BAB II LANDASAN TEORI A. Tinjauan Umum Tentang Kinerja 1

BAB II
LANDASAN TEORI
A.
Tinjauan Umum Tentang Kinerja
1.
Definisi Kinerja dan Penilaian Kinerja
Kinerja dalam organisasi pada dasarnya dalah jawaban dari berhasil atau
tidaknya tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Terdapat banyak definisi mengenai
kinerja. Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson terjemahan Jimmy Sadeli dan
Bayu Prawira (2001:78) adalah menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah “ apa
yang dialakukan dan tidak dilakukan karyawan”. Sedangkan menurut John Witmore
dalam Coaching for Performance (1997:104)” kinerja adalah pelaksanaan fungsi-fungsi
yang dituntut dari seorang atau perbuatan, suatu prestasi, suatu pameran umu prestasi”.
Kinerja adalah kemampuan kerja yang ditunjukkan dengan hasil kerja. Hawkins
(The Oxford Paperback Dictionary, 1979) mengemukakan pengertian kinerja sebagai
berikut “Performance is: (1) the process of manner performing, (2) a notable action or
achievement, (3) the performing of play or other entertainmet”.
Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000:67) “ kinerja (prestasi kerja) adalah
hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya seuai dengan tanggungjawab yang diberikan kepadanya”.
Kemudian menurut Ambar teguh Sulistiyani (2003:223) “ kinerja seseorang merupakan
kombinasi dari kemampuan, usaha, kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya ”.
Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan dikonfirmasikan
kepada pihak tertentu unutk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dikaitkan
dengan visi yang diemban suatu organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak
positif dan negatif dari suati kebijakan operasional.
Dari beberapa definisi tersebut diatas pada dasarnya kinerja adalah sesuatu yang
dihasilkan oleh suatu organisasi atau individu dengan mengacu pada ukuran-ukuran atau
standar yang telah disepakti bersama dalam satu periode.
Kinerja perusahaan merupakan sesutau yang dihasilkan oleh suratu perusahaan
dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan. Kinerja
perusahaan sebaiknya merupakan hasil yang dapat diukur dan menggambarkan kondisi
empiric suatu perusahaan dari berbagai ukuran yang disepakati. Untuk mengetahui
kinerja yang dicapai maka dilakukan penilaian kinerja.
Kata penilaian sering sering diartikan dengan kata assessment. Sedangkan
kinerja perusahaan merupakan sesutau yang dihasilkan oleh suatu perusahaan dalam
periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan.
Menurut Bernardin dan Russel (1993:379) “ A way of measuring the contribution
of individuals to their organization ”. Penilaian kinerja adalah cara mengukur kontribusi
individu kepada organisasi tempat bekerja.
Menurut Cascio (1992:267) “ penilain kinerja adalah sebuah gambaran atau
deskripsi yang sistematis tentang kekuatan dan kelemahan yang terkait dari seseorang
atau suatu kelompok ”.
Adapun pendapat lain bahwa penilaian kinerja adalah suatu evaluasi yang
dilakukan secara periodik dan sistematis tentang prestasi kerja /jabatan seorang tenaga
kerja, termasuk potensi pengembangannya.
2.
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Robert L Mathis dan John H Jackson (2001:82) faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja yaitu:
1.
Kemampuan
2.
Motivasi
3.
Dukungan yang diterima
4.
Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan
5.
Hubungan mereka dalam organisasi
Menurut Bernardin Russel (2004) ada tiga faktor yang mempengaruhi kinerja
individu yaitu:
1.
Faktor Individu : kemampuan, keterampilan, latar belakang keluarga,
pengalaman kerja.
2.
Faktor Psikologis : prestasi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan kepuasan
kerja.
3.
Faktor Organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem
reward.
Berdasarkan pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan
kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) indiviu maupun kelompok dalam
suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan kemampuan alami atau kemapuan yang
diperoleh dari hasil belajar serta keinginan unutk breprestasi.
3.
Tujuan Penilaian Kinerja
Menurut Syafarudin Alwi (2001:87) secara teoritis tujuan penilaian kinerja dapat
dikategorikan menjadi dua yaitu:
1.
2.
4.
Yang bersifat Evaluasi
-
Untuk pemberian kompensasi
-
Staffing decission
-
Mengevalusai sistem seleksi
Yang bersifat Development
-
prestasi rill yang dicapai individu
-
kelemahan-kelemahan indivdiu yang menghambat kinerja
-
prestasi-prestasi yang dikembangkan
Manfaat Penilaian Kinerja
Kontribusi hasil-hasil penilaian sesuatu yang sangat bermafaat bagi perencanaan
kebijakan organisasi. Adapun secara terperinci penilaian kinerja bagi organisasi adalah :
1.
