BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1. Teori-Teori Umum 2.1.1. Pendekatan

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1. Teori-Teori Umum
2.1.1. Pendekatan Sisi Manajemen
2.1.1.1. Pengertian Manajemen Strategis
Menurut Wheelen et al. (2010, p4), manajemen strategis adalah serangkaian
keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka
panjang. Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi
(perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, dan
evaluasi serta pengendalian.
Menurut Pearce dan Robinson (2008, p5), manajemen strategis adalah satu set
keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang
dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan.
Menurut David (2009, p5), manajemen strategis (strategic management) adalah
seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi
keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai
tujuannya.
Terdapat sembilan tugas penting dalam manajemen strategis, yaitu :
1. Merumuskan misi perusahaan, yang di dalamnya terdapat pernyataan yang luas
mengenai maksud, filosofi, dan sasaran perusahaan.
2. Melakukan suatu analisis yang menggambarkan kondisi dan kapabilitas internal
perusahaan.
3. Melakukan penilaian lingkungan eksternal pada perusahaan, termasuk faktor
persaingan dan faktor kontekstual umum lainnya.
16 4. Melakukan analisis dari pilihan-pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara
menyesuaikan sumber daya yang ada dengan lingkungan eksternal.
5. Melakukan identifikasi pilihan yang paling menguntungkan dengan cara
mengevaluasi setiap pilihan berdasarkan misi perusahaan yang ada.
6. Melakukan pemilihan terhadap satu set tujuan jangka panjang dan strategi utama
yang akan menghasilkan pilihan paling menguntungkan tersebut.
7. Melaksanakan pengembangan terhadap tujuan tahunan dan strategi jangka pendek
yang sesuai dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan
sebelumnya.
8. Mengimplementasikan strategi yang telah dipilih dengan cara mengalokasi sumber
daya yang dianggarkan, dimana penyesuaian antara tugas kerja, manusia, struktur,
teknologi, dan sistem penghargaan yang dibutuhkan.
9. Melakukan pengevaluasian terhadap keberhasilan proses strategi sebagai masukan
pengambilan keputusan di masa mendatang.
Sehingga kesimpulan yang dapat diambil dari definisi manajemen strategis
adalah manajemen strategis merupakan suatu bidang ilmu yang menggabungkan
kebijakan bisnis dengan lingkungan dan tekanan strategis yang keseluruhannya
mencakup perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan pengendalian atas keputusan
dan tindakan terkait strategi perusahaan.
17 2.1.1.2. Manfaat Manajemen Strategis
Menurut David (2009, p24), secara historis, manfaat utama manajemen strategis
adalah untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik dengan
menggunakan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan
rasional.
Manajemen strategis memiliki dua manfaat utama yang dibagi menjadi :
1. Manfaat Keuangan
Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis menunjukkan perbaikan
yang signifikan dalam:
a. Adanya peningkatan penjualan, profitabilitas, dan produktivitas dibandingkan
dengan perusahaan tanpa aktivitas perencanaan yang sistematis
b. Kinerja keuangan jangka panjang yang lebih baik relatif terhadap industri
mereka
c. Pengambilan dan pembuatan keputusan yang lebih cerdas dengan antisipasi yang
baik terhadap konsekuensi jangka pendek dan jangka panjang serta beberapa
manfaat lainnya.
2.
Manfaat Non-keuangan
Manajemen strategis memiliki manfaat lainnya, yaitu: meningkatnya kesadaran
atas ancaman eksternal, pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing, meningkatnya
produktivitas karyawan, menurunnya resistensi pada perubahan, dan pemahaman yang
lebih jelas atas hubungan antara kinerja dan penghargaan serta beberapa manfaat
lainnya.
18 2.1.1.3. Tahapan dalam Manajemen Strategis
Proses manajemen strategis (strategic-management process) menurut David
(2009, p6) terdiri atas tiga tahap, yaitu:
1. Perumusan strategi (strategy formulation)
Perumusan strategi mencakup:
a. Mengembangkan visi dan misi.
b. Mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan.
c. Menentukan kekuatan dan kelemahan internal.
d. Menetapkan tujuan jangka panjang.
e. Merumuskan alternatif strategi.
f. Memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan untuk mencapai tujuan.
2. Penerapan strategi (strategy implementation)
Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menentapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya,
sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan.
Penerapan strategi mencakup :
a. Pengembangan budaya yang suportif pada strategi.
b. Penciptaan struktur organisasional yang efektif.
c. Pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran.
d.
Penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi.
e. Pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi.
19 3.
Penilaian Strategi (strategy evaluation)
Pada tahap penilaian strategi, sebagai manajer harus mengetahui kapan ketika
strategi tertentu tidak berjalan seperti diharapkan. Evaluasi strategi merupakan cara
utama untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa
mendatang karena faktor internal dan eksternal terus menerus berubah.
2.1.1.4. Jenis Struktur Organisasi
Menurut David (2009, p398), struktur organisasi dapat dan memang
mempengaruhi strategi. Secara garis besar, struktur organisasi suatu perusahaan dibagi
menjadi 4, yaitu struktur fungsional, struktur divisional, struktur unit bisnis strategis
(strategic business unit - SBU), dan matriks. Namun, dari empat struktur ini masingmasing dibagi lagi sehingga terdapat tujuh jenis struktur organisasi dasar, yaitu:
a. Struktur fungsional (functional structure)
Struktur organisasi ini mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi
bisnis, seperti produksi/operasi, pemasaran, keuangan/akuntansi, penelitian dan
pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Selain sederhana dan tidak mahal,
struktur fungsional juga mendorong spesialisasi tenaga kerja, meningkatkan efisiensi
talenta manajerial dan teknis, meminimalkan kebutuhan akan sistem pengendalian
yang pelik, dan memungkinkan pengambilan keputusan yang cepat.
b. Struktur divisional atau terdesentralisasi (divisional decentralized structure)
Struktur organisasi ini digunakan untuk memotivasi karyawan, mengendalikan
operasi, dan bersaing dengan baik dilokasi yang berbeda-beda. Dengan struktur
divisional, aktivitas-aktivitas fungsional dijalankan baik secara terpusat maupun di
tiap-tiap divisi yang terpisah.
20 Struktur divisional dibagi menjadi:
i. Struktur divisional berdasarkan wilayah geografis (divisional structure by
geographic area)
Struktur ini cocok untuk organisasi yang strateginya perlu disesuaikan agar
“pas” dengan kebutuhan dan karakteristik konsumen di wilayah-wilayah geografis
yang berbeda. Jenis struktur ini paling sesuai untuk organisasi yang memiliki
fasilitas-fasilitas cabang yang serupa yang terletak di wilayah yang tersebar luas.
Struktur divisional berdasarkan wilayah geografis memungkinkan partisipasi lokal
dalam pengambilan keputusan dan koordinasi yang lebih baik di dalam suatu
wilayah.
ii. Struktur divisional berdasarkan produk atau jasa (divisional structure by product
or service)
Struktur ini paling efektif untuk penerapan strategi dimana produk atau jasa
tertentu membutuhkan penekanan khusus. Struktur ini juga digunakan secara luas
ketika sebuah organisasi hanya menawarkan beberapa produk/jasa atau ketika
produk/jasa
sebuah
organisasi
secara
substansial
berbeda.
Struktur
ini
memungkinkan pengendalian yang ketat atas lini produk, tetapi struktur ini juga
membutuhkan manajemen yang terampil serta pengendalian manajemen puncak
yang tidak terlalu kuat.
iii. Struktur divisional berdasarkan konsumen (divisional structure by consumen)
Struktur ini paling efektif ketika beberapa konsumen besar sangat penting dan
banyak layanan yang berbeda disediakan untuk konsumennya. Struktur ini
21 memungkinkan sebuah organisasi untuk melayani secara lebih efektif kebutuhan
dari kelompok konsumen yang telah terdefinisikan dengan jelas.
iv. Struktur divisional berdasarkan proses (divisional structure by process)
Struktur ini hampir sama dengan struktur fungsional, sebab aktivitas
diorganisasikan menurut cara bagaimana pekerjaan dilakukan. Namun, ada
perbedaan utama antara dua rancangan tersebut adalah bahwa departermen
fungsional tidak bertanggung jawab atas laba atau pendapatan, sementara
departermen proses divisional dievaluasi berdasarkan kriteria tersebut. Jadi setiap
proses (divisi) akan bertanggung jawab untuk menghasilkan pendapatan dan laba.
c. Struktur unit bisnis strategis (strategic business unit-SBU)
Struktur SBU ini mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit bisnis
strategis serta mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit
kepada seorang kepala divisi yang secara langsung melapor kepada direktur
eksekutif. Biasanya struktur ini diterapkan pada perusahaan multidivisional sehingga
dapat membantu banyak upaya penerapan strategi.
d. Struktur Matriks (matrix structure)
Struktur ini merupakan struktur yang paling kompleks dari semua rancangan
sebab bergantung baik pada alur otoritas dan komunikasi vertikal maupun horizontal.
Struktur ini bisa mengakibatkan overhead yang lebih tinggi karena menciptakan
lebih banyak posisi manajemen. Biasanya struktur ini digunakan pada perusahaan
konstruksi, rumah sakit, laboratorium riset, dan perusahaan ruang angkasa. Supaya
struktur ini efektif, organisasi membutuhkan perencanaan partisipatif, pelatihan,
kesepahaman akan peran dan tanggung jawab, komunikasi internal yang bagus, serta
22 sikap saling percaya dan bisa diandalkan. Ketika beberapa variabel, seperti produk,
konsumen, teknologi, geografi, wilayah fungsional, dan lini bisnis, mempunyai
prioritas strategi yang kurang lebih sama, organisasi matriks bisa menjadi bentuk
structural yang efektif.
2.1.2. Pendekatan Sisi Sistem Informasi
2.1.2.1. Pengertian Sistem
Menurut McLeod dan Scheel (2007, p10), sistem adalah sekelompok elemenelemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan.
Dimana elemen-elemen tersebut, terdiri dari sumber daya input, proses transformasi dan
sumber daya output.
Menurut Turban et al. (2010, p15), sistem adalah kemampuan yang saling
berhubungan, yang mana harus membedakan antara data, informasi, dan pengetahuan.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa sistem adalah sekumpulan komponen/elemen
yang terintegrasi dan berinteraksi yang mengolah input untuk menghasilkan suatu output
yang membentuk suatu kesatuan dalam mencapai tujuan bersama.
2.1.2.2. Pengertian Informasi
Menurut McLeod (2007, p11), informasi adalah data hasil pemrosesan yang
memiliki makna, biasanya menceritakan suatu hal yang belum diketahui kepada
pengguna. Suatu informasi bisa berguna haruslah memiliki beberapa ciri-ciri atau
karakteristik berikut ini:
23 1. Reliable (dapat dipercaya)
Informasi haruslah bebas dari kesalahan dan haruslah akurat dalam
mempresentasikan suatu kejadian atau kegiatan dari suatu organisasi.
2. Relevan (cocok atau sesuai)
Informasi yang relevan harus memberikan arti kepada pembuat keputusan.
Informasi ini bisa mengurangi ketidakpastian dan bisa meningkatkan nilai dari
suatu ketidakpastian.
3. Timely (tepat waktu)
Informasi yang disajikan tepat pada saat dibutuhkan dan bisa mempengaruhi
proses pengambilan keputusan.
4. Complete (lengkap)
Informasi yang disajikan termasuk didalamnya semua data-data yang relevan dan
tidak mengabaikan kepentingan yang diharapkan oleh pembuat keputusan.
5. Understandable (dapat dimengerti)
Informasi yang disajikan hendaknya dalam bentuk yang mudah dimengerti oleh
si pembuat keputusan.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa informasi merupakan kumpulan dari fakta
yang diatur dalam berbagai cara yang dapat memberikan arti dan berguna bagi pemakai
akhir dimana informasi ini merupakan salah satu jenis sumber daya yang tersedia bagi
manajer.
2.1.2.3. Pengertian Sistem Informasi
Menurut McLeod (2007, p10), sistem informasi adalah sistem virtual yang
memungkinkan manajemen mengendalikan operasi sistem fisik perusahaan.
24 Sehingga dapat disimpulkan bahwa sistem informasi adalah suatu proses yang
dapat didefinisikan secara teknis, yang terdiri dari komponen yang saling berhubungan
yang dikumpulkan, diproses, disimpan, dan didistribusikan serta menyediakan sebuah
mekanisme umpan balik untuk memenuhi sebuah tujuan.
2.1.2.4. Pengertian Teknologi Informasi
Menurut Turban et al. (2010, p3), teknologi informasi adalah kumpulan dari
komponen teknologi yang secara khusus yang diatur dalam sistem informasi berbasis
komputer.
Menurut McLeod (2007, p1), teknologi informasi adalah sumber daya fisik dan
sumber daya manusia yang digunakan manajer untuk mengelola perusahaan.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa teknologi informasi adalah kumpulan dari
komponen teknologi (hardware, software, telekomunikasi, manajemen database, dan
teknologi pemrosesan) yang secara khusus diatur ke dalam sistem informasi berbasis
komputer yang membantu manajer untuk mengatasi perubahan.
2.1.2.5. Infrastruktur Teknologi Informasi
Menurut Laudon (2004, p14), infrastruktur terdiri dari:
1. Perangat keras (Hardware)
Peralatan fisik yang digunakan untuk meng-input, memproses, dan menghasilkan
aktivitas dalam sebuah sistem informasi.
