analisis faktor-faktor quality of work life (qwl )
advertisement
ANALISIS FAKTOR-FAKTOR QUALITY OF WORK LIFE (QWL) SEBAGAI PENDUKUNG PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN (STUDI KASUS PT DAFA TEKNOAGRO MANDIRI, CIAMPEA BOGOR) Oleh DIAN ANDITASARI H24070074 DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011 RINGKASAN DIAN ANDITASARI. H24070074. Analisis Faktor-Faktor Quality Of Work Life (QWL) sebagai Pendukung Peningkatan Kinerja Karyawan. (Studi Kasus: PT DaFa Teknoagro Mandiri, Ciampea Bogor). Di bawah bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI. Saat ini pelanggan PT DaFa Teknoagro Mandiri terus mengalami peningkatan hampir ke seluruh kota di Indonesia. Sehingga dibutuhkan tenaga dan pemikiran untuk menjaga keseimbangan antara produksi dan pemasaran. Mengingat peranannya yang besar, maka perusahaan harus betul-betul memperhatikan SDM ini secara maksimal. Salah satu wujud nyata yang perlu diperhatikan adalah dengan menciptakan situasi lingkungan kerja yang humanis atau melakukan perbaikan kualitas kehidupan kerja atau Quality of Work Life. Oleh karena itu memanusiakan karyawan dengan menghargai harkat dan martabatnya merupakan kunci mencapai peningkatan kinerja karyawan. Tujuan penelitian ini: (1) Menganalisis persepsi karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri terhadap kinerja karyawan. (2) Menganalisis kondisi faktor-faktor QWL PT DaFa Teknoagro Mandiri berdasarkan persepsi karyawan. (3) Menganalisis hubungan faktor-faktor QWL dengan kinerja karyawan sebagai pendukung peningkatan kinerja karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri. Informasi dan jenis data yang digunakan terdiri atas data primer dan sekunder. Data primer diperoleh langsung dari sumbernya berupa data perusahaan yang mendukung penelitian, wawancara, dan penyebaran kuesioner. Data sekunder diperoleh dari studi literatur melalui buku, jurnal, internet, dan penelitian terdahulu. Pengambilan contoh dilakukan secara sensus, yaitu mengambil keseluruhan populasi berjumlah 32 responden. Persepsi karyawan secara umum terhadap faktor-faktor QWL dinilai cukup baik dengan nilai rataan 3,752, yang artinya beberapa faktor-faktor QWL seperti komunikasi, kebanggaan, dan lingkungan yang aman telah berjalan dengan baik. Persepsi karyawan terhadap kinerja mulai dari yang tertinggi yaitu produktivitas, tanggung jawab dan kerja sama, secara keseluruhan kinerja karyawan dinilai baik dengan nilai skor yang tinggi sebesar 4,075. Melalui analisis crosstab karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin, pendidikan dan jabatan memiliki hubungan nyata terhadap faktor-faktor QWL dengan. Namun tidak demikian terhadap tingkat kinerja, yang hanya berhubungan nyata dengan karakteristik responden adalah karakteristik berdasarkan jabatan. Berdasarkan hasil uji Rank Spearman diperoleh hasil bahwa terdapat korelasi positif yang sangat kuat antara QWL dengan kinerja karyawan, yaitu pada faktor keselamatan kerja, penyelesaian konflik, partisipasi karyawan dan kesehatan kerja. Dan faktorfaktor lainnya memiliki korelasi positif kuat antara QWL terhadap peningkatan kinerja karyawan. Dengan demikian disimpulkan bahwa seluruh faktor-faktor QWL berhubungan dengan kinerja karyawan, sehingga QWL bisa menjadi alternatif yang tepat sebagai pendukung peningkatan kinerja karyawan. Keyword : Quality of Work Life, PT. DaFa Teknoagro Mandiri, Pendukung Peningkatan Kinerja Karyawan. ANALISIS FAKTOR-FAKTOR QUALITY OF WORK LIFE (QWL) SEBAGAI PENDUKUNG PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN (STUDI KASUS PT DAFA TEKNOAGRO MANDIRI, CIAMPEA BOGOR) SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh : DIAN ANDITASARI H24070074 DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2011 Judul Skripsi : Analisis Faktor-Faktor Quality of Work Life (QWL) sebagai Pendukung Peningkatan Kinerja Karyawan (Studi Kasus PT DaFa Teknoagro Mandiri, Ciampea Bogor) Nama : Dian Anditasari NIM : H24070074 Menyetujui, Dosen Pembimbing (Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM) NIP : 19671020 199403 2 001 Mengetahui : Ketua Departemen, (Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc) NIP : 19610123 198601 1 002 Tanggal Lulus : RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan pada tanggal 11 Juni 1989 di Jakarta. Penulis bernama lengkap Dian Anditasari merupakan anak bungsu dari dua bersaudara pasangan ayahanda Triyanto dan ibunda Niniek Pratiwi Hendrawati. Penulis memulai pendidikan di TK. Harapan Kita, Bekasi pada tahun 1994. Kemudian penulis melanjutkan pendidikannya di Sekolah Dasar Negeri Semplak 2 Bogor pada tahun 1996. Selanjutnya penulis melanjutkan pendidikannya di Sekolah Menengah Pertama Negeri 4 Bogor pada tahun 2001. Penulis menamatkan pendidikan menengah atas pada Sekolah Menengah Atas Negeri 5 Bogor pada tahun 2007. Pada tahun yang sama, penulis melanjutkan studi di Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui jalur Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) sebagai mahasiswa Tingkat Persiapan Bersama (TPB IPB), pada tahun 2008 penulis melanjutkan pendidikan pada Mayor Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama menjadi mahasiswa penulis aktif dalam kegiatan organisasi internal dan eksternal kampus, yaitu BEM KM IPB periode 2009-2010 sebagai staff Kementerian Sosial Kemasyarakatan dan Ikatan Alumni Rohis SMAN 5 Bogor sebagai Bendahara Umum periode 2008-2010. Disamping itu Penulis juga aktif dalam berbagai acara kepanitiaan, diantaranya Seminar The Power Motivation Of Success 2007, Open House IPB ‘SAPA 45’ 2008, Gema Alunan Syukur (GAS) Formasi FEM IPB 2008, MPF FEM dan MPD Manajemen 2009, Malam Keakraban (Makrab) Departemen Manajemen 2009, GAS Formasi 2009, Pemilihan Raya (PEMIRA) FEM IPB 2009, Sportakuler BEM FEM IPB 2009, IPB Social Fair (ISF) BEM KM IPB 2009, Journalistic Fair 4th 2009 BEM KM IPB, dan IPB-JobFair 2010. Selain itu penulis juga aktif mengikuti seminar-seminar dan pelatihan-pelatihan baik yang diadakan oleh tingkat IPB, Fakultas, Departemen, maupun instansi lainnya. Selama menjalani perkuliahan, penulis juga memperoleh beasiswa berprestasi dari PT Indonesia Power (2007-2009), Beasiswa IKAM Foundation (2011), dan beasiswa penelitian dari Yayasan Karya Salemba Empat (2011). v Kata Pengantar Puji dan syukur kepada Allah SWT atas segala berkah dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis Faktor-Faktor Quality of Work Life (QWL) sebagai Pendukung Peningkatan Kinerja Karyawan (Studi Kasus PT DaFa Teknoagro Mandiri, Ciampea Bogor).” Shalawat serta salam senantiasa tercurahkan kepada Nabi Muhammad SAW sebagai uswatun hasanah dan pemimpin terbaik bagi umat manusia. Pada era globalisasi, keunggulan kompetitif merupakan kunci kesuksesan sebuah perusahaan. Pencapaian keunggulan kompetitif dapat terwujud ketika pihak manajemen memperhatikan posisi karyawan dari pengabaian unsur manusiawi agar tercipta kinerja yang diharapkan perusahaan. Oleh sebab itu salah satu pendekatan terbaik untuk peningkatan kinerja yang unggul dapat diwujudkan melalui penerapan Quality of Work Life. Sehingga tujuan dari penelitian ini untuk menganalisis persepsi kinerja karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri, menganalisis persepsi karyawan terhadap QWL PT DaFa Teknoagro Mandiri, dan menganalisis hubungan QWL dengan kinerja karyawan. Skripsi ini diharapkan dapat berguna dan memberikan manfaat kepada semua pihak baik penulis, perusahaan, maupun pembaca. Penulis menyadari masih banyak kekurangan dan keterbatasan dalam penelitian dan penyusunan skripsi ini. Oleh karena itu saran dan kritik yang membangun akan penulis terima dengan hati terbuka. Kepada semua pihak yang telah membantu proses penyelesaian skripsi ini, penulis ucapkan terima kasih. Bogor, Mei 2011 Penulis. vi Ucapan Terima Kasih Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas rahmat dan hidayah-Nya senantiasa mengiringi perjalan hidup penulis, terutama dalam penyelesaian skripsi ini. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penyelesaian skripsi ini tidak terlepas dari bantuan, motivasi, doa dan kerja sama dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis ingin menyampaikan terima kasih kepada : 1. Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM. selaku dosen pembimbing skripsi atas segala waktu dan bimbingan, masukan, koreksi, serta bantuan selama pra, pelaksanaan, hingga setelah pelaksanaan skripsi ini. 2. Ir. Nursyamsu Mahyuddin, M.Si selaku Direktur Utama dan Ety Sulistianti, S.Si selaku Manajer Operasional PT DaFa Teknoagro Mandiri atas kesempatan, bimbingan dan pengetahuan yang diberikan pada penulis untuk melakukan penelitian. Dan karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri atas keceriaan dan sharing-nya selama penelitian. 3. Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA dan Erlin Trisyulianti, S.Tp, M.Si sebagai penguji pada sidang penulis yang telah bersedia meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini. 4. Seluruh staf dosen yang telah memberikan ilmu dan pembelajaran selama penulis menjalani perkuliahan dan seluruh staf TU yang telah membantu kelancaran administrasi selama penulis menjalani pendidikan. 5. Tante Heni dan Tante Muri atas ‘tempat sampahnya’, Om Fadjar dan Tante Ita atas dukungan serta semangatnya di bidang akademik, Bude Anies yang membuat penulis menjadi lebih berarti. 6. Orang tua tercinta, yang telah memberikan dukungan doa dan moral serta pengorbanan yang tak tergantikan. 7. Mahadi’s Child (Mas Rio, Mba Aske, Mas Randy, Mba Nancy, Reno, Mas Diar, Mba Vera, Sigit, Laras, Dety, Ikhsan, Nia, Ulfah, Dzaki, Dika, Karin, Alif dan Nazwa), atas inspirasi, motivasi dan keceriaan yang diberikan dikala kejenuhan datang menghampiri. 8. Geni Wilandari, Sinta Erythrina, Wida, Vb, Arca, Mae, Rina, dan Ocidah, atas segala sharing, doa, dukungan, tawa canda, dan pengertiannya yang tidak pernah bosan mendengarkan dan berbagi keluh kesah dengan penulis selama menjalani pendidikan. 9. Azwar, ‘sobatku tetanggaku’ Thank you for trusting n chance me to be a better person ! vii 10. 316 Community (Rima, Dessy, n Tanti), ga kan pernah ada kata bosan sekamar dengan kalian,,hanya tawa, canda, dan semangat jika berada di dekat kalian, hahha. 11. Teman2 Seperjuangan 1 bimbingan sekaligus Tim Sukses (Dini, Nanda, Leily, Bunga, Vq), ga ada kalian ga rame dah, slalu ada keceriaan di tengah ketegangan. Dan k’Bagus,,meski sebentar tapi berkesan,,(^_^)v 12. Formasi 2007, perjuangan dan persaudaraan yang telah kita lalui sangat mahal harganya, u’r too sweet to forget 13. Akang, teteh, ade dan kawan seperjuangan di Arroja’, melalui kebersamaan ini, keistiqomahanlah yang penulis dapatkan, syukron jiddan. 14. Soskemas BEM KM IPB 2009-2010 (K’Izan atas motivasi dan kesabarannya, Mba Gege dengan ke’childish’-annya, Atiq yang menginspirasi, Anies partner terbaikku, Nisa yang easy going, Siska orang pertama yang selalu aku tanya, Puji dengan keceriwisan dan ide briliannya, Otri, Syihab, K’Asep, Andi atas tawa canda dan keunikan kalian. 15. Ka Ega, Ka Dwi, Ka Thifa dan Ka Bryan melalui warisan yang diberikan mampu memberikan kemudahan dan semangat tersendiri bagi penulis selama menjalani pendidikan. 16. Teman-teman Manajemen 44, B22, Lorong 4 Asrama Putri A3, dan Keluarga besar BEM KM IPB Kabinet Generasi Inspirasi (2009-2010) atas persaudaraan, perjuangan, kebersamaan, keceriaan dan warna-warninya di IPB. 17. Seluruh pihak yang tidak bisa disebutkan satu per satu atas kontribusinya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Akhir kata, Thank you God for what I have in life with them. Semoga Allah SWT membalas kebaikan-kebaikanmu dengan kebaikan yang melimpah dalam hidupmu. Wassalamu’alaikum Wr. Wb. viii DAFTAR ISI Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP ........................................................................................ v KATA PENGANTAR .................................................................................... vi UCAPAN TERIMA KASIH ......................................................................... vii DAFTAR ISI ................................................................................................... ix DAFTAR TABEL .......................................................................................... xi DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... xii DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xiii I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ..................................................................................... 1.2. Perumusan Masalah.............................................................................. 1.3. Tujuan Penelitian.................................................................................. 1.4. Manfaat Penelitian................................................................................ 1.5. Ruang Lingkup Penelitian .................................................................... 1 3 4 5 5 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Quality of Work Life ............................................................................. 2.2. Kinerja .................................................................................................. 2.2.1. Pengertian Kinerja ...................................................................... 2.2.2. Unsur-Unsur yang Mempengaruhi Kinerja ................................ 2.2.3. Unsur-Unsur Kinerja .................................................................. 2.3. Hubungan QWL terhadap Kinerja ....................................................... 2.4. Hasil Penelitian Terdahulu ................................................................... 6 11 11 12 13 13 15 III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran ............................................................................. 3.2. Metode Penelitian ................................................................................. 3.5. Pengujian Kuesioner ............................................................................. 3.3.1. Uji Validitas ............................................................................... 3.3.2. Uji Reliabilitas............................................................................ 3.4. Pengolahan dan Analisis Data .............................................................. 3.4.1. Analisis Deskriptif...................................................................... 3.4.2. Analisis Chi-Square ................................................................... 3.4.3. Analisis Kruskal-Wallish ........................................................... 3.4.4. Analisis Rank Spearman ............................................................ 17 20 21 22 23 23 24 25 26 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan .............................................................. 4.1.1. Sejarah Perusahaan .................................................................... ix 29 29 4.1.2. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ............................................. 4.1.3. Struktur Organisasi Perusahaan ................................................. 4.1.4. Ruang Lingkup Usaha ................................................................ 4.2. Karakteristik Responden....................................................................... 4.2.1. Jenis Kelamin ............................................................................. 4.2.2. Usia............................................................................................. 4.2.3. Tingkat Pendidikan .................................................................... 4.2.4. Masa Kerja ................................................................................. 4.2.5. Jabatan ........................................................................................ 4.3. Pengujian Kuesioner ............................................................................. 4.3.1. Uji Validitas Kuesioner .............................................................. 4.3.2. Uji Reliabilitas Kuesioner .......................................................... 4.4. Analisis Persepsi karyawan Terhadap QWL dan Kinerja Karyawan... 4.4.1 Analisis Persepsi Karyawan terhadap QWL .............................. 4.4.2 Analisis Persepsi Karyawan terhadap Kinerja ............................ 4.5. Analisis Karakteristik Responden terhadap QWL dan Kinerja............ 4.6. Analisis Uji Beda Karakteristik Responden terhadap QWL dan Kinerja 4.7. Analisis Korelasi Faktor-Faktor QWL dengan Kinerja........................ 4.8. Implikasi Manajerial............................................................................. 30 31 34 35 35 35 36 37 38 38 38 39 40 40 48 52 54 58 60 KESIMPULAN DAN SARAN ............................................................................ 63 DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... 64 LAMPIRAN .......................................................................................................... 67 x DAFTAR TABEL Nomor Halaman 1. Klasifikasi Alpha Cronbach ............................................................... 23 2. Kualifikasi Karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri .......................... 31 3. Kompensasi Karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri ........................ 34 4. Persepsi Karyawan terhadap QWL ..................................................... 40 5. Persepsi Karyawan terhadap Kinerja .................................................. 48 6. Korelasi Karakteristik Responden dengan Faktor QWL .................... 53 7. Korelasi Karakteristik Responden dengan Kinerja ............................. 55 8. Uji Beda Kruskal-Wallish ................................................................... 55 9. Korelasi QWL dengan Kinerja ............................................................ 58 10. Korelasi antara Faktor-faktor QWL dengan Kinerja ........................... 58 xi DAFTAR GAMBAR Nomor Halaman 1. Model Quality of Work Life ............................................................ 7 2. Kerangka Pemikiran Penelitian ......................................................... 19 3. Karakteristik Berdasarkan Usia ....................................................... 36 4. Karakteristik Berdasarkan Pendidikan Akhir.................................... 