7 BAB 2 LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN 2.1

7
BAB 2
LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Landasan Teori
Bisnis adalah aspek kehidupan manusia modern yang sangat dinamis. Sifat dinamis
itu disebabkan bisnis berhubungan dengan kebutuhan manusia yang bersifat dinamis pula.
Untuk memperoleh kenyamanan, kemudahan, dan meningkatkan prestise dalam menjalani
hidup dan kehidupan modern, manusia selalu membutuhkan produk yang lebih baik
kualitasnya. Kebutuhan manusia sebagai konsumen itu merupakan peluang yang tak pernah
berakhir bagi dunia bisnis, untuk terus berusaha menciptakan produk baru atau minimal
meningkatkan kualitas produk lama yang telah berhasil memberikan kepuasan pada
pemenuhan kebutuhan manusia.
Kondisi seperti itulah yang mengharuskan di lingkungan perusahaan selalu tersedia
SDM yang mampu untuk merancang dan menghasilkan produk – produk yang berkualitas
sesuai dengan keinginan dan kebutuhan konsumen yang terus berubah dan berkembang itu.
Demikian pula harus tersedia sejumlah SDM yang memiliki kemampuan memasarkan produk
perusahaannya dan sejumlah SDM lain yang dapat mengantarkan perusahaan mencapai
sukses dalam berbisnis.
Untuk Mendapatkan SDM yang handal maupun susunan jabatan serta penempatan
SDM tersebut didalam sebuah organisasi khususnya travel haji dan umroh, maka perlu
dilakukan analisa yang cukup mendalam pengelolaan SDM agar dapat efektif dan efisien.
Pengelolaan SDM tersebut dipengaruhi oleh banyak faktor dan diantaranya adalah urgensi
untuk mengetahui dan menganalisis tentang perancangan jabatan dan pengaruhnya pada
kepuasan kerja, produktivitas, dan motivasi.
8
Aspek-aspek yang perlu disertakan pada analisa ini adalah yang terkait dengan perancangan
jabatan, kepuasan kerja, produktivitas, dan motivasi.
2.1.1 Perancangan Jabatan
Perancangan jabatan adalah mengorganisasikan tugas, pekerjaan, dan tanggung
jawab kedalam unit produktif dari kerja. Terdapat sejumlah ilmu pengetahuan mendasar
yang menyokong gagasan bahwa pengaturan pekerjaan dan tujuan yang pasti dapat
meningkatkan kinerja karyawan. Hal ini berfokus pada memotivasi kinerja melalui desain
pekerjaan. Berdasarkan pengalaman, pekerjaan yang didesain dengan baik dapat memiliki
pengaruh positif baik terhadap kepuasan dan kualitas kinerja karyawan tersebut. Dalam
karya tulis yang terkini, diusulkan bahwa sebuah pekerjaan yang dengan baik didefinisikan
dapat meningkatkan motivasi, kepuasan, dan kinerja dari karyawan. Dengan itu, baik bagi
para praktisi maupun kaum akademisi, desain pekerjaan mengambil peranan khusus dalam
manajemen sumber daya manusia saat ini.
Merupakan hal yang penting ketika mendesain pekerjaan sehingga tingkat stres
dapat dikurangi, motivasi dapat ditingkatkan, dan kepuasan karyawan dan kinerja mereka
dapat ditingkatkan sehingga perusahaan dapat bersaing dengan efektif dalam pasar global.
Pada awalnya, bidang yang berkaitan dengan perilaku perusahaan hanya memperhatikan
pada pendekatan JE (Job enrichment – pemberdayaan pekerjaan) menyangkut desain
pekerjaan. Sekarang, desain pekerjaan telah mencapai sebuah perspektif yang lebih luas,
dengan dimensi beraneka ragam seperti Job enrichment, Job engineering, kualitas masa
kerja, desain sosio-teknikal, pendekatan proses informasi sosial (SIPA) dan pendekatan
karakteristik terhadap desain pekerjaan.
9
Pada awalnya, bidang perilaku organisasi hanya memperhatikan pada pendekatan
pemberdayaan pekerjaan (Job Enrichment). Saat ini, desain pekerjaan telah mencapai
perspektif yang lebih luas, dengan dimensi yang beraneka ragam seperti pemberdayaan
pekerjaan, rekayasa pekerjaan (Job Engineering ),kualitas masa kerja (Quality of Work Life ),
desain sosio-teknikal, pendekatan pemrosesan informasi sosial (SIPA), dan pendekatan
karakteristik pekerjaan terhadap desain pekerjaan. Model yang diusulkan mengenali
karakteristik pekerjaan tertentu yang berkontribusi terhadap keadaan psikologis tertentu, dan
bahwa kekuatan dari kebutuhan karyawan untuk bertumbuh memiliki efek memoderasi yang
penting.
Model Karakteristik Pekerjaan (MKP) Hackman dan Oldham (1976), menggantikan teori
dua-faktor. Model ini mengidentifikasi lima karakteristik pekerjaan inti, yaitu :
(1) Varietas keahlian
(2) Identitas tugas
(3) Tingkat Pentingnya Tugas
(4) Otonomi
(5) Umpan balik
Inti dari karakteristik pekerjaan diikuti oleh tiga keadaan psikologis kritis, yaitu :
(1) Pengalaman keberadaan penuh arti yang pernah dialami
(2) Pengalaman tanggung jawab yang sudah pernah dialami
(3) Pengetahuan akan hasil yang pernah dialami
10
Sebagai akibatnya, keadaan psikologi yang kritis memiliki dampak terhadap
peningkatan kepuasan kerja, motivasi kerja internal, peningkatan kinerja dan tingkat absensi
serta pergantian karyawan yang berkurang. Model tersebut mengasumsikan bahwa otonomi
dan umpan balik adalah hal yang lebih penting dibandingkan karakteristik pekerjaan, dan
bahwa individu dengan pertumbuhan yang lebih tinggi membutuhkan kekuatan (yaitu
keinginan kuat akan tantangan dan pengembangan personal) akan merespon dengan lebih
positif terhadap pekerjaan yang diperkaya dibandingkan orang lain yang tidak dalam lingkup
model.Hingga akhir ini, sebuah ekstensi terhadap desain pekerjaan telah diusulkan yang
akan menolong perusahaan dan karyawannya untuk bertahan dalam pasar yang bergolak.
2.1.2 Pendekatan karakteristik Pekerjaan Terhadap Desain Pekerjaan
Untuk memenuhi batasan dari pendekatan Herzberg terhadap pemberdayaan
pekerjaan yang mana Herzberg lebih memilih untuk memanggilnya pemberdayaan pekerjaan
ortodoks (OJE), Hackman dan Oldham (1976) mengembangkan model karakteristik
pekerjaan yang paling banyak dikenal. Pada dasarnya, model ini mengenali karakteristik
pekerjaan tertentu yang berkontribusi terhadap keadaan psikologis tertentu dan bahwa
kuatnya kebutuhan karyawan akan pertumbuhan memiliki efek memoderasi yang penting.
Karakteristik pekerjaan inti dirangkum berikut dibawah ini :
1. Variasi keahlian.
Variasi keahlian menunjuk pada sampai seberapa jauh pekerjaan tersebut
mensyaratkan karyawan memiliki sejumlah keahlian dan kemampuan berbeda-beda juga
sebatas tahap pengetahuan tertentu.
11
2. Variasi tugas.
Variasi tugas mengacu pada apakah pekerjaan tersebut memiliki awal dan akhir yang
dapat diidentifikasi atau bagaimana menyelesaikan sebuah modul pekerjaan yang para
karyawan akan kerjakan.
3. Tingkat kepentingan tugas.
Hal ini menyangkut pentingnya tugas yang dibebankan. Hal ini menyangkut baik
tingkat kepentingan internal (yaitu seberapa penting tugas tersebut terhadap perusahaan)
dan tingkat kepentingan eksternal (yaitu seberapa bangga karyawan menceritakan para
relatif, teman-teman, dan tetangga apa yang mereka lakukan dan apa yang mereka
kerjakan).
Gambar 2.1.2 : Pendekatan Terhadap Desain Pekerjaan
4. Otonomi.
Otonomi mengacu pada kebebasan pekerjaan. Seberapa besar kebebasan dan
kontrol yang karyawan harus lakukan dalam pekerjaan mereka. Sebagai contoh, yaitu
menjadwal pekerjaan mereka, mengambil keputusan atau menentukan alat untuk mencapai
tujuan tersebut.
12
5. Umpan balik.
Umpan balik mengacu pada informasi obyektif tentang kemajuan dan kinerja yang
dapat berasal dari pekerjaan itu sendiri, dari supervisor atau dari sistem informasi apapun
lainnya.
Keadaan psikologis sosial dapat dirangkum sebagai berikut :
a. Tingkat Keberartian – kondisi kognitif ini melibatkan tingkat seberapa banyak karyawan
merasa pekerjaan mereka memberikan kontribusi yang berharga, seberapa dirasakan
penting dan bermanfaat
b. Tanggung Jawab – Tingkat sampai dimana karyawan merasa bertanggung jawab secara
pribadi terhadap hasil dari pekerjaan yang mereka lakukan.
c. Pengetahuan akan hasil – Tingkat sampai dimana karyawan tahu dan mengerti, secara
terus-menerus, seberapa efektif karyawan melakukan pekerjaan mereka.
d. Diagnosis dan mengukur cakupan pekerjaan
Terdapat
beberapa
cara
dimana
model Hackman-Oldham dapat
digunakan
untuk
mendiagnosis tingkat cakupan pekerjaan yang dimiliki pekerjaan. Secara lebih sistematis,
Hackman dan Oldham mengembangkan sebuah kuesioner, Survey Diagnostik Pekerjaan
(JDS) (Hackman dan Oldham,1975) untuk menganalisis pekerjaan. Pertanyaan dalam survey
ini menghasilkan sebuah skor kuantitatif yang dapat digunakan untuk menghitung ukuran
menyeluruh terhadap pemberdayaan pekerjaan, atau apa yang sering disebut-sebut
“cakupan pekerjaan”. Untuk mengatasi hal ini, Skor potensial Motivasional ( SPM ) dihitung.
Formula untuk skor ini adalah :
13
Selain ini, Survey Diagnostik Pekerjaan (SDP) juga mengukur beberapa dimensi dari
pekerjaan (umpan balik dari orang lain, berhadapan dengan orang lain), keadaan psikologis
yang dialami (tingkat keberartian dalam pekerjaan, tanggung jawab untuk bekerja,
pengetahuan akan hasil pekerjaan), respon afektif (menyangkut emosi) terhadap pekerjaan
(tingkat kepuasan secara umum, motivasi kerja internal, tingkat kepuasan pertumbuhan),
tingkat kepuasan dalam konteks (tingkat kepuasan gaji, tingkat kepuasan keamanan, tingkat
kepuasan sosial, tingkat kepuasan supervisori), kekuatan kebutuhan akan pertumbuhan
individual (GNS), dan Skor Potensi Motivasi (SPM). Skor ini dapat berkisar dari 1 hingga 343.
Skor rata-rata adalah sekitar 125.
2.1.2.1 Menghadapi Sebuah Model yang Diusulkan Dalam Desain Pekerjaan
Sebuah model mendetail tentang desain pekerjaan telah diusulkan dengan
mempertimbangkan desain pekerjaan pada tingkat individual dan kelompok. Proposal
tersebut telah dibuat berdasarkan hal-hal berikut :
14
a. Karakteristik pekerjaan yang diperluas dan terdahulu.
Banyak faktor mempengaruhi dan membatasi pemilihan desain pekerjaan. Faktorfaktor tersebut dapat berupa internal perusahaan, seperti gaya manajemen, teknologi,
desain organisasi, spiritualitas tempat kerja, atau peningkatan kinerja yang tinggi. Faktorfaktor juga dapat berupa eksternal, seperti ketidakpastian lingkungan, ketersediaan teknologi
dan pasar tenaga kerja. Sehingga, dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal,
adalah hal yang penting dalam banyak cara untuk memanipulasi karakteristik pekerjaan. Hal
ini dapat dilakukan, sebagai contoh, dengan menghilangkan batasan demarkasi dengan
menjalankan
program
pengembangan
manajemen
(MDP-Management
development
management), mempromosikan perubahan budaya atau melakukan program modifikasi
perilaku bersikap.
Untuk hal ini, desain pekerjaan dan teknologi harus bersatu untuk memberikan jasa
yang unggul. Sehingga, dalam sebuah lingkungan yang didefinisikan dengan baik, adalah hal
yang masuk akal untuk mengasumsikan bahwa para individu mungkin menyesuaikan
karakteristik pekerjaan mereka agar cocok dengan kemampuan dan kepribadian individu
mereka. Terlebih lagi, ketidakpastian lingkungan seperti halnya pemecatan dan pemutusan
hubungan kerja membuat situasi tersebut penting dalam banyak cara untuk memanipulasi
sumber daya manusia yang tersedia dengan menganggap mereka sebagai modal sosial bagi
perusahaan. Karena hal ini, para manajer harus mengawali dan mengembangkan hubungan
antar-individu, perusahaan dan komunitas.
