BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Kementerian Keuangan

BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Kementerian Keuangan mulai merintis program reformasi birokrasi dengan
memprioritaskan pada penataan dan penajaman fungsi organisasi, penyempurnaan
proses kerja dan peningkatan kualitas sumber daya manusia. Penataan organisasi
meliputi modernisasi dan pemisahan, penggabungan, serta penajaman fungsi.
Peningkatan manajemen SDM meliputi penyelenggaraan pendidikan dan latihan
berbasis kompetensi, pembangunan assessment center, penyusunan pola mutasi,
peningkatan disiplin dan pengintegrasian Sistem Informasi Manajemen Pegawai /
SIMPEG (www.reform.depkeu.go.id).
Sebagai unit kerja di Kementerian Keuangan, DJKN melaksanakan
program reformasi birokrasi berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 81 tahun
2010. Reformasi Birokrasi tersebut, meliputi aspek manajemen pemerintahan
yang difokuskan pada 8 (delapan) area perubahan, dan salah satu area perubahan
di bidang Penataan Sistem Manajemen Sumber Daya Aparatur di bidang mutasi
pegawai. (Surat Sekretariat Direktur Jenderal DJKN Nomor:1911/KN.1/2012
tanggal 6 Nopember 2012).
Untuk mengurangi tingkat kebosanan/kejenuhan atau ketidakpuasan bagi
pegawai pejabat struktural dan staf pelaksana yang telah menjalankan program
mutasi/rotasi, maka perlu dilakukan Job Enlargement
secara objektif dan
konsisten. Dalam hal ini Job Enlargement merupakan metode restrukturisasi
1
2
secara horizontal yang bertujuan untuk meningkatkan fleksibilitas pegawai dan
pada saat yang bersamaan mengurangi monotony yang mungkin akan meningkat
seiring berjalannya waktu (Saleem et. al. 2012).
Berdasarkan pengamatan mutasi di 4 (empat) kota yang berbeda, maka
mutasi dilakukan dengan pola kerja rutin yang menimbulkan kebosanan dan
kejenuhan para pegawai atau ketidakpuasan. Dari hasil wawancara dengan
pertanyaan: Kebijakan apa yang perlu ditingkatkan/dirubah beserta alasannya
untuk mendorong prestasi kerja?; Bagaimana pendapat Saudara/i terhadap
posisi/jabatan saat ini dibandingkan posisi/jabatan sebelumnya?; Apa yang
Saudara/i harapkan dari pekerjaan/profesi Saudara/i saat ini? yang diajukan
kepada 10 (sepuluh) orang pegawai di KPKNL Denpasar diketahui adanya
ketidakpuasan kerja maupun adanya keinginan untuk bekerja dengan lebih baik
lagi (lampiran 12 dan 13).
Jawaban atas pertanyaan “kebijakan apa yang perlu ditingkatkan/dirubah
beserta alasannya untuk mendorong prestasi kerja?” adalah mutasi intern/nasional
dibuat dalam pola yang jelas, terencana, dan tidak diskriminatif; pegawai yang
berprestasi seharusnya mendapatkan reward dan mendapatkan tunjangan cuti;
remunerasi yang adil dan merata diseluruh kementerian; dan pelatihan untuk para
pegawai dalam segala bentuk (lampiran 12 dan 13).
Untuk pertanyaan “Bagaimana pendapat Saudara/i terhadap posisi/jabatan
saat ini dibandingkan posisi/jabatan sebelumnya?” para pegawai memberikan
jawaban yang hampir seragam yaitu posisi sekarang dirasa lebih menantang, lebih
variasi dan lebih mendorong pegawai untuk belajar. Sedangkan untuk pertanyaan
3
“Apa yang Saudara/i harapkan dari pekerjaan/profesi Saudara/i saat ini?”
diperoleh jawaban adanya tambahan penghasilan sehingga/diharapkan tercapainya
kualitas hidup yang layak; perlindungan hukum yang pasti bagi pegawai dalam
menjalankan tugasnya; adanya kerjasama yang baik antar pegawai; dan pola
mutasi yang jelas (lampiran 12 dan 13).
Selain itu di Kanwil DJKN Bali dan Nusa Tenggara (Kanwil dan KPKNL
Denpasar) sering dilakukan diskusi informal serta mengalami secara langsung
proses mutasi, terdapat dua pendapat yang bertentangan, yaitu: sebagian pegawai
setuju dan senang atau puas dengan adanya mutasi/rotasi terutama yang
mendorong peningkatan variasi pengetahuan/ kemampuan/kompetensi (Increased
Variety Knowledge/Skill/Competency) serta
sebagian pegawai merasa tidak
senang atau tidak puas dengan mutasi/rotasi.
Menurut penelitian yang dilakukan Sageer et. al (2012) dipaparkan
pentingnya
kepuasan
kerja.
Bagi
organisasi,
kepuasan
kerja
dapat
mempertahankan pegawai/karyawan; meningkatkan produktivitas; meningkatkan
kepuasan pelanggan; mengurangi turn over, mengurangi frekuensi rekrutmen
pegawai, dan biaya pelatihan; mempertahankan kepuasan konsumen dan
loyalitasnya; pegawai/karyawan lebih bersemangat; meningkatkan kerjasama tim;
kualitas produk/jasa lebih tinggi yang diakibatkan kompetensi dan tingginya
semangat kerja pegawai. Bagi pegawai/Karyawan, kepuasan keja menyebabkan
lebih peduli terhadap kualitas pekerjaannya; menciptakan nilai lebih kepada
pelanggan; lebih berkomitmen terhadap organisasi; dan lebih produktif.
