BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Malayu Hasibuan ( 2007 : 11 ), “ Manajemen sumber daya manusia adalah Ilmu
atau seni yang mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja secara efektif dan efisien yang
membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.
2.1.2 Fungsi manajemen sumber daya manusia
Fungsi manajemen sumber daya manusia menurut Malayu S.P Hasibuan ( 2007 : 21 -23 )
yaitu :
a. Perencanaan ( planning ).
Perencanaan adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif agar sesuai dengan
kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan.
b. Pengorganisasian ( organzing ).
Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan dengan
menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan
koordinasi dalam bagan organisasi.
c. Pengarahan ( directing ).
Pengarahan adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar mau bekerja sama dan
bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan,
dan masyarakat.
d. Pengendalian ( controling ).
Pengendalian adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan, agar mentaati peraturanperaturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana.
e.
Pengadaan ( procurement ).
Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan orientasi, dan induksi untuk
mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan karyawan.
f.
Pengembangan ( development ).
Pengembangan adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoretis, konseptual, dan
moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan.
g.
Kompensasi ( compensation ).
Kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung dan tidak langsung, uang atau barang
kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan.
h.
Pengintegrasian ( Integration ).
Kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan,agar
terciptanya kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan.
i.
Pemeliharaan ( maintenance ).
Pemeliharaan adalah. Kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik,
mental dan loyalitas karyawan agar mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun.
j.
Kedisiplinan ( dicipline )
Kedisiplinan merupakan fungsi manajemen sumber daya manusia yang terpenting dan
kunci terwujudnya tujuan karena tanpa disipli yang baik sulit terwujud tujuan yang
maksimal.
k.
Pemutusan Hubungan kerja ( separation ).
Pemberhentian adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaan.
Dimana antara fungsi yang satu dengan yang lainnya terdapat suatu keterkaitan dan
secara berurutan, tahap demi tahap, membentuk suatu kesatuan yang membantu kantor
didalam mengelola dan mengembangkan sumber daya manusia.
2.1.3 Aktifitas sumber daya manusia
Menurut Mathis dan Jackson ( 2006 : 43 ) ada 7 ( tujuh ) aktivitas SDM adalah sebagai
berikut :
a.
Perencanaan dan Analisis SDM
Lewat perencanaan dan analisis SDM, manajer – manajer berusaha untuk mengantisipasi
kekuatan yang akan mempengaruhi persedian dan tuntutan pada karyawan di masa depan .
Pentingnya sumber daya manusia dalam daya saing organisasional, harus ada analisis dan
penelitian efektivitas SDM. Karyawannya juga harus dimotivasi dengan baik dan bersedia
untuk tinggal selam jangka waktu yang pantas. Hal yang sangat penting untuk memiliki
Sistem Informasi Sumber Daya Manusia (SISDM) guna memberikan informasi yang akurat
dan tepat pada waktunya untuk perencanaan SDM.
b.
Kesetaraan Kesempatan Kerja
Pemenuhan hukum dan peraturan tentang kesetaraan kesempatan kerja mempengaruhi
semua aktivitas SDM yang lain dan integral dengan manajemen SDM. Perencanaan SDM
yang strategis harus bias memberikan perbedaan individu – individu yang memadai untuk
memenuhi persyaratan tindakan alternatif.
c.
Pengangkatan Pegawai
Tujuan dari pengangkatan pegawai adalah memberikan persedian yang memadai atas
individu – individu yang berkualifikasi unutk mengisi lowongan pekerjaan disebuah
organisasi. Dengan mempelajari apa yang dilakukan para pekerja, analisis pekerjaan
merupakan dasar untuk fungsi pengangkatan pegawai. Kemudian deskripsi pekerjaan dan
spesifikasi pekerjaan dapat dipersiapkan untuk digunakan ketika merekrut para pelamar
untuk lowongan pekerjaan. Proses seleksi berhubungan dengan pemilihan individu yang
berkualifikasi unutk mengisi lowongan pekerjaan di organisasi tersebut.
d.