2. Perangkat lunak (Software)
Instruksi yang detail dan terprogram yang mengontrol dan mengkoordinasikan
kinerja dari komponen hardware dari suatu komputer dalam sebuah sistem
informasi.
25 3. Teknologi penyimpanan (Storage Technology)
Media
fisik
dan
software
yang
memerintahkan
penyimpanan
dan
pengorganisasian data untuk penggunaan dalam sebuah sistem informasi.
4. Teknologi komunikasi (Communication Technology)
Peralatan fisik dan software yang menghubungkan berbagai komponen hardware
komputer dan mentransfer data dari satu lokasi fisik ke lainnya. Peralatan komputer
dan komunikasi dapat dikoneksikan dalam suatu jaringan untuk membagikan suara,
data, gambar, ataupun video.
2.1.2.6. Investasi Sistem Informasi/Teknologi Informasi (SI/TI)
Menurut Schniederians (2004, p9) investasi sistem informasi/teknologi
informasi (SI/TI) adalah suatu keputusan investasi dalam mengalokasikan seluruh tipe
dari manajemen sistem informasi, termasuk diantaranya manusia dan uang.
Menurut Fitzpatrick (2005, p28) suatu investasi teknologi informasi terdiri
dari total biaya seluruh proyek atau sebagian proyek yang melibatkan teknologi
informasi termasuk biaya operasional pasca proyek dari sistem yang telah
diimplementasikan.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa suatu investasi SI/TI cenderung
memperhatikan faktor biaya dan manajemen agar manfaat dari investasi dapat
diimplementasikan.
2.1.2.7. Proyek Sistem Informasi/Teknologi Informasi(SI/TI)
Menurut Olson (2001, p3) proyek adalah suatu rencana yang mempunyai tujuan
dan dirancang untuk menyelesaikan suatu hal yang terjadi dalam suatu organisasi.
Proyek melibatkan tujuan yang jelas, memotong garis batas lintas organisasi,
26 menggambarkan orang-orang dari berbagai macam keahlian fungsional, dan juga
merupakan suatu aktivitas yang unik.
Proyek mencakup hal-hal berikut:
a. Membangun sesuatu – bisa berupa suatu jembatan, gedung, ataupun suatu informasi
sistem.
b. Mengorganisasikan sesuatu – suatu pertemuan, rapat dan sebagainya.
c. Melakukan sesuatu untuk pertama kalinya.
d. Berusaha menyelesaikan suatu hal barru yang tingkat kompleksitas masalahnya
tinggi.
Proyek adalah sesuatu hal yang baru dan belum pernah ada sebelumnya. Oleh
karena itu, proyek dapat dikatakan tidak pasti dan mempunyai tingkat resiko yang tinggi,
sehingga akan mengalami kesulitan dalam memperkirakan permintaan sumber daya
untuk menyelesaikan proyek yang bersangkutan. Juga dalam hal memperkirakan waktu
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek tersebut.
Menurut Ward dan Peppard (2002, p437) proyek adalah kumpulan dari berbagi
aktivitas, jika terjadi keterlambatan dalam satu kegiatan, maka akan menghambat
jalannya aktivitas yang lain. Didalam proyek yang sukses, manajemen memperlakukan
investasi SI/TI sebagai sebuah bagian dari perubahan organisasi dan investasi tersebut
dapat
menggunakan
proses
perubahan
manajemen
untuk
memastikan
bisnis
memaksimalkan nilai dari perubahan investasi SI/TI yang berhubungan dengan praktek
bisnis.
27 2.2. Teori-Teori Khusus
2.2.1. Pendekatan Sisi Manajemen
Sub bab ini berisi teori yang menjadi landasan dasar dalam pembuatan skripsi
Management Strategic yang digunakan untuk memperoleh arahan strategi bisnis. Pada
sub bab ini akan menggunakan kerangka analitis perumusan strategi, yaitu tahap input
(Matriks Evaluasi Faktor Eksternal/EFE dan Matriks Evaluasi Faktor Internal/IFE),
tahap
pencocokan
(Matriks
Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman/SWOT
dan
Matriks Internal-Eksternal/IE), serta tahap keputusan (Matriks Perencanaan Strategis
Kuantitatif/QSPM).
2.2.1.1. Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal merupakan lingkungan yang berada di luar kendali
perusahaan. Menurut David (2009, p120) tujuan audit eksternal adalah untuk
mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah
perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya dimana ditujukan untuk
mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan.
Perusahaan harus dapat merespons secara agresif atau defensif terhadap faktor-faktor
tersebut dengan memformulasikan strategi yang mengambil keuntungan dari peluang
eksternal atau yang meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial.
Menurut Pearce dan Robinson (2008, p112) lingkungan eksternal merupakan
faktor-faktor di luar kendali perusahaan yang dapat mempengaruhi pilihan arah dan
tindakan, struktur organisasi, dan proses internal perusahaan. Lingkungan eksternal
dapat dibagi menjadi tiga subkategori yang saling terkait, yaitu: faktor-faktor dalam
28 lingkungan jauh (remote environment/PEST analysis), lingkungan industri (Lima
Kekuatan PORTER), dan lingkungan operasinya.
Terdapat faktor-faktor pembentuk dasar dari peluang dan ancaman yang dihadapi
oleh suatu perusahaan dalam lingkungan kompetitifnya, yaitu:
2.2.1.1.1.
Analisis Remote Environment (PEST Analysis)
Menurut David (2009, p120), kekuatan eksternal (external forces) dapat dibagi
menjadi 5 kategori besar, yaitu:
a. Kekuatan ekonomi
b. Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan
c. Kekuatan politik, pemerintah, dan hokum
d. Kekuatan teknologi
e. Kekuatan kompetitif
Dengan melakukan audit atau analisis lingkungan eksternal dapat diidentifikasi
peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats). Jika peluang dan ancaman
teridentifikasi maka dapat dirumuskan strategi yang akan memanfaatkan peluang yang
ada dan menghindari atau jika tidak dapat dihindari, diminimalisir ancaman-ancaman
yang dihadapi perusahaan.
Kekuatan Ekonomi
Berdasarkan David (2009, p124), faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung
terhadap potensi menarik tidaknya berbagai strategi. Berbagai kekuatan ekonomi dapat
mempengaruhi peluang dan ancaman perusahaan. Kekuatan ekonomi berdampak bagi
perusahaan pada: market share, harga, luasnya lini produk, perekonomian dunia,
29 kecanggihan teknologi, tingkat biaya modal, dan keunggulan kompetitif.
Beberapa
variabel ekonomi kunci yang dapat dimonitor, diantaranya:
a. Tingkat ketersediaan dan kemudahan kredit
b. Tingkat suku bunga
c. Tingkat inflasi
d. Pola Konsumsi
e. Perbedaan pendapatan menurut kawasan dan kelompok konsumen
Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Fisik
Menurut David (2009, p127), tren sosial, budaya, demografi, dan lingkungan
membentuk cara orang hidup, bekerja, berproduksi, dan mengkonsumsi. Tren baru itu
menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan, akibatnya, kebutuhan akan produk, jasa,
dan strategi yang berbeda pula. Beberapa variabel utama sosial, budaya, demografi, dan
lingkungan yang dapat dimonitor, diantaranya:
a. Pendapatan per kapita
b. Gaya hidup
c. Sikap terhadap investasi
d. Perilaku konsumsi
e. Perilaku terhadap waktu luang
Kekuatan Politik, Hukum, Pemerintah
Menurut Pearce dan Robinson (2008, p116), arah dan stabilitas faktor politik,
hukum, dan pemerintah merupakan pertimbangan utama dari manajer dalam
merumuskan strategi perusahaan. Faktor politik menentukan parameter-parameter
hukum dan aturan dimana perusahaan harus beroperasi. Meningkatnya keterkaitan
30 global antara ekonomi, pasar, pemerintah, dan organisasi mengharuskan perusahaan
untuk memikirkan pengaruh variabel politik terhadap formulasi dan implementasi
strategi yang kompetitif.
Beberapa variabel politik, hukum, dan pemerintah yang dapat dimonitor, diantaranya:
a. Regulasi dan deregulasi pemerintah
b. Perubahan dalam peraturan pajak
c. Jumlah, tingkat keseriusan, dan lokasi protes pemerintah
d. Undang-undang perlindungan lingkungan
e. Perundang-undangan antitrust
Kekuatan Teknologi
Menurut David (2009, p135), perubahan dan penemuan teknologi yang
revolusioner memiliki dampak yang dramatis terhadap organisasi. Internet berperan
sebagai mesin ekonomi nasional dan bahkan global yang memacu pertumbuhan, suatu
faktor yang sangat penting dalam kemampuan suatu negara untuk meningkatkan standar
hidup. Internet dapat mengubah skala ekonomi, mengubah hambatan masuk, serta
menegaskan kembali hubungan antara industri dengan berbagai pemasok, kreditor,
konsumen, dan pesaing. Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman
utama yang harus dipertimbangkan dalam formulasi strategi.
Dampak dari perkembangan teknologi, diantaranya:
a. Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor,
pesaing, pelanggan, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif.
31 b. Dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan perkembangan produk baru yang lebih
baik, mengubah posisi biaya bersaing relatif dalam industri, serta membuat produk
dan jasa yang sudah ada menjadi ketinggalan zaman.
c. Mengurangi atau menghilangkan hambatan biaya antar-bisnis, menciptakan
rangkaian produksi yang lebih pendek, mengurangi ketrampilan teknis, dan
menghasilkan perubahan nilai serta harapan karyawan, manajer, dan pelanggan.
d. Menciptakan keunggulan kompetitif yang lebih berdaya guna.
Kekuatan Kompetitif (Persaingan)
Menurut David (2009, p137), bagian yang paling penting dalam audit eksternal
adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan,
kemampuan, peluang, ancaman, tujuan dan strategi. Perusahaan yang berhasil selalu
berusaha mengenal pesaingnya sebaik mungkin seperti yang dilakukannya terhadap para
konsumen. Analisa dan evaluasi terhadap pesaing akan membantu manajemen
memutuskan dimana akan bersaing dan bagaimana menentukan posisi menghadapi
pesaingnya pada setiap pasar sasaran. Karena itu, pasar terlebih dahulu perlu
didefinisikan atau ditentukan sehingga konsumen dan pesaing dapat dianalisa secara
tepat.
2.2.1.1.2.
Analisis Kompetitif (Model Lima Kekuatan PORTER)
Menurut Michael E.Porter (David, 2009, p146), hakikat persaingan industri dapat
dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yang dapat dilihat pada gambar 2.1
dibawah ini.
32 Sumber: http://www.valuebasedmanagement.net/methods_porter_five_forces.html
Gambar 2.1 Lima Kekuatan Persaingan Porter
Lima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan intensitas
persaingan dan kemampulabaan dalam industri, dan kekuatan yang paling besar akan
sangat menentukan serta menjadi sesuatu yang sangat penting dari sudut pandang
perumusan strategi.
a. Persaingan antar perusahaan sejenis (the jockeying among current rivalry)
Menurut David (2009, p148), strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan
dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi
yang dijalankan perusahaan pesaing. Intensitas persaingan antar perusahaan saingan
cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara
dalam hal ukuran dan kapabilitas, dan ketika permintaan akan produk industri itu
menurun. Persaingan juga meningkat manakala konsumen dapat beralih merek
dengan mudah, ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi, tatkala biaya tetap
33 tinggi, serta ketika perusahaan pesaing beragam dalam hal strategi, asal-usul, dan
budaya.
b. Ancaman pendatang baru (threat entry of new comers)
Menurut Pearce dan Robinson (2008, p125), pendatang baru akan membawa
kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, dan sering kali sumber daya
yang substansial. Jika hambatan terhadap masuknya pendatang baru cukup tinggi
dan pendatang baru mengharapkan adanya tindakan balasan yang tajam dari pesaing
yang ada, maka pendatang baru tersebut mungkin tidak akan membawa ancamana
serius ketika masuk.
Terdapat enam sumber utama hambatan terhadap masuknya pendatang baru:
a) Skala ekonomi (economies of scale)
yaitu penghematan yang dapat dicapai oleh perusahaan dari meningkatnya
volume. Skala ekonomi menghalangi masuknya pendatang baru dengan
memaksa calon pendatang baru untuk masuk dengan skala yang besar atau
menerima kerugian dari segi biaya.
b) Diferensiasi produk/jasa (product differentiation)
yaitu sejauh mana konsumen melihat perbedaan antara produk dan jasa.
Diferensiasi produk menciptakan hambatan dengan memaksa pendatang baru
untuk menghabiskan biaya yang besar guna memenangkan loyalitas konsumen.
Misalnya iklan, layanan konsumen, perbedaan produk, dan lain sebagainya.
c) Persyaratan modal
Kebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya keuangan yang besar dalam
bersaing menciptakan hambatan bagi masuknya pendatang baru, terutama jika
34 modal tersebut dibutuhkan untuk pengeluaran yang tidak bisa diperoleh kembali,
seperti memasang iklan di awal usaha atau melakukan penelitian dan
pengembangan awal.
d) Kerugian biaya yang tidak dipengaruhi oleh ukuran perusahaan
Perusahaan yang sudah masuk mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak
dimiliki oleh calon pesaingnya, tanpa melihat ukuran dan skala ekonominya.