37 5. Karakteristik Berdasarkan Jabatan .................................................... 38 xii DAFTAR LAMPIRAN Nomor Halaman 1. Hasil Uji Validitas ............................................................................ 68 2. Hasil Uji Reliabilitas ......................................................................... 69 3. Kuesioner .......................................................................................... 70 4. Hasil Uji Khi-Kuadrat ....................................................................... 74 5. Hasil Uji Kruskal-Wallish ................................................................. 81 6. Hasil Korelasi Rank Spearman ......................................................... 85 7. Struktur Organisasi PT DaFa Teknoagro Mandiri ............................ 86 xiii I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Pertumbuhan ekonomi yang semakin meningkat, berimbas pada fenomena tingginya kesadaran masyarakat terhadap kesehatan, khususnya pada kalangan masyarakat menengah ke atas. Hal ini dapat terlihat dari tren pola hidup masyarakat yang dikenal dengan sebutan vegetarian dengan mengutamakan konsumsi sayur-sayuran dan buah-buahan untuk menjaga kesehatan mereka. Akibatnya, permintaan terhadap sayur-sayuran dan buahbuahan pun meningkat melebihi tingkat produksinya (Andayani, 2010). Kondisi demikian tentunya merupakan peluang baik bagi perusahaan hortikultura, khususnya PT DaFa Teknoagro Mandiri sebagai salah satu perusahaan swasta nasional pionir yang terutama bergerak dalam produksi berbagai bibit tanaman unggul secara komersil dengan memanfaatkan berbagai teknologi khususnya teknologi kultur jaringan. Dengan sumber daya yang dimiliki, terutama tenaga-tenaga terdidik dan terampil didukung dengan sarana dan fasilitas yang cukup memadai, diharapkan dapat memberi sumbangan memproduksi yang berarti bibit–bibit dalam tanaman mengidentifikasi, unggul yang menyeleksi hasil dan tanamannya diorientasikan kepada pasar. Peningkatan kualitas sumber daya manusia berperan penting dalam mewujudkan tercapainya tujuan perusahaan. Peningkatan kualitas sumber daya manusia ini tidak sebatas bertujuan untuk meningkatkan output perusahaan pertanian semata, tetapi juga dengan meningkatkan kemampuan karyawan perusahaan agar dapat lebih berperan dalam berbagai kegiatan perusahaan yang komprehensif. Sumber daya manusia merupakan input hasil rekruitmen yang kemudian diproses melalui pelatihan dan memproses operasi perusahaan sehingga mampu menghasilkan output yang mampu bersaing di pasar domestik maupun global. Untuk dapat mendorong sumber daya manusia di perusahaan agar memberikan kontribusi yang maksimal, kewajiban utama 2 yang perlu diperhatikan perusahaan adalah memenuhi kepuasan kerja karyawannya. Davis (1985) yang dikutip Mangkunegara (2001) mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau tidak menyokong yang dialami pegawai dalam bekerja. Mangkunegara (2001) mengacu pada Wexley dan Yuki (1977) mendefinisikan kepuasan kerja adalah cara pegawai merasakan dirinya atau pekerjaannya. Berdasarkan pendapat tersebut, kepuasan kerja merupakan perasaan yang mendorong pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun kondisi dirinya. Baik perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek seperti gaji, kesempatan pengambangan karir, hubungan antar karyawan, maupun perasaan yang berhubungan dengan dirinya, antara lain kondisi kesehatan, kemampuan, pendidikan. Semua aspek yang bersifat jasmaniah dan rohaniah tersebut secara langsung maupun tidak langsung berhubungan terhadap peningkatan kinerja karyawan sehingga berpengaruh pada volume kinerja perusahaan. Konsep pemenuhan kepuasan yang memperhatikan harkat dan martabat karyawannya inilah yang biasa disebut kualitas kehidupan kerja atau lebih dikenal dengan istilah Quality of Work Life (QWL). Quality of Work Life (QWL) terwujud ketika individu merasa puas atas kebutuhan-kebutuhan penting mereka, seperti kebutuhan untuk bebas, dimana mereka bekerja dalam suatu perusahaan. Dari konsep tersebut dapat dipahami bahwa kualitas kehidupan kerja ditentukan oleh bagaimana pekerja merasakan perannya dalam setiap organisasi. Peran disini diartikan bahwa karyawan berpartisipasi di dalam setiap pengambilan keputusan yang menyangkut masalah sikap dan terkait dengan pekerjaan, kegiatan, dan organisasi mereka, sehingga peran tersebut mampu memberikan rasa tanggung jawab dan rasa memiliki (sense of belonging) terhadap setiap pekerjaan yang muncul dari kesepakatan dan keputusan bersama, sehingga peningkatan kinerja karyawan pun dapat terwujud. Kinerja karyawan memiliki kaitan erat dengan kinerja perusahaan melalui produktivitas output yang dihasilkannya, karena produktivitas merupakan salah satu indikator apakah perusahaan tersebut mampu bertahan 3 dan beroperasi secara efektif dan efisien di tengah persaingan yang terusmenurus mengalami perubahan. Perusahaan yang mampu bertahan adalah perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif. Pencapaian keunggulan kompetitif ini dapat terwujud ketika pihak manajemen memperhatikan posisi karyawan dari pengabaian unsur manusiawi agar tercipta kinerja karyawan yang diharapkan perusahaan. Oleh sebab itu salah satu pendekatan yang terbaik untuk meningkatkan kinerja yang unggul dapat diwujudkan melalui penerapan faktor–faktor QWL yang harapannya mampu membawa perusahaan pada pencapaian visi misi dan tujuan perusahaan di masa mendatang. 1.2. Perumusan Masalah Saat ini penjualan PT DaFa Teknoagro Mandiri terus meningkat hampir ke seluruh kota di Indonesia mulai dari kota Bogor hingga mencapai pelanggan di luar pulau, seperti Sulawesi, Kalimantan, dan Sumatera, hal ini tentunya akan memberikan keuntungan bagi perusahaan. Namun tidak demikian dengan apa yang dirasakan oleh karyawan staf, karena ketidakpuasan kompensasi, kurangnya keselamatan kerja, dll masih dirasakan oleh mereka selama bekerja. Padahal secara keseluruhan besar permintaan pasar terhadap bibit dan tanaman terus berdatangan sehingga dibutuhkan tenaga dan pemikiran untuk menjaga keseimbangan antara produksi dan pemasaran. Mengingat peranannya yang begitu besar, maka perusahaan seharusnya betul-betul memperhatikan Sumber Daya Manusia (SDM) ini secara maksimal. Dan sudah menjadi tuntutan setiap organisasi baik profit maupun nonprofit untuk menyiapkan SDM yang berkualitas. Sebab, tanpa adanya persiapan SDM yang berkualitas, sulit bagi organisasi untuk bersaing dengan yang lain. Menurut Buller (1995) dikatakan bahwa kesuksesan organisasi dapat dilihat melalui partnership yang baik, mampu mengenali kebutuhan-kebutuhan para karyawan, menyelaraskan kebutuhan-kebutuhan karyawan dengan harapan-harapan perusahaan, dan berupaya keras untuk melakukan langkah-langkah terbaik untuk mendorong agar kebutuhankebutuhan tersebut terpenuhi secara optimal. Kebutuhan dapat terpenuhi manakala ketika pihak manajemen mampu menciptakan suasana kerja yang 4 dapat memberdayakan karyawan dan memotivasi mereka untuk memberikan kontribusi terbaiknya kepada perusahaan. Mengingat peranannya yang begitu besar, maka perusahaan harus betul-betul memperhatikan SDM ini secara maksimal. Salah satu wujud nyata yang perlu diperhatikan adalah dengan menciptakan situasi lingkungan kerja yang humanis atau melakukan perbaikan kualitas kehidupan kerja atau Quality of Work Life (QWL) (Filippo, 1983). Quality of Work Life ditentukan oleh bagaimana pekerja merasakan perannya dalam setiap organisasi. Peran di sini diartikan sebagai bagian dari cara yang sistematis dimana karyawan berpartisipasi di dalam setiap pengambilan keputusan yang menyangkut masalah sikap dan terkait dengan pekerjaan, kegiatan, dan organisasi mereka, sehingga peran tersebut mampu memberikan rasa tanggung jawab dan merasa memiliki terhadap setiap pekerjaan yang muncul dari kesepakatan dan keputusan bersama. Memanusiakan manusia dengan mengakui dan menghargai harkat dan martabat sebagai manusia dalam organisasi atau perusahaan merupakan masalah yang sangat ditekankan dalam teori ini. Berdasarkan hal yang telah dikemukakan, maka masalah yang akan diteliti dalam penelitian adalah : 1. Bagaimana persepsi karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri terhadap penerapan faktor-faktor QWL ? 2. Bagaimana persepsi karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri terhadap kinerja karyawan ? 3. Bagaimana hubungan faktor-faktor QWL dengan kinerja karyawan sebagai pendukung peningkatan kinerja PT DaFa Teknoagro Mandiri ? 1.3. Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Menganalisis penerapan faktor-faktor QWL berdasarkan persepsi karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri. 2. Menganalisis tingkat kinerja karyawan berdasarkan persepsi karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri. 5 3. Menganalisis hubungan faktor-faktor QWL dengan kinerja karyawan sebagai pendukung peningkatan kinerja karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri. 1.4. Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan mampu memberikan pemikiran bagi pihak pihak terkait, seperti : 1. Bagi PT DaFa Teknoagro Mandiri, diharapkan dapat menjadi masukan positif terutama untuk menyusun program QWL dalam rangka meningkatkan kinerja karyawan yang lebih berkualitas. 2. Bagi umum, diharapkan penelitian ini dapat dijadikan salah satu referensi yang membangun dalam bidang Sumber Daya Manusia, khususnya terkait QWL yang membangun untuk penulisan karya ilmiah selanjutnya. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian Penulis membatasi ruang lingkup penelitiannya yang mencakup beberapa hal yaitu : 1. Penelitian ini berfokus pada analisis hubungan sembilan faktor-faktor QWL dengan unsur-unsur kinerja yang dibutuhkan PT DaFa Teknoagro Mandiri yang meliputi kedisiplinan, kerja sama, tanggung jawab, loyalitas, pengetahuan kerja, produktivitas. 2. Penelitian dilakukan dengan penyebaran kuisioner kepada karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri, Ciampea Bogor. Serta didukung dengan teknik wawancara dan studi literatur. 6 II. TINJAUAN PUSTAKA 2. 1. Quality of Work Life (QWL) Menurut Bernardin dan Russel (1993) Quality of Work Life (QWL) adalah tingkat individu-individu yang merasa puas atas kebutuhan-kebutuhan penting mereka, seperti kebutuhan untuk bebas. Dimana mereka bekerja dalam suatu perusahaan. Dari definisi tersebut dapat diartikan bahwa kualitas kehidupan kerja ditentukan oleh bagaimana karyawan merasakan perannya dalam setiap organisasi. Peran di sini memiliki arti sebagai bagian atau berpartisipasi dalam setiap pengambilan keputusan yang menyangkut masalah sikap dan terkait dengan pekerjaan, kegiatan, dan organisasi mereka, sehingga peran tersebut mampu memberikan rasa tanggung jawab dan merasa memiliki terhadap setiap pekerjaan yang muncul dari kesepakatan dan keputusan bersama. Kossen (1993) berpendapat bahwa QWL mengacu kepada bagaimana efektifnya lingkungan pekerjaan memenuhi keperluan-keperluan pribadi dan nilai-nilai para karyawan. Sedangkan menurut Nadler dan Lawler (1995) yang dikutip Martel dan Dupuis (2006), QWL merupakan cara berpikir tentang orang-orang, pekerjaan, dan organisasi. Yang mana terdapat elemen khas meliputi, kekhawatiran tentang dampak bekerja pada masing-masing orang serta pengaruhnya terhadap efektifitas organisasi dan ide partisipasi dalam pemecahan masalah organisasi dan pengambilan keputusan. Nawawi (2006) mengungkapkan Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai disiplin ilmu manajemen bertujuan untuk memberdayakan pekerja atau karyawan agar tercapai kinerja yang tinggi. Kemampuan tersebut secara komprehensif tidak dapat terwujud apabila hanya dilaksanakan oleh manajer dan pekerja dari departemen SDM semata, tetapi harus didukung dan dilaksanakan oleh semua manajer departemen, terutama manajer puncak. Keikutsertaan para manajer dalam rangka meningkatkan kinerja dalam kegiatan manajemen SDM antara lain dengan kesediaan menciptakan, mewujudkan dan mengembangkan Kualitas Kehidupan Kerja atau Quality of Work Life (QWL) yang positif dalam bekerja di masing-masing unit kerja. 7 Nawawi juga mengemukakan terdapat dua versi mengenai pengertian QWL, yaitu: 1. QWL versi pertama terdiri dari 9 unsur mengacu pada Cascio (1995) sebagai berikut: Keterlibatan karyawan dalam tim Partisipasi karyawan dalam rapat Peningkatan mutu tim Identitas perusahaan Partisipasi kemasyarakatan Kepedulian lingkungan Kewarganegaraan yang sah Gaji dan Keuntungaan yang kompetitif Kebanggaan Kompensasi yang Layak Tidak ada pemecatan karyawan tetap Program pensiunan karyawan Pengembangan Karir QWL Lingkungan yang aman Komite keamanan Pertolongan gawat darurat Kesehatan keselamatan kerja Penilaian kemajuan Promosi dari dalam Partisipasi Karyawan Keselamatan Kerja Penyelesaian Konflik Komunikasi Kesehatan Kerja Keterbukaan Proses penyampaian keluhan secara formal Bertukar pendapat/ proses banding Pertemuan individu Pertemuan kelompok Publikasi Pusat pengobatan Pusat kesehatan gigi Program pusat kebugaran Program rekreasi Program konseling Gambar 1. Quality of Work Life (Cascio, 1995) a. Partisipasi Pekerja Partisipasi ini dapat dilakukan dengan memberikan kesempatan untuk menyampaikan gagasan, saran, kritik, pendapat, kreativitas, inisiatif, dll, dalam rangka mengembangkan dan memajukan organisasi, sehingga nantinya dapat disampaikan di dalam dan di luar lingkungan organisasi. Pengikutsertaan itu akan menimbulkan perasaan diterima dan dihargai yang berdampak pada munculnya perasaan memiliki dan perasaan ikut bertanggung jawab pada keberhasilan atau kegagalan tujuan perusahaan, sebagai manifestasi dari kesediaan bekerja dengan kinerja yang tinggi dalam melaksanakan tugas, wewenang dan tanggung jawab masing-masing. 8 b. Pembinaan Karir Manajemen pada semua bidang dan jenjang harus menaruh perhatian pada pembinaan karir para pekerja yang potensial dengan cara pemberian kesempatan yang sama untuk mengikuti program pelatihan dan pengembangan SDM, melaksanakan penilaian kinerja secara jujur dan obyektif sebagai dasar dalam memberikan bonus, insentif, melaksanakan konsultasi karir, mempromosikan karyawan untuk suatu jabatan yang lebih tinggi berdasarkan prestasi kerja, dll. Karyawan yang mendapat perhatian dalam pembinaan karirnya cenderung akan bekerja dengan kinerja yang tinggi. c. Penyelesaian Konflik Konflik terbagi menjadi dua, pertama konflik yang tidak fungsional dapat berdampak kinerja menjadi rendah,contohnya konflik antarpekerja, pekerja dengan manajer, antarmanajer setingkat, dll. Kedua konflik fungsional yang perlu dikelola (manajemen konflik) dengan mendorong untuk meningkatkan prestasi agar berlangsung persaingan secara sportif dan jujur sehingga berpengaruh terhadap peningkatan kinerja para pekerja. Untuk pencegahan terjadinya konflik perlu ditetapkan prosedur penyelesaian konflik dengan menunjuk kepada siapa dan bagaimana cara penyampaian masalah sebelum menjadi konflik. Dan perlu ditetapkan pula siapa yang berkewajiban dan berwenang menyelesaikan setiap terjadi konflik sesuai jenjang jabatan manajerial yang ada di organisasi, agar tidak berpengaruh negatif pada kinerja karyawan. d. Komunikasi Penciptaan dan pengembangan komunikasi yang efektif berfungsi dalam proses pertukaran informasi, agar setiap pekerja memperoleh informasi untuk meningkatkan kinerjanya. e. Kesehatan Kerja Penyelenggaraan poliklinik atau rumah sakit atau sekedar menyediakan dana kesehatan untuk mengganti biaya pengobatan 9 pekerja maupun keluarganya, merupakan bentuk perhatian dan perlindungan organisasi dalam mewujudkan kesehatan kerja. f. Kesehatan Lingkungan dan Keselamatan Kerja Kondisi lingkungan kerja merupakan faktor eksternal yang sulit diprediksi apa yang akan terjadi. Oleh sebab itu manajer perlu memberikan perlindungan terhadap kemungkinan terjadinya kecelakaan dengan mengikutsertakan pekerja dalam asuransi cacat tubuh atau asuransi jiwa. Perhatian dan pelaksanaan kesehatan lingkungan kerja yang memuaskan akan meningkatkan kinerja karena pekerja mengetahui bahwa diri dan keluarganya mendapat perlindungan yang layak dalam bekerja. g. Keamanan Kerja Program keamanan kerja antara lain dilakukan dengan menghindarkan rasa takut akan mengalami pemutusan hubungan kerja (PHK) secara sepihak dan penyelenggaraan program dana pensiun. h. Kompensasi yang Layak Penciptaan kinerja tinggi dapat diwujudkan dengan memperhatikan kompensasi langsung, berupa upah tetap dan kompensasi tidak langsung, berupa insentif, bonus, dll yang layak manusiawi dan layak produksi untuk memberikan ketenangan dan kesediaan untuk bekerja dengan kinerja terbaik sebagai kontribusi dalam mencapai tujuan organisasi. i. Kebanggaan. Kebanggaan terhadap organisasi dapat ditumbuhkan pada para pekerja dengan cara keikutsertaan organisasi dalam kegiatan sosial kemasyarakatan untuk kepentingan masyarakat, seperti program CSR. 2. Quality of Work Life versi kedua menurut Nawawi (2006) terdiri dari enam unsur, sebagai berikut : a. Supervisi yang baik Manajer dan supervisor harus melaksanakan penilaian secara jujur dan obyektif, sehingga tidak ada seorang pekerja pun yang merasa dirugikan. Dengan kepercayaan bahwa supervise termasuk penilaian 10 kinerja dilakukan secara jujur dan obyektif, diharapkan dapat meningkatkan kinerja karyawan yang disupervisi menjadi lebih tinggi. b. Upah dan insentif yang baik Skala upah dan pemberian insentif, bonus dll, harus berdasarkan prestasi dan kontribusi dalam bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Dengan kata lain upah dan insentif harus layak manusiawi dan layak produksi. Layak manusiawi maksudnya jumlahnya cukup untuk memenuhi kebutuhan hidup minimal dan kebutuhan hidup sesuai status sosial ekonomi berdasarkan jabatan masing-masing. Layak produksi berarti jumlahnya sesuai dengan prestasi kerja atau kontribusi dalam mewujudkan tujuan organisasi. c. Pekerjaan yang Dirasakan sebagai Hadiah Manajer berusaha menempatkan pekerja pada bidang kerja yang disukainya, sehingga dirasakannya sebagai hadiah yang akan memberikan gairah dan motivasi dalam bekerja. Kondisi itu secara langsung atau tidak langsung akan meningkatkan kinerja karyawan yang bersangkutan dalam bekerja. d. Pekerjaan yang Menantang Manajer memberikan kesempatan pada pekerja untuk melaksanakan pekerjaan atau menempati jabatan yang tugas-tugasnya bersifat menantang. Karena banyak pekerja yang menginginkan untuk memperoleh kesempatan berprestasi dengan bekerja pada bidang yang memerlukan keinisiatifan, kreativitas, kemampuan memecahkan masalah, dll. Karyawan atau pekerja tersebut akan bekerja dengan kinerja yang tinggi untuk membuktikan kemampuannya dalam melaksanakan pekerjaan yang menantang, karena keberhasilannya akan dirasakan sebagai sukses yang tidak dapat dicapai oleh semua orang. e. Pekerjaan yang Menarik Menempatkan pada posisi yang dirasa menarik bagi pekerja, dalam artian sesuai bakat, minat dan kemampuan yang dimiliki, diharapkan para pekerja akan melaksanakan pekerjaannya dengan kinerja yang tinggi. 