Para manajer harus memulai dan mengembangkan modal sosial dengan tiga aspek :
(1)
Dimensi Struktural, yang menyangkut pola keseluruhan antar hubungan relasi yang
ada di perusahaan.
(2)
Dimensi Relasional, yang menyangkut sifat dari hubungan antar individu dalam sebuah
perusahaan.
15
(3)
Dimensi Kognitif, yang menyangkut hingga sampai batas mana karyawan berhubungan
dalam sebuah jaringan sosial saling berbagi perspektif atau pemahaman yang sama.
(Nahapiet dan Ghosal, 1998).
Penciptaan dari bantuan modal sosial dalam memecahkan masalah koordinasi,
mengurangi biaya transaksi, dan menyediakan alur informasi diantara dan antar karyawan.
Penciptaan bantuan modal sosial juga memfasilitasi kemajuan kolektif dari aktivitas yang
berhubungan dengan kerja, pertumbuhan dalam kerjasama tim, representasi kolektif, dan
pengalaman emosional kolektif, yang, menyesuaikan kondisi emosinal pribadi dengan kondisi
emosional orang lain atau kelompok kerja lain, merefleksikan aktivitas bersama, tujuan,
norma dan nilai bersama.
Konsisten dengan maksud ini, modal sosial mendorong motivasi internal yang tinggi,
menghasilkan kinerja yang tinggi dan membuat karyawan lebih berhasil dalam mencapai
tujuan dibandingkan pada perusahaan yang memiliki modal sosial yang lebih kecil.
Terlebih lagi, karakteristik pekerjaan tradisional seperti otonomi pekerjaan, variasi
tugas, dan umpan balik lebih mungkin menjadi faktor kunci. Umpan balik adalah salah satu
fitur yang menonjol dalam dunia modern, khususnya ketika dihadapi prevalensi dari
electronic performance monitoring ( EPM – Memonitor kinerja elektronik).
Hal ini memberikan umpan balik yang akurat, adil, dan tepat waktu yang dapat
membantu karyawan memenuhi permintaan kerja. Sementara yang lain telah mengusulkan
kekurangan serius, seperti privasi yang berkurang dan beban kerja yang bertambah
(Carayon, 1993), namun karyawan tetap merasa EPM dengan positif jika ada kepercayaan
tinggi dan budaya yang mendukung.
Elemen lainnya dalam desain pekerjaan menyangkut permintaan emosional akan
pekerjaan. Bisa dengan jelas terdapat keuntungan positif dari penunjukkan emosional bagi
perusahaan. Penunjukkan emosional yang positif mengatur pertukaran dengan pelanggan
16
atau klien, dan makadari itu dapat menghasilkan retensi pelanggan. Untuk mencapai hal ini,
otonomi akan memungkinkan individu untuk mampu mengatur eksposur mereka terhadap
permintaan emosional.
Faktor internal dari perusahaan yang memainkan peran penting dalam memotivasi
kinerja dari karyawan. Faktor-faktor ini adalah :
-
Manajemen sumber daya manusia ;
-
Ergonomi
-
Budaya perusahaan ;
-
Gaya kepemimpinan ;
-
Peningkatan kinerja manusia (HPI – Human Performance Improvement ); dan
-
Tingkat spiritualitas tempat kerja.
2.1.3 Desain Sistem Kerja Untuk Meningkatkan kinerja Ekonomi Perusahaan
Motivasi dimulai dengan sebuah kebutuhan, visi, mimpi atau hasrat untuk mencapai
sesuatu yang sepertinya tidak mungkin dicapai. Pemilik perusahaan menginginkan
karyawannya untuk memiliki pola pikir yang memiliki pemikiran bahwa mereka dapat
mencapai hal apapun.
Sekali karyawan memiliki pola pikir seperti ini, produktivitas akan meningkat. Karyawan akan
lebih saling bekerja sama yang berarti ide hebat yang lebih banyak dihasilkan untuk
perusahaan dan lebih banyak solusi terhadap masalah-masalah yang saat ini atau yang
diramalkan akan dihadapi. Pola pikir ini memberikan para individu dengan kesempatan untuk
menyelesaikan masalah, meningkatkan produktivitas, memastikan kepuasan pelanggan, dan
mengatur seluruh operasional.
17
2.1.4 Sistem Bekerja Dengan Desain Pekerjaan
Pekerjaan ‘merekayasa-ulang” telah menjadi sebuah fenomena bursa kerja yang
penting selama 20 tahun terakhir. Telah terjadi perubahan yang besar dalam desain
pekerjaan menyangkut hingga batas mana partisipasi dari pekerja, fleksibilitas pekerjaan,
dan otonomi pekerja dan kelompok kerja. 20 tahun terakhir ini telah terjadi peningkatan
yang besar dalam penggunaan praktek sumber daya manusia yang lebih baru, termasuk
program pelibatan karyawan seperti contoh adalah kelompok kualitas, penggunaan rotasi
pekerjaan dan fleksibilitas yang lebih sering, pemberdayaan pekerjaan, peluasan pekerjaan,
dan manajemen-diri kelompok-kerja yang lebih baik. Sebagai pendamping, praktek ini telah
memberi manfaat yang lebih besar dari sistem pengupahan insentif seperti contoh
pembagian hasil, piece rates, dan pembagian keuntungan, Desain pekerjaan, juga disebut
sebagai desain ulang pekerjaan, mengacu pada suatu aktivitas yang melibatkan pengubahan
pekerjaan tertentu atau sistem pekerjaan yang saling tergantung dengan tujuan untuk
meningkatkan kualitas dari pengalaman bekerja karyawan dan produktivitas saat dalam
bekerja mereka (Kreitner dan Kinicki, 2001,p.215).
Perusahaan dapat memasukkan metode desain pekerjaan yang berbeda, namun
hasil akhirnya berfokus pada meningkatkan kepuasan dan kinerja. Perusahaan dapat memilih
dua metode yang berbeda dengan tujuan untuk mencapai target yang sama. Pertama,
perusahaan mencari karyawan yang akan cocok keinginannya dengan pekerjaan.
Implementasi dari desain pekerjaan ini digunakan dalam banyak perusahaan tradisional.
Perusahaan memiliki kepercayaan umum bahwa orang pada akhirnya akan terbiasa dengan
pekerjaan, meningkatkan produktivitas mereka, dan puas. Namun, dalam tahun-tahun
terakhir ini, perusahaanlah yang mengadaptasi pekerjaan ke orang.
18
Karyawan membawa sejumlah pengetahuan dan kreatifitas ke perusahaan, pilihan ini
mengijinkan orang untuk benar-benar dimanfaatkan dan tidak dipaksa untuk melakukan
pekerjaan standart. Pekerjaan yang dilakukan mungkin berubah terhadap setiap orang.
Pekerjaan dihubungkan dengan orang yang melakukan pekerjaan tersebut. Kepercayaan ini
membutuhkan
penggunaan
metode
seperti
perluasan
pekerjaan,
rotasi
pekerjaan,
pemberdayaan pekerjaan, dan karakteristik pekerjaan ketika menggunakan asumsi ini.
2.1.5 Perluasan Pekerjaan
Perluasan pekerjaan menyangkut memberikan variasi lebih terhadap pekerjaan yang
dilakukan karyawan dengan menggabungkan tugas-tugas yang dikhususkan dengan tingkat
kesulitan yang dapat dibandingkan. Teknik ini pertamakali digunakan di akhir tahun 1940
sebagai respon terhadap komplain tentang pekerjaan yang terlalu dikhususkan dan berulangulang (Kreitner dan Kinicki, 2001, p.216). Metode ini umumnya dirujuk sebagai pemuatan
horizontal. Tujuannya adalah membuat pekerjaan menjadi lebih menarik dan memberikan
penghargaan.
Perluasan pekerjaan mengijinkan karyawan untuk mengetahui kontribusi mereka terhadap
produksi produk dan barang secara keseluruhan :
Para pendukung perluasan pekerjaan mengajukan klaim bahwa mereka dapat meningkatkan
tingkat kepuasan karyawan, motivasi, dan kualitas produksi. Sayangnya, riset menunjukkan
bahwa perluasan pekerjaan, dengan diri sendiri, tidak memiliki pengaruh positif yang
bertahan lama dan signifikan terhadap kinerja pekerjaan. Para peneliti merekomendasi
menggunakan perluasan pekerjaan sebagai bagian dari sebuah pendekatan yang lebih luas
yang menggunakan teknik desain multipel. ( Kreitner dan Kinicki, 2001, p.216 ).
19
2.1.6 Rotasi Pekerjaan
Demikian pula, rotasi pekerjaan melibatkan pembuatan variasi yang lebih banyak
untuk karyawan. Rotasi pekerjaan mengijinkan para karyawan untuk mengganti pekerjaan
secara periodik, dengan memindahkan mereka dari satu bidang keahlian khusus ke keahlian
khusus lainnya. Umumnya, program rotasional menugaskan karyawan yang baru direkrut
untuk bekerja selama periode waktu tertentu di berbagai departemen, unit bisnis atau lokasi
geografis. Program tersebut biasanya bertujuan untuk mencapai banyak tujuan.
Pertama-tama, rotasi pekerjaan mengijinkan pemberi kerja untuk menilai minat dan
keahlian karyawan untuk menentukan penempatan akhir mereka. Para karyawan baru,
khususnya yang baru saja lulus, tidak selalu memiliki kecenderungan tentang apa yang
menjadi kesukaan dan ketidaksukaan mereka. Rotasi pekerjaan mengijinkan karyawan untuk
meliputi banyak aspek dari sebuah perusahaan dalam periode waktu yang pendek.
Berikutnya,
kecenderungan ini membuat pembenaman yang dalam kedalam bisnis dan
budaya perusahaan. Metode ini menolong karyawan mempelajari banyak aspek tentang
perusahaan dan membuat karyawan baru untuk berkenalan dengan lebih banyak orang
didalam perusahaan.
Para karyawan dapat dibuat untuk menyesuaikan diri didalam lingkungan asing
dengan pemanfaatan rotasi pekerjaan. Dengan menempatkan karyawan didalam lingkungan
asing, menyebabkan para karyawan ini menjadi terbiasa dengan budaya dan kebiasaan
negara asing tanpa harus berpindah secara permanen. Dengan rotasi karyawan ini dapat
mencegah karyawan yang merasa tidak bahagia. Akhirnya, rotasi pekerjaan juga mungkin
mempersiapkan manajer dan eksekutif masa depan (Frase-Blunt, 2001,p.46). Rotasi
pekerjaan mengijinkan para manajer masa depan untuk merasakan banyak aspek bisnis
dalam perusahaan.
20
Pengetahuan ini akan dapat diaplikasikan di masa yang akan datang ketika mereka telah
berada dalam posisi manajerial. Merupakan hal yang penting untuk memperoleh pengalaman
langsung-dalam-bekerja sebelum mengawasi orang lain. Rotasi pekerjaan dapat berlangsung
untuk durasi kapanpun, namun cenderung berlangsung enam hingga delapan bulan.
2.1.7 Pemberdayaan Pekerjaan
Sebagai tambahan pada perluasan pekerjaan dan rotasi pekerjaan, pemberdayaan
pekerjaan juga penting untuk menjaga antusiasme dan produktivitas pekerja dalam jangka
waktu lama. Pekerja mencari pekerjaan yang membutuhkan aktivitas seperti pengambilan
keputusan, otonomi, variasi, dan tantangan. “Pemberdayaan pekerjaan melibatkan
peningkatan level tanggung jawab dalam perencanaan dan mengkoordinasi tugas. Hal ini
terkadang disebut sebagai pemuatan vertikal” (Stevenson, 2002, p.310). Pendekatan
pemberdayaan pekerjaan yang paling efektif adalah entah mengganti pekerjaan sehari-hari
milik karyawan atau meningkatkan partisipasi dari masing-masing individu dalam keputusan
yang mempengaruhi pekerjaan karyawan tersebut. “Pemberdayaan pekerjaan adalah aplikasi
praktis dari teori kesehatan-motivasi Frederik Herzberg mengenai tingkat kepuasan kerja”
(Kreitner dan Kinicki, 2001, p.217).
Banyak orang berasumsi bahwa satu jalan yang baik untuk memotivasi karyawan adalah
dengan meningkatkan tingkat kepuasan kerja mereka.
