakukan apa yang dibutuhkan dalam pekerjaan saat ini l Memahami pekerjaan saat ini l Terutama terfokus pada keberhasilan teknis Sumber: Berdasarkan Charan, Drotter, dan Noel (2001), lihat 10.1. Jelas bahwa standar tersebut lebih mudah diterapkan pada kandidat internal daripada kandidat eksternal. Bagi kandidat internal, hasil-hasil penilaian kinerja di masa lalu dan diskusi dengan penilai mereka menjadi masukan yang penting. Namun kandidat di luar organisasi pun dapat ditanyai tentang minat mereka dalam manajemen, begitu juga mengenai keahlian mereka. Tanyakan pada kandidat, misalnya, bagaimana mereka menangani tugas-tugas tertentu, seperti merancang kerja tim, memikirkan arahan-arahan baru bagi kerja tim, atau menyerahkan tanggung jawab pekerjaan tertentu. Akhirnya keputusan tentang siapa yang menjadi pemimpin tim bergantung pada keahlian yang ditunjukkan (sebagaimana ditegaskan dalam Tabel 12-1) serta potensi pertumbuhan dan perkemban- Menciptakan ­Pemimpin-Pemimpin Tim 307 gan kandidat. Dalam membandingkan kandidat-kandidat alternatif, cukup berguna jika dua atau tiga pemimpin lembaga secara eksplisit menilai masing-masing kandidat, menggunakan perangkat faktor yang sama. Kemudian, kelompok seharusnya membahas hasil penilaian dan menguraikan alasan terjadinya perbedaan-perbedaan. Tidak ada yang mampu menghapuskan risiko membuat pilihan yang buruk, tapi tinjauan kelompok terbukti efektif. Mendukung Pemimpin Tim Melakukan transisi dari seorang analis kebijakan yang produktif menjadi manajer tim memerlukan perubahan yang tajam dalam berpikir. Kebanyakan orang ingin terus melakukan hal-hal yang mereka anggap baik dan mereka nikmati. Namun, pemimpin tim yang baru harus belajar mengalokasi ulang waktunya––memindahkannya dari riset pada tugas-tugas manajemen. Sering kali hal ini sulit bagi manajer yang baru pertama bekerja, yang diminta mencurahkan energinya yang sedikit untuk pekerjaan berat yang sukses mereka tetapkan. Mereka juga harus belajar menyerahkan tanggung jawab daripada berupaya mengerjakan tanggung jawab yang sangat banyak itu. Tabel 12-3 menguraikan dengan lebih sistematis lingkup perubahan dalam keahlian, alokasi waktu, dan nilai kerja yang terkait dalam pergeseran dari individu menjadi pemimpin tim. Karena mengalami perubahan besar saat menjadi pemimpin tim baru, dukungan dari pemimpinan lembaga think tank terasa penting. Bantuan tepat waktu berupa tugas-tugas baru dapat menyelamatkan pemimpin dan tim dari risiko frustrasi. Bagian ini menguraikan secara singkat bagaimana para manajer senior dapat memudahkan proses transisi pemimpin tim. 308 MANAGING THINK TANKS Tabel 12-3 Perubahan-Perubahan Program Kerja Dalam Pergeseran Dari Anggota Tim Menjadi Pemimpin Tim Anggota Tim Keahlian l Keahlian teknis atau profesional l Permainan tim l Pembangunan hubungan untuk keuntungan pribadi, hasil-hasil pribadi a l Pemakaian peralatan, proses, dan prosedur perusahaan Pemimpin Tim l l l l l l l l l l Alokasi waktu l Disiplin sehari-hari l Memenuhi tenggat pribadi untuk pengerjaan proyek - biasanya manajemen waktu jangka pendek dengan mengambil lembur Nilai kerja l Memperoleh hasil-hasil melalui kecakapan pribadi l Menghasilkan kerja profesional berkualitas tinggi l Menerima nilai-nilai institusi Perencanaan - proyek, anggaran, tim Rancangan kerja Seleksi anggota tim Delegasi Pengawasan kinerja Pelatihan dan umpan balik Imbalan dan motivasi Komunikasi dan pembentukan iklim kerja Membangun hubungan dengan atasan dan bawahan dan dengan klien demi keuntungan tim Akuisisi usaha l Perencanaan tahunan dan bulanan ­anggaran, proyek l Berikan waktu senggang untuk bawahan - atas permintaan pemimpin tim sendiri dan bawahan l Menyusun prioritas tim l Waktu komunikasi dengan bagian organisasi lainnya dan klien l Memperoleh hasil-hasil melalui orang lain Keberhasilan anggota tim l Kerja dan disiplin manajerial l Keberhasilan unit l Bersikap sebagai manajer l Integritas yang nyata l Sumber: Charan, Drotter, dan Noel (2001), tabel 2.1 a Item-item berkurang drastis saat seseorang menjadi manajer Menetapkan Tugas dengan Hati-Hati Skenario yang umum adalah anggota staf berkembang menjadi analis kebijakan dan menjadi pemimpin tim di waktu mendatang. Pemimpin lembaga think tank biasanya bertemu tim untuk me- Menciptakan ­Pemimpin-Pemimpin Tim 309 nyampaikan pengumuman dan menguraikan program kerja tim serta prospek di bulan-bulan mendatang. Namun, pemimpin tim baru akan kurang memahami secara detil tanggung jawab baru dan tugas-tugas khusus yang harus ia laksanakan. Banyak lembaga think tank tidak memiliki deskripsi pekerjaan tertulis. Kalaupun ada, deskripsi tersebut cenderung bersifat umum. Pemimpin tim yang baru diharapkan tahu apa yang harus dilakukan dengan mengamati pemimpin tim lainnya terdahulu. Pimpinan lembaga atau wakilnya dapat membantu pemimpin tim baru dengan memberikan sebuah deskripsi pekerjaan tertulis dan sebuah daftar tugas konkret tambahan yang menjadi tanggung jawab pemimpin tim. Daftar tugas seharusnya menentukan seberapa sering tiap tugas perlu dilakukan. Tugas tersebut meliputi menyusun proyeksi pencapaian staf per tiga bulan menurut bantuan dana dan kontrak yang ada dan diharapkan, laporan aktivitas bulanan atas permintaan klien, kendali mutu atas laporan yang dihasilkan, dan jadwal perjalanan bulanan anggota tim. Di luar ini manajemen senior seharusnya peka terhadap apa yang diharapkan dari tim. Pemasaran dan tambahan penghasilan oleh tim tentu salah satunya. Target pendapatan dapat berasal dari tagihan bulanan yang diperlukan guna mempertahankan ukuran tim. Topik lainnya berkisar tentang gagasan pemimpin lembaga mengenai arah masa depan kerja tim – yang akan secara langsung mempengaruhi nilai jual dan keberlangsungan kerja pemimpin tim. Adanya kejelasan tugas-tugas yang diemban pemimpin tim setidaknya memiliki dua keuntungan. Pertama, pemimpin tim baru menjadi lebih paham sehingga tidak mudah dikejutkan oleh adanya permintaan baru. Tugas tambahan tak terduga tidak menjadi soal jika pemimpin tim mengalokasikan waktunya dengan hati-hati. Kedua, kejelasan tersebut membuat pemimpin lembaga dan pemimpin tim paham mengenai rangkaian kegiatan inti yang diemban pemimpin tim, sehingga memudahkan pengawasan kinerja pemimpin tim. 310 MANAGING THINK TANKS Cara Membantu Manajemen senior perlu memonitor kinerja pemimpin tim dengan hati-hati selama enam hingga dua belas bulan pertama dan memberikan umpan balik serta pelatihan untuk membantu pemimpin tim melakukan transisi. Mengawasi Kinerja Manajemen dapat memakai sekumpulan dokumen untuk memonitor kegiatan tim; time sheet untuk mengecek alokasi waktu yang dibebankan oleh tim dan pemimpin tim, target pencapaian staf, catatan perjalanan yang terkait dengan proyek, dan peer review atas produk-produk tim. Selain itu, dilakukan diskusi dengan pemimpin tim agar dapat menilai bagaimana pemimpin tim mengelola staf tim (perubahan dalam spesialisasi, pola-pola perjalanan) dan apakah ia dapat memasarkan pelayanan tim dan organisasi secara efektif. Sama pentingnya adalah umpan balik dari anggota Boks 12-1 Contoh-Contoh Masalah Yang Dapat Dialami ­­ Pemimpin Tim Masalah yang terkait hasil kerja tim l Proyek tidak selesai tepat waktu dan/atau tidak sesuai anggaran l Persoalan kendali mutu l Perencanaan ke depan yang buruk berarti bahwa anggota tim sedikit bekerja atau bekerja berlebihan l Lemahnya hasil-hasil pemasaran Perilaku tidak produktif dari pemimpin tim l Penyalahgunaan wewenang dengan memperlakukan orang secara kasar l Menilai berlebihan kemampuannya menyebabkan kesulitan untuk menerima pandangan orang lain, muncul sebagai orang yang arogan l Tidak percaya pada orang lain, terlalu memperhatikan detail-detail kecil dan hal-hal remeh, tidak mendelegasikan tugas dengan baik l Bekerja sendiri dan kurang mampu mengomunikasikan strategi " Tidak stabil, kadang antusias dan esoknya berubah menjadi acuh tak acuh l Ingin menyenangkan hati dan enggan menentang otoritas demi mendukung anggota tim l Enggan mencoba hal-hal baru guna menyesuaikan dengan perubahan tren l Terobsesi dengan detil-detil, terpengaruh dengan aturan dan prosedur, dan tidak fleksibel l Tampak mendukung keputusan, namun kemudian berbuat semaunya. Mengabaikan permintaan tanpa memberi penjelasan Sumber: Beberapa contoh di panel bawah berasal dari Dotlich dan Cairo (1999), 96. Menciptakan ­Pemimpin-Pemimpin Tim 311 tim tentang hubungan kerja, atmosfer dalam tim, produktivitas tim, serta reaksi mereka terhadap gaya kepemimpinannya. Umpan balik klien juga penting. Masalah apa yang mungkin dihadapi? Ada dua kelompok masalah yang dapat diidentifikasi: masalah yang terlihat dari hasil kerja tim dan masalah yang lebih terkait langsung dengan gaya kepemimpinan pemimpin tim. Contoh-contohnya tercantum dalam Boks 12-1. Dua jenis masalah ini sangat berbeda tingkat kesulitannya dalam diidentifikasi dan diatasi. Masalah yang terkait hasil kerja tim jelas merupakan bahaya karena integritas lembaga think tank yang dipertaruhkan. Masalah tersebut memerlukan perhatian segera. Pada prinsipnya manajemen seharusnya mudah mengidentifikasi masalah, kecuali masalahmasalah yang terkait dengan kendali mutu. Jika tidak ada peer review dan pemimpin tim tidak berperan aktif dalam proses ini, maka masalah kualitas produk penelitian tidak terdeteksi selama beberapa waktu, hingga seorang klien mengeluh atau seorang analis mengecam laporan. Asal tidak terkait masalah pemasaran, penanganan masalah kualitas produk cukup gamblang, yaitu terutama dengan perbaikan organisasi kerja. Manajemen senior bisa memberikan petunjuk bagaimana melakukan ini dan barangkali menganjurkan pemimpin tim merengkuh seorang anggota tim untuk membantu menelusuri jadwal guna menyelesaikan tugas yang beragam. Namun, perilaku tidak produktif lebih sulit diidentifikasi dan diatasi. Manajemen lebih sulit menemukan perilaku tersebut karena mereka terlahir di dalam tim. Saat teridentifikasi, persoalanpersoalan tadi bisa saja berhadapan dengan koreksi ringan karena lebih terkait dengan sikap dan kepribadian pemimpin tim, bukan karena kurang waspada atau energi dalam menjalankan fungsifungsi manajemen penelitian dasar. Charan, Drotter, dan Noel (2001) mengungkapkan beberapa cara bagi manajemen senior merintis keberhasilan transisi pemimpin tim baru dari sebagai “kontributor” menjadi manajer dan pemimpin. Tiga teknik berikut menjanjikan pencapaian yang diharapkan: 312 MANAGING THINK TANKS ● Pahamilah bagaimana pemimpin tim mengalokasikan waktunya. Alokasi waktu memberi pemahaman yang baik untuk memahami nilai yang diletakkan pemimpin tim pada setiap kegiatan. Seharusnya banyak waktu dicurahkan untuk perencanaan, diskusi dengan anggota staf individu dan tim sebagai suatu keseluruhan, serta pemasaran. Dibanding anggota tim, pemimpin tim seharusnya tidak banyak menghabiskan waktu untuk terjun langsung ke penelitian dan penulisan laporan. ● Dengarkan dengan saksama bagaimana manajer mengevaluasi para bawahan. Komentar negatif yang berlebihan tentang anggota staf atau pendapat mengenai satu dimensi kinerja patut mendapat perhatian. ● Lihatlah rencana-rencana yang dibuat pemimpin tim (dalam bentuk tertulis atau lisan) dari sudut pandang nilainilai. Rencana tersebut kerap mengungkapkan prioritas manajer. Mungkin tim banyak mencurahkan waktu untuk penelitian dan analisis––maka topik-topik tersebutlah yang menjadi perhatian terbesar pemimpin tim––dan hanya sangat waktu untuk pemasaran serta pelatihan anggota tim. Mutu rancangan juga penting. Rencana yang kacau-balau menandai pemikiran yang buruk atau nilai perencanaan yang rendah secara umum, keduanya perlu mendapatkan perhatian. Saat persoalan yang signifikan teridentifikasi, bagaimana manajer senior dapat membantu? Mulailah dengan Bos, Bukan Pemimpin Tim Saat sebuah masalah terdeteksi, manajemen senior seharusnya lebih dulu menguji tindakan-tindakannya sendiri terhadap tim guna meyakinkan bahwa ia tidak turut menyumbang timbulnya persoalan. Contohnya, pernahkah manajer senior: ● mengontrol pemimpin tim secara mendetail, mengirimkan sinyal bahwa merekalah yang menangani penjadwalan Menciptakan ­Pemimpin-Pemimpin Tim 313 dan perencanaan serta menyisakan sedikit ruang saja bagi pemimpin tim untuk mengupayakan inovasi dalam menjalankan tim? ● gagal mengomunikasikan harapan-harapan tim atau pergeseran arah dalam kepemimpinan lembaga think tank? ● kurang menyediakan sumber-sumber daya yang memadai bagi tim dan karena itu mengurangi kemampuan tim menyelesaikan proyek tepat waktu? ● memberi tugas pada anggota tim secara individu, tanpa sepengetahuan pemimpin tim, sehingga dengan demikian mengurangi otoritas pemimpin serta mengurangi sumber daya yang ada untuk melaksanakan penelitian dan analisis? Kesadaran diri pada bagian manajer senior akan mencegah mereka dari sikap meremehkan dan mengecilkan pemimpin tim dan dapat mencegah konflik antara mereka dan pemimpin tim. Pelatihan Pemimpin tim baru nyaris tak terelakkan akan melakukan kesalahan. Pengawasan yang tepat memungkinkan identifikasi terhadap tindakan salah langkah sebelum menimbulkan masalah serius. Tidak ada yang lebih baik daripada pelatihan satu orang kepada satu orang, yaitu dari bos kepada pemimpin tim yang baru. “Pelatihan merupakan bantuan personal yang diberikan untuk mengembangkan keahlian dan memperbaiki cara kerja orang-orang. Pelatihan tersebut merupakan kegiatan praktis yang terkait dengan tugas hari ini, bukan tugas mendatang.” (Leigh dan Maynard 1995, 141) Literatur tersebut menguraikan proses umum bagi seorang mentor (misalnya salah satu petinggi lembaga think tank) untuk bekerja dengan seorang “klien” (pemimpin tim) saat masalah teridentifikasi jelas. Proses ini diatur menjadi empat langkah dan ada dalam lampiran bab ini, sehingga ia dapat berperan sebagai sumber umum. Pandangan lama melihat bahwa pemimpin diciptakan, bukan dilahirkan. Hal itu sesuai dengan uraian yang diberikan di sini. 314 MANAGING THINK TANKS Kebanyakan direktur lembaga think tank telah lama mempelajari bahasan ini. Membentuk pemimpin tim yang efisien dan andal biasanya memerlukan investasi kuat yang signifikan dalam berbagai jenis aktivitas yang diuraikan di atas. Meskipun mahal, investasi tersebut biasanya memiliki tingkat hasil yang tinggi. TUGAS-TUGAS PEMIMPIN TIM Bagian ini memberi petunjuk bagi manajer tim tentang pelaksanaan beberapa tugas mereka. Tugas-tugas dibagi ke dalam tiga kelompok: perencanaan dan pengontrolan penggunaan staf, pelaksanaan proyek, dan produktivitas staf. Perencanaan dan Pengontrolan Pemakaian Staf Pada riset atau proyek pendampingan teknis yang umumnya dilaksanakan oleh lembaga think tank, mayoritas biaya digunakan untuk pemakaian staf. Terlepas dari biaya tambahan, yang kebanyakan termasuk dalam upah per jam staf yang mengerjakan proyek, biaya staf sering melampaui 70 persen dari biaya total. Itu berarti bahwa pengontrolan pemakaian staf merupakan kunci menjaga proyek tetap sesuai anggaran. Yang sama pentingnya adalah memastikan bahwa tersedia pekerjaan bagi anggota tim dalam bulan-bulan mendatang. Ini merupakan elemen terpenting guna menjamin bahwa tim dapat terus bekerja pada levelnya saat ini. Bagian ini secara singkat meninjau cara-cara pemimpin tim menelusuri pemakaian staf selama pelaksanaan proyek dan menilai cakupan tim di masa depan. Menelusuri Pemakaian Langkah pertama pemimpin tim untuk mengontrol tuntutan waktu suatu proyek adalah menyiapkan rencana yang hati-hati untuk melaksanakan proyek, yaitu dengan menganggarkan alokasi Menciptakan ­Pemimpin-Pemimpin Tim 315 waktu tertentu bagi setiap orang yang bekerja pada proyek tersebut. Yang sama pentingnya adalah bahwa tugas yang harus dilakukan seseorang dan waktu yang tersedia harus diberitahukan dengan jelas kepada setiap anggota staf. Kemudian dilakukan kontrol terhadap alokasi tugas tersebut. Beban waktu yang ditagihkan staf dibandingkan mereka dengan kemajuan yang mereka capai dalam menjalankan tugas. Meskipun pemantauan tersebut tampaknya sederhana, banyak proyek di banyak lembaga think tank, termasuk lembaga tingkat tiga, mengalami masalah karena pemantauan yang buruk. Akibatnya biaya membengkak dan mengganggu kesehatan keuangan lembaga think tank, bahkan terkadang sangat parah. Mengawasi beban waktu lebih efektif daripada menelusuri pengeluaran total, meskipun keduanya sama-sama penting. Pengeluaran total lebih sulit ditelusuri karena umumnya terdapat jeda antara waktu terjadinya biaya dengan waktu penghitungan biaya oleh akuntan dan pembuatan laporan biaya. Sementara, beban waktu dapat dicatat segera setelah time sheet diserahkan. Jika manajer tidak menelusuri pemakaian waktu terhadap anggaran, staf yang menyadari bahwa dirinya tidak mampu memenuhi tugas dalam waktu yang telah dialokasikan––atau barangkali tidak memiliki proyek lain untuk dikerjakan––mungkin terus meminta tambahan waktu bagi proyek tersebut dan menagih gaji untuk tambahan waktu itu. (Diasumsikan bahwa staf menyadari kalau ia melampaui alokasi waktu yang dianggarkan; meskipun itu tidak selalu terjadi.) Karena kurangnya waktu, pemimpin tim dan manajer senior sebaiknya memiliki suatu sistem yang memonitor secara rutin beban waktu staf terkait proyek. Tabel 12-4 dan 12-5 menggambarkan sistem manajemen waktu di Institute for Urban Economics. Tiap tabel merupakan petikan dari laporan bulanan yang lebih besar. Laporan yang disampaikan dalam Tabel 12-4 tersusun oleh jumlah proyek (kolom 2) dan menunjukkan jam yang ditagihkan oleh setiap orang yang telah mengerjakan proyek. Laporan berbasis proyek bagi pemimpin tim dan manajemen dipakai untuk menilai pemakaian waktu untuk proyek tertentu. Laporan yang dikutip dalam Tabel 12-5, di sisi 316 MANAGING THINK TANKS lain, disusun oleh anggota staf, yang menunjukkan waktu yang dibebankan pada setiap proyek di mana anggota staf dianggarkan untuk menuntut waktu atau sebaliknya memiliki beban waktu. Baris terakhir tiap anggota staf menunjukkan total seluruh proyek di mana orang ini dapat meminta gaji atas waktu kerjanya. Ini bertujuan membantu staf menjaga catatan waktu kerja mereka, dan bagian keuangan memakainya untuk melakukan kontrol akhir beban waktu di akhir bulan. Pada prinsipnya, setiap jam yang dituntut oleh anggota staf seharusnya terlihat dalam jumlah waktu yang dianggarkan bagi orang tersebut yang tampak dalam laporan ini. Lihatlah laporan lebih teliti. Kedua laporan dipakai pada Agustus 2000. Kolom anggaran menunjukkan jumlah jam yang dialokasikan Tabel 12-4 Tabel Kontrol Terhadap Beban Waktu Staf: Berbasis Proyek Karyawan Proyek Total jam yang dihabiskan Jam yang Jam dihabiskan dalam bulan lalu anggaran Sisa 10468-702-04 10468-702-04 10468-702-04 10468-702-04 10468-702-04 10468-702-04 10468-702-04 10468-702-04 10468-702-04 10468-702-04 4 448 145 88 60 366 89 11 596 1.807 4 32 7 0 0 32 4 0 24 103 346 778 346 259 86 518 173 173 1.123 3.802 342 330 201 171 26 152 84 162 527 1.995 Volodia Anopochkin 50039-000-00 Lena Belozerskaya 50039-000-00 50039-000-00 Elena Elagina Galina Golenkova 50039-000-00 50039-000-00 Liza Levina 50039-000-00 Lena Makhova 50039-000-00 Ira Tolstova 50039-000-00 Victor Yashanin 50039-000-00 Tatiana Zykova 50039-000-00 Total 75 56 456 4 16 30 18 20 48 724 10 2 88 2 4 15 10 5 88 144 90 192 2.079 96 96 96 48 96 192 2.985 14 136 1.623 92 80 66 30 76 144 2.261 Vladimir Gasyak Dima Gofman Lena Khamova Andrei Molchanov Sasha Puzanov Igor Rumiantsev Lena Sedova Ira Tolstova Georgy Zadonsky Total Sumber: Petikan dari Institute for Urban Economics, Agustus 2000 317 Menciptakan ­Pemimpin-Pemimpin Tim Tabel 12-5 Tabel Kontrol Terhadap Beban Waktu Staf: Berbasis Staf Karyawan Proyek Total jam yang dihabiskan Jam yang Jam dihabiskan dalam bulan lalu anggaran Sisa 10468-501-00 10468-503-00 10468-505-01 10468-703-04 10468-802-04 10468-807-04 20279-000-00 50029-000-00 OVH-019-10 OVH-019-23 48 176 732 40 64 223 40 209 16 8 1.556 0 28 40 8 32 16 16 16 8 4 168 86 346 950 69 69 864 40 208 16 8 2.656 38 170 218 29 5 641 0 -1 0 0 1.100 Tatiana Kutakova 10468-300-00 10468-300-01 10468-704-04 20019-000-00 20069-000-00 20279-000-00 OVH-018-30 OVH-019-01 Total 242 1.304 48 4 136 24 8 8 1.774 22 96 24 4 16 0 4 2 168 259 1.382 173 4 136 40 12 4 2.010 17 78 125 0 0 16 4 -4 236 Andrei Khakhalin Total Sumber: Tabel dikutip dari Institute for Urban Economics, Agustus 2000 bagi anggota staf untuk mengerjakan suatu proyek. Normalnya ini berasal dari anggaran yang disiapkan untuk menentukan biaya pelaksanaan proyek. Kolom “Total Baru” menunjukkan jumlah jam yang digunakan selama Agustus. Kolom Sisa menunjukkan sisa jam yang dipakai anggota staf. Demikian pula pada tabel 12-5, baris pertama Andrei Khakhalin memperlihatkan bahwa ia awalnya diberi alokasi 86 jam untuk proyek 10478-501-00, telah memakai 48 jam selama Juli, dan mempunyai 38 jam sisa pengerjaan proyek. Jika pemimpin tim mengubah alokasi waktu staf yang bekerja pada proyek tersebut, ia akan memberi tahu staf yang bertanggung jawab menjaga catatan ini. 318 MANAGING THINK TANKS Sistem tersebut gamblang dan menghapus ketidakpastian. Ia diperbarui setiap bulan berdasarkan time sheet bulan sebelumnya. Lembaga think tank tentu perlu mempunyai laporan-laporan yang disiapkan melalui komputer seperti yang telah ditunjukkan. Namun, pemimpin tim tidak perlu menyimpan beberapa bentuk catatan tadi guna menghindari pembengkakan anggaran proyek. Perencanaan ke Depan Perencanaan pemakaian staf di masa depan sama pentingnya dengan pengontrolan pemakaian staf pada proyek-proyek saat ini. Mengabaikan jenis perencanaan ini dapat menimbulkan beberapa persoalan. Kurangnya Perhatian Terhadap Pemasaran Saat terlihat adanya kekurangan staf, tim seharusnya benarbenar aktif membuat proyek-proyek baru. Jika pemimpin tim tidak menyadari terjadinya penurunan volume pekerjaan, masalah keuangan yang serius mungkin timbul, yang barangkali menyebabkan organisasi harus mengurangi jam kerja sehingga staf bekerja paruh waktu atau bahkan diberhentikan. Kelebihan Beban Di sisi lain, pemimpin tim mungkin menerima terlalu banyak tugas. Meskipun situasi ini lebih menyenangkan dibanding masalah keuangan, ia menciptakan persoalannya sendiri. Yang paling jelas adalah tekanan terhadap staf agar bekerja ekstra keras untuk memenuhi semua syarat kontrak atau syarat dari donor. Kualitas dapat menurun karena kondisi kerja yang penuh tekanan. Kelebihan Beban Selektif Dalam beberapa kasus, satu atau dua anggota utama tim bertindak over-komitmen. Dalam beberapa tingkatan, biasanya dimungkinkan mengganti staf kunci dengan staf lain, namun terdapat batasan-batasan tertentu. Sikap konsisten staf kunci untuk 319 Menciptakan ­Pemimpin-Pemimpin Tim menerima kelebihan beban dapat mendorong mereka untuk mencari lingkungan kerja yang lebih kecil tekanannya. Manajemen senior tidak akan senang mendengar bahwa pemimpin tim harus menghadapi berbagai situasi ini karena kelalaian perencanaan. Beberapa lembaga think tank menggunakan proses proyeksi yang eksplisit untuk membantu pemimpin tim menjalankan rencana ke depan mereka. Tabel 12-6 menunjukkan suatu formulir yang biasa dipakai oleh sejumlah lembaga think tank. Formulir dilengkapi setiap anggota staf untuk tiga bulan mendatang. Bagian atas formulir menunjukkan proyek-proyek yang sedang dikerjakan. Bagian bawah adalah untuk proyek-proyek prospektif yang biasanya proposal-proposalnya sangat bagus. Berdasarkan pengalaman terdahulu dengan klien Tabel 12-6 Contoh Bagan Staf Perencanaan Ke Depan Nama staf: Departemen: Periode: Dilengkapi oleh: Richard Jones Pemerintah lokal 1April2001hingga1Juli2001 Andrei Suchkov Bulan Nama proyek 1 2 3 Total hari Proyek-proyek yang sedang berjalan Pembuatan undang-undang tentang nirlaba 00127-00 10 00136-00 9 TA perumahan pemerintah lokal 19 Subtotal 8 9 17 2 9 11 20 27 47 Proyek-proyek yang diproyeksikan TA penyampaian pelayanan LSM Persiapan proposal Bantuan ke Menteri Keuangan Subtotal 3 2 5 8 5 13 8 8 16 8 2 26 24 21 30 19 19 20 73 60 Total Pekerjaan sebenarnya/yang diproyeksikan Hari kerja dalam bulan Jumlah proyek OV 320 MANAGING THINK TANKS atau diskusi dengan klien mengenai proposal-proposal tersebut, pemimpin tim dapat meningkatkan peluang bagi proposal-proposal itu, sehingga mendapatkan proyek tersebut dan bantuan dana atau kontrak. Memperhitungkan cakupan anggota staf atas proyekproyek saat ini dan yang diharapkan memberikan pemimpin tim penilaian yang realistis tentang situasi cakupan setiap anggota staf untuk tiga bulan mendatang. Tabel 12-6 menunjukkan bahwa anggota staf, Richard Jones, mengerjakan beban kerja yang sangat baik selama tiga bulan pertama, yang dimulai pada April 2001. Sebenarnya selama dua bulan pertama Tuan Jones menerima terlalu banyak pekerjaan (lihat dua baris terbawah). Beban kerjanya akut, khususnya pada bulan Mei, saat ia memiliki 11 hari lebih banyak dari hari kerja, tim seharusnya memenangkan kontrak pendampingan teknis bagi penyelenggara jasa LSM. Pemimpin tim seharusnya menggunakan informasi ini untuk mencari anggota lain dalam tim yang dapat mengerjakan salah satu proyek Tuan Jones, agar semua komitmen dijalani sepenuhnya. Pemimpin tim juga dapat mempertimbangkan upaya mendapatkan izin dari klien untuk menunda tenggat beberapa produk. Siapa yang seharusnya mengisi formulir ini? Pengalaman menunjukkan bahwa anggota staf sering kekurangan informasi tentang proyek-proyek yang diusulkan. Sering kali mereka tidak dilibatkan dalam pembuatan proposal ataupun diskusi tentang kemungkinan menang. Jadi, mereka tidak berada dalam posisi yang bagus untuk mengisi bagian bawah formulir. Ini biasanya menimbulkan penggelembungan perkiraan beban kerja. Umumnya lebih mudah bagi pemimpin tim untuk melengkapi formulir seluruh anggota tim. Proyeksi seharusnya dilakukan setiap tiga bulan. Dalam lingkungan yang dinamis, di mana proposal-proposal baru diserahkan secara rutin dan hasil-hasil yang lain diumumkan, pembaruan yang lebih sering diperlukan supaya pemimpin tim memiliki pandangan yang realistis tentang situasi. Menciptakan ­Pemimpin-Pemimpin Tim 321 Pelaksanaan Proyek Lima tugas yang esensial bagi pelaksanaan proyek tercantum dalam Boks 12-2. Siklus dimulai dengan menentukan tujuan kebijakan­­––yang mungkin disebutkan atau tidak dalam kontrak penelitian atau pendampingan teknis––dan strategi komunikasi terkait (yaitu mengidentifikasi klien utama kebijakan dan bagaimana cara terbaik menyampaikan hasil-hasil secara efektif pada orang atau kelompok ini). Dari kelima tugas, bagian ini memfokuskan pada yang ketiga––penjadwalan proyek––tugas yang barangkali pemimpin tim baru memiliki pengalaman paling sedikit. Penjadwalan proyek merupakan pengaturan waktu pemakaian sumber daya ke dalam proyek. Penjadwalan pemakaian staf Boks 12-2 Lima Langkah Pelaksanaan Proyek 1. Tentukan tujuan-tujuan kebijakan dan strategi komunikasi terkait Buat pernyataan yang jelas tentang persoalan-persoalan kebijakan yang sedang ditangani, Identifikasi orang-orang atau organisasi yang memiliki minat paling besar dalam isu dan karena itu yang paling berniat menjadi «pemenang untuk perubahan», dan tentukan strategi komunikasi untuk mencapai mereka. Bandingkan ini dengan syarat-syarat yang terdapat pada kontrak dan/atau bantuan dana, dan damaikan perbedaan-perbedaan sebagaimana diperlukan. 