Pengembangan SDM
Dimulai dengan orientasi karyawan baru, pengembangan SDM juga meliputi pelatihan
keterampilan pekerjaan. Ketika pekerjaan – pekerjaan berkembang dan berubah, diperlukan
adanya pelatihan ulang yang dilakukan terus menerus unutk menyesuaikan perubahan
tehnologi. Melaksanakan pengembangan semua karyawan termasuk para surpervisor dan
manajer, juga penting untuk mempersiapkan organisasi –organisasi agar dapat menghadapi
tantangan masa depan. Perencanaan karier mutk karyawan menyebutkan arah dan aktifitas
untuk karyawan dan individuketika mereka berkembang didalam organisasi tersebut. Menilai
bagaiman karyawan melaksanakan pekerjaannya merupakan fokus dari manajemen kinerja.
e.
Kompensasi dan Tunjangan
Kompensasi memberikan penghargaan pada karyawan atas pelaksanaan pekerjaan
melalui gaji, insentif dan tunjangan. Para pemberi kerja harus mengembangkan dan
memperbaiki system upah dan gaji dasr mereka. Selain itu, program insentif seperti
pembagian keuntungan dan penghargaan produktivitas mulai digunakan. Kenaikan yang
cepat dalam
hal biaya tunjangan., terutam tunjangankesehatan, akan terus menjadi
persoalan utama.
f.
Kesehatan, Keselamatan dan Keamanan
Jaminan atas kelelahan fisik dan mentalserta keselamatan para karyawan adalah hal
yang sangat penting. Secara global, berbagai hokum keselamatan dan kesehatan telah
menjadikan organisasi lebih responsif terhadap persoalan kesehatan dan keselamatan.
Persoalan tradisional mengenai keselamatan fokus pada peniadaan keselamatan kerja di
tempat kerja. Melalui fokus mengenai kesehatan yang lebih luas, manajemen SDM dapat
membantu karyawan yang menyalahi penggunaan obatdan masalah lain melalui program
bantuan karyawan untuk memperthankan karyawan yang sebenarnya mempunyai kinerja
yang memuaskan. Program peningkatan kesehatan yang menaikkan gaya hidup karyawan
yang sehat menjadi lebih luas. Selain itu, keamanan tempat kerja menjadi lebih penting,
sebagai akibat dari jumlah tindak kekerasan yang meningkat di tempat kerja. Perusahaan
juga perlu meningkatakan keamanan menyangkut keselamatan kerja pegawainya.
2.2 Kepemimpinan
2.2.1 Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan salah satu aspek manajerial dalam kehidupan organisasi yang
merupakan posisi kunci, karena kepemimpinan seseorang berperan sebagai penyelaras dalam
proses kerja sama antar manusia dalam organisasi.
Maka kepemimpinan itu melibatkan kemampuan untuk mempegaruhi, mengarahkan
serta memberikan semangat kerja suatu tindakan pada diri seseorang atau kelompok orang
untuk mencapai tujuan tertentu pada situasi tertentu.
Oleh karena itu tugas pemimpin sangat besar, maka kualitas
kepemimpinannya pun
harus dilihat dari segi hubungan atasan dan bawahan apakah sudah terjalin dengan baik.
Berikut ini penulis akan mengutip beberapa pendapat yang dikemukakan oleh para ahli :
Menurut Yukl (1994 : 4) mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi
intepretasi mengenai peristiwa-peristiwa bagi para pengikut, pilihan dari sasaran-sasaran bagi
kelompok atau organisasi, pengorganisasian dari aktivitas-aktivitas kerja untuk mencapai
sasaran-sasaran tersebut, motivasi dari para pengikut untuk mencapai sasaran, pemeliharaan
hubungan kerja sama dan tim kerja, serta perolehan dukungan dan kerja sama dari orangorang yang berada di luar kelompok atau organisasi.
2.2.2 Peran Kepemimpinan Dalam Organisasi
Menurut Yukl (1998:6-7), efek-efek kepemimpinan dapat dilihat sebagai efek
kepemimpinan langsung dan tidak langsung. Efek-efek langsung kepemimpinan merujuk
kepada keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan pemimpin yang mempunyai dampak
langsung terhadap kinerja karyawan dalam jangka pendek, misalnya dengan memberikan
insentif khusus, memberikan ceramah-ceramah yang inspirasional tentang pentingnya
pekerjaan, atau menetapkan tujuan-tujuan yang menantang.