2.1.8 Teori Kesehatan-Motivator Herzberg
Menurut Frederick Herzberg, bagaimanapun juga, hubungan antara tingkat kepuasan
kerja dan motivasi adalah lebih rumit dibanding seperti yang terlihat :
21
Teori Herzberg adalah berdasarkan pada studi yang menonjol yang mana beliau
menginterview 203 akuntan dan insinyur. Interview ini mencoba untuk menentukan faktorfaktor yang bertanggung jawab dalam tingkat kepuasan dan ketidakpuasan. Herzberg
menemukan kumpulan faktor yang pasti dan terpisah yang berhubungan dengan satu sama
lain ( Kreitner dan Kinicki, 2001, p.217 ).
Faktor motivator dalah aspek dari isi pekerjaan yang menciptakan perasaan positif
diantara para karyawan. Tantangan pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, pengakuan,
prestasi, kemajuan, dan pertumbuhan adalah semua faktor-faktor motivator. Faktor-faktor ini
menentukan apakah sebuah pekerjaan itu menarik dan memberikan penghargaan.
Sebagai tambahan, Herzberg menemukan ketidakpuasan dalam pekerjaan berhubungan
terutama dengan faktor-faktor dalam konteks pekerjaan atau lingkungan. Karakteristik nontugas ini yang menciptakan ketidakpuasan pekerjaan disebut faktor kesehatan :
Secara spesifik, kebijakan dan administrasi perusahaan, pengawasan teknis, gaji, relasi
interpersonal dengan supervisor, dan kondisi dalam bekerja adalah hal yang paling banyak
disebutkan oleh karyawan dalam mengekspresikan ketidakpuasan pekerjaan (Kreitner dan
Kinicki, 2001, p.217).
Adalah hal yang penting dalam perusahaan untuk mempelajari faktor-faktor
motivator dan faktor kesehatan dengan tujuan untuk mencapai motivasi dan produktivitas
optimal diantara karyawan. Demikian juga, pemberdayaan pekerjaan bergantung pada
pelaksanaan teori Herzberg dan teori motivator-kesehatan. Daripada memberikan karyawan
pekerjaan yang memiliki tingkat kesulitan yang serupa, pemberdayaan pekerjaan
memberikan ekspansi vertikal, yang meningkatkan tingkat kedalaman perusahaan. Sebagai
tambahan, karyawan memiliki tanggung jawab yang lebih besar. Para karyawan melakukan
tugas dan kewajiban yang sebelumnya dilakukan oleh para manajer dan supervisor mereka.
22
Hal ini menambahkan tanggung jawab dan meningkatkan independensi (kebebasan) dan
tingkat
penilaian-diri.
Karakteristik
dari
pemberdayaan
pekerjaan
ini
menghasilkan
keuntungan bagi perusaahan seperti tingkat absen dan perpindahan karyawan yang lebih
kecil. Namun, dapat menjadi masalah yang serius jika pemberdayaan pekerjaan diaplikasikan
dan karyawan tidak siap. Hal ini dapat menjadi bencana bagi perusahaan. Perusahaanperusahaan perlu untuk mempelajari dan melatih para individu tersebut dengan matang
sebelum mengimplementasikan teknik ini.
2.1.9 Model karakteristik Pekerjaan
Model karakteristik pekerjaan adalah pendekatan lebih baru terhadap desain
pekerjaan. Model karakteristik pekerjaan adalah hasil perkembangan langsung dari ide
tentang pemberdayaan pekerjaan dan percobaan untuk menunjuk situasi tersebut dan
orang-orang yang mana desain pekerjaan berfungsi paling efektif (Kreitner dan Kinicki, 2001,
p.219 ).
Setiap pekerjaan mengandung hingga beberapa tingkatan, lima inti karakteristik pekerjaan
yang melibatkan variasi keahlian, identitas tugas, tingkat pentingnya tugas, otonomi, dan
umpan balik dari pekerjaan. Dimensi pekerjaan inti ini menentukan apakah karyawan
mengalami keberartian dalam pekerjaan yang telah diselesaikan, rasa tanggung jawab
terhadap hasil dari pekerjaan, dan pengetahuan terhadap hasil aktual dari aktivitas kerja.
Jika kondisi psikologi ini dipenuhi, karyawan akan mengalami motivasi, kepuasan,
meningkatnya produktivitas, dan efektifitas kerja.
2.2 Kepuasan Kerja
Didalam buku Handoko (1987) dan Asa’ad (1987) dapat dijelaskan bahwa kepuasan
kerja merupakan penilaian atau cerminan dari perasaan pekerja terhadap pekerjaannya.
23
Hal ini tampak dalam sikap positif pekerja terhadap pekerjaannya dan segala sesuatu yang
dihadapi lingkungan kerjanya. Dampak kepuasan kerja perlu dipantau dengan mengaitkan
pada output yang dihasilkannya.
Contoh:
1. Kepuasan kerja dengan produktivitas
2. Kepuasan kerja dengan turnover
3. Kepuasan kerja dengan absensi
4. Kepuasan kerja dengan efek lainnya seperti dengan kesehatan fisik dan mental,
kemampuan, mempelajari pekerjaan baru dan kecelakaan kerja
Keith Davis dan John W. New Strom mengartikan kepuasan kerja adalah seperangkat
perasaan pegawai tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan mereka. Sebagai
sekumpulan perasaan, kepuasan kerja bersifat dinamik. Para pimpinan tidak dapat
menciptakan kondisi yang dapat menimbulkan kepuasan kerja sekarang dan kemudian
mengabaikannya selama beberapa tahun. Kepuasan kerja dapat menurun secepat timbulnya,
bahkan biasanya lebih cepat, sehingga mengharuskan para pimpinan untuk memperhatikan
setiap saat.
2.2.1 Teori dan Faktor Kepuasan Kerja.
Seperti yang dikutip Indriyo Gitosudarmo dan I Nyoman Sudita serta Husein Umar,
ada beberapa teori yang yang berkaitan dengan kepuasan kerja yang sering dipakai sebagai
acuan pada masa ini. Beberapa teori tersebut antara lain :
24
a.
Teori Hirarki Kebutuhan
Teori Hirarki Kebutuhan dari Abraham Maslow mengemukakan bahwa manusia di
tempat kerjanya dimotivasi oleh suatu keinginan untuk memuaskan sejumlah kebutuhan
yang ada dalam diri seseorang. Hirarki kebutuhan manusia menurut Maslow adalah sebagai
berikut :
1) Kebutuhan Fisiologis (Phisiological Needs)
Kebutuhan fisiologis merupakan hirarki kebutuhan manusia yang paling dasar yang
merupakan kebutuhan untuk dapat hidup, seperti makanan, perumahan, tidur dan
sebagainya.
2) Kebutuhan Rasa Aman (Security Needs)
Kebutuhan ini meliputi keamanan akan perlindungan dari bahaya kecelakaan kerja,
jaminan akan kelangsungan pekerjaannya dan jaminan akan hari tuanya pada saat
mereka tidak bekerja.
3) Kebutuhan sosial (social needs)
Kebutuhan ini meliputi kebutuhan untuk persahabatan, afiliasi dan interaksi yang lebih
erat dengan orang lain. Dalam organisasi berkaitan dengan kebutuhan akan adanya
kelompok kerja yang kompak, supervisi yang baik, rekreasi bersama dan sebagainya.
4) Kebutuhan Penghargaan (Esteem Needs)
Kebutuhan ini meliputi kebutuhan keinginan untuk dihormati, dihargai atas prestasi
seseorang, pengakuan atas kemampuan dan keahlian seseorang serta efektivitas kerja
seseorang.
5) Kebutuhan Aktualisasi Diri (Self Actualization Needs)
Aktualisasi diri merupakan hirarki kebutuhan dari Maslow yang paling tinggi.
Aktualisasi diri berkaitan dengan proses pengembangan akan potensi yang
sesungguhnya dari seseorang. Kebutuhan ini untuk menunjukkan kemampuan,
25
keahlian dan potensi yang dimiliki seseorang.
b. Teori Dua Faktor (Two factors)
Teori dari Frederick Herzberg ini mengemukakan bahwa pekerja dalam
melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi oleh dua faktor utama yang merupakan
kebutuhan, yaitu :
1)
Faktor-faktor
pemeliharaan
(maintenance
factors)
Merupakan faktor-faktor pemeliharaan yang berhubungan dengan hekekat
pekerja yang ingin memperoleh ketentraman badaniah. Kebutuhan ini akan
berlangsung terus-menerus seperti misalnya lapar-makan-kenyang-lapar dan
seterusnya.
Dalam bekerja, kebutuhan ini misalnya gaji, kepastian pekerjaan dan supervisi
yang baik. Jadi faktor-faktor ini bukanlah sebgai motivator tetapi merupakan
keharusan bagi perusahaan.
2)
Faktor-faktor Motivasi (Motivation factors)
Faktor-faktor ini merupakan faktor motivasi yang menyangkut
kebutuhan psikologis yang berhubungan dengan penghargaan terhadap
pribadi yang secara langsung berkaitan dengan pekerjaannya, misalnya
ruangan yang nyaman, penempatan kerja yang sesuai dan sebagainya.
Untuk mengetahui faktor apa saja yang mempengaruhi kepuasan kerja, dapat digunakan
Job Descriptive Index (JDI) yang menurut Luthans (1995) ada lima, yaitu:
1.
Pembayaran, seperti gaji dan upah
2.
Pekerjaan itu sendiri
3.
Promosi pekerjaan
26
4.
Kepenyeliaan (supervisi)
5.
Rekan sekerja
Smith, Kendall dan Hullin dalam bukunya Walker telah menyarankan adanya lima
ukuran karakteristik penting kepuasan kerja, yaitu :
1)
Pekerjaan
itu
sendiri,
adalah
pekerjaan
seseorang
atas
tugas
yang
menyenangkan dan menarik, kesempatan belajar serta penerimaan tanggung
jawab.
2)
Gaji, yaitu sejumlah uang imbalan yang dapat diterima dan tingkatan
perbandingannya dengan beberapa orang lain.
3)
Kesempatan promosi merupakan perubahan kemajuan dalam tingkatan hirarki.
4)
Atasan yaitu kemampuan atasan untuk menyiapkan asistensi teknik dan
tingkah laku dukungan.
5)
Kolega kerja, yaitu tingkat peran serta karyawan dalam bentuk penggunaan
kecakapan teknik dan dukungan kemasyarakatan.
2.2.2 Penyebab Kepuasan Kerja
Menurut Kreitner dan Kinicki (2001:225) terdapat lima faktor yang dapat mempengaruhi
timbulnya kepuasan kerja, yaitu sebagai berikut.
a. Need fulfillment (pemenuhan kebutuhan)
Model ini dimaksudkan bahwa kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik
pekerjaan memberikan kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya.
b. Discrepancies (perbedaan)
Model ini menyatakan bahwa kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan.
pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan yang
diperoleh individu dari pekerjaan.
27
Apabila harapan lebih besar daripada apa yang diterima, orang akan tidak puas, sebaliknya
diperkirakan individu akan puas apabila mereka menerima manfaat di atas harapan.
c. Value Attainment (pencapaian nilai)
Gagasan Value attainment adalah bahwa kepuasan merupakan hasil dari persepsi
pekerjaan memberikan pemenuhan nilai kerja individual yang penting.
d. Equity (keadilan)
Dalam model ini dimaksudkan bahwa kepuasan merupakan fungsi dari seberapa
adil individu diperlakukan di tempat kerja. kepuasan merupakan hasil dari persepsi orang
bahwa perbandingan antara hasil kerja dan inputnya relatif lebih menguntungkan
dibandingkan dengan perbandingan anatara keluaran dan masukan pekerjaan lainnya.
e. Dispositional/ genetic components (komponen genetik)
Beberapa rekan kerja atau teman tampak puas terhadap variasi lingkungan kerja,
sedangkan lainnya kelihatan tidak puas. Model ini didasarkan pada keyakinan bahwa
kepuasan kerja sebagian merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik.
Model menyiratkan perbedaan individu hanya mempunyai arti penting untuk menjelaskan
kepuasan kerja seperti halnya karakteristik lingkungan pekerjaan.
2.2.3 Efek Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja
Stephen P. Robbins mengemukakan bahwa kepentingan para manajer pada
kepuasan kerja cenderung berpusat pada efeknya terhadap kinerja karyawan. Kinerja bisa
dilihat dari produktivitas, kemangkiran dan tingkat keluarnya karyawan (turn over). Dia
mencontohkan bahwa dari beberapa riset31 yang dilakukan selama ini, banyak yang
menyatakan bahwa ternyata ada hubungan yang positif antara kepuasan dan produktivitas,
ada korelasi pula antara kepuasan dan kemangkiran walaupun besar korelasinya sedang
serta ada korelasi yang lebih lebih kuat apabila kepuasan dihubungkan dengan tingkat
keluarnya karyawan.