Penyesuaian kompensasi-kompensasi
2.
Perbaikan kinerja
3.
Kebutuhan latihan dan pengembangan
4.
Pengambilan
keputusan
dalam
hal
promosi,
mutasi,
pemecatan,
dan
perencanaan tenaga kerja.
5.
Untuk kepentingan penelitian pegawai
6.
Membantu diagnosis terhadap kesalahan desain pegawai
B.
Penilaian Kinerja Dengan Sistem Tradisional
Pada intinya, sasaran suatu usaha perusahaan adalah bagaimana
untuk
memperoleh laba secara mkasimal. Hal itu adalah wajar karena suatu perusahaan harus
terus berkembang dan bertahan untuk jangka waktu yang panjang (going concern). Oleh
sebab itu, penilaian terhadap kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba (profit)
menjadi sangat penting baik bagi pemilik, investor ataupun manajemen itu sendiri.
Pengukuran tingkat profitabilitas biasanya dilakukan dengan menggunakan analisisanalisis rasio keuangan dengan menggunakan data-data pada laporan keuangan. Analisis
rasio keuangan ini menggambarkan dan menjelaskan suatu hubungan (mathematical
relationship) antara suatu pos tetrtentu denagn pos yang lain pada laporan keuangan.
Rasion ini dapat menjelaskan atau memberikan gambaran tentang baik atau buruknya
posisi keuangan suatu perusahaan pada saat ini maupun kemungkinan pada masa yang
akan datang.
Analisis-analisis rasio keuangan dilakukan berdasarkan laporan keuangan yang
biasanya terdiri dari laporan laba rugi (income statement), neraca (balance sheet),
laporan arus kas (cash flow), dan laporan perubahan modal. Menurut Helfert (2000:14)
menjelaskan keempat laporan tersebut sebagai berikut:
1.
Neraca, mencatat kelompok dan jumlah kekayaan yang digunakan oleh
perusahaan, diimbangi dengan kewajiban kepada pemebri pinjaman dan pemilik
pada suatu tanggal tertentu.
2.
Laporan Laba Rugi, menunjukkan hasil dari keputusan operasional perusahaan
dan akan menghasilkan laba atau rugi akuntansi bago pemilik selama satu
periode tertentu.
3.
Laporan Arus Kas, memberikan gambaran yang dinamis perubahan kas sebagai
akibat dari perubahan dalam neraca dan dari hsail usaha pada suatu periode.
4.
Laporan Perubahan Modal, menunjukkan secara rinci mengenai perubahan
rekening pemilik yang tercatatpada awal dan akhir periode dalam neraca.
Pengukuran kinerja ini mudah dilakukan sehingga kinerja yang dikur hanyalah
yang berkaitan dengan keuangan saja. Tetapi ukuran keuangan tidak dapat
menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan oleh
organisasi dan lebih memfokuskan pada pengerahan sumberdaya organisasi pada tujuantujuan jangka pendek.
Ukuran-ukuran keuangan yang umum digunakan adalah rasio-rasio keuangan
yang meliputi:
1.
Rasio likuiditas yaitu mengukur kemampuan perusahaan untuk memnuhi
kewajiban-kewajiban jangka pendek bila jatuh tempo. Adapun yang tergabung
dalam rasio ini adalah:
a.
Current Ratio (Rasio Lancar)
Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan
dalam membayar kewajiban jangka pendeknya dengan menggunakan
aktiva lancar.
Current Ratio
=
Aktiva Lancar
Hutang Lancar
b.
Quick Ratio (Rasio Cepat)
Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemapuan perusahaan
dalam memenuhi kewajiban jangka pendek dengan menggunakan aktiva
yang lebih liquid.
Quick Ratio
=
Aktiva Lancar – Persediaan
Hurang Lancar
c.
Cash Ratio (Rasio Lambat)
Merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan
dalam memenuhi kewajiban jangka pendek dengan menggunakan dengan
kas yang tersedia dan yang disimpan di Bank.
Cash Ratio
=
Cash + Efek
Hutang Lancar
2.
Rasio Solvabilitas
Rasio ini disebut juga rasio Leverage yaitu mengukur perbandingan dana yang
disediakan oleh pemiliknya dengan dana yang dipinjam dari kreditur perusahaan
tersebut. Rasio ini dimaksudkan untuk mengukur sejauh mana aktiva perusahaan
dibiayai dari dana pinjaman. Rasion ini mengindikasikan tingkat keamanan dari
pemberi pinjaman atau kreditur. Adapun rasio-rasio yang tergabung dalam rasio
ini adalah:
a. Total Debt to Equity Ratio (Rasio Hutang Terhadap Modal)
Merupakan perbandingan antara hutang-hutang dengan ekuitas dalam
pendanaan perusahaan dan menunjukkan kemampuan modal sendiri untuk
memenuhi seluruh kewajibannya.
