BAB II LANDASAN TEORI

BAB II
LANDASAN TEORI
2.1
Manajemen Produksi
Manajemen produksi adalah sistem manajemen yang mengatur dalam
menghasilkan suatu barang meliputi perencanaan, perancangan dan sistem
operasi. (Hary Purnomo, 2004)
2.2
Proyek
2.2.1
Pengertian Proyek
Proyek adalah usaha yang kompleks, tidak rutin, yang dibatasi oleh
waktu, anggaran, sumber daya, dan spesifikasi yang dirancang untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan. 1
2.2.2
Karakteristik Proyek
Menurut Gray dan Larson (2006:4) karakteristik sebuah proyek
membantu membedakan proyek dari berbagai usaha lainnya yang dilakukan
organisasi. Karakteristik utama sebuah proyek adalah sebagai berikut :
1. Proyek memiliki sebuah sasaran tertentu.
2. Proyek memiliki sebuah awal dan akhir yang waktunya ditetapkan.
3. Proyek umumnya membutuhkan usaha gabungan yang terdiri dari
berbagai spesialis.
4. Proyek memiliki waktu, biaya, dan persyaratan kinerja khusus.
1
Clifford F. Gray dan Erik W. Larson, Manajemen Proyek, Yogyakarta, 2007, h. 3
6
7
2.2.3
Tahap Siklus Proyek
Menurut Gray dan Larson (2006:5) siklus hidup menunjukkan bahwa
proyek memiliki rentang hidup terbatas dan bahwa perubahan-perubahan yang
dapat diprediksi, khususnya berkenaan dengan usaha dan focus pada umur
hidup proyek. Siklus huduo proyek umumnya melewati empat tahap berurutan,
yakni defining (penentuan), planning (perencanaan), executing (eksekusi), dan
delivering (pengiriman).
1. Tahap Penentuan
Menentukan spesifikasi proyek, menetapkan sasaran proyek, membentuk
tim, dan menetapkan berbagai tanggung jawab utama.
2. Tahap Perencanaan
Tungkat usaha bertambah, mengembangkan rencana untuk menentukan
proyek apa yang akan bertahan, kapan proyek akan dijadwalkan, siapa
yang akan memetik manfaat, tingkat kualitas apa yang harus dijaga, dan
anggaran apa yang diperlukan.
3. Tahap Eksekusi
Di tahap inilah bagian utama dari kerja proyek terjadi, baik fisik maupun
mental. Produk fisik dihasilkan (jembatan, laporan, program perangkat
lunak). Waktu, biaya, dan ukuran-ukuran spesifikasi digunakan untuk
pengendalian. Apakah proyek sesuai jadwal, anggaran, dan memenuhi
spesifikasi? Perkiraan apa yang diperlukan di masing-masing ukuran
tersebut? Perubahan/revisi apa yang diperlukan.
4. Tahap Pengiriman
Mencakup dua aktivitas, yakni mengirim produk proyek kepada pelanggan
dan menyebarkan sumber daya proyek. Pengiriman proyek dapat
mencakup pelatihan pelanggan dan transfer dokumen. Penyebaran
biasanya melibatkan penyerahan perlengkapan/material proyek kepada
proyek lain dan menetapkan berbagai penugasan baru kepada para anggota
tim.
8
Sumber : Manajemen Proyek, Proses Manajerial, 2007
Gambar 2.1 Kurva Siklus Proyek
2.3
Manajemen Proyek
2.3.1
Pengertian Manajemen Proyek
H. Kerzner (dikutip oleh Soeharto, 1999) menyatakan, melihat dari
wawasan manajemen, bahwa manajemen proyek adalah merencanakan,
mengorganisir, memimpin, dan mengendalikan sumber daya perusahaan untuk
mencapai sasaran jangka pendek yang telah ditentukan.
Sedangkan PMI (Project Manajement Institute) (dikutip oleh Soeharto,
1999), mendefinisikan manajemen proyek sebagai berikut : “Manajemen
proyek adalah ilmu dan seni berkaitan dengan memimpin dan mengkoordinir
sumber daya yang terdiri dari manusia dan material dengan menggunakan
tehnik pengelolaan modern untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan,
yaitu lingkup, mutu, jadwal, dan biaya, serta memenuhi keinginan para stake
holder.”
9
2.3.2
Tujuan Manajemen Proyek.