28
Winardi juga mengemukakan bahwa orang-orang dengan moril tinggi pemuasan
kebutuhan melalui situasi pekerjaan total dapat diperkirakan akan melaksanakan pekerjaan
mereka dengan absentisme sesedikit mungkin dan para pekerja yang meninggalkan
pekerjaan atau yang secara kronis sering absen melakukan hal-hal demikian karena situasi
yang dihadapi tidak memuaskan mereka. Korelasi antara kinerja dengan kepuasan kerja
menurut Lopez mempunyai tingkat signifikansi yang tinggi.
2.3 Mengelola Produktivitas
Salah satu ukuran keberhasilan kinerja individu, tim atau organisasi terletak pada
produktivitasnya. Apabila produktivitasnya tinggi atau bertambah, dinyatakan hasilnya.
Apabila lebih rendah dari standar atau menurun, dinyatakan tidak atau kurang sukses.
2.3.1 Pengertian Produktivitas
Secara konseptual, produktivitas adalah hubungan antara keluaran atau hasil
organisasi dengan masukan yang diperlukan. Produktivitas dapat dikuantifikasi dengan
membagi keluaran dengan masukan. Memainkan produktivitas, dengan dilakukan dengan
memperbaiki rasio produktivitas, dengan menghasilkan lebih banyak keluaran atau output
yang lebih baik dengan tingkatan masukan sumber daya tertentu (Blecher,1987)
Produktivitas
sering
dibandingkan
dengan
standar
yang
sudah
ditentukan
sebelumnya. Apabila lebih banyak keluaran dihasilkan dari jumlah masukan yang sama, atau
masukan lebih sedikit dapat dipergunakan untuk mendapatkan keluaran yang sama,
produktivitas diperbaiki. Sebagai konsekuensinya, produktivitas yang lebih baik merupakan
ukuran yang berharga tentang seberapa baik sumber daya dipergunakan dalam masyarakat.
Hal itu berarti sedikit masukan dipergunakan untuk menghasilkan keluaran. Lebih sedikit
pemborosan dan lebih baik konservasi sumberdaya.
29
Produktivitas sering diukur dalam bentuk masukan dan keluaran ekonomi. Akan
tetapi, masukan dan keluaran sumberdaya manusia juga merupakan kapita penting. Jika
perilaku organisasi lebih baik dapat memperbaiki kepuasan kerja sehingga terjadi
peningkatan hasil sumber daya manusia.
Produktivitas suatu kegiatan dikatakan meningkat apabila pengembangan program
memberikan hasil tambahan sebagai produk sampingan atau by-product. Misalnya penataan
ruang pemukiman, disamping dapat menambah jumlah rumah yang dapat dibangun,
tersedia fasilitas sosial, yang memungkinkan warga perumahan melakukan interaksi sosial
sehingga terjadi sosial yang lebih baik.
Pendapat lain mengemukakan bahwa suatu organisasi dikatakan produktif apabila
tujuannya dalam hal itu terjadi dengan mengubah masukan menjadi keluaran dengan biaya
terendah. Produktivitas merupakan ukuran kinerja, termasuk efektivitas dan efisiensi.
Efektivitas berkenaan dengan pencapaian tujuan sementara itu, efisiensi adalah rasio
keluaran yang efektif terhadap masukan yang diperlukan untuk mencapainya. Sebagai
contoh, sebuah rumah sakit dikatakan efektif apabila sukses memenuhi kebutuhan
pelanggan. Dikatakan efisien apabila dapat melakukannya dengan biaya lebih rendah.
Perusahaan bisnis dikatakan efektif jika mencapai tujuan penjualan dan pangsa
pasar, tetapi produktivitas juga tergantung pada mencapai tujuan tersebut secara efisien.
Ukuran efisiensi organisasi adalah return on investment, keuntungan per rupiah dari
penjualan, dan hasil produksi per jam dari pekerja.
Deskripsi lain tentang produktivitas adalah sebagai rasio keluaran barang dan jasa
dibagi masukan atau sumber daya yang digunakan untuk produksi barang dan jasa tersebut.
Seperti rasio lainnya dapat diperbaiki dengan memperbaiki keluaran, menurunkan masukan
atau keduanya.
30
Vincent Ohma Chanu dan Joel Ross menyatakan bahwa perbaikan harus difokuskan
pada teknologi dan peralatan kapital untuk menekan masukan biaya tenaga kerja sambil
menggunakan teknik engineering industry untuk memperbaiki keluaran.
Observasi menunjukan bahwa kedua pendekatan tersebut masih cocok, tetapi
kecenderungan saat ini diarahkan pada penggunaan yang lebih baik dari potensi yang
tersedia melalui sumber daya manusia. Dalam semua tindakan dan teknik untuk
memperbaiki produktivitas tergantung pada manajemen prilaku organisasi. Akhirnya sampai
pada premis dasar bahwa intreraksi antara pemimpin dan pengikut merupakan faktor
penting dalam efektivitas organisasi.
Pakar lain mendeskripsikan bahwa produktivitas merupakan ukuran tentang
seberapa baik suatu sistem operasi berfungsi dan indikator efisiensi dan daya saing dari
suatu perusahaan atau departemen. Produktivitas adalah rasio dari keluaran terhadap
masukan, merupakan ukuran efisiensi manajer dalam menggunakan sumber daya organisasi
yang terbatas untuk menghasilkan barang dan jasa. Semakin besar nilai angka rasio semakin
besar efisiensi.
Sebagai contoh adalah sebuah kantor lembaga bantuan hukum dengan delapan
orang pengacara menghasilkan keluaran 11 konsultasi dengan klien perhari. Maka,
produktivitasnya adalah 100:8 atau 12,50. Misalnya lembaga bantuan hukum lain yang
mempunyai 15 orang pengacara menangani 125 konsultasi dengan klien perhari. Rasio
produktivitasnya menjadi 125:15 atau 8,33. Data tersebut menunjukan bahwa kantor
lembaga bantuan hukum pertama mempunyai produktivitas lebih besar daripada yang
kedua. Kantor pengacara yang lebih kecil mempunyai rasio produktivitas kuantitatif lebih
tinggi.
31
2.3.2
Tipe Produktivitas
Terdapat dua tipe rasio produktivitas, yaitu: total productivity dan partial
Produktivity. total productivity ratio menghubungkan nilai semua keluaran dengan nilai
semua masukan. Partial productivity ratio menghubungkan nilai semua keluaran dengan nilai
kategori utama masukan. Kantor bantuan hukum diatas menunjukan partial poduktivity ratio,
yang dimanakan labor productivity ratio atau output per work hour ratio.
Kebanyakan ukuran produktivitas yang dipakai ekonom dan eksekutif bisnis adalah
labour productivity indeks kerena tenaga kerja merupakan komponen biaya terbesar. Ukuran
tersebut memberikan indikasi apakah sumber daya telah digunakan lebih baik ataukah telah
diboroskan.
Produktivitas menunjukan hubungan antara keluaran yang ditimbulkan oleh sistem
produksi atau jasa dan masukan yang disediakan untuk menciptakan keluaran tersebut.
Penggunaan sumber daya (tenaga kerja, kapital, tanah, bahan energi, informasi) secara
efisien dalam produksi berbagai barang dan jasa.
Produktivitas juga dapat dilihat dari hubungan antara hasil dan waktu yang
diperlukan untuk menyelesaikannya. Semakin singkat waktu yang diperlukan untuk mencapai
hasil yang diinginkan, kapital tersebut semakin efektif. Produktivitas dapat berarti berbeda
bagi orang yang
berbeda. Tetapi konsep dasarnya selalu merupakan hubungan antara
kuantitas dengan kualitas barang dan jasa yang dihasilkan dan jumlah sumber daya yang
dipergunakan untuk menghasilkan.
Ukuran produktivitas parsial diperoleh dengan membagi keluaran total organisasi
dengan masukan tunggal. Keluaran di bagi pekerja, keluaran dibagai bahan-bahan, keluaran
dibagi modal, atau keluaran dibagi energi. Ukuran produktivitas parsial berguna, tetapi
mempunyai keterbatasan yaitu satu ukuran parsial dapat diperbaiki atas beban lainya. Hal ini
dikatakan sebagai pengaruh subtitusi.
32
Pembangunan
peralatan
yang
menghemat
tenaga
kerja,
sebagai
hasilnya
adalah
meningkatnya produktivitas tenaga kerja, tetapi produktivitas kapital akan turun.
Indikator efektifitas organisasi dalam membawakan produktivitas adalah ukuran
produktivitas total. Produktivitas total didevinisikan sebagai total keluaran dibagi dengan
semua masukan. Namun, tidak terdapat ukuran efektivitas tunggal atau satu satuan ukuran
yang cocok untuk organisasi yang bersar dan kompleks.
2.3.3 Kesalahan Pengertian
Prokonpenko menilai bahwa sering kali terjadi kesalahan dalam memberikan makna
terhadap pengertian dalam produktivitas sehingga memberikan persepsi yang salah. Bentuk
kesalahan tersebut antara lain adalah sebagai berikut.
a. Produktivitas
hanya
ditentukan
oleh
labor
productivity
walaupun
data
produktivitas tenaga kerja tetap bergunan untuk pembuatan keputusan, banyak
faktor lain yang mempengaruhi produktivitas. Produktivitas tenaga kerja bukan
satu-satunya faktor yang menentukan produktivitas.
b. Menentukan kinerja semata-mata dengan output. Ukuran keberhasilan kinerja
dapat sangat beragam kinerja dapat saja meningkat tanpa peningkatan
produktivitas.
c.
Kerancuan antara produktivitas dan profitabilitas. Bisnis yang mendapatkan
keuntungan tinggi belum tentu karena produktivitasnya tinggi. Keuntungan
dapat diperoleh dari kenaikan harga, walaupun produktivitas turun.
d. Kerancuan antara produktivitas dan efisien. Efisiensi berarti menghasilkan baran
kualitas tinggi dalam waktu terpendek yang mungkin. Akan tetapi, kita harus
mempertimbangkan apakah barang tersebut diperlukan efektivitas, efesiensi
dan produktivitas ditentukan secara bersama-sama.
33
e. Pemangkasan biaya selalu memperbaiki produktivitas. Penurunan biaya tidak
akan memperbaiki produktivitas apabila dilakukan secara diskriminatif, bahkan
dapat berakibat lebih buruk dalam jangka penjang.
f.
Produktivitas hanya dapat diaplikasikan untuk produktivitas. Namun, dalam
kenyataanya, produktivitas relevan dengan setiap organisasi ataiu sistem
termasuk dalam bidang jasa.
Sementara
itu,
Blecher
(1987)
mengemukakan
beberapa
kesalahan
dalam
memberikan makna terhadap produktivitas karena masalah-masalah sebagai berikut.
a.
Produktivitas sering disamakan dengan produksi. Misalnya jika lebih banyak barang
dan jasa diperoleh, produktivitas diasumsikan meningkat. Namun, produksi hanya
memcerminkan setengah dari persamaan. Kita tidak dapat mendapat konklusi
tentang
produktivitas
tanpa
mempertimbangkan
perubahan
masukan
yang
diperlukan untuk memperbaiki pengeluaran.
b.
Pemberian definisi masukan, manajer maupun non manajer sering mengasumsikan
produktivitas semata-mata pada masukan tenaga kerja. Asumsi tersebut tidak
mempunyai dasar rasional karena keberhasilan organisasi tergantung pada
efektivitas penggunaan semua sumber daya, misal bahan baku, peralatan, energi
dan juga tenaga kerja. Pandangan bahwa perbaikan produktivitas hanya ditentukan
masukan tenaga kerja merupakan pandangan sempit yang berbahaya.
c.
Produktivitas menhadapi kompleksitas praktis karena keluaran organisasi sulit
didefinisikan. Keluaran organisasi manufacturing mungkin mudah bagi pengamat
produktivitas, tetapi apakah keluaran bank atau departemen teknik atau badan
pemerintah? Banyak organisasi nonmanufacturing gagal merumuskan secara efektif
produktivitas karena ketidakmampuan menghubungkan dengan bisnisnya.
34
d.
Komplikasi terhadap pengertian kualitas. Apakah penggunaan sumber daya yang
lebih efektif, tetapi mengasilkan kualitas produk atau jasa yang tidak
memenuhi
syarat atau cacat merupakan perbaikan produktivitas? Apa sebenarnya hubungan
antara kualitas dan produktivitas?