Total Debt to Equity Ratio
=
Total Hutang
Ekuitas Pemegang Saham
b. Total Debt to Asset Ratio (Rasio Hutang Terhadap Total Aktiva)
Rasio ini merupakan perbandingan antara hutang-hutang jangka pendek dan
jangka panjang dengan total aktiva yang dimiliki perusahaan. Rasio ini
menunjukkan berapa bagian dari keseluruhan aktiva yang dibelanjai oleh
hutang.
Total Debt to Asset Ratio =
Total Hutang
Total Aktiva
3.
Rasio Rentabilitas
Rasio ini disebut juga Rasio Profitabilitas yaitu rasio yang digunakan untuk
mengukur kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba atau keuntungan.
Yang termasuk rasio ini adalah:
a. Gross Profit Margin (Margin Laba Kotor)
Merupakan perbandingan antara penjualan bersih dikurangi dengan harga
pokok penjualan. Rasion ini menunjukkan laba kotor yang dapat dicapai dari
jumlah penjualan.
Gross Profit margin
=
Laba Kotor
Penjualan Bersih
b. Net Profit Margin (Margin Laba Bersih)
Merupakan rasio yang digunakan unutk mengukur laba bersih setelah pajak
lalu dibandingkan dengan volume penjualan.
Net Profit Margin =
Laba Setelah Pajak
Penjualan Bersih
c. Return on Equity
Merupakan rasio yang digunakan unutk mengukur kemampuan dari modal
sendiri untuk meenghasilkan keuntungan bagi seluruh pemegang saham, baik
saham biasa maupun preferen.
ROE
=
Laba Setelah Pajak
Ekuitas Pemegang Saham
Selama ini terdapat berba
gai metode penilaian kinerja yang digunakan. Namun sesuai dengan tujuan
perusahaan yaitu mencari laba, maka hamper semua perusahaan mengukur kinerjanya
dengan ukuran keuangan. Disinilah pihak manejemen perusahaan cendrung hanya ingin
memuaskan shareholders, dan kurang memperhatikan ukuran kinerja yang lebih luas
yaitu kepentingan stakeholders.
Pengukuran kinerja dengan menggunakan rasio-rasio tersebut diatas mempunyai
keterbatasan-keterbatasan yaitu:
1.
Rasio ini disusun berdasarkan data akuntansi dan data ini dipengaruhi oleh cara
penafsiran yang berbeda dan bahkan bisa merupakan hasil manipulasi.
2.
Jika perusahaan menggunakan tahun fiskal yang berbeda atau jika faktor
musiman merupakan pengaruh yang penting maka akan mempunyai pengaruh
pada rasio-rasio perbandingannya.
3.
Analisis harus sangat hati-hati dalam menentukan baik buruknya suatu rasio
dalam membentuk suatu penilaian menyeluruh dari perusahaan berdasarkan
serangkain rasio keuangan.
4.
Rasio yang sesuai dengan rata-rata industri tidak memberikan kepastian bahwa
perusahaan berjalan normal dan memiliki manejemen yang baik.
Sedangkan menurut Kaplan dan Norton, kelemahan-kelemahan pengukuran
kinerja yang menitik beratkan pada kinerja keuangan yaitu:
1.
ketidakmampuan mengukur kinerja harta-0harta tidak tampak (intangible asset)
dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan.
2.
Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa lalu perusahaan
dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kea rah yang lebih baik.
C.
Tinjauan Umum Tentang Balanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard ini dikembangkan oleh Robert Kaplan dan David
Norton (1996). Balanced Scorecard secara literal berarti kartu skor berimbang adalah
suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu perusahaan
dalam sekala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebih besar dalam hal visi dan
strategi. Strategi pada dasarnya dalah suatu teori tentang bagaimana mencapai sasaran
perubahan. Balanced Scorecard pertamakali digunakan dan dikembangkan pada
perusahaan Analog Devices pada tahun 1987. Dengan tidak berfokus hanya pada hasil
financial melainkan juga pada masalah manusia, Balanced Scorecard membantu
memberikan pandangan yang lebih menyeluruh pada suatu perusahaan yang pada
gilirannya akan membantu organisasi untuk bertindak sesuai tujuan jangka panjangnya.
Balanced Scorecard merupakan kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang
diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara
keseluruhan. Balanced Scorecard memberikan suatu cara untuk mengkomunikasikan
strategi suatu perusahaan pada manejer-manejer di seluruh organisasi. Balanced
Scorecard juga menunjukkan bagaimana perusahaan menyempurnakan prestasi
keuangannya .
Mulyadi (2001:10) mendefinisikan Balanced Scorecard sebgai alat mengukur
strategi secara komprehensif dengan pola manajemen strategis.