11 f. Kondisi Lingkungan Kerja yang Baik Lingkungan kerja yang kondusif baik secara fisik (penerangan cukup, tempat yang bersih, nyaman, fasilitas memadai, dll) maupun nonfisik (hubungan yang harmonis, dan saling menghargai baik antarpekerja, pekerja dan manajer, maupun antar manajer) dapat mempengaruhi motivasi dan menciptakan kinerja yang lebih tinggi. 2.2. Kinerja 2.2.1. Pengertian Kinerja Konsep kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar kinerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebuh dahulu dan telah disepakati bersama (Rivai, 2006). Mangkunegara (2001) mengungkapkan kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Fattah (1999) kinerja atau prestasi kerja (performance) diartikan sebagai ungkapan kemampuan yang didasari oleh pengetahuan, sikap dan keterampilan dan motivasi dalam menghasilkan sesuatu. Menurut Motowidlo, et al., (1997) dalam Beh dan Rose (2007), menyatakan bahwa terdapat perbedaan antara kinerja tugas dan kinerja kontekstual. Kinerja tugas didefinisikan sebagai perilaku yang secara formal diakui sebagai bagian dari pekerjaan dan secara langsung atau tidak langsung berkontribusi terhadap inti teknis organisasi. Kinerja kontekstual didefinisikan sebagai perilaku yang tidak langsung mendukung kegiatan inti teknis, melainkan dukungan lingkungan organisasi, sosial, dan psikologis di mana inti teknis harus berfungsi. Memperhatikan pengertian kinerja sebagaimana yang dikemukakan di atas, menurut Mangkuprawira dan Vitalaya (2007), kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan 12 tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum, dan tidak bertentangan dengan moral atau etika. 2.2.2. Unsur-Unsur yang Mempengaruhi Kinerja Donnelly, et al., (1995) yang dikutip Mangkuprawira (2008) mengungkapkan, kinerja individu pada dasarnya dipengaruhi oleh faktor-faktor: (1) harapan mengenai imbalan; (2) dorongan; (3) kemampuan; kebutuhan dan sifat; (4) persepsi tarhadap tugas; (5) imbalan internal dan eksternal; (6) persepsi terhadap tingkat imbalan dan kepuasan kerja. Dengan demikian, kinerja pada dasarnya ditentukan oleh tiga hal, yaitu: (1) kemampuan, (2) keinginan dan (3) lingkungan. Pada dasarnya setiap manusia memiliki tujuan dalam hidupnya untuk berbuat yang terbaik bagi dirinya sendiri serta untuk orang lain dalam lingkungannya. Dalam prosesnya, faktor diri sendiri dan faktor luar sangat mempengaruhi pembentukan perilaku seseorang dalam bekerja. Oleh sebab itu Mangkuprawira dan Vitalaya (2007) menjelaskan bahwa terdapat dua unsur yang mempengaruhi kinerja karyawan, yaitu: (1) unsur intrinsik, meliputi: tingkat pendidikan, tingkat pengetahuan, tingkat keterampilan, sikap-motivasi terhadap kinerja, tingkat pengalaman kerja. (2) unsur ekstrinsik, meliputi: lingkungan keluarga, lingkungan sosial budaya, lingkungan ekonomi, lingkungan belajar, lingkungan kerja termasuk budaya kerja dan teknologi. Selain itu McClelland yang dikutip Mangkunegara (2001) berpendapat bahwa, ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kinerja. Selanjutnya, McClelland mengemukakan enam karakteristik karyawan yang berprestasi tinggi, yaitu: (1) memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi, (2) berani mengambil risiko, (3) memiliki tujuan yang realistis, (4) memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasikan tujuan, (5) memanfaatkan umpan balik yang konkret dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukannya, (6) mencari kesempatan untuk merealisasikan 13 rencana yang telah diprogramkan. Berdasarkan pendapat McClelland tersebut, karyawan akan mampu mencapai kinerja maksimal jika ia memiliki motivasi berprestasi tinggi. 2.2.3. Unsur-unsur Kinerja Menurut Hasibuan (2008) beberapa unsur-unsur yang menjadi penilaian kinerja seorang karyawan meliputi : (1) Kesetiaan; (2) Prestasi kerja; (3) Kejujuran; (4) Kedisiplinan; (5) Kreativitas; (6) Kerjasama; (7) Kepemimpinan; (8) Kepribadian; (9) Prakarsa; (10) Kecakapan; (11) Tanggung jawab. Demikian pula Aguinis (2009) standar kompetensi kinerja yang dibutuhkan terdiri dari : (1) Fleksibilitas; (2) Kerjasama; (3) Kemampuan komunikasi, (4) Kemampuan menulis; (5) inisiatif; (6) Pengambilan keputusan, (7) Pengetahuan pekerjaan; (8) Kualitas kerja; (9) Produktivitas. 2.3. Hubungan QWL terhadap Kinerja Karyawan Setiap kita memiliki kebutuhan. Aspek QWL bertujuan sebagai suatu cara untuk meningkatkan kepuasan kerja melalui peningkatan kualitas kehidupan kerja yang hasilnya berujung pada meningkatnya kinerja karyawan yang tinggi. Kinerja yang dimaksud adalah kemampuan perusahaan untuk memproduksi barang atau jasa yang berkualitas dan karyawan mampu melayani konsumen sehingga berdampak pada kepuasan dan loyalitas konsumen terhadap barang dan jasa perusahaan tersebut. Setiap proses pengambilan kebijakan, organisasi harus memperhatikan aspek QWL agar tidak terjadi penurununan kinerja karyawan akibat karyawan merasa haknya terkurangi untuk berkembang, berprestasi, berpartisipasi, sistem upah, dan lingkungan kerja yang kondusif. Karyawan tertarik pada organisasi-organisasi yang memiliki karakteristik yang mirip atau sesuai dengan mereka sendiri, begitu pula organisasi yang memilih orang-orang berkompetensi tertentu yang dibutuhkan untuk efektivitas organisasi, dan orang-orang yang tidak sesuai organisasi cenderung akan pergi (Beh dan Rose, 2007). Konsep QWL mengungkapkan kesadaran terhadap pentingnya penghargaan terhadap manusia dalam lingkungan kerjanya. Dengan demikian 14 peran penting program QWL diharapkan mampu mengubah iklim kerja organisasi baik secara teknis maupun manusiawi sehingga dapat membawa kepada kualitas kehidupan kerja yang lebih baik. Peningkatan kualitas kehidupan kerja ini diperlukan untuk menciptakan kepuasan kerja untuk menghasilkan kinerja yang tinggi sesuai dengan tujuan perusahaan. Penerapan QWL yang baik menghasilkan kinerja manajerial yang baik. Oleh karena itu, semakin tinggi aspek QWL dapat terwujud dengan baik maka semakin tinggi pula kinerjanya, baik tingkat manajer maupun karyawan. Khususnya, manajer akan termotivasi untuk tampil baik ketika sistem kerja dirancang berfokus pada kebutuhan pribadi karyawannya. Kondisi kerja harus bermakna, menantang, dan beragam, dan pekerja harus memiliki keterampilan, otonomi, dan sumber daya untuk melakukannya dengan baik. Tujuan utamanya adalah untuk mengembangkan sistem yang selaras parameter individu, sosial, dan teknis dari organisasi, atau QWL. Teori motivasi berprestasi, disempurnakan oleh McClelland (1961) dan Atkinson (1964) dikutip oleh Beh dan Rose (2007), juga menjelaskan proses motivasi mempengaruhi kinerja karyawan. Teori motivasi berprestasi ini menjelaskan bahwa karyawan dengan kebutuhan tinggi untuk berprestasi akan cenderung lebih menanggapi secara baik terhadap pekerjaannya yang diperkaya daripada pada karyawan dengan kebutuhan rendah untuk berprestasi. Pengayaan pekerjaan merangsang motivasi berprestasi, biasanya yang mengarah ke tingkat yang lebih tinggi kinerja, keterlibatan, dan kepuasan. Pekerjaan yang membosankan atau berulang-ulang dapat menyebabkan tingkat kinerja rendah karena mereka gagal untuk memotivasi. Sebaliknya, pekerjaan yang lebih diperkaya mengarah kepada keadaan motivasi yang tinggi dengan peningkatan hasil kinerja. Korman, et al. (1981) dikutip oleh Beh dan Rose (2007) menunjukkan bahwa karyawan, terutama manajer, menekankan pada pendapatan, posisi, dan pertumbuhan pribadi sebagai indikator potensi sukses. Jika ini kriteria keberhasilan penting, mereka harus menghubungkan antara kinerja seseorang terhadap faktor-faktor QWL dan selanjutnya pada pekerjaannya. 15 Penting untuk disadari bahwa ada hubungan ketika faktor-faktor QWL organisasi yang dinamis secara teori dan kemudian dikembangkan secara aplikatif terhadap kinerja karyawan. Perusahaan dengan QWL-nya mampu menjamin kebutuhan karyawannya baik secara jasmaniah maupun rohaniah. Dengan adanya dorongan tersebut karyawan senantiasa akan terpacu ketika mereka mengerjakan tugas yang diberikan. Kondisi demikian menunjukkan pentingnya saling ketergantungan karyawan dengan lingkungan organisasi mereka. Oleh karena itu, mereka tidak independen satu sama lain. 2.4. Hasil Penelitian Terdahulu Penelitian Mutiara (2008) tentang Analisis Penerapan Faktor-Faktor QWL dalam Meningkatkan Kinerja Tenaga Kependidikan Direktorat dan Kantor IPB. Hasil pengujian menggunakan korelasi Rank Spearman diperoleh bahwa terdapat korelasi antara faktor-faktor Quality of Work Life dengan peningkatan kinerja tenaga kependidikan. Faktor-faktor yang berkorelasi tersebut meliputi partisipasi dalam pemecahan masalah dan sistem imbalan yang inovatif. Kesimpulannya, meskipun terdapat empat faktor yang menjadi fokus penelitian, yaitu restrukturisasi kerja, partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif dan perbaikan lingkungan kerja, namun hanya dua faktor yang memiliki korelasi. Penelitian Dhamayanti (2007) tentang Kepuasan Karyawan Melalui Faktor-faktor QWL di PT Inti Abadi Kemasindo. Melalui pengujian menggunakan yang menunjukkan bahwa kedelapan faktor QWL terbukti memiliki hubungan yang signifikan terhadap kepuasan karyawan. Sementara hasil dari analisis regresi logistik biner menunjukkan bahwa hanya dua faktor yang menunjukkan adanya pengaruh yang signifikan yaitu faktor kondisi dan lingkungan pekerjaan yang aman dan sehat. Kesimpulan yang diperoleh menyatakan bahwa meskipun diketahui kedelapan faktor QWL memiliki hubungan terhadap kepuasan karyawan, ternyata dari delapan faktor QWL yang dianalisis hanya dua faktor yang mempengaruhi kepuasan karyawan, yaitu faktor kondisi dan lingkungan pekerjaan yang aman dan sehat dan faktor ketaatan pada berbagai ketentuan formal dan normatif. 16 Dewi (2006) meneliti tentang Pengaruh QWL terhadap Motivasi Berprestasi Karyawan Studi Kasus Kantor Pusat PT Pos Indonesia. Disimpulkan bahwa faktor-faktor yang dapat memotivasi berprestasi menurut persepsi karyawan adalah partisipasi dalam pemecahan masalah, sistem imbalan yang inovatif, perbaikan lingkungan, dan restrukturisasi. Dengan menggunakan metode Regresi Linear Berganda diketahui bahwa ke-empat faktor QWL tersebut tidak terlalu berpengaruh terhadap motivasi berprestasi karyawan, ternyata faktor-faktor lainnya mempunyai pengaruh yang lebih besar dibandingkan ke-empat faktor QWL tersebut. Melalui regresi linear berganda ini diperoleh bahwa faktor yang mempengaruhi motivasi berprestasi adalah faktor perbaikan lingkungan kerja, sedangkan faktor partisipasi dalam penyelesaian masalah dan sistem imbalan yang inovatif memiliki pengaruh yang sangat kecil, dan faktor lainnya tidak berpengaruh terhadap motivasi berprestasi. Noviandari (2007) meneliti tentang Analisis Pengaruh Stress Kerja terhadap Kinerja Karyawan, studi kasus di PT. Pos Indonesia (Persero) Jakarta Timur 13000. Diperoleh kesimpulan bahwa tingkat stres kerja yang dialami karyawan dinyatakan rendah dan tingkat kinerja karyawan yang tergolong tinggi. Adapun melalui uji Chi-Square terhadap karakteristik responden diperoleh hasil bahwa tidak ada hubungan nyata antara karakteristik jenis kelamin, umur, pendidikan, lama kerja dan gaji terhadap kinerja karyawan. Persepsi karyawan dan pihak manajemen menunjukkan bahwa upaya pencegahan stres kerja yang terkait dengan beban kerja dan penghargaan kurang dirasakan penerapannya. Oleh sebab itu pihak manajemen perusahaan perlu melakukan dua pendekatan organisasional dan tinjauan ulang tentang kondisi fisik dan psikologis karyawan secara periodik. 17 III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Bagi petani Indonesia, fenomena globalisasi bukanlah hal yang baru. Mereka sadar akan tuntutan perubahan yang merupakan hasil dari persaingan global, salah satunya berupa meningkatnya jumlah permintaan pasar terhadap produk pertanian yang terjadi bukan hanya dalam ruang lingkup ekspor impor saja melainkan perubahan jenis tanaman yang ditanam, sistem tataniaga, dan teknologi juga harus dibenahi agar output pertanian nantinya dapat terus bertahan dengan keunggulan kompetitif yang dimilikinya. Salah satu perusahaan di bidang pertanian adalah PT DaFa Teknoagro Mandiri yang melalui visinya yaitu “Menjadi produsen bibit unggul berbasis bioteknologi terbaik dan terdepan” dengan misi : (1) Menggunakan induk terpilih ; (2) Memelihara dan ketepatan kerja ; (3) Melakukan inovasi yang berkelanjutan dan ; (4) Memelihara kepuasan konsumen, telah menjadi perusahaan swasta nasional pionir yang terutama bergerak dalam produksi berbagai bibit tanaman unggul. Dan hingga sekarang permintaan terhadap produknya telah mencapai hampir seluruh kawasan di Indonesia baik di dalam Pulau Jawa maupun Luar Pulau Jawa. Untuk mencapai visinya tentu suatu organisasi memerlukan sumber daya manusia sebagai pengelola sistem, agar sistem ini berjalan efektif dan efisien maka perlu perhatian khusus terkait kebutuhan sumber daya manusia yang tidak hanya semata-mata dimotivasi oleh hal-hal yang bersifat materi seperti upah, bonus, dan tunjangan, tetapi manusia juga memperhatikan aspek-aspek berupa kondisi lingkungan yang aman, kesehatan, pengakuan, serta mampu meningkatkan kekaryaannya, dll. Sehingga pihak manajemen sadar akan pentingnya penerapan QWL dalam rangka pemenuhan kebutuhan karyawan. Merujuk pada tujuan penelitian, maka penelitian ini mengukur tingkat hubungan faktor-faktor QWL yang bersumber dari Cascio (2003) dan unsurunsur kinerja yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan. Secara ringkas penelitian ini dilakukan melalui empat tahap analisis. Analisis pertama 18 adalah menganalisis persepsi karyawan terhadap kinerja yang dibutuhkan PT DaFa Teknoagro Mandiri dan sembilan faktor-faktor QWL menurut Cascio (2003) dengan menggunakan alat analisis deskriptif, dimana data-data yang diperoleh nantinya akan diterjemahkan sehingga menghasilkan informasi yang lebih mudah dimengerti. Kedua, adalah menganalisis hubungan faktor-faktor QWL terhadap unsur-unsur kinerja karyawan yang dikaitkan dengan karakteristik karyawan seperti jenis kelamin, umur, pendidikan terakhir, jabatan, dan pengalaman kerja dengan menggunakan analisis Khi-Kuadrat. Analisis ketiga yaitu menganalisis lebih jauh ada tidaknya perbedaan secara signifikan terhadap QWL maupun kinerja pada masing-masing karakteristik responden. Dan analisis ke empat yaitu menghubungkan faktor-faktor QWL dengan unsur-unsur kinerja karyawan dengan menggunakan analisis korelasi Rank Spearman. Agar nantinya output dari penelitian ini dapat menjadi rekomendasi untuk PT DaFa Teknoagro Mandiri dalam mewujudkan visi misi perusahaan tanpa harus mengesampingkan keinginan dan kebutuhan karyawannya. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat kerangka pemikiran penelitian ini pada Gambar 2. 19 Permintaan Pasar Input Perusahaan Visi, misi, SDM berkualitas Karakteristik SDM : 1. Jenis kelamin 2. Umur 3. Pendidikan terakhir 4. Jabatan 5. Pengalaman kerja 6. Status perkawinan Analisis Deskriptif Analisis Deskriptif Quality of Work Life : 1. Partisipasi karyawan 2. Pengembangan karir 3. Penyelesaian konflik 4. Komunikasi 5. Kesehatan kerja 6. Keselamatan kerja 7. Lingkungan yang aman 8. Kompensasi yang layak 9. Kebanggaan Analisis Chi-Square dan Uji beda Kruskal-Wallish Analisis Rank Spearman Umpan balik Gambar 2. Kerangka Pemikiran Penelitian Kinerja Karyawan : 1. Kedisiplinan 2. Kerjasama 3. Tanggung jawab 4. Loyalitas 5. Pengetahuan 6. Produktivitas 20 3.2. Metode Penelitian 1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan pada PT. DaFa Teknoagro Mandiri, Kecamatan Ciampea, Bogor. Dengan pertimbangan karena PT. DaFa Teknoagro Mandiri merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang pertanian dengan jumlah total karyawan sebanyak 32 orang. Dengan jumlah karyawan yang tidak tergolong banyak tersebut, namun pasarnya telah mencapai hampir di seluruh kawasan Indonesia. Sehingga Peneliti tertarik untuk meneliti bagaimana caranya agar perusahaan mampu meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang ada dan terbatas jumlahnya sehingga mampu memenuhi permintaan pasar terhadap output produksi yang semakin meningkat. Waktu yang diperlukan untuk pengambilan data dan penelitian dimulai sejak Desember 2010 – Maret 2011. 2. Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan pengamatan langsung di lapangan, baik dalam bentuk arsip data perusahaan yang mendukung terkait penelitian, wawancara maupun melalui pengisian kuesioner. Wawancara dilakukan kepada pihak manajemen dan seluruh karyawan dengan mengajukan beberapa pertanyaan yang dibutuhkan untuk penelitian. Sedangkan kuesioner berisikan daftar pernyataan yang terkait dengan hubungan faktor-faktor QWL terhadap kinerja karyawan. Pernyataan yang diajukan bersifat tertutup, hal ini dikarenakan untuk mempermudah responden pada saat menjawab serta pada proses pengolahan data. Setiap jawaban ditentukan skornya menggunakan skala Likert. Skala Likert berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu, misalnya setuju-tidak setuju, senang-tidak senang, dan lainnya (Umar, 2005). Bobot yang digunakan dalam setiap pertanyaan adalah: 5 = Sangat setuju 4 = Setuju 21 3 = Ragu-ragu 2 = Tidak setuju 1 = Sangat tidak setuju Data sekunder diperoleh dari berbagai literatur melalui internet, buku, jurnal yang memuat teori-teori, dan hasil penelitian terdahulu. 3. Teknik Pemilihan Responden Jumlah total karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri, baik karyawan tetap maupun karyawan harian adalah 32 orang. Melihat populasi yang relatif sedikit dan mudah dijangkau maka metode pengambilan responden menggunakan metode sensus. Sensus adalah cara pengumpulan data dimana seluruh elemen populasi diselidiki satu per satu (Sevilla, et al.,1993). Sehingga yang diperoleh sebagai hasil pengolahan sensus merupakan data yang sebenarnya pada perusahaan tersebut. 