Tujuan dari manajemen proyek antara lain :
a) Ontime (Tepat waktu) yaitu waktu atau jadwal yang merupakan salah satu
sasaran utama proyek, keterlambatan akan mengakibatkan kerugian, seperti
penambahan biaya, kehilangan kesempatan produk memasuki pasar.
b) Onbudget (Tepat anggaran) yaitu biaya yang harus dikeluarkan sesuai
dengan anggaran yang ditetapkan.
c) Onspecification (Tepat spesifikasi) dimana proyek harus sesuai dengan
spesifikasi yang telah ditetapkan.
2.3.3
Pentingnya Manajemen Proyek
Kepentingan dan peran proyek di masa mendatang akan semakin
memeberikan kontribusi bagi arah strategis perusahaan. Berikut ini beberapa
alasan mengapa hal tersebut menjadi kasus.
a) Menyusutnya Siklus Hidup Produk
Contohnya
dalam
industri
teknologi,
aturan
utama
dalam
dunia
pengembangan produk berteknologi tinggi adalah bahwa penundaan 6 bulan
dapat menimbulkan kerugian sebesar 33 persen dalam revenue share produk.
Dengan menyusutnya siklus produk ini menjadikan kecepatan merupakan
sebuah keunggulan kompetitif dan akan semakin banyak organisasi yang
mengandalkan tum proyek.
b) Persaingan Global
Pasar terbuka saat ini tidak hanya produk dan jasa yang lebih murah, tetapi
juga produk dan jasa yang lebih baik. Sehingga meningkatnya tekanan untuk
memperbaiki kualitas dan pengurangan biaya. Dalam tekanan pengurangan
biaya, waktu dan kualitas produk inilah yang akan mendorong semakin
individu yang membutuhkan ilmu Manajemen proyek sebagai solusi yang
efisien dan fleksibel.
c) Ledakan Pengetahuan
Berkembangnya pengetahuan baru telah meningkatkan kompleksitas proyek
karena proyek mencapai berbagai kemajuan canggih. Kompleksitas produk
10
meningkatkan kebutuhan untuk mengintegrasikan berbagai teknologi yang
berbeda. Manajemen proyek telah muncul sebagai sebuah disinlin ilmu yang
penting untuk melakukan tugas tersebut.
d) Perampingan Korporat
Perampingan menjadi hal penting untuk bertahan hidup perusahaan sebagai
kompetensi inti. Perampingan korporat juga telah membuat organisasi
mengubah cara mereka mendekati proyek. Perusahaan membuat berbagai
segmen penting dari kerja proyek dikerjakan oleh pihak luar (subcontractor)
dan manajer proyek tidak hanya mengelola anggota timnya, tetapi juga
mengelola mitra kerja di organisasi lain.
e) Meningkatnya Fokus pada Pelanggan
Meningkatnya persaingan telah membuat kepuasan pelanggan menjadi
perhatian utama. Oleh karena itu, hubungan kerja yang lebih erat antara
penyedia
dan
penerima.
Manajemen
proyek
sangat
baik
untuk
mengembangkan produk dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan
maupun untuk mempertahankan hubungan baik yang baik dan erat dengan
pelanggan.
2.4
CPM (Critical Path Methode)
2.4.1
Pengertian CPM
CPM (Critical Path Methode) atau Metode Jalur Kritis ialah metode
yang digunakan untuk merencanakan dan memonitor proyek dengan cara
mengembangkan jaringan proyek dengan fokus pada aktivitas-aktivitas yang
tidak boleh ditunda atau yang disebut juga dengan jalur “kritis”.
2.4.2
Pengertian Jaringan Proyek
Jaringan proyek adalah alat yang digunakan untuk merencanakan,
menjadwalkan, dan memonitor kemajuan proyek. 2 Jaringan proyek tersebut
juga berfungsi sebagai kerangka kerja untuk sistem informasi proyek yang
2
Clifford F. Gray dan Erik W. Larson, Manajemen Proyek, Yogyakarta, 2007, h. 139
11
akan digunakan oleh manajer proyek untuk membuat keputusan berkenaan
dengan waktu, biaya, dan kinerja proyek.
Disamping sebagai kerangka kerja itu manajer proyek juga dapat
mengestimasi waktu yang akan terpakai serta mengidentifikasi aktivitasaktivitas mana yang “kritis” atau aktivitas yang tidak dapat ditunda dalam
suatu proyek.