2. Tentukan pendekatan analisis Dalam suatu proyek penelitian, ini meliputi pembuatan hipotesis yang relevan, penentuan sumber data untuk menguji hipotesis, dan menentukan analisis yang akan dilakukan. Untuk proyek pendampingan teknis, tugas-tugas meliputi bekerja dengan klien guna menentukan perbaikan-perbaikan yang diperlukan untuk mencapai tujuan, mengidentifikasi perubahanperubahan legal yang diperlukan Jika ada, pilih pendekatan terhadap pelaksanaan pelatihan dan/atau proyek-proyek percontohan, serta menilai hasil-hasilnya. 3. Jadwalkan proyek Ungkapkan batas waktu proyek dan kejadian-kejadian penting yang berkaitan. Tentukan siapa yang akan bekerja pada proyek dan pada hal apa. Jadwalkan perjalanan, acara-acara pelatihan, seminar, dan semua laporan. 4. Kontrol kualitas kerja Jadwalkan seminar-seminar awal, pertengahan, atau akhir proyek sebagaimana dibutuhkan. Identifikasi peninjau dari lembaga sejenis (peer reviewer) dan berikan waktu untuk review ke dalam jadwal. 5. Beritahukan hasil-hasilnya Kirimkan hasil-hasilnya kepada klien dan pemerhati kebijakan primer (jika hasil-hasil ini berbeda dan jika kontrak membolehkan penyingkapan hasil-hasil ke seseorang selain klien). 322 MANAGING THINK TANKS sangat penting: pemimpin tim berusaha tidak membuang-buang sumber daya dengan membiarkan peneliti kekurangan pekerjaan dan memastikan tidak ada penundaan yang disebabkan oleh jumlah staf yang tersedia terlalu sedikit untuk bekerja pada titik-titik kritis proyek tersebut. Selain itu, acara-acara pokok seperti survei, seminar, dan tanggal penyerahan laporan harus dijadwalkan. Sistem manajemen proyek yang rumit ini, yang kini kebanyakan terkomputerisasi, digunakan dalam industri konstruksi, misalnya, untuk menjadwal subkontraktor, buruh, dan kedatangan material di tempat kerja. Sistem ini jauh lebih rumit daripada yang dibutuhkan oleh hampir semua riset, evaluasi, dan proyek-proyek pendampingan teknis. Namun, pembuatan grafik-grafik sederhana dan kejadian-kejadian penting terkait dapat menggunakan komputer dan sangat berguna untuk menuntun proyek-proyek. Gambar 12-1 dan 12-2 memberikan contoh bagan-bagan sederhana. Bagan tersebut dibuat oleh Urban Institute untuk sebuah proyek pelatihan di Polandia. Proyek meminta kontraktor menyiapkan studi-studi kasus untuk digunakan dalam pelatihan; mengatur semua aspek pelatihan, termasuk menyewa dan memberi uraian singkat pada para pelatih lokal yang memenuhi syarat; serta memberikan pelatihan di banyak tempat dalam dua tahap utama, dengan pelatihan lanjutan setelah pelatihan utama dalam setiap tahap. Proyek berlangsung dalam jangka waktu singkat tujuh bulan, yang memerlukan jumlah pelatih yang relatif banyak. Gambar 12-1 menunjukkan pemilihan waktu pelaksanaan masing-masing dari 12 tugas (panel atas) dan jadwal penyelesaian dan penyerahan laporan (panel bawah). Gambar 12-2 kemudian menunjukkan pemakaian staf yang terkait. Dalam proyek yang agak sederhana ini, pelatih dan manajer proyek bekerja penuh pada proyek itu, sehingga penjadwalannya relatif sederhana dibandingkan penjadwalan staf yang bekerja paruh waktu dalam masa perpanjangan. Jika staf dijadwalkan bekerja paruh waktu selama berminggu-minggu, pemimpin tim sebaiknya menjalankan perencanaan yang lebih detil dengan setiap anggota staf karena waktu mereka dibutuhkan. Menciptakan ­Pemimpin-Pemimpin Tim 323 Bagan sederhana dari tipe ini mudah disusun dan diperbarui. Ini menjadi perangkat yang tak ternilai bagi pemimpin tim dalam mengatur kerja tim mereka, terutama saat berbagai proyek dikerjakan secara bersamaan. Memaksimalkan Produktivitas Tim Pemimpin tim baru menghadapi sejumlah. persoalan, Kenaikan pangkat tentu disambut baik namun ia datang bersama tantangan, khususnya bagi seseorang yang dipromosikan secara internal. Kekuatiran terbesar yang kerap muncul adalah bagaimana menangani orang-orang yang sebelumnya adalah rekan atau teman pemimpin tim. Bagaimana mereka akan merespons pemimpin baru sebagai sosok otoritas terbuka menjadi pertanyaan terbuka dan sangat bergantung pada tingkah laku pemimpin tim. Tantangannya adalah menjalankan wewenang sembari meningkatkan harga diri setiap anggota tim. Kerja tim mempunyai dua dimensi: tugas dan sosial. Elemen tugas memusatkan pada pekerjaan yang harus dilakukan tim: mengumpulkan dan menganalisis data, membuat laporan, menyiapkan dan menyelenggarakan seminar, atau dalam hal tugas pendampingan teknis dengan pejabat lokal atau LSM, melaksanakan proyek perintis. Dimensi sosial adalah seputar bagaimana hubungan anggota tim satu sama lain dan keanggotaan mereka dalam tim (Rees 2001). Pemimpin tim harus memikirkan kedua dimensi itu dengan perhatian seimbang. Jika dimensi sosial terabaikan, maka produktivitas tim dalam menjalankan tugas-tugasnya dapat terganggu. Bagian ini pertama-tama akan membahas konteks menjadi pemimpin tim saat ini, yaitu perubahan hubungan antara bos dan karyawan yang terjadi di seluruh dunia. Setelah itu, bagian ini membicarakan bagaimana pemimpin tim dapat menangani empat isu spesifik yang menjadi kunci keseluruhan kinerja mereka. 324 MANAGING THINK TANKS Gambar 12-1 Jadwal Kegiatan Bulan Kegiatan (Pekerjaan) 1 2 3 4 5 6 7 A. Penyelidikan Lapangan dan Item-Item Penelitian Tugas 1. Awal Proyek Tugas 2. Penilaian Kebutuhan/Program Kerja Akhir Tugas 3. Seleksi Peserta Pelatihan Tugas 4. Pemilihan Tempat Tugas 5. Persiapan Materi Pelatihan Tugas 6. Pelatihan Tim Tugas 7. Persiapan Studi Kasus Tugas 8. Pelatihan Tahap 1 Tugas 9. Pelatihan Tahap 2 Tugas 10. Pelatihan Tugas 11. Karyawisata Tugas 12. Evaluasi Pelatihan B. Penyelesaian dan Penyerahan Laporan 1. Penilaian Kebutuhan/Program Kerja Akhir (Tugas 2) X 2. Formulir Evaluasi Lokakarya (Tugas 8 dan 9) X 3. Materi Pelatihan Tahap 1 dan Konsep Tahap 2 (Tugas 8 dan 9) X 4. Materi Pelatihan Tahap 2 (Akhir) (Tugas 9) 5. Studi Kasus (Tugas 7) 6. Daftar Peserta Karyawisata (Tugas 11) 7. Laporan Evaluasi (Tugas 12) kegiatan penuh kegiatan paruh waktu X X X X X X 325 Menciptakan ­Pemimpin-Pemimpin Tim Gambar 12-2 Jadwal Waktu Bagi Personil Profesional Nama Posisi K. Alison Pelatih Hak pelaporan/ aktivitas Bulan 1 2 3 4 5 6 7 Jumlah hari Pelatihan 37 M. Borkowska Pelatih; Lingkungan/ Ekonomi Pelatihan 85 T. Driscoll Pelatih; Air Pelatihan 35 D. Edwards Pelatih Pelatihan 35 A. Eymontt Pelatih; Lingkungan Pelatihan 85 B. Ferrone Pelatih; Jalan/Sekolah Pelatihan 35 G. Frelick Pelatih Pelatihan 45 A. Grzybek Pelatih; Ekonomi/ Energi Pelatihan 85 A. Law Pelatih; Pengusahaan Pelatihan 35 M. Lebkowski Pelatih; Keuangan Pelatihan 85 R. Marcola Pelatih; Keuangan Pelatihan 85 B. Markiel Pelatih; Lingkungan Pelatihan 85 R. Milaszewski Pelatih; Air/Ekonomi Pelatihan 85 G. Mikeska Pelatihan, Manajemen 79 A. Muzalewski Pelatih; Ekonomi/ Sampah Pelatihan 85 A. Pecikie Pelatihan, Manajemen 140 Pelatihan 35 Pelatih; Manajer Proyek Pelatih; Manajer Proyek 326 MANAGING THINK TANKS Gambar 12-2 Jadwal Waktu Bagi Personil Profesional (Lanjutan) Nama Posisi Hak pelaporan/ aktivitas Bulan 1 2 3 4 5 6 7 Jumlah hari F. Rosensweig Pelatih Pelatihan, Manajemen 27 B.Ruszkowska Pelatih; Lingkungan Pelatihan 85 D. Wallgren Pelatih; Sampah Padat Pelatihan 35 T. Wojcicki Pelatih; Keuangan/ Jalan Pelatihan 85 kegiatan penuh kegiatan paruh waktu Penuh: Pecikiewicz dan Ruszkowska (yang lainnya paruh waktu) Hak pelaporan: akhir proyek Lama kegiatan: 7 bulan Mengubah Suasana Kerja, Mengubah Gaya Kepemimpinan Banyak organisasi berkembang dari organisasi yang sekadar menyuruh dan memberi tahu stafnya, kemudian menjadi organisasi yang melibatkan para staf dalam menentukan dan memutuskan bagaimana cara terbaik menyelesaikan tugas-tugas pokok. Perubahan ini terutama tampak dalam industri pengetahuan, di mana karyawan terdidik meminta pergantian atas gaya kepemimpinan otoriter yang lazim di Barat hingga 15 atau 20 tahun lalu. Akan tetapi di Eropa Timur, Persemakmuran Negara-Negara Merdeka, kebanyakan negara Afrika, dan banyak negara di Asia, gaya kepemimpinan otoriter masih kerap dijumpai. Tabel 12-7 menyoroti perbedaan-perbedaan antara gaya kepemimpinan tradisional dan peran yang lebih mempermudah yang dipakai oleh organisasi-organisasi progresif. Terdapat perbedaan kontras antara gaya pengontrol, di mana arahan yang kuat 327 Menciptakan ­Pemimpin-Pemimpin Tim dan pemecahan problem oleh pemimpin menjadi unsure sentral, dengan proses yang lebih terbuka, konsultatif, serta teliti, di mana tanggung jawab dibagi secara lebih luas. Alasan perusahaan-perusahaan mendorong manajer untuk mengubah gaya mereka adalah jelas; gaya yang lebih inklusif dan konsultatif menghasilkan produktivitas staf yang lebih besar dan staf semakin betah. Para karyawan pada organisasi-organisasi tadi memberikan kontribusi lebih banyak dengan memberi saran tentang bagaimana melakukan hal-hal, merasa lebih bahagia dengan pekerjaan mereka, dan lebih mau menerima tanggung jawab tambahan serta bekerja lebih lama dan lebih keras (Leigh dan Maynard 1995; Rees 1999; Conger dan Benjamin 1999). Namun, tugas dasar seorang manajer tidaklah berubah. Manajer mereka tetap melakukan empat tugas yang disampaikan di awal bab ini. Perlu juga ditekankan bahwa manajer jenis fasilitator tidak menyerahkan tanggung jawab terakhir tentang pembuatan keputusan. Dengan kata lain, dibanding gaya kepemimpinan tradisional, gaya fasilitator lebih banyak berkonsultasi dengan anggota tim, sehingga anggota tim dapat memberi informasi dan interpretasi, namun pemimpin tim masih berhak membuat keputusan akhir. Tabel 12-7 Karakteristik Gaya-Gaya Kepemimpinan Kepemimpinan Gaya pengontrol l l l l l l l Mengatakan Menjual Memerintah Memutuskan Memecahkan masalah-masalah Menentukan tujuan-tujuan Menggunakan wewenang untuk menyuruh melakukan sesuatu Sumber: Rees (1999), 55. Gaya fasilitator l Mendengarkan Menanyakan persoalan-persoalan l Mengarahkan proses kelompok l Melatih l Mengajari l Membangun konsensus l Berbagi dalam penentuan tujuan l Berbagi dalam pembuatan keputusan l Menguasakan pada yang lain untuk menyuruh sesuatu dilakukan l 328 MANAGING THINK TANKS Mengembangkan sebuah tim yang secara substansial “mengatur dirinya sendiri” adalah tantangan. Di negara dan organisasi di mana gaya fasilitator merupakan sesuatu yang baru, pemimpin tim mungkin kesulitan untuk mengumpulkan jenis masukan dan kerja sama yang mereka cari dan yang dibutuhkan oleh gaya manajemen ini agar menjadi benar-benar efektif. Sebaiknya hal itu dilakukan selangkah demi selangkah. Pemimpin dapat mendorong partisipasi anggotanya dengan meminta pendapat dan ide-ide serta menjadi pendengar yang baik bagi mereka. Dengan demikian, lebih banyak tanggung jawab yang dapat diserahkan ke bawah. Lama-kelamaan gaya yang masih baru baru itu akan menjadi kebiasaan sehari-hari dan staf akan lebih sungguh-sungguh berpartisipasi. Pengalaman mengungkapkan bahwa terdapat beberapa tanda yang menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan yang disampaikan di atas (dan yang diulas lebih dalam di bawah ini) berjalan dan bahwa semangat tim yang positif muncul (Leigh dan Maynard 1995, 105). Tiga hal ini memiliki aplikasi khusus bagi tim-tim riset dan analisis dan tim-tim yang sedang menjalankan proyek-proyek pendampingan teknis di lembaga-lembaga think tank. ● Hubungan saling mendukung. Staf saling membantu dalam berbagai hal. Ini meliputi berbagi informasi dan sumbersumber lain, demikian pula membantu langsung penyelesaian tugas, seperti sukarela membacakan laporan konsep. ● Investasi personal. Anggota tim “mengambil pemilikan” kerja tim. Mereka merasa bertanggung jawab langsung terhadap mutu kerja dan mau bekerja melebihi upaya kerja rutin untuk mencapai tujuan tim. ● Dorongan permisif. Anggota tim umumnya bereaksi positif terhadap ide-ide baru yang diutarakan oleh teman-teman mereka tentang bagaimana mengerjakan pekerjaan atau proposal tentang bidang-bidang kerja baru. Budaya “ya” lebih menonjol daripada “tidak”; kecemburuan terhadap orang yang memiliki ide-ide baru cenderung diminimalkan. Menciptakan ­Pemimpin-Pemimpin Tim 329 Suatu tim yang memperlihatkan sifat-sifat ini akan efektif dalam pekerjaannya dan menghargai para anggotanya seperti menghargai sebuah tempat kerja. Membuat Pekerjaan dalam Kelompok Menjadi Menarik Seorang pemimpin tim bisa merancang posisi-posisi yang ia kontrol, khususnya staf yang lebih senior, dengan cara-cara yang membuat mereka lebih atau kurang menarik. “Menarik” berarti memiliki ruang gerak yang relatif luas dalam empat dimensi. ● Rentang kontrol menunjuk pada sumber-sumber daya yang tersedia bagi analis. Kita kerap berpikir bahwa seorang analis senior membutuhkan seorang asisten peneliti. Namun ada masukan-masukan penting lainnya yang potensial––jasa sekretaris, nasihat dari ahli ekonometri kawakan, dan jasa editorial––yang telah ada. Seorang analis senior yang memiliki sumber-sumber daya yang siap panggil, barangkali setelah rapat perencanaan dengan kepala bagian, dapat menggunakannya sehingga memudahkan kerja suatu proyek. ● Rentang akuntabilitas merupakan jangkauan kompromi yang dipakai untuk mengevaluasi kinerja seseorang. Seperti tertera dalam Bab 2, pencarian dana, kualitas dan kuantitas penelitian, tingkat keberhasilan dalam arena kebijakan, dan kinerja dalam mengelola proyek-proyek (tepat waktu dan sesuai anggaran) menjadi yang terpenting bagi staf senior. Lebih besar fleksibilitas dalam menilai kinerja lintas tiga dimensi ini, staf lebih mampu mengejar satu bidang di tahun ini dan bidang lain di tahun berikutnya, yang dengan demikian memaksimalkan kepuasan kerja mereka dan nilai mereka terhadap organisasi. ● Rentang pengaruh memusatkan pada peran anggota staf dalam kelompok dan organisasi keseluruhan. Jelasnya, semakin besar peluangnya memberi masukan-masukan ke 330 MANAGING THINK TANKS dalam persoalan-persoalan analisis, isu-isu kebijakan, dan keputusan-keputusan manajemen, maka pekerjaan akan menjadi lebih menyenangkan. Karena itu, pemimpin tim dapat terang-terangan mencari masukan dalam menyiapkan penilaian kinerja; peer review menjadi area nyata lainnya untuk meminta staf berpartisipasi. ● Rentang dukungan menunjuk pada jumlah bantuan individu yang dapat diharapkan dari bagian organisasi. Saat menyiapkan sebuah proposal, apakah bagian keuangan menghasilkan anggaran tepat waktu dan bersikap kooperatif? Apakah proposal diperiksa dengan cepat manajemen atas sehingga krisis-krisis dapat dihindari? Apakah bagian akuntansi menangani faktur-faktur secara profesional untuk menghindari perpindahan klien analis? Yang jelas, bagaimana tugas-tugas ini dilakukan memiliki dampak substansial bagi kepuasan kerja. Penetapan Tujuan Para ahli tentang manajemen tim menekankan pentingnya tim memiliki tujuan-tujuan yang lebih dari sekadar penyelesaian tugas-tugas proyek (Rees 1999; Leigh dan Maynard 1995). Tujuan menjadi tema pemersatu bagi pekerjaan berbasis proyek, membantu mengarahkan pekerjaan tim dari hari ke hari, dan dapat menjadi sangat penting dalam menghasilkan jenis kepaduan tim yang diutarakan di atas. Menetapkan tujuan secara cerdas dapat memberikan peluang lebih besar bagi kesuksesan pelaksanaan proyek-proyek, karena staf melihat penyelesaian setiap proyek sebagai pembangunan sesuatu yang lebih penting. Singkatnya, tujuan-tujuan menjadikan visi umum yang memandu kerja tim lebih konkret dan bahkan mengilhami upaya tim. Visi merupakan gambaran besar apa yang diinginkan tim. Tujuan merupakan langkah-langkah untuk mencapai visi. Sebuah contoh akan menggambarkan ide-ide ini. Pada akhir 1990-an, visi penuntun dari International Activity Center di Urban Menciptakan ­Pemimpin-Pemimpin Tim 331 Institute adalah agar menjadi penyedia layanan paling efektif untuk layanan pendampingan teknis dan nasihat kebijakan mengenai isu-isu pemerintahan lokal, keuangan, dan pendampingan sosial terhadap ekonomi transisi. Dalam pengembangan strategi untuk mewujudkan visi ini, International Activity Center memahami bahwa ia harus menyelesaikan beberapa tugas yang ia tetapkan sebagai tujuan. Salah satu tujuannya adalah mengembangkan kapasitas untuk memenangkan kontrak kerja dengan pemerintah nasional dan lokal dalam ekonomi transisi mengenai isu-isu pokok yang meliputi peningkatan hubungan fiskal antarpemerintah, penguatan kapasitas pemerintah lokal sebagai manajer fiskal dan perancang serta penyampai layanan terhadap rakyat mereka, serta perbaikan transparansi operasi-operasi pemerintah dan kepekaan respons pemerintah lokal terhadap rakyat mereka. Namun, jelas bahwa untuk merealisasikan tujuan ini, tujuan lain juga harus tercapai: kelompok harus mengembangkan persekutuan kerja dengan lembaga think tank lokal yang sama-sama bersaing untuk mendapatkan proyek-proyek dan mengerjakannya sesuai kontrak. Kerja sama The Urban Institute dan lembaga think tank lokal dapat efisien karena adanya perpaduan keahlian lokal dan internasional, dan dapat kompetitif karena pencampuran struktur biaya dua organisasi. Namun, sebagai tambahan, kerja sama adalah baik untuk diri sendiri karena ia meningkatkan kapasitas institusi-institusi lokal untuk bekerja dengan pemerintah lokal di masa depan. Untuk mencapai tujuan ini, The Urban Institute membentuk dan mempertahankan Transition Policy Network, sebuah jaringan lembaga think tank di Eropa Timur dan Persemakmuran NegaraNegara Merdeka. Pada 2001, Network beranggotakan sembilan lembaga think tank di wilayah tersebut––masing-masing satu dari sembilan negara––plus The Urban Institute. Agar berguna di level praktis, tujuan-tujuan ini harus dibuat operasional. Kemajuan pada tujuan pertama diukur oleh pembagian kontrak sebagai hasil dari persaingan tim. Untuk tujuan kedua, target ditetapkan untuk menciptakan kerja sama dengan sejumlah negara tertentu selama dua tahun. 332 MANAGING THINK TANKS Dalam contoh ini, sebuah visi dan tujuan-tujuan memberi struktur pelapis pada kegiatan harian. Pemimpin di kebanyakan lembaga think tank memiliki visi dan tujuan yang implisit, namun penting bagi staf untuk membaginya pada mereka. Terlebih lagi tujuan-tujuan di tingkat institusi sering tidak cukup memotivasi atau menuntun tim-tim individu. Untuk alasan ini, penting bagi pemimpin tim bekerja bersama tim mereka untuk menetapkan tujuan-tujuan dari waktu ke waktu. Dengan membuatnya menjadi latihan yang kooperatif, para pemimpin menjadikannya lebih mungkin supaya anggota tim memahami tujuan-tujuan itu, menerimanya, dan lebih terpacu untuk mencapainya. Semakin spesifik tujuan-tujuan tersebut, akan lebih baik. Dalam praktiknya, tidak banyak pemimpin tim pada lembaga think tank yang secara eksplisit menetapkan tujuan-tujuan. Pemimpin tim akan memberi tahu visi dan tujuan secara implisit dengan beragam cara, tapi sering disertai tingkat ambiguitas yang signifikan. Jauh lebih baik jika dia menjelaskan upaya dan memotivasi tim dengan membuat penetapan tujuan menjadi acara yang partisipatif. Memandu Rapat Tim Rapat tim bisa menjadi kesempatan untuk meningkatkan produktivitas, berbagi informasi, menambah pengetahuan, dan memperkuat koordinasi serta kerja tim. Singkatnya, rapat tim merupakan perangkat manajemen yang penting. Pada kenyataannya kebanyakan pemimpin tim sangat jarang bertemu dengan tim mereka dan saat rapat diselenggarakan, mereka tidak produktif. Barangkali kurangnya produktivitas dapat menjelaskan jarangnya rapat. Rees (1999, 126-27) mengungkapkan empat jenis prototipe rapat. ● Gaya instruksi. Di setiap rapat pemimpin siap memberi tahu anggota tim mengenai keputusan yang sudah dibuat. Menciptakan ­Pemimpin-Pemimpin Tim 333 Supaya meyakinkan, berlangsung penjelasan dan diskusi, tapi tujuannya adalah untuk memberi tahu dan mengumpulkan dukungan. ● Gaya penyebaran informasi. Pemimpin tim menggunakan rapat untuk memberi tahu setiap orang apa yang sedang terjadi dalam departemen dan organisasi yang menaunginya. Mungkin ada laporan-laporan, yang telah disiapkan atau spontan, dari anggota tim. Isu-isu dari segala macam hal kerap dimunculkan dalam sesi-sesi tersebut namun mereka jarang dibahas secara mendalam atau dipecahkan. ● Gaya partisipatif “bebas untuk semua”. Acara-acara yang berlangsung longgar memberi peserta banyak waktu untuk memberikan kontribusi dan membahas topik-topik yang diajukan. Namun demikian hanya sedikit kemajuan dibuat bagi pemecahan isu-isu atau pembuatan keputusan karena pemimpin tim tidak mempunyai keahlian untuk menuntun agar diskusi diakhiri atau memang tidak ingin melakukannya. Frustrasi lazim terjadi pada mereka yang sedang mencari-cari arah yang jelas. Penyebab utamanya adalah tidak ada agenda rapat yang jelas. Jenis rapat ini menyediakan interaksi aktif tapi tidak ada kesimpulan yang jelas. ● Gaya terfokus partisipatif. Rapat terfokus karena tujuannya telah diputuskan di awal acara. Sementara partisipasi dianjurkan, pemimpin tim menjaga diskusi tetap terfokus pada pemecahan isu-isu dalam agenda. Rapat mungkin beralih ke topik lain selama beberapa waktu, tapi pemimpin tim bisa membawanya kembali ke agenda dan berkonsentrasi pada pencapaian tujuan. Di saat yang sama, sangat penting bagi pemimpin tim untuk memaksa orang-orang agar berbicara dan meminta opini mereka guna menghasilkan dukungan terhadap kesimpulan yang dicapai. Waktu yang cukup harus disediakan bagi diskusi yang mendalam. Jelas bahwa model terakhir adalah model yang seharusnya disampaikan pemimpin tim. Barangkali faktor terpenting yang me- 334 MANAGING THINK TANKS nentukan keberhasilan suatu rapat tim adalah agenda yang dibuat secara cermat. Penyiapan agenda dengan disiplin akan membuat pemimpin tim mengecek apakah rapat benar-benar diperlukan dan memikirkan siapa yang sebaiknya hadir. Agenda sebaiknya ditulis, bahkan seandainya masih berbentuk kerangka, sebaiknya dibuat menjadi serangkaian item tindakan yang mungkin dilakukan. Gunakan kata kerja tindakan––merencanakan, mengembangkan, memutuskan, menentukan, mengidentifikasi, merekomendasikan, mencantumkan, memprioritaskan, memecahkan, menghasilkan– –untuk menggambarkan item-item agenda menyampaikan pengertian tentang tujuan penanganan setiap item. Sikap aktual pada rapat menjadi hal yang penting. Setelah mempresentasikan agenda, pemimpin tim seharusnya meminta item-item agenda lainnya dan, jika cocok, menambahkan atau tidak menambahkan pada daftar agenda rapat. Pemimpin dapat menyarankan misalnya, bahwa sebuah item yang diusulkan mungkin memerlukan waktu pembahasan lebih banyak daripada yang tersedia dalam rapat ini, atau perlu suatu rapat terpisah di kesempatan berikutnya untuk membahas topik tersebut. Seperti ditekankan dalam bagian sebelumnya, pemimpin tim harus menarik kontribusi dari staf karena anggota staf kerap memiliki pandangan-pandangan yang berharga tentang topik yang sedang dipikirkan dan karena dengan bertanya pada staf akan membuat mereka lebih termotivasi untuk melaksanakan hasilnya. Pemimpin tim perlu menjadi pendengar yang baik, meminta pertanyaan-pertanyaan lanjutan, meningkatkan diskusi di antara tim, meringkas atau memarafrasekan argumen-argumen, serta menuntun diskusi agar ditutup pada saat yang tepat. Pelaporan dan pembagian informasi merupakan elemen penting di banyak pertemuan. Tantangannya adalah memfokuskan kontribusi dari anggota tim agar berguna secara maksimal bagi tim sebagai suatu keseluruhan. Pemimpin tim seharusnya menjelaskan bahwa laporan-laporan tentang kegiatan proyek tidak sekadar Menciptakan ­Pemimpin-Pemimpin Tim 335 untuk menyampaikan informasi (misalnya “Kita telah melakukan analisis jenis ini dan hasilnya adalah …”). Penyaji presentasi seharusnya lebih tertantang untuk berkonsentrasi pada ulasan dari analisis yang tampaknya paling bermanfaat bagi anggota tim lainnya. Apakah poin umumnya? Pertimbangkan dua opsi untuk mempresentasikan temuantemuan dari kerja lapangan. Ambillah misalnya, sebuah tim yang memfokuskan pada penyediaan bantuan teknis bagi pemerintahpemerintah lokal. Dua analis yang bekerja pada suatu kotamadya menemukan bahwa pemerintah di mana mereka sedang bertugas telah memutuskan menawarkan kontrak kepada penyelenggara layanan sosial tertentu sebagai pengganti badan-badan kota yang menjadi badan penyelenggara tunggal (monopolistik). Yang jelas ini dapat menjadi suatu perkembangan besar di mana seluruh tim sebaiknya diberi tahu. Merupakan suatu inovasi di mana tim mungkin ingin mendorong kota-kota lain akan hal yang sama. Dengan demikian, topik tersebut menjadi perhatian yang kuat bagi tim. Jika pekerjaan diuraikan sebagai serangkaian rapat dengan berbagai pejabat yang membahas topik umum penyelenggaraan layanan sosial, dengan inovasi yang amat rahasia, maka hal itu tidak akan menarik. Di akhir rapat, pemimpin tim seharusnya memeriksa kesimpulan yang dicapai. Hal ini sangat penting. Namun, sama pentingnya adalah menindaklanjuti pernyataan temuan-temuan ini dengan pernyataan singkat tertulis mengenai kesimpulan tadi––satu halaman sudah cukup. Pernyataan tertulis menguatkan pesan-pesan dari rapat, menghasilkan catatan yang jelas tentang keputusan yang telah dibuat, dan memberi tahu mereka yang absen dalam rapat mengenai hasil-hasil utama. Serangkaian hal penting, yang siap dalam beberapa menit, paling diperlukan. Sayangnya, hanya sedikit pemimpin tim atau manajer senior yang mengikuti praktik ini, yang sering menimbulkan kebingungan tentang apa yang sebenarnya telah diputuskan pada rapat-rapat sebelumnya. 