2.3.4 Tantangan Mencapai Produktivitas
Produktivitas merupakan gagasan sentral bahwa orang dari suatu negara perlu
menyerap dan merangkul untuk mengembangkan kapasitas untuk kemajuan, tanpa
memperhatikan produktivitas, kondisi kemiskinan, in-enfisiensi, dan kemubaziran sumber
daya nasional akan berlangsung. Tapa kepercayaan akan produktivitas, pendidikan lebih baik
hanya akan meningkatkan keinginan meningkatkan status pribadi.
Ekspatriat sering menemukan beberapa manajer lokal tidak memahami gagasan
produktivitas. Bagi yang sudah menjalankan, bahkan menghadapi kesulitan dalam
mengkomunikasikan kepada supervisor dan pekerja. Manajer lokal dan pekerja memandang
produktivitas dalam pengertian produksi.
Sebaliknya, publisitas secara ekstensif dan pendidikan ditunjukan pada produktivitas
akan menghasilkan quality product yang memuaskan harapan penlanggan. Manajer lokal
sering mengabaikan metode rasional dalam mangatasi masalah dan pengambilan keputusan.
Mereka cenderung memperlakukan manajemen sebagai personal art, memecahkan masalah
secara subjektif tanpa perhatian cukup apakah keputusannya akan memberikan hasil yang di
inginkan.
2.3.5 Teknik Memperbaiki Produktivitas
Prokopenko menunjukan adanya beberapa cara untuk memperbaiki produktivitas,
yaitu industri engineering technique, economic analysis, dan behavioral technique.
35
Industrial engineering technique dilakukan melalui work study, work simplification,
dan pareto analysis. Economic analysis menggunakan management throught value analysis,
cost-benefit analysis, zero based budgeting dan cost productivity alocation. Sementara itu,
behavioral technique menggunakan organization development, brainstorming, forced field
analysis, dan nominal group technique.
1.
Studi Kerja
Studi kerja merupakan kombinasi studi metode teknik dan pengukuran kerja , yang
digunakan untuk mempelajari pekerjaan orang dan mengindikasi faktor yang mempengaruhi
efisiensi. Work study biasanya digunakan dalam usaha meningkatkan output dari jumlah
sumber daya tertentu dengan sedikit atau tanpa investasi capital lebih lanjut. Hal ini dicapai
dengan menganalisis pekerjaan sedang berjalan, proses, dan metode kerja.
2.
Pengembangan Organisasi
Pengembangan organisasi adalah proses yang terencana, di kelola, dan sistematis.
Tujuannya adalah mengubah sistem, budaya, dan perilaku organisasi degan maksud
mempengaruhi efektivitas organisasi.
3.
Curah Gagasan
Brainstorming adalah suatu proses membangkitkan gagasan secara teorganisasi
untuk menghindari evaluasi terlalu dini karena apabila demikian, dapat menutup timbulnya
gagasan yang baik. Proses curah gagasan memberikan kesempatan setiap orang
menyampaikan pendapatnya secara terbuka.
4.
Forced Field analysis
Forced field analysis merupakan alat untuk menganalisis situasi yang perlua dibubah.
Hal ini memfasilitasi perubahan dalam organisasi dengan meminimalkan usaha dan
gangguan.
36
5.
Nominal group technique
Nominal group technique merupakan pendekatan partisipatif pada penemuan fakta,
indentifikasi masalah dan kekuatan , membangkitkan gagasan, dan mengavaluasi progress.
2.3.6 Keterkaitan Produktivitas
Produktivitas mempunyai keterkaitan atau memberikan dampak terhadap kegiatan
lainya.
Produktivitas
dapat
meningkatkan
kepuasan
kerja,
mendorong
terjadinya
penyederhanaan, kerja, meningkatnya keterpaduan dan spesialisasi kerja. Produktivitas
dapat ditingkatkan dengan mengubah dasain tempat kerja.
Meningkatnya produktivitas, disamping memberikan kepuasan kerja kepada pekerja
individu atau kelompok, mendorong motivasi mereka untuk meningkatkan kinerja lebih baik
lagi.
1.
Kepuasan Kerja
Kebanyakan orang percaya bahwa pekerjaan yang puas adalah pekerjaan yang
produktif. Alasannya adalah pekerjaan yang puas cenderung ingin semakin terlibat dalam
pekerjaan sehingga labih produktif. Namun, penelitian empiris tidak mendukung pandangan
ini. Kenyataan yang ada menyarankan bahwa hubungan antara kepuasan kerja dengan
produktivitas sangat lemah. Orang cenderung menaksirkan terlalu tinggi tentang pengaruh
kepuasan kerja, dan mereka menaksirkan terlalu tinggi tentang pengaruh kepuasan kerja,
dan mereka menaksirkan terlalu rendah faktor lain yang memberikan kontribusi pada
produktivitas.
Di antara faktor tersebut adalah norma hubungan informal, saling ketergantungan
tugas, dan mesin pemacu produktivitas. Kekuatan ini sering membatasi rentang produktivitas
individu. Sebagai contah, biasanya teman kerja tidak mengizinkan individual kerja terlalu
capek atau terlalu lambat, agar tidak saling menghambat.
37
Selanjutnya, mesin dan rencana produksi direncanakan mengurangi ketidakpastian
dan memelihara kontrol yang kuat atas proses produksi. Faktor ini membatasi kebebasan
pekerja memvariasikan kinerjanya agar cocok dengan keinginan pribadi.
Sementara itu, pengapat lain mengemukakan bahwa pekerjaan yang senang atau bahagia
belum tentu merupakan pekerjaan yang produktif. Di tingkat individual, kenyataan
menunjukan sebaliknya bahwa produktivitas mungkin mengarah pada kepuasan. Di tingakat
organisasi terdapat dukungan baru tantang hubungan antara kepuasan dengan kinerja.
Apabila data kepuasan dan kinerja digabung untuk organisasi sebagai saluran. Organisasi
yang mempunyai pekerjaan yang lebih puas cenderung menjadi lebih efektif.
Mungkin yang menyebabkan kita tidak mendapatkan dukungan tesis tentang
kepuasan menyebabkan produktivitas kerena studi memfokuskan pada individu. Ukuran
produktivitas tingkat individual tidak mempertimbangkan semua interaksi dan kompleksitas
dalam proses kerja, karenanya, sementara kita tidak bisa mengatakan bahwa pekerjaan yang
bahagia adalah lebih produktif. Akan tetapi, mungkin benar bahwa organisasi bahagia lebih
produktif.
2.
Penyederhanaan kerja
Akhir-ahir ini dikenal bahwa penyederhanaan kerja dapat memperbaiki
produktivitas sampai pada suatu titik terntentu. Di luar titik tersebut dapat menjadi
ketidakpuasan kerja. Pekerjaan kemudian bersikap bermusuhan terhadap tugas dan atasan,
dan konsekuensinya mengurangi usaha atau peningkatan biaya kerja melalui pembangkitan
atau kepindahan. Tantangannya adalah menentukan tingkat yang ideal untuk simplifikasi
yang memaksimumkan produktivitas, tanpa berisiko ketidakpuasan pekerja.
38
Dalam praktik, kebanyakan manajer labih suka memfokuskan pada meningkatnya
produktivitas pada beberapa biaya untuk kepuasan pekerjaan.
3.
Keterpaduan
Sebagian peneliti menenmukan bahwa kelompok yang terpadu sangat produktif,
sedangkan lainnya menemukan bahwa tidak seproduktif yang kurang terpadu. Penelitian lain
melaporkan bahwa tidak terdapat hubungan antara produktivitas dengan keterpaduan
kelompok.
Ternyata determinan utama dari pengaruh keterpaduan terhadap produktivitas
adalah apakah tujuan kelompok sejalan dengan tujuan organisasi. Apabila tujuan kelompok
harapan.
Sebaliknya jika kelompok yang sangat terpadu menghargai produktivitas rendah,
dapat diharapkan tingkat produktivitas relatif rendah. Dengan demikian, dapat ditarik
kesimpulan bahwa kelompok terpadu lebih memungkinkan mencapai tujuanya daripada
kelompok yang kurang terpadu.
Keterpaduan menurut Vecchio (1995: 475) adalah suatu kenyataan bahwa anggota
tertarik pada kelompok dan keinginan tetap berada di dalamnya. Keterpaduan menyinggung
tentang bagaimana anggota kelompok tetap bersatu.
Faktor yang menyebabkan terjadinya keterpaduan kelompok adalah adanya
kesamaan sikap dan tujuan, adanya tantangan eksternal, besaran kelompok, sistem
penghargaan, penugasan dalam unit kerja dan arena kelompok masa terisolasi.
Keterpaduan mempengaruhi anggota kelompok dan organisasi dalam bentuk
meningkatnya kepuasan, komunikasi di antara anggota, meningkatnya permusuhan dengan
orang di luar kelompok, produktivitasnya meningkat, dan terdapat kecenderungan resisten
terhadap perubahan.
39
4.
Spesialisasi
Kebanyakan
manajer
sekarang
melihat
spesialisasi
kerja
sebagai
sumber
peningkatan produktivitas yang tidak ada akhirnya. Manajer mengenal manfaat ekonomis
dengan mengusahakan tipe pekerjaan tertentu dan problem yang dapat timbul apabila
dibawa terlalu jauh
McDonald menggunakan spesialisasi kerja untuk membuat menjual hamburger dan
kentang goreng. Sebaliknya Saturn Corp. sukses dengan memperluas lingkup pekerjaan dan
mengurangi spesialisasi (Robbinns :427).
5.
Desain tempat kerja
Kenyataan mengindikasikan bahwa desain tempat kerja yang meningkatkan akses,
kenyamanan, dan fleksibilitas pekerja, mungkin secara positif mempengaruhi motivasi dan
produktivitas.
Berdasarkan kenyataan sampai saat ini, Robbins memberi saran pendekatan
cognitive ergonomic, yang bermaksud mencocokkan pekerjaan kantor otak. Pekerjaan yang
kompleks dan memerlukan kosentrasi tingkat tinggi, mungkin menjadi lebih sulit oleh suara
dan interupsi secara konstan. Pekerjaan semacam ini lebih baik dikerjakan di kantor tertutup.
Akan tetapi, kebanyakan perkerjaan tidak memerlukan ketegangan dan provisi.
Perkerjaan sekarang yang semakin meningkat memerlukan interaksi regular dengan orang
lain untuk mencapai produktivitas maksimum. Bentuk ini mungkin merupakan yang terbaik
dicapai dalam pengaturan kantor yang terbuka.
6.
Motivasi
Gibson, Ivancevich, dan Donnely melihat adanya hubungan antara motivasi dalam
kelompok berkembang, usahanya semakin meluas untuk menyelesaikan tujuan kelompok.
Kelompok kerja dalam kerja sama daripada bersifat kompetitif. Karena pengalaman bekerja
sama meningkat, demikian pula efektifitas keputusan dan tindakan kelompok.
40
Pada gilirannya, secara positif memperkuat sikap diinginkan dalam formasi kelompok.
2.3.7 Proses Perbaikan Produktivitas
Setiap organisasi pada umumnya ingin memperbaiki kinerjanya dengan cara
melakukan perbaikan produktivitas, namun usaha tersebut tidak terlalu berhasil. Blecher
(1987:14) mengungkapkan adanya kesukaran dalam pelaksanaan perbaikan produktivitas
karena hal-hal berikut.
1.
Perintah dari Menajemen Puncak
Eksekutif senior perusahaan atau unit organisasi sering memanggil bersama-sama
bawahannya dan mengumumkan bahwa dipelukan perbaikan produktivitas.
Pada umumnya hasilnya adalah terjadi perebutan oleh bawahan untuk mencapai
keuntungan secara cepat, tetapi hasil ahirnya adalah terjadinya usaha yang tidak
terkoordinasi, tidak sistematis dan diinformasikan dengan kurang tapat sehingga manfaat
atau keuntungan akan bersifat sporatis dan tidak berkelanjutan.
2.
Definisi dan Rasional Tidak Jelas
Kebanyakan pekerja berada dalam tipe organisasi yang kurang memahami
produktivitas dan implikasinya. Perbaikan produktivitas bagi mereka hanya sekedar berarti
bekerja lebih keras. Pekerja kurang memahami bahwa terdapat perbedaan antara bekerja
keras dengan produktivitas.
3.
Komitmen Dari Atas Rendah
Senior eksekutif sering cepat memuji manfaat perbaikan produktivitas dan
menyatakan dukungannya atas usaha perbaikan produktivitas, tetapi tindakannya sering
mengingkari kata-katanya.
41
Mereka tidak terlibat dalam usaha secara pribadi. Mereka tidak memberikan sumber
daya untuk mendukungnya dan mereka gagal memodifikasi sistem menajemen yang telah
ada untuk mendukung dan memperkuat perbaikan produktivitas dasar apa yang telah
berjalan. Hasilnya adalah bisnis seperti biasanya
4.