2.4.3
Tujuan Analisa Jaringan Kerja
Analisa jaringan kerja berguna mengkoordinir semua unsur proyek
kedalam suatu rencana master plan dengan menerapkan metode kerja untuk
melengkapi proyek sehingga diperoleh :
1.
Waktu terbaik untuk pelaksanaan kegiatan.
2.
Pengurangan / penekanan biaya.
3.
Pengurangan resiko.
4.
Mempelajari alternative yang terdapat didalam dan diluar
proyek.
5.
Untuk
memperoleh
atau
mengembangkan
jadwal
yang
optimum.
6.
Penggunaan sumber daya secara efektif dan efisien.
7.
Alat komunikasi antar pemimpin.
8.
Pengawasan pengembangan proyek.
9.
Memudahkan revisi atau perbaikan terhadap penyimpangan
yang terjadi.
2.4.4
Pembuatan Jaringan Kerja
Dari pengertian jaringan proyek diatas maka dapat dikatakan juga
jaringan proyek merupakan alat yang dapat memberikan alur visual dari
sekuensi dan ketergantungan dari semua aktivitas yang harus dilakukan untuk
menyelesaikan proyek. Jaringan kerja dibangun dengan menggunakan node
(kotak) dan anak panah (garis).
12
Dalam ilmu manajemen proyek terdapat beberapa istilah yang
digunakan dalam pembuatan jaringan proyek, yaitu :
1. Activity
(Aktivitas).
Aktivitas
adalah
elemen
proyek
yang
membutuhkan waktu. Aktivitas mungkin membutuhkan sumber daya
atau mungkin tidak membutuhkan sumber daya.
2. Merge activity (aktivitas gabungan). Merupakan aktivitas yang
memiliki lebih dari satu aktivitas yang mendahuluinya (lebih dari satu
anak panah ketergantungan).
3. Parallel activity (aktivitas parallel). Merupakan aktivitas yang dapat
terjadi pada saat yang sama
4. Path (jalur). Sebuah sekuebsi/urutan dari berbagai aktivitas yang
berhubungan dan tergantung
5. Critical path (jalur kritis). Istilah ini digunakan untuk jalur terpanjang
dalam jaringan. Jika sebuah aktivitas pada jalur kritis ditunda, proyek
juga tertunda untuk waktu yang bersamaan.
6. Event (peristiwa). Digunakan untuk menunjukkan suatu titik waktu di
mana sebuah aktivitas dimulai atau diselesaikan. Tidak memakan
waktu.
7. Burst activity (aktivitas menggelembung). Aktivitas ini mempunyai
lebih dari satu aktivitas yang mengikuti (lebih dari satu anak panah
ketergantungan yang mengalir dari aktivitas tersebut)
-
Pendekatan Jaringan Proyek
Terdapat dua pendekatan yang digunakan untuk mengembang jaringan
proyek, yaitu activity-on-node (AON) dan activity-on-arrow (AOA). Nama AON
berasal dari aktivitas AON digambarkan dengan node, sedangkan AOA aktivitas
digambarkan dengan anak panah. Namun dalam penelitian ini, penulis
menggunakan metode AON. Dibawah ini merupakan perbandingan dari kedua
pendekatan tersebut.
13
Kegiatan pada titik (AON)
A
C
B
Arti dari kegiatan
Kegiatan pada panah (AOA)
A datang sebelum
B,
yang
datang
sebelum C
A
B
C
A dan B keduanya
A
harus diselesaikan
A
C
sebelum C dapat
C
dimulai
B
B
B dan C tidak dapat
B
B
di mulai sebelum A
A
selesai
A
C
C
C dan D tidak dapat
A
C
dimulai hingga A
dan
B
selesai
B
D
A
C
keduanya
B
D
14
C
A
C
tidak
dapat
dimulai setelah A
A
C
Dummy
activity
dan B selesai, D
B
tidak dapat dimulai
D
sebelum B selesai.
Kegiatan
Dummy
ditunjukan
B
D
pada
AOA
B dan C tidak dapat
B
A
B
D
dimulai hingga A
A
D
selesai.
D
dapat
tidak
sebelum B dan C
selesai.
C
C
dimulai
Dummy
activity
C
Kegiatan
dummy ditunjukan
pada AOA.