Keunggulan ini dapat berasal dari pengalaman, teknologi yang dimiliki, akses
terhadap sumber bahan baku yang terbaik, aset yang dibeli dengan harga
sebelum inflasi, subsidi pemerintah, atau lokasi yang menguntungkan.
e) Akses terhadap saluran distribusi
Pendatang baru harus memastikan distribusi produk/jasa yang ditawarkannya.
Semakin terbatasnya saluran distribusi grosir atau ritel dan semakin terikatnya
saluran-saluran ini dengan pesaing yang ada, tentu saja akan semakin sulit untuk
masuk ke industri ini. Sehingga untuk mengatasinya, seorang pendatang baru
harus menciptakan saluran distribusinya sendiri.
f) Kebijakan pemerintah
Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup masuknya pendatang baru ke
industri,
dengan
pengendalian-pengendalian
seperti
persyaratan
lisensi,
pembatasan akses ke bahan baku, dan insentif pajak serta peraturan-peraturan
lainnya.
c. Ancaman produk substitusi (threat of substitution product)
Menurut Pearce dan Robinson (2008, p132), produk-produk substitusi yang perlu
diperhatikan secara strategis adalah produk-produk substitusi yang memiliki tren
35 membaiknya kinerja harga dibandingkan dengan produk industri tersebut, diproduksi
oleh industri yang memperoleh laba tinggi. Jika industri tersebut tidak dapat
meningkatkan kualitas produk atau melakukan diferensiasi, maka industri itu akan
mengalami kemunduran dalam laba dan mungkin juga dalam pertumbuhannya.
d. Kekuatan tawar-manawar pembeli (bargaining power of customers)
Menurut David (2009, p151), ketika pembeli berkonsentrasi/berbelanja, daya
tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi
intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar pembeli lebih tinggi ketika
produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi.
Pembeli memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi berikut:
a) Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti
pesaing
b) Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual
c) Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen
d) Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual
e) Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa
membeli produk.
e. Kekuatan tawar-manawar pemasok (bargaining power of suppliers)
Menurut David (2009, p150), daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas
persaingan di suatu industri khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau
ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya
peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi.
36 Dari analisis lingkungan eksternal yang dilakukan menggunakan analisis remote
environment dan model lima kekuatan Porter, maka dapat diperoleh daftar faktor-faktor
peluang dan ancaman. Dari daftar-daftar peluang dan ancaman yang ada, maka dapat
dirumuskan Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation-EFE).
Menurut David (2009, p158), matriks EFE dapat dikembangkan dengan lima langkah:
1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagimana yang disebutkan dalam
proses audit eksternal. Masukkan peluang dan ancaman yang mempengaruhi
perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dulu peluangnya, kemudian
ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio,
dan perbandingan jika dimungkinkan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)
sampai 1,0 (sangat penting). Peluang seringkali mendapatkan bobot yang lebih
tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi apabila mereka
sangat parah atau mengancam. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor
itu harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk
menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor
tersebut, dimana 4 = respon sangat bagus, 3 = respon diatas rata-rata, 2 =
responnya rata-rata, dan 1 = responnya dibawah rata-rata.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor bobot untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total
untuk organisasi.
Tabel 2.1 Matriks External Factor Evaluation (EFE Matrix)
37 FAKTOR EKSTERNAL
BOBOT
PERINGKAT
RATA-RATA
TERTIMBANG
Peluang
Ancaman
Total
Sumber: David, 2009, p160
Tanpa memperdulikan jumlah peluang dan ancaman kunci di dalam matriks
EFE, total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan nilai
tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai
tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi mampu merespon dengan
baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Total nilai tertimbang
sebesar 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang
atau tidak menghindari ancaman eksternal.
2.2.1.2. Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal memfokuskan pada bagaimana mengembangkan
suatu tujuan dan strategi yang akan dapat memanfaatkan kekuatan yang dimiliki suatu
perusahaan dalam rangka mengurangi kelemahan yang dimiliki perusahaan.
Menurut David (2009, p176), semua organisasi memiliki kekuatan dan
kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau
lemahnya dalam semua area. Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah
disamakan atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi yang unik (distinctive
competencies). Distinctive competencies sebagai alat untuk membangun keunggulan
kompetitif, dan strategi perusahaan dibangun dalam rangka mengubah kelemahan
menjadi kekuatan.
Dengan demikian analisis lingkungan internal dimulai dengan menggunakan:
38 2.2.1.2.1.
Fungsi-Fungsi Manajemen
Menurut David (2009, p198), dalam melakukan analisis internal untuk
menemukan kekuatan dan kelemahan dari suatu perusahaan dapat menggunakan fungsifungsi manajemen yang terdiri dari:
a. Pemasaran
Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pendefinisan, pengantisipasian,
penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk
dan jasa.
Ada tujuh fungsi pemasaran (functions of marketing) pokok, yaitu anlisis
konsumen, penjualan produk/jasa, perencanaan produk dan jasa, penetapan
harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang.
b. Keuangan/Akuntansi
Menurut James Van Horne dalam buku “Strategic management” (David, 2009,
p204) fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas tiga keputusan, yaitu:
‐
Keputusan investasi (investment decision)
disebut juga penganggaran modal (capital budgeting) adalah alokasi dan
realokasi modal dan sumber daya untuk berbagai proyek, produk, asset,
dan divisi sebuah organisasi. Begitu strategi dirumuskan, keputusan
penganggaran modal dibutuhkan untuk menerapkan strategi secara
berhasil.
‐
Keputusan pembiayaan (financing decision)
menentukan struktur modal terbaik untuk perusahaan dan meliputi usaha
mencermati beragam metode yang bisa digunakan perusahaan untuk
39 mengumpulkan
modal.
Keputusan
pembiayaan
ini
harus
mempertimbangkan baik kebutuhan jangka pendek maupun jangka
panjang akan modal kerja.
‐
Keputusan deviden (dividend decision)
memperhatikan isu-isu seperti persentase laba yang dibayarkan kepada
para pemegang saham, stabilitas deviden yang dibayarkan dari waktu ke
waktu, dan pembelian kembali atau penerbitan saham.
c. Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi suatu bisnis mencakup semua aktivitas yang mengubah
input menjadi barang atau jasa. Aktivitas produksi/operasi seringkali
merepresentasikan bagian terbesar dari asset manusia dan modal suatu
organisasi. Di kebanyakan industri, biaya terbesar dalam membuat suatu produk
atau jasa terjadi di dalam operasi, sehingga produksi/operasi dapat memiliki nilai
yang besar sebagai senjata kompetitif dalam strategi keseluruhan perusahaan.
d. Sistem Informasi Manajemen (SIM)
Tujuan sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah bisnis
dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Dengan demikian,
sistem informasi manajemen yang efektif mengumpulkan, mengodekan,
menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi sedemikan rupa sehingga
mampu menjawa berbagai pertanyaan operasi dan strategi. Sistem informasi
adalah sebuah sumber daya strategis yang penting, yang memonitor beragam isu
dan tren internal dan eksternal, mengidentifikasi ancaman-ancaman kompetitif,
dan membantu dalam penerapan, pengevaluasian, dan pengendalian strategi.
40 2.2.1.2.2.
Pandangan Berbasis Sumber Daya (Resource-Based View)
Menurut David (2009, p 180), para penganut pandangan RBV percaya bahwa
kinerja organisasional akan sangat ditentukan oleh beragam sumber daya internal yang
dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori luas, yaitu:
a. Sumber daya fisik (asset berwujud/tangible asset)
Yaitu asset yang paling mudah untuk diidentifikasikan, seringkali ditemukan pada
laporan neraca suatu perusahaan.
mencakup: fasilitas produksi, sumber daya keuangan, komputer, seluruh pabrik dan
perlengkapannya, lokasi, teknologi, bahan mentah, mesin.
b. Sumber daya manusia (asset tak berwujud/intangible asset)
Yaitu asset suatu perusahaan yang tidak dapat disentuh atau dilihat tetapi yang sering
kali penting dalam menciptakan keunggulan kompetitif.
mencakup: merek, reputasi perusahaan, seluruh karyawan, pelatihan, pengalaman,
inteligensi (kecerdasan), pengetahuan, ketrampilan, kemampuan.
c. Sumber daya organisasional (kapabilitas organisasional/organizational capabilities)
Yaitu keahlian (kemampuan dan cara menggabungkan asset, tenaga kerja, dan
proses) yang digunakan oleh perusahaan untuk mengubah input menjadi output.
mencakup: struktur perusahaan, proses perencanaan, sistem informasi, paten, merek
dagang, hak cipta, basis data (database), dan semacamnya.
Menurut
Pearce
dan
Robinson
(2008,
p216),
setelah
manajer
mengidentifikasikan asset berwujud, asset tak berwujud, dan kapabilitas organisasional
perusahaan, RBV menerapkan sekumpulan kriteria untuk menentukan sumber daya
manakah yang merupakan kekuatan atau kelemahan, sumber daya manakah yang
41 menghasilkan kompetisi inti yang merupakan sumber dari keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan.
Kriteria-kriteria RBV ini diturunkan dari gagasan bahwa sumber daya akan lebih
bernilai jika sumber daya tersebut:
a) Penting untuk dapat memenuhi suatu kebutuhan pelanggan secara lebih baik
dibandingkan dengan alternatif lain
b) Langka yaitu hanya sedikit pihak lain yang memiliki sumber daya atau
keahlian setingkat dengan yang perusahaan miliki
c) Menghasilkan bagian terbesar dari laba keseluruhan, dengan cara yang
dikendalikan oleh perusahaan
d) Bersifat tahan lama atau berkesinambungan sejalan dengan waktu.
Dengan menggunakan analisis fungsi-fungsi manajemen dan Resource Based View
(RBV), maka dapat dilakukan perhitungan matriks evaluasi faktor internal (Internal
Factor Evaluation-IFE Matrix) untuk memperoleh Kekuatan dan Kelemahan
perusahaan. Matriks Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagimana yang disebutkan dalam proses
audit internal. Masukkan kekuatan dan kelemahan perusahaan dan industrinya.
Daftar terlebih dulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik
mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, dan perbandingan jika
dimungkinkan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)
sampai 1,0 (sangat penting). Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan
atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling
42 besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tinggi. Jumlah seluruh
bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor internal utama untuk
mengidentifikasi apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah
(peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan
bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus
mendapatkan peringkat 1 atau 2.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor bobot untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total
untuk organisasi.
Tabel 2.2 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE Matrix)
FAKTOR INTERNAL
BOBOT
PERINGKAT
RATA-RATA
TERTIMBANG
Kekuatan
Kelemahan
Total
Sumber: David, 2009, p231
Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks IFE, total rata-rata
tertimbang berkisar antara terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata-rata 2,5. Total ratarata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal,
sementara total nilai diatas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat.
2.2.1.3. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Menurut David (2009, p327), Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman
(SWOT- Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) adalah sebuah alat pencocokan
yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi:
43 Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST
(kekuatan-ancaman), Strategi WT (kelemahan-ancaman).
a) Strategi SO (SO Strategies)
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan
dari peluang eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi OW, ST,
WT untuk mencapai situasi di mana mereka dapat melaksanakan Strategi SO. Jika
sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, makan perusahaan akan berjuang
untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.
b) Strategi WO (WO Strategies)
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara
mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang-peluang besar
muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya
memanfaatkan peluang tersebut.
c) Strategi ST (ST Strategies)
Strategi ST mengunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu
organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman serta langsung di dalam
lingkungan eksternal.
d) Strategi WT (WT Strategies)
Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan
internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi
berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang
membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin harus
44 berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri
bangkrut, atau memilih likuidasi.
Menurut David (2009, p330), ada delapan langkah dalam membentuk sebuah
Matriks SWOT seperti yang ditunjukkan pada gambar 2.2 dibawah, yaitu:
1.
Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan
2.
Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan
3.
Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan
4.
Buat daftar kelemahan-kelemahan utama perusahaan
5.
Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan cacat hasilnya
pada sel Strategi SO
6.
Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan cacat hasilnya
pada sel Strategi WO
7.
Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan cacat hasilnya
pada sel Strategi ST
8.
Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan cacat hasilnya
pada sel Strategi WT
STRENGTH – S
Tuliskan Kekuatan
WEAKNESS – W
Tuliskan Kelemahan
OPPORTUNITIES – O
Tuliskan Peluang
Strategi SO
Gunakan kekuatan untuk
dapat
memanfaatkan
peluang.
Strategi WO
Atasi kelemahan dengan
memanfaatkan peluang yang
ada.
THREAT – T
Tuliskan Ancaman
Strategi ST
Gunakan kekuatan untuk
dapat
menhindari
dan
mengatasi ancaman
Strategi WT
Minimalisasikan kelemahan
dan hindari ancaman
Sumber: David, 2009, p327
Gambar 2.2 Matriks SWOT
45 2.2.1.4. Matriks Internal-Eksternal (IE)
Berdasarkan David (2009, p344-347) matriks IE terdiri dari atas dua dimensi
yaitu: skor total dari IFE matriks pada sumbu x dan skor total EFE matriks pada sumbu
y, masing-masing SBU harus membentuk matriks IFE dan EFE. Pada sumbu x pada IE
matriks, skornya ada tiga, yaitu : skor1 0 hingga 1,99 menyatakan posisi internal yang
lemah, skor 2,00 hingga 2,99 posisinya rata-rata dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah kuat.
Dengan cara yang sama, Sumbu Y dipakai untuk EFE matriks, skor 1,0 hingga 1,99
adalah rendah, 2,0 hingga 2,99 adalah sedang dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.