Balanced Scorecard menurut Kaplan dan Norton merupakan suatu metode
penilain yang mencakup empat pespektif unutk mengukur kinerja perusahaan yaitu,
perspektif keuangan, perspektf pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balance Scorecard menekankan bahwa
pengukuran keuangan dan non keuangan harus merupakan bagian dari informasi bagi
seluruh pegawai dari semua tingkatan bagi organisasi.
Balanced Scorecard bukan hanya penggabungan dari berbagai ukuran-ukuran
keuangan dan non keuangan yang ada melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas
bawah ( top and down ) berasarkan misi dan strategi dari suatu unit usaha, misi dan
strategi tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang lebih nyata.
Berdasarkan konsp Balanced Scorecard, penilaian kinerja sangat penting. Sistem
pinilaian kinerja yang efektif sebaiknya mengandung indikator kinerja yaitu:
(1)
memperhatikan setiap aktivitas organisasi dan menekankan pada perspektif
pelanggan.
(2)
menilai setiap aktivitas dengan mnggunakan alat ukur kinerja yang mengesankan
pelanggan
(3)
memperhatikan semua aspek aktivitas kinerja secara komprehensif yang
mempengaruhi pelanggan.
(4)
menyediakan informasi berupa umpan balik untuk membantu anggota organisasi
mengenali permasalahan dan peluang untuk melakukan perbaikan.
Penilaian kinerja tersebut dapat dimanfaatkan manajemen untuk:
(1)
mengelola operasi organisasi secara efektif dan efesien melalui pemotivasian
karyawan secara maksimum.
(2)
Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan deangan karyawannya
seperti promosi, mutasi, pemberhentian.
(3)
Mebantu mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan
dan untuk menyediakan criteria seleksi dan evalusai program pelatihan
karyawan.
(4)
Menyediakan umpan balik bagi karyawan bagaiman atasan mereka melakukan
penilaian kinerja mereka.
(5)
Menyediakan dasar distribusi penghargaan
Untuk penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk menilai kinerja secara
kuantitatif yaitu:
(1)
Ukuran kinerja tunggal
Adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian. Dengan
hanya digunakannya satu ukuran kinerja, karywan dan manajemen cendrung
akan memusatkan usahanya pada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria
lainnya, yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses atau tidaknya
perusahaan atau bagian tertentu.
(2)
Ukuran kinerja beragam
Adalah ukuran kinerja yang mengguakan berbagai macam ukuran untuk menilai
kinerja. Ukuran kinerja beragam merupakan suatu cara untuk mengatasi
kelemahan ukuran kinerja tunggal. Berbagai aspek kinerja manajer dicari
kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dari berbagai kriteria.
(3)
Ukuran kinerja gabungan
Dengan adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara
keseluruhan dibandingkan dengan tujuan lain, maka perusahaan melakukan
pembobotan terhadap ukuran kinerjanya. Misalnya manajer pemasaran diukur
kinerjanya dengan dua unsur, yaitu profitabilitas dan pangsa pasar engan
pembobotan masing-masing 4 dan 5. Dengan cara ini manajer pemasaran
mengerti yang harus ditekankan agar tercapai sasaran yang dituju manajer
puncak.
Merujuk pada konsep tersebut, maka penilaian kinerja mengandung tugas-tugas
untuk mengukur berbagai aktivititas tingkat organisasi sehingga menghasilkan informasi
umpan balik untuk melakukan perbaikan.
Perbaikan organisasi mengandung makna perbaikan manajemen organisasi yang
meliputi:
(1)
perbaikan perencanaan
(2)
perbaikan proses
(3)
perbaikan evalusai.
Hasil evalusai merupakan informasi untuk perbaikan “perencanaan-prosesevaluasi” selanjutnya. Proses “perencanaan, proses, evalusai” harus dilakukan terus
menerus (continous process improvement) agar faktor strategic (keunggulan bersiang)
dapat tercapai.
Penilaian kinerja perusahaan dapat diukur dengan ukuran keuangan dan non
keuangan. Ukuran keuangan untuk mengetahui hasil tindakan yang telah dilakukandi
masa lalu dan ukuran keungan tersebut dilengkapi dengan ukuran non keuangan
tentang kepuasan customer, produktivitas dan cost effectiviness proses bisnis/intern serta
produktivitas dan komitmen personel yang akan menentukan kinerja keuangan masa
yang akan datang.
Ukuran keuangan menunjukkan akibat dari berbagai tindakan yang terjadi di luar
non keuangan. Peningkatan financial returns yang ditunjukkan dengan ukuran ROE
merupakan akibat dari berbagai kinerja operasional seperti:
(1)
meningkatnya kepercayaan customer terhadap produk yang dihasilkan
perusahaan
(2)
meningkatnya produktivitas dan cost effectiviness proses bisnis/intern yang
digunakan oleh perusahaan untuk mengahsilkan produk dan jasa
(3)
meningkatnya produktivitas dan komitmen personel.
