18 III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka

III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1
Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1 Strategi
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan jangka panjang.
Menurut David (2008) strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil
untuk mencapai tujuan jangka panjang. Terdapat elemen strategi yang harus
dipenuhi untuk menjamin keberhasilan kegiatan (David, 2008). Pertama, tujuan
yang diformulasikan secara sederhana, konsisten dan berjangka panjang.
Kedua, pengertian mendalam terhadap lingkungan persaingan. Ketiga,
penilaian objektif terhadap sumberdaya dan imlementasi yang efektif.
Menurut David (2008) terdapat beberapa alternatif strategi utama yang
dapat diterapkan oleh suatu perusahaan, yaitu :
1) Strategi Integrasi. Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan
pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok atau pesaingnya,
misalnya melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri. Tipe
strategi integrasi terdiri dari :
a) Strategi Integrasi ke Depan (Forward Integration Strategy) yaitu
memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer.
b) Strategi Integrasi ke Belakang (Backward Integration Strategy) yaitu
memiliki atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok.
c) Strategi Integrasi Horizontal (Horizontal Integration Strategy) yaitu
mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas para pesaing.
2) Strategi Intensif (Intensive Strategy). Strategi ini memerlukan usaha-usaha
yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui
produk yang ada. Tipe strategi intensif terdiri dari :
a) Strategi Penetrasi Pasar (Market Development Strategy) yaitu mencari
pangsa pasar yang lebih besar dari produk atau jasa yang sudah ada
sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar.
b) Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy) yaitu
memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada di wilayah geografi
baru.
18
c) Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy) yaitu
mencoba meningkatkan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa
yang sudah ada mengembangkan yang baru.
3) Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy). Strategi ini dimaksudkan
untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini dilakukan dengan cara
mendiversifikasikan aktivitas bisnis. Tipe strategi diversifikasi terdiri dari :
a) Strategi Diversifikasi Konsentrik (Concentric Deversification Strategy)
yaitu menambah produk atau jasa baru, tetapi masih terkait.
b) Strategi Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Deversification
Strategy) yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk
para pelangga baru.
c) Strategi Diversifikasi Horisontal (Horizontal Deversification Strategy)
yaitu menambah produk atau jasa baru, tidak terkait untuk pelanggan
yang sudah ada.
4) Strategi Bertahan (Defensive Strategy). Strategi ini bermaksud agar
perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar terlepas dari
kerugian yang lebih besar yang dapat mengakibatkan kebangkrutan.
a) Strategi Penciutan Biaya (Retrachment Strategy) yaitu merestrukturisasi
dengan cara mengurangi biaya dan asset agar bisa meningkatkan
penjualan dan keuntungan.
b) Strategi Penciutan Usaha (Divestiture Strategy) yaitu menjual suatu
divisi atau bagian dari suatu organisasi.
c) Strategi Likuidasi (Liquidation Strategy) yaitu menjual asset sebuah
perusahaan secara bertahap sesuai dengan nilainya yang terlihat.
3.1.2 Konsep Manajemen Strategi
Menurut David (2008) manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai
seni
dan
ilmu
untuk
memformulasikan,
mengimplementasikan
dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat
mencapai tujuannya. Manajemen strategi sendiri dapat membantu suatu
perusahaan dalam melihat peluang dan ancaman pada masa yang akan datang
sehingga perusahaan dapat mengetahui solusi yang tepat untuk mengantisipasi
19
keadaan tersebut. Selain itu, manajemen strategi pun dirancang untuk
menentukan sasaran yang tepat bagi perusahaan sehingga perusahaan dapat
mengembangkan sistem manajemen strategi. Proses manajemen strategi terbagi
dalam tiga tahap yaitu tahap perumusan strategi atau formulasi strategi, tahap
implementasi strategi dan tahap evaluasi strategi.
Menurut David (2008), cara belajar dan mengaplikasikan proses
manajemen strategi adalah dengan menggunakan suatu model. Model tersebut
dapat dilihat pada Gambar 1.