Sumber: David 2009, p344
Gambar 2.3 Matriks IE
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi
strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV
dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar,
pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integrasi (integrasi ke depan,
integrasi ke belakang, integrasi horizontal) dapat menjadi strategi yang tepat untuk
divisi-divisi ini. Kedua divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola
46 dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan; penetrasi pasar dan
pengembangan produk adalah dua strategi umum yang digunakan untuk divisi tipe ini.
Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII,
IX adalah strategi tuai atau divestasi. Organisasi yang berhasil mampu mencapai
portfolio bisnis yang diposisikan dalam atau sekitar sel I dalam matriks IE.
2.2.1.5. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning
Matrix-QSPM
Menurut David (2009, p350), pada tahap keputusan ini hanya ada satu teknik
yang digunakan, yaitu Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic
Planning Matrix – QSPM). QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun
strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktorfaktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya.
QSPM menggunakan input dari analisis tahap input dan hasil pencocokan pada tahap
pencocokan untuk menentukan alternatif strategi secara objektif seperti yang
ditunjukkan pada tabel 2.3 dibawah ini.
Tabel 2.3 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Alternatif Strategi
Faktor-Faktor Utama
Faktor-Faktor Eksternal Utama
Ekonomi
Politik/Hukum/Pemerintahan
Sosial/Budaya/Demografis/Lingkungan
Teknologi
Persaingan
Faktor-Faktor Internal Utama
Manajemen
Pemasaran
Keuangan/Akuntansi
Produksi/Operasi
Penelitian dan Pengembangan (Litbang)
Sistem Informasi Manajemen (SIM)
Bobot
Strategi 1
Strategi 2
47 Total
Sumber: David, 2009, p350
Berdasarkan tabel 2.3 diatas ditunjukkan bahwa kolom kiri dari QSPM
mencakup faktor-faktor eksternal dan internal utama (dari tahap input), baris atas
mencakup strategi-strategi alternatif yang masuk akal (tahap pencocokan). Baris atas
QSPM berisi strategi-strategi alternatif yang diperoleh dari tahap pencocokan. Alat-alat
pencocokan ini biasanya menghasilkan strategi yang serupa. Namun demikian, tidak
setiap strategi yang diusulkan oleh teknik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM,
tetapi hanya strategi-strategi di dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu
terhadap yang lain. Para penyusun strategi harus menggunakan penilaian intuitif yang
bagus untuk memilih strategi yang hendak dimasukkan dalam QSPM.
Komponen
QSPM terdiri dari Alternatif-alternatif strategi, Faktor Utama, Bobot, Skor Daya Tarik
(Attractiveness Score – AS), Skor Data Tarik Total (Total Attractiveness Score – TAS)
serta Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total (Sum Total Attractiveness Score – STAS).
Langkah penyusunan QSPM (David, 2009, p352):
Langkah 1:
Membuat daftar berbagai peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan
kelemahan internal pada kolom kiri QSPM yang didapat dari Matriks
EFE dan IFE.
Langkah 2:
Memberikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal
utama tersebut, bobot sesuai yang diberikan pada Matriks EFE dan IFE.
Langkah 3:
Setelah melakukan evaluasi pada tahap pencocokan dan mendapatkan
alternatif strategi yang dapat dipertimbangkan, catat strategi tersebut pada
baris teratas dari QSPM.
48 Langkah 4:
Menentukan skor daya tarik (Attractiveness Score - AS), yaitu nilai
numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif masing-masing strategi
di rangkaian alternatif tertentu.
Kisaran skor Daya Tarik adalah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya
tariknya rendah, 3 = daya tariknya sedang, 4 = daya tariknya tinggi dan
tanda hubung (-) untuk mengindikasikan bahwa faktor tersebut tidak
mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat.
Langkah 5:
Menghitung skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Score - TAS),
yang didefinisikan sebagai hasil kali antara bobot dan skor daya tarik
(AS). Semakin tinggi skor Daya Tarik Totalnya, semakin menarik pula
strategi alternatif tersebut (hanya dengan mempertimbangkan faktor
keberhasilan penting yang berdekatan)
Langkah 6:
Langkah terakhir adalah menghitung jumlah keseluruhan Daya Tarik
Total (Sum Total Attractiveness Scores - STAS) yang menunjukkan
strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternative. Skor yang
lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mengingat
semua faktor eksternal dan internal relevan yang dapat mempengaruhi
keputusan strategis. Besarnya selisih antara Jumlah Keseluruhan Daya
Tarik Total di rangkaian alternatif strategi tertentu menunjukkan
ketertarikan relatif satu strategi terhadap strategi yang lain.
49 2.2.2. Pendekatan Sisi Sistem Informasi
Sub bab ini berisi teori yang menjadi landasan dasar dalam pembuatan skripsi
New Information Economics.
2.2.2.1. Sejarah Metode New Information Economics (NIE)
2.2.2.1.1.
Information Economics (IE)
Menurut Parker et al (1988, p5), Information Economics merupakan sekumpulan
peralatan (tools) komputasional untuk mengkuantifikasi biaya dan manfaat dari suatu
proyek SI/TI. Metode ini diperkenalkan oleh Marylin Parker bersama dengan timnya
dari IBM pada tahun 1985 yang dipergunakan untuk mengkuantifikasikan biaya (cost)
dan manfaat (benefit) dari proyek SI/TI.
Metode Informaton Economics ini merupakan pengembangan dari Cost Benefit
Analysis (CBA) trandisional. IE dikembangkan karena adanya kebutuhan dari pihak
perusahaan untuk mengetahui bagaimana dampak ekonomis investasi SI/TI terhadap
perusahaan.
Menurut Parker et al (1988, p91) Information Economics digunakan untuk
menganalisis biaya dan manfaat, mengkuantifikasi biaya proyek SI/TI yang hasilnya
diharapkan dapat memberikan manfaat kepada perusahaan. Dasar dari Information
Economics adalah nilai yang dapat dikatakan sebagai suatu ukuran dan biaya yang
dikeluarkan oleh perusahaan, yang dikaitkan dengan kemajuan bisnis perusahaan.
Information Economics merupakan perpaduan dari beberapa metode seperti yang
ditunjukkan pada gambar 2.4 sebagai berikut:
50 Sumber: http://www.federalelectronicschallenge.net/resources/docs/aie_desktop.pdf
Gambar 2.4 Applied Information Economics
2.2.2.1.2 Hubungan IE dengan NIE
IE yang dikemukakan Parker (Benson, 2004, pp40-41) menegaskan bahwa fokus
dari IE adalah persetujuan dan prioritisasi investasi SI/TI yang dilihat dari faktor
manajemen, seperti kesesuaian strategic, keunggulan bersaing, respon bersaing dan
pengelolaan informasi yang dihitung dengan ROI atau alat ukur keuangan lainnya.
Demikian juga dengan penggunaan konsep Shareholder Value dan Economic Value
Added (EVA) yang telah dikemukakan pada akhir tahun 80’an. Selanjutnya Benson
(2004, p80) menjelaskan beberapa kesulitan yang akan dihadapi oleh pengguna konsep
IE karena dari enam faktor manfaat, hanya ROI saja yang terkait dengan keuangan.
Faktor lain seperti kesesuaian strategic, keunggulan bersaing, informasi manajemen,
respon bersaing, dan arsitektur SI/TI strategic diukur berdasarkan nilai yang besifat
intangible.
Oleh karena itu, Benson memperluas konsep IE dan memperoleh kunci serta
pandangan penting yang melandasi tebentuknya konsep New Information Economics
(NIE). Dalam konsep NIE ini akan dibahas mengenai semua kegiatan bisnis dan
51 manajemen SI/TI yang meliputi perencanaan, inovasi, prioritisasi, penyelarasan,
pengukuran kinerja, juga portfolio serta manajemen budaya. Oleh karena itu, Benson
memfokuskan metode NIE ini pada Strategy to Bottom Line Value Chain, dimana
kerangka ini akan menghubungkan lima praktek NIE dan tiga konsep pendukungnya.
Metode ini menyediakan perencanaan dan kerangka manajemen yang lengkap sehingga
manajemen dapat memahami dan menggunakan SI/TI untuk menghasilkan hasil pada
bottom-line yang lebih baik.
2.2.2.2. New Information Economics
2.2.2.2.1.
Pengertian New Information Economics
Menurut Benson et al (2004, p99), New Information Economics merupakan
sekumpulan praktek yang terkoordinasi berdasarkan prinsip dan aktivitas terintegrasi
yang secara efektif menghubungkan bisnis dengan proses manajemen SI/TI dan
menghubungkan strategi bisnis perusahaan dengan aktivitas dan inisiatif SI/TI.
Gagasan dasar dari New Information Economics adalah perusahaan seharusnya
hanya melakukan investasi pada teknologi informasi yang mendukung strategi bisnisnya
dan efektivitas operasionalnya. Tim manajemen dapat mengontrol anggaran dan
investasi SI/TI dan pada saat yang sama meningkatkan dampak bottom-line SI/TI
dengan secara konsisten dan persisten memilih investasi SI/TI terbaik, dan mengurangi
aktivitas SI/TI yang kurang penting.
Untuk menghasilkan hasil yang tepat diperlukan pengontrolan biaya SI/TI dan
memperbaiki
dampak
bottom-line
secara
bersamaan.
Sebagai
proyek
baru
memungkinkan bisnis untuk memperbaiki produk, layanan dan kualitas pada saat
bersamaan dan juga mengurangi biaya pengoperasian, dampak yang tinggi pada dampak
52 bottom-line. Manajemen berfokus pada pengendalian biaya operasional yang berjalan,
kebanyakan biaya kemungkinan menurun. Kombinasi ini memungkinkan perusahaan
untuk bergerak dari today’s cost dan posisi bottom-line untuk suatu pengendalian biaya
dimasa depan dan memperbaiki posisi dampak bottom line.
Sumber: Benson et al, 2004, p5
Gambar 2.5 Kemungkinan Pengeluaran Biaya SI/TI Perusahaan
Menurut Benson et al (2004, p4), kemungkinan pengeluaran biaya perusahaan
bergantung pada tujuan berikut :
1. Tujuan Pengurangan Biaya
Dengan mengaplikasikan kerangka kerja dan praktek manajemen, perusahaan
dapat mengurangi biaya SI/TI dan mempertahankan kontribusi yang dibuat SI/TI ke
bottom-line. Kinerja SI/TI tetap seperti sebelumnya, namun biaya berkurang.
2. Tujuan biaya stabil
Manajemen perusahaan dapat terus meningkatkan kegunaan SI/TI dan tetap
dengan pertumbuhan bisnis, dan dapat mengontrol seluruh biaya yang digunakan
SI/TI. SI/TI dapat meningkatkan dukungannnya pada bisnis dan dampaknya pada
bottom-line, namun dengan tingkat biaya sekarang.
53 3. Tujuan "Sweet Spot"
Mengkombinasikan pengurangan biaya dengan dampak pada bottom-line yang
lebih baik. TI dapat mengurangi biaya dan juga meningkatkan kinerjanya dengan
dampak pada bottom-line.
2.2.2.2.2.
Teknik New Information Economics
Menurut Benson et al (2004, p9-10), lima praktek NIE menciptakan kumpulan
alat untuk TI dan manajer bisnis mencakup pada proses bisnis untuk menterjemahkan
strategi
bisnis
perusahaan
ke
program
dan
inisiatif
lainnya
yang
dapat
diimplementasikan TI. Lima praktek tersebut adalah:
Sumber: Benson et al, 2004, p9
Gambar 2.6 Lima Praktek New Information Economics
1. Demand/Supply Planning
Menerjemahkan strategi bisnis kedalam tahapan yang memberikan arah yang
jelas pada TI akan apa yang diharapkan perusahaan (arahan strategi perusahaan),
dimana manajemen bisnis dan TI menciptakan penggerak bisnis yang dapat dilihat
dari arahan strategi bisnis dan kemudian menterjemahkannya kedalam strategi
kebutuhan TI. Arahan strategi manajemen menciptakan penggerak untuk TI;
54 kebutuhan strategi TI menciptakan “Demand” strategi bisnis untuk TI, dimana
perencanaan strategi TI harus mengantarkan solusi teknologi sebagai “Supply”
strategi. Hasilnya adalah agenda strategi penggunaan TI dalam bisnis yang dapat
diubah kedalam perencanaan TI dan tindakan.
Menurut Benson et al (2004, p179), proses perencanaan yang ideal berhadapan
dengan elemen-elemen sebagai berikut:
Tabel 2.4 Strategic Intention to IT Strategic Plan
Sumber: Benson et al, 2004, p179
Teknik perencanaan strategis Demand/Supply dimulai dari arahan bisnis tingkat
tinggi dan penciptaan strategi serta rencana tindakan-tindakan untuk menggerakkan
kegiatan teknologi informasi yang dibutuhkan untuk mencapai arahan strategi tersebut.
Umumnya proses perencanaan strategis perusahaan gagal untuk eksplisit
memperhitungkan kegiatan-kegiatan dan strategi-strategi teknologi informasi, baik
front-end (yaitu sebagai penggerak dari strategi bisnis baru) atau sebagai back-end (yaitu
penyediaan kemampuan dari arahan strategis).