D.
Konsep Umum Balanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan
implementasinya. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu:
(1)
Balanced (berimbang) dan
(2)
Scorecard (kartu skor)
Kartu Score adalah kartu yang digunakan untuk mencatat hasil kinerja dari
seseorang. Kartu skor ini juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak
dicapai atau yang diwujudkan perosnel di masa depan. Kata berimbang dimaksudkan
untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek
yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan
ekstern. Karena itu jika kartu skor personil digunakan untuk mencapai skor yang hendak
diwujudkan di masa depan, perosnil tersebut harus memperhatikan keseimbangan antara
pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, kinerja jangka pendek dan jangka
panjang, serta kinerja yang bersifat internal dan eksternal.
Pada awal perkembangannya, BSC hanya ditujukan untuk memperbaiki sistem
pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990an, eksekutif hanya hanya diukur
kinerja mereka dari perspektif keuangan, sehingga terdapat kecendrungan eksekutif
mengabaikan kinerja non keuangan seperti kepuasan pelanggan, produktifitas dan
keefektifan proses yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa, dan
pemberdayaan dan komitmen karywan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi
kepuasan pelanggan.
Balanced Scorecard menterjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam
tujjuan konkrit terorganisasi dispeanjang jalur empat perspektif yang berbeda yaitu
financial, pelanggan, proses internal dan pembelajaran dan pertumbuhan sekarang,
perusahaan
akan
mengamankan
posisi
financial
masa
depannya.
Mengenali
keseimbangan antara pengukuran jangka pendek dan menengah ini penting bagi
perusahaan yang cendrung mengingikan kesuksesan finansial jangka pendek yang
seringkali juga diinginkan oleh pemegang saham.
Dibandingkan dengan konsep manajemen strategis umum, Balanced Scorecard
mempunyai beberapa konsep penting yaitu
(1)
Menambahkan 3 perspektif tambahan pada perspektif finansial yang telah ada
(2)
Konsep penting kedua adalah penggunaan indicator leading dan lagging.
Indikator lagging adalah indikator yang menjelaskan sesuatu telah terjadi, karena
itu jika perusahaan beraksi terhadap pengukuran itu akan terlambat. Indikator
leading adalah sebaliknya yaitu mengenai masa depan. Contohnya jika
perusahaan memperbaiki indeks kepuasan pelanggan, maka perusahaan akan ada
dalam jalur yang benar mendapatkan penjualan tahunan yang lebih baik.
(3)
Hubungan sebab akibat. Jika perusahaan memiliki sejumlah indicator yang
terkait dalam cara dimana kinerja sekarang satu indikator menjadi indikasi yang
baik di masa depan dari indikator yang lain, maka kita telah membangun peta
hubungan sebab akibat
(4)
Penerapan Balanced Scorecard secara berjenjang di seluruh organisasi. Bisa juga
disebut penerpaan secara bertingkat
(5)
Pembelajaran double loop learning. Perusahaan yang telah menggunakan
Balanced Scorecard dapat menggunakanya untuk mengontrol kesusksesan
strategi awal (single loop leraning) sebagai dasar pertimbangan ketika strategi
tersebut ditantang oleh informasi baru yang diperoleh dari lingkungan bisnis
(double loop leraning).
1.
Balanced Scorecard Sebagai Alat Strategis Pengukuran Secara Komprehensif
Pada umumnya Balanced Scorecard dimasukan dalam kerangka manajemen
strategik. Manajemen strategic adalah pola pengelolaan strategi organisasi jangka
pendek dan jangka panjang. Terdiri dari empat langkah utama dalam menciptakan masa
depan organisasi yaitu:
a. Perencanaan jangka panjang (long-range profit planning) terdiri dari
-
perumusan strategi
-
perencanaan strategi
-
penyusunan program
b. Perencanaan laba jangka pendek
c. Implementasi
d. Pemantauan
Perumusan Strategi
Perencanaan Strategik
Pada perkembangan
selanjutnya (1993-1995),
Balanced Scorecard
diterapkan untuk
menghasilkan rencana
strategic yang komprehensif
dan koheren
Penyusunan Program
Pneysunan Anggaran
Implementasi
Pemantauan
Pada perkembangan
awal (1990-1992),
Balanced Scorecard
diterapkan untuk
pengukuran secara
komprehensih kinerja
Gambar 2.1. Perkembangan Peran Balnced Scorecard Dalam Sistem Manajemen
Strategik (Mulyadi, 2001)
Konsep Balanced Scorecard merubah fokus perencanaan dari sekedar pada fokus
anggaran tahunan dan berjangka pendek, menjadi perspektif perencanaan komprehensif
yang mencakup aspek finansial, bisnnis internal dan pembelajaran/pertumbuhan.