336 MANAGING THINK TANKS Persoalan Anak Buah Pemimpin dapat meraih yang terbaik dari tim jika tim termotivasi secara positif oleh misi dan tujuannya, dan mampu berjalan bersama-sama. Pencapaian dan pemeliharaan kondisi yang menyenangkan ini bukanlah kebetulan. Boks 12-3 mencantumkan langkah-langkah yang dapat diambil pemimpin tim guna menunjukkan nilai kontribusi setiap orang terhadap tim. Menginginkan aturan-aturan di daftar ini menjadi tindakan akan membutuhkan proses yang lama agar bisa meminimalkan masalah-masalah personil di dalam tim. Akan tetapi, pemimpin tim harus waspada dalam melihat semangat anggota tim. Masalah umum personil (yang nyata atau yang dirasakan) yang dapat mengurangi kekompakan dan produktivitas tim meliputi: ● keluhan di antara anggota tim; ● rasa ketidakberdayaan; ● pembagian informasi yang tidak memadai; ● ketidakpuasan terhadap alokasi kerja; ● perilaku kompetitif; ● ketidakpuasan terhadap keputusan; ● kegagalan meraih dukungan; ● frustrasi atas beberapa insiden masa lalu; dan ● kekesalan atas kurangnya apresiasi atau pengakuan. Pada banyak contoh, problem-problem ini akan diperhatikan oleh pemimpin tim. Tak pelak lagi masalah tersebut harus didiskusikan dengan orang-orang yang terlibat dan dicari solusinya. Seandainya tepat, jenis pelatihan yang dilukiskan sebelumnya dapat digunakan. Pada beberapa kasus, penyebab turunnya produktivitas tim lebih sulit diidentifikasi. Lama-kelamaan anggota tim bisa menjadi sangat jenuh. Menjaga pekerjaan tetap menyenangkan merupakan tantangan tetap para pemimpin. Salah satu caranya adalah memberikan staf tugas baru, barangkali pelatihan silang orang-orang Menciptakan ­Pemimpin-Pemimpin Tim 337 Boks 12-3 Bagaimana Pemimpin Tim Dapat Menunjukkan Bahwa Mereka Menghargai Setiap Orang dalam Tim Beri anggota peran yang bernilai dengan l memberi anggota tugas-tugas yang berarti l menegaskan bahwa apa yang mereka lakukan benar-benar berarti l delegasi tugas secara penuh Akui usaha-usaha anggota tim dengan l menunjukkan apresiasi saat mereka berusaha keras l secara tetap berterima kasih pada orang-orang atas kontribusi mereka l mengakui keberhasilan orang-orang Dengarkan anggota dengan seksama dengan l memberi perhatian penuh dengan mendengarkan secara aktif l menggunakan respon-respon yang menunjukkan bahwa pemimpin mendengarkan mereka l mendorong orang-orang untuk mengatakan apa yang mereka pikirkan Tunjukkan respek pada anggota dengan l memperlakukan setiap orang penting sebagai sosok yang penting l menerima bahwa setiap orang memiliki sudut pandang l tidak meragukan alasan seseorang Cari tahu apa yang sedang dirasakan orang-orang dengan l mencari respon pribadi l meminta reaksi-reaksi naluriah mereka l memperhatikan emosi Ungkapkan perhatian terhadap kesejahteraan mereka dengan l memperlihatkan bahwa pemimpin peduli jika anak buahnya memiliki persoalan l menawarkan bantuan di saat-saat sulit l menanyakan bagaimana mereka bisa maju Pastikan kerja karyawan dihargai oleh yang lain dengan l ceritakan pada yang lain apa yang telah dikerjakan seseorang l memberi pujian dan pengakuan kepada umum Sumber: Berdasarkan Leigh dan Maynard (1995), 121 di dalam tim dengan tugas tim yang bervariasi. Meskipun mungkin awalnya terdapat tentangan dari staf terhadap hal ini karena kekuatiran mendasar atas sesuatu yang tidak dikenal, hasilnya seringkali sangat positif, yang memberi anggota tim individu kesegaran baru dalam pekerjaan mereka dan fleksibilitas pemimpin tim yang lebih besar dalam menyusun proyek-proyek. Sama halnya, staf dapat diberi tugas-tugas yang mungkin awalnya terlihat berada di 338 MANAGING THINK TANKS luar kompetensi mereka, namun dengan anjuran yang tepat dapat dilakukan secara kompeten, Kepercayaan diri dan kepuasan kerja staf akan menguat kembali. Pemimpin tim seharusnya waspada terhadap kemungkinankemungkinan dan mengupayakan mereka sebagai keterbukaan peluang. Kelalaian yang lazim terjadi di banyak lembaga think tank adalah meremehkan level tanggung jawab yang terhitung mampu dipikul staf junior. Peneliti senior cenderung menganggap staf junior sebagai orang yang melakukan analisis data atau tinjauan literatur meskipun pada kenyataannya mereka juga sering dapat melakukan tugas lain, seperti jenis kerja lapangan tertentu, dengan dibantu beberapa saran. Tugas tersebut bisa meliputi wawancara elite, kelompok-kelompok fokus utama, dan penyusunan serta analisis informasi kualitatif yang diperoleh dari wawancara dan kelompok-kelompok fokus. Bahkan dengan upaya-upaya ini pun, terkadang ada anggota staf yang sangat tidak bahagia dengan pekerjaan mereka. Pada banyak kasus, problem-problem tersebut sedikit harus dijalani bersama pekerjaan mereka. Problem-problem yang lazim adalah gangguan medis (atau efek samping dari obat-obatan yang dipakai untuk menyembuhkan gangguan), kurang percaya diri, stres atau problem-problem emosional, atau kesulitan-kesulitan dalam keluarga. Jika pemimpin tim memahami bahwa problem tersebut lebih dalam dari yang dapat ia atasi, seharusnya pemimpin tadi lekas memperingatkan manajemen senior dan departemen personalia, jika ada. Organisasi akan membantu karyawan kembali ke perannya semula pada lembaga think tank. Berapa lama dan berapa banyak bantuan yang diberikan mungkin akan bergantung pada kondisikondisi dalam lembaga think tank (misalnya apakah ada orang lain yang bisa mengambil-alih tanggung jawab sang staf selama beberapa waktu) dan barangkali kualitas asuransi. Cara pemimpin tim menangani masalah ini––yaitu menunjukkan sikap penyayang dan belas kasih––akan berdampak kuat terhadap semangat tim lebih dari biasanya. Menciptakan ­Pemimpin-Pemimpin Tim 339 RINGKASAN Pemimpin tim menempati posisi sentral pada lembaga-lembaga think tank. Pemimpin tim adalah manajer baris pertama yang mengemban tanggung jawab hari ke hari atas pelaksanaan proyek, perencanaan, serta pemasaran, dan menjadi tugasnya untuk menjamin produktivitas tim mereka. Karena ini menjadi persoalan, mengherankan bahwa pengembangan dan mentoring pemimpin tim kurang mendapat perhatian dari para pakar lembaga think tank. Manajemen senior pada kebanyakan lembaga think tank perlu menyadari kenyataan bahwa produktivitas seluruh organisasi bergantung pada keefektifan pemimpin tim. Menjamin bahwa pemimpin tim berhasil dalam tugas mereka dimulai dengan seleksi yang sangat hati-hati guna mengisi posisi ini. Setelah pengangkatan atau kenaikan pangkat, manajer senior seharusnya membimbing dan melatih para pendatang baru. Pemimpin tim dalam organisasi dengan suatu gaya manajemen “tokoh otoritas” mendapat tugas yang benar-benar menantang. Pengalaman menunjukkan bahwa tim-tim dipimpin dengan lebih baik dan lebih produktif di bawah gaya kepemimpinan yang lebih partisipatif dan konsultatif. Inklusi anggota tim dalam menentukan arah tim pastilah dilakukan dengan ikhlas. Pemimpin tim perlu mendengarkan dengan penuh perhatian, terbuka dengan pendapat yang berlainan, dan jika sesuai, menetapkan ulang posisi mereka sesuai masukan yang diperoleh. Mereka juga berusaha keras menjadikan pekerjaan terasa menyenangkan dalam pengertian yang diuraikan di atas. Penentuan tujuan penting guna memotivasi tim dan memberi mereka pengertian arahan yang luas. Penetapan tujuan dapat berjalan efektif khususnya jika dilakukan bersama tim melalui proses partisipatif. Rapat-rapat tim yang diselenggarakan dengan baik menjadi perangkat manajemen lainnya yang berguna. Jika dipandu oleh sebuah agenda berorientasi tujuan dan memasukkan gaya partisipatif, rapat-rapat ini akan efisien, khususnya untuk berbagi informasi dan mencapai keputusan. 340 MANAGING THINK TANKS Pemimpin tim dapat memanfaatkan sejumlah bantuan dalam mengelola tim mereka. Beberapa di antara bantuan ini telah diuraikan di atas, seperti teknik-teknik penjadwalan masukan pada proyek-proyek besar dan pengontrolan pemakaian staf serta biaya-biaya proyek. Yang sama pentingnya dengan tugas-tugas manajemen proyek adalah “tugas-tugas anak buah”: bersikap penuh perhatian terhadap dinamika personal di dalam tim dan bersedia bekerja jika dibutuhkan untuk mereka yang memerlukan pelatihan atau bimbingan. Seorang pemimpin tim dengan gaya manajemen partisipatif dan yang memberi perhatian kepada anggota timnya sangat mungkin akan mendorong produktivitas kelompoknya di atas ekspektasi manajer senior yang terbiasa bekerja dengan model kepemimpinan yang lebih otoriter. CATATAN 1. Supaya jelas, posisi pemimpin tim yang dibahas di sini merupakan posisi manajemen yang permanen. Sebaliknya banyak perusahaan kini membentuk tim untuk menangani suatu tugas spesifik dan membubarkan mereka saat tugas tersebut selesai. 2. Satu jenis lembaga think tank tidak mengikuti model ini. Ini merupakan organisasi yang tersusun atas para sarjana senior yang bekerja sendiri secara substansial pada proyek-proyek penelitian yang kadang-kadang dibantu oleh seorang asisten peneliti. Para sarjana ini dapat dikelompokkan ke dalam divisi-divisi atau pusat-pusat sebagai perangkat administratif belaka. Contoh lembaga think tank yang mengikuti model ini adalah Brookings Institution dan Carnegie Endowment for International Peace. 3. Berdasarkan Rees (2001, 86). 4. Mengenai perbedaan antara pemimpin dan manajer, lihat Kellerman (2004). 5. Pada sistem Eropa, inilah yang sering disebut “gelar kan�didat” (yaitu telah melengkapi semua persyaratan gelar doktor, kecuali disertasi doktor yang amat banyak syaratnya). Lampiran 341 342 MANAGING THINK TANKS Lampiran A Penilaian Staf dan Pemberian Gaji di Urban Institute, Washington D.C. U The Urban Institute merupakan salah satu lembaga think tank terbesar dan paling dihormati di Amerika Serikat dengan staf lebih dari 400 orang. Staf bekerja pada lingkup isu yang luas, meliputi kebijakan pensiun, pembangunan perumahan dan komunitas di daerah perkotaan, kebijakan kesehatan, kebijakan pendidikan, serta pendampingan sosial dan layanan sosial. Bidangbidang yang sama diterjuni The Urban Institute di negara-negara lain di luar Amerika Serikat. Lampiran ini memuat dokumen-dokumen dari sistem administrasi personalia The Urban Institute, khususnya dokumen dari empat bidang. 1. Formulir dan Kebijakan Deskripsi Jabatan untuk TujuanTujuan Perekrutan Terutama yang penting adalah formulir deskripsi wewenang jabatan di halaman 1 dan bagian yang menjelaskan tentang aneka kualifikasi di halaman 2. 2. Deskripsi Jabatan untuk Peneliti dan Standar-standar Promosi The Urban Institute menerapkan struktur enam tingkat 343 344 Lampiran A bagi penelitinya: asisten peneliti, researcher associate I, researcher associate II, senior researcher associate, principal researcher associate, dan senior fellow. Tiga tingkat pertama mempunyai deskripsi jabatan resmi. Kualifikasi untuk jabatan senior researcher associate, principal researcher associate, dan senior fellow dapat disimpulkan dari standar-standar promosi untuk tingkat-tingkat ini. Kualifikasi tersebut mencakup pula deskripsi kerja dan standar-standar promosi untuk beraneka jabatan. 3. Penilaian Kinerja—Kebijakan dan Formulir-Formulir Halaman-halaman berikut ini memuat pernyataan resmi The Urban Institute tentang proses penilaian staf dan formulir yang dipergunakan dalam proses tersebut. Ada dua formulir: satu untuk peneliti-peneliti yang paling senior—peneliti yang di samping tugas-tugas analisis, juga mengemban wewenang besar dalam penggalangan dana dan manajemen—dan satu lagi untuk semua staf lainnya. Kedua formulir sama-sama terdiri dari dua bagian. Bagian pertama diisi oleh anggota staf sebagai masukan untuk penilaian penyelia; berisi prestasi dan penetapan tujuan untuk tahun mendatang. Bagian kedua digunakan oleh penyelia. Kedua-duanya menjadi dasar diskusi antara penyelia dan anggota staf. 3. Kebijakan Pemberian Gaji Dokumen terakhir merupakan pernyataan kebijakan The Urban Institute untuk penentuan gaji. Kinerja pekerjaan akan menghasilkan rekomendasi kenaikan gaji, namun bukan satu-satunya faktor penentu. 1 Pengadaan Jabatan 346 Lampiran A URBAN INSTITUTE Kantor Sumber Daya Manusia Proyek No.: ............................. FORMULIR PERMINTAAN SPESIFIKASI JABATAN/PEKERJAAN Instruksi: Diisi oleh penyelia dan dikembalikan ke Kantor SDM Pusat/Kantor: Pusat/Kantor: Nama Jabatan: Jabatan Ini: q Baru q Menggantikan: ............................. Status Hubungan Kerja: q Tetap q Tidak tetap q Sementara q Ekspatriat Jabatan Ini: q Baru q Menggantikan: ............................. Jadwal: q Purna waktu q Paruh waktu (.........%) q Lepas (..........jam/minggu) Masa bertugas (bila ada masa tugas): Tempat: q Lokasi proyek q Tidak di lokasi proyek Nama tempat lokasi proyek Diinginkan Mulai Bekerja pada Tanggal: Saran perekrutan: (Buat daftar kandidat yang direkomendasikan atau daftar organisasi tempat ditemukannya calon kandidat. Kantor SDM akan berkonsultasi dengan Anda terkait tujuan-tujuan aksi afirmatif Urban Institute untuk kategori jabatan ini.) Ringkasan wewenang jabatan: (mencakup prestasi-prestasi yang diharapkan, sumber daya yang wajib dikelola, jumlah staf yang diselia, keperluan-keperluan perjalanan, aspek-aspek jabatan lain yang tidak biasa.) TANDA TANGAN: Penyelia Pekerjaan: Tanggal: Direktur Pusat/Kantor: Tanggal: Direktur Sumber Daya Manusia: Tanggal: Wakil Presiden Senior: Tanggal: Persetujuan: q Jabatan yang Disetujui q Ditolak (jelaskan alasannya): 347 Lampiran A Kualifikasi: Tunjukkan yang relatif penting dengan memberikan peringkat pada masing-masing faktor dengan skala 1 sampai 4 (1 = paling penting) PENDIDIKAN Peringkat: Tingkat gelar yang dipilih: Bidang gelar(-gelar) yang dipilih: Peringkat: Pelatihan berspesialisasi: PENGALAMAN Jenis pekerjaan: Peringkat: Prestasi: Lingkungan kerja sebelumnya (akademis, nirlaba, pemerintah dsb.) KEAHLIAN Tuliskan macam-macam keahlian yang harus dimiliki kandidat ideal Peringkat: KUALITAS LAIN YANG DIINGINKAN Peringkat: Tulislah atribut-atribut khusus yang diperlukan untuk kinerja pekerjaan yang berhasil, misalnya kedewasaan, penilaian, kreativitas, keterampilan berorganisasi, kemampuan memimpin, motivasi-diri, kemampuan bekerja secara mandiri dan menjadi bagian dari tim, dll.: 348 Lampiran A U R B A N I N S T I T U T E Kebijakan dan Prosedur Personalia Subjek Kebijakan danProsedur No. 101 Tanggal: 28/2/03 Tanggal K&PP.: 31/3/95 Pengesahan:.......... per RDR................... Pengadaan Jabatan Kebijakan Sebelum menerima pegawai, mula-mula ditentukan jabatan berikut rentang dan nilai gaji yang dibuat berdasarkan spesifikasi pekerjaan yang akan dilakukan. Selain itu, ditentukan pula masa jabatan yang diharapkan, jadwal kerja, dan status jabatan menurut Fair Labor Standards Act (FLSA). Syarat boleh tidaknya dimasukkan program-program tunjangan pegawai The Urban Institute sebagian ditentukan oleh status hubungan kerja. Lampiran A berisi ringkasan syarat yang wajib dipenuhi untuk memperoleh tunjangan berdasarkan status hubungan kerja. Untuk mengisi informasi tunjangan dan syarat-syarat pemenuhan, silakan merujuk deskripsi rencana ringkasan yang sudah dipersiapkan atau kebijakan dan prosedur The Urban Institute untuk /masing-masing tunjangan. Deskripsi Status Hubungan Kerja Jabatan (position) dapat diklasifikasikan menjadi jabatan tetap (regular), jabatan tidak tetap (intermittent), jabatan sementara (temporary), jabatan setara tidak tetap (intermittent fellow) atau ekspatriat (expatriate) sesuai definisi-definisi yang tertera di bawah ini: “Jabatan tetap” berarti jabatan dengan jam kerja tidak terbatas atau jabatan dengan masa hubungan kerja di atas 1.000 jam dan memiliki jadwal kerja purna waktu atau paruh waktu yang tetap dan dapat diprediksi sesuai deskripsi di bawah ini. Sebagian besar jabatan di The Urban Institute berstatus tetap. Jabatan tetap menghasilkan beban full fringe, overhead, dan G&A untuk tujuan-tujuan penetapan harga dan pengajuan tagihan. Lampiran A 349 “Jabatan sementara” berarti jabatan yang disetujui untuk jam kerja kurang dari 1.000 jam dalam masa 12 bulan. Pegawai sementara tidak boleh bekerja pada The Urban Institute dengan status jabatan lainnya selama delapan bulan sejak tanggal terakhir bekerja sebagai pegawai sementara (yang berakibat terciptanya masa cooling-off delapan bulan setelah suatu tugas sementara selesai). Pegawai tetap juga tidak diizinkan dipekerjakan kembali atau diubah statusnya menjadi pegawai sementara sampai delapan bulan berlalu sejak hari terakhir hubungan kerja sebagai pegawai tetap. Jadwal pekerjaan untuk jabatan sementara dapat bersifat purnawaktu, parowaktu, atau kerja lepas. Jabatan sementara menghasilkan statutory fringe dan full G&A, tapi tidak overhead untuk tujuan penetapan harga dan pengajuan tagihan. “Jabatan tidak tetap” berarti jabatan (seperti jabatan sementara) dengan jam kerja tidak terbatas dan memiliki jadwal kerja lepas. Jabatan ini disetujui untuk jam kerja kurang dari 1.000 jam dalam satu tahun kalender. Jabatan tidak tetap hanya dimanfaatkan bila ada pegawai tetap yang dipekerjakan kembali atau diubah menjadi jadwal kerja lepas sebelum masa cooling-off delapan bulan berakhir atau sebagai alternatif untuk status sementara bila kantor atau pusat yang mempekerjakan ingin mempertimbangkan pegawai itu untuk hubungan kerja tetap setelah tugas selesai. Jabatan tidak tetap menghasilkan beban full fringe, overhead, dan G&A untuk tujuan penetapan harga dan pengajuan tagihan. “Jabatan Setara Tidak Tetap” berarti jabatan dengan jam kerja tidak terbatas dan disetujui untuk masa kerja di atas 1.000 jam dalam satu tahun kalender. Jabatan setara tidak tetap hanya digunakan sesuai kehendak presiden. Jabatan setara tidak tetap menghasilkan beban statutory fringe, ditambah full overhead dan G&A untuk tujuan penetapan harga dan pengajuan tagihan. “Ekspatriat” berarti jabatan yang penugasannya di luar Amerika Serikat dan berlangsung selama enam bulan atau lebih lama, dan yang ongkos kerja langsungnya (direct labor costs) dilindungi, terutama oleh kontrak/ dana bantuan dari sebuah sumber dana luar kepada The Urban Institute. Jabatan ekspatriat menghasilkan full fringe, overhead, dan G&A untuk tujuan penetapan harga dan pengajuan tagihan. 350 Lampiran A Deskripsi Jadwal Kerja “Purna waktu” berarti jadwal kerja yang tetap dan dapat diprediksi selama 40 jam per minggu. “Paruh waktu” berarti jadwal kerja yang tetap dan dapat diprediksi sedikitnya 20 jam, tetapi kurang dari 40 jam per minggu. “Lepas” berarti jadwal kerja rata-rata dengan rata-rata kurang dari 20 jam per minggu atau rata-rata per minggu selama masa tugas kurang dari 20 jam. Deskripsi FLSA Kantor sumber daya manusia mengklasifikasikan setiap jabatan sebagai jabatan exempt atau non-exempt seperti definisi di bawah ini. “Exempt” berarti jabatan itu tidak tercakup dalam Fair Labor Standards Act (FLSA). Pegawai yang memegang jabatan exempt tidak berhak menerima uang lembur di luar jam kerja The Urban Institute 40 jam per minggu. “Non-exempt” berarti jabatan itu tercakup dalam Fair Labor Standards Act. Pegawai yang memegang jabatan non-exempt berhak atas uang lembur untuk jam kerja di luar jam kerja mingguan The Urban Institute 40 jam per minggu (lihat Kebijakan dan Prosedur The Urban Institute No. 100—Jam Kerja dan Lembur). Prosedur Mendapatkan Izin untuk Menempati Jabatan Untuk menentukan jabatan baru, mengganti pegawai yang sudah habis masa hubungan kerjanya pada suatu jabatan yang sudah ada, atau menerima pekerja sementara, penyelia penerima pegawai mengisi Formulir Permohonan Spesifikasi Posisi/Pekerjaan (Lampiran B) yang dapat diambil dari kantor sumber daya manusia. Di dalam formulir itu, pengawas diwajibkan menentukan kisaran gaji yang dianggarkan, status di lokasi proyek atau di luar lokasi proyek, status hubungan kerja, penyelia, tanggal mulai bekerja yang diinginkan, dan jabatan itu memiliki wewenang penyeliaan atau tidak. Penyelia penerima pegawai juga menuliskan deskripsi wewenang, tugas, dan keahlian yang diperlukan agar pekerjaan terselesaikan dengan baik, dan membuat kesan-kesan perekrutan untuk menarik pelamar yang memenuhi syarat. Permohonan ini harus ditandatangani dan disetujui direktur pusat atau kantor. Lampiran A 351 Formulir yang sudah diisi lengkap diteruskan ke direktur sumber daya manusia. Direktur sumber daya manusia memeriksa spesifikasi pekerjaan itu dan membuat klasifikasi jabatan sesuai prosedur evaluasi kerja The Urban Institute (lihat Kebijakan dan Prosedur The Urban Institute No. 108—Pemberian Gaji). Setelah diklasifikasikan, permohonan-permohonan jabatan baru itu dikirimkan kepada wakil presiden senior untuk dimintakan persetujuan. Direktur sumber daya manusia menyetujui permohonan pergantian jabatan, mengirimkan pemberitahuan kepada penyelia bila jabatan baru dan pergantian jabatan itu disetujui, serta membuat catatan mengenai jabatan-jabatan yang disetujui. Pekerjaan sementara memungkinkan peneliti memenuhi kebutuhan tenaga kerja jangka-pendek secara cepat dan efektif dari segi biaya. Seperti halnya kebijakan untuk semua penawaran kerja, penawaran hubungan kerja tanpa melihat status hubungan kerja hanya dapat diperpanjang melalui kantor sumber daya manusia. Memublikasikan Lowongan Semua jabatan tetap yang sedang lowong, terkecuali senior fellow, akan dipublikasikan secara internal di tempat-tempat umum dan dikirimkan ke sumber-sumber di luar yang tepat, kecuali bila pegawai dipromosikan atau dipindahkan di dalam pusat atau kantor yang sama, atau bila ada permohonan tertulis untuk melepaskan syarat pengumuman pekerjaan yang disetujui oleh wakil presiden senior. Senior fellow bekerja atas undangan presiden The Urban Institute dan diseleksi berdasarkan keahlian mereka yang diakui secara nasional dalam bidang studi tertentu. Pengumuman jabatan exempt minimum berlangsung untuk dua minggu, jabatan non-exempt minimum berlangsung untuk satu minggu. Untuk jabatan sementara dan jabatan tidak tetap tidak perlu diadakan pengumuman. Membatalkan Lowongan Jabatan exempt yang sudah diumumkan dan tidak terisi selama enam bulan lebih, dapat dibatalkan, kecuali kalau penyelia penerima pegawai membuat permohonan tertulis kepada direktur sumber daya manusia agar jabatan itu tetap dibuka untuk tiga bulan lagi. 352 Lampiran A Jabatan non-exempt yang sudah diumumkan dan tidak terisi sampai tiga bulan lebih, akan dibatalkan, kecuali bila penyelia penerima pegawai membuat permohonan tertulis kepada direktur sumber daya manusia agar jabatan itu tetap dibuka hingga tiga bulan mendatang. Lampiran A—Status Hubungan Kerja dan Pemenuhan Syarat untuk Menerima Tunjangan (\persnnel\policies\statuses.xls) Lampiran B—Permohonan Jabatan—Formulir Spesifikasi Jabatan (\persnnel\forms\jobspecs.xls) 2 Deskripsi Jabatan Peneliti dan Standar Promosi 354 Lampiran A U R B A N I N S T I T U T E Deskripsi Pekerjaan Nama Pekerjaan: Asisten Peneliti Nilai Gaji: R01 Laporan ke: Peneliti yang lebih berpengalaman KebijakanUraian Umum Dengan pengawasan cermat oleh peneliti yang lebih berpengalaman, mem­bantu pelaksanaan penelitian ilmu sosial dengan mengumpulkan informasi dan membantu mengolah materi yang akan dimasukkan laporan. Bisa mela­-ku­kan survei dan/atau mengurusi kuesioner dan mengumpulkan hasilhasilnya. Mengumpulkan, membuat tabulasi, dan mengolah data dengan menggunakan metode statistik dasar dan perangkat lunak analisis statistik. Tugas dan Wewenang Khusus 1. Melakukan riset perpustakaan untuk topik-topik tertentu dan meng­himpun materi dalam bentuk bibliografi, abstraksi, memorandum dan laporan sesuai instruksi. 2. Membuatkan tabulasi dan/atau mengolah data yang telah dihimpun dengan cara membuat kode atau menyusun data menjadi tabel atau grafik. 3. Mengolah data dari alat perekam (tape) atau sumber perangkat data lainnya menggunakan perangkat lunak analisis statistik seperti SAS atau SPSS. 4. Menganalisis data primer dan data sekunder menggunakan metodemetode statistik dasar. 5. Menyelenggarakan survei-survei berstruktur (wawancara lewat telepon, wawancara tertulis, wawancara dengan dibantu komputer, dan wawan­ -cara langsung) untuk proyek-proyek yang memerlukan pengumpulan data primer. 6. Menugaskan pekerjaan kepada staf administrasi tingkat junior atau staf sementara. Kualifikasi Pengetahuan akademis tentang suatu disiplin ilmu yang umumnya dikaitkan dengan pencapaian gelar sarjana atau kombinasi ekivalen antara pendidikan dan pengalaman atau kemampuan yang sudah terbukti untuk mengawali penelitian di satu bidang ilmu sosial. Kualifikasi hanya mencakup tugas-tugas kerja utama yang memerlukan evaluasi kerja yang tepat dan/atau analisis pasar tenaga kerja. Tugas-tugas lain dapat ditentukan oleh penyelia. Nonor Pekerjaa: 60000 Status FLSA:........... 355 Lampiran A U R B A N I N S T I T U T E Deskripsi Pekerjaan Nama Pekerjaan: Research Associate II Nilai Gaji: R02 Laporan kepada: Peneliti yang lebih senior Uraian Umum Bertanggung jawab melaksanakan bagian-bagian dari proyek penelitian ilmu sosial yang telah ditugaskan di bawah arahan anggota staf yang lebih senior. Membantu pengembangan pendekatan penelitian dan instrumen pengumpulan data serta membantu pemilihan teknik-teknik statistik. Menghimpun data dan menerapkan metode-metode analisis statistik standar. Melaporkan temuan-temuan penelitian dalam bentuk tertulis. Tugas dan Wewenang Khusus 1. Me-review dan membuat rangkuman kritis tentang literatur penelitian dan/atau kebijakan publik. 2. Menyelenggarakan survei (wawancara telepon, tertulis, dibantu komputer, dan wawancara langsung). Mengunjungi lokasi serta melakukan survei dan wawancara dengan para pejabat publik lokal dan/ atau warga pribadi. 3. Menganalisis data menggunakan teknik-teknik statistik standar seperti regresi berganda dan analisis faktor; menarik kesimpulan dari data yang dianalisis; menyiapkan laporan-laporan statistik dan presentasi data. 4. Menulis hasil-hasil penelitian; membantu penulisan proposal dan menyiapkan makalah untuk publikasi. Dapat diminta mempresentasikan hasil-hasil kepada klien. 5. Mengawasi dan memberikan tugas bagi asisten peneliti dan staf administrasi junior. Kualifikasi Pengetahuan akademis tentang suatu disiplin ilmu yang umumnya terkait dengan pencapaian gelar magister (biasanya dengan gelar sarjana dalam bidang terkait) atau kombinasi ekivalen antara pendidikan dan pengalaman kerja relevan yang semakin matang. Kualifikasi hanya mencakup tugas-tugas kerja utama yang memerlukan evaluasi kerja yang tepat dan/atau analisis pasar tenaga kerja. Tugas-tugas lain dapat ditentukan oleh penyelia. Nonor Pekerjaa: 62000 Status FLSA:........... 