Efek-efek tidak langsung dari kepemimpinan merujuk pada keputusan-keputusan dan
tindakan-tindakan yang lebih perlahan dirasakan, namun seringkali lebih bertahan lama. Efek
jangka panjang tersebut misalnya adalah mengubah budaya organisasi, misalnya dengan
memperkuat nilai-nilai seperti perhatian terhadap kualitas, serta loyalitas terhadap organisasi.
2.2.3 Teori-Teori Baru Kepemimpinan
Terdapat beberapa teori kepemimpinan baru, antara lain sebagai berikut :
a. Teori Kepemimpinan Karismatik
Teori kepemimpinan karismatik berdasarkan pemikiran Weber dalam Bratton
(2005:203), yang membahas tentang kekuasaan dan otoritas dalam menjelaskan
meningkatnya modernisasi, kapitalisme, dan birokrasi. Daft (2000:75) menyatakan
bahwa pemimpin karismatik cenderung untuk kurang dapat ditebak dibanding pemimpin
transaksional. Mereka menciptakan atmosfir perubahan dan dapat saja terobsesi oleh ideide khayalan yang memberi semangat, menstimulasi, dan mendorong orang lain untuk
bekerja keras. Pemimpin karismatik mempunyai pengaruh emosional pada bawahan.
Yukl (1998 : 268-276) menyatakan bahwa terdapat empat teori tentang kepemimpinan
kharismatik adalah sebagai berikut :
1) Konsep Kepemimpinan Dini tentang Karisma
Weber dalam Yukl (1998 : 268) menyatakan bahwa karisma adalah sebuah bentuk
pengaruh yang didasarkan bukan atas tradisi atau kewenangan namun atas persepsi para
pengikut bahwa pemimpin tersebut dikaruniakan dengan kemampuan-kemampuan yang luar
biasa.
2) Teori Kepemimpinan Karismatik dari House
House dalam Yukl (1998 : 269) mengidentifikasi bagaimana para pemimpin karismatik
berperilaku, bagaimana mereka berbeda dari orang lain, serta dalam kondisi bagaimana
mereka memperoleh dukungan untuk berkembang.
3) Teori Atribusi tentang Karisma
Conger dan Kanungo dalam Yukl (1998 : 271) mengajukan teori kepemimpinan
karismatik yang didasarkan asumsi bahwa karisma adalah sebuah fenomena atribusi
(attributional phenomenon).
4) Teori Konsep Diri (self-concept) tentang Kepemimpinan Karismatik
Teori konsep diri yang dikembangkan oleh Shamir et al dalam Yukl (1998 : 274)
memformulasikan teori kepemimpinan karismatik yang menjelaskan proses di mana para
pemimpin karismatik mampu secara mendalam mempengaruhi para pengikutnya dan
memotivasi mereka untuk mengorbankan kepentingan mereka demi kepentingan organisasi.
Teori ini dibangun atas teori kepemimpinan karismatik yang dikembangkan oleh House.
Teori konsep diri berdasarkan pada proses-proses motivasional. Asumsi utama dari teori ini
adalah bahwa perilaku merupakan ekspresi dari perasaan, nilai, dan konsep tentang diri
sendiri dari seseorang dan juga sebagai sesuatu yang pragmatis dan berorientasi pada tujuan.
Dampak motivasional pemimpin karismatik melalui proses-proses mempengaruhi yang
mengetengahkan dampak perilaku pemimpin terhadap bawahan.
2.2.4 Tipe Gaya Kepemimpinan
Terdapat beberapa gaya kepemimpinan yang mempengaruhi kepemimpinan setiap
pemimpin, menurut Yukl (1998 : 296) menunjuk kepada proses membangun komitmen
terhadap sasaran organisasi dan memberi kepercayaan kepada para pengikut untuk mencapai
sasaran-sasaran tersebut.
a.