Selengkapnya Pada Tabel 1
Tabel 1. Keunggulan Balanced Scorecard dibanding konsep manajemen tradisional
Sistem Manajemen Strategik Dalam
Manajemen
Tradisional
Hanya berfokus
pada perspektif
keuangan. Sistem perencanaan yang
mengandalkan
pada
anggaran
tahunan.
Sistem perencaaan menyeluruh yang
tidak koheren
Perencanaan jangka panjang yang
tidak bersistem
Sistem Manajemen Strategik Dalam
Manajemen
Mencakup Kontemporer
perspektif
yang
komprehensif: keuangan, pelanggan,
proses
bisnis
internal.
Pertumbuhan/pembelajaran
Koheren
membangun hubungan
sebab akibat diantara berbagai sasaran
strategis yang dihasilkan dalam
perencanaan strategis
Terukur
semua sasaran strategis
ditentukan ukurannya baik untuk
sasaran strategis perspektif keuangan
maupun perspektif non keuangan
Seimbang
keseimbangan sasaran
strategis yang dihsailkan oleh system
perencanaan strategis penting untuk
menghasilkan kinerja keuangan jangka
panjang
2.
Empat Perspektif Dalam Konsep Balanced Scorecard
a.
Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam Balanced Scorecard karena
ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konskeuensi ekonomi yang terjadi
akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja
keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga
perspketif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masingmasing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan
menjadi:
1)
Growth (berkembang)
Berkembang merupakan tahap awal atau tahap pertama dari siklus
kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat
pertumbuhan yang sama sekali atau plaing tidak memiliki potensi untuk
berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang
manajer harus terikat komitmen untuk mengembang suatu produk atau
jasa baru, membangun dan mengembangkasn fasilitas produksi,
menambah kemampuan operasi, mengembangkan system, infrastruktur
dan jaringan distribusi yang mendukung hubungan global, serta
mengasuh dan mengembangkan hubungan pelanggan. Peursahaan dalam
tahap pertumbuhan mungkin secara actual beroperasi dengan cash flow
negatif dan tingkat pengembalian atas modal rendah. Investasi yang
ditanam untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai
biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu
dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang, dengan produk dan jasa
dan konsumen yang masih terbatas. Sasaran keuangan untuk Growth
Stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari
konsumen baru dan atau dari produk dan jasa yang baru.
2)
Sustain Stage (bertahan)
Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan
masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mensyaratkan tingkat
pengembalian yang terbaik. Dlaam tahap ini perusahaan berusaha
memeprtahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila
mungkin.
Investasi
menghinlangkan
yang
dilakukan
kemacetan,
umumnya
mengembangkan
ditujukan
kaspasitas
untuk
dan
meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini
perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang.
Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat
pengembalian atas investasi yang dilakukan.
3)
Harvest (panen)
Tahap ini merupakan tahap kkematangan (mature), suatu tahap di mana
perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka.
Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk
memelihara dan memperbaiki fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi
atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini
adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran
keuanagn untuk tahap ini adalah cash flow maksimum yang mampu
dikembalikan hasil dari investasi masa lalu.
b.
Perspektif Pelanggan (customer perspective)
Pada masa lalu, perusahaan seringkali mengabaikan kebutuhan pelanggannya,
tetapi lebih memfokuskan diri pada kemampuan internal. Sekarang strategi
perusahaan telah bergeser fokusnya dari internal ke eksternal. Jika suatu unit
bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang,
mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasaa yang bernilai
dari biaya perolehannya. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila
kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan
dan persepsikan konsumen (Heppy, 2000).
Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok:
1)
kelompok inti

Pangsa pasar yaitu mengukur seberapa besar porsi segmen pasar yang
dikuasai oleh perusahaan.

Tingkat perolehan para pelanggan baru yaitu mengukur seberapa
banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru.

Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama yaitu mengukur
seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan pelangganpelanggan lama.

Tingkat kepuasan pelanggan yaitu mengukur seberapa jauh pelanggan
merasa puas terhadap produk atau layanan perusahaan.

Tingkat profitabilitas pelanggan yatiu mengukur seberapa besar
keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan
produk atau jasa kepada pelanggan.
2)
Kelompok Penunjang

Atribut-atribu produk (fungsi, harga dan mutu)
Tolok ukur atribut produk adalah tingkat harga eceran realtif, tingkat
daya guna produk, tingkat pengembalian produk oleh pelanggan
sebagai akibat ketidaksempurnaan proses produksi, mutu peralatan
dan fasilitas produksi yang digunakan, kemampuan sumberdaya
manusia serta tingkat efisiensi produk.