55 Sumber: Benson et al, 2004, p172
Gambar 2.7 Strategic Demand/Supply Planning in Value Chain
2. Innovation
Perubahan pada strategi bisnis melalui kemampuan TI. TI biasanya merespon
pada kebutuhan bisnis dan tak jarang arah perubahan bisnis bergantung pada apa
yang mungkin dapat dibuat oleh TI. Praktek ini secara explicit menggerakkan
manajemen bisnis untuk membuka kesempatan bisnis yang dimungkinkan oleh TI
dan juga menyediakan cara untuk merubah kesempatan tersebut menjadi strategi
bisnis dan perencanaan taktis. Hasilnya adalah kumpulan kesempatan bisnis yang
kompetitif dan lebih kuat.
3. Prioritization
Menganalisa dampak bisnis dari inisiatif TI yang telah ada, memberi prioritas
pada proyek, dan menyetujui sumber daya proyek yang bernilai tinggi. Perusahaan
seharusnya menghabiskan uang hanya pada proyek yang secara langsung
berhubunan dengan arahan strateginya. Praktek ini memberitahu manajer proyek TI,
proyek mana yang paling mendukung arahan strategi, mengurutkan mereka
56 berdasarkan dampak bisnis yang akan terjadi di masa depan. Sebagai hasil, uang
dihabiskan ditempat yang tepat, untuk alas an yang tepat, dengan manajer bisnis dan
TI yang menyetujui keputusan tersebut.
4. Alignment
Menganalisa dampak bisnis dari aktivitas TI yang sudah ada. Setiap uang yang
dihabiskan untuk merawat sistem yang ada adalah uang yang tidak dihabiskan untuk
pengembangan baru. Jadi, manajer TI dan bisnis dapat memutuskan inisiatif TI
manakah yang seharusnya mendapatkan sumber daya perusahaan. Hasilnya adalah
pendekatan yang lebih beralasan untuk menghabiskan uang pada aktivitas yang ada
daripada untuk pengembangan baru.
5. Performance Measurement
Mengukur kinerja TI yang berhubungan dengan bisnis. Sangat mudah untuk
menghitung kinerja TI pada tahap operasional dan taktis. Akan tetapi, sangat sulit
untuk mengukur dampak TI pada bisnis. Praktek ini menggabungkan keduanya dan
memungkinkan TI untuk mengetahui apa yang harus diukur, bagaimana mengelola
TI berdasarkan ukuran tersebut, dan bagaimana mengkomunikasikan kinerja tersebut
kepada manajer bisnis dengan cara yang dapat mereka mengerti. Hasilnya adalah
meningkatkan kinerja TI dan meningkatkan komunikasi dengan manajer bisnis.
Berikut ini tiga praktek pendukung NIE:
1. IT Impact
Pengelolaan IT Impact berhubungan dengan salah satu bagian pengelolaan budaya
perusahaan dan menawarkan kerangka kerja untuk menegaskan hal apa saja yang
penting bagi perusahaan
57 2. Portfolio
Pengelolaan portfolio memungkinkan untuk mempertimbangkan pengeluaran
keseluruhan TI, menyediakan kerangka kerja holistik untuk membuat prioritas dan
keputusan pengelolaan manajemen.
3. Culture Management
Pengelolaan culture management memungkinkan perusahaan untuk berhubungan
dengan budaya yang ada di perusahaan dengan tujuan menghilangkan hambatan
pada proses perubahan manajemen.
2.2.2.2.3.
Tujuan New Information Economics
Menurut Benson et al (2004, p68-69), tujuan NIE secara keseluruhan, yaitu :
a. Mampu memperlihatkan secara lengkap biaya TI.
b. Membuat kerangka kerja untuk perencanaan melalui anggaran (mendukung
rantai nilai strategi bottom line).
Praktek NIE Demand/Supply Planning dan Innovation bertujuan untuk:
a. Menghubungkan sumber daya yang ada dan yang dibutuhkan dengan arahan
strategi yang ada dalam perusahaan
b. Menetapkan dasar untuk melakukan penaksiran portfolio yang ada dan
mendefinisikan portfolio strategi yang akan datang.
c. Menetapkan istilah-istilah yang konsisiten antara bisnis dan TI.
d. Menjelaskan
kearah
mana
sumber
daya
TI
akan
dipergunakan
dan
menghubungkannya dengan anggraan dan proses perencanaan perusahaan.
e. Menyediakan kerangka kerja untuk mendefinisikan kebutuhan TI, termasuk
pembaharuan dan pertumbuhan.
58 f. Menetapkan hubungan dengan pengukuran kinerja
Praktek NIE Prioritization bertujuan untuk :
a. Menetapkan dasar arahan strategi untuk alokasi dan prioritisasi sumber daya.
b. Menyediakan perspektif untuk kebutuhan investasi yang akan datang.
c. Menyediakan dasar untuk melakukan penaksiran resiko dan manfaat proyek.
Praktek NIE Alignment bertujuan untuk :
a. Menetapkan dasar-dasar untuk melakukan layanan, kualitas, keandalan, dan
penaksiran resiko.
b. Menetapkan informasi beberapa tahun ke depan untuk penyelarasan.
c. Menghubungkan 100% pengeluaran TI dan menghubungkan pengeluaran TI
pada strategi bisnis.
Praktek NIE Performance Measurement bertujuan untuk :
a. Menyediakan kerangka kerja untuk melakukan pengukuran kinerja dari 100%
pengeluaran TI.
b. Menghubungkan pengukuran kinerja dengan perencanaan strategi.
c. Menghubungkan kinerja bisnis yang dipengaruhi oleh portfolio TI.
2.2.2.2.4.
Pedoman Mendapatkan Hasil New Information Economics
Menurut Benson et al (2004, p19), untuk mendapatkan hasil NIE, manajemen
harus menjawab pertanyaan dibawah ini sebagai pedoman.
1. Pertanyaan yang memberikan hasil (Affordability Questions)
a. Apa yang dapat kita peroleh dari investasi TI?
b. Apakah dapat kita mengurangi biaya TI yang tidak perlu?
c. Apakah kita dapat merancang ulang biaya untuk mendukung kebutuhan proyek?
59 2. Pertanyaan yang berdampak (Impact Questions)
a. Apakah investasi TI sudah tepat sasaran?
b. Apakah strategi bisnis perusahaan dapat mengendalikan tindakan TI dan
menghasilkan dampak bottom line?
c. Apakah kita memperoleh dampak bottom line dari pengoperasian TI?
d. Apakah ada keseimbangan antara investasi pada tingkat strategi dengan tingkat
operasional TI ?
2.2.2.3 The Strategy to Bottom-Line Value Chain
Menurut Benson et al (2004, pp11-12), rantai nilai strategi pada bottom-line
merupakan sebuah rangkaian proses manajemen yang terkait dan dijabarkan dalam
proyek dan angaran operasional serta metrik kinerja untuk memantau tindakan dan
impak pada bottom-line. Rantai nilai tersebut diekspresikan dengan 12 pengantar
spesifik dari proses manajemen. Setiap proses memberi tambahan nilai dari keseluruhan
rantai nilai ini, memastikan proses sebelumnya dan apa yang dihantarkan mereka
konsisten dan tetap fokus pada strategi bisnis. Elemen rantai nilai ini dimulai dari
Strategic Intention perusahaan (perencanaan strategi bisnis) dan dilanjutkan dengan
perencanaan operasional. Mencakup tindakan dari setiap unit bisnis, baik bisnis dan TI.
Hasil pada tahap praktek NIE menghasilkan dasar dan hubungan untuk menghasilkan
elemen-elemen rantai nilai ini. Kuncinya, elemen-elemen ini sudah ada pada perusahaan,
namun triknya adalah mengkoordinasikan dan menghubungkan mereka melalui praktek
NIE.
60 Sumber: Benson et al, 2004, p95
Gambar 2.8 Value Chain Deliverable
Berdasarkan Benson et al (2004, p95-98), gambaran rantai nilai strategi ke
bottom-line ditunjukkan pada tabel berikut:
Tabel 2.5 Rantai Nilai Strategi ke Bottom Line
Sumber: Benson et al, 2004, p9
61 Rantai nilai strategi ke bottom-line meliputi:
1. Arahan strategi
Strategi dan arahan manajemen untuk meningkatkan efektivitas strategi dan
operasional. Setiap arahan strategi perusahaan disertai dengan tujuan, ukuran dan
bobot. Arahan strategi bisnis digunakan oleh lima praktek NIE yang isinya adalah
misi perusahaan ditambah dengan arahan strategi.
2. Analisis portfolio
Kumpulan sumber daya yang digunakan untuk praktek NIE sebagai alat untuk
perencanaan dan pengambilan keputusan sumber daya dan investasi TI. Portfolio
aplikasi, infrastruktur, layanan, dan manajemen digunakan untuk menganalisa
penyelarasan, layanan, kualitas, dan intensitas penggunaan. Analisis portfolio
digunakan untuk perencanaan dan pengembangan strategi kebutuhan TI melalui
proyek.
3. Agenda strategi TI
Agenda sebagai hasil dari strategi perencanaan TI. Agenda strategi TI
mendefinisikan harapan bisnis terhadap TI untuk sesuai dengan tujuan strategi
bisnis. Isinya adalah arahan strategi manajemen bisnis untuk penggunaan TI, tujuan
strategi untuk penggunaan TI, dan inisiatif strategi TI untuk mencapai arahan strategi
bisnis perusahaan.
4. Rencana strategi TI
Perencanaan strategi TI merupakan hasil dari perencanaan strategi TI.
Perencanaan ini digunakan sebagai kerangka strategi anggaran TI yang sedang
berjalan dan proyek yang berhubungan dengan teknologi yang dibutuhkan untuk
62 mendukung proyek bisnis. Isinya adalah arahan strategi organisasi TI untuk
mendukung TI yang memenuhi kebutuhan bisnis yang telah didefinisikan
sebelumnya.
5. Kebutuhan strategi TI
Kebutuhan strategi TI merupakan pernyataan prioritisasi dari program dan
inisiatif yang selama perencanaan strategi akan memenuhi kebutuhan agenda strategi
TI dan arahan strategi bisnis. Hal ini adalah portfolio inisiatif strategi dalam
jangkauan 3-5 tahun untuk mencapai kebutuhan bisnis yang telah didefinisikan,
diprioritaskan berdasarkan arahan strategi bisnis.
6. Proyek
Proyek yang spesifik didefinisikan untuk menanggapi program dan inisiatif yang
ada pada kebutuhan TI strategis. Hal ini merupakan kandidat untuk prioritisasi dan
pencantuman di dalam perencanaan proyek atau anggaran tahunan. Isinya berupa
proyek yang dapat dilakukan.
7. Rencana proyek tahunan
Perencanaan proyek tahunan adalah sekumpulan proyek tahunan yang
diharapkan dapat diambil alih pada tahun fiskal berjalan. Isinya berupa portfolio dari
proyek yang dijadwalkan dengan sumber daya yang ditetapkan dan diprioritaskan
berdasarkan arahan strategi.
8. Rencana bisnis tahunan
Rencana bisnis tahunan adalah rencana operasional dddan taktikal dari semua
unit bisnis. Hal ini merupakan dasar dalam menentukan rencana proyek tahunan dan
penetapan secara taktis mengenai apa yang dibutuhkan unit bisnis dari TI.
63 9. Rencana TI
Rencana TI merupakan sekumpulan perencanaan operasional dan taktikal dari
organisasi TI. Hal ini merupakan dasar untuk membuat anggaran TI yang sedang
berjalan untuk mendukung unit bisnis. Isinya terdokumentasi menurut praktek
perusahaan.
10. Anggaran proyek
Anggaran proyek merupakan hasil penjumlahan anggaran investasi atas semua
proyek tahunan, yakni proyek yang mampu memberi hasil pada unit bisnis. Isinya
terdokumentasi berdasarkan praktek perusahaan.
11. Anggaran operasional
Yang dimaksud dengan anggaran operasional adalah anggaran tahunan dari
aktivitas yang berjalan. Anggaran ini menjelaskan semua layanan dan dukungan
yang tidak secara khusus ada di anggaran proyek. Bersama-sama dengan anggaran
proyek, 100% anggaran TI ditetapkan.
12. Metrik pengukuran kinerja
Metrik pengukuran kinerja merupakan suatu metrik untuk TI dan penggunaan TI
pada bisnis dan didokumentasikan.
2.2.2.4. Connect to Bottom-Line
Menurut Benson et al (2004, p34), fokus NIE yakni terhadap pengeluaran TI
mencakup semua pengeluaran proyek dan aplikasi yang sudah ada. Tantangan dalam
menggunakan metode biasa yaitu untuk menghubungkan bottom-line ke semua proyek
baru dan semua komponen dari pengeluaran TI yang berjalan, dan untuk mencari cara
bagaimana mengontrol seluruh pengeluaran TI.
64 Menurut Benson et al (2004, pp34-36), pendekatan untuk menghubungkan ke
bottom-line ada tiga elemen, yakni:
1. Dengan memprioritaskan semua investasi TI dengan dampak pada bottom-line
(mencakup resiko), perusahaan meningkatkan kinerja keseluruhan bottom-line
dengan memilih investasi yang berdampak tinggi dan mengeliminasi atau
memperbaiki investasi yang berdampak kecil.
2. Dengan pengeluaran TI yang ada (seperti infrastruktur, aplikasi yang ada) ke
bisnis, perusahaan meningkatkan seluruh kinerja bottom-line dengan merubah atau
mengeliminasi aktivitas yang berdampak kecil.
3. Dengan memahami pengeluaran elemen TI dan melihat kinerja TI yang ada dalam
tingkat teknologi, arsitektur, kualitas, pelayanan, perusahaan meningkatkan kinerja
bottom-line dengan mengeliminasi biaya, aktivitas TI yang kinerjanya buruk.