3.3. Pengujian Kuesioner 3.3.1. Uji Validitas Menurut Sevilla, et al., (1993) Validitas adalah derajat ketepatan suatu alat ukur tentang pokok isi atau arti sebenarnya yang diukur. Demikian pula menurut Sumarsono (2004), penyebaran kuisioner merupakan salah satu cara untuk memperoleh informasi. Untuk memperoleh informasi yang relevan dengan cukup tinggi kesahihannya, maka kuisioner yang akan digunakan perlu diuji lebih dulu. Uji validitas berfungsi untuk menunjukkan sampai dimana ketepatan dan kecermatan alat ukur melakukan fungsi pengukurannya. Berikut Langkah-langkah pengukuran validitas kuesioner menurut Umar ( 2005) : 1. mendefinisikan secara operasional suatu konsep yang akan diukur 2. melakukan uji coba pengukur tersebut kepada sejumlah responden. 3. mempersiapkan tabel tabulasi jawaban 4. menghitung nilai korelasi antara data pada masing-masing pertanyaan/pernyataan dengan skor total. Nilai korelasi dapat diketahui dengan menggunakan korelasi product moment. Rumus dari korelasi product moment yang digunakan yaitu: 22 (1) r = Angka korelasi Xi = Skor masing–masing pernyataan ke-i Y = Skor total n = jumlah responden Kesahihan uji validitas terjadi apabila nilai rhitung > rtabel yaitu lebih besar dari 0,361 dengan selang kepercayaan 95% atau tingkat toleransi kesalahan sebesar 5%. Pengujian ini dapat dilakukan melalui Software Microsoft Excel atau SPSS. 3.3.2. Uji Reliabilitas Reliabilitas biasanya didefinisikan sebagai konsistensi dari tes. Ketika suatu instrumen memperoleh hasil yang sama dari dua pengujian di bawah kondisi yang sama, maka tes tersebut dikatakan konsisten, dan karena itu dapat diandalkan. Instrumen dikatakan reliabel apabila instrumen tersebut dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data. Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana alat pengukuran dapat dipercaya atau dapat diandalkan. Teknik Cronbach Alpha digunakan untuk mencari reliabilitas dengan instrumen yang skornya merupakan rentangan beberapa nilai, seperti 0 – 10 atau 0 – 1000 atau bentuk skala 1-3, 1-5, dan seterusnya (Nasution, 2003). (2) r11 = Reliabilitas instrumen k = Banyak butir pernyataan σ t² = Varian total ∑σ b² = Jumlah varian pernyataan Rumus varian dapat diperoleh dari rumus : (3) n = Jumlah responden 23 Xi = Nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor–nomor butir pernyataan. Reliabilitas dapat diterima apabila memiliki nilai Cronbach Alpha lebih dari 0,7, jika alat ukur atau kuesioner terbukti lebih dari 0,7 maka kuesioner dapat diandalkan sebagai alat ukur penelitian. Berikut pemaparan klasifikasi nilai Cronbach Alpha (George, 2003) Tabel 1. Klasifikasi Cronbach Alpha R Alpha Klasifikasi α > 0,9 Sempurna (Excellent) α > 0,8 Baik (Good) α > 0,7 Dapat diterima (Acceptable) α > 0,6 Diragukan (Questionable) α > 0,5 Lemah (Poor) α > 0,4 Tidak dapat diterima (Unacceptable) 3.4. Pengolahan dan Analisis Data 3.4.1. Analisis Deskriptif Digunakan untuk mendeskripsikan atau menggambarkan kondisi kinerja karyawan dan QWL PT. DaFa Teknoagro Mandiri. Untuk memperoleh kesimpulan atau informasi dari data, berikut langkahlangkah dalam pengolahan dan analisisnya: 1. Berikan skor pada setiap jawaban sesuai dengan bobot pada skala Likert. 2. Lakukan tabulasi atau perhitungan dari skor-skor nilai yang telah ditentukan sebelumnya. 3. Lakukan pengkategorian dari hasil tabulasi dengan rumus menurut Simamora (2002) : (4) (5) Keterangan : RS = Rentang skala 24 M = Angka tertinggi dalam pengukuran N = Angka terendah dalam pengukuran B = banyaknya kelas Pada rentang : 1,00 – 1,80 = sangat tidak setuju 1,81 – 2,60 = tidak setuju 2,61 – 3,40 = ragu-ragu 3,41 – 4,20 = setuju 4,21 – 5,00 = sangat setuju 4. Masukkan nilai tersebut ke dalam rentang skala yang telah ditentukan, maka informasi terhadap tingkat kinerja dan QWL akan diperoleh. 3.4.2. Korelasi Khi-Kuadrat Menurut Sevilla, et al., (1993), Uji Khi-Kuadrat Asosiasi (ChiSquare) digunakan untuk menentukan apakah ada atau tidak ada asosiasi atau hubungan satu sama lain dua variabel yang dihubungkan. Dalam penelitian Khi-Kuadrat berguna untuk mengetahui hubungan karakteristik responden terhadap seperti jenis kelamin, umur, pendidikan terakhir, jabatan, dan pengalaman kerja terhadap faktorfaktor QWL dan kinerja karyawan. Uji ini sangat sesuai untuk tipe data nominal atau ordinal. Prosedur uji Khi-Kuadrat adalah sebagai berikut : 1. Tentukan frekuensi sel harapan dengan menggunakan rumus KhiKuadrat ini: (5) χ2 = Chi-Square O = nilai observasi dari baris dan kolom E = nilai harapan dari baris dan kolom 2. Setelah diketahui nilai χ2 melalui perhitungan, kemudian gunakan tabel nilai χ2. 3. Setelah membandingkan antara nilai χ2hitung perhitungan dengan nilai χ2tabel, gunakan hipotesis sebagai berikut : 25 H0 = tidak ada hubungan antara dua variabel H1 = ada hubungan antara dua variabel Bila nilai χ2hitung sama atau lebih besar dari pada χ2tabel untuk tingkat signifikansi tertentu, maka tolak H0. Bila terjadi sebaliknya maka H0 diterima (Sevilla, et al., 1993). Sebelum melakukan perbandingan nilai χhitung dengan χtabel tentukan terlebih dahulu tingkat signifikansi (α) dan tingkat keabsahan (df) melaui rumus : (6) r = jumlah baris c = jumlah kolom 3.4.3. Uji Kruskal-Wallish Analisis ini bertujuan untuk menguji perbedaan nyata antara dua atau lebih kelompok atau sampel independen (karakteristik responden) dari data yang berupa data ordinal (Sulaiman, 2002). Adapun prosedur untuk perhitungan uji Kruskal-Wallish, yaitu : 1. Seluruh case dari seluruh grup dikombinasikan dan dibuat ranknya. 2. Untuk masing-masing grup, rank-rank tersebut dijumlahkan, dan statistik Kruskal-Wallish dihitung dari jumlah-jumlah yang dihasilkan tersebut. Statistik uji yang digunakan adalah : (7) H mendekati distribusi χ2 dengan db = k-1 Keterangan : ni = banyaknya nilai pengamatan (ulangan) pada tiap sampel (perlakuan) k = banyaknya sampel (perlakuan) yang diuji Ri = jumlah ranking tiap sampel N = total pengamatan 3. Tentukan hipotesis H0 : tidak ada perbedaan antara QWL atau kinerja berdasarkan karakteristik responden tertentu. 26 H1 : ada perbedaan QWL atau kinerja berdasarkan karakteristik responden tertentu. 4. Tentukan keputusan Jika nilai sig. > taraf nyata (α)=0,05, maka terima H0 yang mengindikasikan terdapat perbedaan signifikan. Jika nilai sig. ≤ taraf nyata (α)=0,05, maka tolak H0 yang mengindikasikan tidak terdapat perbedaan signifikan. 4.4.1. Korelasi Rank Spearman Teknis korelasi Rank Spearman digunakan untuk menentukan suatu besaran yang menyatakan bagaimana kuat hubungan suatu variabel dengan variabel lain (Umar, 2005). Pada umumnya korelasi terjadi secara positif atau negatif. Korelasi yang positif berarti perubahan pada kedua variabel menunjukkan arah yang sama, yaitu bila nilai satu variabel naik akan diikuti oleh naiknya nilai variabel yang kedua. Sedangkan korelasi yang negatif menunjukkan perubahan arah yang bertentangan, yaitu jika nilai satu variabel naik akan diikuti oleh turunnya nilai variabel yang kedua, atau sebaliknya jika nilai salah satu variabel turun akan diikuti oleh naiknya nilai pada variabel yang kedua (Pudjirahardjo, 1993). Derajat korelasi dinyatakan dalam suatu koefisien korelasi (r). Nilai r selalu akan berkisar antara -1 dan +1. Koefisien korelasi 0 berarti tidak ada korelasi linear, atau dengan kata lain secara linear dua variabel dengan nilai koefisien korelasi 0 tak ada hubungan satu dengan lainnya. Berikut langkah proses penggunaan korelasi Rank Spearman menurut Umar (2005) : 1. Menentukan hipotesis H0 : tidak ada hubungan antar kedua komponen H1 : ada hubungan yang berarti antara kedua komponen 2. Lakukan statistik hitung Rumus yang dipakai adalah sebagai berikut : (8) 27 rs = koefisien korelasi Rank Spearman 2 3. = selisih antara Rank bagi X dan Y di Lakukan statistik tabel Tentukan statistik hitung dengan menggunakan tabel Rank Spearman, kemudian bandingkan antara nilai rhitung dengan rtabel 4. Simpulkan Jika nilaihitung > nilaitabel, maka tolak H0 dan simpulkan bahwa ada hubungan dari dua variabel tersebut di atas. Untuk data yang sama, nilai rs perlu dikoreksi melalui rumus berikut : (9) (10) (11) Dalam persamaan di atas, tx dan ty berturut-turut adalah banyaknya nilai pengamatan Y yang berangka sama untuk suatu peringkat. Bila koreksi ini digunakan, statistik uji berubah menjadi : (12) T = Faktor koreksi Tx = Banyaknya observasi untuk X tertentu yang sama Ty = Banyaknya observasi untuk Y tertentu yang sama Menurut Nugroho (2005) keeratan korelasi dapat dikelompokkan sebagai berikut : 1. 0,00 – 0,20 : berarti korelasi memiliki keeratan sangat lemah antara peubah X dengan peubah Y. 2. 0,21 – 0,40 : berarti korelasi memiliki keeratan lemah antara peubah X dengan peubah Y. 3. 0,41 – 0,70 : berarti korelasi memiliki keeratan kuat antara peubah X dengan peubah Y. 4. 0,71 – 0,90 : berarti korelasi memiliki keeratan sangat kuat antara peubah X dengan peubah Y. 28 5. 0,91 – 0,99 : berarti korelasi memiliki keeratan sangat kuat sekali antara peubah X dengan peubah Y. 6. 1 : berarti korelasi sempurna. 29 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan 4.1.1. Sejarah Perusahaan PT DaFa Teknoagro Mandiri merupakan usaha berbentuk perseroan terbatas yang dimiliki oleh Yayasan Pesantren Darul Fallah (YPPDF). Yayasan ini didirikan oleh KH. Soleh Iskandar (Alm.) dan KH. Abdul Gaffar Ismail (Alm.). Area pesantren merupakan tanah wakaf dari R.H.O. Djunaedi dibangun pada bulan Juni 1960 dan disahkan oleh Kepala Pengawas Agraria Karesidenan Bogor pada tanggal 20 Juni 1961. Tanah wakaf ini terletak di blok Gunung Leutik Desa Banteng. Area pesantren seluas 26,5 ha di kampong Lemah Duhur Desa Benteng, Kecamatan Ciampea, Kabupaten Bogor. Sarana pendidikan di YPPDF menempati areal 10 ha, sedangkan sisanya untuk perumahan, lahan pertanian dan kehutanan. Lahan memanjang 1 km dari tepi jalan raya kampong Kebon Eurih masuk kea rah Gunung Leutik, dibatasi secara alami oleh sungai Cinangneng dan sungai Ciampea. Kegiatan pendidikan di Pesantren Darul Fallah didukung dengan adanya laboratorium kultur jaringan yang diresmikan pada bulan Maret 1996. Laboratorium ini merupakan satu-satunya laboratorium kultur jaringan yang dimiliki oleh pesantren di Indonesia pada saat itu. Laboratorium ini selain untuk sarana pendidikan, juga untuk pelaksanaan kegiatan produksi komersial dalam mendukung kegiatan pendidikan di pesantren. Usaha kultur jaringan ini dikembangkan lebih lanjut dalam bentuk Perseroan Terbatas (PT) dan di beri nama PT DaFa Teknoagro Mandiri. Perusahaan ini merupakan unit usaha otonom yang dimiliki sepenuhnya oleh YPPDF. Legalitas perusahaan PT DaFa Teknoagro Mandiri didukung oleh surat-surat sebagai berikut: akta pendirian dari Notaris Supiah Nurbaiti, SH., no. 124, 21 Maret 2001; akta Perubahan Anggaran Dasar dari 30 Notaris Husna Darwis, SH., no. 8, 12 September 2001; Pengesahan Departemen Kehakiman dan Hak Asasi Manusia, no: C-09550HT. 01. 01. TH.2001, 28 September 2001; TDP. No: 10. 20. 1. 01. 02114, 20 Desember 2002; SIUP no: 083/10-20/PB/IX/2005, 19 September 2005; NPWP no: 02. 059. 489. 1-404.000. PT DaFa Teknoagro Mandiri dibentuk untuk mengoptimalkan sistem yang telah ada berupa sarana, sumber daya manusia dan lainnya dengan cara peningkatan usaha secara komersial. Usaha yang dilakukan adalah dengan memperbesar skala bisnis sampai ke tingkat lebih komersial yang didukung oleh suasana kerja lebih bussines oriented serta pengelolaan yang professional. Upaya peningkatan kualitas bibit yang diproduksi didukung oleh tim ahli yang senantiasa berinovasi meneliti produk baru. 4.1.2. Visi, Misi, Tujuan Perusahaan 1. Visi “Menjadi produsen bibit unggul berbasis bioteknologi terbaik dan terdepan.” 2. Misi a. Menggunakan induk terpilih. b. Memelihara dan ketepatan kerja. c. Melakukan inovasi yang berkelanjutan. d. Memelihara kepuasan konsumen. 3. Tujuan Tujuan didirikannya PT DaFa Teknoagro Mandiri adalah sebagai sarana untuk : a. mendukung kegiatan pendidikan Politeknik, khususnya jurusan Hortikultura. b. komersialisasi produk-produk unggulan bioteknologi tanaman. c. menyelenggarakan program-program penelitian. d. jasa pengembangan dan konsultasi. 31 4.1.3. Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisasi PT DaFa Teknoagro Mandiri terdiri atas, Komisaris, Direktur Utama, Direktur Operasional, Manager Produksi Kultur Jaringan beserta staf, Manajer Penelitian dan Pengembangan beserta staf , Manajer Nursery beserta staf, Penasehat Ahli beserta staf, dan Staf Administrasi dan Keuangan beserta staf (Lampiran 7). Dalam menjalankan usahanya, PT DaFa Teknoagro Mandiri mempekerjakan 32 orang karyawan, yang terdiri dari 17 karyawan tetap dan 15 karyawan lepas. Dengan berbagai latar belakang pendidikan mereka, mulai dari SD, SMP, SMA, S1, S2 hingga S3. Penempatan kerja karyawan disesuaikan pada kebutuhan perusahaan dalam menjalankan aktivitas usahanya. Untuk lebih jelasnya, berikut tabel kualifikasi struktur organisasi PT DaFa Teknoagro Mandiri. Tabel 2. Kualifikasi Karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri Jumlah Divisi Pekerjaan Lulusan (Orang) Staf Ahli 4 S3 dan S2 Inisiasi dan Sub Kultur 1. Manajer Produksi 1 S1 2. Staf Inisiasi dan Sub 6 SMP dan kultur SMA Penelitian dan Pengembangan (Litbang) 1. Kabag. Litbang 1 S1 2. Staf Litbang 3 SMA Media 1. Babag. Media 1 D3 2. Staf Media 5 SD dan SMP Nursery/Lapangan 1. Manajer Nursery 1 1 2. Staf Nursery 7 SMP dan SMA Keuangan dan Administrasi 1. Manajer 1 S1 Kebersihan 2 SD dan SMP 32 Adapun fungsi masing-masing bagian menurut Standart Operational Procedure (SOP) PT DaFa Teknoagro Mandiri sebagai berikut : 1. Komisaris Komisaris bertugas mengawasi semua tindakan direksi agar tindakan direksi tidak merugikan perusahaan. 2. Direktur Utama a. Menetapkan dan menggerakkan sistem jaminan mutu, memberikan pengarahan dan keyakinan agar sistem jaminan mutu dapat dilaksanakan semua jajaran karyawan. b. Mendelagasikan penerapan sistem jaminan mutu kepada Manajer Operasional sebagai wakil manajemen. c. Bertanggung jawab atas pelaksanaan sistem jaminan mutu. d. Bertugas mencari pemasaran dan menerapkan teknologi baru. 3. Staf Administrasi a. Mendokumentasikan seluruh rencana pengeluaran dan pendapatan perusahaan. b. Bertanggung jawab dan melaksanakan keuangan perusahaan. c. Mendokumentasikan seluruh pembelian dan pengeluaran perusahaan. 4. Manajer Produksi Kultur Jaringan Bertugas mengawasi stafnya untuk menginisiasi dan meng-Subkultur eksplan, berikut juga teknik inisiasi dan subkultur yang tepat kepada stafnya. Manajer Produksi Kultur Jaringan juga bertugas menghitung persentase kontaminasi dan persentase survive. 5. Kapala Litbang (Penelitian dan Pengembangan) Menemukan formula yang tepat untuk campuran media. Selain itu Kapala Litbang juga bertugas menemukan teknik inisiasi dan subkultur yang dikembangkan. tepat untuk komoditas baru yang akan 33 6. Manajer Nursery Bertanggung jawab terhadap kinerja karyawan di lapangan dan menyelesaikan keperluan karyawan baik di lapang maupun di kebun. Selain itu Manajer Nursery juga bertanggung jawab terhadap teknis produksi di lapangan. 7. Kepala Media Membuat campuran media berdasarkan pengawasan kepala Litbang. Kepala Media juga bertugas membuat larutan stok yang akan digunakan untuk 3-4 hari ke depan. 8. Tenaga Kultur Jaringan Menginisiasi dan meng-subkultur eksplan 9. Tenaga Media Membuat media agar-agar dan menyiapkan botol kultur. Selain itu bertugas mensterilkan botol kultur, peralatan inisiasi dan subkultur, dan gelas-gelas ukur. 10. Tenaga Lapang Menyeleksi bibit siap tanam yang berkualitas, menyiapkan planlet untuk aklimatisasi, penyungkupan, menyiram tanaman, dan membuat campuran polybag. 11. Kebersihan Bertanggung jawab terhadap kebersihan dan keasrian lingkungan PT DaFa Teknoagro Mandiri. 12. Keamanan Menjaga keamanan lingkungan perusahaan. Pegawai PT DaFa Teknoagro Mandiri berjumlah 32 orang karyawan tetap termasuk manajer dan penasehat ahli, staf, dan 15 orang tenaga kerja harian. Setiap orang bertanggung jawab terhadap bidang pekerjaannya. Karyawan bekerja enam hari selama seminggu. Jam kerja bagian nursery dimulai pukul 07.00 - 15.00 WIB, sedangkan bagian kultur dan bagian media dimulai pukul 08.00 - 16.00 WIB. Jam istirahat dimulai pukul 12.00 - 13.00 WIB kecuali hari Jumat dimulai pukul 11.00 - 13.00 WIB. 34 Untuk karyawan tetap pemberian gaji dilakukan setiap sebulan sekali ditambah uang makan setiap minggunya. Karyawan lepas pemberian gaji setiap seminggu sekali, namun tanpa ditambah uang makan. Berikut rincian kompensasi karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri. Tabel 3. Kompensasi Karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri No. Status Pekerjaan Besar Penghasilan/Bulan (Rp) 1 Direktur Utama/Pemasaran 5.000.000 2 Manajer 2.000.000 3 Karyawan 600.000 4.1.4. Ruang Lingkup Usaha Ruang lingkup usaha yang dijalankan sebagi usaha inti yaitu produksi dan perbanyakan tanaman hortikultura, perkebunan, dan kehutanan secara konvensional maupun melalui teknik kultur jaringan. Bibit yang dihasilkan secara konvensional (vegetative) dan generative antara lain nangka, melinjo, durian, alpukat, mengkudu, kopi, sukun, rambutan, petai, mangga, duku, cempedak, cengkeh, sawo, manggis, pala, kayu putih, jati, pinus, sengon, kemiri, agathis, angsana, flamboyant, trembesi, dan meranti. Bibit yang dihasilkan secara kultur jaringan antara lain jati kencana fast growing, pisang serat (pisang Abaka), pisang buah (Tanduk, Tanduk super, Nangka, Mas, Kepok, kuning, Raja bulu, Ambon Kuning, Ambon Lumut, Ambon Hijau, Barangan Merah, dan Cavendish), kentang, anggrek, dan krisan. Bidang jasa yang dijalankan PT DaFa Teknoagro Mandiri yang berkaitan dengan bidang usaha utama, antara lain jasa perbanyakan bibit kultur jaringan dengan tanaman induk dari pemesan, jasa perbanyakan bibit konvensional, pelatiahan kultur jaringan, serta bimbingan penanaman dan pengembangan kebun. Program lain PT DaFa Teknoagro Mandiri yaitu adanya kerjasama dengan Kementrian Riset dan Teknologi Pengembangan Bioteknologi (Bioisland) di Batam, di atas areal 600 ha, kerjasama produksi bibit kentang bermutu dengan LSM Bina Desa pembangunan kebun sebagai contoh di Riau, kerjasama uji coba produksi bibit ubi dan 35 talas eks Jepang dengan Mitra Sita Fallah, jasa landscaping, magang atau penelitian mahasiswa, serta pengajaran di Madrasah Aliyah (MA) dan Sekolah Tinggi Teknologi Pertanian (STTP) Darul Fallah. Pemasaran produk PT DaFa Teknoagro Mandiri dilakukan dengan menerima pemesanan bibit tanaman buah, sayuran, perkebunan, dan tanaman hias. Pemesanan dapat dilakukan dengan menelepon atau mendatangi PT DaFa Teknoagro Mandiri. Pemesanan dapat dalam bentuk bibit siap tanam atau bibit yang masih dalam botol berupa planlet. 