356 Lampiran A U R B A N I N S T I T U T E Deskripsi Pekerjaan Nama Pekerjaan: Research Associate I Nilai Gaji: R03 Laporan kepada: Peneliti senior Uraian Umum Bertanggung jawab merencanakan dan mengerjakan secara mandiri segmen utama suatu proyek penelitian ilmu sosial dengan bimbingan dan pengawasan umum seorang direktur pusat, senior research associate, atau principle research associate. Merancang pendekatan penelitian dan memilih alat analisis kuantitatif yang tepat atau alat analisis lainnya dengan bimbingan dari staf yang lebih senior. Melakukan analisis, menarik kesimpulan kebijakan, menulis dan mempresentasikan laporan-laporan. Mengembangkan dan menulis proposal-proposal. Dapat bertugas sebagai penyelidik utama dan manajer proyek untuk proyek-proyek kecil. Wewenang dan Tugas Khusus 1. Mengembangkan atau berpartisipasi dalam pengembangan topik-topik penelitian, proposal, dan rancangan penelitian. 2. Memilih teknik statistik yang tepat untuk menganalisis data yang terkumpul. 3. Mengawasi dan/atau ikut serta dalam pengumpulan data, dan analisis oleh staf penelitian yang lebih junior; ikut menafsirkan data dari suatu perspektif kebijakan. 4. Mengunjungi lokasi, melakukan wawancara dengan para pejabat publik, dan mengawasi penelitian lapangan. 5. Mengurus anggaran dan mengelola sumber-sumber daya untuk segmensegmen proyek penelitian yang ada di bawah tanggung­-jawab­nya; mengawasi peneliti yang lebih junior. 6. Ikut menulis laporan akhir dan mempresentasikan hasil-hasil penelitian kepada klien. Kualifikasi Kombinasi antara keahlian kuantitatif, analisis, dan menulis, pengetahuan substantif yang relevan, serta pengalaman penelitian kebijakan sosial yang diperlukan untuk menjalankan tugas-tugas yang dijelaskan di atas, atau pengetahuan akademis tentang suatu disiplin ilmu yang umumnya terkait dengan pencapaian gelar Ph.D., berikut pengalaman penelitian dalam disiplin ilmu tersebut. Kualifikasi hanya mencakup tugas-tugas kerja utama yang memerlukan evaluasi kerja yang tepat dan/atau analisis pasar tenaga kerja. Tugas-tugas lain dapat ditentukan oleh penyelia. Nonor Pekerjaa: 60000 Status FLSA:........... 357 Lampiran A U R B A N I N S T I T U T E Standar Promosi dari Asisten Peneliti Menjadi Research Associate II Asisten-asisten peneliti yang dipromosikan menjadi RAII harus menunjukkan kemampuan melakukan penelitian yang kualitas dan ketelitian kerjanya setara dengan penelitian yang dilakukan untuk gelar magister. Kinerja yang mereka tunjukkan harus melebihi tingkatan asisten peneliti. Yang terpenting, mereka harus secara konsisten menunjukkan tingkat kemandirian dan inisiatif yang tinggi dalam bekerja. Syarat ini berlaku, baik pekerjaan asisten peneliti sebagian besar bersifat kuantitatif atau kualitatif. Umumnya, untuk mencapai tingkat RPII, diperlukan pengalaman minimum dua sampai dua setengah tahun sebagai asisten peneliti; namun, dengan mempertimbangkan kinerja yang luar biasa, jangka waktu untuk pemenuhan standar ini dapat dipersingkat. Asisten peneliti harus menghasilkan kontribusi substantif bagi proyekproyek penelitian dengan membantu mengerjakan hal-hal berikut: (1) menyusun pertanyaan-pertanyaan analisis; (2) mengidentifikasi ukuran dan sumber-sumber data yang relevan; (3) mengatur proses pengumpulan data dan analisisnya; dan (4) menafsirkan hasil-hasilnya. Agar mendapat promosi, seorang asisten peneliti harus secara konsisten menunjukkan sedikitnya tiga hal berikut: l l l l l l l Keahlian dalam memanipulasi dan menganalisis data kompleks menggu­­nakan perangkat lunak pemrograman statistik, seperti SAS atau STATA. Pemahaman yang rinci dan teliti tentang satu software database (misalnya CPS, SIPP, atau NSAF) atau lebih atau perangkat lunak pemrograman. Sebagai pakar dalam bidang-bidang ini, asisten peneliti berperan sebagai narasumber bagi peneliti lainnya. Keterampilan menulis yang kuat, ditunjukkan melalui sumbangansumbangan bermutu tinggi untuk laporan dan artikel. Pengetahuan luas mengenai bidang(-bidang)nya, meliputi pemahaman tentang isu-isu kebijakan yang utama dan kemampuan untuk menerapkan pengetahuan tersebut pada penelitian. Pengumpulan data yang efektif melalui survei atau kunjungan ke lokasi. Contoh: asisten peneliti pasti akan berhasil menyelenggarakan wawancara di lokasi dan menghimpun informasi yang sudah terkumpul dalam satu kunjungan lokasi, dengan cara mengidentifikasi isu-isu utama yang muncul dan persoalan-persoalan yang perlu tindak lanjut. Keterampilan berkomunikasi yang sangat baik dan penilaian yang baik saat bekerja dengan rekan dari pihak luar atau pihak dalam. Mentoring efektif untuk para asisten peneliti yang baru, termasuk membantu melatih mereka. 358 Lampiran A U R B A N I N S T I T U T E Standar Promosi dari Research Associate II Menjadi Research Associate I Peneliti yang dipromosikan menjadi RAI harus menunjukkan kombinasi antara keterampilan analisis dan keterampilan menulis, pengetahuan substantif yang relevan, serta pengalaman riset kebijakan sosial yang umumnya dikaitkan dengan pencapaian gelar Ph.D. Semua keterampilan ini harus muncul saat bekerja di bawah pengawasan peneliti yang lebih senior. Umumnya, untuk mencapai tingkat RAI, disyaratkan pengalaman penelitian minimum empat tahun pada tingkat RAII, walaupun tidak semua pengalaman ini harus dijalani di Urban Institute. Selain itu, empat dari lima standar kinerja berikut wajib dipenuhi RAII agar menerima promosi: 1. Memainkan peran yang signifikan dalam mengembangkan dan merancang proyek-proyek penelitian. Merancang pendekatan dan metodologi untuk sekurang-kurangnya satu proposal, proyek penelitian, atau komponen yang signifikan dari sebuah proyek besar. l Rancangan penelitian dan/atau kontribusi proposal harus memperlihatkan keahlian mandiri dalam konsep dan metode penelitian ilmu sosial (kendati mereka diperbolehkan mengikutsertakan penggunaan metodologi-metodologi terdahulu dan seorang peneliti yang lebih senior dapat berpartisipasi sebagai penasihat dan/atau kontributor). l 2. Menganalisis informasi kualitatif dan/atau data kuantitatif secara mandiri. Tanggung jawab utama untuk melaksanakan teknik-teknik statistik dan/atau metode analisis data lainnya dalam sekurang-kurangnya satu proyek penelitian yang signifikan, dan l Menunjukkan kemampuan menyatukan hasil-hasil dan menarik kesimpulan dari analisis empiris. l Semua prestasi ini harus diungkapkan dalam satu proposal tertulis atau lebih, dokumen rancangan, atau laporan penelitian. l Lampiran A 359 3. Menulis laporan penelitian secara mandiri atau bersamasama. Menulis sedikitnya tiga laporan proyek, artikel jurnal, atau bab-bab buku (lihat kebijakan baru UI mengenai penulisan), secara mandiri atau bersama-sama. l Semua publikasi harus melibatkan kerja analisis yang berbedabeda (bukan tiga versi dari analisis yang sama) dan memperlihatkan pengetahuan substantif mengenai bidang dan isu-isu kebijakan yang relevan. l Untuk publikasi yang kandidat merupakan salah satu penulisnya, kandidat tersebut harus memegang wewenang untuk satu komponen yang signifikan atau lebih dalam analisis dan penulisan tersebut. l 4. Mengelola komponen-komponen utama proyek-proyek penelitian. Mengambil inisiatif dan bekerja secara kolaboratif dengan penyelianya dalam melaksanakan proyek-proyek penelitian dan manajemennya; l Merencanakan dan mengatur kegiatan-kegiatan penelitian, seperti pengumpulan data, pengembangan database, atau analisis statistik; dan l Mengatur jadwal, anggaran, serta koordinasi proyek pada sedikitnya satu proyek penelitian yang berdana. l 5. Mempresentasikan metode dan temuan-temuan penelitian kepada klien dan audiens lain dari luar. Sekurang-kurangnya dua presentasi kepada klien atau di konferensi akademis atau konferensi kebijakan, atau l Mengemban tanggungjawab primer atas komunikasi dengan klien luar atau para pengguna penelitian Urban Institute lainnya. l 360 Lampiran A U R B A N I N S T I T U T E Standar Promosi untuk Menjadi Senior Research Associate Penerima promosi SRA harus sudah menunjukkan pada lebih dari satu peristiwa kemampuan mereka untuk melakukan penelitian yang ketelitian dan orisinalitasnya setara dengan penyelesaian disertasi gelar doktor. Umumnya mereka juga harus memenuhi syarat-syarat minimum dalam empat kategori kinerja: Publikasi-mencapai syarat kualitatif yang setara dengan menjadi penulis tunggal untuk dua artikel yang diterbitkan dalam jurnal-jurnal acuan selektif (misalnya Journal of Human Resources); n Aktivitas sosialisasi lainnya-mencapai syarat kualitatif yang setara dengan (a) menjadi penulis utama dua laporan proyek dengan oplah tinggi dan mendapat perhatian luas serta (b) mempresentasikan enam makalah penelitian pada konferensi tertentu tingkat nasional; n Penggalangan dana-dalam jangka waktu tidak lebih dari dua tahun, mencapai syarat kualitatif yang setara dengan menghasilkan dana untuk tiga tahun kegiatan penelitian bagi staf profesional; dan n Manajemen-dalam jangka waktu tidak lebih dari dua tahun, mencapai syarat kualitatif yang setara dengan mengatur relasi anggaran, staf, jadwal, pekerjaan substantif, dan hubungan eksternal untuk tiga tahun kegiatan penelitian bagi staf profesional. n Pemenuhan syarat-syarat minimum secara luar biasa dalam satu kategori dapat menutup kekurangan relatif pada syarat-syarat minimum dalam kategori lainnya. Kombinasi antara publikasi dan aktivitas sosialisasi lainnya dapat diterapkan untuk memenuhi satu dari dua syarat sosialisasi tersebut. Pengalaman khusus (misalnya, bekerja sebagai pengelola program atau pengacara praktisi) akan dipertimbangkan jika relevan. 361 Lampiran A U R B A N I N S T I T U T E Standar Promosi untuk Menjadi Principal Research Associate Kualifikasi dasar penunjukan PRA adalah reputasi nasional untuk penelitian/analisis yang terkait kebijakan. Reputasi ini harus ditunjukkan lewat sejumlah prestasi penelitian: Rekor publikasi yang luas, termasuk sejumlah signifikan artikel dalam jurnal-jurnal terkemuka dan kumpulan karya terbitan lainnya seperti policy brief, kontribusi untuk buku-buku, dan laporan-laporan proyek yang berpengaruh; n Kepemimpinan penelitian yang ditunjukkan melalui pemulaian dan penyelesaian sejumlah proyek penelitian yang sangat kompleks dan sukses, serta kemampuan yang sudah terbukti untuk membimbing staf junior; dan n Rekor penelusuran penggalangan dana substansial yang mengontribusi secara signifikan bagi basis dukungan finansial pusat penelitian mereka. n Seorang PRA diharapkan akan memenuhi sebagian besar kriteria ini, jika tidak seluruhnya. Umumnya status PRA memerlukan pengalaman penelitian minimum 15 tahun melebihi gelar Ph.D. atau setara dengan gelar Ph.D. Penunjukan status PRA melalui promosi atau proses penerimaan pegawai hanya terjadi setelah melewati pertimbangan komite pemeriksa SRA/PRA Urban Institute. 362 Lampiran A U R B A N I N S T I T U T E Standar Promosi Menjadi Senior Fellow Senior fellow harus memiliki reputasi nasional berbasis luas untuk keahlian pada isu-isu utama, yang untuk itu pandangan, analisis, dan ulasan mereka diburu oleh khalayak luas kebijakan publik (yang meliputi kalangan akademisi, tokoh politik, wartawan, serta individu atau kelompok dari sektor swasta). Mereka sering memegang jabatan yang cukup terpandang di sektor publik/swasta. Mereka sudah terbukti memiliki kemampuan untuk berinteraksi secara kompeten dengan kalangan pembuat kebijakan publik di berbagai forum di bawah tekanan publik. Contohnya, mereka sering terlibat dalam aktivitas-aktivitas berikut: n n n n n Interaksi dengan media (sering dikutip di media cetak, radio dan televisi lokal dan nasional). Berceramah di forum dan pertemuan berkualitas tinggi yang difokuskan pada kebijakan publik luas-tidak hanya rapat-rapat akademik. Menulis artikel substantif untuk suratkabar populer yang serius seperti tajuk-tajuk opini atau artikel-artikel untuk surat kabar nasional (misalnya, koran-koran besar, Atlantic Monthly, Harpers dll.). Bekerja (atau pernah bekerja) pada komisi-komisi pemerintah dan swasta, panel-panel substantif, dan/atau dewan-dewan penasihat. Memberikan kesaksian di depan Kongres. Senior fellow akan bertanggung jawab atas penggalangan dana untuk mendukung aktivitas mereka sendiri dan aktivitas yang memajukan misi Urban Institute. Penunjukan status senior fellow dilakukan berdasarkan kebijakan presiden Urban Institute. 3 Penilaian Kinerja— Formulir dan Kebijakan 364 Lampiran A U R B A N Kebijakan dan Prosedur Personalia (KPP) Subyek I N S T I T U T E Kebijakan dan Prosedur No. 109 Tanggal: 14/7/2000 Menggantikan KPP Tanggal: 9/10/1995 Pengesahan:.......... per RDR..................... Penilaian Kinerja Kebijakan Penilaian kinerja adalah bagian berkelanjutan dari proses manajemen. Sepanjang tahun para penyelia diharapkan mampu berkomunikasi dengan pegawai terkait progres kerja pegawai, memberitahukan hal-hal yang diharapkan dari mereka dan standar-standar yang digunakan untuk menilai mereka. Segala kekurangan pada kinerja seorang pegawai harus diberitahukan oleh penyelia dalam pertemuan konseling tatap muka empat mata dengan si pegawai sebelum kekurangan tersebut dicatat dalam penilaian kinerja tahunannya. Setahun sekali, biasanya pada musim gugur, diadakan review resmi terhadap semua pegawai Urban Institute. Pemeriksaan tersebut terdiri dari self-assessment tertulis dan evaluasi tertulis sang penyelia yang diteruskan dengan diskusi penilaian kinerja. Proses review tahunan bertujuan untuk menilai dan mencatat pencapaianpencapaian karyawan sejak penilaian terakhir atau tanggal penerimaan; menunjukkan poin-poin yang memungkinkan diadakannya perbaikan; dan menentukan sasaran-sasaran di masa mendatang, tujuan-tujuan karier, serta kebutuhan-kebutuhan pelatihan. Karena penilaian kinerja memengaruhi penyesuaian gaji, pemindahan, promosi, dan tindakan personalia lainnya, penilaian itu harus jujur, objektif, spesifik dan hanya merujuk pada kriteria yang berhubungan dengan pekerjaan. Bila penerimaan atau pemindahan seorang pegawai atau pemindahan atau pemutusan hubungan kerja seorang penyelia tidak bersamaan waktunya dengan proses review kinerja tahunan, maka diperlukan penilaian di-luarsiklus seperti penjelasan di bawah ini. Penilaian tertulis juga diperlukan sebelum berakhirnya periode triwulan bagi tiap pegawai nonexempt baru dan pada akhir periode enam bulan bagi staf exempt baru. Lampiran A 365 Prosedur Review Kinerja Tahunan Untuk mengisi penilaian kinerja, kantor personalia menyiapkan instruksi, formulir, dan jadwal. Formulir penilaian terdiri dari dua bagian, yaitu, selfassessment yang diisi oleh pegawai, dan evaluasi penyelia yang diisi oleh penyelia resmi pegawai itu. Formulir penilaian dibagikan lebih dulu oleh kantor personalia sebelum periode yang ditetapkan untuk diskusi penilaian. Pegawai menandatangani dan mengembalikan formulir self-assessment yang sudah diisi lengkap kepada penyelianya pada tanggal yang tertera pada jadwal yang sudah disiapkan oleh kantor personalia. Penyelia resmi me-review self-assessment pegawai dan menulis evaluasi kinerja pegawai yang bersangkutan untuk periode dua belas bulan sebelumnya. Penyelia berkonsultasi dengan orang-orang yang menerima laporan dari pegawai tersebut perihal proyek tertentu atau untuk memperoleh bimbingan atau penyeliaan harian, lalu memasukkan pendapat orang-orang tersebut dan respons mereka terhadap masalah-masalah yang tercatat dalam self-assessment pegawai tersebut, ke dalam evaluasi tertulis penyelia. Evaluasi penyelia diserahkan kepada pegawai untuk di-review sedikitnya 24 jam sebelum diskusi penilaian kinerja, yang dijadwalkan pada saat ini. Topik-topik diskusi penilaian kinerja harus mencakup masalah pegawai yang diungkapkan dalam self-assessment dan evaluasi kinerja pegawai yang dibuat pihak penilai. Setelah diskusi penilaian kinerja ditutup, pegawai, penyelia penilai, dan direktur pusat atau direktur kantor (bila orangnya berbeda dengan penyelia penilai) harus menandatangani formulir penilaian. Pegawai harus membubuhkan tanda tangan yang menyatakan bahwa dia telah membaca dan mendiskusikan isi formulir penilaian tersebut. Tanda tangan pegawai tidak niscaya menyatakan persetujuan. Pegawai dapat mengungkapkan penolakannya terhadap penilaian tertulis itu dengan cara menyampaikan memorandum tersendiri yang melalui penyelia mereka ditujukan kepada kantor personalia. Memorandum tersebut kelak menjadi bagian arsip personalia pegawai itu bersama formulir penilaian tertulisnya. Formulir penilaian kinerja yang sudah diisi lengkap dikembalikan ke kantor personalia untuk di-review dan ditandatangani oleh direktur personalia, dan jika pantas, oleh wakil presiden senior sebelum dimasukkan ke arsip personalia pegawai. 366 Lampiran A Masa Percobaan Tiga Bulan bagi Pegawai Nonexempt Pegawai nonexempt diterima bekerja dengan masa percobaan tiga bulan pertama hubungan kerja. Bila kinerja selama jangka waktu itu tidak memuaskan, penyelia dapat sewaktu-waktu menyarankan pemutusan hubungan kerja tanpa mengikuti proses disiplin progresif yang dijelaskan dalam Kebijakan dan Prosedur N. 112. Bila mungkin, sebaiknya pegawai diberi masa pemberitahuan pemutusan hubungan kerja itu sedikitnya satu minggu. Dalam keadaan yang meringankan, direktur pusat/kantor bisa membuat permintaan tertulis kepada direktur personalia untuk memperpanjang masa percobaan. Perihal perpanjangan masa percobaan itu pegawai harus diberitahu secara tertulis berikut dengan segala ketentuannya. Penilaian Awal untuk Pegawai Baru Pegawai nonexempt baru akan diberi penilaian awal tentang kinerja mereka tidak kurang dari dua bulan dan tidak lebih dari tiga bulan sejak tanggal hubungan kerja dimulai. Jangka waktu evaluasi awal untuk pegawai exempt baru adalah enam bulan sejak tanggal penerimaan pegawai. Pelaksanaan Pemindahan Pegawai Sebelum mengesahkan pemindahan, direktur personalia akan memastikan bahwa calon penyelia mengerti prestasi seorang pegawai memuaskan atau tidak. Direktur personalia akan mewajibkan penyelia yang pegawainya akan dipindahkan untuk menyiapkan penilaian kinerja bila sudah berlalu enam bulan lebih sejak penilaian kinerja yang terakhir. Pergantian Penyelia Bila seorang penyelia memutuskan hubungan kerja atau pindah keluar dari pusat atau kantor, dia harus menyiapkan penilaian kinerja untuk masingmasing anak buahnya bila sudah enam bulan lebih berlalu sejak penilaian kinerja yang terakhir. 367 Lampiran A U R B A N I N S T I T U T E Penilaian Kinerja Tahunan (Bagian Satu) Self-Assessment Pegawai Nama Pegawai: Pusat: Nama Pekerjaan: Masa Kerja: (dari/sampai) (Bila jumlah halaman kurang, sediakan kertas tambahan) 1. Buatlah daftar prestasi besar Anda selama masa penilaian: contoh Staf Penelitian meliputi pengumpulan data dan analisisnya, tinjauan pustaka, laporan/publikasi penelitian, proposal penelitian, dan aktivitas lain untuk penggalangan dana, aktivitas luar istimewa (ceramah, pemberian kesaksian, keterangan singkat), kegiatan internal istimewa (kepanitiaan, presentasi, pengembangan staf). Contoh Layanan Administrasi dan Komputer meliputi cara-cara yang telah Anda sumbangkan demi efisiensi dan kinerja kantor/ pusat Anda, termasuk kegiatan istimewa seperti keikutsertaan dalam kepanitiaan, presentasi, dan lain-lain. 2. Apakah Anda berhasil mencapai tujuan yang sudah ditetapkan oleh Anda dan penyelia Anda dalam setahun terakhir? (Jelaskan.) 3. Dalam masa ini, apakah Anda menerima tanggungjawab baru ataukah tanggungjawab penyeliaan Anda diperluas? Jika ya, dengan cara bagaimana? Bila staf penelitian, apakah tingkat penelitian Anda meningkat? Jika ya, dengan cara bagaimana? 4. Apakah baru-baru ini Anda belajar kecakapan baru yang berkaitan dengan pekerjaan atau mengikuti kursus yang akan mempersiapkan Anda untuk menerima tanggungjawab tambahan di masa mendatang atau meningkatkan kecakapan Anda dalam jabatan Anda saat ini? Bila ya, harap jelaskan lebih spesifik. 5. Bila Anda sudah mengemban tanggungjawab pengelolaan proyek/ anggaran sepanjang tahun lalu, sudahkah Anda bekerja sesuai anggaran dan jadwal? Jelaskan. 368 Lampiran A 6. Langkah apa yang telah Anda ambil untuk menangani pengembangan karier para bawahan yang memberikan laporan kepada Anda? (Hanya untuk pegawai yang mengemban tanggung jawab kepenyeliaan-lainnya beri tanda N/A.) 7. Tunjukkan bidang-bidang yang Anda harapkan akan memperbaiki kinerja Anda dan tujuan-tujuan yang ingin Anda capai dalam tahun mendatang. 8. Adakah cara agar penyelia(-penyelia) Anda bisa membantu memperbaiki kinerja Anda atau mencapai tujuan-tujuan Anda? Jika ya, harap tunjukkan: o perjelas ekspektasi o berikan umpan balik yang lebih sering o tetapkan tenggat waktu kerja yang lebih realistis o sediakan sumber-sumber daya tambahan seperti: o lainnya (sebutkan): 9. Adakah aspek-aspek lain dalam pekerjaan Anda yang ingin dibicarakan dalam review kinerja? Jika ya, harap jelaskan. 10.Adakah orang lain yang telah mengarahkan pekerjaan Anda selama masa penilaian? Jika ya, sebutkan nama-nama mereka dan berikan gambaran singkat tentang pekerjaan yang telah diselesaikan. Catatan: Staf Penelitian harus melampirkan resume sekarang untuk assessment ini. Tanda tangan Pegawai: Tanggal: 369 Lampiran A U R B A N I N S T I T U T E Penilaian Kinerja Tahunan (Bagian Satu) Self-Assessment Pegawai Nama Pegawai: Pusat: Nama Pekerjaan: Masa Kerja: (dari/sampai) (Bila jumlah halaman kurang, sediakan kertas tambahan) A. Berikan komentar tentang self-assessment pegawai mengenai kinerja pekerjaan selama masa penilaian dan catat hal-hal penting yang belum tercantum. Jika pandangan Anda tentang prestasi pegawai berbeda dengan pandangan pegawai itu, harap jelaskan. B. Berikan komentar untuk tujuan pegawai di tahun yang akan datang sesuai pernyataan dalam self-assessment dan tujuan-tujuan tambahan yang telah Anda tetapkan bagi pegawai tersebut. Bila Anda tidak setuju dengan tujuan-tujuan yang dikemukakan pegawai, harap jelaskan. C. Kenali kelebihan-kelebihan pegawai. Berikan contoh kinerja teladan atau luar biasa. D. Catat bidang kinerja apa saja yang memerlukan perbaikan dan jelaskan rencana Anda untuk memperbaikinya. Pertanyaan berikut untuk tujuan perencanaan dan pengembangan karier di masa depan dan bukan bagian dari penilaian kinerja pekerjaan dari tahun sebelumnya. Ini harus dipakai sebagai dasar diskusi pengembangan karier pegawai dalam jangka panjang. E. Berikan sedikitnya satu saran yang jika diikuti dapat meningkatkan kinerja pegawai, memantapkan keterampilan, atau meningkatkan kesempatan pegawai untuk maju atau peningkatan karier. F. Pengurutan Peringkat Faktor Kinerja Umum: Dengan menggunakan definisi-definisi yang diberikan di bawah ini, tentukan peringkat tiap-tiap faktor kinerja umum berikut ini sesuai tingkat kompetensi khusus yang ditunjukkan oleh pegawai. 