Melakukan Audit Eksternal
Menetapkan
Tujuan
Membuat
Pernyataan
Visi dan
Misi
Evaluasi
strategi
Implementasi
Strategi IsuIsu
Manajemen
Mengimple
mentasikan
strategi
Mengukur
Mengevalua
si Kinerja
Melakukan Audit Internal
Gambar 1. Model Manajemen Strategi Komprehensif
Sumber : David (2008)
3.1.3 Formulasi Strategi
Pada tahap formulasi strategi. Menurut David (2008) formulasi strategi
bisnis perusahaan dipengaruhi oleh visi, misi dan tujuan kemudian
mengidentifikasi faktor lingkungan internal yang mencakup kekuatan dan
kelemahan, serta faktor lingkungan eksternal yang mencakup peluang dan
ancaman
sehingga
dapat
dijadikan
sebagai
dasar
dalam
membuat,
mengevaluasi dan memilih strategi. David (2008) mengungkapkan teknik
formulasi strategi dapat diintegrasikan ke dalam tiga tahap kerangka
pengambilan keputusan yaitu tahap pengumpulan input (input stage) yaitu
meringkas informasi dasar untuk merumuskan strategi, tahap pencocokan
(matching stage) yaitu berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang
layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci dan tahap
keputusan (decision stage) yaitu mengevaluasi secara objektif alternatif-
20
alternatif strategi yang layak dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk
memilih strategi yang spesifik.
Pada tahap input dapat digunakan matriks evaluasi faktor lingkungan
eksternal dan matriks evaluasi lingkungan internal. Pada tahap pencocokan
dapat digunakan matriks Internal External (IE) dan matriks SWOT (StrengthWeakness-Opprtunities-Threats) sedangkan pada tahap penetapan strategi
dapat digunakan analisis QSPM (Quantitative Srategic Planning Matriks)
untuk mengindikasikan alternatif strategi terbaik yang dapat digunakan.
3.1.4 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Visi yang ada didalam suatu perusahaan merupakan suatu cita-cita atau
keinginan perusahaan di masa yang akan datang yang ingin diwujudkan oleh
perusahaan. Cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira
mewakili seluruh anggota perusahaan disebut visi. Sedangkan misi merupakan
penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti
atau jelas bagi seluruh staf perusahaan (Umar 2008).
Menurut David (2008) pernyataan misi yang jelas penting untuk
perumusan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi
menjawab pertanyaan mengenai bisnis apa yang akan dijalani. Sedangkan
pernyataan visi menjawab pertanyaan mengenai apa yang ingin dicapai oleh
suatu perusahaan.
Tujuan merupakan titik sentral seluruh kegiatan perusahaan yang dapat
digunakan sebagai alat untuk penilaian prestasi. Tujuan perusahaan akan
memiliki banyak manfaat pasa proses perumusan dan implementasi strategi
jika manajemen dapat merumuskan, melembagakan, mengkombinasikan dan
menguatkan tujuan perusahaan.
3.1.5 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis eksternal yaitu analisis lingkungan luar perusahaan mencakup
peluang yang dapat member manfaat dan ancaman yang harus dihindari.
Identifikasi peluang dan
ancaman memungkinkan perusahaan untuk
mengembangkan misi bisnis, mendesain strategi untuk jangka panjang dan
21
mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan jangka pendek. Menurut
David (2008) analisis lingkungan eksternal yaitu :
1) Kekuatan Ekonomi
Aspek ekonomi terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli
dan pola membeli konsumen. Faktor-faktor yang dimaksud adalah tahapan
siklus bisnis yang terjadi, gejala deflasi dan inflasi yang terjadi. Kebijakan
keuangan, suku bunga, dan devaluasi atau revaluasi dalam hubungannya
dengan uang asing, kebijakan fiskal serta neraca perdagangan, surplus atau
defisit dalam hubungannya dengan perdagangan luar negeri.
2) Kebijakan Pemerintah dan Hukum
Faktor Kebijakan Pemerintah dan Hukum mempengaruhi kondisi
keadaan dunia usaha. CV.Wahyu Makmur Sejahtera merupakan salah satu
bentuk perusahaan. Untuk memformulasikan strategi yang dibutuhkan, hal
yang terkait mengenai kebijakan pemerintah dan hukum pada tingkat daerah,
provinsi maupun nasional.
3) Kekuatan Sosial Budaya
Aspek sosial budaya terdiri dari lembaga dan kekuatan-kekuatan lain
yang mempengaruhi nilai-nilai, presepsi, pilihan, dan tingkah laku yang dianut
masyarakat. Penerapan strategi yang berbeda dibutuhkan saat perusahaan
menghadapi tren yang dihadapi dalam masyarakat. Tren masyarakat yang
berbeda akan menciptakan tipe konsumen yang berbeda untuk setiap barang
dan jasa yang dihasilkan.