2.2.2.4.1. Bottom-Line Impact berdasar pada sebab akibat
Kunci dari sebab akibat pada bottom-line adalah tindakan manajemen. Walaupun
investasi TI, proyek baru maupun yang sedang berjalan, dampak dari bottom-line
tergantung dari perilaku tim manajemen dan unit bisnis individual.
Kunci dari dampak pada bottom-line adalah tindakan manajemen di masa
mendatang. Apa yang akan dilakukan manajemen dengan investasi TI baru atau dengan
sumber daya TI yang sudah ada di masa mendatang. Tingkat kecilnya adalah manajemen
perubahan. Tindakan manajemen di masa mendatang adalah target yang berjalan, sangat
dipengaruhi kondisi bisnis yang berubah dan lebih mendasar lagi adalah adanya tim
manajemen perubahan. Maka, hal yang harus dilakukan secara intensif oleh manajemen
dalam meningkatkan efektivitas operasional dan strategi harus berdampak pada bottom-
65 line. Kita menyebutnya Strategic Intention. Pendekatan di atas untuk menunjukkan
sebab akibat antara pengeluaran TI, baik memperluas proyek dan sumber daya TI yang
sudah ada, dan bottom-line dengan mengukur hubungan sebab-akibat TI dengan
Strategic Intention manajemen.
Sumber: Benson et al, 2004, p36
Gambar 2.9 Penyebab dan Akibat pada Bottom-Line
2.2.2.4.2
Arahan Strategi
Menurut Benson et al (2004, p37) arahan strategi merupakan suatu rencana
dan strategi pihak manajemen untuk meningkatkan efektifitas strategi maupun
operasional.
Tabel 2.6 Contoh Strategic Intention
Sumber: Benson et al, 2004, p95
66 Dari suatu arahan strategi, pihak tim manajemen tingkat atas dapat
mengalokasikan sumber daya yang cukup sesuai dengan pandangan dan komitmen
mereka terhadap strategi yang telah mereka buat. Tim manajemen akan mengambil
tindakan berdasar pada arahan strategi. Bila strategi ini berhasil maka pendapatan akan
meningkat, terjadi pengurangan biaya dan memperbaiki kinerja keuangan.
2.2.2.4.3
Prinsip-prinsip dari dampak SI/TI ke bottom-line
Menurut Benson et al (2004, p39), prinsip dampak pada bottom-line adalah:
1. Prinsip bottom-line 1 : dampak TI pada bottom-line bergantung pada kontribusi
langsung ke peningkatan profit.
2. Prinsip bottom-line 2 : kontribusi langsung TI untuk meningkatkan profit
bergantung pada peningkatan operasional dan strategi perusahaan.
3. Prinsip bottom-line 3 : TI meningkatkan efektivitas strategi dan operasional
dengan membawa Strategic Intention pada manajemen.
2.2.2.4.4.
Right Decision and Right Result
Right results menurut Benson et al (2004, p1) adalah hasil yang benar adalah
biaya teknologi informasi (TI) yang terkontrol dan juga peningkatan dampak pada
bottom-line.
Right decisions menurut Benson et al (2004, p1) yaitu langkah-langkah
manajemen yang diperlukan untuk mendapatkan hasil yang benar. Langkah-langkah
tersebut dapat berupa:
1. Membuat alternatif investasi atau dalam segi TI, membuat ide-ide yang lebih baik
untuk proyek pengembangan.
2. Memilih investasi dan proyek yang tepat dari berbagai alternatif yang ada.
67 3. Menghapus sumber daya TI yang tidak bekerja atau tidak bekerja dengan baik dari
anggaran yang ada.
4. Meningkatkan kinerja sumber daya TI lain yang ada.
5. Menerapkan dan memantau investasi dan peningkatan kinerja.
Tujuan dan prinsip right decisions/right results menurut Benson et al (2004, p86):
1. Menerjemahkan misi dan strategi perusahaan menjadi arahan strategis yang dapat
dilaksanakan dan dipahami semua orang. Prinsip-prinsipnya adalah:
a. Proses perencanaan dan pengelolaan perusahaan harus menghasilkan arahan
strategis yang eksplisit dan dapat diterapkan sehingga dapat menentukan inisiatif
bisnis dan TI yang dapat mencapainya.
b. Seluruh langkah dan pengeluaran TI harus disesuaikan dengan arahan strategi
bisnis.
c. Manajer dari berbagai area fungsional harus memiliki pemahaman dan komitmen
yang sama mengenai arahan strategi perusahaan. Tiap bagian perusahaan,
termasuk TI, harus memahami bagaimana aktifitas di semua area fungsional,
pada saat ini dan masa mendatang, mendukung arahan strategi perusahaan.
2. Mendapat manfaat yang tepat dari teknologi informasi yang ada dan yang akan
datang dengan mengevaluasi pengaruhnya terhadap arahan strategis. Prinsipprinsipnya adalah:
a. Pengaruh TI pada bisnis harus ditentukan dari hubungan sebab-akibat dengan
keluaran bisnis. Aktifitas dan sumber daya harus direncanakan, diprioritaskan,
dilaksanakan, dan diukur, berdasarkan atas hubungan dan kontribusinya pada
hasil atau keluaran dari bisnis.
68 b. Sumber daya baik untuk pengeluaran tetap dan investasi baru harus dialokasikan
dan dianggarkan berdasarkan hubungan eksplisitnya dengan arahan strategis.
3. Mengelola budaya dan peran manajemen yang tepat sejalan dengan digunakannya TI
untuk mencapai arahan strategi bisnis. Prinsipnya adalah:
‐
Peran manajer terdefinisikan dengan jelas untuk memastikan partisipasi yang
benar dan menghindari tidak adanya hubungan yang dapat diakibatkan oleh
budaya yang ada sekarang.
4. Mengelola TI sebagai suatu kumpulan sumber daya dan portfolio proses. Prinsipnya
adalah:
‐
Seluruh aktifitas dan pengeluaran TI harus dikelola dalam portfolio sumber daya
dan proses untuk kepentingan penilaian pengaruh, pengaturan kinerja, penilaian
tingkat kualitas dan layanan, dan komitmen sumber daya.
5. Menghasilkan
langkah-langkah
dan
hasil
bottom-line
yang
tepat
dengan
menggunakan evaluasi proyek dan pengukuran kinerja untuk mencapainya.
Prinsipnya adalah:
‐
Perencanaan, penentuan prioritas, dan pengukuran harus menyatukan dukungan
pada strategy to action dengan kemampuan untuk bereaksi terhadap kejadian
yang tidak terduga dan perubahan-perubahan bisnis.
2.2.2.5. Portfolio
2.2.2.5.1.
Pengertian Portfolio
Menurut Benson et al (2004, p47), praktek NIE mengunakan portfolios sebagai
alat untuk memperoleh dan mengatur informasi aktivitas aplikasi, infrastruktur,
pelayanan, dan aktivitas manajemen. Portfolios merupakan kumpulan-kumpulan dari
69 sumber daya. Portfolios manajemen diaplikasikan dalam praktek NIE yang merupakan
alat yang kuat untuk perencanaan dan membuat keputusan investasi dan sumber daya
teknologi informasi. Dalam dunia keuangan, portfolios merupakan serangkaian investasi
keuangan dan sumber daya seperti saham dan obligasi, berpegang pada individual atau
organisasi. Portfolios juga berisi informasi mengenai sumber daya, seperti jumlah
saham, nilai sekarang, dan ketika aset telah diperoleh.
Dalam dunia teknologi informasi, portfolios merupakan serangkaian investasi
teknologi informasi dan sumber daya, dengan informasi mengenainya. Setiap panduan
kerja dalam portfolio adalah investasi atau sumber daya yang terpisah, seperti aplikasi,
komponen infrastruktur, layanan teknologi informasi dan aktivitas manajemen.
Tabel 2.7 Application Portfolio Example
Sumber: Benson et al, 2004, p48
Setiap baris dari portfolio meliputi aplikasi atau jasa TI. Tabel 2.7
menspesifikasikan mengenai informasi dasar (nama dari tiap baris, proses bisnis yang
mendukung, dan biaya/ sumber daya yang digunakan), informasi mengenai layanan dan
70 kualitas (fungsionalitas, keakuratan, ketersediaan dan kecepatan merespon), informasi
mengenai nilai atau status (tugas teknis dan penyelarasan bisnis).
2.2.2.5.2 Portfolio dalam Praktek NIE
Menurut Benson et al (2004, p53), Portfolio dalam praktek NIE adalah
4
6
5
1
2
3
Sumber: Benson et al, 2004, p53
Gambar 2.10 Portfolio dalam Praktek NIE
2.2.2.5.3.
Empat Konsep Portfolio SI/TI
Menurut Benson et al (2004, pp56-62), Portfolio TI memiliki 4 konsep dasar, yaitu :
1. Konsep 1 : Portfolio Manajemen diaplikasikan ke seluruh sumber daya TI, yaitu
seratus persen dari sumber daya TI, mencakup anggaran operasional dan modal.
2. Konsep 2 : Sumber daya TI dibagi menjadi investasi baru dan pengeluaran TI yang
sudah ada.
Kategori investasi baru adalah proyek, mencakup modal dan anggaran biaya.
Sedangkan lights-on adalah aplikasi-aplikasi yang ada, infrastruktur, service dan
aktivitas manajemen.
71 Sumber: Benson et al, 2004, p57
Gambar 2.11 Pembagian Sumber SI/TI ke dalam Portfolio
Pemisahan ini menyebabkan cara analisa yang berbeda. Seperti kategori ‘lights-on’,
sebagai contoh analisanya berfokus pada service, kualitas dan hubungan ke strategi
bisnis. Untuk Portfolio aplikasi lights-on, analisa menanyakan mengenai keadaan
sekarang dari aplikasi (apakah sudah tidak terpakai, masihkah mendukung strategi bisnis
sekarang, apakah perusahaan masih mendapatkan nilai dari itu?). Jadi kita tertarik
apakah sumber daya masing-masing perlu dipertahankan, dibuang atau diperbaharui.
Sedangkan untuk kategori investasi baru, analisanya berfokus pada hubungan strategi
bisnis dan dampak botto- line dengan investasi.
3. Konsep 3 : Semua biaya lights-on SI/TI diklasifikasikan berdasarkan aplikasi,
infrastruktur, service, dan manajemen. Hal ini tertera pada gambar 2.12.
72 Sumber: Benson et al, 2004, p59
Gambar 2.12 Empat Portfolio Lights-On
Semua sumber daya lights-on TI dikelompokkan menjadi :
1. Aplikasi: Aplikasi dioperasikan dan mendukung organisasi bisnis.
2. Infrastruktur: Infrasruktur dibangun untuk mendukung aplikasi dan service.
3. Service: Service memperluas organisasi bisnis.
4. Portfolio manajemen: Sekumpulan aktivitas seperti perencanaan, budgeting dan
sumber daya manusia – untuk aktivitas TI.
4. Konsep 4 : Investasi baru juga diklasifikasikan berdasarkan persfektif bisnis, seperti
investasi keuangan. Investasi baru terbagi atas strategic, mandatory, future strategic
dan factory. Portfolio mengklasifikasikan sumber dan pembelajaran serta investasi
baru kedalam kategori fungsional (applications, infrastructures, services dan
73 management), yang merupakan perspektif dari manajemen TI. Hal ini terlihat pada
gambar 2.13.
Sumber: Benson et al, 2004, p60
Gambar 2.13 Portfolio dari Perspektif SI/TI dan Manajemen
2.2.2.5.4.
Empat Faktor Portfolio Lights-on
Menurut Benson et al (2004, p160), Portfolio TI berjalan memiliki 4 faktor antara lain :
1. Tingkat Layanan terbagi atas :
a. Ketersediaan : seberapa baik sistem aplikasi mendukung bisnis dalam hal
ketersediaan (layanan tersedia pada saat user membutuhkan).
b. Kecepatan merespon : apakah layanan mampu bekerja secara efektif jika
dilihat dari segi waktu.
2. Kualitas terbagi atas :
a. Fungsionalitas : fungsionalitas dari aplikasi, infrastruktur, layanan, yang
berhubungan dengan kebutuhan proses kerja atau proses bisnis.
74 b. Keakuratan : keakuratan data atau layanan yang dihasilkan aplikasi,
infrastruktur atau layanan yang berhubungan dengan kebutuhan proses kerja
atau proses bisnis.
3. Teknologi
a. Arsitektur: tingkat pemenuhan standar aturan arsitektur perusahaan.
b. Dukungan vendor dan stabilitas: tingkat dimana dukungan vendor menjadi
masalah dalam mempertemukan kebutuhan.
c. Dukungan teknis: tingkat dimana dukungan staf teknis diperlukan (ini adalah
aturan biaya berjalan)
d. Ketersediaan dukungan pasar atau industri: tingkat dimana dukungan yang
diperlukan tersedia oleh pasar.
4. Intensitas Pengguna
a. Ketergantungan: tingkat dimana aplikasi, infrastruktur, atau layanan penting
bagi proses bisnis, organisasi ataupun user individu.
b. Jangkauan pengguna: seberapa besar pengguna aplikasi, infrastrukur, atau
layanan ini dalam organisasi perusahaan.
c. Keakuratan : keakuratan data atau layanan yang dihasilkan aplikasi,
infrastruktur atau layanan yang berhubungan dengan kebutuhan proses kerja
atau proses bisnis.
c. Jangkauan pengguna: seberapa besar pengguna aplikasi, infrastrukur, atau
layanan ini dalam organisasi perusahaan.