370 Lampiran A E Tingkat kinerja EXCEPTIONAL-LUAR BIASA: Pegawai memenuhi syarat-syarat jabatan dengan cara yang patut dicontoh, menambah kedalaman dan luasannya dengan secara konsisten bekerja melebihi lingkup dan ekspektasi yang ditetapkan. CATATAN: bahkan pegawai yang kinerjanya sangat tinggi pun tidak bisa selalu bekerja dengan sempurna. *Sebutkan contoh spesifik. S Tingkat prestasi SUPERIOR-UNGGULAN: Kinerja pegawai memenuhi semua kriteria normal kriteria prestasi dan jauh melebihi beberapa kriteria lain, tetapi tidak semua. *Sebutkan contoh spesifik. F Kinerja yang FULLY SUCCESSFUL-SANGAT BERHASIL: Pegawai sudah memenuhi semua syarat normal dan secara konsisten memenuhi semua ekspektasi kinerja Urban Institute yang biasanya memang tinggi. I IMPROVEMENT REQUIRED-MEMERLUKAN PERBAIKAN: Pegawai gagal memenuhi satu syarat atau tujuan pekerjaan atau lebih. Perbaikan diperlukan agar seluruh syarat pekerjaan dapat terpenuhi. Diharapkan beberapa pegawai baru yang masih mempelajari aspek-aspek jabatannya akan memperoleh peringkat ini karena beberapa faktor. *Sebutkan contoh spesifik saat diperlukan perbaikan kinerja dan buat rencana untuk mencapai perbaikan itu. D KELEMAHAN SERIUS dalam mendekati atau menyelesaikan pekerjaan: Perbaikan besar diperlukan untuk memenuhi semua syarat pekerjaan. *Penyelia harus memberikan penjelasan lengkap mengenai peringkat ini. Kecuali terjadi keadaan luar biasa, peringkat ini harus menjadi subjek sesi konseling tatap muka empat mata sebelumnya dengan pegawai yang bersangkutan. Peringkat ini merupakan peringatan tertulis adanya masalah kinerja serius seperti yang dinyatakan dalam Kebijakan UI (Urban Institute) 112, Perihal Masalah Kinerja. CA = TIDAK BISA DI-ASSESS NA = TIDAK BERLAKU UNTUK SEMUA PEGAWAI: Faktor-faktor Kinerja Umum 1. Kualitas Kerja/muatan, akurasi, kesinambungan-dan-penyelesaian, ketelitian, kreativitas: o E* oS* oF* oI* oD* oCA oNA 2. Produktivitas/kuantitas kerja yang berkualitas tinggi: o E* oS* o F* oI* oD* oCA oNA 3. Keterampilan Berorganisasi & Ketepatan Waktu/merencanakan dan mengorganisasi pekerjaan secara efisien; memperoleh hasilnya tepat waktu: oE* oS* oF* oI* oD* o CA oNA 4. Keterampilan Teknis/kompetensi dalam melaksanakan pekerjaan teknis (harap diperinci*): oE* oS* oF* oI* oD* oCA oNA Lampiran A 371 5. Inisiatif/memulai sendiri, pekerjaan selesai dengan baik, walaupun tidak ada instruksi lengkap: o E* o S* o F* o I* o D* o CA o NA 6. Penyelesaian Masalah/mengantisipasi atau mengenali masalah dan menyarankan atau menerapkan solusi: o E* o S* o F* o I* o D* o CA o NA 7. Kecakapan Menulis/menghasilkan karya tulis yang ringkas dan enak dibaca: o E* o S* o F* o I* o D* o CA o NA 8. Kecakapan Berkomunikasi Lisan/meneruskan atau menyajikan informasi secara jelas, akurat, dan dengan cara yang profesional dan penempatan waktu yang tepat: o E* o S* o F* o I* o D* o CA o NA 9. Keluwesan/pandai beradaptasi dengan perubahan prioritas dan situasi pekerjaan; mudah menyesuaikan dengan kolega, gagasan, dan prosedur baru: o E* o S* o F* o I* o D* o CA o NA 10.Keterampilan Interpersonal/sikap kerja positif dan kemampuan untuk bekerja dengan orang lain agar memudahkan kinerja kelompok: o E* o S* o F* o I* o D* o CA o NA 11.Kebiasaan dalam Bekerja/kehadiran dan tepat waktu: oE* o S* o F* o I* o D* o CA o NA UNTUK STAF PENELITIAN SAJA: 12.Pemahaman Kebijakan/pengetahuan mengenai isu-isu kebijakan dan kemampuan untuk menghubungkannya dengan penelitian dan sebaliknya: o E* o S* o F* o I* o D* o CA o NA 13.Kemampuan Konseptual/kemampuan untuk merumuskan dan merancang rencana penelitian: o E* o S* o F* o I* o D* o CA o NA 14.Keterlibatan Profesional: presentasi dalam rapat profesional, artikel dalam jurnal profesional, pengarahan singkat, kesaksian, dsb: o E* o S* o F* o I* o D* o CA o NA 372 Lampiran A 15.Menggalang Dana untuk Menunjang Penelitian: o E* o S* o F* o I* o D* o CA o NA UNTUK PENYELIA DAN MANAJER: 16.Keterampilan Kepenyeliaan: mengambil keputusan tepat waktu dan efektif, memberikan umpan balik yang membangun, mengembangkan staf, menyelesaikan masalah-masalah kinerja secara tepat, memanfaatkan staf secara efisien, dan menjaga staf agar selalu mengingat kebijakan, praktik, dan tujuan Urban Institute: o E* o S* o F* o I* o D* o CA o NA 17.Manajemen Keuangan/menggunakan sumber-sumber daya keuangan secara efisien dan tidak melebihi anggaran: o E* o S* o F* o I* o D* o CA o NA 18.Ketaatan pada Kebijakan dan Prosedur Lembaga/menyatukan tujuan-tujuan kantor dan tujuan-tujuan Urban Institute: o E* o S* o F* o I* o D* o CA o NA 19.Ketaatan pada Program Aksi Afirmatif Urban Institute/memenuhi tujuan program dan memastikan para bawahan memenuhinya pula; menjamin upaya tulus untuk memasukkan kelompok-kelompok yang kurang terwakili dalam pengambilan keputusan perekrutan dan promosi: o E* o S* o F* o I* o D* o CA o NA G. Berdasarkan semua bagian evaluasi di atas, bagaimanakah assessment Anda secara keseluruhan terhadap kinerja pegawai ini? Komentar Tambahan: Tanda Tangan: Penyelia Penilai: Tanggal: (jika orangnya berbeda dengan direktur pusat/kantor) Direktur Pusat/Kantor: Tanggal: Tanda Tangan Pegawai:* Tanggal Diskusi Penilaian: (*tanda tangan menyatakan bahwa pegawai sudah membaca penilaian ini) Review Kantor Eksekutif/Personalia: Tanda tangan: Tanggal: 4 Kebijakan Pemberian Gaji 374 Kebijakan dan Prosedur Personalia (KPP) Subyek Lampiran A Kebijakan dan Prosedur No. 109 Tanggal: 14/7/2000 Menggantikan KPP Tanggal: 9/10/1995 Pengesahan:.......... per RDR.................... Pemberian Gaji Kebijakan Program pemberian gaji Urban Institute bertujuan untuk memungkinkan Urban Institute menarik, menahan, dan memotivasi pegawai dengan jumlah dan kemampuan yang sesuai keperluan untuk mencapai tujuan-tujuannya. Demi mencapai tujuan ini, Urban Institute telah mengembangkan sebuah struktur logika tingkat-tingkat pekerjaan dan kisaran gaji terkait sebagai kompensasi yang patut bagi pegawai untuk bentuk dan tingkat pekerjaan yang dilakukannya serta untuk memberikan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang. Kisaran gaji yang ditetapkan untuk tiap tingkat pekerjaan dalam struktur gaji itu dirancang dan dipertahankan agar konsisten dengan keadaan keuangan Urban Institute, adil secara internal, dan bersaing dengan gaji yang disediakan lembaga lain untuk pekerjaan yang sama. Proses review gaji memberikan metode efektif untuk mengevaluasi dan memberikan penghargaan atas kinerja pekerjaan individu. Kebijakan pemberian gaji berusaha menaati hukum Distrik Columbia dan hukum federal yang relevan dan senantiasa menginformasikan kepada pegawai masalah-masalah kompensasi yang berdampak pada mereka sambil tetap melindungi kerahasiaan informasi gaji yang berhubungan dengan pegawai-pegawai Urban Institute lainnya. Dalam membuat keputusan tentang gaji, Urban Institute hanya ­mempertimbangkan faktor-faktor yang terkait dengan pekerjaan dan tidak melakukan diskriminasi berdasarkan ras, warna kulit, umur, jenis kelamin, orientasi seksual, agama, kebangsaan, cacat tubuh, matrikulasi, status ­veteran, status pernikahan, penampilan personal, tanggungan keluarga, ­ atau afiliasi politik. Lampiran A 375 Definisi Jabatan: Pekerjaan yang mengandung tanggungjawab dan kewajiban yang ditugaskan kepada satu pegawai. Sekurang-kurangnya jumlah jabatan di dalam Urban Institute sama dengan jumlah pegawainya. Pekerjaan: Pengelompokan jabatan yang pada dasarnya memiliki kesamaan pada sifat dan tingkat pekerjaan yang dijalankan oleh pemegang jabatan itu. Setiap pekerjaan memiliki nama, klasifikasi, dan tingkatan golongan yang terkait. Deskripsi Pekerjaan: Ada deskripsi resmi untuk tanggung jawab, tugas, dan tingkat kerja utama yang dilakukan untuk setiap pekerjaan. Deskripsi pekerjaan tersebut bukan daftar tanggungjawab yang lengkap. Kuesioner Deskripsi Pekerjaan: Kuesioner diisi oleh pegawai dan direview oleh penyelia yang menjelaskan tugas kerja pegawai tersebut dan menyebutkan daftar keahlian dan kemampuan yang biasanya diharuskan ada agar pekerjaan terselesaikan dengan memuaskan. Kuesioner memberikan dasar bagi kantor personalia untuk melakukan evaluasi dan klasifikasi suatu jabatan, menyiapkan atau memperbarui suatu deskripsi pekerjaan. Evaluasi Pekerjaan: Proses yang biasanya menentukan tingkatan, klasifikasi yang sesuai, dan nilai gaji untuk masing-masing pekerjaan relatif terhadap semua pekerjaan lain di Urban Institute. Nilai Gaji: Tingkat klasifikasi yang ditetapkan untuk sekelompok pekerjaan yang serupa. Walaupun syarat keahlian dan pengetahuan serta jenisjenis pekerjaan yang dilakukan berbeda, namun tingkat kesulitan dan tanggung jawabnya cukup serupa untuk menerima nilai gaji yang sama. Kisaran Gaji: Jumlah uang minimum sampai maksimum yang dibayarkan kepada pengemban jabatan untuk setiap nilai gaji. Struktur Gaji: Hierarki nilai dan kisaran gaji yang memungkinkan klasifikasi yang layak untuk setiap pekerjaan. Klasifikasi Pekerjaan dan Struktur Gaji Setiap kategori pegawai Urban Institute mempunyai klasifikasi pekerjaan dan struktur gaji sendiri: 376 Lampiran A Staf Penelitian (Nilai R10 – R05) Staf Administrasi (Nilai A01 – A08) Staf Layanan Komputer (Nilai C01 – C05) Urban Institute memberikan nilai gaji untuk masing-masing pekerjaan menurut struktur gaji yang layak berdasarkan evaluasi kelayakan relatif pekerjaan itu bagi Urban Institute dan besar gaji yang diberikan lembaga lain untuk pekerjaan yang serupa. Kantor personalia menggunakan sistem point-factor untuk mengevaluasi pekerjaan-pekerjaan yang diberikan kepada struktur administrasi. Jabatan penelitian dan komputer diklasifikasikan menurut kategori industri standar pada masing-masing tingkatan. Bersamaan dengan penentuan nilai gaji, kantor personalia memberikan nama yang sesuai untuk masing-masing pekerjaan dan menyiapkan deskripsi pekerjaan standar. (Lihat Kebijakan dan Prosedur No. 101: Pengadaan Jabatan.) Setiap pekerjaan juga ditetapkan sebagai pekerjaan exempt atau nonexempt berdasarkan peraturan-peraturan lembur dalam Fair Labor Standards Act. (Lihat Kebijakan dan Prosedur No. 100: Jam Kerja dan Lembur.) Review Tahunan untuk Kisaran Gaji Setahun sekali, biasanya pada bulan November, kantor personalia akan me-review kisaran gaji untuk ketiga struktur gaji tersebut diperbandingkan dengan nilai gaji yang diberikan oleh lembaga lain di berbagai pasar tenaga kerja tempat Urban Institute turut bersaing. Direktur personalia akan menerima hasil survei atau mengadakan survei pasar tenaga kerja luar dan memberikan saran kepada wakil presiden senior perubahan-perubahan struktur klasifikasi yang diperlukan agar Urban Institute tetap memiliki daya saing. Bila memang dapat dilaksanakan, wakil presiden senior akan menyetujui perubahan tersebut berdasarkan kondisi pasar tenaga kerja dan tidak secara langsung berdasarkan pada perubahan-perubahan biaya hidup. Proses ini berlangsung terpisah dengan penyesuaian yang dibuat untuk gaji perseorangan. Review Tahunan untuk Gaji Perseorangan Anggaran Kenaikan Gaji: Setiap musim gugur, kantor personalia akan membagikan kepada direktur pusat dan direktur kantor data gaji terdahulu Lampiran A 377 dan gaji perbandingan untuk staf mereka. Sebelum pertemuan musim gugur dewan pengawas Urban Institute, wakil presiden senior dan/atau direktur personalia akan bertemu dengan direktur pusat dan direktur kantor untuk membahas masalah kepegawaian saat ini dan merekomendasikan anggaran kenaikan gaji untuk review tahunan berdasarkan data pasar kerja bersaing yang tersedia saat itu. Saran itu akan diteruskan wakil presiden senior kepada presiden yang akan mengesahkan anggaran kenaikan gaji setelah berkonsultasi dengan dewan pengawas. Komite Review Gaji: Komite review gaji terdiri dari wakil presiden senior, wakil presiden dan pengawas, semua direktur pusat, dua direktur kantor yang ditunjuk oleh wakil presiden senior, serta direktur personalia. Komite review gaji bertugas memastikan kekonsistenan dan kejujuran dalam proses review gaji dan penyesuaian-penyesuaian gaji yang disetujui untuk anggota-anggota staf. Komite me-review kenaikan gaji dan rekomendasi jabatan untuk semua staf yang tingkatannya di bawah direktur pusat/kantor. Rekomendasi Kenaikan Gaji: Sedikitnya tiga minggu sebelum direktur pusat dan kantor mengajukan rekomendasi kenaikan gaji, wakil presiden senior akan mengeluarkan memorandum bagi seluruh staf, berisi pedoman review tahunan seperti pemenuhan syarat untuk menerima kenaikan gaji, besar anggaran gaji yang disetujui oleh dewan pengawas, persentase kenaikan rata-rata, dan jadwal pengajuan rekomendasi. Rekomendasi direktur pusat dan direktur kantor akan dilandaskan pada kinerja pekerjaan individu, tingkat tanggungjawab, dan jabatan komparatif dalam kisaran gaji tersebut. Para direktur akan menyediakan alasan singkat tertulis untuk masing-masing rekomendasi kenaikan gaji secara signifikan di atas atau di bawah jumlah kenaikan rata-rata. Penyelia tidak boleh memberitahukan jumlah rekomendasi penyesuaian itu kepada pegawai sampai sudah disetujui secara resmi oleh komite review gaji, karena terkadang perlu dilakukan perubahan pada rekomendasi pertama demi keadilan dan alasan-alasan lain. Keputusan Komite Peninjauan Gaji: Rekomendasi kenaikan gaji akan dikirim direktur pusat dan direktur kantor kepada komite review gaji melalui direktur personalia. Kantor personalia akan me‑-review kekonsistenan rekomendasi itu dengan penilaian kinerja terbaru dan tujuantujuan Program Aksi Afirmatif Urban Institute, dan memastikan bahwa rekomendasi-rekomendasi itu masih dalam kisaran gaji yang ditetapkan. Kantor personalia akan menyediakan informasi yang diperlukan komite review gaji untuk mengambil keputusan yang jujur, adil, dan pantas. Rekomendasi komite review gaji harus di-review dan disetujui oleh presiden atau calon presiden. Untuk gaji di tingkat ES-4 pemerintah federal atau di atasnya, diperlukan persetujuan dari dewan pengawas. Karena persetujuan ini mungkin saja terjadi setelah rapat komite peninjauan gaji, kenaikan ini akan dibuat berlaku surut sampai 1 Januari. 378 Lampiran A Pemberitahuan kepada Pegawai: Melalui direktur pusat atau direktur kantor, kantor personalia akan meneruskan pemberitahuan kepada setiap pegawai yang akan menerima kenaikan gaji. Selain itu, direktur personalia akan memberitahukan kepada masing-masing direktur perihal alasan rekomendasi mereka ditolak atau diubah. Direktur pusat atau direktur kantorlah yang akan memberitahukan alasan itu kepada masing-masing pegawai yang tidak menerima kenaikan gaji. Permohonan Peninjauan Kembali Penyesuaian Gaji: Pegawai yang ingin keputusan kenaikan gaji ditinjau kembali harus menyampaikan permohonan peninjauan kembali itu melalui direktur pusat atau direktur kantor dan direktur personalia kepada komite review gaji. Permohonan peninjauan kembali harus dibuat secara tertulis dan menjelaskan alasan pegawai itu berpendapat bahwa keputusan komite review gaji harus diubah. Permohonan itu harus diterima komite pada tanggal penerbitan memo bagi seluruh staf tentang jadwal review gaji tahunan. Komite akan menimbang informasi yang tersaji dalam permohonan tertulis itu dan membuat rekomendasi kepada presiden untuk mengambil keputusan terakhir. Perubahan yang dihasilkan dari suatu permohonan peninjauan kembali akan dinyatakan berlaku surut sampai 1 Januari. Review Pertengahan Tahun untuk Gaji Perseorangan Setiap tahun, komite review gaji mengadakan pertemuan pada bulan Juni untuk mempertimbangkan rekomendasi kenaikan gaji bagi para pegawai yang tanggal penerimaan masuk kerjanya tidak memenuhi syarat untuk dipertimbangkan dalam review tahunan atau yang para penyelianya memilih menunda pertimbangan itu hingga pertengahan tahun. Komite juga menindaklanjuti rekomendasi kenaikan gaji untuk asisten penelitian yang tanggal penerimaan masuk kerjanya membuat pertengahan tahun bisa menjadi waktu pertimbangan yang tepat. Proses untuk membuat rekomendasi kenaikan gaji itu sama dengan proses dalam review tahunan, terkecuali tidak ada penerbitan memo untuk seluruh pegawai. Direktur pusat dan direktur kantor dapat bertemu secara terpisah dengan direktur personalia untuk membicarakan informasi pasar kerja saat ini dan ekuitas internal sebelum membuat rekomendasi kenaikan gaji pada pertengahan tahun. Gaji Permulaan untuk Pegawai Baru Direktur pusat dan direktur kantor dapat mengajukan rekomendasi kepada direktur personalia sehubungan dengan penerimaan pegawai baru, tetapi hanya direktur personalia yang memiliki wewenang untuk memperpanjang penawaran resmi hubungan kerja atau memberi kuasa kepada pegawai Lampiran A 379 Urban Institute lain untuk memperpanjang penawaran hubungan kerja secara lisan. Penetapan gaji permulaan tidak mungkin di bawah kisaran gaji minimum atau di atas gaji maksimum untuk pekerjaan itu. Direktur personalia akan merekomendasikan semua gaji permulaan dengan berdasarkan pada ekuitas internal dan pasar tenaga kerja luar. Direktur personalia dapat menyetujui gaji permulaan untuk semua pegawai nonexempt dan semua pegawai exempt setingkat Research Associate I (R03) (tingkat C03 pada struktur Staf Komputer; tingkat A07 pada struktur Staf Administrasi). Semua gaji permulaan lain, dan gaji permulaan yang tidak disetujui oleh direktur pusat atau direktur kantor dan direktur personalia, memerlukan izin dari wakil presiden senior. Penjadwalan Review Gaji Pertama bagi Pegawai Baru Semua Pegawai, kecuali Asisten Peneliti¯Umumnya, pegawai yang diterima bekerja antara 1 Januari dan 31 Juli akan memenuhi syarat untuk diikutkan penyesuaian gaji 1 Januari sebagai bagian dari proses review gaji tahunan. Pegawai yang diterima bekerja di antara 1 Agustus dan 31 Oktober dapat memenuhi syarat untuk penyesuaian gaji 1 Januari dengan kebijaksanaan dari direktur pusat atau direktur kantor. Atau direktur pusat atau direktur kantor bisa memilih untuk menunda pertimbangan gaji itu sampai pertengahan tahun. Pegawai yang diterima bekerja antara 1 November dan 31 Desember tidak memenuhi syarat untuk penyesuaian gaji pada 1 Januari, tetapi fakta ini akan terungkap pada gaji permulaan mereka. Pegawaipegawai ini akan memenuhi syarat untuk penyesuaian gaji pada 1 Januari berikutnya sebagai bagian dari proses review gaji tahunan. Gaji untuk pegawai tetap dengan masa tugas ditentukan berdasarkan lamanya masa tugas itu. Bila masa tugas itu diperpanjang atau diperbarui, gaji pegawai untuk masa tugas saat itu akan dipertimbangkan guna penyesuaian gaji untuk masa tugas yang baru. Bila pegawai tersebut tetap memiliki status hubungan kerja tetap, namun tidak lagi menerapkan masa tugas tertentu, gajinya pun disesuaikan saat itu juga atau penyesuaian gaji itu ditunda sampai siklus review tahunan berikutnya. Setelah itu, pegawai tersebut akan mendapat pertimbangan gaji selama siklus review tahunan. Asisten Penelitian¯Selain siklus review gaji tetap yang dijelaskan di atas, asisten penelitian memperoleh review gaji enam bulan yang hanya terjadi sekali. Karena rapat komite review gaji untuk mempertimbangkan rekomendasi gaji hanya diadakan pada waktu-waktu tertentu dalam setahun, maka beberapa rekomendasi mungkin baru ditindaklanjuti setelah tang- 380 Lampiran A gal efektif kenaikan gaji tersebut. Dalam keadaan ini, kenaikan gaji yang sudah disetujui akan dinyatakan berlaku surut sampai tanggal efektif tersebut (hari pertama dari masa pembayaran penuh pertama setelah enam bulan hubungan kerja sebagai asisten penelitian tetap purnawaktu atau ­parowaktu). Setelah kenaikan gaji enam bulan itu, asisten penelitian akan menerima pertimbangan dalam masa review gaji yang pantas berikutnya (pada ­pertengahan tahun atau pada 1 Januari, tergantung pada rentang waktu sejak review yang terakhir) dan pada siklus review tahunan sesudahnya. Kenaikan Gaji di Luar Siklus Ada keadaan yang membenarkan kenaikan gaji diadakan pada waktuwaktu ­dalam satu tahun di luar masa review tahunan, misalnya promosi ke suatu jabatan yang sedang kosong atau keharusan untuk menanggapi suatu penawaran dari luar kepada salah satu pegawai Urban Institute. Dalam keadaan demikian, kenaikan gaji yang bersangkutan akan efektif pada tanggal persetujuan. Pengurangan Gaji Kadang-kadang, karena kebutuhan jadwal kerja, penyesuaian dengan tingkat tanggungjawab yang lebih sedikit atau lebih rendah, perubahanperubahan organisasional yang mengakibatkan hilangnya jabatan terdahulu seorang pegawai, perubahan jalur karier, atau karena alasan lain, seorang pegawai terpaksa melamar lowongan untuk pekerjaan di tingkat yang lebih rendah. Dalam keadaan demikian, besarnya gaji akan ditentukan dalam kisaran jabatan baru itu pada satu nilai yang sebanding dengan gaji yang pernah diberikan kepada para pemegang jabatan di tingkat golongan itu yang mengemban tanggung jawab pekerjaan yang serupa dan tingkat kinerja pekerjaan serupa. Direktur personalia akan merekomendasikan nilai gaji yang pantas, dengan berkonsultasi pada direktur kantor/direktur pusat dan disetujui oleh wakil presiden senior. Promosi Pegawai akan memperoleh promosi bila dia mengisi lowongan yang diumumkan dengan nilai gaji lebih tinggi. Kenaikan gaji yang berhubungan dengan promosi akan didasarkan pada kinerja individu dan jabatan relatif dalam kisaran gaji yang baru. Kenaikan gaji itu akan efektif pada Lampiran A 381 hari ­pertama masa pembayaran setelah tanggal persetujuan, kecuali bila ­dinyatakan sebaliknya. Klasifikasi Ulang Klasifikasi ulang terjadi bila jabatan seorang pegawai saat ini dievaluasi kembali oleh kantor personalia dan diklasifikasikan ulang ke dalam nilai gaji yang lebih tinggi atau lebih rendah sebagai akibat dari perubahan yang dapat dilihat dan dapat diukur pada tingkat pertanggungjawaban dan keahlian yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan itu. Klasifikasi ulang yang mengakibatkan suatu jabatan dipindah ke nilai gaji yang lebih tinggi akan dianggap sebagai promosi. Evaluasi ulang pekerjaan juga dapat mengakibatkan berubahnya nama suatu jabatan (tanpa perubahan nilai gaji) atau tidak mengubah klasifikasi jabatan itu sama sekali. Permintaan untuk mengadakan klasifikasi ulang umumnya dipertimbangkan saat siklus review gaji tahunan. Setiap penyesuaian gaji yang timbul dari klasifikasi ulang tersebut akan berlaku efektif pada 1 Januari. Permintaan klasifikasi ulang dapat dicetuskan oleh penyelia atau ­pegawai ­melalui penyelia tersebut dan harus didukung dengan bukti kuat bahwa ­memang ada perubahan signifikan dan berkelanjutan pada ­tingkat k­ emandirian yang menyertai pekerjaan individu tersebut, tingkat ­pertimbangan yang wajib dilaksanakan individu tersebut, tingkat kesulitan tugas-tugas yang dikerjakan, atau tanggung jawab kepenyeliaan individu itu. Perubahan pada jumlah tugas yang terkait dengan suatu pekerjaan atau jumlah individu yang diselia saja tidak cukup sebagai alasan untuk ­membenarkan pelaksanaan klasifikasi ulang terhadap suatu jabatan. Prosedur Klasifikasi Ulang untuk Staf Layanan Administrasi dan Komputer: Pegawai mengisi formulir Kuesioner Deskripsi Pekerjaan yang dapat diperoleh dari kantor personalia. Penyelia akan me-review jawabanjawaban pegawai dan mengisi bagian kepenyeliaan sebelum mengirimkan kuesioner yang sudah terisi lengkap dan data pendukung lainnya kepada direktur personalia beserta permintaan tertulis untuk melakukan klasifikasi ulang. Kantor personalia akan membandingkan kuesioner itu dengan d­ eskri­psi ­pekerjaan yang ada dan data klasifikasi pekerjaan lainnya untuk ­menentukan klasifikasi yang sesuai untuk jabatan tersebut. Jika sesuai, direktur personalia akan mengusulkan nama, klasifikasi, dan nilai gaji untuk pekerjaan baru itu kepada wakil presiden senior. Keputusannya akan diberitahukan kepada pegawai melalui penyelia. 382 Lampiran A Prosedur Klasifikasi Ulang untuk Staf Penelitian: Ketika seorang p­ eneliti telah menunjukkan secara konsisten, dalam suatu periode waktu, pekerjaan dengan tingkat kemandirian dan kemampuan yang lebih tinggi daripada yang diharapkan dari peneliti-peneliti lain dengan t­ingkat p­ ekerjaan yang sama, direktur pusat boleh merekomendasikan p­ romosi. Direktur pusat harus menyerahkan formulir Permohonan Promosi (­ tersedia di kantor ­personalia) atau memorandum tertulis yang menyatakan c­ ontoh-contoh ­kinerja spesifik yang menunjukkan tingkat kerja melebihi harapan untuk tingkat pekerjaan saat ini. Bersama memo itu harus disertakan resume ­terbaru dan contoh-contoh karya tulis terbaru individu tersebut. Permohonan promosi biasanya dipertimbangkan dalam siklus review gaji tahunan. Direktur personalia akan me-review kelengkapan dan kesesuaian rekomendasi itu dengan penilaian kinerja yang terbaru dan menyerahkannya kepada komite review gaji untuk diambilkan keputusan. Keputusan itu akan diberitahukan kepada pegawai lewat penyelia. Lampiran B Contoh Seminar Orientasi C ontoh berikut ini berdasarkan presentasi PowerPoint yang dipersiapkan oleh Burton Richman dari Urban Institute untuk anggota tim baru Institute for Urban Economics (Moskow) untuk United States Agency for International Development (USAID)— proyek pendampingan teknis bersponsor yang bekerja sama dengan pemerintah-pemerintah daerah di Rusia untuk meningkatkan pemberian bantuan sosial dan layanan sosial bagi penduduk. Karena itu, bagian pertama diorientasikan untuk bekerjasama dengan pemerintah daerah. Bagian kedua membicarakan unsur-unsur umum yang bergerak dalam sebuah lembaga think tank yang sangat banyak terlibat dalam proyek-proyek pendamp.ingan teknis 384 Lampiran B Penyediaan Pendampingan Teknis kepada Kotapraja untuk Badan Donatur BAGIAN I: BEKERJA DENGAN KLIEN Insentif yang Disediakan Kotapraja untuk Partisipasi l Dana untuk meningkatkan operasi? l Perjalanan untuk sesi pelatihan atau studi wisata? l Peningkatan kepercayaan atau reputasi profesional? Pendekatan kepada Pemerintah —Apa Saja yang Penting? l l l l l l Kualitas gagasan yang diajukan Tingkat kompetensi yang diperhitungkan Jenis gaya bekerja yang diperhitungkan Memahami masalah-masalah mereka Jangan berikan janji yang muluk-muluk—tetap fokus pada agenda Anda Perbaikan manajemen hampir tidak pernah menjadi prioritas Bekerja dengan Mitra Kerja —Pedoman Dasar l Sikap Mulailah dengan masalah mereka l Pahami letak dukungan Anda dalam pemerintahan dan ­temukan cara memanfaatkannya lBersikap responsif l Selalu ada tepat waktu l Sediakan bahan-bahan yang penting—buatkan dokumen sampel, bagan, dsb. bila diperlukan l Lampiran B 385 l Jadilah “yang aktif”—selalu bertanya sampai Anda mengerti situasinya, baru kemudian membuat proposal-proposal yang konkret lHindari pendekatan-pendekatan yang sifatnya “pukul rata”. l Putuskan perubahan apa yang hendak direkomendasikan: o Jangan langsung memberikan respons pada masalahmasalah yang sedang diamati oBicarakan ide-ide perubahan dengan anggota tim yang lain o Buatlah rekomendasi yang sangat konkret dan spesifik sehingga berguna Hubungan yang Penuh Kepercayaan l Membangun hubungan yang kepercayaan terhadap Anda merupakan hal yang amat penting di dalamnya. BAGIAN II: PENDAMPINGAN TEKNIS “SESUAI PERMINTAAN” Apakah Implikasinya? l Jangan mengikutsertakan kota yang jelas-jelas tidak tertarik. Mereka tidak mungkin menjadi mitra yang baik l Mulailah dengan klien lebih banyak dari yang Anda harapkan layak untuk berhasil lBerikan tugas-tugas penting kepada mitra kerja, tetapi jangan terlalu lepas tangan dari pekerjaan itu yang berakibat mitra kerja dapat membuat keputusan-keputusan besar tanpa perlu berkonsultasi dengan Anda lBersabarlah, jangan terlalu menekan. Jika memungkinkan, kurangi tingkat pekerjaan dengan kota, tetapi tetap ­berhubungan untuk mengetahui bila tingkat kepentingan meningkat 386 Lampiran B Menangani Banyak Proyek lAturlah waktu Anda lBuatlah satu rencana yang detail l Mintalah bantuan sebelum Anda ketinggalan l Tetapkan prioritas atau ketahuilah apa saja prioritasnya l Gunakan alat apa saja yang tersedia Bekerja Sesuai Anggaran l Kenalilah anggaran dan segala aktivitas yang ditopang ­dengan anggaran itu l Manfaatkan laporan-laporan manajemen atau catatan pribadi Anda untuk selalu menelusuri pengeluaran apa saja yang Anda buat dan pengeluaran apa saja yang perlu Anda buat l Siapkan antisipasi penanganan masalah sebelum terjadi Skeptisisme Data l Jangan percaya angka-angka dari klien tanpa ­mengonfirmasikannya terlebih dahulu l Lakukan pemeriksaan ulang untuk semuanya l Carilah kejanggalan-kejanggalan jika ada l Pastikan semua ketentuan sudah memiliki dasar yang kuat Lampiran C Kerangka Kursus Analisis Kebijakan K erangka ini dihasilkan dari pengembangan materi oleh Urban Institute atau Institute for Urban Economics. Kursus ini pada 2005 telah diajarkan kepada pejabat kota dan staf LSM di 12 kota di Rusia, kepada staf LSM advokasi dan lembaga think tank, pejabat-pejabat pemerintah di Bosnia dan Herzegovina, dan serta pejabat pemerintah dan staf LSM advokasi di Republik Kyrgyz. Buku teks untuk kursus ini adalah Policy Analysis for Effective Development: Strengthening Transition Economies oleh Kristin Morse dan Raymond Struyk (Boulder, CO: Lynne Rienner .)Publishers, 2006 388 Lokakarya 1: Lampiran C Pemikiran Kritis tentang Program dan Subsidi Masyarakat Lokakarya Menit Hari ke-1 09.00 - 09.30 30 09.30 - 10.00 10.00 - 10.30 30 30 10.30 - 10.45 10.45 - 11.45 11.45 - 12.30 12.30 - 13.30 13.30 - 14.00 14.00 - 14.45 15 60 45 60 30 45 14.45 - 15.00 15.00 - 15.45 15.45 - 16.15 15 45 30 16.15 - 16.30 15 Hari ke-2 09.00 - 09.20 09.20 - 09.40 09.40 - 10.40 20 20 60 10.40 - 10.55 10.55 - 12.00 15 65 12.00 - 13.00 60 13.00 - 14.00 14.00 - 14.45 60 45 14.45 - 15.30 15.30 - 15.45 15.45 - 16.00 45 15 15 Peristiwa Perkenalan dengan instruktur, peserta, IUE, dan UI Tinjauan bahan kursus Latihan 1: Macam-macam tindakan