Perangkap Perangkat Koordinator
Koordinsi
yang sungguh-sungguh merupakan elemen penting dalam proses
manajemen produktivitas. Keputusan yang kurang dipahami dapat sangat merugikan.
Eksekutif sering tidak memposisikan orang dengan tepat dan gagal memberikan sumber
daya yang cukup untuk mendukung usaha ini. Individu terpilih sering mempunyai sedikit
pengaruh terhadap sisa organisasi dan tidak dapat membawa perubahan. Penempatan yang
tidak tepat dan pemilihan koordinator memberikan bahwa produktivitas sebenarnya tidak
sepenting seperti diindikasikan.
5.
Kegagalan Mengukur Kesiapan Organisasi
Perusahaan sering melakukan usaha perbaikan produktivitas secara penuh tanpa
pertimbangan kesiapan untuk melakukannya. Sejumlah pertanyaan penting tidak ditanyakan,
misalnya, apakah hubungan dengan pekerjaan atau serikat pekerja sangat dirasakan
sehingga menghadapi resistensi? Apakah kepedulian organisasi atas produktivitas sangat
rendah sehingga pekerja salah memahami maksud dan rasional dari usaha?
Apakah gaya manajemen organisasi terlalu otokratis sehingga menajer dan supervisor tidak
dapat secara efektif sehingga manajer dan supervisor tidak dapat secara efektif melibatkan
pekerja? Mungkin terdapat sejumlah hambatan organisasional, yang apabila sebagai
pembuka usaha perbaikan, akhirnya akan memastikan kegagalan.
42
6.
Pengukuran Menggantung
Sementara itu, pengukuran produktivitas merupakan elemen penguatan yang
penting dari proses manajeman produktivitas, yang sering menjadi persyaratan dan akhir
dalam dirinya sendiri. Sejumlah dorongan organisasi menyebabkan perilaku kontra produktif.
Sering dikatakan bahwa tidak ada gunanya mengusahakan perbaikan produktivitas apabila
tidak terdapat mengukurnya.
7.
Ketidaktanggung Jawaban dan Akuntabilitas Rendah
Ketika manajer ditanya tentang siapa yang bertanggung jawab atas perbaikan
produktivitas meraka menjawab bahwa semua bertanggung jawab. Tidak ada manajer yang
menganjurkan bahwa ia tidak bertanggung jawab atas produktivitas. Bahwa produktivitas
adalah mendua dan dinyatakan secara tidak langsung.
Kenyatannya manajer menggunakan sedikit waktu untuk produktivitas atau dalam
mengembangkan lingkungan dimana bawahan memberikan kontribusi secara signifikan pada
perbaikan produktivitas.
Sampai tanggung jawab dinyatakan secara eksplisit dan tidak mendua, perbaikan
produktivitas tdak dapat menjadikan pendorong bagi organisasi.
8.
Menyenangkan Dengan Teknik
Terdapat banyak sekali teknik yang dirancang untuk menjalankan perbaikan
produktivitas, yaitu quality circles, value analysis, sistem saran, pengukuran kerja , otomasi
kantor. Organisasi cenderung menjadikan terpikat oleh teknik. Urutan kejadianya dapat
diprediksi.
Pendekatan
tertentu
dimulai
dengan
menyukai
tekanan,
cerita
mengimplementasikan teknik tersebut dalam organisasi. Sedikit pemikiran diberikan apakah
teknik tertentu merupakan yang paling efektif, dengan lingkungan dan situasi orgaisasi
tertentu.
43
2.3.8 Strategi Terhadap Sumber Daya Manusia
Akhir-akhir ini semakin disadari bahwa untuk meningkatkan produktivitas, perlu
memberikan perhatian lebih besar pada sumber daya manusia. Mereka ditingkatkan
perannya dengan dilibatkan dalam setiap kegiatan organisasi. Lingkungan kerjanya juga
perlu diperbaiki.
1.
Peran Sumber Daya Manusia
Proses manajeman produktivitas yang efektif tidak layak tanpa komitmen dan
pelibatan pekerja pada semua tingkatan. Organisasi tidak dapat menciptakan budaya
berorientasi kinerja apabila sebagaian besar tenaga kerja tidak mempunyai komitmen atau
tidak terlibat dalam perbaikan produktivitas.
Program produktivitas sering kurang memberikan perhatian pda kontribusi
potensial tenaga kerja pada umumnya, sebaliknya mengandalkan pada manajeman
pekerjaan untuk mencapai tingkat produktivitas labih tinggi. Karena katerlibatan pekerja
rendah, hasilnya dapat diperkirakan di antaranya, yaitu apatis, ketidakpercayaan, dan
resistensi.
Perbaikan produktivitas berlangsung dengan berat karena manajemen harus menarik
organisasi yang tidak bereaksi pada tingkat kinerja lebih tinggi. Konsep proses perbaikan
produktivitas tidak berarti dalam tipe lingkungan seperti ini.
2.
Quality of Worklife
Organisasi yang mengenal peranan sumber daya manusia dan perbaikan
produktivitas dan menghargai kekuatan tenaga kerja yang mempunyai komitmen, terhadap
perkembangan lingkungan dimana pekerja dapat memberikan kontribusi pada perbaikan
kinerja pada kapasitas maksimum. Usaha seperti ini dinamakan sebagai quality of woklife
atau strategi pelibatan pekerja.
Lingkungan dengan quality of worklife tinggi ditandai oleh karekteristik berikut :
44
a.
Pekerja berpeluang mempengaruhi keputusan
b.
Pekerja berpartisipasi dalam pemecahan masalah.
c.
Pekerja mandapatkan informasi lengkap tentang pengembangan dalam organisasi.
d.
Pekerja senang menjadikan umpan balik bersifat kontruktif
e.
Pekerja senang menjadi bagian dari tim dan meningkatkan kolaborasi.
f.
Pekerja merasa bahwa pekerjan bermakna dan menantang.
g.
Pekerja merasakan adanya keamanan kesempatan kerja (Blecher, 1987).
3.
Pelibatan Kerja
Program pelibatan kerja sekarang ini semakin meluas dan menawarkan potensi besar
untuk memperkuat perubahan organisasional. Akan tetapi, sayangnya banyak usaha
pelibatan pekerja menderita kekurangan karena dipandang manajemen sekedar sebagai
teknik lain untuk perbaikan produktivitas.
Akibatnya cenderung memfokuskan pada struktur pelibatan yang secara popular dikenal
sebagai quality circles. Kekuatan pelibatan pekerja sebenarnya terletak pada kemampuan
untuk melakukan perubahan budaya dengan memaksakan gaya manajemen partisipasi
dalam organisasi.
Manajemen partisipasi tidak sama dengan quality circles atau teknik pelibatan
khususnya lainya. Manajemen partisipatif merupakan serangkaian gagasan terorganisasi
tentang bagaimana mengelola sebuah perusahaan bisnis modern dan progresif, sedangkan
organisasi yang dikelola secara partisipatif sudah pasti menggunakan teknik seprti quality
circle untuk melibatkan pekerja dalam pemecahan masalah, penetapan tujuan, dan kegiatan
perencanaan.
45
Terdapat tingkatan pelibatan pekerja yang berbeda berdasarkan asumsi yang
mendukungnya (Blecher, 1987) mambagi tingkat pelibatan tersebut dalam tiga macam
pendekatan berikut ini, yaitu :
a.
The Human Relation Approach
Pendekatan hubungan antar manusia didasarkan pada percayaan bahwa pekerja
yang lebih luas adalah pekerja yang lebih produktif dengan mengambil gagasan
pekerjaan yang lebih produktif dengan mengambil gagasan pekerja akan
memberikan perbaikan kinerja secara langsung .
Motivasi utama untuk inisiatif pelibatan adalah meningkatkan tingkat kepuasan
kerja dan mengurangi resistensi pekerja terhadap perubahan. Organisasi yang
bekerja dalam kerangka hubungan antar manusia memanfaatkan teknik pelibatan
seperti program saran, survei umpan balik, dan quality circles.
b.
The Human Resources Approach
Asumsi yang dipergunakan dalam pendekatan ini adalah bahwa manusia
merupakan sumber daya berharga, mampu memberikan kontribusi signifikan pada
kinerja organisasi. Sumber daya manusia harus dikembangkan dengan maksud
meningkatkan kemampuannya, dan apabila memberikan masukan dalam keputusan,
akan memberikan hasil yang lebih baik.
Organisasi yang bekerja berdasarkan asumsi sumber daya manusia
melakukan
investasi
jangka
panjang
dalam
proses
perubahan
untuk
mengembangkan praktik yang lebih partisipatif pada pekerjaan.
c.
The High Involvement Approach
Sistem pelibatan tinggi bekerja berdasarkan asumsi bahwa pekerja mampu
membuat keputusan penting tentang pekerjaannya dan hasil kinerja organisasional
maksimum
apabila
orang
berlatih
melakukan
oengawasan
atas
aktivitas
46
pekerjaannya. Dan hasil kinerja organisasional maksimum apabila orang berlatih
berlakukan pengawasan atas aktivitas pekerjaannya. Organisasi dengan pelibatan
tinggi menggunakan pendekatan berbeda terhadap desain kerja. Organisasi tersebut
merupakan organisasi yang sangat datar karena pekerja membuat keputusan rutin
sehari-hari bersama supervisor dalam organisasi yang dikelola secara tradisional.
4.
Manajemen Partisipatif
Manajeman scientific yang telah dipelopori Frederick Taylor telah menunjukkan hasil
yang mengagumkan dan memberikan kemajuan ekonomi. Hal tersebut terjadi karena
beberapa prinsip yang dianutnya.
Teknologi dipandang sebagai determinan utama dari kinerja organisasi dan pabrik
yang dirancang untuk memaksimalkan efektifitas sistem teknis. Peran orang tidak
dipertimbangkan sampai sistem teknis dirancang sehingga perannya tergantung pada sistem
teknis.
Orang
hanyalah
merupakan
perluasan
mesin dan
spareparts
yang dapat
dipergunakan. Orang ditempatkan pada peran sekunder, sesuatu yang diperlukan untuk
menjalankan mesin.
Tugas organisasional dipecah-pecah sehingga pekerjaan setiap pekerjaan sangat
dirinci berulang-ulang. Pekerjaan tidak diperbolehkan melatih mempertimbangkan cara
mereka menjalankan tanggung jawabnya. Karena pekerjaan dirancang sederhana dan
berulang pekerjaan hanya memerlukan keterampilan minimal.
Manajemen memastikan bahwa pekerjaan telah dilakukan seperti direncanakan
melalui pengawasan secara ekstensif dalam bentuk standar kerja, prosedur, dan kebijakan.
Lingkungan
berorientasi
pengawasan
memerlukan
banyak
staf
spesialis
untuk
mengembangkan pengawasan, menetapkan standar, menulis prosedur, dan monitor
47
penyelesaian. Kinerja terhadap standar di monitor dari dekat, perbaikan efisiensi dilakukan
dan analisis kuantitatif secara ekstensif.
Gaya manajemen otokratik dan gaya komando sesuai dengan karakteristik lain.
Pekerjaan juga mempunyai rasa percaya diri rendah dan mempunyai kontribusi kecil.
Membuat keputusan, menyelesaikan masalah, dan mengarahkan pekerjaan merupakan
pekerjaan manajemen.
Akan tetapi, gaya manajemen sekarang ini harus berubah sesuai dengan
perkembangan lingkungan, dengan lebih memberikan kesempatan kepada pekerja untuk
lebih terlibat dalam manajemen.
Kebijakan yang dapat dilakukan adalah melalui hal-hal berikut.
a.
Sistem sosial juga menjadi determinan penting dalam pengembangan organisasi,
tidak hanya sistem teknis sehingga dikenal sebagai optimasi sosial teknis.
b.
Orang menjadi komplementer terhadap mesin dan merupakan sumber daya yang
harus dikembangkan.
c.
Pekerjaan tidak dipecah menjadi bagian kecil, tetapi diperkaya dengan memberi
pekerjaan tanggung jawab, pengetahuan dan tantangan lebih besar.
d.
Kontribusi sumber daya manusia dimaksimalkan sehingga mampu melaksanakan
tugas secara efektif, sesuai dengan perluasan tanggung jawab.
e.
Pekerja diberi kesempatan mengatur bagaimana pekerjaan harus dilakukan.
f.
Rentang kendali supervisor dapat diperluas dengan meningkatnya manajemen diri
pekerja.
g.
Organisasi didorong oleh kepentingan pada kualitas, inovasi, dan value dari pada
analisis kuantitatif dan efisien.
h.