Gambar 2.2 Pendekatan Jaringan Kerja AON dan AOA
-
Ketentuan Dasar Mengembangkan Jaringan Proyek
Dalam mengembangkan jaringan proyek terdapat beberapa ketentuan
dasar. Berikut ini delapan aturan yang berlaku secara umum ketika
mengembangkan sebuah jaringan proyek :
1.
Jaringan umumnya mengalir dari kiri ke kanan
2.
Sebuah
aktivitas
tidak
bisa
mulai
sampai
aktivitas
yang
mendahuluinya telah diselesaikan .
3.
Panah pada jaringan menandakan adanya aktivitas yang mendahului
jalur. Panah dapat bersilang satu sama lain.
4.
Masing-masing aktivitas harus memiliki nomor identifikasi (ID) unik.
15
5.
Nomor identifikasi sebuah aktivitas harus lebih besar dari semua
aktivitas yang mendahuluinya.
6.
Pengulangan (looping) tidak diperbolehkan (dengan kata lain, mendaur
ulang melalui serangkaian aktivitas tidak boleh terjadi).
7.
Pernyataan bersyarat tidak diperbolehkan (jenis pernyataan ini
semestinya tidak ada contoh : Jika berhasil, lakukan sesuatu; Jika
tidak, jangan lakukan apa pun).
8.
Pengalaman menyarankan bahwa ketika ada banyak start, dapat
digunakan sebuah node start yang umum untuk mengindikasikan
permulaan proyek pada jaringan. Dengan cara yang sama, node akhir
proyek tunggal dapat digunakan untuk mengindikasikan akhir proyek.
-
Dasar-Dasar AON
Sebuah aktivitas diwakili oleh sebuah node (kotak). Node dapat dibuat
dengan beberapa bentuk. Ketergantungan antar aktivitas dilukiskan dengan
anak panah diatntara bujur sangkar (box). Terdapat 3 hubungan dasar yang
harus dibuat untuk aktivitas-aktivitas yang tercakup pada sebuah jaringan
proyek, yaitu :
1. Predecessor (aktivitas pendahulu). Aktivitas-aktivitas mana yang
harus diselesaikan segera sebelum aktivitas ini?
2. Successor (aktivitas pengganti). Aktivitas mana yang harus
seketika mengikuti aktivitas ini?
3. Konkuren (hubungan parallel). Aktivitas-aktivitas mana yang dapat
terjadi selagi aktivitas ini terjadi?
-
Simbol-simbol AON
a.
(anak panah), menandai bagaimana aktivitas-aktivitas dikaitkan
dan urutan di mana beberapa hal harus dipenuhi/diselesaikan.
b.
(anak panah putus-putus), menandakan jalur kritis dimana node
dalam jalur tersebut merupakan aktivitas yang memiliki slack
terkecil.
16
c.
(node), dapat mengambil banyak bentuk, namun dalam
penulisan ini node dipresentasikan dengan sebuah kotak bujur
sangkar.
Notasi di dalam node yang digunakan dalam
penulisan ini seperti gambar berikut.
Keterangan :
2.4.5
ID
= Kode suatu aktivitas
Dur
= Duration (lamanya waktu pengerjaan)
ES
= Early Start
EF
= Early Finish
LS
= Late Start
LF
= Late Finish
Proses Perhitungan Jaringan
Dalam perhitungan jaringan proyek, aktivitas-aktivitas ditempatkan
dalam urutan yang benar kemudian estimasi waktu aktivitas dimasukkan ke
dalam jaringan. Adapun cara perhitungan dalam menentukan penyelesaian
terdiri dari dua proses yang disebut forward pass (pelewatan maju) dan
backward pass (pelewatan mundur). Sehingga menyelesaiikan proses
pelewatan maju dan pelewatan mundur akan menjawab pertanyaan berikut :
-
Pelewatan Maju (meninjau waktu paling awal)
Dalam pelewatan maju manajer proyek akan dapat menjawab
pertanyaan-pertanyaan dibawah ini :
1. Seberapa cepatkah aktivitas dapat dimulai ? ES (early start)
2. Seberapa cepat aktivitas dapat selesai? EF (early finish)
3. Seberapa cepat proyek dapat selesai? TE (expected time)
-
Perhitungan pelewatan maju yang berlaku adalah :
1. Menambahkan waktu aktivitas masing-masing jalur di dalam jaringan
(ES + Dur = EF)
17
2. Finish awal (EF) akan menjadi start awal (ES) pada aktivitas berikutnya
3. Jika aktivitas berikutnya adalah aktivitas gabungan, maka pilihlah angka
finish awal (EF) terbesar dari semua aktivitas pendahulunya.