kebijakan Istirahat Penargetan Latihan 2: Penargetan Makan siang Macam-macam subsidi Latihan 3: Menganalisis bentuk-bentuk subsidi alternatif untuk pendampingan sosial Istirahat Subsidi: Perhitungan manfaat Latihan 4: Perhitungan manfaat dari berbagai subsidi Rangkuman hari ke-1, sekilas ulasan bahan hari ke-2 Pengantar analisis kebijakan Analisis stakeholder Latihan 5: Analisis stakeholder (tiga bagian) Istirahat Analisis Kebijakan: Proses dengan enam langkah Contoh kota Perm Pengantar latihan Latihan 6: Analisis Kebijakan ?Studi kasus Arzamas dan militer Makan siang Latihan 6: Analisis Kebijakan (lanjutan)? Studi kasus kota Arzamas dan studi kasus militer (presentasi/diskusi) Tes Evaluasi/pekerjaan rumah Rangkuman lokakarya 1, sekilas ulasan bahan untuk lokakarya 2 Penyaji 389 Lampiran C Lokakarya 2: Memberikan Pelayanan Masyarakat Secara Efisien Menit Peristiwa Hari ke-1 09.00 - 09.20 20 09.20 - 09.40 20 09.40 - 10.00 10.00 - 10.30 20 30 10.30 - 10.45 10.45 - 11.05 11.05 - 11.50 15 20 45 11.50 - 12.30 40 12.30 - 13.00 30 13.00 - 14.00 14.00 - 14.20 60 20 14.20 - 14.50 14.50 - 15.05 15.05 - 15.50 30 15 45 15.50 - 16.15 16.15 - 16.25 25 10 Hari ke-2 09.00 - 09.20 09.20 - 10.30 Pertanyaan-pertanyaan dari lokakarya 1, pekerjaan rumah dikumpulkan Pengantar lokakarya 2 Benda-benda milik umum (public goods)/peran pemerintah dalam ekonomi pasar Tanggung jawab pengeluaran Latihan 1: Fungsi dan tanggung jawab pemerintah Istirahat Wewenang pendapatan Pilihan untuk melaksanakan fungsi ­pemerintahan Latihan 2: Pilihan yang tepat untuk fungsi pemerintahan Pengantar pengalaman terbaru/pembelian berdaya saing Makan siang Pengantar pengalaman terbaru/ pembelian berdaya saing, lanjutan Presentasi peserta (tugas lokakarya 1) Istirahat Kontrak yang berhasil: proses dengan enam tahap Mempelajari bahan kursus Rangkuman hari ke-1, sekilas ulasan bahan hari ke-2 20 70 10.30 - 10.45 10.45 - 11.30 15 45 11.30 - 12.30 60 12.30 - 13.30 60 Review kontrak/pengantar latihan Latihan 3: Mengikat kontrak?mempersiapkan persaingan dan mengajukan permohonan proposal Istirahat Latihan mengupayakan kontrak: ­Mempersiapkan proposal Latihan mengupayakan kontrak: ­Presentasi dan evaluasi? perumahan Makan siang Penyaji 390 Lampiran C Lokakarya 2: Memberikan Pelayanan Masyarakat Secara Efisien Menit 13.30 - 14.30 60 14.30 - 14.45 14.45 - 15.15 15 30 15.15 - 15.30 15 15.30 - 16.15 45 Peristiwa Latihan mengupayakan kontrak: Presentasi dan evaluasi? pelayanan masyarakat Istirahat Latihan mengupayakan kontrak: Pemantauan (diskusi kelompok) Rangkuman lokakarya 2, sekilas ulasan bahan lokakarya 3 Tes/pekerjaan rumah/evaluasi Penyaji 391 Lampiran C Lokakarya 3: Evaluasi dan Pemantauan Program Menit Peristiwa Hari ke-1 09.00 - 09.15 15 09.15 - 09.25 09.25 - 09.50 09.50 - 10.05 10.05 - 10.35 10 25 15 30 10.35 - 10.50 10.50 - 11.30 15 40 11.30 - 12.00 12.00 - 12.15 30 15 12.15 - 12.30 15 12.30 - 13.00 13.00 - 14.00 14.00 - 14.15 30 60 15 14.15 - 14.40 25 14.40 - 15.05 15.05 - 15.25 25 20 15.25 - 16.10 45 Hari ke-2 09.00 - 09.35 Pertanyaan-pertanyaan dari lokakarya 2, pekerjaan rumah dikumpulkan Pengantar lokakarya 3 Pembuatan model program Latihan 1: Pembuatan model program Pemantauan Latihan 2: Menelaah indikator pemantauan Istirahat Pelaksanaan pengumpulan data untuk pemantauan Latihan 3: Pembuatan kerangka logika Assessment data kritis, masalahmasalah/pemeriksaan data Latihan 4: Pemeriksaan data pemantauan Telaah data penting dan analisisnya Makan siang Telaah data penting dan analisisnya, lanjutan Latihan (diskusi) 5: Mengubah data menjadi informasi berguna Pengantar evaluasi program Pelaksanaan evaluasi proses Tahap 1: Rancangan evaluasi Latihan 6: Rancangan evaluasi untuk ­program makan siang sekolah­ sekolah di Arzamas 35 09.35 - 09.45 10 09.45 - 10.15 10.15 - 10.45 10.45 - 11.00 11.00 - 11.45 11.45 - 12.05 12.05 - 12.50 12.50 - 13.00 13.00 - 14.00 30 30 15 45 20 45 10 60 Pelaksanaan evaluasi proses Tahap 2: Pengumpulan data Tahap 3: Analisis data Pelaksanaan evaluasi proses Tahap 4: Memanfaatkan evaluasi Contoh evaluasi tunjangan rumah Latihan 7: Contoh evaluasi Istirahat Latihan 7: Contoh evaluasi, lanjutan Presentasi pekerjaan rumah Tes/pekerjaan rumah/evaluasi Rangkuman Makan siang Penyaji 392 Lampiran C Lokakarya 4: Mempersiapkan Rekomendasi Kebijakan Menit Hari ke-1 09.00 - 09.15 15 09.15 - 09.25 09.25 - 10.25 10 60 10.25 - 10.40 10.40 - 11.00 15 20 11.00 - 11.15 15 11.15 - 13.00 105 Hari ke-2 90+ 60 15 Peristiwa Pertanyaan dari lokakarya 3, pengumpulan pekerjaan rumah Pengantar untuk lokakarya 4 Rekomendasi kebijakan yang kuat/ lemah Diskusi kelas: Contoh-contoh rekomendasi kebijakan Istirahat Cara menulis rekomendasi kebijakan Review analisis kebijakan/konsep-konsep penting Struktur rekomendasi kebijakan Macam-macam rekomendasi Latihan: Masalah-masalah kebijakan Setiap kasus mendapat waktu kira-kira 1½ jam, termasuk waktu untuk presentasi. Selesaikan sesuai waktu yang disediakan Latihan: Masalah-masalah Kebijakan Setiap kasus mendapat waktu sekitar 1½ jam, termasuk waktu untuk presentasi. Selesaikan sedikitnya satu kasus sebelum tes (peserta menulis sendiri­sendiri) Tes Evaluasi Pilihan: waktu tambahan bagi peserta ­untuk melaksanakan tes susulan Upacara kelulusan Perayaan Penyaji Lampiran D Kebijakan Pengendalian Mutu Institute for Urban Economics (Moskow) 393 394 Lampiran D INSTITUTE Regulasi Sah FOR URBAN ECONOMICS Presiden Institute for Urban Economics 30/05/2000 N. B. Kosareva Perihal Pengendalian Mutu Dokumen dan Publikasi yang Dikeluarkan Uraian Umum Regulasi-regulasi itu menetapkan prosedur untuk mengendalikan dokumen dan publikasi yang dikeluarkan personel IUE sebagai bagian dari tanggung jawab pekerjaan (produk) mereka dan dimaksudkan untuk sosialisasi keluar. Daftar produk yang harus menjalani prosedur pengendalian mutu diberikan dalam annex 1. Kepala unit struktural bertanggung jawab atas mutu semua produk yang keluar dari unit tersebut (termasuk produk-produk yang tidak termasuk cakupan regulasi-regulasi tersebut, namun disosialisasikan sebagai produk IUE) dan memastikan bahwa produk sudah memenuhi syarat-syarat dalam regulasi-regulasi ini. Regulasi harus mempertimbangkan dua tipe reviewing internal (pengendalian mutu): tipe lengkap dan tipe singkat. Kontrol terhadap pemenuhan jadwal waktu yang ditentukan dalam semua Regulasi ini harus diserahkan kepada direktur pusat informasi dan publikasi. Penulis, direktur unit struktural tempat penulis bernaung, dan petugas review bertanggung jawab atas mutu akhir produk. Penyerahan bahan kepada kepala unit struktural untuk mendapat persetujuan setelah prosedur-prosedur reviewing internal mengisyaratkan penyerahan produk kepada lembaga. Bila diperlukan penyesuaian pada bahan setelah bahan itu diserahkan ke Pusat Informasi dan Publikasi, sedangkan dana telah dihabiskan untuk membiayai pengembangan bahan dan sosialisasi bahan itu keluar, kepala unit struktural harus menyusun memo yang dialamatkan kepada presiden IUE (dengan satu tembusan memo itu kepada direktur keuangan). Lampiran D 395 Prosedur Reviewing Internal Lengkap Dalam menerapkan prosedur-prosedur pengaturan untuk reviewing internal lengkap, untuk melaksanakan prosedur pengendalian mutu yang lengkap, seorang petugas review untuk masing-masing produk yang keluar harus ditunjuk melalui rapat mingguan para kepala unit struktural IUE sesuai dengan proposal yang dibuat oleh kepala unit struktural tempat penulis bernaung. Penulis bahan harus menyiapkan bahan tersebut untuk di-review sedikit­nya empat minggu sebelum tanggal terakhir penyerahan bahan itu ke Pusat Informasi dan Publikasi. Tanggung jawab atas kelengkapan bahan ada pada penulis bahan itu. Kelengkapan bahan mengisyaratkan adanya bagianbagian ini di dalam bahan tersebut: halaman judul (penulis, nama, tahun publikasi) halaman judul belakang (intisari) n teks dengan daftar isi n daftar referensi (jika ada) n lampiran (jika ada) n n Petugas review akan me-review bahan dalam dua minggu sesuai syaratsyarat yang ditetapkan dalam regulasi-regulasi ini, lalu mengembalikan bahan tersebut kepada penulis bersama review itu dengan dilampiri sepucuk surat pengantar (annex 2) Bila petugas review berkesimpulan bahwa bahan tersebut akan disosialisasikan tanpa perubahan apa pun, penulis menyerahkan bahan itu kepada kepala unit struktural untuk mendapat persetujuan, lalu menyerahkannya ke Pusat Informasi dan Publikasi bersama salinan asli review tadi dengan dilampiri surat pengantar. Bila petugas review menyarankan beberapa perubahan harus dimasukkan pada bahan, penulis harus mengoreksi bahan itu dalam dua minggu sesuai rekomendasi yang dinyatakan dalam review tadi, kemudian sekali lagi penulis menyerahkan bahan itu untuk direvisi (dengan mengulang kembali prosedur-prosedur yang dijelaskan dalam tiga paragraf sebelumnya). Setiap tahap dalam pengolahan bahan harus dijelaskan dalam surat pengantar. Prosedur Pengaturan Reviewing Internal Singkat Dalam melaksanakan prosedur reviewing internal singkat, kepala unit struktural tempat penulis bahan itu bernaung harus menyusun memo berisi 396 Lampiran D usulan penunjukan petugas review yang ditujukan kepada presiden IUE, direktur utama, atau direktur eksekutif (annex 3). Penunjukan petugas review juga dapat dilakukan dalam rapat para direktur setelah usulan dari kepala unit struktural tempat penulis bernaung (prosedurnya sama dengan yang tadi dijelaskan). Setelah memo ditandatangani dan penunjukan petugas review ditegaskan dalam risalah rapat kepala-kepala unit struktural, penulis menyerahkan bahannya kepada petugas review. Petugas review akan me-review bahan itu dalam tiga hari sesuai dengan syarat-syarat yang ditetapkan dalam bagian berikutnya dalam regulasi-regulasi ini, kemudian bahan tersebut dikembalikan kepada penulis dilampiri sepucuk surat pengantar (review tidak perlu ditulis). Jika petugas review berkesimpulan bahwa bahan tersebut akan disosialisasikan tanpa perubahan apa pun, penulis menyerahkan bahan itu kepada kepala unit struktur untuk minta persetujuan, kemudian bahan itu diserahkan ke Pusat Informasi dan Publikasi dilampiri sepucuk surat pengantar. Bila petugas review merekomendasikan agar beberapa perubahan dimasukkan pada bahan itu, penulis mengoreksi bahan dalam dua minggu sesuai dengan rekomendasi-rekomendasi yang dinyatakan dalam review tadi, kemudian sekali lagi penulis menyerahkan bahan itu kepada Pusat Informasi dan Publikasi, diserta surat pengantar. Jika peninjau menyarankan bahwa perubahan harus dimasukkan dalam materi, maka penulis mengoreksi materi dalam dua minggu sesuai rekomendasi yang dinyatakan dalam tinjauan, setelah itu ia juga mengumpulkan materi untuk revisi (dengan mengulang kembali prosedurprosedur yang dijelaskan dalam tiga paragraf sebelumnya). Setiap tahap pengolahan bahan harus dijelaskan dalam surat pengantar. Reviewing Review mengungkapkan opini perihal materi, meliputi analisis, karakterisasi, dan evaluasinya. Syarat-syarat review: objektif dan opini didasarkan pada prinsip-prinsip yang sudah ditetapkan n evaluasi didasarkan pada standar bermutu tinggi dan opini-opini yang meyakinkan n Lampiran D n 397 semua kesimpulan dan rekomendasi disertai dengan pembuktian yang layak semua data sumber, referensi, dan contoh dapat dipercaya n laporan yang menjadi hak sesuai dengan syarat-syarat pelanggan yang disebutkan dalam persetujuan/kontrak/dana bantuan yang membiayai pembuatan bahan tersebut. n Syarat-syarat pembuatan review: Review ditulis pada lembar kertas terpisah Review ditandatangani petugas review dengan menyebutkan tanggal review. n Panjang review sedikitnya satu halaman, tetapi tidak lebih dari tiga halaman, dicetak di atas kertas A4 dengan spasi 1,5 dan ukuran huruf 12, kecuali untuk produk-produk yang tebalnya 150 halaman lebih, maka review-nya bisa lebih dari tiga halaman. n n Unsur-unsur struktural dalam review: evaluasi umum isi bahan, kesesuaiannya dengan judul yang diumumkan, dan kebutuhan pembaca sasaran n komentar tentang struktur dan isi review (editor boleh mengomentari isi bahan tersebut): disarankan agar komentar dibuat dalam bentuk daftar bernomor n kesimpulan dan saran. n Penyelesaian Sengketa Bila penulis bahan tidak setuju dengan opini petugas review, bahan tersebut harus diserahkan untuk didiskusikan oleh Dewan Ilmiah IUE. Bila anggota Dewan Ilmiah IUE tidak bisa mencapai keputusan yang mufakat, bahan akan dipertimbangkan oleh presiden IUE atau orang lain yang ditunjuk oleh presiden IUE. CATATAN 1. Contoh, artikel-artikel dalam surat kabar lokal, dan sebagainya. 398 Lampiran D A NNEX 1 Bahan-bahan yang Wajib Menjalani Prosedur Pengendalian Mutu Jenis materi Peristiwa Bahan pelatihan analisis/metodologis/ laporan akhir atau perpaduan dari bahan­bahan tersebut dengan panjang lebih dari 8 halaman, dicetak di atas kertas A4 ­(dengan spasi 1,5 dan huruf 12), ­dimaksudkan IUE untuk sosialisasi atau pelanggan dalam bentuk buku, CD-Rom, atau dipasang pada situs weba Prosedur reviewing internal lengkap Cetakan ulang bahan yang sudah di-­ review dengan penambahan dan ­perubahan Prosedur reviewing internal singkat CD-Rom/buku kompilasi/produk kombinasi lainnya dengan bahan-bahan yang sudah di-review dengan penambahan dan perubahan Prosedur reviewing internal singkat Policy brief, intisari analisis, bahan-bahan analisis lainnya dengan panjang kurang dari 8 halaman, dicetak di atas kertas A4 (dengan spasi 1,5 dan huruf 12), presentasi terakhir implementasi proyek dengan menggunakan alat elektronik (dibuat dengan program PowerPoint atau perangkat lunak sejenis) Prosedur reviewing internal singkat Artikel majalah Prosedur reviewing internal singkat Bahan presentasi (buklet yang disajikan dengan salah satu bahan proyek, brosur berlipat, selebaran, dsb.) Prosedur reviewing internal singkat 399 Lampiran D A N aN E X 2 Judul bahan: Jenis bahan: o BUKU o ARTIKEL o POLICY BRIEF o CD-Rom o Bahan analisis untuk ditampilkan di situs web o Laporan kepada pelanggan Penulis Petugas review Direktur unit struktural Tanggal penyerahan kepada petugas review Kesimpulan petugas review: oBahan siap diterbitkan tanpa perubahan oBahan siap diterbitkan dengan sedikit perubahan oBahan siap diterbitkan hanya setelah dilakukan perubahan-perubahan besar oBahan perlu dikerjakan ulang seluruhnya Komentar: Tanda tangan Tanggal penyerahan kepada petugas review Petugas review Tanggal penyerahan kepada penulis Penulis 400 Lampiran D Pengulangan reviewing 1 (diisi jika menurut kesimpulan petugas review, bahan tidak boleh dicetak tanpa perbaikan) Kesimpulan oleh petugas review: oBahan siap diterbitkan tanpa perubahan oBahan siap diterbitkan dengan sedikit perubahan oBahan siap diterbitkan hanya setelah dilakukan perubahan-perubahan besar oBahan perlu dikerjakan ulang seluruhnya Komentar: aTanda tangan Tanggal penyerahan kepada petugas review Petugas review Tanggal penyerahan kepada penulis Penulis Pengulangan reviewing 2 (diisi jika menurut kesimpulan petugas review, bahan tidak boleh dicetak tanpa perbaikan) Kesimpulan oleh petugas review: oBahan siap diterbitkan tanpa perubahan oBahan siap diterbitkan dengan sedikit perubahan oBahan siap diterbitkan hanya setelah dilakukan perubahan-perubahan besar oBahan perlu dikerjakan ulang seluruhnya Komentar: Tanda tangan Tanggal penyerahan kepada petugas review Petugas review Tanggal penyerahan kepada penulis Penulis Penulis Direktur unit struktural Petugas review Tanda tangan M. Yu. Ledovskiy, Direktur Pusat Informasi dan Publikasi Tanggal 401 Lampiran D A NNEX 3 DISETUJUI Direktur Utama Institute for Urban Economics Komentar: Tanggal Kepada Direktur Utama Institute for Urban Economics A.S. Puzanov MEMO KANTOR Sesuai Paragraf 3.1 dari Regulasi, Perihal Pengendalian Mutu Dokumen dan Publikasi yang Dikeluarkan, mohon disetujui Nama, nama keluarga calon sebagai petugas review Judul bahan Tanggal Direktur unit struktural Tanda tangan Nama lengkap 402 Lampiran E Menilai Keefektifan Strategi Sosialisasi: Program Urban Institute “Assessing the New Federalism” Latar belakang Assessing the New Federalism adalah proyek multitahun The Urban Institute untuk menganalisis pendelegasian tanggung jawab atas program-program sosial dari pemerintah federal ke pemerintah negara bagian. Proyek ini terutama berfokus pada perawatan kesehatan, jaminan pendapatan, program pelatihan dan pekerjaan, serta pelayanan masyarakat.1 Para peneliti memantau perubahanperubahan program dan perkembangan fiskal. Tujuan proyek ialah memberikan informasi yang tepat waktu dan tidak memihak perihal debat publik dan membantu negara dan para pembuat keputusan daerah menjalankan tanggung jawab mereka dengan lebih efektif. Unsur-unsur utama proyek ini terdiri dari survei rumah tangga dan studi kebijakan di 13 negara bagian. Sejak dimulai pada 1996, Assessing the New Federalism (ANF) dan para penyandang dananya berpendapat sosialisasi adalah bagian integral dari seluruh proyek. Proyek tersebut memahami bahwa perbaikan kesejahteraan—dan delegasi tanggung jawab pembuatan keputusan sebagai prinsip utama hukum yang baru— meletakkan tanggung jawab baru ke tangan para pemangku kepentingan (stakeholder) di tingkat negara bagian. Staf proyek perlu memastikan bahwa kegiatan pembuatan kebijakan stakeholder 403 404 Lampiran E akan mendapat manfaat dari penelitian dan data terakhir tentang bantuan uang tunai, perawatan anak, kesejahteraan anak, tunjangan anak, perlindungan asuransi kesehatan, akses dan penggunaan Medicaid, State Children’s Health Insurance Program, dan lebih umumnya jaringan pengaman kesehatan. Sasaran, Tujuan, dan Strategi Sosialisasi ANF Untuk mencapai sasaran proyek—mengintegrasikan sumber data dan penelitian ANF ke dalam proses pembuatan kebijakan negara bagian—tim komunikasi menetapkan tiga tujuan, yaitu: ● Menyusun data dan analisis ANF yang dapat dipercaya oleh semua pihak dalam debat kebijakan. ● Merangkul banyak stakeholder nasional maupun negara bagian, terdiri dari pejabat-pejabat terpilih, pengurus instansi, pengacara, penyedia jasa, asosiasi profesi dan asosiasi perdagangan. ● Menggabungkan data dan penelitian ANF menjadi diskusi kebijakan nasional dan negara bagian. Untuk mencapai tujuan-tujuan ini, ANF mengusung tujuh strategi, yaitu: ● Mengajukan data dan analisis ANF berdasarkan “kesempatan yang sama” kepada ragam luas stakeholder di semua pihak dalam debat politik. ANF menggunakan beberapa taktik untuk menjalankan strategi ini: menjaga transparansi survei metodologi; menghindari pertimbangan nilai dalam menjelaskan data; menawarkan hasil yang positif maupun negatif dari pilihan-pilihan kebijakan; mempromosikan akses data dan penggunaan data tersebut oleh pihak-pihak lain; dan menerbitkan rangkuman—press release pada hari-hari pertama proyek) untuk semua publikasi ANF. ● Menyediakan penelitian dalam berbagai format guna memenuhi Lampiran E 405 kebutuhan berbagai stakeholder yang berbeda-beda. Contoh, pembuat-kebijakan negara bagian sudah membatasi waktu dan sumber daya untuk me-review penelitian. Publikasi yang disasarkan kepada mereka harus singkat, fokus pada satu isu, menekankan kesimpulan, dan menghubungkan penelitian dengan implikasi-implikasi kebijakan. Kebalikannya, para peneliti membutuhkan publikasi yang lebih rinci. Proyek ANF meluncurkan penelitian dalam empat format. Policy brief menganalisis isu spesifik yang relevan dengan kebijakan. Policy brief menggunakan alat statistik sederhana, lebih mengutamakan bagan dan grafik daripada tabel, dan dirancang untuk dibaca stakeholder dalam waktu 30 menit. ANF menerbitkan policy brief-nya pada Januari 1997. Brief seri “A” yang saat ini berjumlah 62, menganalisis banyak macam data. Brief seri “B” yang dimulai pada Agustus 1999, hanya mengandalkan data National Survey of America’s Families (NSAF). Sejauh ini sudah ada 55 brief seri “B”. Makalah berkala lebih rinci sifatnya. Topik-topik digali secara lebih mendalam, analisis data yang diperlukan lebih kompleks, atau berisi laporan data kualitatif. Berdasarkan kunjungan kami ke 13 negara bagian fokus, kebanyakan makalah menerangkan adaptasi jaringan pengaman untuk perbaikan kesejahteraan dan diterbitkan sebagai makalah berkala. ANF menerbitkan makalah berkala pertamanya pada Juli 1997. Saat ini sudah ada 71 dalam seri-seri makalah itu. Selain kedua jenis publikasi utama ini, ANF menerbitkan tiga set Snapshots of American Families untuk mengumumkan temuan-temuan awal dari setiap babak National Survey of America’s Families. Snapshots memberikan gambaran awal topik-topik seperti perlindungan asuransi kesehatan, kemiskinan dan pekerjaan, susunan keluarga, lingkungan keluarga, dan kesejahteraan anak. “Fast Facts” menyoroti isu-isu dari publikasi-publikasi ANF. Kebanyakan “Fast Facts” terpusat pada informasi khusus seperti perbedaan kebijakan sanksi di masing-masing 50 negara bagian, perubahan perlindungan asuransi kesehatan di kalangan 406 Lampiran E orang dewasa berpenghasilan rendah, atau orangtua angkat yang masih memiliki hubungan kerabat sebagai persentase dari semua orangtua angkat. Hanya sedikit “Fast Facts” yang menyediakan ikhtisar topik yang lebih luas—menyoroti dari evaluasi ANF SCHIP atau isu-isu reotorisasi TANF. “Fast Facts” hanya ada di situs web; edisi cetaknya tidak ada. Sejauh ini ANF telah meluncurkan 43 “Fast Facts”. ● Memanfaatkan komunikasi elektronik untuk mempromosikan penggunaan situs web dan meningkatkan hubungan dengan stakeholder. Ketika proyek ini dimulai pada 1996, akses yang dimiliki stakeholder ke e-mail—surat elektronik—dan Internet hanya terbatas. Sejak saat itu, semua audiens ANF mampu menggunakan komunikasi elektronik. Komunikasi elektronik dirancang untuk menyediakan audiens sasaran akses cepat untuk bahan-bahan yang mereka pilih. Stakeholder dapat mengakses dokumen yang dilampirkan pada e-mail atau menggunakan hyperlink untuk menerima dokumen tertentu secara kilat. Bila ANF mengirimkan hard copy—data cetak— melalui bulk mail—iklan lewat surat, pengirimannya memerlukan waktu satu hingga tiga minggu. ANF mengakui, kemampuan stakeholder dalam mengakses Internet tidak sama. Untuk memudahkan stakeholder, ANF menyediakan publikasi dalam bentuk dokumen html dan pdf. Dokumen html lebih mudah digunakan stakeholder yang menggunakan koneksi dial-up. Pengaksesan laporan via situs web dengan menggunakan kedua format tersebut hampir seban­ ding. Dengan mendorong stakeholder mengakses publikasi via situs web, ANF dapat mengurangi biaya cetak dan biaya kirim. Biaya publikasi pun berkurang dua per tiganya. ANF menggunakan perangkat lunak manajemen-kontak untuk membangun dan mengelola jaringan sosialisasi dengan 1.300 kontak lebih. Perangkat lunak ini menelusuri minat-minat setiap partisipan, menyimpan history keterlibatan mereka dengan proyek, dan mengotomatisasi kontak e-mail pribadi dengan banyak orang di dalam jaringan secara bersamaan. ANF menggunakan Act! atau Lampiran E 407 Automated Contact Tracking, perangkat lunak untuk mengelola basis data ini. Untuk memberitahukan perihal laporan-laporan baru kepada pengguna akhir, ANF membuat publikasi e-mail yang disebut Hot Off the Press from ANF (HOTP) pada Mei 1999. HOTP menyediakan rangkuman singkat (100 – 150 kata) untuk setiap publikasi baru ANF. Tidak seperti intisari biasa yang berisi gambaran topik dalam ukuran satu halaman kertas, rangkuman HOTP menyediakan data spesifik yang menyoroti temuantemuan terpenting. Dengan membaca rangkuman itu, pembaca sudah memperoleh banyak hal yang penting-penting mengenai penelitian. Setiap deskripsi disertai link menuju laporan lengkap di situs web. Agar HOTP selalu singkat, ANF membatasi setiap isu menjadi tiga item saja. Agar stakeholder terhindar dari kelebihan beban e-mail, distribusi HOTP hanya dilakukan satu kali dalam seminggu. Sejauh ini telah terbit sembilan puluh satu edisi HOTP. Listserv-nya diurus oleh penyedia layanan untuk itu dengan kontrak mandiri. Listserv—layanan diskusi gratis bagi pengguna—ANF dibuat dengan mengambil alamat-alamat e-mail dari mailing list— daftar nama dan alamat—milik The Urban Institute. ANF juga menyurvei orang-orang yang menerima hard copy laporan kami untuk mengetahui apakah mereka lebih menyukai pemberitahuan laporan via e-mail. Mereka yang menyukai pemberitahuan lewat e-mail akan dimasukkan ke listserv. Pelanggan baru ditambahkan melalui rekomendasi, konferensi, dan kontak langsung. ● Jaringan dengan organisasi nasional dan negara bagian untuk mendidik anggota mereka tentang data dan analisis baru ANF. Banyak sekali bahan berorientasi kebijakan yang diterima stakeholder dari banyak organisasi yang berbeda-beda. Stakeholder yang menjadi anggota organisasi nasional sering memprioritaskan bahan dari organisasi-organisasi tersebut. Untuk mendorong penggunaan penelitian ANF, ANF menjalin hubungan dengan dua atau tiga organisasi nasional yang meliputi konstituensi atau isu spesifik. Melalui hubungan ini, para peneliti ANF memasang 408 Lampiran E artikel dalam newsletter stakeholder, berceramah di konferensi mereka, dan mengidentifikasi kontak daerah dan negara bagian untuk ditambahkan ke dalam jaringan. ● Memberikan kesempatan kepada stakeholder untuk memanfaatkan penelitian. Untuk mendorong stakeholder agar menaruh perhatian pada penelitian ANF, proyek ini mengembangkan strategi “komentator.” Strategi ini melibatkan stakeholder dalam sosialisasi dan memberi mereka kepentingan istimewa pada penelitian. Strategi ini menciptakan insentif bagi stakeholder agar menjadi terbiasa dengan penelitian. Banyak komentator ingin berbicara dengan para reporter untuk mempromosikan agenda mereka. Karena ANF melakukan penelitian dasar, “komentator” mudah berpartisipasi. Bila komentator mengetahui menerima panggilan dari salah seorang reporter tentang penelitian ANF, mereka mempunyai cukup waktu untuk membaca laporannya. Setelah membaca laporan itu, lebih besar kemungkinannya mereka akan mempergunakannya dengan cara lain. ● Mendorong media yang meliput penelitian ANF agar menceritakan secara panjang-lebar tentang penelitian ANF yang baru. Bekerjasama dengan kantor Urusan Umum The Urban Institute, ANF berupaya mendapatkan liputan di media nasional. Liputan tersebut terdiri dari media berita umum, publikasi asosiasi dan perdagangan, serta jurnal-jurnal profesi. ANF juga menargetkan outlet media di 13 negara bagian tempat