Gaya Transformasional
Konsep Awal Gaya Kepemimpinan Transformasional adalah Burn dalam Yukl (1998 :
296) yang membedakan kepemimpinan menjadi dua, yakni kepemimpinan transformasional
dan transaksional. Gaya kepemimpinan transformasional adalah sebagai sebuah proses yang
mana para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi
yang lebih tinggi. Sedangkan kepemimpinan transaksional adalah kepemimpinan dimana
proses memotivasi para pengikutnya dengan menunjuk kepada kepentingan diri mereka
sendiri.
b. Gaya Transaksional
Kepemimpinan transaksional, sebagaimana dikemukakan oleh Bass dalam Yukl (1998 :
297-298) mendefinisikan kepemimpinan transaksional sebagai kepemimpinan berdasarkan
pertukaran untuk imbalan-imbalan untuk mendapatkan kepatuhan. Bass dalam Gill (2006:
51) menyatakan bahwa komponen kepemimpin transaksional
terdiri dari manajemen
berdasarkan penyimpangan aktif maupun pasif, dan imbalan kontinjen.
Teori Full-Range Leadership Bass and Avolio (1994, 1997) mengembangan teori fullrange leadership yang mengintegrasikan gaya kepemimpinan transformasional dan
transaksional untuk menilai efektivitas kepemimpinan. Tabel ini menunjukkan lima faktor
(skala) terkait pada kepemimpinan transformasional, tiga faktor berkaitan dengan
kepemimpinan transaksional, dan satu berkaitan dengan kepemimpinan laissez-faire (tanpa
kepemimpinan)
c.
Gaya Laissez Faire
Kepemimpinan ini adalah sang pemimpin praktis tidak memimpin, dia memberikan
kelompoknya dan setiap orang berbuat semaunya sendiri. Pemimpin tidak berpartisipasi
sedikit pun dalam kegiatan kelompoknya. Dia merupakan pemimpin simbol dan biasanya
tidak memiliki keterampilan teknis serta tidak mempunyai kewibawaan dan tidak bias
mengontrol bawahannya. Pemimpin yang bertipe seperti ini juga tidak mampu melaksanakan
kordinasi kerja dan tidak berdaya sama sekali menciptakan suasana kerja yang kooperatif.
Tabel 2.1
“Komponen-komponen Model Teori Full- Range Leadership”
Teori Kepemimpinan
Kepemimpinan
Transformasional
Kepemimpinan
Transaksional
Laissez-faire
Skala Kepemimpinan
Full-Range Leadership Theory
1. Pengaruh Idealisasi atribusi karisma
2. Pengaruh Idealisasi atau keperilakuan
karisma
3. Motivasi Inspirasional
4. Stimulasi Intelektual
5. Pertimbangan Individu
6. Imbalan Kontinjen
7. Manajemen berdasarkan penyimpangan
(pasif)
8. Manajemen berdasarkan penyimpangan
(aktif)
9. Laissez-faire
Sumber: Bass and Avolio dalam Daft (2002)
Penelitian-penelitian yang dilaksanakan oleh Bass and Avolio (1997) menunjukkan
korelasi antara kepemimpinan transformasional dan imbalan kontinjen dengan efektivitas,
sementara terdapat hubungan negatif atau nol untuk gaya kepemimpinan transaksional dan
kepemimpinan laissez-faire dengan efektivitas. Kepemimpinan yang efektif sebaiknya
menggunakan kepemimpinan dengan hiararki frekuensinya adalah : kepemimpinan
transformasional, kepemimpinan transaksional, dan laissez-faire.
2.3 Motivasi Kerja Pegawai
2.3.1 Pengertian Motivasi
Definisi dan Arti Pentingnya Motivasi Kerja Motivasi merupakan hal yang sangat
penting dan harus dimulai oleh setiap orang dalam rangka meningkatkan produktivitas
kerjanya. Motivasi berasal dari bahasa latin ”Movere”, yang berarti bergerak (to move). Pada
hakekatnya perilaku manusia dimotivasi oleh keinginan untuk mendapatkan sesuatu yang
merupakan tujuan dari kegiatan. Arti dari motivasi adalah sebagai kebutuhan, keinginan,
dorongan, gerak hati diri seseorang. Menurut Flippo (1987) mengatakan bahwa motivasi
adalah suatu keterampilan dalam memadukan kepentingan karyawan dan kepentingan
organisasi sehingga keinginan-keinginan karyawan dipuaskan bersamaan dengan tercapainya
sasaran-sasaran organisasi.