Dengan penekanan pada komitmen dan pelibatan pada sumber daya, manusia
memerlukan manajemen partisipatif (Blecher, 1987:74)
48
2.3.9 Pengukuran Produktivitas
Pengukuran merupakan bagian integral dari proses manajemen produktivitas.
Apabila produktivitas diintegrasikan ke dalam budaya organisasi, monitoring progress yang
memberikan umpan balik, menetapkan sasaran yang dapat dihitung, dan mengevaluasi
kinerja manajerial merupakan suatu keharusan. Status produktivitas sebagai issue strategis
bagi organisasi menganjurkan bahwa monitoring merupakan hal yang penting.
Pengukuran produktivitas organisasi secra eksplisit menghubungkan produktivitas pada
sasaran strategis lainnya. Perbaikan produktivitas merupakan alat utama untuk mencapai
pertumbuhan market share.
Adanya sistem pengukuran produktivitas yang dapat diandalkan memungkinkan
organisasi mempertajam rencana strategisnya melalui penciptaan tingkat perbaikan
produktivitas yang ditargetkan dihubungkan pada pencapaian sasaran strategis spesifik.
Pengukuran produktivitas mewujudkan sejumlah fungsi penguatan yang sangat
berharga yaitu sebagai berikut.
1.
Membangun Kepedulian
Sistem pengukuran yang sangat kelihatan dan sering disesuaikan membantu
menjaga
fokus organisasi dan mengkomunikasikan minat dan kepentingan
manajemen produktivitas.
2.
Mengukur Masalah dan Peluang
Ukuran produktivitas memfasilitasi identifikasi dari bidang dimana perhatian
manajemen diperlukan. Kondisi produktivitas mendatar atau menurun hanya dapat
dipastikan melalui suatu ukuran.
3.
Mengusahakan Mekanisme Umpan Balik
Tanpa umpan balik, suatu organisasi tidak dapat belajar dan memperbaiki. Dengan
mengumpan
balik
data
pengukuran,
pekerja
dapat
menikmati
perasaan
49
penyelesaian, dapat berlajar dari keberhasilan dan dapat dimotivasi untuk mengatasi
masa ketidakcukupan kinerja.
4.
Memfasilitasi Integrasi
Pengukuran memfasilitasi proses mengintegrasikan produktivitas kedalam sistem
organisasional lain: tujuan kuantitatif dapat ditetapkan, perbaikan produktivitas
dapat dibiayai dan penguatan melalui sistem penghargaan dapat diselesaikan
dengan objektifitas lebih besar.
Sekali ukuran produktivitas dikembangkan, integrasinya kedalam sistem laporan
finansial harus diselesaikan. Ukuran produktivitas bukanlah suatu yang harus diuji oleh
manajemen sebagai isu sampingan dari kinerja finansial, tetapi harus dilihat sebagai
determinan integral dari kinerja finansial. Oleh karena itu, dampak produktivitas pada bottom
line.
Pengukuran produktivitas juga harus diintegrasikan kedalam sistem penganggaran
dan perencanaan organisasi. Proyeksi ukuran produktivitas. Bersama dengan dampaknya
pada biaya dan keuntungan menjadi bagian dalam setiap anggaran dan rencana keuangan
jangka panjang.
Disamping kenyataan bahwa pengukuran memainkan peran penting dalam
mengelola produktivitas, sistem pengukuran di kebanyakan organisasi lemah ukuran kinerja
finansial tradisional seperti keuntungan dari return on assets merupakan indikator
produktivitas yang tidak sahih karena juga dipengaruhi oleh perkembangan harga. Ukuran
produktivitas yang terdapat dalam organisasi umumnya terbatas pada masukan tenaga kerja
sehingga tidak cukup.
Sementara itu, pengembangan sistem pengukuran harus menjadi prioritas dalam
proses manajemen produktivitas. Perbaikan produktivitas harusnya tidak menunggu
ketersediaan ukuran yang memuaskan. Pandangan bahwa tidak ada manfaatnya mencoba
50
memperbaiki produktivitas sebelum dapat diukur mencerminkan kegagalan menghargai
implikasi sepenuhnya produktivitas pada organisasi.
Organisasi dengan proses manajemen produktivitas yang efektif umumnya
menggunakan ukuran yang komprehensif. Pengukuran dipergunakan di tingkat kerja oleh
pekerja dan supervisor untuk monitor dan mengatur kinerja sehari-hari. Profit center dan
general manager menggunakan pengukuran untuk menginterprestasikan hasil financial dan
mengukur kesehatan bisnis. Administratif dan kelompok dukungan menggunakan ukuran
yang dirancang untuk mengevaluasi kontribusi pada sasaran organisasi yang lebih luas.
Eksekutif senior menggunakan pengukuran untuk memperbaiki efektifitas rencana
strategis dan pengambilan keputusan.
Pendekatan berbeda pada pengukuran produktivitas perlu untuk melayani tujuan
yang berbeda. Tipe ukuran produktivitas yang diperuntukkan di pabrik atau pekerjaan
administrasi
mempunyai
niali
rendah
dalam
lingkungan
knowledge-worker.
Sistem
pengukuran yang dikembangkan oleh manajemen lini untuk tujuan pengawasan sehari-hari
mungkin tidak cukup untuk pengambilan kumpulan strategis. Sistem pengukuran yang
digunakan untuk perencanaan bisnis strategis tidak sekomprehensif pekerja harian.
Produktivitas menurut Dewan Produktivitas Nasional mempunyai pengertian sebagai
sikap netral yang selalu berpandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik dari
kemarin dan hari esok lebih baik dari hari ini. Sedangkan secara umum yang banyak terdapat
dalam buku-buku teks tentang produktivitas, produktivitas mengandung arti sebagai
perbandingan antara hasil yang dicapai (output) dengan keseluruhan sumberdaya yang
digunakan (input).
Dengan kata lain produktivitas memiliki dua dimensi. Dimensi pertama adalah
efektifitas yang mengarah kepada pencapaian unjuk kerja yang maksimal yaitu pencapaian
target yang berkaitan dengan kualitas, kuantitas, dan waktu.
51
Yang kedua, yaitu efisiensi yang berkaitan dengan upaya membandingkan input dengan
realisasi penggunaannya atau bagaimana pekerjaan itu dilaksanakan.
Efisiensi merupakan suatu ukuran dalam membandingkan input yang direncanakan
dengan input yang sebenarnya. Apabila input yang sebenarnya digunakan semakin besar
penghematannya, maka tingkat efisiensi semakin tinggi. Tetapi semakin kecil input yang
dapat dihemat akan semakin rendah tingkat efisiensinya. Efektifitas merupakan ukuran yang
memberikan gambaran seberapa jauh jauh target yang dapat dicapai. Apabila efisiensi
dikaitkan dengan efektifitas, walau terjadi peningkatan efektifitas, efisiensinya belum tentu
meningkat. Berdasarkan penjelasan diatas, produktivitas memiliki rumus sebagai berikut:
Efektifitas menghasilkan output
Produktivitas =
Efisiensi menghasilkan input
Selanjutnya keterkaitan antara efisiensi, efektifitas, kualitas, dan produktivitas dapat
dirangkai dalam skema menurut Husein Umar (2008) seperti berikut ini :
52
Input
Proses Produksi
Hasil
Kualitas dan
Efisiensi
Kualitas
Kualitas dan
Efektifitas
Produktivitas
Gambar 2.3.9. Skema Hubungan Antara Efisiensi, efektifitas, kualitas, dan Produktivitas
Salah satu input sebagai faktor produksi selain mesin, bahan baku, energi adalah
tenaga kerja. Faktor-faktor produksi ini secara sendiri-sendiri disebut dengan produktivitas
parsial. Untuk peristilahan tenaga kerja sering disebut produktivitas tenaga kerja.
Menurut Larsen yang dikutip Sedarmayanti (1995), unjuk kerja (job performance)
yang baik dapat dipengaruhi oleh kecakapan dan motivasi. Kecakapan tanpa motivasi atau
motivasi tanpa kecakapan sulit untuk mendapatkan output yang tinggi. Untuk mencapai
produktivitas kerja yang maksimum, organisasi harus menjamin dipilihnya orang yang tepat
dengan pekerjaan yang tepat serta kondisi yang memungkinkan mereka bekerja optimal.
Menurut Balai Pengembangan Produktivitas Daerah ada enam faktor utama yang
menentukan produktivitas tenaga kerja, yaitu :
•
Sikap kerja
•
Tingkat keterampilan
•
Hubungan antara tenaga kerja dan pimpinan
53
•
Manajemen produktivitas
•
Efisiensi tenaga kerja
•
Kewiraswastaan
Sedarmayanti (1995) mengutip tentang ciri-ciri individu yang produktif dari Erich dan
Gilmore, yaitu:
•
Tindakannya konstruktif
•
Percaya diri
•
Mempunyai rasa tanggung jawab
•
Memiliki rasa cinta terhadap pekerjaannya
•
Mempunyai pandangan ke depan
•
Mampu menyelesaikan persoalan
•
Dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berubah
•
Mempunyai kontribusi positif terhadap lingkungannya
•
Mempunyai kekuatan untuk mewujudkan potensinya
Sedangkan ciri pegawai yang produktif menurut Dale Timpe (1989) adalah:
•
Cerdas dan dapat belajar dengan relatif cepat
•
Kompeten secara professional
•
Kreatif dan inovatif
•
Memahami pekerjaan
•
Belajar dengan “cerdik”, menggunakan logika, efisien, tidak mudah macet dalam
pekerjaan
•
Selalu mencari perbaikan-perbaikan, tetapi tahu kapan harus terhenti
•
Dianggap bernilai oleh atasannya
54
•
Memiliki catatan prestasi yang baik
•
Selalu meningkatkan diri
2.4 Motivasi
Ada beberapa ahli yang mendefinisikan motivasi, salah satunya adalah Wayne F.
Cascio yang mendefinisikan sebagai “a force that results from an individual’s desire to satisfy
there needs (e.g. hunger, thisrst, and social approval”.)
Teori motivasi dikelompokkan menjadi dua kelompok, yaitu: Teori Kepuasan (Content
Theory) dan Teori Proses (Process Theory) yang penjelasan singkatnya disajikan berikut ini.
1. Teori Motivasi Kepuasan
Teori ini mendasarkan pada faktor-faktor kebutuhan dan kepuasan individu sehingga
mereka mau melakukan aktifitasnya, jadi mengacu kepada diri seseorang. Teori ini mencoba
mencari tahu tentang kebutuhan apa yang dapat memuaskan dan dapat mendorong
semangat kerja seseorang.
Semakin tinggi standar kebutuhan dan kepuasan yang diinginkan, maka semakin giat
seseorang untuk bekerja. Teori Kepuasan (Content Theory) ini yang dikenal antara lain:
•
Teori Motivasi Klasik dari Taylor
Menurut teori ini, motivasi pekerja hanya untuk dapat memenuhi kebutuhan dan
kepuasan biologis saja, yaitu hanya dapat mempertahankan kelangsungan hidup.
•
Teori Hirarki Kebutuhan (Need Hierarchi) dari Abraham Maslow
Menurut teori ini kebutuhan dan kepuasan pekerja identik dengan kebutuhan biologis
dan psikologis, yaitu berupa materiil maupun non materil. Dasar teori ini adalah bahwa
manusia merupakan makhluk yang keinginannya tak terbatas atau tanpa henti, alat
motivasinya adalah kepuasan yang belum terpenuhi serta kebutuhannya berjenjang.
55
Jenjang tersebut dapat digambarkan dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi
sebagai berikut:
Aktualisasi
Tinggi
Penghargaan
Sosialisasi
Rasa aman
Kebutuhan Fisik (fisiologis)
•
Rendah
Teori Dua Faktor (Two Factors) dari Frederick Herzberg
Pekerja dalam melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi oleh dua faktor utama yang
merupakan kebutuhan, yaitu:
1. Faktor-faktor pemeliharaan (Maintenance Factors)
Merupakan faktor-faktor pemeliharaan yang berhubungan dengan hakikat pekerja
yang ingin memperoleh ketentraman badaniah. Kebutuhan ini akan berlangsung terus
menerus, seperti misalnya lapar-makan-kenyang-lapar. Dalam bekerja, kebutuhan ini
misalnya gaji, kepastian pekerjaan, dan supervisi yang baik. Jadi faktor-faktor ini bukanlah
sebagai motivator tetapi merupakan keharusan bagi perusahaan.
2. Faktor-faktor Motivasi (Motivation Factor)
Faktor-faktor ini merupakan faktor-faktor motivasi yang menyangkut kebutuhan
psikologis yang berhubungan dengan penghargaan terhadap pribadi yang secara langsung
berkaitan dengan pekerjaan, misalnya ruangan yang nyaman, penempatan kerja yang sesuai
dan lainnya.