4) Kekuatan Teknologi
Teknologi meliputi pengembangan teknologi yang ada dan penciptaan
teknologi baru. Kemajuan dalam teknologi berdampak pada produk, jasa,
pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktek
pemasaran dan posisi kompetitif perusahaan.
5) Kekuatan kompetitif
Analisis kekuatan kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara
luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri untuk mengarahkan
pada aspek persaingan. Persaingan dalam suatu industri tertentu dipandang
sebagai perpaduan lima kekuatan berdasarkan konsep Porter’s Five Forces
22
Model yaitu persaingan perusahaan sejenis, ancaman masuknya pesaing baru,
potensi
pengembangan
produk
substitusim
kekuatan
tawar
menawar
penjual/pemasok, dan kekuatan tawar menawar konsumen/pembeli.
a) Persaingan antar perusahaan sejenis
Persaingan antar perusahaan sejenis adalah kekuatan terbesar dalam lima
kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh perusahaan dapat
dikatakan berhasil jika telah memberikan keunggulan kompetitif di
bandingkan strategi yang dijalankan pesaingnya.
b) Ancaman masuknya pesaing baru
Masuknya pesaing baru dapat meningkatkan intensitas persaingan
perusahaan sejenis. Perusahaan dapat masuk dengan mudah namun juga
sulit untuk masuk ke dalam industri. Maka dari itu, perlu adanya strategi
yang betujuan untuk mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke
pasar, untuk memahami strategi pesaing baru untuk memanfaatkan kekuatan
dan peluang yang ada.
c) Potensi pengembangan produk substitusi
Keberadaan produk substitusi menciptakan batas harga tertinggi yang
dibebankan kepada konsumen sebelum konsumen beralih kepada produk
substitusi. Tekanan kompetensi yang berasal dari produk substitusi
meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk substitusi.
Salah satu cara untuk mengukur kekuatan kompetitif produk substitusi
adalah memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk tersebut dan
renacana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
d) Kekuatan tawar-menawar penjual atau pemasok
Kekuatan
tawar-menawar
pemasok
dapat
mempengaruhi
intensitas
persaingan jika terdapat sejumlah pemasok yang besar, sedikitnya produk
substitusi yang memiliki kualitas baik, serta biaya mengganti bahan baku
yang mahal.
e) Kekuatan tawar-menawar pembeli
Konsumen yang membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar
menjadi kekuatan utama pembeli untuk meningkatkan intensitas persaingan
industri. Perusahaan pesaing dapat menawarkan garansi yang lebih panjang
23
atau jasa khusus untuk meningkatkan loyalitas konsumen disaat kekuatan
tawar-menawar konsumen besar.
Model Lima kekuatan Porter dapat dilihat pada Gambar 2.
Ancaman datangnya pesaing baru
Kekuatan tawar
menawar
penjual/pemasok
Kekuatan tawar
menawar
pembeli/konsumen
Persaingan Antar
Perusahaan Sejenis
Ancaman produk substitusi
Gambar 2. Model Lima Kekuatan Porter
Sumber : David (2008)
3.1.6 Analisis Lingkungan Internal
Analisis internal merupakan proses para perencana strategi mengkaji
faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki
kekuatan
dan
kelemahan
yang
berarti
sehingga
perusahaan
dapat
memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat menghadapi
ancaman di dalam lingkungan. Menurut David (2008) faktor-faktor internal
yang dianalisis mencakup:
1) Faktor Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mengidentifikasi,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan
pelanggan atas barang dan jasa. Analisis pemasaran yaitu menganalisis
kekuatan dan kelemahan dari kegiatan pemasaran. Kegiatan tersebut terdiri dari
analisis pelanggan, penjualan produk atau jasa, perencanaan produk atas jasa,
penetapan harga, distribusi, riset, pemasaran dan analisis peluang.
2) Faktor Produksi atau Operasi
Analisis faktor produksi dan operasi yaitu menganalisis kekuatan dan
kelemahan dari kegiatan produksi atau operasi. Fungsi produksi atau operasi
dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi
24
barang dan jasa. Sedangkan manajemen produksi atau operasi berhubungan
dengan input transpormasi dan output yang bervariasi antar industry dan pasar.