4.2. Karakteristik Responden Analisis karakteristik responden berperan untuk memahami faktorfaktor QWL apa saja yang mendukung dalam mencapai peningkatan kinerja karyawan. Karakteristik responden yang dibutuhkan meliputi : jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, jabatan, dan masa kerja. Sehingga karakteristik responden tersebut dianalisa secara deskriptif. 4.2.1. Jenis Kelamin Sensus yang dilakukan kepada 32 responden baik karyawan tetap maupun karyawan lepas PT DaFa Teknoagro Mandiri pada kategori jenis kelamin diperoleh hasil bahwa karakteristik responden jenis kelamin laki-laki, sebanyak 20 orang atau 62%, dan karyawan berjenis kelamin perempuan yaitu sebanyak 12 orang atau 38%. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa jumlah karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri didominasi oleh jenis kelamin laki-laki. Hal ini disebabkan sebagai bentuk penyesuaian dari kebutuhan perusahaan dalam menjalankan kegiatan produksi yang sebagian besar dilakukan di lapangan, sehingga butuh tenaga lapang untuk mencapai target produksi. 4.2.2. Usia Karakteristik responden berdasarkan kategori usia dibagi menjadi lima kelompok, yaitu usia di bawah 20 tahun sebanyak 12 orang atau 36 38%, 20–30 tahun sebanyak 12 orang atau 38%, 31–40 tahun sebanyak 3 orang atau 9%, 41 –50 tahun sebanyak 2 orang atau 3% dan usia di atas 50 tahun sebanyak 3 orang atau 9%. Perbandingan sebaran usia dari responden dapat dilihat pada Gambar 3. 12 10 8 6 4 2 0 jumlah <20 tahun 20‐30 41‐50 tahun Gambar 3. Karakteristik responden berdasarkan usia Dari Gambar 3 tersebut maka dapat disimpulkan bahwa sebagian besar responden berada pada kelompok usia di bawah 20 tahun dan 20– 30 tahun, sehingga dengan demikian karyawan perusahaan didominasi oleh kelompok umur produktif. 4.2.3. Tingkat Pendidikan Tingkat pendidikan karyawan menjadi tolok ukur perusahaan dalam menentukan posisi kerja di unit perusahaan dan jabatan. Berdasarkan tingkat pendidikan, karakteristik responden dibagi menjadi 5 kelompok, yaitu: jenjang pendidikan di bawah SMP sebanyak 13 orang atau 41%, SMA sebanyak 11 orang atau 35%, Diploma sebanyak 2 orang, Sarjana Strata 1 sebanyak 2 orang, Sarjana Strata 2 sebanyak 1 orang atau 3%, dan sarjana Strata 3 sebanyak 9%. Perbandingan dari sebaran berdasarkan kelompok tingkat pendidikan dapat dilihat pada Gambar 4. 37 15 10 5 Pendidikan 0 ≤ SMP S2 Gambar 4. Karakteristik responden berdasarkan pendidikan akhir Berdasarkan Gambar 4 di atas, dapat disimpulkan bahwa sebagian besar karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri memiliki tingkat pendidikan di bawah SMP (SMP dan SD). Hal ini dikarenakan perusahaan ingin memajukan warga di sekitar lingkungan perusahaan yang umumnya memiliki tingkat pendidikan yang rendah sebagai bentuk upayanya di bidang sosial, sehingga perusahaan mengangkat masyarakat setempat untuk menjadi karyawan perusahaan. 4.2.4. Masa Kerja Lamanya masa kerja berpengaruh pada pengalaman, pengetahuan dan memiliki hubungan terhadap tingkat loyalitas karyawan terhadap perusahaan. Masa kerja responden terbagi ke dalam lima kelompok, yaitu kelompok masa kerja di bawah 5 tahun sebanyak 22 orang atau 71%, kemudian kelompok 5–15 tahun sebanyak 8 orang atau 26%, selanjutnya kelompok 16–25 tahun berjumlah 1 orang atau 3% dan yang terakhir tidak ada responden yang termasuk ke dalam kelompok masa kerja 26 –35 tahun. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa sebagian besar responden telah menjalani masa kerja selama kurang dari 5 tahun, hal ini disebabkan perusahaan baru resmi menjadi sebuah PT sejak tahun 2001 atau baru 10 tahun yang lalu. Disamping itu masalah turn over yang cukup tinggi juga menjadi salah satu penyebab ketidakloyalan karyawan terhadap perusahaan. 38 4.2.5 Jabatan Tingkat jabatan memiliki hubungan yang sangat kuat dalam setiap pengambilan keputusan, khususnya kebijakan perusahaan. Semakin tinggi posisi jabatan maka peranannya pun akan semakin kuat, begitu pula dengan tanggung jawab terhadap pekerjaannya yang semakin besar. 25 20 15 10 5 0 Jabatan Staf staf ahli Gambar 5. Karakteristik responden berdasarkan jabatan Berdasarkan Gambar 5 di atas, dapat disimpulkan bahwa sebagian besar responden adalah staf, hal ini disebabkan untuk mencapai target produksi yang banyak maka diperlukan tenaga fisik yang lebih banyak pula. 4.3. Uji Validitas dan Reliabilitas kuesioner 4.3.1. Uji Validitas Uji validitas alat ukur berupa kuesioner digunakan untuk mengetahui apakah suatu alat ukur telah memenuhi syarat ketepatan dan kecermatan dalam menjalankan fungsinya. Alat ukur dapat dikatakan baik jika alat tersebut telah dinyatakan valid, yaitu ketika alat ukur mampu melakukan apa yang seharusnya dilakukan dan mampu mengukur apa yang seharusnya diukur. Metode uji validitas dalam penelitian ini menggunakan bantuan Microsoft Excel, melalui korelasi product moment pearson kemudian hasilnya dibandingkan dengan angka kritik tabel (nilai r-hitung). Tujuan melakukan uji validitas ini untuk mengetahui apakah pernyataan yang diajukan dalam kuesioner telah memenuhi syarat atau tidak, yang 39 kemudian hasilnya dapat dijadikan data utama dan data untuk penelitian selanjutnya. Dalam kuesioner sebagai langkah awal penelitian, terdapat 57 pernyataan tertutup meliputi 30 pernyataan berkaitan dengan sembilan faktor QWL meliputi kompensasi, pengembangan karir, komunikasi, lingkungan yang aman, kesehatan kerja, keselamatan kerja, penyelesaian konflik, kebanggaan, dan partisipasi karyawan serta 27 pernyataan tentang kinerja yang meliputi kedisiplinan, kerja sama, dengan skala pengukuran menggunakan skala Likert yang disebarkan kepada 32 responden. Setelah dilakukan pengujian validitas maka diperoleh hasil yang valid untuk semua pernyataan (Lampiran 1), yaitu pada kondisi rhitung > rtabel, dimana rtabel 0,361 untuk selang kepercayaan 95%. Sehingga 57 pernyataan tersebut dapat digunakan dalam penelitian selanjutnya. 4.3.2. Uji Reliabilitas Uji reliabilitas berkaitan dengan masalah adanya kepercayaan terhadap alat ukur. Suatu alat ukur memiliki tingkat kepercayaan atau konsistensi yang tinggi jika hasil dari pengujian alat ukur tersebut menunjukkan hasil yang tetap. Tujuan dilakukannya uji reliabilitas untuk mengetahui tingkat kestabilan suatu alat ukur. Hasil pengukuran dapat dipercaya jika digunakan dalam beberapa kali pengukuran terhadap kelompok yang sama diperoleh hasil yang relatif sama. Pengujian reliabilitas yang digunakan dalam penelitian ini dapat dilihat dari nilai Cronbach Alpha dengan bantuan software SPSS melalui instrument atau kuesioner yang disebarkan kepada 32 responden. Hasil perhitungan diperoleh αcronbach sebesar 0,970 pada seluruh pernyataan dalam kuesioner itu artinya kuesioner yang disebarkan bersifat sangat reliabel, mengacu pada klasifikasi tabel alpha George (2003), selanjutnya perhitungan reliabilitas dilakukan secara lebih merinci untuk faktor-faktor QWL, sehingga diperoleh nilai αcronbach sebesar 0,954 dan untuk kinerja memiliki nilai αcronbach sebesar 0,955. Dari kedua nilai tersebut memberikan bukti bahwa pernyataan kuesioner 40 baik aspek QWL maupun kinerja bersifat sangat reliabel. Hasil perhitungan uji reliabilitas selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 2. 4.4. Analisis Persepsi karyawan Terhadap QWL dan Kinerja Karyawan Penilaian persepsi karyawan diperoleh dari hasil penyebaran instrument kuesioner menggunakan skala Likert dengan skor 1 sampai 5. Skor 1 menunjukkan penilaian “sangat tidak setuju”, skor 2 menunjukkan penilaian “tidak setuju”, skor 3 menunjukkan penilaian “ragu-ragu” terhadap pernyataan, skor 4 menunjukkan pernyataan “setuju”, dan skor 5 menunjukkan penilaian “sangat setuju” terhadap pernyataan. Lakukan perhitungan dengan mengalikan jumlah jawaban karyawan berdasarkan skor dengan nilai skor tersebut, kemudian hasil perkalian tersebut dijumlahkan dan dibagi dengan total karyawan. Nilai rataan tertimbang diperoleh melalui pengukuran yang menunjukkan persepsi karyawan terhadap faktor-faktor QWL dan kinerja karyawan. 4.4.1. Analisis Persepsi terhadap Quality of Work Life Analisis persepsi ini dimulai dengan merinci dan memaparkan faktor-faktor yang berperan penting dalam mewujudkan QWL. Terdapat sembilan faktor yang menjadi obyek penelitian, meliputi : kompensasi, pengembangan karir, komunikasi, lingkungan yang aman, kesehatan kerja, keselamatan kerja, penyelesaian konflik, kebanggaan, partisipasi karyawan (Cascio, 2003). Kesembilan faktor tersebut dibuat dalam bentuk pernyataan kuesioner, sehingga hasilnya dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Persepsi Karyawan terhadap QWL Indikator Kompensasi sesuai jenis pekerjaan Adanya tunjangan dari perusahaan Bonus bagi karyawan berprestasi Kompensasi Adanya rotasi pekerjaan Adanya peningkatan jabatan Pelatihan sesuai bidang 1 Bobot Nilai 2 3 4 5 6 4 2 14 6 2 4 1 17 8 1 8 6 12 5 1 2 0 6 6 7 3 7 1 18 13 15 4 4 9 Rataan Tertimbang 3,156 Kesimpulan Ragu-ragu 3,781 Setuju 3,375 Ragu-ragu 3,437 3,562 3,344 3,812 Setuju Setuju Ragu-ragu Setuju 41 Lanjutan Tabel 4. pekerjaan Penugasan kerja berdasarkan tim Pengembangan karir Kejelasan dalam informasi Kemudahan penjelasan ulang terkait penugasan Tidak segan mengutarakan kebutuhan kepada rekan kerja Komunikasi Pemberhentian tidak mudah dilakukan oleh perusahaan Kenyamanan suasana tempat kerja Lingkungan yang aman Adanya tunjangan kesehatan Adanya P3K untuk pertolongan Kondisi ventilasi cukup baik Kondisi suhu udara cukup baik Kondisi penerangan cukup baik Kesehatan kerja Adanya pelatihan penggunaan peralatan kerja Adanya pelatihan pencegahan dan penanggulangan kerja Sosialisasi tanda peringatan bahaya Adanya alat pelindung ketika bekerja Ketidakhawatiran terjadinya kecelakaan karena sarana pengamanan lengkap Keselamatan kerja Kebebasan mengemukakan keluhan Perusahaan menciptakan lingkungan yang harmonis Komunikasi antara atasan dan bawahan berjalan secara dua arah dengan baik Penyelesaian Konflik Karayawan merasa senang dan bangga bekerja di PT DaFa teknoagro Mandiri Bersedia menjaga nama baik perusahaan Kebanggaan Adanya kewenangan karyawan terkait pekerjaannya 4,156 Setuju 8 10 3,718 3,937 4,250 22 7 4,031 Setuju Setuju Sangat setuju Setuju 5 23 2 4,073 3,781 Setuju Setuju 1 5 18 8 4,031 Setuju 2 8 6 7 9 1 4 7 12 8 3,906 3,406 3,687 Setuju Setuju Setuju 0 2 1 1 3 0 23 25 5 4 0 2 3 23 4 3,844 3,844 3,844 Setuju Setuju Setuju 1 3 3 21 4 3,725 3,750 Setuju Setuju 1 10 5 12 4 3,250 Ragu-ragu 2 8 4 14 4 3,312 Ragu-ragu 1 4 2 15 10 3,906 Setuju 3 6 6 15 2 3,218 Ragu-ragu 3,487 3,437 Setuju Setuju 0 1 1 22 8 3 0 0 0 1 2 20 20 1 1 1 0 2 0 4 4 4 9 10 0 7 4 14 7 3,656 Setuju 1 3 6 15 7 3,719 Setuju Setuju Setuju 0 3 4 15 10 3,604 4 0 2 2 20 8 4,062 Setuju 1 2 3 20 6 4,031 3,78 Setuju Setuju 42 Lanjutan Tabel 4. 2 4 4 13 9 Adanya peranan pengambilan keputusa terkait kebijakan perusahaan 1 4 3 14 10 Karyawan berpeluang mendapat pengakuan atas pekerjaannya Partisipasi karyawan Rata-Rata keseluruhan persepsi Quality of Work Life 3,719 Setuju 3,875 Setuju 3,791 3,752 Setuju Setuju Berdasarkan pemaparan Tabel 4 di atas, tanggapan karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri terhadap QWL sebagai pendukung peningkatan kinerja karyawan dinilai baik dengan skor keseluruhan 3,752. Dari hasil wawancara kepada beberapa karyawan, persepsi demikian muncul bukan karena tanpa alasan, melainkan mengingat betapa pentingnya sebuah perusahaan berusaha memenuhi kebutuhan karyawannya baik itu yang sifatnya materi maupun immateril agar tercipta lingkungan dan suasana yang mampu meningkatkan kinerja karyawan, sehingga dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Persepsi karyawan terhadap QWL akan dibahas berikut ini : 1. Kompensasi Kompensasi yang layak merupakan salah satu bentuk memanusiakan karyawan. Penciptaan kinerja tinggi dapat terwujud dengan memperhatikan kompensasi langsung, berupa upah tetap dan kompensasi tidak langsung, berupa insentif, bonus, dll yang layak manusiawi dan layak produksi untuk memberikan ketenangan dan kesediaan untuk bekerja dengan. Namun tidak demikian pada apa yang dirasakan oleh beberapa karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri, bagi mereka kompensasi yang diberikan perusahaan masih kurang jauh harapan. Pada Tabel 4 terlihat bahwa secara umum nilai persepsi karyawan terhadap kompensasi berada pada skor terkecil yaitu 3,437 yang artinya karyawan setuju dengan persepsi ini. Namun karyawan masih meragukan pernyataan bahwa besarnya kompensasi yang diberikan telah sesuai dengan jenis pekerjaan, dengan nilai persepsi 3,156. Karyawan menyatakan setuju memperoleh tunjangan dari 43 perusahaan, contohnya THR dengan nilai persepsi 3,781. Keraguan terhadap adanya bonus bagi karyawan yang berprestasi ditunjukkan dengan nilai persepsi 3,375 (Tabel 4). Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa persepsi karyawan terhadap kompensasi belum seutuhnya terpenuhi, seperti upah dan bonus bagi karyawan yang berprestasi. Oleh karena itu perlu menjadi perhatian khusus bagi pimpinan untuk memenuhi kebutuhan karyawannya terkait kompensasi dalam rangka mewujudkan peningkatan kinerja karyawan demi peningkatan kinerja perusahaan. 2. Pengembangan Karir Pekerjaan bukanlah sebuah karir, pekerjaan lebih menunjukan pada kegiatan yang menghasilkan barang atau jasa atau bagian dari karir itu sendiri, sedangkan karir lebih kepada pekerjaan atau jabatan yang ditekuni dan diyakini sebagai panggilan hidup, yang meresapi pikiran dan perasaan seseorang, serta diwarnai seluruh gaya hidupnya. Oleh karena itu, pemilihan karir lebih memerlukan persiapan perencanaan yang matang daripada sekedar mendapatkan pekerjaan yang sifatnya sementara waktu. Pengembangan karir di PT DaFa Teknoagro Mandiri lebih terfokus pada tujuan pemahaman karyawan atas pekerjaannya, contoh pelatihan yang dilakukan ketika karyawan berada pada setiap pekerjaan barunya yaitu ketika terjadi rotasi pekerjaan dan kelompok penugasan. Sehingga karyawan PT. DaFa Teknoagro Mandiri memiliki persepsi setuju terhadap adanya rotasi pekerjaan dengan nilai rataan sebesar 3,562. Pernyataan setuju juga ditunjukkan untuk program pelatihan yang sesuai bidang pekerjaan, dengan nilai rataan sebesar 3,812. Dan penugasan kerja berdasarkan tim pun dirasakan oleh karyawan, terbukti dengan hasil perolehan nilai rataan sebesar 4,156 yang berarti setuju. Namun peningkatan jabatan yang dilakukan baik secara rutin maupun kondisional diragukan menurut persepsi karyawan dengan nilai rataan sebesar 3,344. Sehingga nilai total untuk persepsi 44 karyawan terhadap pengembangan karir sebesar 3,718 yang berarti setuju. Namun dari wawancara yang dilakukan masih banyak karyawan yang belum sadar pentingnya sebuah karir yang berkembang, terutama karyawan staf. Mereka hanya fokus dan melakukan aktivitas secara rutin. Oleh sebab itu diperlukan arahan dan program dari perusahaan yang dapat menunjang masa depan karir karyawan yang lebih baik ke depannya. 3. Komunikasi Komunikasi merupakan suatu hal yang paling penting dan merupakan aspek yang paling kompleks dalam menyampaikan tujuan perusahaan. Komunikasi vertikal maupun horizontal yang terjalin dengan baik akan memperlancar proses pencapaian tujuan perusahaan tanpa harus mengesampingkan kebutuhan karyawan itu sendiri. Karena itu komunikasi sangat vital untuk pihak manapun, maka sudah sepatutnya komunikasi mendapat perhatian yang sungguh sungguh. Berdasarkan Tabel 4, menunjukkan persepsi karyawan yang setuju pada pernyataan bahwa mereka memperoleh kejelasan dalam penyampaian informasi dengan nilai rataan sebesar 3,937. Sehingga ketika dirasa masih ada yang kurang jelas tentang yang diinformasikan, karyawan merasa adanya kemudahan untuk memperoleh penjelasan ulang terkait penugasan, hal ini dibuktikan dengan nilai rataan sebesar 4,250 yang artinya karyawan merasa sangat setuju tentang pernyataan tersebut. Dan dalam keseharian pun karyawan merasa tidak segan mengutarakan kebutuhan kepada rekan kerja, dengan nilai rataan 4,031 yang berarti setuju. Sehingga total skor persepsi karyawan terhadap komunikasi di PT DaFa Teknoagro Mandiri sebesar 4,073, yang artinya karyawan merasa setuju terhadap kondisi demikian. 45 4. Lingkungan yang Aman Kondisi lingkungan yang aman menggambarkan adanya keamanan dan kenyamanan dalam bekerja, baik terhadap suasana tempat bekerja maupun status keberlangsungan sebagai karyawan. Pada Tabel 4 menunjukkan persepsi karyawan yang setuju bahwa perusahaan tidak mudah melakukan pemberhentian kepada karyawannya dengan nilai persepsi sebesar 3,781. Dalam hal rekruitmen karyawan, perusahaan menyesuaikan jumlah karyawan yang akan dipekerjakan dengan kebutuhan proyek perusahaan yang sedang atau akan dijalankan. Sehingga ada karyawan yang berstatus sebagai karyawan tetap dan karyawan harian atau lepas. Kenyamanan di tempat kerja juga dirasakan oleh karyawan, persepsi ini ditunjukkan dengan nilai skor persepsi sebesar 4,031 yang berarti setuju. Sehingga nilai total persepsi untuk kondisi lingkungan yang aman sebesar 3,906, yang mengindikasikan karyawan setuju terhadap pernyataan tersebut. 5. Kesehatan Kerja Kondisi kesehatan kerja di sini meliputi upaya penyesuaian antara pekerja dengan pekerjaan dan lingkungan kerjanya baik fisik maupun psikis dalam hal metode atau cara kerja. Beberapa upaya seperti adanya tunjangan kesehatan telah dirasakan oleh karyawan dengan skor persepsi sebesar 3,406 yang menunjukkan kesetujuan pernyataan dengan kondisi di lapangan. Karyawan juga setuju terhadap tersedianya kotak P3K untuk pertolongan pertama, dengan nilai persepsi sebesar 3,687. Disamping itu kondisi ventilasi ruangan, suhu udara, dan penerangan dirasa baik dengan nilai persepsi sebesar 3,844. Sehingga total nilai persepsi karyawan terhadap kesehatan kerja sebesar 3,725 yang berarti menyatakan kesetujuannya dengan kondisi di tempat kerja. Berdasarkan hasil observasi di PT DaFa Teknoagro Mandiri, kondisi lingkungan di sekitar perusahaan memang terasa 46 sejuk dan asri dengan banyaknya tanaman hijau dan ventilasi yang cukup sehingga keluar masuknya udara dirasa baik serta cahaya yang terpancar pun baik dan tidak mengganggu penglihatan di saat bekerja. 