75 2.2.2.5.5.
Pemberian Skor pada Portfolio Lights-on
1. Tingkat Kualitas dan Layanan
Tabel 2.8 Unsur-unsur Layanan dan Kualitas
UNSUR LAYANAN
1. Ketersediaan
pengembangan
sumber daya
2. Memberikan tanggapan dari
pengembangan sumber daya
1. Ketersediaan aplikasi
2. Memberikan tanggapan pada
aplikasi
UNSUR KUALITAS
1. Kehandalan
pengembangan
proses
2. Kehandalan
pengembangan
hasil
1. Fungsionalitas aplikasi
2. Keakuratan pada aplikasi dan
datanya
Portfolio
Infrastruktur
1. Ketersediaan unsur infrastruktur
2. Memberikan tanggapan pada
unsur infrastruktur
Portfolio Layanan
1. Ketersediaan
sumber
layanan
2. Memberikan tanggapan
sumber daya layanan
1. Fungsionalitas
unsur
infrastruktur
2. Kehandalan
pada
unsur
infrastruktur
1. Fungsionalitas sumber daya
layanan
2. Kehandalan pada sumber daya
layanan
Portfolio
pengembangan
aplikasi
Portfolio Aplikasi
daya
pada
Sumber: Benson et al , 2004, p205
Dalam hal ini yang dimaksud dengan kualitas (quality) adalah pertama bagaimana
fungsionalitas aplikasi memenuhi kebutuhan khusus dari pengguna. Kedua adalah
tingkat dimana fungsionalitas sesuai dengan yang dijanjikan. Dan ketiga adalah seberapa
akurat aplikasi dan data. Pengertian level service Dalam hal ini adalah pertama tingkat
dimana aplikasi, infrastruktur atau jasa tersedia pada saat dibutuhkan. Kedua adalah
kecepatan respon dari aplikasi, infrastruktur atau jasa.
Ada 2 alternatif scoring untuk service and quality:
i) Skor secara terpisah dari empat elemen service dan quality, yaitu ketersediaan,
kecepatan respon, fungsionalitas, dan keakuratan.
76 Tabel 2.9 Service Level – Ketersediaan
Score
5
4
Meaning
Excellent. Ketersediaan sangat jarang menghadirkan suatu masalah.
Good. Ketersediaan jarang menghadirkan suatu masalah tetapi memiliki sedikit pengaruh
pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan.
OK. Ketersediaan jarang menghadirkan suatu masalah dan terkadang memiliki suatu
3
pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan.
Poor. Ketersediaan sering menghadirkan suatu masalah dan memiliki suatu pengaruh
2
buruk pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan.
Unacceptable. Ketersediaan sudah pasti menghadirkan suatu masalah dan secara aktif
1
mengganggu aliran kerja dan proses bisnis perusahaan.
Sumber: Benson et al, 2004, notes p44
Tabel 2.10 Service Level – Kecepatan respon
Score
5
4
Meaning
Excellent. Kecepatan respon sangat jarang menghadirkan suatu masalah.
Good. Kecepatan respon jarang menghadirkan suatu masalah tetapi memiliki sedikit
pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan.
OK. Kecepatan respon jarang menghadirkan suatu masalah dan terkadang memiliki suatu
3
pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan.
Poor. Kecepatan respon sering menghadirkan suatu masalah dan memiliki suatu pengaruh
2
buruk pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan.
Unacceptable. Kecepatan respon sudah pasti menghadirkan suatu masalah dan secara aktif
1
mengganggu aliran kerja dan proses bisnis perusahaan.
Sumber: Benson et al, 2004, notes p44
Tabel 2.11 Quality – Fungsionalitas
Score
5
4
Meaning
Excellent. Fungsionalitas sangat jarang menghadirkan suatu masalah.
Good. Fungsionalitas jarang menghadirkan suatu masalah tetapi memiliki sedikit
pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan.
OK. Fungsionalitas jarang menghadirkan suatu masalah dan terkadang memiliki suatu
3
pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan.
Poor. Fungsionalitas sering menghadirkan suatu masalah dan memiliki suatu pengaruh
2
buruk pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan.
Unacceptable. Fungsionalitas sudah pasti menghadirkan suatu masalah dan secara aktif
1
mengganggu aliran kerja dan proses bisnis perusahaan.
Sumber: Benson et al, 2004, notes p45
Tabel 2.12 Quality – Keakuratan
Score
5
4
Meaning
Excellent. Keakuratan sangat jarang menghadirkan suatu masalah.
Good. Keakuratan jarang menghadirkan suatu masalah tetapi memiliki sedikit pengaruh
pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan.
OK. Keakuratan jarang menghadirkan suatu masalah dan terkadang memiliki suatu
3
pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan.
Poor. Keakuratan sering menghadirkan suatu masalah dan memiliki suatu pengaruh buruk
2
pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan.
Unacceptable. Keakuratan sudah pasti menghadirkan suatu masalah dan secara aktif
1
mengganggu aliran kerja dan proses bisnis perusahaan.
Sumber: Benson et al, 2004, notes p45
77 (ii) Alternatif yang kedua yaitu gabungan ketersdiaan dan kecepatan respon dalam satu
penilaian level service, dan gabungan fungsionalitas dan keakuratan dalam satu
penilaian kualitas.
Tabel 2.13 Service Level – Ketersediaan and Kecepatan respon
Meaning
Excellent. Ketersediaan dan kecepatan respon sangat jarang menghadirkan suatu masalah.
Good. Ketersediaan dan kecepatan respon jarang menghadirkan suatu masalah tetapi memiliki
sedikit pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan.
OK. Ketersediaan dan kecepatan respon jarang menghadirkan suatu masalah dan terkadang
3
memiliki suatu pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan.
Poor. Ketersediaan dan kecepatan respon sering menghadirkan suatu masalah dan memiliki
2
suatu pengaruh buruk pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan.
Unacceptable. Ketersediaan dan kecepatan respon sudah pasti menghadirkan suatu masalah
1
dan secara aktif mengganggu aliran kerja dan proses bisnis perusahaan.
Sumber: Benson et al , 2004, notes p46
5
4
Tabel 2.14 Quality – Fungsionalitas dan Keakuratan
Meaning
Excellent. Fungsionalitas dan keakuratan sangat jarang menghadirkan suatu masalah.
Good. Fungsionalitas dan keakuratan jarang menghadirkan suatu masalah tetapi memiliki
sedikit pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan.
OK. Fungsionalitas dan keakuratan jarang menghadirkan suatu masalah dan terkadang
3
memiliki suatu pengaruh pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan.
Poor. Fungsionalitas dan keakuratan sering menghadirkan suatu masalah dan memiliki suatu
2
pengaruh buruk pada aliran kerja atau proses bisnis perusahaan.
Unacceptable. Fungsionalitas dan keakuratan sudah pasti menghadirkan suatu masalah dan
1
secara aktif mengganggu aliran kerja dan proses bisnis perusahaan.
Sumber: Benson et al, 2004, notes p46
5
4
2. Depedency
Ada 2 dimensi dari intensitas penggunaan yaitu:
•
Ketergantungan aplikasi adalah tingkatan dimana ketergantungan perusahan
terhadap aplikasi.
•
Jangkauan aplikasi adalah jangkuan dari penggunaan dalam organisasi.
Tabel 2.15 Application Depedency
5
Critical
4
Important
Meaning
Aplikasi berdampak kritikal terhadap organisasi, proses bisnis penting,
atau karyawan. Tanpa kegunaan aplikasi, organisasi dapat mengarahkan
misinya atau rule bisnisnya, atau proses bisnis tidak dapat berioperasi,
atau karyawan tidak dapat melakukan pekerjaannya.
Aplikasi penting untuk perusahaan, proses bisnis penting, atau karyawan.
Tanpa kegunaan aplikasi, organisasi dapat mengarahkan misinya atau
78 rule bisnisnya, atau proses bisnis tidak dapat berioperasi, atau karyawan
tidak dapat melakukan pekerjaannya, tetapi secara signifikan
meningkatkan biaya dan atau reduksi efektifitas.
Aplikasi penting untuk perusahaan, proses bisnis penting, atau karyawan.
3
Useful
Tanpa jarang digunakannya aplikasi, organisasi dapat mengarahkan
misinya atau rule bisnisnya, atau proses bisnis tidak dapat berioperasi,
atau karyawan tidak dapat melakukan pekerjaannya, tetapi secara
signifikan meningkatkan biaya dan atau reduksi efektifitas.
Aplikasi berguna sesekali/kadang-kadang bagi orgnasisai, proses bisnis
2
Minor use
penting, atau karyawan. Tanpa jarang digunakannya aplikasi, organisasi
dapat mengarahkan misinya atau rule bisnisnya, atau proses bisnis tidak
dapat berioperasi, atau karyawan tidak dapat melakukan pekerjaannya,
tetapi secara signifikan meningkatkan biaya dan atau reduksi efektifitas.
Aplikasi digunakan kadang-kadang, tetapi tidak bergantung pada
1
Seldom
organisasi, proses bisnis penting atau karyawan.
Sumber: Benson et al, 2004, notes pp50-51
Tabel 2.16 Application Breadth
Score
5
Widely used
4
Used by many
3
One department
2
Several individuals
1
One or few
Sumber: Benson et al, 2004, notes p51
2.2.2.5.6.
Meaning
Aplikasi digunakan untuk seluruh organisasi.
Aplikasi digunakan di beberapa bagian organisasi.
Aplikasi digunakan oleh 1 departemen atau fungsional.
Aplikasi digunakan oleh beberapa individu.
Aplikasi digunakan oleh 1 atau sebagian kecil individu.
Dua Faktor Portfolio Proyek
Menurut Benson et al (2004, p147), Portfolio proyek TI memiliki 2 faktor, antara lain:
1. Dampak, nilai penyelarasan sistem aplikasi dengan arahan strategi perusahaan.
2. Resiko, nilai-nilai resiko proyek (skala 0-10) yang terbagi atas :
a) Resiko proyek atau organisasi : derajat dimana kesuksesan proyek
bergantung pada keahlian bisnis yang belum dicoba atau pengalaman baru.
Resiko ini juga mencakup derajat dimana organisasi bisnis mampu
melakukan perubahan yang dibutuhkan oleh proyek.
b) Ketidakpastian pendefinisian : derajat dimana kebutuhan bisnis terdefinisi
dengan baik dan jelas, serta secara akurat dapat diubah kedalam informasi
dan fungsionalitas aplikasi sistem.
79 c) Ketidakpastian teknis : derajat dimana proyek ketergantungan dengan
teknologi baru, dan derajat dimana perusahaan harus melakukan desain dan
membuat aplikasi dengan teknologi tersebut.
d) Resiko infrastruktur SI : derajat dimana lingkungan teknis membutuhkan
beberapa faktor, antara lain administrasi data, komunikasi, manajemen
proyek, pengembangan.
e) Resiko
Teknis
:
Derajat
dimana
penggunaan
teknologi
tertentu
membutuhkan keterampilan pengembangan, analisis dan manajemen baru.
Faktor resiko meliputi apakah keterampilan tersedia dari vendor atau dari
pasar dan apakah training atau perekrutan baru dapat menyediakan keahlian
teknis yang dibutuhkan.
f) Resiko Investasi : Derajat dimana investasi proyek dibutuhkan untuk
menciptakan kesuksesan proyek.
g) Resiko manajemen proyek : Derajat dimana manajer proyek tersedia dan
mampu menangani kompleksitas proyek dari segi teknis dan organisasi.
80 Tabel 2.17 Development Investment Portfolio
Sumber : Benson et al, 2004, p136
Sumber: Benson et al, 2004, p136
Gambar 2.14 Project Portfolio for Decision Making
81 2.2.2.5.7.
Pemberian Skor pada Portfolio Proyek
Penilaian prioritas menurut Benson et al (2004, p297), skor 0 adalah proyek yang
tidak memiliki pengaruh, sementara skor 5 adalah sebuah proyek yang kritis terhadap
inisiatif. Skor 1 - 4 bervariasi tergantung dari pengaruhnya terhadap proyek pada posisi
bersaing.
Tabel 2.18 Standar penilaian Cause and Effect
Cause and Effect Language
Proyek atau aplikasi sama sekali tidak memiliki hubungan dengan
arahan strategi
Proyek atau aplikasi secara tidak langsung berhubungan dengan
arahan strategi
Proyek atau aplikasi dapat mendukung arahan strategi tetapi
dampaknya minim
Proyek atau aplikasi dapat mendukung arahan strategi tetapi tidak
akan memberikan keunggulan kompetitif
Proyek atau aplikasi dapat mendukung arahan strategi dan
Akan membawa pengaruh besar bagi perusahaan
Proyek atau aplikasi sangat vital bagi arahan strategi dan harus
diimplementasikan dan akan memberikan daya saing yang lebih
dibanding pesaingnya.
Sumber: Benson et al, 2004, p298
Effect
0
Score
None
1
Minor
2
Small
3
Important
4
Very Important
5
Critical
Menurut Benson et al (2004, p 298), Dalam penentuan prioritas aplikasi, maka
digunakan teori cause and effect. Disini akan dinilai manfaat dari investasi TI tiap
aplikasi dan bagaimana hubungannya dengan keempat strategic intention yang
ditetapkan perusahaan. Cara penilaian cause and effect sesuai dengan standard yang
telah berlaku menurut konsep New Information Economics. Standar tersebut dapat
dilihat pada tabel 2.15.