Teori Dua Faktor ini disebut juga dengan Konsep Higiene yang mencakup :
56
1. Isi pekerjaan
a. Prestasi
b. Pengakuan
c.
Pekerjaan itu sendiri
d. Tanggung jawab
e. Pengembangan potensi individu
2. Faktor Higienis
a. Gaji dan upah
b. Kondisi
c.
Kebijakan dan administrasi perusahaan
d. Hubungan antar pribadi
e. Kualitas Supervisi
Dari konsep Higiene dapat diketahui bahwa dalam perencanaan pekerjaan bagi pekerja
haruslah senantiasa terjadi keseimbangan antara kedua faktor ini.
•
Teori Motivasi Prestasi (Achievement Motivation) dari McClelland
Teori ini menyatakan bahwa seseorang pekerja memiliki energi potensial yang dapat
dimanfaatkan tergantung pada dorongan motivasi, situasi, dan peluang yang ada.
Kebutuhan pekerja yang dapat memotivasi gairah kerja adalah:
•
¾
Kebutuhan akan prestasi
¾
Kebutuhan akan afiliasi
¾
Kebutuhan akan kekuasaan
Teori ERG (Existence, Relatedness, and Growth) dari Alderfer
Teori ini merupakan penyempurnaan dari teori yang dikemukakan Abraham Maslow
dan menurut para ahli dianggap lebih mendekati keadaan yang sebenarnya menurut
57
data empiris.
Teori ini mengemukakan bahwa ada 3 kelompok kebutuhan yang utama, yaitu:
¾
Kebutuhan akan keberadaan (Existence)
¾
Kebutuhan akan afiliasi (Relatedness)
¾
Kebutuhan akan kemajuan (Growth)
2. Teori Motivasi Proses
Teori ini berusaha agar setiap pekerja, mau bekerja giat sesuai dengan harapan. Daya
penggerak yang memotivasi semangat kerja terkandung dari harapan yang akan
diperolehnya. Jika harapan menjadi kenyataan maka pekerja cenderung akan meningkatkan
kualitas kerjanya, begitu juga pula sebaliknya. Ada tiga macam teori motivasi proses yang
terkenal, yaitu:
•
Teori Harapan (Expectancy Theory)
Teori ini akan dikemukakan oleh Victor H. Vroom yang mengatakan bahwa seseorang
bekerja untuk merealisasikan harapan-harapannya dari pekerjaan itu.
Teori ini didasarkan kepada 3 komponen, yaitu:
1. Harapan, adalah suatu kesempatan yang disediakan dan akan terjadi karena perilaku.
2. Nilai (Valence), merupakan nilai yang di akibatkan oleh peristiwa tertentu. Misalnya
nilai positif pada peristiwa terpilihnya seseorang karena memang ingin dipilih, nilai
negatif bila seseorang kecewa karena sebenarnya tidak ingin dipilih serta acuh-tak-acuh
jika bernilai nol.
3. Pertautan (instrumentality), yaitu besarnya probabilitas; jika bekerja secara efektif
apakah akan terpenuhi keinginan dan kebutuhan tertentu yang diharapkannya.
58
•
Teori Keadilan (Equity Theory)
Keadilan merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang,
jadi atasan harus bertindak terhadap semua bawahannya serta objektif. Jika prinsip ini
diterapkan dengan baik maka semangat kerja para karyawan cenderung akan meningkat
•
Teori Pengukuhan (Reinforcement Theory)
Teori ini didasarkan atas hubungan sebab akibat dari perilaku dengan pemberian
kompensasi.
3. Teori X dan Y dari McGragor
Teori yang dicetuskan oleh McGragor ini didasarkan pada asumsi bahwa manusia
secara jelas dan tegas dapat dibedakan atas manusia secara jelas dan tegas dapat
dibedakan atas manusia penganut teori X dan penganut teori Y.
•
Asumsi Teori X
¾
Karyawan rata-rata malas bekerja
¾
Karyawan tidak berambisi untuk mencapai prestasi yang optimal dan selalu
mengindarkan tanggung jawab
•
¾
Karyawan lebih suka di bimbing, diperintah dan diawasi
¾
Karyawan lebih mementingkan dirinya sendiri
Asumsi Teori Y
¾
Karyawan rata-rata rajin bekerja. Pekerjaan tidak perlu dihindari dan
dipaksakan, bahkan banyak karyawan tidak betah karena tidak ada yang
dikerjakan.
¾
Dapat memikul tanggung jawab
¾
Berambisi untuk maju dalam mencapai prestasi
¾
Karyawan berusaha untuk mencapai sasaran organisasi
59
2.4.1 Trend Arus Dalam Motivasi
Dalam sebuah artikel yang berjudul “Memotivasi orang lain, mungkin adalah keahlian
yang paling penting sebagai manajer,” oleh Lloyd (2003) dari Asosiasi Joan Lloyd dan
Asosiasinya, sebuah organisasi pengembangan kepemimpinan, para manajer hari ini perlu
memahami karyawan mereka sebelum mereka dapat memimpin mereka dengan efektif.
Artikel ini menasehatkan seorang klien manajerial untuk mengingat bahwa memotivasi
karyawan adalah “mendiskusikan mengenai mereka, bukan mengenai kamu.” Arus tren
dalam tempat kerja akan menolong manajer mencapai tingkatan yang tinggi akan kinerja
ekonomis menyangkut strategi-strategi yang masih masuk akal sehat sebagaimana
dijelaskan sebagai berikut :
•
Beri perhatian terhadap mereka sebagai manusia – bukan hanya sebagai roda
penggerak dalam jalannya perusahaan
•
Jangan pernah lewatkan kesempatan untuk mengatakan kepada orang-orang
bagaimana mereka berkontribusi terhadap tujuan
•
Biarkan orang-orang menikmati prestasi mereka bahkan yang kecil sekalipun
•
Jangan berkompetisi dengan staff anda – anda sudah menang
•
Ambil kritik namun berbagilah penghargaan
•
Pertama, anda adalah seorang pengajar
•
Rangkulah hati dan pemikiran orang-orang
Sebagai manajer, lakukan konsep ini didalam tempat kerja, mereka akan memastikan sebuah
lingkungan dan kekuatan pekerja yang proaktif yang akan menolong menciptakan loyalti
karyawan, kepuasan kerja dan produktivitas. Ketika perubahan diaplikasikan, hasil
pemeriksaan hubungan profit-biaya dari perusahaan seharusnya menggambarkan sebuah
pertumbuhan ekonomi positif.
60
2.4.2 Persamaan Motivasi
Di artikel, “Persamaan motivasi,” dari Network Computing, penekanannya adalah
pada sebuah gagasan yang salah yang :
[...] satu resep obat menyembuhkan semua penyakit. Memperlakukan orang dengan adil
bukan berarti memperlakukan semua orang dengan cara yang sama. Untuk memotivasi
dengan efektif, anda harus memahami apa yang penting bagi orang yang bekerja untuk
anda dan mengadaptasikan pekerjaan mereka untuk memenuhi kebutuhan tersebut (Molta,
1999, p.2). Maka dari itu, gagasan ini menyepakati bahwa semua orang berbeda dan semua
orang butuh untuk dimotivasi dengan cara yang berbeda.
Ide ini juga memaparkan bahwa atasan karyawan sebenarnya tidak dapat memotivasi;
seseorang harus memotivasi dirinya sendiri dengan tujuan untuk memproduksi sesuatu.
Berikut ini adalah dua contoh dari teori motivasional. Yang pertama adalah “Tujuh aturan
motivasi” dari motivation-tools.com (2003) dan yang kedua adalah “Sihir dari motivasi” dari
www.workplaceissues.com (2003) :
(1) Tujuh aturan motivasi :
. Tentukan sebuah tujuan utama, namun tetap mengikuti jalur
. Selesaikan apa yang sudah anda mulai
. Sosialisasikan dengan orang lain apa yang mirip.
. Belajar bagaimana untuk belajar.
. Harmonisasikan talenta natural dengan minat yang memotivasi.
. Tingkatkan pengetahuan mengenai subyek yang menginspirasikan
. Ambil resiko
(2) The M-A-G-I-C dari motivasi :
.M – Membuat pikiran anda menjadi bahagia
.A – Attitude sangatlah penting [sikap]
61
.G – Goal setting ( penentuan tujuan ) dan “Pergi dan raihlah” serta rasa berterima kasih
.I – Inspirasi dan perspirasi (keringat dan inspirasi)
.C – Celebrate . Rayakan diri anda dan kesuksesan anda.
2.4.3 Setiap Orang Membutuhkan Motivasi yang Berbeda
Tipe hal-hal yang berbeda memotivasi jenis orang yang berbeda. Beberapa mungkin
hanya tertarik terhadap penghargaan berbentuk uang, seperti bonus dan insentif moneter.
Yang lainnya mungkin hanya membutuhkan penilaian dari rekan kerja atau atasan agar
merasa ‘enak’ tentang diri mereka sendiri. Orang mungkin berpikir hasil dari sebuah kejadian
sebelum kejadian tersebut terjadi agar termotivasi. Mereka mungkin mencari keuntungan
yang mereka ketahui akan mereka dapatkan, seperti contoh, penghargaan, seperti sebuah
promosi, di akhir dari perjuangan tugas yang berat.
2.4.4 Karyawan yang Termotivasi : Apa yang Pelanggan Inginkan
Secara umum, pelanggan senang berinteraksi dengan karyawan yang termotivasi;
hal itu akan membawa pelanggan kembali ke toko. Sayangnya, di banyak perusahaan,
pekerjaan telah menjadi sebuah :
[…] tempat kekecewaan. Karyawan mulai dengan antusiasme dan kreativitas, namun hari
demi hari berjalan, mereka menjadi merasa semakin tidak dapat berbuat apa-apa (hilang
pengharapan), sepertinya mereka tidak memiliki pilihan nyata lainnya. Mereka kewalahan,
kelelahan, dan bosan. ( Weiss, 2002,p.1).
Menjaga sebuah sikap yang positif terhadap pekerjaan dan memuaskan pelanggan adalah
kunci keberhasilan dari Wal-mart dan Southwest Airlines.
62
2.4.5 Contoh Dari Tempat Kerja yang Termotivasi
Dengan tujuan untuk memotivasi karyawan dan menjaga antusiasme mereka secara
kontinyu, pemberi kerja harus menanamkan kepercayaan motivasi perusahaan. Dua contoh
dari tempat kerja yang termotivasi yang sudah mencapai tugas ini adalah Wal-Mart dan
Southwest Airlines. Wal-Mart membuat karyawan mereka melakukan jampi-jampi Wal-Mart
khusus atau berolah-raga sebelum shift kerja mereka mulai untuk mendapat tingkat energi
yang tinggi dan memulai proses motivasi. Menyusuri jalur menuju sukses, “Wal-Mart tetap
bertahan di nomor 1 dengan tetap setia terhadap nilai dan kepercayaan : respek terhadap
individu, pelayanan terhadap pelanggan, dan berjuang untuk mencapai excellence –
keunggulan (Walmart Stores, Inc., 2002).
Southwest Airlines memberikan karyawannya kebebasan untuk melakukan tugastugas yang penuh humor sementara mereka melakukan pekerjaan mereka. Hal ini
mengijinkan karyawan tetap kreatif dan menghibur pelanggan mereka. Motivasi didapat dari
kreatif dan mengeksplorasi kebutuhan pelanggan.
63
2.5 Kerangka Pemikiran
Pemenuhan Kebutuhan
Perbedaan
Pencapaian Nilai
Keadilan
Komponen Genetik
Kepuasan Kerja
Cerdas dan belajar cepat
Kompeten
Kreatif dan inovatif
Paham pekerjaan
- Variasi Keahlian
Belajar dengan cerdik
Selalu memperbaiki
Produktivitas
Analisa
Perancangan
Jabatan
Bernilai
Catatan prestasi baik
Meningkatkan diri
Prestasi
Pengakuan
Pekerjaan
Tanggung Jawab
Motivasi
Pengembangan
Gaji
Kondisi
Kebijakan
Hubungan
Supervisi
Variabel Independent
: Kepuasan Kerja, Produktivitas dan Motivasi
Variabel Dependent
: Analisa Perancangan Jabatan
- Variasi Tugas
- Tingkat Kepentingan
Tugas
- Otonomi
- Umpan Balik
64
2.6 Hipotesis
1. Diduga analisis perancangan jabatan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
kepuasan kerja, produktivitas, dan motivasi kerja secara keseluruhan.
2. Diduga analisa perancangan jabatan jabatan memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap kepuasan kerja.
3. Diduga analisa perancangan jabatan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
produktivitas.
4. Diduga analisa perancangan jabatan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
motivasi kerja.