6. Keselamatan Kerja Berdasarkan hasil wawancara, pernah terjadi kasus kecelakaan tabung gas di tempat kerja yang sudah tidak menjadi rahasia umum lagi di kalangan karyawan. Hal demikian bisa muncul karena adanya keterbatasan fasilitas keselamatan kerja, juga karena kelemahan pemahaman faktor-faktor prinsip yang perlu diterapkan perusahaan kepada karyawannya. Padahal berdasarkan hasil perolehan nilai persepsi pada Tabel 4, karyawan setuju bahwa perusahaan menerapkan adanya pelatihan penggunaan peralatan kerja dengan nilai persepsi sebesar 3,750 dan tersedianya alat pelindung ketika bekerja dengan nilai persepsi sebesar 3,906. Namun ternyata itu semua dirasa belum cukup untuk menjamin keselamatan kerja, karena karyawan masih meragukan pernyataan terkait adanya pelatihan pencegahan dan penanggulangan kerja dengan nilai persepsi 3,250. Kemudian sosialisasi tanda peringatan bahaya di beberapa tempat juga belum dirasa baik, sehingga nilai persepsi sebesar 3,312 yang mengindikasikan keraguan pernyataan tersebut terhadap kondisi di perusahaan yang sebenarnya. Akibatnya, ketidakhawatiran terjadinya kecelakaan karena sarana pengamanan lengkap pun masih diragukan oleh karyawan, dengan nilai persepsi sebesar 3,218. Namun secara keseluruhan persepsi karyawan terhadap keselamatan kerja dirasa cukup baik dengan nilai 3,487 yang mengindikasikan setuju, meskipun berada pada urutan skor kedua dari bawah. Dengan demikian faktor keselamatan kerja perlu mendapat perhatian perusahaan agar menjamin keselamatan dan kenyamanan karyawan dalam bekerja. 47 7. Penyelesaian Konflik Seorang pimpinan yang ingin memajukan organisasinya, harus memahami faktor-faktor apa saja yang menyebabkan timbulnya konflik, baik konflik di dalam individu maupun konflik antar perorangan dan konflik di dalam kelompok dan konflik antar kelompok. Pada Tabel 4 menunjukkan karyawan setuju memiliki kebebasan mengemukakan keluhan dengan nilai persepsi 3,437. Komunikasi antara atasan dan bawahan berjalan secara dua arah memiliki nilai persepsi yang baik, yaitu sebesar 3,719. Sehingga karyawan setuju bahwa perusahaan dianggap mampu menciptakan lingkungan yang harmonis dengan nilai persepsi sebesar 3,656. Secara keseluruhan persepsi karyawan untuk atribut penyelesaian konflik dianggap baik meskipun berada pada urutan skor ketiga terendah dengan nilai persepsi sebesar 3,604 yang berarti setuju dengan kondisi perusahaan dalam penyelesaian konflik. Dengan demikian, keterlibatan karyawan dalam penyelesaian konflik melalui penyampaian aspirasi, saran dan kritik perlu menjadi perhatian perusahaan agar karyawan memiliki rasa tanggung jawab dan merasa memiliki terhadap setiap pekerjaan yang muncul dari kesepakatan dan keputusan bersama, sehingga peningkatan kinerja karyawan pun dapat terwujud. 8. Kebanggaan Kebanggaan menyangkut pada citra perusahaan di mata masyarakat maupun konsumen. Karyawan merasa senang dan bangga bekerja di PT DaFa Teknoagro Mandiri dengan nilai persepsi 4 yang berarti setuju, hal ini terlihat dari program sosial yang dilakukan perusahaan seperti bantuan sosial untuk pembangunan sarana prasarana di desa sekitar dan membantu peningkatan kesejahteraan masyarakat desa tersebut serta bibit-bibit berkualitas yang dihasilkan mampu membuat konsumen menjadi loyal untuk tetap melakukan pemesanan kembali. Kebanggaan itu yang membuat karyawan setuju untuk menjaga nama baik 48 perusahaan dengan nilai persepsi sebesar 4,062. Sehingga secara keseluruhan tingkat kebanggaan karyawan terhadap perusahaan dinilai baik dengan skor persepsi 4,031. 9. Partisipasi Karyawan Partisipasi karyawan di PT DaFa Teknoagro Mandiri secara keseluruhan berdasarkan persepsi karyawan memiliki nilai sebesar 3,791 yang berada pada rentang setuju. Hal ini terlihat dengan adanya kewengan karyawan terkait pekerjaannya dengan nilai persepsi 3,780 yang mengindikasikan setuju. Kemudian juga adanya keikutsertaan peran dalam pengambilan keputusan terkait kebijakan perusahaan dengan nilai persepsi sebesar 3,719, meskipun penentu kebijakan berada di tangan pimpinan, namun kerap kali karyawan diminta saran terhadap kebijakan untuk keberlangsungan jalannya perusahaan ke depannya. Dan karyawan setuju perusahaan memberikan peluang memperoleh pengakuan atas pekerjaan masing-masing karyawan dengan nilai persepsi sebesar 3,875, hal ini dikarenakan karyawan dianggap telah berpengalaman dalam memahami dan bertanggung jawab terhadap tugas yang diselesaikannya. 4.4.2. Analisis Persepsi Karyawan terhadap Kinerja Indikator kinerja yang menjadi bahan penelitian ini diperoleh dari lembar kinerja dan berbagai teori kinerja yang kemudian disesuaikan berdasarkan kebutuhan PT DaFa Teknoagro Mandiri, sehingga indikator tersebut meliputi kedisiplinan, kerjasama, produktivitas, pengetahuan dan tanggung jawab. Hasil analisis persepsi karyawan terhadap kinerja dapat dilihat secara ringkas pada Tabel 5 berikut ini. Tabel 5. Persepsi Karyawan terhadap Kinerja Indikator Kesediaan bekerja keras sesuai jam kerja untuk tujuan perusahaan Tepat waktu dalam bekerja Memastikan tidak ada 1 Bobot Nilai 2 3 4 5 Rataan Tertimbang Kesimpulan 0 3 1 17 11 4,125 Setuju 0 0 1 2 5 2 20 17 6 11 3,969 4,156 Setuju Setuju 49 Lanjutan Tabel 5. kesalahan dalam bekerja Menerima sanksi jika bersalah Kedisiplinan Memberi semangat dan saran kepada rekan kerja Mampu mengembangkan kerja sama Mampu menerima kritik dan saran Saling membantu satu sama lain Di luar kerja, hubungan dengan rekan kerja tetap berjalan baik Kerja sama Menjaga integritas dalam bekerja Bersemangat untuk berprestasi Orientasi pada kepuasan pelanggan Perhatian terhadap kejelasan penugasan Produktivitas Tetap bekerja dengan baik, meski gaji tidak sesuai keinginan Menjaga nama baik perusahaan Berkomitmen pada tujuan perusahaan Bangga dan berusaha loyal terhadap perusahaan Loyalitas Menguasai sistem dan metode kerja yang berlaku di perusahaan Pengetahuan bertambah setelah bekerja Tingkat pendidikan sesuai dengan jenis pekerjaan Tingkat pendidikan dan keterampilan sangat mendukung jenis pekerjaan Paham prosedur pekerjaan Pengetahuan Bertanggung jawab terhadap tugas Tugas diselesaikan dengan baik sesuai rencana dan dapat dipertanggungjawabkan Sadar dan peduli terhadap tugas yang diberikan Dapat diandalkan dalam bekerja Bersedia diberi tanggung jawab 1 1 1 20 9 4,094 4,086 Setuju Setuju 1 0 2 19 10 4,156 Setuju 1 0 3 21 7 4,031 Setuju 1 0 0 19 12 4,250 Sangat setuju 1 0 2 19 10 4,125 Setuju 1 0 1 14 16 4,250 Sangat setuju 4,162 Setuju 0 0 1 20 11 4,312 Sangat setuju 0 0 5 17 10 4,156 Setuju 0 1 2 17 12 4,250 Sangat setuju 0 0 4 18 10 4,187 Setuju 4,226 Sangat setuju 2 1 2 20 7 3,906 Setuju 1 3 1 18 9 3,969 Setuju 1 1 2 21 7 4 Setuju 1 2 9 13 7 3,719 Setuju 3,898 Setuju 0 3 8 12 9 3,844 Setuju 0 2 2 16 12 4,187 Setuju 0 10 6 9 7 3,406 Setuju 0 3 3 18 8 3,969 Setuju 0 1 5 18 8 4,031 3,887 Setuju Setuju 0 0 2 20 10 4,250 Sangat setuju 0 0 1 21 10 4,281 Sangat setuju 0 0 1 21 10 4,281 Sangat setuju 0 0 0 1 4 6 19 17 9 8 4,156 4 Setuju Setuju 50 Lanjutan Tabel 5. lebih besar dari sebelumnya Tanggung jawab Rata-rata persepsi terhadap kinerja 4,194 4,075 Setuju Setuju Budaya kedisiplinan yang diterapkan PT DaFa Teknoagro Mandiri dirasa sangat kental oleh seluruh karyawan dalam menjalankan aktivitas keseharaian. Hal ini dapat terlihat dari kesediaan bekerja keras sesuai jam kerja demi mencapai tujuan dan target produksi perusahaan dengan nilai persepsi sebesar 4,125 yang artinya setuju dengan pernyataan tersebut. Karyawan setuju bahwa senantiasa tepat waktu dalam bekerja dengan nilai persepsi 3,969, yaitu dari pukul 08.00 WIB hingga 16.00 WIB. Karyawan setuju bahwa mereka berusaha memastikan tidak ada kesalahan dalam bekerja dengan nilai persepsi 4,156, hal ini dapat terlihat ketika awal hingga akhir sebelum dan sesudah melakukan pekerjaan mereka senantiasa memastikan lingkungan, alat, dan tangan terjaga kesterilannya agar tanaman terhindar dari hal-hal yang menyebabkan terjadinya kontaminasi. Dan mereka setuju dikenakan sanksi jika terjadi kesalahan dalam bekerja dengan nilai 4,094, contohnya pecah atau rusaknyanya peralatan. Sehingga dapat disimpulkan indikator kedisiplinan PT DaFa Teknoagro Mandiri tergolong baik dengan nilai persepsi sebesar 4,086, dimana karyawan menyatakan setuju sesuai dengan apa yang mereka rasakan di PT DaFa Teknoagro Mandiri. Suasana tidak akan terasa harmonis apabila tidak terjalin kerja sama antar rekan kerja. Hal ini dapat terlihat ketika mereka saling memberi semangat dan saran kepada rekan kerja dengan nilai persepsi sebesar 4,156, yang mengindikasikan kesetujuan terhadap pernyataan ini. Karyawan setuju bahwa mereka merasa mampu mengembangkan kerja sama dengan nilai persepsi sebesar 4,031. Dalam bekerja karyawan mampu menerima kritik dan saran baik itu dari sesama. rekan kerja maupun pimpinan dengan nilai persepsi sebesar 4,250. Saling membantu satu sama lain dengan nilai persepsi sebesar 4,125. Bahkan di luar kerja pun, hubungan dengan rekan kerja tetap berjalan baik 51 dengan nilai persepsi sebesar 4,250. Dengan demikian hubungan kerja sama antar karyawan di PT DaFa Teknoagro Mandiri dapat dinilai baik dengan skor total persepsi sebesar 4,162. Produktivitas dalam bekerja sangat dituntut dalam perusahaan ini, hal ini disebabkan oleh adanya target-target per bulan untuk dapat menghasilkan barang sesuai pesanan konsumen. Oleh sebab itu karyawan sangat setuju bahwa mereka senantiasa menjaga integritas dalam bekerja dengan nilai persepsi sebesar 4,312. Setuju untuk tetap bersemangat meraih prestasi, dengan nilai persepsi sebesar 4,156. Bonus uang tambahan adalah reward manakala prestasi itu dapat diraih oleh karyawan tersebut. Dan mereka sangat setuju menjadikan kepuasan pelanggan sebagai orientasi mereka dalam bekerja, dengan nilai persepsi sebesar 4,250. Oleh sebab itu karyawan setuju untuk tetap memperhatikan kejelasan penugasan yang diberikan oleh pimpinan kepada karyawan, dengan nilai persepsi sebesar 4,187. Sehingga dapat disimpulkan secara keseluruhan persepsi karyawan terhadap produktivitas dinilai baik, dengan total skor persepsi sebesar 4,226 yang artinya sangat setuju dengan kondisi demikian. Loyalitas merupakan harapan terbesar karyawan terhadap PT DaFa Teknoagro Mandiri. Hal ini dapat terlihat dari kesetujuan karyawan untuk tetap bekerja dengan baik, meski gaji yang diberikan tidak sesuai keiinginan mereka, dengan nilai persepsi sebesar 3,906. Setuju untuk menjaga nama baik perusahaan, dengan nilai persepsi sebesar 3,969. Berkomitmen pada tujuan perusahaan, dengan nilai persepsi 4. Dan setuju bahwa karyawan merasa bangga dan berusaha loyal terhadap perusahaan, dengan nilai persepsi sebesar 3,719. Dengan demikian tingkat loyalitas karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri dapat dikatakan baik, dengan nilai persepsi 3,898 yang artinya karyawan setuju dengan persepsi ini. Pengetahuan merupakan aset pendukung agar dapat menghasilkan bibit yang berkualitas. Oleh sebab itu selama bekerja di PT DaFa Teknoagro Mandiri karyawan setuju bahwa mereka mampu menguasai 52 metode kerja yang berlaku di perusahaan sesuai dengan jenis pekerjaannya, dengan nilai persepsi 3,844. Selama menjalani rutinitas di perusahaan, karyawan setuju bahwa pengetahuan mereka bertambah setelah melakukan pekerjaannya dengan nilai persepsi 4,187. Penempatan kerja yang tepat membuat karyawan setuju bahwa tingkat pendidikan yang mereka jalani telah sesuai dengan jenis pekerjaan, dengan nilai persepsi 3,406. Hal ini didukung pula oleh program pelatihan kerja yang diberikan perusahaan sehingga ketrampilan dan pendidikan yang mereka peroleh sangat mendukung mereka dalam bekerja, dengan nilai persepsi 3,969. Sehingga mereka paham dengan prosedur pekerjaan yang harus mereka kerjakan, dengan nilai persepsi 4,031 yang artinya mereka setuju dengan pernyataan tersebut. Dengan demikian nilai kondisi pengetahuan karyawan terkait jenis pekerjaannya dinilai baik dengan skor persepsi 3,887 yang mengindikasikan kesetujuan terhadap persepsi ini. Bertanggung jawab terhadap tugas, dengan menyelesaikannya secara baik sesuai rencana dan dapat dipertanggungjawabkan serta sadar dan peduli terhadap tugas yang diberikan merupakan bentuk tanggung jawab karyawan terhadap perusahaan, dengan nilai persepsi 4,250, 4,281, 4,281 yang artinya karyawan memiliki persepsi sangat setuju dengan ketiga pernyataan tersebut. Selain itu karyawan setuju bahwa mereka dapat diandalkan dalam bekerja dan dapat diberi tanggung jawab yang lebih besar dari sebelumnya, dengan nilai persepsi 4,156 dan 4. 4.5. Analisis Karakteristik Karyawan Responden terhadap QWL dan Kinerja Hubungan antara karakteristik responden dengan faktor-faktor QWL dan kinerja dapat diketahui dengan analisis menggunakan tabulasi silang (analisis crosstab) atau Khi-Kuadrat. Adapun karakteristik responden yang diuji meliputi jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan akhir, jabatan, dan masa kerja yang dikorelasikan dengan QWL dan kinerja karyawan. Adapun hasil uji Khi-Kuadrat terhadap QWL secara ringkas dapat dilihat pada Tabel 6. 53 Tabel 6. Korelasi Karakteristik Responden dengan Faktor QWL Quality Of Work Life Khi-Kuadrat Karakteristik Hitung (χ2) 15,348 16,307 32,819 16.067 13,042 Jenis Kelamin Usia Pendidikan Jabatan Masa Kerja Khi-Kuadrat Tabel (χ2) 9,488 26,296 31,410 15,507 15,507 df Sig. 4 16 20 8 8 0,004 0,432 0,035 0,041 0,110 Kesimpulan Tolak H0 Terima H0 Tolak H0 Tolak H0 Terima H0 Berdasarkan analisis menggunakan Khi-Kuadrat diperoleh hasil bahwa terdapat tiga karakteristik responden yang memiliki hubungan nyata dengan QWL. Hal ini terbukti dengan nilai χ2hitung > χ2tabel atau sig < α, yaitu karakteristik berdasarkan jenis kelamin dengan tingkat signifikansi 0,004 < 0,05, kemudian tingkat pendidikan dimana tingkat signifikansi 0,035 < 0,05, dan karakteristik jabatan dengan tingkat signifikansi 0,041 < 0,05. Sehingga diperoleh kesimpulan tolak H0 terima H1 yang mengandung arti tinggi rendahnya penerapan faktor-faktor QWL berhubungan dengan karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin, tingkat pendidikan dan jabatan. Berdasarkan hasil wawancara, Hal ini disebabkan bahwa meskipun jenis kelamin karyawan laki-laki dan perempuan memiliki beban kerja yang berbeda, tapi kebutuhan terhadap QWL tetap ada karena jenis kelamin tidak menentukan perbedaan pendidikan, yang tingkat kebutuhan. mempengaruhi Kemudian bagaimana pada perusahaan tingkat melakukan penempatan posisi kerja, karena manajemen menganggap pendidikan adalah modal awal dalam menilai pengetahuan karyawan untuk ditempakan pada posisi yang sesuai. Dan setiap jenis maupun level atau posisi memiliki konsekuensi pekerjaan, sehingga QWL berhubungan dan dibutuhkan pada masing-masing tingkat pendidikan karyawan tersebut. Selanjutnya karakteristik responden berdasarkan Jabatan, QWL memiliki peranan penting pada posisi jabatan, khususnya dalam hal partisipasi karyawan, kompensasi, pengembangan karir, penyelesaian konflik, dan komunikasi. Semakin tinggi tingkat jabatan maka semakin tinggi pula tingkat kebutuhan karyawan terhadap QWL. Namun karakteristik berdasarkan usia dan masa kerja tidak memiliki hubungan signifikan terhadap QWL, hal ini dibuktikan dengan nilai siginifikansi > 0,05, yaitu 0,432 dan 0,110. 54 Karakteristik responden berdasarkan jabatan merupakan satu-satunya karakteristik yang memiliki hubungan dengan kinerja karyawan (Tabel 7). Hal ini dapat dibuktikan dengan nilai signifikansi 0,008 < 0,05, sehingga dapat disimpulkan tolak H0 terima H1, yang artinya jabatan berpengaruh terhadap tinggi rendahnya kinerja karyawan dalam bekerja, hal ini disebabkan karena semakin tinggi tingkat jabatan maka semakin tinggi pula peranan dan tanggung jawab karyawan dalam setiap pekerjaan dan pengambilan keputusan perusahaan, sehingga besarnya kompensasi yang ditawarkan juga semakin meningkat, akibatnya karyawan merasa tertantang untuk dapat bekerja lebih sehingga dengan motivasi tersebut dapat meningkatkan kinerja karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Lain halnya dengan karakteristik jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, dan masa kerja yang memiliki nilai signifikansi > 0,05, artinya tidak memiliki hubungan dengan kinerja karyawan. Dengan demikian, hasil yang diperoleh dari penelitian ini antara karakteristik responden dengan kinerja karyawan sesuai dengan hasil penelitian yang dikemukakan oleh Noviandari (2007), yang mengatakan bahwa karakteristik jenis kelamin, umur, pendidikan, lama kerja dan gaji tidak memiliki hubungan dengan kinerja karyawan, karena karakteristik karyawan bukan hal yang mendasari tinggi rendahnya kinerja karyawan. Berikut pemaparan dari hubungan karakteristik responden dengan kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Korelasi Karakteristik Responden dengan Kinerja Kinerja Karyawan Karakteristik Jenis Kelamin Usia Pendidikan Jabatan Masa Kerja Khi-Kuadrat Hitung (χ2) 5,349 18,251 22,192 20,667 18,818 Khi-Kuadrat Tabel (χ2) 9,488 26,296 31,410 15,507 15,507 df Sig. 4 16 20 8 8 0,253 0,309 0,330 0,008 0,087 Kesimpulan Terima H0 Terima H0 Terima H0 Tolak H0 Terima H0 4.6. Analisis Uji Beda Karakteristik Responden terhadap QWL dan Kinerja Setelah diketahui korelasi karakteristik responden dengan QWL dan tingkat kinerja karyawan dari nilai uji Khi-Kuadrat. Selanjutnya akan dilihat signifikansi perbedaan antara masing-masing kelompok dalam satu grup 55 karakteristik dan tingkat kebutuhan QWL dan tingkat kinerja berdasarkan nilai rata-rata dari skor jawaban karyawan yang berasal dari kuesioner dengan melakukan uji Kruskal-Wallish (Tabel 8). Tabel 8. Hasil Uji Beda Kruskal-Wallish Jenis Karakteristik Sig. QWL Laki-laki Perempuan 0,054 ≤ 20 tahun 21-30 tahun 31-40 tahun 41-50 tahun ¾ 50 tahun 0,282 ≤ SMP SMA D3 S1 S2 S3 0,046 Manajer Staf Staf Ahli 0,001 < 5 tahun 5-15 tahun 16-25 tahun 0,005 QWL Jenis Kelamin 18,98 12,38 Usia 14,41 15,00 18,83 17,00 27,33 Pendidikan 16,27 11,86 11,50 29,00 23,00 27,33 Jabatan 27,75 13,00 26,25 Masa Kerja 13,07 25,06 15,00 Sig. Kinerja Kinerja 0,114 18,52 13,12 0,086 11,68 16,42 19,33 20,17 28,00 0,025 16,12 10,77 16,75 27,25 28,00 28,00 0,001 26,00 13,00 28,00 0,006 13,02 24,94 17,00 Dari pemaparan Tabel 8 di atas, dapat dijelaskan bahwa pada karakteristik jenis kelamin tingkat kebutuhan QWL pada laki-laki lebih tinggi (18,98), hal ini disebabkan oleh sebagian besar karyawan laki-laki memiliki aktivitas di lapangan yang mana tenaga ekstra dan keselamatan dalam bekerja lebih dibutuhkan. Sehingga berpengaruh terhadap kinerja yang juga memiliki tingkat kinerja yang lebih tinggi pada karyawan laki-laki (18,52). Namun dari nilai signifikansi