proyek itu dipelajari secara intensif (Alabama, California, Colorado, Florida, Massachusetts, Michigan, Minnesota, Mississippi, New Jersey, New York, Texas, Washington, dan Wisconsin). Dengan berkembangnya proyek, jangkauan ANF meluas hingga merangkul kalangan minoritas kulit hitam, Hispanik, dan penganut kepercayaan. Kebanyakan aktivitas layanan media ditujukan pada outlet-outlet cetak, tetapi ANF juga menerbitkan beberapa news release radio dan tampil di banyak sekali berita televisi. Aktivitas layanan media berupaya melindungi reputasi ANF sebagai sumber data dan analisis yang objektif, tidak memihak, dan dapat dipercaya. Bekerja bersama “para komentator” me- Lampiran E 409 mungkinkan ANF menawarkan kontak kepada reporter yang dapat membahas implikasi kebijakan dari penelitian itu dan makna data bagi masyarakat yang sesungguhnya. Ini memudahkan para peneliti ANF untuk memusatkan perhatian pada penemuan-penemuan riset. ● Memperbarui strategi sosialisasi sebagai respons terhadap perubahan lingkungan dan umpan balik dari stakeholder. ANF mengubah prioritas-prioritas sosialisasinya dan memperbarui strategi kegiatannya untuk memenuhi tantangan dan kesempatan baru, termasuk ketergantungan yang semakin meningkat pada e-mail dan situs web (seperti dijelaskan di atas), mengubah fokus dari implementasi negara bagian ke reotorisasi TANF, dan membina kapasitas stakeholder untuk menggunakan perangkatperangkat data yang dihasilkan oleh proyek ANF. Metodologi Penelitian Berdasarkan tujuan dan strateginya, ANF menyodorkan enam persoalan penelitian. ● Apakah bahan penelitian ANF memenuhi kebutuhan-kebutuhan stakeholder? Untuk menjawab pertanyaan ini, ANF menganalisis bermacam-macam makalah, menelaah makalah itu enak dibaca atau tidak, dan menganalisis opini pengguna akhir tentang format dan isinya. ● Apakah stakeholder merasa puas dengan penggunaan komunikasi elektronik untuk mengakses data dan analisis ANF? Laporan menjelaskan struktur situs web dan sistem untuk berkomunikasi dengan stakeholder secara elektronik, mereview kecenderungan sejumlah pelanggan pada listserv ANF, me-review penggunaan situs web, menganalisis penggunaan situs oleh para pengguna akhir dan kepuasan mereka pada situs web itu, serta kepuasan pengguna pada listserv ANF. ● Apakah ANF memperoleh liputan media yang signifikan secara nasional dan di 13 negara bagian yang menjadi fokus perhatian- 410 Lampiran E nya? Sebuah analisis yang menyertakan kliping media memeriksa kapan berita-berita yang berhubungan dengan penelitian ANF dimuat, jenis berita yang dimuat, dan topik-topik yang paling besar peluangnya untuk diliput. ● Berhasilkah ANF mengintegrasikan “komentator” ke dalam upaya jangkauan media kami? ANF menganalisis basis data kliping media tadi untuk mengidentifikasi seberapa sering para reporter menyertakan komentator ke dalam cerita mereka. ● Apakah stakeholder berpendapat penelitian ANF dapat dipercaya dan analisis ANF objektif? ANF mengukur kredibilitas dengan tiga cara. Pertama, publikasi data dan penelitian ANF dalam jurnal-jurnal yang di-review cermat menunjukkan bahwa data dan analisis ANF memiliki kredibilitas di kalangan komunitas intelektual. Kedua, ANF me-review kliping media untuk mengetahui cara para reporter memandang karakter The Urban Institute. Ketiga, proyek ANF bertanya langsung kepada pengguna akhir tentang ada tidaknya bias ideologis yang dirasakan dalam bahan-bahan ANF. ● Apakah stakeholder menggunakan penelitian ANF untuk membuat kebijakan? Hipotesis ini diuji dengan memanfaatkan informasi dari sebuah survei stakeholder tentang seberapa bermanfaatkah publikasi dan data ANF menurut pandangan masyarakat. Jawaban terbuka tentang cara responden memanfaatkan bahan-bahan ANF dipergunakan untuk menjelaskan data kuantitatif. Untuk menguji hipotesis-hipotesis ini, dipergunakan empat sumber data primer: ● Penelitian menggunakan skor Flesch Reading Ease dan skor Flesch-Kincaid Grade Level untuk menguji tingkat kemudahan publikasi ANF untuk dibaca. Skor Flesch Reading Ease menghitung tingkat kemudahan berdasarkan jumlah rata-rata suku kata per kata dan jumlah rata-rata kata per kalimat. Skala yang dipakai adalah 0-100. Semakin tinggi skor, semakin mudah dokumen untuk dibaca. Flesch-Kincaid Grade Level melaporkan Lampiran E 411 skor dalam bentuk tingkat nilai. Microsoft Word menggunakan dua uji ini. ● The Urban Institute memakai perangkat lunak WebTrends untuk menelusuri penggunaan situs web tersebut. WebTrends mengukur sesi-sesi pengguna situs web ANF setiap bulan. WebTrends juga memasukkan informasi berguna tentang akses ke publikasi individual dan ke halaman-halaman situs web ANF. ● ANF menyusun basis data kliping media. Basis data melacak kapan dan di mana setiap artikel itu dimuat, siapa penulisnya, jenis artikel, isu-isu yang diliput artikel tersebut, keberadaan komentator di dalam artikel itu, kemasyhuran ANF, dan bagaimana deskripsi tentang The Urban Institute. Basis data kliping media dioperasikan mulai 1 Januari 2002 sampai 31 Agustus 2003. Basis data ini memasukkan 693 artikel dan 1.542 kliping. Artikel adalah berita yang ditulis oleh reporter perseorangan. Kliping menunjukkan berapa kali artikel itu dimuat. Contoh: proyek mengumpulkan 27 kliping media dari sebuah artikel yang ditulis oleh Laura Meckler di Associated Press tentang asuransi kesehatan anak-anak. Sekitar 10 persen dari seluruh kliping media yang terkumpul muncul pada halaman pertama (160). ● ANF menyurvei 19.150 pelanggan dalam listserv-nya empat kali antara 16 Juni dan 16 Juli 2003. Sekitar 3.310 alamat e-mail bermasalah. Para pelanggan dikirimi tiga undangan untuk berpartisipasi dalam survei tersebut. ANF menerima 538 respons, dengan 3,4 persen respons mengecewakan. Ada beberapa faktor yang mungkin menyebabkan rendahnya tingkat respons. Ada pelanggan yang mungkin sedang menikmati liburan musim panas. Kebanyakan dewan legislatif negara bagian sedang tidak dalam masa sidang. Karena ANF mendaftar orang-orang ke dalam listserv sebelum mereka sendiri sempat menyatakan “setuju”, kemungkinan mereka enggan menjawab survei tersebut. Meskipun demikian, ketika ANF menganalisis para responden, diketahui bahwa mereka mewakili stakeholder ANF secara representatif. Untuk menguji temuan ini, ANF membandingkan 412 Lampiran E proporsi orang dengan berbagai extension pada listserv (misalnya, .gov, .org, .edu) dengan proporsi responden survei dari kelompok-kelompok pengguna akhir yang berbeda-beda. Responden diminta memilih kategori yang paling menggambarkan pekerjaan mereka saat ini. Kategori-kategorinya adalah pemerintah (yang dipilih, ditunjuk, atau pegawai negeri sipil—101 respons; 20,2 persen), pengacara (59 respons; 11,8 persen), penyedia jasa (28 respons; 5,6 persen), asosiasi perdagangan atau asosiasi profesi (20 respons, 4 persen), peneliti (107 respons; 21,4 persen), reporter atau perwakilan media (10 respons; 2 persen), dosen atau mahasiswa (104 respons; 20,8 persen), dan lain-lain (71 respons; 14,2 persen). Mereka yang menjawab “lain-lain” diminta untuk menjelaskan pekerjaan mereka secara spesifik. Pemerintah (20 persen dengan extension .gov pada listserv dan 21 persen responden survei) dan audiens universitas (masing-masing 20 persen dengan extension .edu pada listserv dan 23 persen dari responden survei) tertata nyaris sama persis. Walaupun 32 persen responden survei mewakili pengacara, jasa, atau organisasi perdagangan, hanya 25 persen pada listserv yang memiliki extension .org. Peneliti mengisi tempat 22 persen dari responden survei, namun tidak ada extension yang cocok untuk kelompok ini. Sebaliknya, 34 persen alamat e-mail memiliki extension .com dan .net (5 persen adalah pelanggan AOL) dan tidak merupakan pengguna akhir tertentu. Peneliti, pengacara, penyedia jasa, dan asosiasi perdagangan cenderung bekerja pada perusahaan atau menggunakan layanan Internet yang memakai extension-extension ini. Walaupun mungkin kelewat merepresentasikan para pengguna berat bahan-bahan ANF, responden mengungkapkan basis pelanggan ANF. Para penulis menyimpulkan bahwa sampel ini cukup besar dan representatif untuk menarik kesimpulankesimpulan berguna tentang program sosialisasi ANF. Lampiran E 413 Dari sampel ini terbentuk lima kelompok stakeholder. Stakeholder pemerintah yang mengidentifikasi diri mereka sendiri sebagai pemerintah. Pengacara, penyedia jasa, dan perwakilan asosiasi dagang (ASA) dikelompokkan menjadi satu kelompok stakeholder. Pekerjaan utama konstituensi-konstituensi ini berbedabeda, tetapi semuanya beroperasi di luar grup pemerintah, memiliki kepentingan pribadi pada hasil debat kebijakan, dan berpartisipasi dalam proses pembuatan kebijakan. Peneliti Dosen dan mahasiswa Perwakilan media Survei meminta responden untuk menerangkan cara mereka memanfaatkan penelitian ANF dan perbedaan apa yang dapat dilakukan ANF. Keterangan-keterangan mereka menguatkan data kuantitatif dan menggambarkan pengaruh strategi-strategi sosialisasi terhadap stakeholder. Kesimpulan Evaluasi ini menunjukkan bahwa ANF pada dasarnya memenuhi tujuan-tujuan ini. Banyak sekali stakeholder negara bagian dan federal bersedia memasukkan penelitian canggih ke proses kebijakan. Sesuai harapan, para pengacara, penyedia jasa, perwakilan asosiasi, dan pejabat pemerintah lebih menyukai format pendek. Analisis bahasa yang dipakai dalam makalah berkala dan policy brief menunjukkan bahwa publikasi yang lebih singkat pun menggunakan bahasa yang rumit dan menuntut perhatian penuh dari pembaca. Minat pada publikasi pendek seperti “Fast Facts” menunjukkan bahwa stakeholder menginginkan bahan yang berisi rangkuman data-data penting dan menyoroti penemuanpenemuan nomor satu. “Snapshots of America’s Families” tidak 414 Lampiran E memenuhi model ini. Sepertinya penyebabnya ada dua faktor. Pertama, “Snapshots” tidak membangun identitas yang sama seperti policy brief dan “Fast Facts” karena “Snapshots” diterbitkan dengan selang waktu lebih dari dua tahun. Kedua, “Snapshots” berisi pandangan umum terhadap topik-topik seperti kesehatan, pemasukan, dan kesejahteraan; tidak membahas topik tertentu saja seperti publikasi ANF lainnya. Umumnya stakeholder puas dengan topik-topik penelitian ANF. Responden dari kalangan pemerintah cenderung kurang puas. Barangkali ini mencerminkan kenyataan bahwa kebijakan seringkali dibuat sebelum peneliti dapat mengevaluasi pilihan-pilihan alternatif. Tanpa e-mail dan situs web, aktivitas sosialisasi ANF membutuhkan biaya yang jauh lebih besar dan menjangkau lebih sedikit orang dengan lebih lambat. ANF mengoordinasikan distribusi listserv, Hot Off the Press from ANF, dengan situs web-nya. Karena deskripsi listserv mencakup temuan-temuan terpenting, para pengguna akhir menganggapnya bermanfaat, walaupun mereka tidak mengakses laporan lengkapnya. Format ini mempermudah banyak pengguna untuk saling berbagi dengan pengguna yang lain. Mengingat penggunaan web sempat melonjak tajam setelah peluncuran HOTP, strategi ini juga membangun konstituensi untuk penelitian ANF. Pemberitahuan berkala akan adanya penelitian baru mendorong para pelanggan untuk terus memanfaatkan situs web tersebut. Banyak pengguna akhir melaporkan mereka sering mengunjungi situs ini. Strategi jangkauan media ANF berhasil. Artikel-artikel bermunculan di semua negara bagian yang menjadi fokus. Dengan sedikit pengecualian mencolok, proporsi klip yang muncul di tiap negara bagian mencerminkan populasi relatif masing-masing negara bagian. Artikel-artikel yang muncul berbicara tentang semua isu yang diliput ANF. Perawatan anak dan kesejahteraan anak menyedot lebih banyak perhatian daripada kuantitas penelitian yang diperkirakan untuk masing-masing topik. Dalam kedua kasus tersebut, data ANF memberikan analisis rinci yang tidak tersedia di tempat lain. Lampiran E 415 Lebih daripada tujuan itu sendiri, ANF menggunakan aktivitas jangkauan media sebagai mekanisme untuk mendorong pengguna akhir agar memasukkan penelitian ke pemikiran mereka. Strategi ini memungkinkan ANF mempertahankan objektivitasnya sambil tetap tanggap terhadap kebutuhan reporter untuk menempatkan penelitian dalam konteks kebijakan. “Komentator” muncul baik dalam berita maupun berita feature. Agar dianggap layak dipercaya oleh semua pihak dalam debat politik, ANF perlu menjaga reputasi objektivitas The Urban Institute. Proyek ANF telah bekerja keras untuk mencapai—dan biasanya berhasil mencapai—sasaran ini. Artikel-artikel berita umumnya berpendapat ANF tidak memihak atau objektif. Di kalangan pengguna akhir, telah terbentuk pola yang menarik. Mereka yang menganggap diri sendiri tidak memihak, lebih cenderung memandang ANF juga tidak memihak. Mereka yang menganggap diri sendiri liberal atau konservatif cenderung berpendapat ANF itu liberal. Survei pengguna akhir menunjukkan bahwa pengguna akhir memang memanfaatkan data dan analisis ANF dalam aktivitas pembuatan kebijakan. Ada sedikit variasi di kalangan pengguna akhir tentang cara pemanfaatan penelitian tersebut. Komentar-komentar dari para pengguna akhir menguatkan penemuan-penemuan kuantitatif di bidang ini. Tentu saja ANF juga memiliki daftar panjang contoh-contoh spesifik yang di dalamnya kelompok stakeholder memanfaatkan penemuan-penemuan spesifik untuk mencapai tujuan-tujuan kebijakan mereka. Evaluasi juga menunjukkan bidang-bidang yang kinerja ANF di dalamnya dapat ditingkatkan. ● Menggabungkan penelitian yang berhubungan dengan debat kebijakan nasional dan negara bagian untuk memperbaiki ketepatan waktu (timeliness) dan relevansi bahan penelitian. Tindakan ini juga dapat memperpanjang umur penelitian. ● Memperbarui situs web The Urban Institute guna memudahkan pergerakan di dalam situs dan memperkuat fungsi pencarian. Tindakan ini termasuk pembuatan katalog penelitian untuk memudahkan akses. 416 Lampiran E ● Mengevaluasi sejauh mana strategi komentator meningkatkan penggunaan penelitian ANF. Survei telepon dengan sampel terbatas memperbandingkan mereka yang telah menjadi komentator dengan mereka yang belum pernah menjawab pertanyaan ini. ● Mengevaluasi penggunaan penelitian ANF oleh pengguna akhir di kalangan pemerintah secara sistematis. Survei telepon dengan sampel terbatas dapat mengidentifikasikan variasi di antara anggota dewan legislatif dan administrator. ● Memperluas pemanfaatan data dan analisis ANF di kalangan audiens pemerintahan seperti National Governors Association, National Conference of State Legislatures, dan American Public Human Services Association. CATATAN 1. Lampiran-lampiran ini dikutip dari Liebovitz dan Wherry (2004) dengan izin. Penemuan rinci tidak dimasukkan di sini, tetapi tersedia dalam dokumen aslinya dan di situs web UI di http://www. urban.org/url.cfm? ID=310983. Lampiran F Lembaga Think Tank di Eropa Timur— CIS yang Dimasukkan Survei Publikasi dan Praktik Media Armenia 1. Armenian Center for National and International Studies 2. Magistros Physicians Association 3. Center for Health Services Research 4. Transformation Society Research Institute Bulgaria 1. Access Association 2. Agency for Social Analysis 3. Center for Liberal Strategies 4. Center for Social Practices 5. Center for Strategic Studies—XXI Century Foundation 6. Center for the Study of Democracy 7. Center for the Study of Social and Political Change—Sofia Foundation 8. Economics 2000 9. European Information Correspondents Center for Bulgaria 10.Ianko Sakazov Foundation 11.Institute for Market Economy 417 418 Lampiran F Hungaria 1. Agroconsult Economic Consulting 2. Center for Security and Defense Studies 3. GKI Economic Research Company 4. Institute of Central European Studies 5. Research Company 6. Foundation for Market Economy 7. Metropolitan Research Institute 8. Public Policy Institute 9. Foundation for Small Enterprise Economic Development 10.Szazadveg Political School and Policy Research Center 11.Association for Social Research and Information—TARKI Rusia 1. Center for Political Technologies 2. Center for Russian Environmental Policy 3. Center for Ethnopolitical and Regional Research 4. EpiCenter: Center for Political and Economic Research 5. Expert Institute of the Russian Union of Industrialists and Entrepreneurs 6. Institute of Economic Transition 7. International Fund for Economic and Social Reforms (Fund Reforma) 8. Fund of Efficient Politics 9. Institute for Urban Economics 10.St. Petersburg Center for Humanities and Political Science Strategy 11.Institute for Strategic Analysis and Development of Entrepreneurship (ISAPP) Lampiran G Model Laporan ­Kebijakan Biaya M odel Laporan Kebijakan Biaya atau Cost Policy Statement (CPS) dalam lampiran ini diadaptasi dari Indirect Cost Rate Determination Guide: Cost Principles and Procedures for Non-Profit Organizations dari Departemen Tenaga Kerja AS. Model ini disajikan sebagai contoh jenis dokumentasi yang harus dibuat oleh organisasi untuk menunjukkan kepada para penyandang dana bahwa mereka memiliki metode pengalokasian dan pengembalian biaya tidak langsung yang jelas, masuk akal, dan dapat dipertanggungjawabkan. Tentu donatur masing-masing memiliki syarat-syarat khusus untuk biaya tidak langsung (misalnya, batas atas besar biaya tidak langsung yang dapat diganti atau jenis-jenis biaya tertentu yang tidak dapat dimintakan gantinya) yang mungkin bertentangan dengan contoh yang diberikan di bawah ini. Setiap organisasi harus memutuskan cara menyusun pengembalian biaya tidak langsungnya untuk mencerminkan situasi pembiayaannya sendiri. Model CPS ini beranggapan bahwa organisasi contoh (OC) menggunakan metode alokasi langsung untuk pembebanan biaya (maksudnya, selain biaya-biaya langsung), OC memiliki prosedur akuntansi siap pakai yang memungkinkan organisasi ini langsung mencatat beberapa biaya sebagai beban yang kalau tidak demikian akan dianggap sebagai biaya-biaya tidak langsung (untuk contohnya, lihat penjelasan di bawah ini tentang cara pembebanan biaya fotokopi). 419 420 Lampiran G Organisasi Contoh Laporan Kebijakan Biaya I. Kebijakan Akuntansi Umum A. Asas Akuntansi Asas Akrual B. Periode Fiskal 1 Juli sampai 30 Agustus C. Dasar Alokasi Dasar Alokasi Langsung D.Dasar Alokasi Gaji dan Upah Langsung Jumlah Biaya Termasuk Tunjangan Tidak Langsung Tambahan Yang Berlaku E. Dasar Tunjangan Tambahan Gaji Langsung F. Organisasi Contoh (OC) melakukan kontrol internal yang cukup untuk memastikan bahwa tidak ada biaya yang dibebankan secara langsung maupun tidak langsung untuk kontrak maupun dana bantuan. G. OC mengakumulasi semua biaya dan pendapatan langsung dalam laporan, masing-masing dengan judul “PengeluaranBiaya Tidak Langsung” dan “Pendapatan-Biaya Tidak ­Langsung.” II. Deskripsi Metodologi Alokasi Biaya A. Gaji dan Upah 1. Biaya Langsung―Mayoritas staf OC membebankan-langsung biaya gaji mereka karena secara spesifik pekerjaan mereka dapat disamakan dengan dana bantuan, kontrak, atau aktivitas organisasi lainnya. Pembebanan itu didukung dengan laporan distribusi pekerjaan yang dapat diaudit, mengungkapkan aktivitas pegawai yang sesungguhnya. Lampiran G 421 2. Biaya tidak langsung―Staf berikut ini membebankan 100 persen biaya gaji mereka secara secara langsung: Manajer Keuangan Asisten Administrasi 3. Beban-beban Campuran―Staf berikut ini dapat membebankan biaya gaji mereka untuk aktivitas langsung maupun aktivitas tidak langsung: Direktur Eksekutif Staf Teknis Perbedaan antara langsung dan tidak langsung pada umumnya bergantung pada fungsi-fungsi yang dilakukan. Misalnya, bila jabatan yang ditunjukkan itu melakukan fungsi-fungsi yang penting dan bermanfaat untuk semua program, maka fungsi-fungsi itu bersifat tidak langsung. Bila fungsi-fungsi itu spesifik untuk satu program atau lebih, maka fungsi-fungsi itu bersifat langsung sebab manfaatnya tidak untuk semua program. Catatan distribusi kerja teraudit yang mengungkapkan aktivitas pegawai yang sesungguhnya, dibuat untuk menunjang perpaduan antara beban langsung/tidak langsung. B. Tunjangan Tambahan (Fringe Benefits) Biaya masa cuti (cuti liburan yang dibayarkan, cuti sakit yang terpakai, dan tunjangan hari raya) dianggap sebagai biaya tunjangan tambahan (fringe benefit costs). Sistem akuntansi OC mencatat masa cuti sebagai biaya tunjangan tambahan, begitu pula dengan pencatatan biaya gaji. Cuti liburan yang dibayarkan, namun belum dipakai dalam tiap-tiap periode fiskal, dicatat sebagai biaya dalam periode cuti itu dibayarkan. OC memberikan tunjangan tambahan berikut ini kepada para pegawainya: jaminan sosial/asuransi kesehatan (termasuk asuransi pengangguran dan kompensasi pegawai) 422 Lampiran G dan kontribusi yang sesuai untuk dana pensiunan. C. Perjalanan Biaya perjalanan dapat dibayarkan sebagai biaya langsung maupun tidak langsung tergantung pada tujuan perjalanan tersebut. Misalnya, direktur eksekutif mengadakan perjalanan ke kantor di suatu daerah untuk memberikan informasi baru per triwulan kepada pegawai. Perjalanan ini bersifat tidak langsung dan harus dibebankan sebagai biaya tidak langsung. Namun, bila direktur eksekutif bepergian ke kantor daerah guna melakukan tugas spesifik untuk sebuah kontrak maka perjalanan itu dianggap sebagai biaya langsung. D. Pengeluaran Dewan Pengurus Pengeluaran dewan pengurus yang dibebankan dengan basis tidak langsung ialah pengeluaran untuk perjalanan dari/ke rapat dewan serta uang jasa tahunan 250 dolar untuk setiap anggota dewan. Pengeluaran dewan lainnya ditanggung OC dan tidak dibebankan secara langsung maupun tidak langsung pada kontrak atau dana bantuan. E. Persediaan dan Alat-Alat Sampai jumlah maksimum yang mungkin, persediaan dan alat-alat kantor dibebankan-langsung pada kontrak/ dana bantuan yang menggunakan persediaan atau alat-alat tersebut. Persediaan dan alat yang dipakai oleh staf dalam aktivitas tidak langsung akan dibebankan dengan basis tidak langsung. F. Biaya Fasilitas OC menempati tempat yang disewanya dari Lessor Corporation. Perusahaan persewaan ini mensyaratkan pembayaran secara bulanan dalam jumlah yang sama selama masa sewa berlangsung. Semua uang sewa dibebankan sebagai biaya tidak langsung. Sewa OC termasuk biaya semua utilitas, kecuali listrik. Biaya listrik dibebankan sebagai biaya tidak langsung. Lampiran G 423 G. Komunikasi 1. Ada catatan harian untuk mencatat semua pengiriman faks. Biaya jasa faks dibebankan sebagai biaya langsung atau biaya tidak langsung berdasarkan apakah pengiriman faks itu menghasilkan manfaat langsung ataukah manfaat tidak langsung. 2. Panggilan telepon jarak jauh dibebankan sebagai biaya langsung atau biaya tidak langsung berdasarkan apakah panggilan telepon itu menghasilkan manfaat langsung ataukah manfaat tidak langsung. 3. Biaya layanan telepon lokal dianggap sebagai biaya tidak langsung. 4. OC menggunakan sistem meteran untuk biaya pos. Meteran pos telah diprogramkan untuk mengidentifikasi proyek atau aktivitas tertentu yang biaya-biayanya akan dianggap sebagai beban. Ongkos surat kilat juga diidentifikasi secara spesifik untuk proyek atau aktivitas yang membutuhkan biaya ongkos surat kilat itu. H. Fotokopi dan Percetakan OC membuat catatan harian untuk kegiatan fotokopi. Dari catatan ini, OC dapat membagi rata pengeluaran fotokopi untuk setiap proyek ini berdasarkan volume kopi yang dibuat untuk masing-masing program. Pegawai administrasi akan mencatat jumlah kopi salinan yang dibuat untuk proyek yang menguntungkan itu sampai tingkat praktis maksimum. Dalam situasi ketika fotokopi yang dibuat oleh pegawai administrasi tidak dapat diidentifikasikan dengan proyek tertentu dan materi yang dikopi berhubungan dengan kegiatan OC secara umum, biaya kopi akan dibebankan pada catatan “Pengeluaran-Biaya Tidak Langsung.” Biaya percetakan dibebankan untuk aktivitas yang menguntungkan. I. Layanan Dari Luar OC membuat pengeluaran untuk biaya layanan dari luar seperti audit tahunan, biaya pengacara, dan spesialis pengem- 424 Lampiran G bangan staf. 1. Biaya audit tahunan dibebankan sebagai biaya tidak langsung. 2.Secara umum, biaya pengacara dibebankan sebagai biaya langsung pada proyek atau aktivitas yang menguntungkan. 