Sumber : Manajemen Proyek, Proses Manajerial, 2007
Gambar 2.3 Pola Jaringan Kerja
Sumber : Manajemen Proyek, Proses Manajerial, 2007
Gambar 2.4 Jaringan Kerja Pelewatan Maju
18
-
Pelewatan Mundur (meninjau waktu paling akhir)
1. Seberapa terlambatkah aktivitas dapat memulai? LS (late start)
2. Seberapa terlambatkah aktivitas dapat berakhir? LF (late finish)
3. Aktivitas-aktivitas yang mana yang mempresentasikan critical path (jalur
kritis)?
4. Berapa lamakah aktivitas dapaat ditunda? SL (slack)
-
Perhitungan pelewatan mundur yang berlaku adalah :
1. Mengutangi waktu aktivitas masing-masing jalur di dalam jaringan mulai
dari aktivitas terakhir proyek (LF - Dur = LS).
2. Late start (EF) akan menjadi late finish (LF) pada aktivitas pendahulunya.
3. Jika aktivitas pendahulunya adalah aktivitas burst (menggelembung),
maka pilihlah angka late finish (EF) terkecil dari semua aktivitas
berikutnya.
Sumber : Manajemen Proyek, Proses Manajerial, 2007
Gambar 2.5 Jaringan Kerja Pelewatan Mundur
19
-
Menentukan Slack
Slack adalah perbedaan antara LS dan ES (LS – ES =SL) atau antara
LF dan EF (LF – EF = SL). Sedangkan jalur kritis adalah jalur jaringan yang
memiliki slack paling sedikit. Berikut ini merupakan jalur kritis ditandai
dengan node putus-putus.
Sumber : Manajemen Proyek, Proses Manajerial, 2007
Gambar 2.6 Jaringan Kerja dengan Jalur Kritis
2.5
PERT (Program Evaluation and Review Technique)
2.5.1
Pengertian PERT
PERT adalah metode untuk menganalisis tugas yang terlibat dalam
menyelesaikan proyek tertentu, terutama waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan setiap tugas, dan mengidentifikasi waktu minimum yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan total proyek.
PERT dikembangkan terutama untuk menyederhanakan perencanaan
dan penjadwalan proyek besar dan kompleks . Metode ini dikembangkan untuk
Angkatan Laut AS Special Projects Office pada tahun 1957 untuk mendukung
proyek kapal selam nuklir Angkatan Laut AS.3 PERT mampu menggabungkan
ketidakpastian
3
dengan
membuat
kemungkinan-kemungkinan
untuk
Malcolm, D. G., J. H. Roseboom, C. E. Clark, W. Fazar Application of a Technique for Research and
Development Program Evaluation OPERATIONS RESEARCH Vol. 7, No. 5, September-October 1959,
pp. 646-669
20
menjadwalkan sebuah proyek dimana durasi dari semua kegiatan tidak
diketahui persis rinciannya. Metode ini digunakan lebih dalam proyek-proyek
di mana waktu adalah faktor utama daripada biaya. Hal ini diterapkan untuk
skala yang sangat besar, satu kali, kompleks, infrastruktur non - rutin dan
Penelitian dan Pengembangan proyek . Contohnya adalah untuk Olimpiade
Musim Dingin 1968 di Grenoble yang diterapkan PERT dari tahun 1965
sampai dengan pembukaan Olimpiade 1968.4
Metode PERT memberikan perkiraan waktu dengan menggunakan tiga
angka estimasi untuk masing-masing aktivitas yaitu waktu optimis (a), pesimis
(b), dan paling mungkin (m). PERT juga memperkenalkan parameter lain yang
mencoba mengukur ketidakpastian secara kuantitatif seperti deviasi standard
dan varians.
Dengan demikian metode PERT bermaksud menampung adanya unsurunsur yang belum pasti, kemudian menganalisis kemungkinan-kemungkinan
sejauh mana proyek menyimpang atau memenuhi sasaran jadwal penyelesaian.