terlihat bahwa tidak ada perbedaan yang nyata antara karyawan jenis kelamin laki-laki dan perempuan, hal ini dapat dilihat dari nilai sig. < 0,05 yang berarti Tolak H0. Pada karakteristik usia, berdasarkan nilai rataan diperoleh hasil bahwa tingkat pemenuhan kebutuhan QWL tertinggi berada pada rentang usia >50 56 tahun (27,33). Secara umum usia manusia merupakan faktor yang memiliki pengaruh terhadap cara berfikir, emosi, beban keluarga, dan kekuatan badan yang sehat. Sehingga tidak heran jika semakin tinggi kelompok usia memiliki nilai rata-rata semakin tinggi, yang mengindikasikan bahwa tingkat kebutuhan QWL yang semakin tinggi. Demikian pula pada tingkat kinerjanya, karyawan yang merasa telah terpenuhi kebutuhan QWL-nya senantiasa memiliki motivasi dan semangat untuk bekerja lebih baik, sehingga berakibat pada tingkat kinerja yang semakin tinggi pula dimana kelompok usia <20 tahun (11,68), 21-30 tahun (16,42), 31-40 tahun (19,33), 41-50 tahun (20,17), dan kelompok usia >50 tahun (28,00). Namun berdasarkan nilai signifikansi, QWL dan tingkat kinerja pada kelompok usia tidak memiliki perbedaan yang nyata, dimana nilai sig. QWL 0,282 dan nilai sig. kinerja 0,086 yang memiliki nilai > 0,005. Pendidikan memiliki pengaruh dalam penguasaan pengetahuan, cara berfikir dan penempatan posisi kerja di PT. DaFa Teknoagro Mandiri. Sehingga dari Tabel 8 dapat dijelaskan bahwa karyawan dengan tingkat pendidikan ≤SMP memiliki nilai rerata QWL sebesar 16,27, hal ini disebabkan oleh asumsi latar belakang pendidikan, pengetahuan dan pemahaman yang lebih rendah terhadap jenis pekerjaan, sehingga kebutuhan QWL (terutama komunikasi, keselamatan kerja, pelatihan) memiliki nilai yang lebih tinggi dibandingkan karyawan dengan tingkat pendidikan SMA memiliki nilai rerata QWL sebesar 11,86, dan D3 sebesar 11,50 yang pada umumnya mereka telah lebih paham terhadap prosedur dan konsekwensi atas pekerjaan yang diberikan. Lain hal pada karyawan dengan tingkat pendidikan S1, S2, dan S3 yang memiliki nilai rerata QWL 29,00, 23,00, 27,33, artinya memiliki tingkat kebutuhan QWL yang lebih tinggi. Hal ini disebabkan para karyawan dengan tingkat pendidikan Sarjana memiliki posisi kerja strategis yang memiliki peranan dan tanggung jawab yang lebih tinggi terhadap keberlangsungan perusahaan, oleh sebab itu pemenuhan QWL dirasa memiliki tinggi sebagai bentuk penunjang, jaminan, dan motivasi karyawan tersebut. Semakin tinggi pemenuhan tingkat kebutuhan QWL maka semakin tinggi pula tingkat kinerjanya. Hal ini dapat terlihat dari rerata tingkat kinerja 57 karyawan yang berpendidikan ≤SMP sebesar 16,12, kemudian karyawan dengan pendidikan SMA dengan rerata kinerja sebesar 10,77, selanjutnya karyawan yang berpendidikan D3 dengan rerata nilai kinerja sebesar 16,75, diikuti oleh karyawan dengan latar belakang tingkat pendidikan S1 dengan nilai rerata kinerja sebesar 27,25, serta nilai rerata kinerja untuk karyawan berpendidikan S2 sebesar 28,00 dan tertinggi dimiliki oleh karyawan dengan tingkat pendidikan S3 dengan rerata tingkat kinerja sebesar 28,00. Berdasarkan nilai signifikansi pada Tabel 8, diperoleh hasil bahwa QWL dan kinerja memiliki perbedaan yang nyata jika dilihat dari karakteristik responden berdasarkan pendidikan. Hal ini dapat dilihat dari nilai signifikansi QWL sebesar 0,046 dan Kinerja sebesar 0,025, yang keduanya memiliki nilai sig. lebih kecil dari α=0,05 (Tolak H0). Quality of Work Life memiliki perbedaan yang nyata jika dilihat dari karakteristik responden berdasarkan jabatan (nilai sig. 0,001<0,05). Jabatan berperan penting dalam keberlangsungan perusahaan, baik sebagai staf, manajer, maupun staf ahli. Dan biasanya semakin tinggi tingkat jabatan semakin tinggi pula tanggung jawab yang dipikulnya, oleh sebab itu kebutuhan QWL pun semakin dibutuhkan. Hal ini dapat dilihat pada rerataan QWL berdasarkan jabatan, dimana staf dengan nilai rerataan sebesar 13,00, staf ahli 26,25 dan manajer 27,75. Begitu pula dengan tingkat kinerja karyawan, berdasarkan nilai rerataan kinerja diperoleh hasil bahwa semakin tinggi jabatan karyawan maka semakin tinggi pula tingkat kinerjanya. Staf dengan nilai rerata sebesar 13,00, manajer dengan nilai rerata sebesar 26,00, dan staf ahli dengan nilai rerata sebasar 28,00. Tingkat kinerja karyawan memiliki perbedaan yang nyata jika dilihat dari karakteristik responden berdasarkan jabatan, hal ini dapat dibuktikan dengan nilai sig. 0,001<0,05. Masa kerja pada rentang 5-15 tahun merupakan kelompok karakteristik yang memiliki rerataan QWL tertinggi yaitu sebesar 25,06. Hal ini disebabkan oleh tingkat kejenuhan yang sering timbul selama menjalani aktivitas. Oleh sebab itu tidak heran apabila kelompok karakteristik responden ini membutuhkan QWL yang lebih tinggi, agar kedepannya karyawan bisa termotivasi untuk bekerja lebih baik dan loyal kepada 58 perusahaan. Begitu pula pada tingkat rerataan kinerja, dimana karyawan yang memiliki rentang masa kerja 5-15 tahun memiliki nilai tertinggi yaitu sebesar 24,94, hal ini disebabkan karyawan yang telah berkecimpung di perusahaan selama rentang tersebut pada umumnya telah memiliki pengalaman, pengetahuan, prosedur kerja di perusahaan sehingga keahlian yang handal telah mereka miliki dan ini berimbas pada kinerja karyawan yang semakin tinggi. Tingkat kinerja karyawan berdasarkan karakteristik masa kerja. 4.7. Analisis Korelasi Faktor-Faktor QWL dengan Kinerja Karyawan Salah satu tujuan dari penelitian ini adalah untuk menganalisis hubungan faktor-faktor QWL terhadap peningkatan kinerja karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri. Pengolahan data dilakukan dengan analisis Rank Spearman yang merupakan analisis korelasi non-parametrik yang variabelnya bersifat ordinal, sehingga faktor-faktor QWL akan dikorelasikan terhadap kinerja karyawan, kemudian dari hasil tersebut dapat diketahui seberapa kuat dan bagaimana arah hubungan antara kedua aspek tersebut. Berikut hasil korelasi faktor-faktor QWL dengan kinerja karyawan (Tabel 9 dan Tabel 10). Tabel 9. Korelasi QWL dengan Kinerja QWL Kinerja QWL 1,000 . 0,745 0,000 Koefisien Korelasi Signifikansi Koefisien Korelasi Signifikansi Kinerja 0,745 0,000 1,000 . Berdasarkan Tabel 9 di atas, menunjukkan bahwa secara keseluruhan korelasi (r) antara QWL dengan kinerja karyawan memiliki nilai koefisien korelasi 0,745, artinya keeratan hubungan kedua variabel tergolong sangat kuat (Nugroho,2005) dan bersifat positif. Dengan demikian semakin baik tingkat QWL yang diterapkan PT. DaFa Teknoagro Mandiri maka semakin baik pula kinerja karyawan. Hasil ini sekaligus menguatkan penelitian Mutiara (2008) yang menyatakan bahwa dengan menggunakan korelasi Rank Spearman diperoleh bahwa terdapat korelasi antara faktor-faktor Quality of Work Life dengan peningkatan kinerja. Tabel 10. Korelasi antara Faktor-faktor QWL dengan Kinerja No. 1 Indikator Quality of Work Life (QWL) Kompensasi yang layak Koefisien Korelasi (r) 0,517 Sig. 0,002 Kesimpulan Hubungan positif, 59 Lanjutan Tabel 10. 2 Pengembangan karir 0,664 0,000 3 Komunikasi 0,592 0,000 4 Keamanan Kerja 0,596 0,000 5 Kesehatan kerja 0,732 0,000 6 Keselamatan kerja 0,801 0,000 7 Penyelesaian konflik 0,783 0,000 8 Kebanggaan 0,470 0,007 9 Partisipasi karyawan 0,764 0,000 kuat Hubungan kuat Hubungan kuat Hubungan kuat Hubungan sangat kuat Hubungan sangat kuat Hubungan sangat kuat Hubungan kuat Hubungan sangat kuat positif, positif, positif, positif, positif, positif, positif, positif, Pada Tabel 10 terlihat bahwa secara merinci untuk faktor kompensasi yang layak, pengembangan karir, komunikasi, keamanan kerja, dan kebanggaan memiliki kisaran nilai koefisien korelasi berada pada rentang 0,40 < r ≤ 0,70, yang berarti keeratan hubungan tergolong kuat (Nugroho, 2005). Dan untuk variabel kesehatan kerja, keselamatan kerja, penyelesaian konflik dan partisipasi karyawan memiliki kisaran nilai koefisien korelasi berada pada rentang 0,71 < r ≤ 0,90, yang berarti keeratan hubungan kedua variabel tergolong sangat kuat (Nugroho,2005). Kemudian nilai peluang atau signifikansi dari faktor-faktor QWL (p) < α (0,05), yang mengindikasikan terdapat hubungan nyata antar keduanya. Adapun faktor-faktor QWL yang memiliki nilai koefisien korelasi terbesar adalah faktor keselamatan kerja, dengan nilai 0,801 yang berarti faktor ini memiliki keeratan hubungan sangat kuat dan bahkan sangat mendukung bagi peningkatan kinerja karyawan selama pekerjaan dilakukan. Hal ini sejalan dengan pernyataan Nawawi (2006) yang menyatakan bahwa perhatian dan pelaksanaan kesehatan serta keselamatan lingkungan kerja yang memuaskan akan mampu meningkatkan kinerja. Terutama PT. DaFa Teknoagro Mandiri merupakan perusahaan yang memproduksi bibit-bibit tanaman dengan menggunakan teknik kultur jaringan, sehingga selama proses produksi berlangsung, karyawan tidak terlepas dari alat dan bahan kimia yang tentunya menuntut kehati-hatian dalam menggunakannya pada saat melakukan pekerjaan. 60 Namun dalam kenyataannya, berdasarkan analisis persepsi karyawan terhadap QWL yang mereka rasakan, kompensasi dan keselamatan kerja merupakan dua faktor yang memiliki nilai skor terendah, hal ini mengindikasikan bahwa kepuasan karyawan terhadap kompensasi dan keselamatan kerja tergolong rendah. Oleh karena itu perlu menjadi perhatian pimpinan khususnya dan karyawan umumnya untuk memperbaiki dan menerapkan QWL seutuhnya dalam rangka pemenuhan kebutuhan kerja, baik secara materi maupun imateril agar peningkatan kinerja karyawan dapat terwujud sehingga kinerja perusahaan pun akan semakin meningkat di tengah persaingan pasar domestik maupun global. 4.8. Implikasi Manajerial Sebuah kualitas kehidupan kerja yang baik adalah hal yang sangat penting dan mendasar di dalam perusahaan untuk menarik dan mempertahankan para karyawan atau pekerjaanya. Terutama pada PT DaFa Teknoagro Mandiri yang mana karyawan sangat dituntut untuk memiliki tenaga ekstra terutama tenaga fisik untuk melakukan kerja lapang yang cenderung monoton setiap harinya. Oleh sebab itu melalui empat fungsi manajemmen dirumuskan suatu strategi sebagai implikasi manajerial dari penelitian ini untuk peningkatan program QWL sebagai pendukung dalam peningkatan kinerja karyawan, meliputi : 1. Perencanaan : a. Menimbang dampak positif dan negatif dari program QWL di masa mendatang. b. Memahami kompetensi unik dari PT DaFa Teknoagro Mandiri. c. Membuat strategi yang efektif dan efisien dalam menerapkan QWL. 2. Pengorganisasian : Pembentukan Manajemen SDM di PT DaFa Teknoagro Mandiri, yang kemudian manajemen ini akan fokus dan bertanggung jawab pada program QWL dengan membangun sistem dan lingkungan perusahaan yang kondusif, dan bisa memastikan bahwa semua pihak dalam perusahaan bisa bekerja secara efektif dan efisien guna pencapaian tujuan perusahaan. 61 3. Pengimplementasian: Perusahaan diharapkan tetap memperhatikan kebutuhan karyawan, baik kebutuhan fisik maupun psikis melalui penerapan sembilan faktor-faktor QWL sehingga karyawan dapat termotivasi untuk terus meningkatkan kinerja mereka dalam rangka mencapai tujuan perusahaan. 4. Pengendalian: Memastikan seluruh rangkaian kegiatan yang telah direncanakan, diorganisasikan, dan diimplementasikan bisa berjalan sesuai target. Adapun beberapa hal yang bisa dilakukan, diantaranya: melakukan penilaian kinerja secara rutin, pemberian sanksi jika terdapat pelanggaran, dan evaluasi untuk ke depannya. Sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya, bahwa dalam penelitian ini diperoleh hasil terdapat hubungan yang positif kuat dan sangat kuat antara QWL terhadap peningkatan kinerja karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri. Artinya semakin baik tingkat QWL yang diterapkan maka semakin baik pula peningkatan kinerja karyawan. Namun pada persepsi karyawan terhadap QWL yang mereka rasakan, keselamatan kerja merupakan salah satu faktor yang memiliki nilai skor kedua terendah, hal ini mengindikasikan bahwa kepuasan karyawan terhadap keselamatan kerja tergolong rendah. Padahal faktor keselamatan kerja merupakan faktor yang memiliki nilai koefisien korelasi tertinggi dengan tingkat keeratan hubungan sangat kuat terhadap kinerja, bahkan sangat dibutuhkan selama pekerjaan dilakukan. Oleh karena itu, dari hasil penelitian ini harapannya dapat menumbuhkan kesadaran dan dapat menjadi salah satu pertimbangan pimpinan untuk mempertimbangkan didirikannya divisi yang fokus menangani SDM demi peningkatan kinerja karyawan dan perusahaan ke depannya melalui program QWL ini. Kinerja karyawan dapat ditingkatkan dengan memperhatikan setiap kebutuhan karyawan baik secara fisik maupun psikis, terutama dalam hal keselamatan kerja yang menyangkut jiwa dan kenyamanan karyawan dalam bekerja. Hasil penelitian ini sekiranya dapat dijadikan rekomendasi sebagai salah satu masukan yang membangun bagi pimpinan, manajer maupun karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri. Karena untuk menarik dan mempertahankan 62 pekerja yang berkualitas ke dalam sebuah perusahaan tersebut perlu peningkatan loyalitas para pekerja untuk mengabdi kepada perusahaan, bekerja dengan nyaman dan aman sehingga dapat mempengaruhi iklim kerja yang bagus yang akan berimbas pada efektivitas dan produktivitas. Para pekerja menjadi termotivasi untuk melakukan inovasi dan melakukan kreativitas sehingga perusahaan dapat tumbuh dan berkembang meski hanya dengan keterbatasan sumber daya manusia secara kuantitas. 63 KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Secara keseluruhan persepsi karyawan PT. DaFa Teknoagro Mandiri terhadap QWL dinilai baik. Dengan urutan berdasarkan nilai koefisien korelasi terbesar, yaitu: komunikasi, kebanggaan, lingkungan yang aman, partisipasi kerja, kesehatan kerja, pengembangan karir, penyelesaian konflik, keselamatan kerja dan terakhir kompensasi. Persepsi tingkat kinerja karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri secara keseluruhan dinilai baik. Adapun urutan persepsi mulai dari yang terbesar untuk indikator kinerja adalah produktivitas, tanggung jawab, kerja sama, disiplin, loyalitas, dan pengetahuan. Terdapat korelasi yang sangat kuat antara QWL dengan kinerja karyawan, yaitu pada faktor keselamatan kerja, penyelesaian konflik, partisipasi karyawan, dan kesehatan kerja. Hal ini terkait dengan jenis pekerjaan yang tidak terlepas dari alat dan bahan laboratorium yang menuntut pekerja untuk bekerja dengan aman. Dan untuk faktor-faktor lainnya memiliki korelasi kuat antara QWL terhadap peningkatan kinerja karyawan, sebagai pemicu motivasi dan semangat yang berimbas pada kinerja karyawan. 2. Saran 1. Perusahaan perlu membangun manajemen SDM agar QWL dapat terfokus dan berjalan optimal, sehingga hasil yang berkualitas secara komprehensif dapat tercapai. 2. Perusahaan perlu menerapkan QWL terutama program Kesehatan, Keselamatan, dan Keamanan kerja (K3) secara resmi dan nyata untuk meminimalisir kekhawatiran terjadinya kecelakaan dan untuk meningkatkan kinerja karyawan. 3. Perlu ada penelitian lanjut tentang Strategi Penerapan QWL di PT DaFaTeknoagro Mandiri dengan pendekatan SWOT, PHA dan SEM sehinggadapat membantu perusahaan dalam perumusan strategi untuk mewujudkanpeningkatan kinerja perusahaan yang lebih baik. 64 DAFTAR PUSTAKA Aguinis, H. 2009. Performance Management. Pearsa Prentice hall, New Jersey. Andayani, A. 2010. Analisis Pengembangan Komoditas Unggulan Utama Hortikulura di Kawasan Agropolitan Ciwidey, Kabupaten Bandung. Tesis pada Jurusan Manajemen Teknologi Agribisnis, Manajemen Bisnis, Institut Pertanian Bogor, Bogor. http://repository.mb.ipb.ac.id/14/5/R4105-Asti-BabIPendahuluan.pdf. [2 April 2011] Bernadin, R dan Joice E. A. 1993. Human Resources Management, An Experiential Approach. By McGraw-Hill, Inc. Newyork, USA. Buller, P. F. 1995, Successful Partnerships : HR and Strategic Planning at Eight Top Firms, Academy of Management Executive, Vol 9. No.2. Cascio, W. F. 2003. Managing Human Resources : Productivity, Quality of Work Life, Profits, Sixth Edition. McGraw-Hill.Inc., United States. Davis, K. dan J. W. Newstrom. 1996. Perilaku dalam Organisasi. Erlangga, Jakarta. Dewi, T. A. 2006. Analisis Pengaruh Quality of Work Life terhadap Motivasi Berprestasi Karyawan (studi kasus Kantor Pusat PT POS Indonesia). Skripsi pada Jurusan Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Dhamayanti, A. 2007. Analisis Kepuasan Karyawan Melalui Faktor-Faktor Quality of Work Life di PT Inti Abadi Kemasindo. Skripsi pada Jurusan Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Fattah, N. 1999. Landasan Manajemen. Rosda Karya, Bandung. Filippo B. E. 1983. Personal Management, Sixth Edition. McGraw-Hill. International Book Company, USA. Hasibuan, M. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta. Kossen, S. 1993. Aspek Manusiawi dalam Organisasi, Edisi Ketiga. Erlangga, Jakarta. Mangkunegara, P. A. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT. Remaja Rosdakarya, Bandung. 65 Mangkuprawira, S. dan A. V. Hubeis. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia, Bogor. Mangkuprawira, S. dan A. V. Hubeis. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia, Bogor. Mangkuprawira, S. 2008. Bisnis, Manajemen dan SDM. IPB Press, Bogor. Martel, J. P dan G. Dupuis. 2006. Quality of Work Life: Theoretical and Methodological Problems, and Presentation of New Model and Measuring Instrument. Social Indicator Research. Vol. 77. Hlm 333-368. DOI 10.1007/s11205-004-5368-4 [2 Desember 2010]. Mutiara, B. 2008. Analisis Faktor-Faktor Quality of Work Life (QWL) dalam meningkatkan kinerja Tenaga Kependidikan Direktorat dan Kantor Institut Pertanian Bogor. Skripsi pada Jurusan Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Nawawi, H. 2006. Evaluasi dan Manajemen Kinerja di Lingkungan Perusahaan dan Industri. Gadjah Mada University Press, Yogyakarta. Noviandari, R. R. 2007. Analisis Pengaruh Stress Kerja terhadap Kinerja Karyawan, studi kasus di PT. Pos Indonesia (Persero) Jakarta Timur 13000. Skripsi pada Jurusan Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Nugroho, B. A. 2005. Strategi Jitu Memilih Metode Statistik Penelitian dengan SPSS. ANDI Yogyakarta, Yogyakarta. Rivai, V. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke Praktek. Penerbit PT. RajaGrafindo Persada, Jakarta. Rose, C. dan L-S. Beh. 2007. Linking QWL and Job Performance: Implication for Organizations. Performance Improvement. Vol 46(6). Hlm 30-35. DOI:10.1002/pfi.139 [22 November 2010]. Pudjirahardjo, W. J. 1993. Metode Penelitian dan Statistik Terapan. Airlangga University, Surabaya. Sevilla, C. G, dan Alimudin T. 1993. Pengantar Metode Penelitian (Terjemahan). UI-Press, Jakarta. Simamora, B. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Sulaiman, W. 2002. Statistik Non Parametrik: Contoh Kasus dan Pemecahannya dengan SPSS. Penerbit Andi, Yogyakarta. 66 Sumarsono, S. 2004. Metode Riset Sumber Daya Manusia. Graha Ilmu, Yogyakarta. Umar, H. 2005. Riset Sumber Daya Manusia. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. 67 68 Lampiran 1. Hasil Uji Validitas Kuesioner Uji Validitas Kuesioner QWL Uji Validitas Kuesioner Kinerja Pertanyaan P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 P28 P29 P30 Pertanyaan P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18 P19 P20 P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 Skor 0,745 0,764 0,712 0,727 0,712 0,679 0,400 0,564 0,576 0,371 0,444 0,655 0,812 0,801 0,509 0,501 0,654 0,414 0,680 0,633 0,604 0,706 0,792 0,786 0,821 0,526 0,649 0,768 0,788 0,780 Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Skor 0,656 0,804 0,786 0,612 0,843 0,867 0,825 0,807 0,723 0,511 0,535 0,535 0,523 0,598 0,704 0,790 0,741 0,680 0,738 0,661 0,710 0,679 0,677 0,705 0,735 0,619 0,557 Keterangan Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid 69 Lampiran 2. Hasil Uji Reliabilitas Kuesioner Uji Reliabilitas kuesioner QWL Reliability Statistics Cronbach's N of Items Alpha ,954 30 Uji Reliabilitas kuesioner Kinerja Reliability Statistics Cronbach's Alpha ,955 N of Items 27 70 Lampiran 3. Kuesioner ANALISIS FAKTOR-FAKTOR “QUALITY OF WORK LIFE (QWL)” SEBAGAI PENDUKUNG PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN DI PT DAFA TEKNOAGRO MANDIRI KECAMATAN CIAMPEA KABUPATEN BOGOR Kepada Responden yang Terhormat Dalam rangka menyelesaikan studi akhir dari Fakultas Ekonomi dan Manajemen Departemen Manajemen, Institut Pertanian Bogor, diperlukan dukungan dari Bapak/Ibu/Sdr/Sdri untuk mengisi kuesioner ini. Kuesioner ini diedarkan untuk mengetahui hubungan faktor-faktor QWL dengan kinerja karyawan PT DaFa Teknoagro Mandiri. Oleh karena itu,saya mengharapkan kesediaan Bapak/Ibu/Sdr/Sdri meluangkan waktu untuk mengisi kuesioner ini. Masukan dan informasi yang jujur, benar dan akurat sangat diharapkan, agar informasi ilmiah yang disajikan benar-benar dapat dipertanggungjawabkan. Jawaban yang Bapak/Ibu/Sdr/Sdri berikan tidak akan berpengaruh terhadap hubungan Anda dengan pihak PT DaFa Teknoagro Mandiri karena kuesioner ini semata-mata untuk keperluan penelitian. Nama : Dian Anditasari NIM : H24070074 Bagian I. Data Responden IDENTITAS RESPONDEN Jenis Kelamin* : a. Laki-laki b. Perempuan Usia* : a. <20 tahun b. 20-30 tahun d. 41-50 tahun Pendidikan Terakhir* c. 31-40 tahun e. > 50 tahun : a. ≤ SMP b. SMA d.Sarjana S1 e. S2 c. Diploma Unit Kerja/Bagian : ................................................................. Jabatan sekarang : ................................................................. Lama Bekerja* : a. < 5 tahun b. 5-15 tahun c. 16-25 tahun d. 26-35 tahun *) beri tanda silang pada salah satu jawaban 71 Lanjutan Lampiran 3. Bagian II. Lembar Pertanyaan Berilah tanda silang pada kotak jawaban yang anda anggap paling sesuai. Keterangan : STS : Sangat Tidak Setuju TS : Tidak Setuju R : Ragu-ragu S SS : Setuju : Sangat Setuju QUALITY OF WORK LIFE No 1. 2. 3. No 4. 5. 6. 7. No 8. 9. 10. Kompensasi Pernyataan Perusahaan memberikan kompensasi sesuai dengan level dan jenis pekerjaan Setiap karyawan mendapat tunjangan dari perusahaan perusahaan akan memberikan bonus bila karyawannya berprestasi STS Pengembangan Karir Pernyataan STS Perusahaan melakukan rotasi pekerjaan bagi karyawan sesuai volume pekerjaan Perusahaan memberikan kesempatan untuk peningkatan jabatan bagi karyawan Pelatihan diberikan kepada karyawan sesuai dengan bidang pekerjaannya Perusahaan menugaskan pekerjaan berdasarkan tim Komunikasi Pernyataan Saya merasa jelas dengan informasi dari perusahaan mengenai pekerjaan Saya dapat meminta penjelasan ketika ada penugasan yang kurang dimengerti kepada atasannya Saya tidak merasa segan dalam mengutarakan kebutuhan kepada rekan kerja STS TS R TS S R SS S SS TS R S SS 72 Lanjutan Lampiran 3. No 11. 12. Lingkungan yang Aman Pernyataan STS Karyawan tidak mudah diberhentikan dari pekerjaan oleh perusahaan Suasana di tempat kerja membuat saya merasa nyaman TS R S SS TS R S SS TS R S SS TS R S SS No 13. 14. 15. 16. 17. Kesehatan Kerja Pernyataan STS Karyawan mendapatkan tunjangan kesehatan dari perusahaan. Perusahaan menyediakan fasilitas P3K untuk pertolongan pertama. Kondisi ventilasi di ruang kerja cukup baik, sehingga tidak mengganggu pernafasan saya selama bekerja. Suhu udara di ruang kerja cukup baik untuk kenyamanan bekerja. Kondisi penerangan di ruang kerja cukup baik dan tidak mengganggu penglihatan dalam bekerja No 18. 19. 20. 21. 22. Keselamatan Kerja Pernyataan STS Perusahaan memberikan pelatihan penggunaan peralatan kerja dengan baik. Perusahaan memberikan pelatihan pencegahan dan penanggulangan bahaya. Perusahaan mensosialisasikan/menempel tanda peringatan di tempat yang berpotensi bahaya. Perusahaan menyediakan alat pelindung diri untuk bekerja. Dalam bekerja saya tidak merasa khawatir terjadi kecelakaan karena alat atau sarana pengamanannya lengkap. No 23. 24. 25. Penyelesaian Konflik Pernyataan STS Karyawan diberikan kebebasan dalam mengemukakan keluhan kepada pimpinan Perusahaan menciptakan lingkungan yang harmonis di tempat kerja Komunikasi antara atasan dan karyawan berjalan dua arah (saling menghargai dan menghormati) sehingga masalah pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik dan terbuka 73 Lanjutan Lampiran 3. Kebanggaan No 26. 27. No 28. 29. 30. Pernyataan Karyawan merasa senang dan bangga bekerja di PT DaFa Teknoagro Mandiri. Bersedia menjaga nama baik perusahaan. STS TS R S SS TS R S SS STS TS R S SS STS TS R S SS Partisipasi Karyawan Pernyataan STS Karyawan memperoleh wewenang yang memadai atas pekerjaannya Karyawan memiliki peranan dalam pengambilan keputusan terkait kebijakan perusahaan Karyawan memiliki peluang memperoleh pengakuan atas pekerjaannya KINERJA KARYAWAN No 1. 2. 3. 4. Kedisiplinan Pernyataan Bersedia bekerja keras sesuai dengan jam kerja yang diterapkan dan memberikan yang terbaik bagi tujuan perusahaan Selalu tepat waktu dalam melakukan aktivitas kerja Berusaha memastikan tidak terdapat kesalahan dalam setiap pekerjaan Saya bersedia menerima sanksi jika melakukan kesalahan. Kerja Sama No Pernyataan 5. Anda sering memberikan dorongan/semangat dan saran kepada rekan kerja 6. Anda mampu mengembangkan kerja sama yang harmonis 7. Anda dapat membuka diri untuk menerima pendapat dan kritik 8. Anda dan rekan-rekan selalu saling membantu satu sama lain 9. Diluar kerja, hubungan anda dengan rekan kerja berjalan baik 74 Lanjutan Lampiran 3. No 10. 11. 12. 13. No 14. 15. 16. 17. No 18. 19. 20. 21. 22. Produktivitas Pernyataan STS Menjaga integritas dalam bekerja Memiliki semangat untuk berprestasi Berorientasi pada kepuasan pelanggan Perhatian terhadap kejelasan penugasan Loyalitas Pernyataan Saya tetap melakukan pekerjaan dengan baik dan benar walaupun gaji yang diterima tidak sesuai dengan keinginan Saya selalu berusaha menjaga nama baik perusahaan Saya selalu berkomitmen pada tujuan perusahaan Saya merasa bangga dan berusaha untuk tetap loyal bekerja di perusahaan Pengetahuan Pernyataan Menguasai sistem dan metode kerja yang berlaku di perusahaan Pengetahuan bertambah setelah melakukan penelitian Pendidikan saya sesuai dengan pekerjaan saya saat ini Tingkat pendidikan dan keterampilan yang saya kuasai sangat mendukung dalam pelaksanaan pekerjaan Saya memahami prosedur dalam melaksanakan pekerjaan sehari-hari TS R S SS TS R S SS STS STS TS R S SS No 23. 24. 25. 26. 27. Tanggung Jawab Pernyataan STS Saya bertanggung jawab terhadap tugas yang diberikan. Tugas diselesaikan dengan baik, sesuai rencana dan dapat dipertanggungjawabkan. Memiliki kesadaran dan kepedulian yang tinggi terhadap tugas yang diberikan Dapat diandalkan dalam melaksanakan tugas dan kewajiban Bersedia diberi tanggung jawab tugas yang lebih besar dari yang sebelumnya TS R S SS 75 Lampiran 4. Analisis Crosstab (Khi-Kuadrat) Case Processing Summary Cases Missing N Percent 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% Valid N JK * QWL usia * QWL pendidikan * QWL jabatan * QWL masa_kerja * QWL 32 32 32 32 32 Percent 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Total N 32 32 32 32 32 Percent 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% JK * QWL Crosstab Count JK laki -laki perempuan Total 59<=y<=77,2 77,2<y<=95,4 0 0 1 5 1 5 QWL 95,4<y<= 113,6<y< 113,6 =131,8 131,8<y<=150 10 8 1 2 2 3 12 10 4 Total 19 13 32 Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Value 15,348a 17,910 1,548 4 4 Asymp. Sig. (2-sided) ,004 ,001 1 ,213 df 32 a. 8 cells (80,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,41. usia * QWL Crosstab Count usia Total <=20th 21-30th 31-40th 41-50th >50th 59<=y<=77,2 0 1 0 0 0 1 77,2<y<=95,4 1 3 0 1 0 5 QWL 95,4<y<= 113,6 7 3 2 0 0 12 113,6<y< =131,8 2 4 0 2 2 10 131,8<y<=150 1 1 1 0 1 4 Total 11 12 3 3 3 32 76 Lanjutan Lampiran 4 Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Value 16,307a 19,373 16 16 Asymp. Sig. (2-sided) ,432 ,250 1 ,141 df 2,165 32 a. 25 cells (100,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,09. Pendidikan * QWL Crosstab Count pendidikan <=SMP SMA S1 S2 S3 6,00 Total 59<=y<=77,2 0 0 1 0 0 0 1 77,2<y<=95,4 1 4 0 0 0 0 5 QWL 95,4<y<= 113,6 7 5 0 0 0 0 12 113,6<y< =131,8 4 1 1 1 1 2 10 131,8<y<=150 1 1 0 1 0 1 4 Total 13 11 2 2 1 3 32 Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Value 32,819a 25,644 3,362 20 20 Asymp. Sig. (2-sided) ,035 ,178 1 ,067 df 32 a. 30 cells (100,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,03. jabatan * QWL Crosstab Count jabatan Total manajer karyawan staf ahli 59<=y<=77,2 0 1 0 1 77,2<y<=95,4 0 5 0 5 QWL 95,4<y<= 113,6 0 12 0 12 113,6<y< =131,8 2 5 3 10 131,8<y<=150 2 1 1 4 Total 4 24 4 32 77 Lanjutan Lampiran 4 Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Value 16,067a 18,169 8 8 Asymp. Sig. (2-sided) ,041 ,020 1 ,725 df ,124 32 a. 13 cells (86,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,13. Masa_kerja * QWL Crosstab Count QWL 95,4<y<= 113,6<y< =131,8 131,8<y<=150 59<=y<=77,277,2<y<=95,4 113,6 masa_kerja <5th 1 4 11 5 1 5-15th 0 1 0 5 3 16-25th 0 0 1 0 0 Total 1 5 12 10 4 Total 22 9 1 32 Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Value 13,042a 16,001 8 8 Asymp. Sig. (2-sided) ,110 ,042 1 ,041 df 4,166 32 a. 13 cells (86,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,03. Hubungan Karaktersitik Responden dengan Kinerja Case Processing Summary Valid N JK * kinerja usia * kinerja pendidikan * kinerja jabatan * kinerja masa_kerja * kinerja 32 32 32 32 32 Percent 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% Cases Missing N Percent 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% 0 ,0% Total N 32 32 32 32 32 Percent 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 78 Lanjutan Lampiran 4 JK * kinerja Crosstab Count JK laki -laki perempuan Total 67<=x<=80,6 1 0 1 80,6<x<=94,2 0 2 2 kinerja 94,2<x<= 107,8 7 7 14 107,8<x< =121,4 5 2 7 121,4<x<=135 6 2 8 Total 19 13 32 Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Value 5,349a 6,448 4 4 Asymp. Sig. (2-sided) ,253 ,168 1 ,199 df 1,647 32 a. 8 cells (80,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,41. usia * kinerja Crosstab Count usia Total <=20th 21-30th 31-40th 41-50th >50th 67<=x<=80,6 1 0 0 0 0 1 80,6<x<=94,2 2 0 0 0 0 2 kinerja 94,2<x<= 107,8 4 7 2 1 0 14 107,8<x< =121,4 3 3 0 1 0 7 121,4<x<=135 1 2 1 1 3 8 Total 11 12 3 3 3 32 Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Value 18,251a 18,887 7,761 16 16 Asymp. Sig. (2-sided) ,309 ,275 1 ,005 df 32 a. 24 cells (96,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,09. 79 Lanjutan Lampiran 4 pendidikan * kinerja Crosstab Count pendidikan 67<=x<=80,6 1 0 0 0 0 0 1 <=SMP SMA S1 S2 S3 6,00 Total 80,6<x<=94,2 1 1 0 0 0 0 2 kinerja 94,2<x<= 107,8 5 8 1 0 0 0 14 107,8<x< =121,4 4 1 1 1 0 0 7 121,4<x<=135 2 1 0 1 1 3 8 Total 13 11 2 2 1 3 32 Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Value 22,192a 22,868 20 20 Asymp. Sig. (2-sided) ,330 ,295 1 ,003 df 8,752 32 a. 29 cells (96,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,03. Jabatan * kinerja Crosstab Count jabatan manajer karyawan staf ahli Total 67<=x<=80,6 0 1 0 1 80,6<x<=94,2 0 2 0 2 kinerja 94,2<x<= 107,8 0 14 0 14 107,8<x< =121,4 2 5 0 7 121,4<x<=135 2 2 4 8 Total 4 24 4 32 Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Value 20,667a 22,068 ,460 8 8 Asymp. Sig. (2-sided) ,008 ,005 1 ,498 df 32 a. 12 cells (80,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,13. 80 Lanjutan Lampiran 4 Masa_kerja * kinerja Crosstab Count masa_kerja <5th 5-15th 16-25th Total 67<=x<=80,6 1 0 0 1 80,6<x<=94,2 2 0 0 2 kinerja 94,2<x<= 107,8 12 1 1 14 107,8<x< =121,4 5 2 0 7 121,4<x<=135 2 6 0 8 Total 22 9 1 32 Chi-Square Tests Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases Value 13,818a 14,622 5,563 8 8 Asymp. Sig. (2-sided) ,087 ,067 1 ,018 df 32 a. 13 cells (86,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is ,03. 81 Lampiran 5. Analisis Uji Beda Kruskal-Wallish Kruskal-Wallis Test Test Statisticsa,b Ranks Jk qwl_jk N qwl_jk Mean Rank 1 20 18.98 Chi-Square 2 12 12.38 df Total 32 3.716 1 Asymp. Sig. .054 a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: Jk Ranks usia qwl_usia Test Statisticsa,b N Mean Rank qwl_usia 1 11 14.41 2 12 15.00 3 3 18.83 Asymp. Sig. 4 3 17.00 a. Kruskal Wallis Test 5 3 27.33 b. Grouping Variable: Total Chi-Square df 4 Test Statisticsa,b pendidi qwl_pend .282 usia 32 Ranks kan 5.053 qwl_pend N Mean Rank Chi-Square 11.306 ≤SMP 13 16.27 SMA 11 11.86 D3 2 11.50 a. Kruskal Wallis Test S1 2 29.00 b. Grouping Variable: S2 1 23.00 pendidikan S3 3 27.33 Total df Asymp. Sig. 5 .046 32 82 Lanjutan Lampiran 5 Test Statisticsa,b Ranks Jabatan qwl_jab N Mean Rank Manajer Staf Staf ahli Total qwl_jab 4 27.75 Chi-Square 24 13.00 df 4 26.25 Asymp. Sig. 13.427 2 .001 a. Kruskal Wallis Test 32 b. Grouping Variable: Jabatan Ranks Test Statisticsa,b Masa_ Kerja qwl_mk N qwl_mk Mean Rank 22 13.07 Chi-Square 5-15 9 25.06 df 16-25 1 15.00 Total 32 <5 10.466 Asymp. Sig. 2 .005 a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: Masa_Kerja Ranks Jk kinerja_Jk N Mean Rank 1 20 18.52 2 12 13.12 Total 32 Test Statisticsa,b kinerja_Jk Chi-Square 2.493 df Asymp. Sig. 1 .114 a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: Jk 83 Lanjutan Lampiran 5 Test Statisticsa,b Ranks usia kinerja_usia N kinerja_usia Mean Rank ≤20 11 11.68 Chi-Square 21-30 12 16.42 df 31-40 3 19.33 Asymp. Sig. 41-50 3 20.17 >50 3 28.00 Total 32 4 b. Grouping Variable: usia Test Statisticsa,b pendidi kinerja_pend .086 a. Kruskal Wallis Test Ranks kan 8.169 N kinerja_pend Mean Rank Chi-Square 1 13 16.12 2 11 10.77 3 2 16.75 4 2 27.25 b. Grouping Variable: 5 1 28.00 pendidikan 6 3 28.00 Total df Asymp. Sig. 12.801 5 .025 a. Kruskal Wallis Test 32 Ranks Jabatan kinerja_jab N Mean Rank 1 4 26.00 2 24 13.00 3 4 28.00 Total 32 84 Lanjutan Lampiran 5 Test Statisticsa,b kinerja_jab Chi-Square 13.497 df 2 Asymp. Sig. .001 a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: Jabatan Ranks Masa_ Kerja kin_masa N Mean Rank 1 22 13.02 2 9 24.94 3 1 17.00 Total 32 Test Statisticsa,b kin_masa Chi-Square df Asymp. Sig. 10.351 2 .006 a. Kruskal Wallis Test b. Grouping Variable: Masa_Kerja 85 Lampiran 6. Analisis Korelasi Rank Spearman Correlations Spearman's rho QWL kinerja Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N QWL 1,000 . 32 ,745** ,000 32 kinerja ,745** ,000 32 1,000 . 32 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). Correlations Spearman' y1 Correlation Co Sig. (2-tailed) N y2 Correlation Co Sig. (2-tailed) N y3 Correlation Co Sig. (2-tailed) N y4 Correlation Co Sig. (2-tailed) N y5 Correlation Co Sig. (2-tailed) N y6 Correlation Co Sig. (2-tailed) N y7 Correlation Co Sig. (2-tailed) N y8 Correlation Co Sig. (2-tailed) N y9 Correlation Co Sig. (2-tailed) N kinerj Correlation Co Sig. (2-tailed) N y1 y2 y3 y4 y5 y6 y7 y8 y9 kinerja 1,000 ,764** ,587** ,481** ,643** ,582** ,627** ,502** ,658** ,517** . ,000 ,000 ,005 ,000 ,000 ,000 ,003 ,000 ,002 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 ,764** 1,000 ,729** ,562** ,679** ,673** ,698** ,533** ,714** ,664** ,000 . ,000 ,001 ,000 ,000 ,000 ,002 ,000 ,000 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 ,587** ,729** 1,000 ,402* ,503** ,596** ,533** ,475** ,535** ,592** ,000 ,000 . ,022 ,003 ,000 ,002 ,006 ,002 ,000 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 ,481** ,562** ,402* 1,000 ,792** ,735** ,614** ,511** ,523** ,596** ,005 ,001 ,022 . ,000 ,000 ,000 ,003 ,002 ,000 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 ,643** ,679** ,503** ,792** 1,000 ,715** ,642** ,648** ,679** ,732** ,000 ,000 ,003 ,000 . ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 ,582** ,673** ,596** ,735** ,715** 1,000 ,693** ,569** ,680** ,801** ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 . ,000 ,001 ,000 ,000 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 ,627** ,698** ,533** ,614** ,642** ,693** 1,000 ,442* ,808** ,783** ,000 ,000 ,002 ,000 ,000 ,000 . ,011 ,000 ,000 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 ,502** ,533** ,475** ,511** ,648** ,569** ,442* 1,000 ,496** ,470** ,003 ,002 ,006 ,003 ,000 ,001 ,011 . ,004 ,007 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 ,658** ,714** ,535** ,523** ,679** ,680** ,808** ,496** 1,000 ,764** ,000 ,000 ,002 ,002 ,000 ,000 ,000 ,004 . ,000 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 ,517** ,664** ,592** ,596** ,732** ,801** ,783** ,470** ,764** 1,000 ,002 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,007 ,000 . 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 **.Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *.Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). 86 Lampiran 7. Struktur Organisasi PT DaFa Teknoagro Mandiri, Ciampea Bogor. Komisaris Direktur Utama PT DaFa Teknoagro Mandiri Staf Ahli Manajer Produksi Kultur Jaringan Staf Manajer Penelitian dan Pengembangan (Litbang) Manajer Nursery (Lapangan) Kepala Bagian Media Staf Staf Staf Staf Keuangan dan Administrasi Kebersihan/ Keamanan 84