3.Biaya pengacara yang tidak dapat diidentifikasikan dengan proyek langsung tertentu dibebankan sebagai biaya tidak langsung. J. Barang-barang Modal Belanja untuk modal dibebankan sebagai biaya langsung terhadap proyek hanya bila ada kontrak atau dana bantuan yang secara spesifik menyetujui beban-beban tersebut. Tidak ada barang modal yang dibebankan sebagai biaya tidak langsung. Harga barang modal yang dibeli dengan dana nonkontrak/ dana bantuan diganti melalui beban depresiasi. Modal awal OC adalah $500. K. Depresiasi atau penyusutan Harga barang modal yang dibeli dengan dana nonkontrak/ dana bantuan yang digunakan dengan cara yang menguntungkan proyek diganti melalui beban depresiasi. OC mengganti harga barang-barang modal dengan menggunakan metode depresiasi garis lurus sesuai prinsip-prinsip akuntansi yang umumnya diakui. Depresiasi dibebankan sebagai biaya tidak langsung. L. Biaya yang Tidak Ada Tunjangannya OC mengakui bahwa daftar biaya di bawah ini adalah bebanbeban yang tidak ada tunjangannya dengan kontrak/dana bantuan dan memiliki kontrol-kontrol internal siap pakai untuk memastikan bahwa biaya-biaya tersebut tidak dibebankan pada kontrak/dana bantuan. Iklan dan hubungan masyarakat Hiburan/minuman beralkohol Belanja modal 425 Lampiran G Utang bermasalah Bunga Lobi dan penggalangan dana (Tanda tangan) (Nama) Organisasi Contoh (Alamat) (Tanggal) Lampiran H Tabel Sampel untuk Menyampaikan Informasi Penting kepada Manajemen Senior K erangka tabel berikut ini didasarkan pada laporan aktual yang dibuat oleh lembaga-lembaga think tank. Kerang­ kanya telah disesuaikan agar bermanfaat bagi lebih banyak pengguna. Tabel-tabel dirancang untuk menggambarkan macammacam indikator dan format presentasi. Oleh karena itu, tidak semua indikator yang terdaftar dalam tabel 10-2-10-5 dimasukkan pada tabel-tabel sampel 427 Periode 1 Hubungan masyarakat Jumlah artikel surat kabar yang ditulis oleh stafa Jumlah panggilan telepon dari reporter dan editor untuk staf Forum kebijakan Jumlah roundtable/forum Jumlah hadirin Seminar dan konferensi Jumlah konferensi dan seminar yang staf menjadi penyajinya Jumlah kota yang berbeda-beda tempat acara-acara ini digelar Jumlah peserta dalam acara-acara ini Aktivitas situs Internet Jumlah kunjungan ke situs Jumlah unduhan dari situs Jumlah forum web yang digelar Jumlah peserta dalam forum selama periode (maksimum-minimum) l Forum tentang draf hukum perumahan l Forum tentang pembangunan ekonomi daerah Jumlah dokumen dan laporan yang dipesan online Jumlah makalah dan laporan baru yang dipasang di situs Indikator Tabel Sampel 1 Indikator Kinerja dari Perspektif Kebijakan Publik Periode 2 Periode 3 Periode 4 428 Lampiran H b a Oleh staf atau bila staf atau institusi tersebut dikutip sebagai sumber informasi. Dapat dilengkapi dengan daftar tempat-tempat review dimuat untuk setiap publikasi yang di-review Publikasi Policy brief l Jumlah yang dipublikasikan l Jumlah salinan yang dikirimkan ke audiens sasaran Laporan/buku-buku yang diterbitkan l Jumlah yang diterbitkan l Jumlah kopi yang diterbitkan l Jumlah kopi yang terjual Jumlah review terhadap publikasi institusib Jumlah desk copy yang diminta oleh para dosen Jumlah halaman op-ed (opposite editorial) yang dimuat Jumlah konferensi pers yang digelar Jumlah cerita surat kabar dan TV setelah konferensi pers Jumlah penampilan staf di radio dan TV Berbagi penampilan tentang topik-topik penelitian lembaga Lampiran H 429 Periode 1 Jumlah laporan yang tidak diserahkan kepada klien tepat waktu ­sebagai persentase dari seluruh laporan yang diserahkan Jumlah proyek dengan biaya membengkak Jumlah proyek dengan biaya membengkak yang berhasil ditutup dalam periode ini-total proyek l Jumlah proyek yang menerima dana tambahan dari sponsor l Jumlah proyek yang pembengkakan biayanya didanai secara internal Jumlah dana bantuan dan kontrak dalam 12 bulan terakhir sejak klien-klien sebelumnya l Jumlah sebagai persentase dari seluruh dana bantuan dan kontrak Indikator Tabel Sampel 2 Indikator Kinerja dari Perspektif Klien: Kerja Proyek Periode 2 Periode 3 Periode 4 430 Lampiran H a Periode 1 Menggunakan skala dari 1 sampai 5, dengan 5 menunjukkan tingkat kepuasan tertinggi siswa. Kursus tentang pembangunan ekonomi kotapraja Tanggal kursus yang ditawarkan Rata-rata skor evaluasi siswa % skor < 3,5 Jumlah hadirin Kursus bagi Pemberi Jasa Pinjaman Hipotek yang Sah Tanggal kursus yang ditawarkan Rata-rata skor evaluasi siswa % skor < 3,5 Jumlah hadirin Seminar tentang penyusunan anggaran kotapraja Tanggal kursus yang ditawarkan Rata-rata skor evaluasi siswa % skor < 3,5a Jumlah hadirin Indikator Tabel Sampel 3 Indikator Kinerja dari Perspektif Klien: Seminar dan Pelatihan Periode 2 Periode 3 Periode 4 Lampiran H 431 Strengthening National Labor Market Policies Reform of the System for Setting Electricity Tariffs Guidelines for Administering Housing Allowances Judul 6 bulan setelah publikasi Kopi Kopi lainnya yang yang terjual didistribusikan Tabel Sampel 4 Indikator Kinerja dari Perspektif Klien: Publikasi 6--12 bulan setelah publikasi Kopi Kopi lainnya yang yang terjual didistribusikan Lebih dari 1 tahun setelah publikasi Kopi Kopi lainnya yang yang terjual didistribusikan 432 Lampiran H a Peramalan ekonomi Seminar regional Nama proyek $120.000 32.000 Anggaran totala 35 75 % belanja hingga kini Tidak termasuk pengeluaran atau laba tetap, jika termasuk dalam jumlah yang dikabulkan. 0722-00 0745-00 Nomor proyek Tabel Sampel 5 Indikator Kinerja dari Perspektif Bisnis Internal: Belanja Proyek 12 6 Masa kerja (bulan) 42 50 % waktu terpakai 0,83 1,50 % belanja/ % waktu terpakai Lampiran H 433 – – – – 1,3 0,1 5,2 Pendukung Akuntansi Komunik./humas Kantor Ex.. SDM TI Manaj. Kantor Total 8,5 88,8 78,2 4,1 61,1 – – – – – Admin. umum 4,7 – 14,3 0,4 0,9 0,1 – 4,5 1,3 3,1 4,5 5,4 Pengembangan pusat 3,6 – 0,5 – 6,3 – – 13,7 6,5 4,4 3,2 3,0 Manajemen pusat 6,3 – 36,8 7,1 1,8 55,8 24,1 0,4 – – – – Lain-lain 56,2 – 9,0 0,1 3,6 30,5 0,1 64,1 75,1 71,1 74,1 70,4 Penelitian luara 1,7 – 26,2 2,8 10,9 – – – 0,2 0,1 – 0,3 Bag. Umumb Catatan: Tabel serupa juga bisa dibuat untuk staf di setiap pusat untuk menelusuri jam-jam yang dapat ditagihkan dan utilisasi peneliti perseorangan a Didanai dengan dana bantuan untuk proyek dan kontrak tertentu b Didanai dari pendapatan uang jasa dan dana bantuan yang tak terbatas untuk institusi 6,5 4,7 7,4 5,3 6,2 Proposal Penelitian Perumahan Reform. Hukum Pemerint. Daerah Bantuan Sosial Kesehatan Pusat Laporan overhead 13,7 11,2 13,3 11,4 72,4 12,4 14,6 10,9 12,2 14,0 13,0 14,7 Tambahantambahan Tabel Sampel 6 Indikator Kinerja dari Perspektif Bisnis Internal: Pemanfaatan Staf, Januari-Agustus 2002 (Persentase distribusi jam) 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 Total 434 Lampiran H 1.359.000 29 Total 1 2 6 1 3 13 $2.400 6.000 9.000 7.500 6.600 31.500 825.000 $20.000 97.000 48.000 450.000 220.000 Proposal yang lolos Jumlah dana yang dikabulkan Jumlah Catatan: Termasuk proposal yang diserahkan pada 2001 yang keputusan dari penyandang dananya dikeluarkan pada 2002 a Dana pembuatan proposal (PP) yang dibelanjakan untuk semua proposal. b Dana pembuatan proposal (PP) yang dibelanjakan. $35.000 240.000 74.000 640.000 370.000 2 5 12 3 7 Perumahan Reformasi hukum Pemerintah daerah Bantuan sosial Kesehatan Pusat Proposal yang diserahkan dengan hasil diketahui Jumlah dana Jumlah yang dikabulkan Dana PPb Tabel Sampel 7 Indikator Kinerja dari Perspektif Bisnis Internal: Efisiensi Dana Proposal, 2002 2.423 $2.400 3.000 1.500 7.500 2.200 26,19 8,33 16,16 5,33 60,00 33,33 Ukuran efisiensia Jumlah yang PP$/jumlah dikabulkan$/PP$ yang lolos Lampiran H 435 Pemerintah daerah 07274 2131 3154 4431 Nomor faktur 27/9/01 12/12/01 20/6/02 Tanggal faktur Catatan: Hanya memasukkan proyek dengan faktur menunggak. Armenia Nama proyek 07230 Nomor proyek 23.400 37.500 44.736 Jumlah faktur 23.400 19.600 21.678 Jumlah tunggakan 21.678 0-30 hari 31-60 hari 61-90 hari Tabel Sampel 8 Indikator Kinerja dari Perspektif Bisnis Internal: Kantor Akuntansi, Piutang Jatuh Tempo, 15 Agustus 2002. 23.400 19.600 >90 hari 23.400 19.600 21.678 Total 436 Lampiran H 2002 2001 2000 b a Anggota staf akuntansi setara-purna waktu Diperlukan kerja ekstra untuk menghasilkan pemasukan dan deduksi (potongan) pajak gaji lain, dan dalam beberapa kasus, kesepakatan untuk deposito gaji bank langsung. c Lajur ini adalah contoh penggambaran beberapa fitur khusus sebuah sistem perpajakan yang memerlukan upaya ekstra dari staf akuntansi. Di beberapa negara seperti Rusia, pembayaran harian (per diem payments) di atas minimum amat rendah akan dihitung sebagai pemasukan bagi orang yang melakukan perjalanan. Pemasukan ekstra ini harus dicatat dan dikenakan pajak, yang merupakan beban besar bagi lembaga think tank yang sering mengadakan perjalanan. Proyek total di bawah kontrak l Jumlah proyek dari donatur bilateral dan multilateral l Jumlah proyek dari yayasan l Jumlah proyek yang didukung sponsor lainnya Proyek total di bawah kontrak/stafa Jumlah proyek yang sudah ditutup Jumlah proyek yang sudah ditutup/staf Jumlah anggaran proposal yang disiapkan Jumlah anggaran proposal/staf Jumlah pegawai baru dan pegawai yang keluar dari lembagab Jumlah pegawai baru dan pegawai yang keluar dari lembaga/staf Jumlah perjalanan bisnis yang dilakukan stafc Jumlah perjalanan bisnis yang dilakukan staf/staf Indikator Tabel Sampel 9 Indikator Kinerja dari Perspektif Bisnis Internal: Review Tahunan Kantor Akuntansi, 2002 1999 Lampiran H 437 C. Inovasi Persentase dana overhead yang dialokasikan untuk pengembangan institusional yang dibelanjakan untuk program inovatif atau program percontohan B. Peningkatan kualitas staf Jumlah staf penelitian baru yang diterima bekerja dengan keahlian khusus untuk menggarap topik-topik inovatif atau memperkuat tim A. Pelatihan Jumlah staf penelitian yang menerima pelatihan untuk jabatan/produk baru l Bagian dari staf penelitian yang menerima pelatihan tersebut Jumlah staf penelitian yang menerima pelatihan pengembangan umum l Bagian dari staf pendukung yang menerima pelatihan % dana pelatihan overhead yang benar-benar dibelanjakan Indikator 2002 Tabel Sampel 10 Indikator Kinerja dari Perspektif Bisnis Internal: Review Tahunan, 2002 2001 2000 1999 Daftar Pustaka Bacon, F. R., Jr., dan T. W. Butler, Jr. 1998. Achieving Planned Innovation: A Proven System for Creating Successful New Products and Services. New York: Free Press. Ban, C., S. R. Faerman, and N. M. Riccucci. 1992. “Productivity and the Personnel Process.” Dalam Public Productivity Handbook, suntingan M. Holzer (401–23). San Francisco: Jossey-Bass. Bardach, E. 1984. “The Dissemination of Policy Research to Policymakers.” Knowledge: Creation, Diffusion, Utilization 6(2): 125–44. Bowsher, J. E. 1998. Revolutionizing Workforce Performance: A Systems Approach to Mastery.San Francisco: Jossey-Bass, Pfeiffer. Bruckner, S. 1996. “Policy Research Centers in Russia: Tottering Toward an Uncertain Future.” NIRA Review (Musim Panas): 32–36. Bryson, J. M. 1995. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. San Francisco:Jossey-Bass. Bullen, P., S. Lawrence, P. Schwenke, A. Williamson, dan S. Williamson. 1997. Nonprofits in Busine$$. Surry Hills, NSW, Australia: WorkVentures, Ltd. Bunkder, K. A., K. E. Kram, dan S. Ting. 2002. “The Young and the Clueless.” Harvard Business Review, Desember: 81–87. Burlingame, D. F., dan W. F. Ilchman, ed. 1996. Alternative Revenue Sources: Prospects,Requirements, and Concerns for Nonprofits. San Francisco: Jossey-Bass. Carver, J. 1997. Boards That Make a Difference: A New Design for Leadership in Nonprofit and Public Organizations. Edisi Kedua. San Francisco: Jossey-Bass. 439 440 Daftar Pustaka Center for International Private Enterprise (CIPE). 1998. Financial Management Handbook. Washington, DC: CIPE. Charan, R. 1998. Boards at Work: How Corporate Boards Create Competitive Advantage. San Francisco: Jossey-Bass. Charan, R., S. Drotter, dan J. Noel. 2001. The Leadership Pipeline. San Francisco: Jossey-Bass. CIPE. Lihat Center for International Private Enterprise. Conger, J. A., dan B. Benjamin. 1999. Building Leaders: How Successful Companies Develop the Next Generation. San Francisco: Jossey-Bass. Corwin, R. G., dan K. S. Louis. 1982. “Organization Barriers to the Utilization of Research.” Administrative Sciences Quarterly 27: 623–40. Covello, J. A., dan B. J. Hazelgren. 1995. The Complete Book of Business Plans. Naperville, IL: Sourcebooks. Darling, M., C. Parry, dan J. Moore. 2005. “Learning in the Thick of It.” Harvard Business Review, Juli–Agustus: 84–92. Davies, Lee. 1997. “The NGO-Business Hybrid: Is the Private Sector the Answer?” Washington, DC: The Johns Hopkins University, Nitze School of Advanced International Studies. Dees, J. G. 2001a. “Mobilizing Resources.” Dalam Enterprising Nonprofits: A Toolkit for Social Entrepreneurs, suntingan J. G. Dees, J. Emerson, dan P. Economy (63–102). New York: John Wiley & Sons. ———. 2001b. “Mastering the Art of Innovation.” Dalam Enterprising Nonprofits: A Toolkit for Social Entrepreneurs, suntingan J. G. Dees, J. Emerson, dan P. Economy (161–98). New York: John Wiley & Sons. Dees, J. G., J. Emerson, dan P. Economy, eds. 2001. Enterprising Nonprofits: A Toolkit for Social Entrepreneurs. New York: John Wiley & Sons. Dibble, S. 1999. Keeping Your Valuable Employees: Retention Strategies for Your Organization’s Most Important Resource. New York: John Wiley & Sons. Dolowitz, D., dan D. Marsh. 1996. “Who Learns from Whom: A Review of the Policy Transfer Literature.” Political Studies Daftar Pustaka 441 44: 343–57. Dotlich, D. L., dan P. C. Cairo. 1999. Action Coaching. San Francisco: Jossey-Bass. Feulner, E. J. 1985. “Ideas, Think-Tanks, and Governments.” Quadrant, November: 22–6. Foster, W., dan J. Bradach. 2005. “Should Nonprofits Seek Profits?” Harvard Business Review, Februari: 92–100. Fox, C. J. 1991. “Employee Performance Appraisal: The Keystone Made of Clay.” Dalam Public Personnel Management: Current Concerns, Future Challenges, suntingan C. Ban dan N. Riccorci (58–71). New York: Longman. Freedom House. 1999. Think Tanks in Central and Eastern Europe: A Comprehensive Directory. Budapest: Freedom House. Garrett, J. L., dan Y. Islam. 1998. Policy Research and the Policy Process: Do the Twain Ever Meet? Gatekeeper Series No. 5A74. Stockholm: IIED. Glen, R. M. 1990. “Performance Appraisal: An Unnerving Yet Useful Process.” Public Personnel Management 19(1): 1–10. Greenberg, D., D. Linksz, dan M. Mandell. 2003. Social Experimentation and Public Policymaking. Washington, DC: The Urban Institute Press. Hall, P. 1990. “Policy Paradigms, Experts and the State: The Case of Macro-economic Policy Making in Britain.” Dalam Social Scientists, Policy and the State, suntingan S. Brooks dan A.-G. Gagnon. New York: Praeger. Hayes, J. 2005. “Feedback about Think Tanks—Report on the Findings.” Washington, DC: Stratalys Research. Komunikasi e-mail. Heneman, R. L. 2001. Business-Driven Compensation Policies. New York: American Management Association. Herzberg, F. 1987. “One More Time: How Do You Motivate Employees?” Harvard Business Review, September–Oktober: 109–20. Heskett, J. L. 1987. “Lesson in the Service Sector.” Harvard Business Review, March–April: 118–26. Holland, T. P., dan M. Blackmon. 2000. Measuring Board Effective- 442 Daftar Pustaka ness: A Tool for Strengthening Your Board. Washington, DC: National Center for Nonprofit Boards. 344 REFERENCES Huberman, M. 1994. “Research Utilization: The State of the Art.” Knowledge and Policy: The International Journal of Knowledge Transfer and Utilization 7(4): 13–33. Johnson, E. 2000. “Think Tanks in Sub-Saharan Africa.” Dalam Think Tanks & Civil Societies, suntingan J. G. McGann and R. K. Weaver (465–90). New Brunswick, NJ: Transaction Publishers. Kaplan, R. S., dan D. P. Norton. 1992. “The Balanced Scorecard— Measures that Drive Performance.” Harvard Business Review, Januari–Februari. Karatnycky, A., A. Motyl, dan B. Shor. 1997. Nations in Transit 1997. New Brunswick, NJ: Transaction Publishers. Karel, F. 2000. “Getting the Word Out: A Foundation Memoir and Personal Journey.” Dalam To Improve Health and Health Care: The Robert Wood Johnson Anthology, suntingan S. L. Isaccs dan J. R. Knickman (23–51). Princeton, NJ: The Robert Wood Johnson Foundation. Kellerman, B. 2004. “Leadership, Warts and All.” Harvard Business Review, Januari: 40–45. Kerr, S. 2003. “The Best-Laid Plans Incentive Plans.” Harvard Business Review, Januari: 27–33. Kingdon, J. 1984. Agendas, Alternatives and Public Policies. Boston: Little Brown & Co. Kingsley, T. 1993. “Ideas for Managing a Japanese Think Tank.” Dalam A Japanese Think Tank: Exploring Alternative Models, suntingan R. Struyk, M. Ueno, dan T Suzuki (Lampiran D). Washington, DC: The Urban Institute. Kitzi, J. 2001. “Recognizing and Assessing New Opportunities.” Dalam Enterprising Nonprofits: A Toolkit for Social Entrepreneurs, suntingan J. G. Dees, J. Emerson, dan P. Economy (43–62). New York: John Wiley & Sons. Kotler, P. 2000. Marketing Management. Edisi Kesepuluh. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Langsford, J. W., dan K. L. Brownsey, ed. 1992. Think Tanks and Daftar Pustaka 443 Governance in the Asia-Pacific Region. Halifax, Nova Scotia: Institute for Research on Public Policy. LaPiana, D. 1997. Beyond Collaboration: Strategic Restructuring of Nonprofit Organizations.Washington, DC: National Center for Nonprofit Boards. Ledford, G. E. Jr. 1995. “Designing Nimble Reward Systems.” Compensation and Benefits Review (Juli–Agustus): 46–54. Lee, C. 1996. “Performance Appraisal.” Training 33(5): 44–59. Lee, U. 2005. “Estonia’s Policy Analysis Industry Grows Up.” Local Governance Brief, Musim Semi-Musim Panas: 37–38. Leigh, A., and M. Maynard. 1995. Leading Your Team: How to Involve and Inspire Teams. London: Nicholas Brealey Publishing. Letts, C. W., W. P. Ryan, dan A. Grossman. 1999. High Performance Nonprofit Organizations:Managing Upstream for Greater Impact. New York: John Wiley & Sons. Liebovitz, H., dan L. Wherry. 2004. “Research to Practice: Evaluating Assessing the New Federalism Dissemination Activities.” Assessing the New Federalism Discussion Paper 04-02. Washington, DC: The Urban Institute. Light, P. C. 1998. Sustaining Innovation: Creating Nonprofit and Government Organizations that Innovate Naturally. San Francisco: Jossey-Bass. ———. 2000. Making Nonprofits Work: A Report on the Tides of Nonprofit Management Reform. Washington, DC: Brookings Institution Press. Liner, B., H. Hatry, E. Vinson, R. Allen, P. Dusenbury, S. Bryant, dan R. Snell. 2001. Making Results-Based State Government Work. Washington, DC: The Urban Institute. Lomas, J. 1993. “Diffusion, Dissemination, and Implementation: Who Should Do What?” Annals New York Academy of Sciences, hal. 226–37. Majeska, K. 2001. “Understanding and Attracting Your ‘Customer.’ ” Dalam Enterprising Nonprofits: A Toolkit for Social Entrepreneurs, suntingan J. G. Dees, J. Emerson, dan P. Economy (199–250). New York: John Wiley & Sons. 444 Daftar Pustaka Maxwell, M. M. 1996. “New Ventures in a Nonprofit Environment.” Dalam Alternative Revenue Sources: Prospects, Requirements and Concerns for Nonprofits, suntingan D. F. Burlingame dan W. F. Ilchman. San Francisco: Jossey-Bass. McAdams, J. L., dan E. J. Hawk. 1994. Organizational Performance and Rewards. Scottsdale, AZ: American Compensation Association. McGann, J. 1999. “Think Tanks: Catalysts for Ideas in Action—An International Survey.” Philadelphia: Foreign Policy Research Institute. McMurtry, S. L., F. E. Netting, dan P. M. Kettner. 1991. “How Nonprofits Adapt to a Stringent Environment,” Nonprofit Management & Leadership 1(3): 235–52. Morse, K., dan R. Struyk. 2006. Policy Analysis for Effective Development: Strengthening Transition Economies. Boulder, CO: Lynne Rienner Publishers. Morse, K., M. Pinegina, C. Romanik, M. Shapiro, dan R. Struyk. 2002. “In-Service Training in Public Policy for Russian Local Government Civil Servants and Advocacy NGO Staff.” Laporan untuk Institute for Urban Economics. Washington, DC: The Urban Institute. Nadler, D. A. 2004. “Building Better Boards.” Harvard Business Review, Mei: 102–11. Nalbantian, H. R., dan A. Szostak. 2004. “How Fleet Bank Fought Employee Flight.” Harvard Business Review, April: 116–25. Ness, J. A., dan T. C. Cucuzza. 1995. “Tapping the Full Potential of ABC.” Harvard Business Review, Juli–Agustus. Nicholson, N. 2003. “How to Motivate Your Problem People.” Harvard Business Review, Januari: 57–65. Perry, J. L. 1991. “Linking Pay to Performance: The Controversy Continues.” Dalam Public Personnel Management: Current Concerns, Future Challenges, suntingan C. Ban dan N. Riccorci (73–86). New York: Longman. Platt, J. 1987. “Research Dissemination: A Case Study.” The Quarterly Journal of Social Affairs 3(3): 181–98. Quigley, K. F. F. 1997. For Democracy’s Sake: Foundations and Daftar Pustaka 445 Democracy Assistance in Central Europe. Washington, DC: The Woodrow Wilson Center Press. Rabin, J., C. E. Teasley III, A. Finkle, dan L. F. Carter. 1985. Personnel: Managing Human Resources in the Public Sector. San Diego: Harcourt Brace Jovanovich. Rees, F. 2001. How to Lead Work Teams. San Francisco: JosseyBass, Pfeiffer. Rich, A. 2001. “U.S. Think Tanks and the Intersection of Ideology, Advocacy, and Influence.” NIRA Review 8(1): 54–59. Richman, B., dan R. Struyk. 2002. “Local Administration of Social Assistance Programs in Russia.” International Journal of Public Administration 25(6): 773–804. Robinson, M. K. 2001. Nonprofit Boards that Work: The End of One-Size-Fits-All Governance. New York: John Wiley & Sons. Rothwell, W. J., dan H. C. Kazanas. 1994. Improving On-the-Job Training. San Francisco: Jossey-Bass. Saywell, D., dan A. Cotton. 1999. Spreading the Word: Practical Guidelines for Research Dissemination Strategies. Leicestershire, UK: Loughborogh University. Bisa diakses di www.lboro. ac.uk/wedc/publications. Shultz, S. F. 2001. The Board Book: Making Your Corporate Board a Strategic Force in Your Company’s Success. New York: American Management Association. Simons, R. 2005. “Defining High-Performance Jobs.” Harvard Business Review, Juli–Agustus: 55–62. Singer, M. I., dan J. A. Yankey. 1991. “Organizational Metamorphosis: A Study of Eighteen Nonprofit Mergers, Acquisitions, and Consolidations.” Nonprofit Management & Leadership 1(4): 357–69. Slesinger, L. H. 1995. Self-Assessment for Nonprofit Governing Boards. Washington, DC: Center for Nonprofit Boards. Smith, J. S. 1991. The Idea Brokers: Think Tanks and the Rise of the New Policy Elite. New York: The Free Press. Stapleton, B. 1983. “Disseminating Social Services Research.” Research, Policy and Planning 1(2): 14–17. 446 Daftar Pustaka Stone, D. 2000. “Non-Governmental Policy Transfer: The Strategies of Independent Policy Institutes.” Governance: An International Journal of Policy and Administration 13(1): 45–62. Stone, D., with S. Maxwell, dan M. Keating. 2001. “Bridging Research and Policy.” Makalah yang disajikan di sebuah seminar internasional, Coventry, UK. Stone, D., A. Denham, dand M. Garnett. 1998. Think Tanks across Nations: A Comparative Approach. Manchester: Manchester University Press. Stone, M. M., B. Bigelow, dan W. Crittenden. 1999. “Research on Strategic Management in Nonprofit Organizations: Synthesis, Analysis, and Future Directions.” Administration & Society 31(3): 378–423. Struyk, R. 1993. “Learning from the U.S. and European Experience.” Dalam A Japanese Think Tank: Exploring Alternative Models, susunan R. Struyk, M. Ueno, dan T. Suzuki (31–55). Washington, DC: The Urban Institute. ———. 1999. Reconstructive Critics: Think Tanks in Post–Soviet Bloc Democracies.Washington, DC: Urban Institute Press. ———. 2001. “A Course in Program Evaluation: An Outline.” Disiapkan untuk National Institute for Research Advancement, Tokyo. Washington, DC: The Urban Institute. Struyk, R., M. Ueno, dan T. Suzuki. 1993. A Japanese Think Tank: Exploring Alternative Models. Washington, DC: The Urban Institute. Sundquist, J. L. 1978. “Research Brokerage: The Weak Link.” Dalam Knowledge and Policy: The Uncertain Connection, susunan L. E. Lynn. Washington, DC: National Academy of Sciences. Telgarsky, J., dan M. Ueno, ed. 1996. Think Tanks in a Democratic Society: An Alternative Voice. Washington, DC: The Urban Institute. Tschirbart, M. 1996. “Maintaining Legitimacy and Reputation through Impression Management.” Dalam Alternative Revenue Sources: Prospects, Requirements and Concerns for Nonprofits, suntingan D. F. Burlingame dan W. F. Ilchman (75–86). San Francisco: Jossey-Bass. Daftar Pustaka 447 Wernet, S. P., dan S. A. Jones. 1992. “Merger and Acquisition Activity between Nonprofit Social Service Organizations: A Case Study.” Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 21(4): 367–80. Wheeler, T. L., dan J. D. Hunger. 2000. Strategic Management and Business Policy. 7th ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Wilson, T. 1994. Innovative Reward Systems for the Changing Workplace. New York: McGraw-Hill. Young, D., dan L. M. Salamon. 2002. “Commercialization, Social Ventures, and For-Profit Competition.” Dalam The State of Nonprofit America, suntingan L. M. Salamon (423–46). Washington, DC: Brookings Institution Press. 448 MANAGING THINK TANKS Tentang Penulis Raymond J. Struyk adalah staf senior di The Urban Institute, Washington, D.C. Dia menyandang gelar Ph.D. untuk bidang ekonomi dari Washington University (St. Louis). Sebelum bergabung dengan The Urban Institute pada 1972, Struyk adalah anggota staf National Bureau of Economic Research dan mengajar di Universitas Rice dan Rutgers. Kariernya yang utama dijalani di The Urban Institute, selain ditunjuk sebagai Asisten Wakil Menteri Urusan Riset dan Evaluasi di Departemen Permukiman dan Pembangunan Perkotaan Amerika Serikat. Struyk menyusun program internasional The Urban Institute pada 1983 dan mengetuainya hingga 1992. Dia berkonsentrasi pada pekerjaan di negara-negara berkembang dan yang sedang dalam masa transisi selama 20 tahun terakhir. Dari 1992 hingga 1998 dia menjadi direktur residen Program Pembaruan Sektor Permukiman di Rusia. Dia menjadi pendiri Transitional Policy Network, sebuah kelompok yang terdiri dari sembilan lembaga think tank di bekas wilayah Uni Soviet dan The Urban Institute; menjabat sebagai presiden dari 1997 hingga 2000. Dia terus bekerja di Rusia dan negara-negara CIS dalam isu-isu permukiman dan pembaruan pendampingan sosial dan bekerja sama erat dengan Institute for Urban Economics di Moskow, serta manjadi bagian dari Dewan Pengawas IUE. 449 450 Tentang Penulis Struyk telah memublikasikan banyak karya, antara lain Reconstructive critics: Think Tanks in Post-Soviet Democracies (Urban Institute Press, 1999); Making Aid Work: Lessons from Successful Technical Cooperation in the Former Soviet Bloc Democracies (Urban Institute Press, 1997); dan laporan Homeownership and Housing Finance Policy in the Former Soviet Bloc: Costly Populism Democracies (Urban Institute Press, 2000). Jeffrey P. Telgarsky adalah wakil presiden senior dan direktur program-program internasional di National Opinion Research Center (NORC) di Universitas Chicago. Dia memiliki gelar M.Sc. dalam bidang Ekonomi Pembangunan dan M.A. di bidang Politik, Filsafat dan Ekonomi dari Universitas Oxford. Telgarsky bergabung dengan NORC pada 2005 setelah mengabdi selama 18 tahun di The Urban Institute, Washington, D.C. Di The Urban Institute, Telgarsky bekerja sebagai rekanan peneliti untuk isuisu pembangunan kota di Asia, Amerika Latin, Karibia, dan Eropa Timur selama 1987-1992 dan menjadi direktur program-program internasional lembaga itu pada 1993. Dalam kedua jabatan eksekutifnya, tanggung jawab Telgarsky mencakup mengelola portofolio proyek-proyek pembangunan internasional luar negeri, termasuk proyek-proyek di Eropa Timur, bekas Uni Soviet, Asia dan Timur Tengah. Dalam perannya tersebut, dia bekerja sama erat dengan organisasi-organisasi asing yang berkolaborasi untuk proyek-proyek riset ini dan terbiasa menghadapi tantangan pengembangan lembaga. Karya-karyanya yang telah dipublikasikan di antaranya adalah Think Tanks in a Democratic Society: An Alternative Voice (dengan Makiko Ueno, editor; The Urban Institute, 1996) dan Toward a Market-Oriented Housing Sector in Eastern Europe (dengan Raymond J. Struyk, The Urban Institute, 1990). 451 452 MANAGING THINK TANKS