PERT memakai pendekatan yang menganggap bahwa kurun waktu kegiatan
tergantung pada banyak factor dan variasi, sehingga lebih baik perkiraan waktu
diberi rentang yaitu dengan memakai tiga angka estimasi.
2.5.2
Hipotesa Waktu yang Diharapkan
Estimasi durasi aktivitas pada metode PERT memiliki sebuah rentang
waktu. Rentang waktu ini menandai derajat ketidakpastian yang berkaitan
dengan proses estimasi durasi dari masing-masing aktivitas. Besarnya
ketidakpastian ini tergantung pada besarnya angka yang diperkirakan untuk
waktu optimistik (a) dan waktu pesimistik (b). Karena aktivitas proyek
umumnya menghadirkan perkerjaan, dank arena pekerjaan cenderung tetap
terlambat sekali ia terlambat, maka pengembang PERT memilih sebuah
perkiraan distribusi beta untuk menyajikan durasi aktivitas. Gambar 4.1
menggambarkan sebuah distribusi beta untuk aktivitas yang bergerak kea rah
kanan dan merupakan representasi kerja yang cenderung tetap terlambat sekali
4
1968 Winter Olympics official report. p. 49. Accessed 1 November 2010. (English) &(French)
21
ia terlambat. Distribusi untuk proyek diwakili oleh distribusi normal (simetris)
yang ditunjukkan pada Gambar 4.2.
Gambar 2.7 Distribusi Normal dan Beta
Mengetahui bobot rata-rata dan varian untuk masing-masing aktivitas
memungkinkan perencana proyek untuk menghitung probabilitas memenuhi
durasi proyek yang berbeda-beda.
Bobot rata-rata waktu aktivitas dihitung dengan rumus berikut :
te =
Keterangan : te =
a =
a + 4m + b
(2.1)5
6
bobot rata-rata waktu aktivitas
waktu aktivitas optimistik (1 peluang dari 100
penyelesaian aktivitas secara lebih cepat dibawah
kondisi normal)
b =
waktu aktivitas pesimistik (1 peluang dari 100
penyelesaian aktivitas dengan terlambat dibawah
kondisi normal)
m =
waktu aktivitas yang paling mungkin
Ketika ketiga estimasi waktu telah ditetapkan, persamaan tersebut digunakan
untuk menghitung bobot rata-rata dari durasi untuk masing-masing aktivitas.
Nilai rata-rata (determistik) ditempatkan pada jaringan proyek seperti pada
metode CPM.
5
Clifford F. Gray dan Erik W. Larson, Manajemen Proyek, Yogyakarta, 2007, h. 217
22
Setelah mendapatkan waktu rata-rata, maka variabilitas atau standar
deviasi dalam estimasi waktu aktivitas dapat dihitung dengan persamaan
berikut :
σte =
Sehingga
dapat
b- a
(2.2)6
6
ditentukan
simpangan
baku
proyek
dengan
menjumlahkan aktivitas-aktivitas pada jalur kritis serta dikwadratkan. Maka
didapatkan persamaan dari standar deviasi proyek atau persamaan varian :
σTE =
√ ∑ σ te 2
(2.3)
Rata-rata durasi proyek (TE) adalah jumlah dari semua rata-rata waktu
aktivitas sepanjang jalur kritis (jumlah t e) dan ia mengikuti distribusi normal.
Dengan mengetahui rata-rata durasi proyek maka dapat dihitung pula
probabilitas penyelesaian proyek dengan menggunakan tabel statistic standar.
Dibawah ini persamaan yang digunakan :
Z =
TS - TE
√ ∑ σ te 2
(2.4)
Keterangan : TE = durasi jalur kritis
TS = durasi proyek terjadwal
Z = probabilitas ditemukan tabel statistic standar
σte = Varian jalur kritis
2.6
Perbandingan CPM dengan PERT
Kedua metode ini, CPM dan PERT memiliki fungsi yang serupa, yaitu sebagai
alat manajement proyek untuk merencanakan, memonitor, dan memperbarui progress
dari proyek. Namun ada beberapa persamaan dan perbedaan anatara kedua metode
ini.
6
Clifford F. Gray dan Erik W. Larson, Manajemen Proyek, Yogyakarta, 2007, h. 217-218
23
2.6.1 Persamaan antara CPM dan PERT
 Keduanya mengikuti langkah –langkah yang sama dan menggunakan
diagram jaringan.