2.2.2.6. Praktek NIE
2.2.2.6.1.
Praktek Demand/Supply Planning
Menurut Benson et al (2004, p179), proses perencanaan yang ideal berhadapan
dengan elemen-elemen sebagai berikut :
82 Tabel 2.19 Strategic Intention to IT Strategic Plan
Sumber: Benson et al, 2004, p179
2.2.2.6.2.
Praktek Innovation
Menurut Benson et al (2004, pp190-192), terdapat 4 komponen Innovation, yaitu :
a. Business and Technology Monitoring
Menelaah kembali manajemen bisnis dan TI dari faktor perubahan bisnis dan
teknologi yang berdampak pada bisnis. Proses ini menghasilkan laporan status
teknologi dan bisnis serta penggunaan penelitian eksternal, arsitektur dan
perencanaan TI, dan informasi bisnis untuk mengetahui dinamika bisnis dan
teknologi yang berdampak pada bisnis dan TI. Hal ini dapat menjadi bentuk dari
proses berjalan yang menghubungkan manajemen bisnis dan TI dalam menelaah
perubahan yang berlangsung dan kesempatan di masa mendatang. Proses ini dapat
terdiri dari sesi dua-empat jam, dengan contoh agenda sebagai berikut :
83 a) Input dari ahli luar yang mengamati perubahan bisnis dan teknologi yang
berdampak pada industri.
b) Update dari TI yang berpotensi untuk mencapai kunci strategi bisnis.
c) Update dari manajemen bisnis pada kunci perubahan bisnis yang ada di industri.
d) Fasilitas diskusi yang memiliki implikasi yang baik bagi perusahaan.
b. Innovation Visioning
Mengembangkan visi/ arah alternatif luas bagi perusahaan, menanggapi
perubahan bisnis dan teknis, dan membuat kumpulan konsensus visi/arah. proses ini
berhubungan dengan manajer bisnis dan teknologi dalam menempatkan pertanyaan
"Apa yang dapat kita lakukan?" kesenjangan dan perubahan potensial pada bisnis
klien dan perencanaan strategi TI diidentifikasi untuk setiap skenario. Masalah yang
dibahas antara lain :
a) Kunci bisnis dan penggerak persaingan; yang dapat menyebabkan perubahan
bisnis industri.
b) Penggerak TI berdampak pada industri; menyediakan kesempatan.
c) Alternatif
dalam
menanggapi
tindakan
perusahaan;
skenario
mungkin
menggambarkan tindakan perusahaan; dibutuhkan inisiatif yang disukai.
d) Visi Innovation, yang dapat berbentuk workshop yang diikuti manajemen bisnis
dan TI; contoh agenda.
e) Input dari ahli luar yang mengamati kunci teknologi dan masalah bisnis di
industri; input dari manajemen bisnis sebagai implikasi bagi perusahaan.
f) Pengembangan skenario alternatif dalam menanggapi masalah dan implikasi.
g) Diskusi respon bisnis yang mungkin, TI sebagai kunci keberhasilan.
84 Sumber: Benson et al, 2004, p190
Gambar 2.15 Komponen Perencanaan Inovasi
c. Business Context and Choice
Memberikan pilihan mengenai visi/arah untuk perusahaan yang menjelaskan cara
bisnis berfungsi. Interaksi ini membuat pernyataan "masalah: ini penggeraknya, arah
yang kita butuhkan untuk dikembangkan dan peraturan." Proses ini berhubungan
dengan manajer bisnis dan teknologi dalam menentukan skenario bisnis-Apa yang
harus kita lakukan sebagaimana mengembangkan hal yang paling konsisten dengan
strategi dan tujuan bisnis klien. Masalah yang dibahas mencakup :
a) Strategi dan tujuan serta inisiatif saat ini; prinsip dasar yang menggerakkan aksi
perusahaan.
b) Apa tanggapan perusahaan yang paling bagus, sesuai dengan strategi, tujuan dan
inisiatif serta prinsip dasar?
c) Inisiatif apakah yang sepertinya akan digunakan dalam dua tahun mendatang,
yang memberikan tanggapan perusahaan yang paling bagus? Konteks dan pilihan
bisnis dapat berbentuk workshop antara manajer bisnis dan TI dalam
mendiskusikan implikasi dari kesempatan bisnis dan TI, dan menciptakan
skenario potensial untuk langkah selanjutnya. Contoh agenda mencakup:
85 i.
Presentasi skenario sebagai tanggapan atas perubahan bisnis dan TI.
ii.
Seleksi dari kebanyakan skenario perusahaan, yang sesuai dengan misi,
prinsip, intensi strategi.
iii.
Diskusi implikasi skenario.
d. Innovation Actionable
Innovation yang dapat dilakukan membentuk skenario dan prototipe perencanaan
aksi untuk Innovation (yang menciptakan outline perencanaan yang dapat
dilakukan). Proses ini berhubungan dengan manajer bisnis dan teknologi dalam tugas
perencanaan yang berfokus pada pendefinisian skenario bisnis dan teknologi
berdasarkan teknologi baru atau kondisi bisnis-dengan kata lain "Apa yang akan kita
lakukan." Proses ini mengembangkan perencanaan menjadi rencana yang dapat
dilakukan, mencakup langkah untuk membentuk komitmen, untuk klien bisnis dan
penyedia jasa teknologi.
Masalah yang dapat dipertimbangkan mencakup:
a) Apa hal yang saat ini telah dilakukan pada bisnis dan TI yang berhubungan
dengan skenario yang diusulkan.
b) Apa hal spesifik yang diperlukan untuk mengeluarkan skenario; langkah yang
dibutuhkan.
c) Efek pada perencanaan yang telah ada, organisasi, dan anggaran.
d) Aturan kepemimpinan dan tanggung-jawab.
Innovation yang dapat dilakukan dapat berbentuk workshop, menghubungkan
manajemen TI dan bisnis dalam menggambarkan langkah selanjutnya untuk
mengimplementasikan Innovation. Contoh agenda mencakup:
86 1. Presentasi skenario potensial.
2. Diskusi implikasi.
3. Diskusi antara manajemen bisnis dan TI mengenai hal-hal yang akan dilakukan
selanjutnya.
2.2.2.6.3.
Praktek Prioritization
Menurut Benson et al (2004, pp141-145), Dasar dari prioritas bisnis merupakan
alat untuk menilai dampak dari bottom-line dari TI proyek dan memakai sumber daya
yang paling terpercaya. Prioritization memfokuskan untuk manaksir nilai bisnis dalam
kaitannya dengan dampak bottom-line, dari investasi TI yang diusulkan. Tahap ini
menganalisa dampak bisnis dari inisiatif TI, memberikan prioritas proyek, dan
menyetujui sumber daya kepada proyek yang bernilai tinggi. Perusahaan semestinya
menghabiskan uang hanya pada proyek yang mengarah pada strategi perusahaan.
Hasilnya uang akan dihabiskan pada tempat yang tepat dan dengan alasan yang tepat
pula.
Secara mekanisme, proses prioritisasi melibatkan 5 tahapan, yakni:
1. Proses tersebut menyatukan manajer senior dalam menentukan arahan strategi
bagi perusahaan dengan menyetujui berat relatif untuk setiap arahan strategi dan
dilanjutkan dengan kesepakatan bersama mengenai definifi dan skala untuk
proyek TI mana yang akan ditaksir. Melalui tahapan pembentukan kesepakatan
bersama ini, manajer senior dapat yakin dengan penafsiran yang konsisten dari
arahan strategi.
2. Semua proyek TI diuraikan dalam terminologi jangka bisnis yang konsisten dan
juga singkat, menyediakan sumber tunggal untuk semua tujuan TI. Sponsor
87 bisnis dari tiap proyek bertanggung jawab atas uraian ini. Dengan cara ini,
perusahaan mempunyai suatu pandangan yang berorientasi bisnis mengenai
teknologi informasi secara lengkap.
3. Penggunaan definisi skala cause-and-effect untuk masing-masing tujuan yang
strategis, para manajer menilai dampak dari setiap inisiatif dari masing-masing
arahan strategi. Manajer akan melihat hubungan cause-and-effect antara proyek
dan arahan strategi: Jika kita lakukan proyek ini, dampak apa yang terjadi pada
masing-masing arahan strategi? Masing-masing manajer harus menilai semua
proyek. Hasilnya adalah pemahaman yang luas dari bisnis untuk para manajer
mengenai semua teknologi informasi, bagaimana mereka menghubungkan semua
bagian-bagian dari bisnis dan dampaknya pada arahan strategi.
4. Dalam forum bersama, para manajer meninjau ulang semua penaksiran. Hal ini
memungkinkan untuk diskusi terbuka untuk penilaian yang berbeda dan
pengembangan persetujuan yang menghasilkan prioritas.
5. TI mengembangkan proyek yang diusulkan berdasarkan prioritas, batasan
sumber daya, dan ketergantungan penjadwalan.
88 Sumber: Benson et al, 2004, p145
Gambar 2.16 Pemberian Skor Prioritas pada Proyek
2.2.2.6.4.
Praktek Alignment
Praktek alignment menilai sebab akibat antara kegiatan TI yang ada, arahan
strategi dan operasional perusahaan. Teknik ini memberikan suatu cara untuk melihat
keputusan sumber daya yang terdahulu dengan keputusan saat ini dan masa depan.
Praktek ini juga menghilangkan sumber daya dari kegiatan yang berkinerja rendah untuk
digunakan pada kegiatan yang berkinerja tinggi yang mendukung arahan strategi
perusahaan. Teknik alignment ini dibagi menjadi 3, yaitu:
1. Strategic Alignment, peyelarasan portfolio aplikasi, infrastruktur, dan service
dengan arahan strategi dan kebutuhan operasional bisnis.
89 Sumber: Benson et al, 2004, p153
Gambar 2.17 Strategic Alignment: Six Test
2. Internal IT Alignment, penyelarasan mengenai bagaimana portfolio mendukung
komponen nilai tertinggi dari portfolio aplikasi TI. Hal ini mengidentifikasi
aplikasi yang memiliki keselarasan tinggi dengan bisnis, infrastruktur yang
mendukung aplikasi.
3. Functional Alignment, penyelarasan dengan melihat dari level service, kualitas,
teknologi dan intensitas penggunaan.
Berdasarkan dari keterangan yang terdapat pada situs Wiley (2005), skor
portfolio assessment memiliki skala (0-5). Menurut Benson et al (2004, pp150-156),
praktek prioritazation memungkinkan manajemen untuk menyetujui sumber daya untuk
initiatives TI yang diusulkan berdasarkan pada dampak bottom-line dan hubungannya
terhadap strategic intention, maka praktek alignment melakukan hal yang sama untuk
aplikasi TI dan infrastruktur yang telah ada. Contoh alignment data dapat dilihat pada
tabel 2.20.
90 Tabel 2.20 Contoh Alignment Data
Sumber: Benson et al, 2004, p156
2.2.2.7. Strategi Investasi
Menurut Benson et al (2004, p139), Tim manajemen bisa melakukan
pengkategorian strategi investasi berdasarkan hasil penaksiran portfolio yang ada
sehingga dapat diketahui aplikasi mana saja yang sebaiknya diabaikan, diganti dengan
cara outsourcing/insourcing, dikembangkan atau didesain ulang. Ada lima strategi
investasi mengenai aplikasi yang dikategorikan dalam beberapa alignment/quality (tabel
2.21). Dengan menilai kombinasi alignment dan quality untuk tiap aplikasi, manajemen
dapat membuat keputusan investasi berdasarkan dampak bottom-line pada bisnis,
dimana biaya lights-on seharusnya dinaikkan, pengeluaran seharusnya dikurangi, dan
91 investasi apa yang mempunyai dampak terbesar dalam bisnis. Untuk lebih jelasnya dapat
dilihat pada gambar 2.18.
Tabel 2.18 Investment Strategies for the Lights-On Application Portfolio
Sumber: Benson et al, 2004, p139
Sumber: Benson et al, 2004, p140
Gambar 2.18 Keputusan Investasi dalam Portfolio
92 2.3
Skema Kerangka Pemikiran Teori
Studi Pustaka:
“From Business Strategi to IT Action”, Benson et al(2004)
Topik:
New Information Economics (NIE)
“Strategic Management Concept and Case”, Fred r.David (2008)
“Manajemen Strategis Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian”, Pearce/Robinson (2008)
Gambaran Umum Perusahaan
Identifikasi Masalah
Penentuan Ruang Lingkup
Visi dan Misi Bank Riau Kepri
Analisis Industri
Konsep Manajemen
Strategis
Tahap input
Tahap pencocokan
Tahap keputusan
Model Lima
Kekuatan PORTER
Eksternal (EFE)
Internal (IFE)
Fungsi-fungsi
manajemen
Resource Based View
(RBV)
Remote
Environmentt
(PEST analysis)
Matriks SWOT/TOWS
Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif
(QSPM/Quantitatif Strategic Planing Matrix)
Arahan Strategi Bisnis (Long Term Objectives)
Metode
New Information
Economics (NIE)
Demand/Supply Planing
Innovation
Strategic IS/IT Plan
Strategic IS/IT Agenda
Assessed Portfolios
Portfolio Lights-On
Alignment
Portfolio Project
Prioritization
Projects
Right Decision and
Right Result
Manajemen Agenda