Salah satu model motivasi yang paling awal dan paling populer dikemukakan oleh
Maslow dalam Reksohadiprojo dan Handoko (2004) yang merupakan salah satu pakar yang
mengungkapkan teori motivasi, ia mempetimbangkan beberapa kebutuhan untuk menjelaskan
perilaku manusia, dan mengemukakan bahwa kebutuhan-kebutuhan ini mempunyai suatu
hirarki bahwa beberapa kebutuhan berada di tingkat yang lebih rendah dari pada kebutuhan
lainnya. Ia juga mengemukakan bahwa kecuali jika kebutuhan tingkat lebih rendah itu
dipenuhi, kebutuhan yang lebih tinggi tidak akan berfungsi dan setelah kebutuhan yang lebih
rendah dipenuhi, kebutuhan ini tidak akan memotivasikan orang.
2.3.2 Teori Motivasi McClelland
McClelland menemukan tiga macam motivasi yang sangat mempengaruhi kemajuan,
keberhasilan dan kinerja organisasi McClelland (1985) yaitu :
a. Motivasi Kekuasaan (N Pow)
Motivasi ini ditandai dengan keinginan individu untuk memegang kendali atas orang
lain, mempengaruhi orang lain dan sekaligus menguasai kehidupan orang lain. Individu yang
tinggi pada motivasi kekuasaan ini akan menunjukan sikap dominasi yang kentara, seperti
selalu ingin menguasai forum diskusi, selalu ingin menjadi pemimpin, dan selalu ingin
pendapatnya diikuti oleh banyak orang.
b. Motivasi Affiliasi (N Aff)
Motivasi affiliasi berkaitan dengan kebutuhan individu untuk menjalin hubungan social
secara harmonis dengan orang lain dan berusaha untuk diterima oleh lingkungan sosialnya.
Bisa juga dikatakan bahwa individu ini berorientasi pada orang dalam setiap tindakannya.
c. Motivasi Berprestasi (N Ach)
Motif berprestasi ini ditandai dengan dorongan dari individu untuk memperoleh
kesuksesan yang memaksimal, menyukai tantangan pekerjaan, ingin menghasilkan prestasi
yang tinggi dan semangat bersaing untuk menjadi yang terbaik.
McClelland meneliti motivasi ini melalui sebuah tes yang dinamakan TAT (The Tematic
Apperception) yaitu sebuah tes psikologi yang berisi gambar-gambar manusia yang sedang
beraktivitas di dalam berbagai setting dan kondisi. Menurut McClelland, motivasi berprestasi
ini harus dikembangkan dan ditimbulkan pada anggota organisasi, untuk menjamin kemajuan
organisasi itu sendiri McClelland (1985).
2.4 Hubungan Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Karyawan
Salah satu cara untuk mengetahui suatu kepemimpinan yang berhasil adalah dengan
mengetahui seberapa tinggi prestasi yang dapat dicapai oleh organisasi yang dipimpinnya,
untuk itu dibutuhkan seorang pemimpin yang mampu menciptakan suatu sistem kerja yang
baik guna mencapai tujuan organisasi yang mampu mengembangkan pengetahuan dan
keterampilan yang dimiliki oleh pegawainya serta mampu memanfaatkan setiap informasi
yang terkumpul.
Hubungan Gaya kepemimpinan dengan Motivasi Kerja Karyawan didalam Kantor
Walikota Jakarta Barat sangat penting untuk diketahui karena dalam menerapkan motivasi
atau pemberian motivasi yang baik sangatlah diperlukan oleh Satpol PP, dimana pimpinan
tersebut harus memberikan motivasi pada karyawannya, agar karyawannya tersebut benarbenar dapat memanfaatkan aktivitas kerja dan memberikan semangat kerja yang tinggi.
Dengan adanya pemberian motivasi yang diberikan pimpinan akan mendorong seseorang
untuk mengembangkan kreatifitas dan mengerahkan semua kemampuan dan keahlian yang
dimilikinya.