 Keduanya digunakan untuk merencanakan jadwal tiap-tiap aktivitas dalam
sebuah proyek.
 Keduanya dapat digunakan untuk menentukan waktu earliest/latest start and
finish untuk masing-masing aktivitas.
2.6.2 Perbedaan antara CPM dan PERT
 PERT memiliki 3 waktu kemungkinan, sedangkan CPM hanya memiliki 1
waktu yang sudah ditentukan.
 PERT cocok pada proyek yang memiliki aktivitas tak terprediksi, sementara
CPM cocok pada proyek yang memiliki aktivitas yang diprediksi.
 CPM adalah tool manajemen proyek determistik sedangkan PERT adalah
tool manajemen proyek probabilistik.
2.7
Metode Pengendalian Proyek
Pengendalian adalah proses membandingkan kinerja aktual dengan kinerja
yang direncanakan untuk mengidentifikasi penyimpangan, mengevaluasi tindakan
alternative yang mungkin, dan mengambil tindakan korektif yang sesuai. Langkahlangkah pengendalian proyek untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja antara lain :
1. Menetapkan rencana baseline
2. Mengukur kemajuan dan kinerja
3. Membandingkan Rencana versus kondisi aktual
4. Mengambil tindakan
Tujuan utama pengendalian proyek adalah menangkap sedini mungkin semua
penyimpangan negatif dari rencana, untuk menentukan tindakan korektif jika
diperlukan.
7
Dalam memonitor kinerja jadwal tools yang umum digunakan adalah
tracking gantt chart dan schedule varian (varian jadwal).
7
Clifford F. Gray dan Erik W. Larson, Manajemen Proyek, Yogyakarta, 2007, h. 384-385
24
Tracking gantt chart merupakan metode akurat yang dapat menentukan
kemajuan waktu dari proyek dengan membandingkan jadwal perencanaan jaringan
proyek dengan jadwal aktual jaringan proyek. Gambar 2.8 menunjukkan baseline
gantt chart dan tracking gantt chart pada sebuah proyek pada akhir periode 6. Batang
dibawah batang jadwal asli menghadirkan start actual dan waktu finis actual untuk
semua aktivitas. Seperti pada aktivitas C adalah mempunyai waktu start awal pada
periode 2 dan waktu finish periode 5, durasi actual adalah 3 unit waktu, bukan 4 unit
waktu seperti yang telah dijadwalkan.
Dapat diperhatikan aktivitas D dan E terdapat perbedaan dari baseline dengan
waktu actual, dimana informasi baru menyarankan estimasi waktu harus direvisi.
Pada aktivitas D, durasi yang direvisi diharapkan menjadi empat unit waktu dimana
satu periode lebih panjang dibanding jadwal asli.
Sumber : Manajemen Proyek, Proses Manajerial, 2007
Gambar 2.8 Gantt chart dan Tracking Gantt Chart
Sedangkan varian jadwal berfungsi untuk menilai arah dari semua pekerjaan
di dalam proyek. Dalam gambar 2.9 menunjukkan grafik menggunakan presentase.
Pada akhir periode 25, 75 persen pekerjaan yang dijadwalkan telah terpenuhi, namun
25
pada akhir periode 25 dari pekerjaan yang telah selesai adalah 50%. Grafik
menunjukkan bahwa biaya proyek akan membengkak 12 persen dan terlambat 5 unit
waktu. Sehingga nilai varian jadwal (SV) = (EV – PV ==200-300 = -100) adalah
negative $100 yang menunjukkan bahwa proyek terlambat.
Sumber : Manajemen Proyek, Proses Manajerial, 2007
Gambar 2.9 Grafik biaya/jadwal
Daftar Istilah diperpendek oleh Project Management Institute menjadi :
EV
Earned Value adalah presentase presentase penyelesaian dikalikan anggaran
aslinya. (akronim BCWP)
PV
Baseline time-phased yang telah direncanakan dari nilai pekerjaan yang telah
dijadwalkan (akronim BCWS)
AC
Biaya Aktual dari pekerjaan yang telah selesai (akronim ACWP)
CV
Varian biaya adalah perbedaan antara earned value dan biaya actual yang
telah selesai sampai saat ini dimana CV = EV-AC
SV
Varian jadwal (SV) adalah perbedaan antara earned value dan garis baseline
sampai saat ini dimana SV = EV-PV