Hubungan dengan pelanggan
Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini adalah tingkat
fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan
para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu layanan yang
diberikan oleh pramuniaga serta fisik fasilitas penjualan.

Bagaimana citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya
di mata para pelanggannya dan masyarakat konsumen.
c.
Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Perspective)
Menurut Kaplan dan Norton, dalam proses bisnis internal manajer harus bisa
mengindetifikasi proses internal yang penting di mana perusahaan diharuskan
melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai
yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang
diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan dalam proses bisnis internal
meliputi:
1)
Inovasi
Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian
riset dan pegembangan. Dalam tahap ini tolok ukur yang digunakan dalah
besarnya produk-produk baru secara relative jika dibandingkan
perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk baru yang
berhasil dikembangkan.
2)
Proses Operasi
Tahapan ini merupakan tahapan dimana peusahaan berupaya untuk
memberikan solusi kepad para pelanggannya dalam memenuhi kebutuhan
dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan antara lain
Manufactruing Cycle Efectiveness (MCE), tingkat kerusakan produk pra
penjualan,
banyaknya bahan baku terbuang percuma,
frekuensi
pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya
permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan
biaya produksi actual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat
efisiensi per kegiatan produksi.
3)
Proses Penyampaian Produk Atau Jasa Kepada Pelanggan
Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi
pengumpulan, penyimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta
layanan purna jual dimana perusahaan berupaya memberikan manfaat
tambahan kepada pelanggan yang telah membeli produknya seperti
layanan pemeliharaan produk, layanan perbaikan kerusakan, layanan
penggantian suku cadang dan perbaikan pembayaran.
d.
Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan
Perspektif keempat dalam Balanced Scorecard mengembangkan pengukuran dan
tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. Tujuan dari
perspektifpembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastuktur untuk
mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Perspektif keuangan,
pelanggan dan sasaran dari proses bisnis internal dapat mengungkapkan
kesenjangan antara kemampuan yang ada dari orang, system dan prosedur
dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Untuk
memperkecil kesenjangan tersebut perusahaan harus melakukan investasi dalam
bentuk reskilling employees. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan
adalah:
1)
Karyawan
Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karywan dan produktivitas kerja
karyawan. Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan, perusahaan
perlu melakukan survey secara regular. Beberapa elemen kepuasan
karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan,
akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan
kreativitas dan inisiatif serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja
merupakan hasil dari pengaruh agregat peningkatan keahlian moral,
inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen. Di
dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pematauan
secara terus menerus.
2)
Kemampuan Sistem Informasi
Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan
mudah dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa
informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak
memerlukan waktu lama untuk mendapatkan informasi itu.
3)
Motivasi
Motivasi merupakan suatu elemen yang sangat penting. Dalam perspektif
ini, kemampuan manajemen untuk tetap menjaga dan meningkatkan
semangat
karyawan harus terus
menerus
dipelihara sehingga
produktivitas karyawan terus terjaga dan dapat terus ditingkatkan. Dalam
hal ini juga, inisiatif dari karyawan harus diberikan ruang yang cukup.
3.
Merumuskan Perspektif
Setelah visi komprehensif dan konsep bisnis dirumuskan sebelumnya, langkah
selanjutnya adalah memilih perspektif untuk membangun scorecard financial,
pelanggan, proses internal bisnis, pembelajaran dan pertumbuhan. Pilihan perspektif
harus diatur terutama oleh logika bisnis, dengan hubungan timbale balik yang jelas antar
perspektif yang berbeda-beda. Perspektif yang berkembang harus menunjukkan cara
yang diingnkan manajemen untuk mengembangkan organisasi produk dan jasa yang
ditawarkan untuk tuuan proses singkat dan/atau tujuan penambahan nilai bagi
pelanggan. Pengarug-pengaruh ini harus diamati dari perspektif financial. Semua
perubahan perspektif harus berdasarkan pada alas an-alasan strategis daripada sekedar
beberpa jenis model stake-holders. Ini akibat dari jarangnya kebutuhan perspektif
karyawan yang terpisah, karena karyawan dianggap sumber daya, khususnya perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.
4.
Merinci Visi Berdasarkan Masing-Masing Perspektif Dan Merumuskan Seluruh
Tujuan Strategis
Model Balanced Scorecard merupakan suatu alat yang digunakan untuk
merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan. Model tersebut digunakan untuk
menterjemahkan visi dan strategi yang abstrak ke dalam tolok ukur dan sasaran yang
spesifik. Dengan kata lain, tujuan dari langkah ini adalah untuk menterjemahkan visi ke
dalam istilah nyata dari perspektif yang telah disusun dan dengan demikian, akan
mencapai keseimbangan keseluruhan yang merupakan ciri dari model ini.