3) Faktor Manajemen dan Sumberdaya Manusia
Analisis faktor manajemen yaitu menganalisis kemampuan manajemen
suatu perusahaan. Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar
perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan
pengendalian. Perencanaan adalah aktivitas yang merupakan persiapan masa
depan. Pengorganisasian adalah seluruh aktivitas yang menghasilkan struktur
pekerja
dan
hubungan
otoritas.
Pemberian
motivasi
terkait
dengan
pembentukan perilaku sumberdaya manusia, sedangkan aktivitas pengendalian
diarahkan agar seluruh aktivitas berjalan sesuai dengan rencana dan
mendapatkan hasil yang diharapkan. Faktor sumberdaya manusia merupakan
sumberdaya manusia yang penting dalam perusahaan. Kualitas sumberdaya
manusia dalam organisasi akan menentukan keberhasilan dalam orgaisasi
tersebut.
4) Faktor Keuangan
Analisis faktor keuangan yaitu menganalisis kekuatan dan kelemahan
dari sistem keuangan yang telah dijalankan oleh perusahaan. Adapun fungsi
keuangan menurut James Van Horne dalam David (2008) terdiri atas tiga
keputusan yaitu keputusan investasi, keputusan pendanaan (pembiayaan), dan
keputusan deviden, sedangkan faktor-faktor keunggulan strategis keuangan
dalam organisasi yaitu (1) total sumber dana dan kekuatannnya (2) biaya modal
yang rendah (3) struktur modal yang efektif (4) hubungan baik pemilik dan
pemegang saham (5) kondisi pajak yang menguntukan, (6) perencanaan
keuangan dan modal kerja yang efektif, (7) kebijakan penilaian persediaan.
3.1.7 Merumuskan dan Menentukan Strategi
Tahap untuk merumuskan strategi yang dapat digunakan untuk
menjawab visi dan misi perusahaan dapat digunakan beberapa macam
alternatif pilihan strategi. Strategi tersebut didasarkan pada analisis faktor
internal dan faktor eksternal pada lingkungan perusahaan sehingga dapat
memberikan hasil dan mengevaluasi strategi yang terbaik untuk perusahaan.
25
Menurut David (2008) beberapa alat analisis yang digunakan dalam
menentukan strategi antara lain yaitu:
1) Internal Factor Evaluation Matrikx (Matriks IFE), Eksternal Factor
Evaluation Matrikx (Matriks EFE) dan Internal Eksternal Matrikx (Matriks
IE)
Analisis lingkungan internal atau evaluasi faktor internal mencakup
pada kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan yang kemudian dapat
dianalisis melalui identifikasi faktor-faktor internal apa saja yang terkait
dengan perusahaan. Data dan informasi aspek internal dapat diperoleh dari
beberapa aspek yang ada pada perusahaan, misalnya dari aspek manajemen,
keuangan, produksi dan pemasaran.
Analisis lingkungan eksternal atau evaluasi faktor eksternal, digunakan
untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan yang mencakup faktor
peluang dan ancaman dari perusahaan. Data eksternal dikumpulkan melalui
hal-hal yang berhubungan dengan ekonomi, sosial, budaya, lingkungan
demografi,
teknologi,
kebijakan
pemerintah,
hukum
dan
kompetitif
perusahaan. Dari masing-masing faktor internal dan eksternal, kemudian
diberikan bobot nilai berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut. Bobot IFE
pada sumbu horizontal dan bobot EFE pada sumbu vertikal.
Analisis Internal dan Eksternal (Matriks IE) merupakan tahap masukan
dari formulasi strategi yang mencakup pemetaan dari analisis faktor internal
dan eksternal yang telah didapat, yaitu total skor bobot IFE pada sumbu
horizontal dan total skor bobot EFE pada sumbu vertikal. Pada matriks IE
digunakan untuk mempertajam analisis yang telah dilakukan pada matriks IFE
dan EFE yang selanjutnya dipetakan pada matriks IE untuk memperoleh
strategi bisnis di tingkat perusahaan yang lebih jelas.
2) Analisis Matriks SWOT
Analisa SWOT adalah sebuah bentuk analisis situasi dan kondisi yang
bersifat deskriptif (memberi gambaran). Analisa ini menempatkan situasi dan
kondisi sebagai sebagai faktor masukan, yang kemudian dikelompokkan
menurut kontribusinya masing-masing. Analisis ini sangat dikenal sebagai alat
pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan
26
empat jenis strategi (David, 2008). Analisa SWOT sendiri merupakan
singkatan dari kepanjangan Strenght (Kekuatan), Weakness (Kelemahan),
Opportunity (Peluang) dan Threat (Ancaman).
3) Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Langkah selanjutnya setelah diperoleh alternatif strategi melalui
tahapan pencocokan dengan menggunakan matriks IFE, EFE, IE dan SWOT,
kemudian dipilih strategi terbaik dengan menggunakan alat analisis QSPM.
QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan
seberapa jauh faktor keberasilan kunci internal dan eksternal diperbaiki (David
2008).
Strategi memberikan dasar untuk menghasilkan dan mengevaluasi
alternatif strategi yang layak. Alternatif strategi yang telah dirumuskan dalam
Eksternal Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE)
dipilih menggunakan matriks Internal Eksternal (IE) dan Analisis StrenghtWeakness-
Opportunity-Threat
(SWOT),
kemudian
diurutkan
dengan
Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) menurut angka prioritas yang
paling besar.
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Jamur merupakan salah satu komoditi pertanian yang memiliki potensi
yang baik untuk dikembangkan. Selain itu, jamur pun dapat memberikan andil
yang cukup besar sebagai salah satu devisa negara. Permintaan akan jamur pun
cukup tinggi di kalangan masyarakat. Potensi usaha untuk pengembangan
jamur sangat terbuka dan memiliki peluang yang besar sehingga para produsen
harus mampu untuk menangkap peluang tersebut. Jamur dapat dikatakan
sebagai produk komersial dan dapat dikembangkan dengan teknik yang
sederhana. Bahan baku yang dibutuhkan tergolong bahan yang murah dan
mudah diperoleh seperti serbuk gergaji, dedak dan kapur, sementara proses
budidaya sendiri tidak membutuhkan berbagai pestisida atau bahan kimia
lainnya.
Permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan adalah kapasitas produksi
jamur tiram yang kurang optimal sehingga menyebabkan belum terpenuhinya
27
permintaan yang ada, keterbatasan modal serta manajemen perusahaan yang
kurang baik. Dengan adanya masalah tersebut, dan untuk menghadapi
persaingan maka perlu dirumuskan strategi pengembangan usaha yang tepat
untuk CV Wahyu Makmur Sejahtera.
Pada tahap awal yang perlu diidentifikasi adalah tujuan dari perusahaan
itu sendiri mengenai visi dan misi yang akan dicapai perusahaan. Hal ini
diperlukan untuk mencocokan dengan serangkaian kegiatan perusahaan yang
dijalankan dalam proses pencapaian tujuan tersebut. Langkah berikutnya
menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan
internal
meliputi
identifikasi
aspek
manajemen,
keuangan,
produksi,
pemasaran, penelitian dan pengembangan. Sedangkan lingkungan eksternal
mengidentifikasi aspek ekonomi, sosial dan budaya, teknologi, politik,
kompetitif.
Alternatif- alternatif strategi CV Wahyu Makmur Sejahtera dapat
diperoleh melalui matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Internal
Factor Evaluation (IFE). Selanjutnya menggunakan matriks Internal Eksternal
(IE) dan matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) untuk
merumuskan alternatif strategi. Hasil dari matriks IE, kemudian diintegrasikan
dengan matriks SWOT. Untuk menentukan prioritas strategi pengembangan
usaha, dapat dilakukan melalui analisis Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM). Berdasarkan uraian tersebut dapat digambarkan alur pemikiran
operasional dalam
Gambar 3.
28
CV Wahyu Makmur Sejahtera
Permasalahan yang dihadapi :
Kapasitas produksi jamur tiram belum optimal,
keterbatasan modal serta manajemen perusahaan yang
kurang baik
Analisis Lingkungan
Usaha
Faktor Internal :
 pemasaran
 produksi dan operasi
 manajemen dan
sumberdaya manusia
 keuangan
Faktor Eksternal :
 Ekonomi
 Kebijakan Pemerintah
 Sosial Budaya
 Teknologi
 Kompetitif
Matriks EFE
Matriks IFE
Matriks IE
Matriks SWOT
Alternatif penentuan strategi pengembangan
usaha jamur tiram putih
QuantitativeStrategicPlanningMatrix(QSPM)
Rekomendasi prioritas strategi
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional Analisis Strategi Pengembangan Usaha Jamur
Tiram Putih (Pleurotus ostreatus) pada CV Wahyu Makmur Sejahtera
29