Strategi dapat didefinisikan sebagai hubungan antara visi dan rencana
Operasional perusahaan yang dilakukan sehari-hari. Perumusan strategi biasanya sangat
kompleks dan membutuhkan unput substansial sumber daya. Karena ada banyak aspek
dan variabel yang harus dipertimbangkan. Pertanyaan fundamental adalah tentang
bagaimana perusahaan mendapatkan dan memperpanjang manfaat kompetitif yang telah
ada di antara saingannya. Disinilah manfaat terpenting dari model Balanced Scorecard,
dimana model ini memudahkan untuk menguraikan visi menjadi spesifik, strategi yang
didasarkan realita dimana orang-orang perusahaan merasa bahwa mereka dapat mengerti
dan bekerja sama.
Poin pertama yang sesuai adalah penjelasan terdahulu mengenai pandangan
perusahaan di masa mendatang. Dari sana kemudian aturan dan strategi yang cocok akan
teridentifikasi dlam bermcama-macam pandangan: profitabilitas jangka panjang,
persaingan perusahaan seperti harga dan waktu pengiriman, organisasi perusahaan dan
lalu tipe kompetensi yang akan diolah dan tersedia. Untuk melengkapi fase ini,
kelompok akan memilih pernyataan untuk masing-masing perspektif yang menunjukkan
strategi-strategi prinsipil untuk tujuan prioritas untuk memperoleh visi yang diinginkan.
Visi/Misi & Tujuan
Analisis
External
SWOT
Strategi
Analisis
Internal
Tema-tema Strategis
………………………………………….
…………………………………………
…………………………………………
Tema Strategis
Perspektif
Keuangan
………………
………………
………………
Tema Strategis
Perspektif
Pelanggan
………………
………………
………………
Tema Strategis
Perspektif
Bisnis Internal
………………
………………
………………
Tema
Strategis
Perspektif
Pembelajaran
……………
……………
Gambar 2.5 : Merinci Visi kedalam tema strategis di empat perspektif BSC ( Sony
dkk,2007:108 )
Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu dijabarkan dalam
tujuandan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan
dimasa mendatang. Untuk mewuujudkan kondisi yang digambarkan dalam visi,
perusahaan perlu merumuskan strategi. Tujuan ini menjadi salah satu landasan bagi
perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategic, tujuan
ini kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapainnya.
Balanced Scroecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang dilakukan
perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan pemegang saham dan
konsumen karena tujuan tersebut dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Untuk itu,
Balanced Scorecard menunjukkan strategi yang menyeluruh yang terdiri dari tiga
kegiatan yaitu:
a. Communicating dan educating
b. Setting Goals
c. Lingking Reward to Performance Measrues
Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana
bisnis
dan
rencana
keuangan
mereka.
Hampir
semua
organisasi
saat
mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai keunggulannya
masing-masing saling bersaing antara satu dengan yang lainnya. Keadaan tersebut
membuat manajer mengalami kesulitan dalam mengintegrasikan ide-ide yang muncul
dan berbeda setiap departemen. Akan tetapi dengan menggunakan Balanced Scorecard
sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih
peniting untuk diprioritaskan, akan menggerakan kea rah tujuan jangka panjang
perusahaan secara menyeluruh.
Dengan Balanced Scorecard sebagai pusat system perusahaan, maka perusahaan
dapat melakukan monitoring terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam
jangka pendek, dari tiga perspektif yang ada yaitu konsumen, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan umpan balik dalam mengevaluasi
strategi. Proses tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:
a.
Memperjelas dan menerjemahkan strategi
1) Memperjelas visi
2) Menghasilkan konsensus
b.
Merencanakan dan menetapkan sasaran
1) Menetapkan sasaran
2) Memadukan inisiatif strategis
3) Mengalokasikan sumberdaya
4) Menetapkan tonggak-tonggak penting
c.
Mengkomunikasikan dan menghubungkan
1) Mengkomunikasikan dan mendidik
2) Menetapkan tujuan
3) Mengkaitkan imbalan dengan ukuran kinerja
d.
Umpan balik dan pembelajaran strategis
1) Mengartikulasikan isi bersama
2) Memberikan umpan balik strategis
3) Memfasilitasi tinjuan ulang dan pembelajaran strategis
Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada setiap perspektif adalah
(Barbara Gunawan,200):
a.
Perspektif keuangan
Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan pengetahuan
manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas.
b.
Perspektif Customer
Terwujudnya tanggungjawab social sehingga perusahaan dikenal secara luas
sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan
c.
Perspektif proses bisnis internal
Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui
implementasi
d.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Terwujudnya keunggulan jangka panjang perusahaan lingkungan bisnis global
melalui pengembangan dan pemfokusan potensi sumberdaya manusia.