4
Direktur Jenderal Kekayaan Negara didalam berbagai kesempatan selalu
menekankan kepada seluruh jajaran agar senantiasa melayani dengan segenap
kemampuan dan pengetahuan. Seluruh pegawai, tidak boleh memberi jawaban
tidak mengetahui business process dengan alasan bukan seksi/bidangnya (Media
Kekayaan Negara, 2014).
Robert and Cindy (2008), menyatakan perancangan pengembangan
pekerjaan (Involvement Work Design) yang merupakan bagian dari Job
Enlargement berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja (Job Satisfaction). Jon
(1970),
mengungkapkan
peningkatan
(specialization and alienation)
spesialisasi
dan
pengayaan
tugas
berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja (Job Satisfaction). Sarika (2014), menyatakan pelibatan pegawai
pada fungsi manajemen yang lebih tinggi (Job Enrichment) dan peningkatan
jumlah tugas yang berhubungan dengan pekerjaan (Job Enlargement) berperan
signifikan dalam meningkatkan kepuasan.
Ellickson and Logsdon (2001), menyatakan beberapa variabel berpengaruh
terhadap kepuasan kerja. Variabel dimaksud adalah ; lingkungan kerja (work
environment),
karakteristik pekerjaan (job characteristic), motivasi kerja
(motivation) dan keadilan organisasi (organizational justice). Katz and Coleman
(2001), meyatakan fungsi manajemen yang lebih tinggi (Job Enrichment) dan
peningkatan jumlah tugas yang berhubungan dengan pekerjaan (Job Enlargement)
berperan signifikan dalam meningkatkan kepuasan kerja, para Staf pengajar
Universitas di Israel. Shakeela et. al. (2012), meyatakan fungsi manajemen yang
lebih tinggi (Job Enrichment) dan peningkatan jumlah tugas yang berhubungan
5
dengan pekerjaan (Job Enlargement) berperan signifikan dalam meningkatkan
kepuasan kerja para tenaga kerja di Pakistan.
Munandar (2006:357-365), menyebutkan variabel penentu kepuasan kerja
adalah: motivasi intrinsik, gaji/penghasilan/imbalan yang dirasakan adil,
penyeliaan, rekan kerja yang menunjang dan kondisi kerja yang menunjang.
Sedangkan
kepuasan
kerja/ketidak
puasan
kerja
berdampak
terhadap
produktivitas, ketidakhadiran (absenteisme) dan keluarnya tenaga kerja (turn
over).
Singh and Kumari (1988), menyatakan motivasi dan pengembangan tugas
(Job Involvement) berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja. Parvin and
Kahir (2011), menyatakan kepuasan atau ketidakpuasan kerja sangat dipengaruhi
oleh motivasi kerja. Endo and Thomas (2010), mengungkapkan motivasi kerja
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.
Motivasi itu sendiri mendorong pegawai atau seseorang untuk bergairah
dalam bidang kerjanya dan semangat kerja, meningkatkan moral dan kepuasan
kerja, meningkatkan produktivitas kerja, mempertahankan loyalitas dan kestabilan
pegawai, meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi pegawai,
menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik, meningkatkan kreativitas dan
partisipasi pegawai, meningkatkan kesejahteraan pegawai, dan mempertinggi rasa
tanggung jawab karyawan terhadap tugas dan pekerjaannya (Sunyoto, 2012:1718).
Pada dasarnya motivasi mempunyai dua dimensi yaitu dari sudut pandang
seorang manajer bagaimana membuat seorang pegawai dapat bekerja dengan
6
lebih baik, lebih efisien, dan efektif; sedangkan dari sudut pandang pegawai
adalah bagaimana bekerja dengan cara terbaiknya dengan penuh hasrat dan
merasa senang (Oraman, 2011).
Motivasi merupakan suatu proses dimana
kebutuhan-kebutuhan mendorong seseorang untuk melakukan serangkaian
kegiatan yang mengarah pada tercapainya suatu tujuan. Bila tujuan yang
dikehendaki oleh pegawai telah tercapai, maka hal ini akan memuaskan atau
memenuhi kebutuhan pegawai yang bersangkutan (Munandar, 2006:350).
Rohsantika dan Handayani (2011), dengan subyek penelitian pemain sebuah klub
sepak bola, menyebutkan bahwa motivasi pemain terkadang menurun dikarenakan
rasa percaya diri yang rendah, kejenuhan pada kompetisi ataupun kurang
mencintai klub yang dibela, sehingga untuk meningkatkan semangat pemain,
pihak manajemen memberikan insentif kepada pemain yang berprestasi.
Dalam Mc.Clelland’s Achievement Motivation Theory atau teori motivasi
berprestasi, dikemukakan bahwa setiap individu akan termotivasi kuat oleh satu
kebutuhan, namun akan tidak termotivasi oleh kebutuhan lain dalam tingkat yang
berbeda-beda (Hedberg et. al, 2002). Nargess et. al. (2011), menyatakan motivasi
kerja berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Persefoni et. al. (2010), menyatakan
motivasi kerja berpengaruh terhadap kepuasan kerja pada staf medis di Syprus.
Oraman (2011), menyatakan motivasi kerja berpengaruh positif pada kepuasan
kerja para tenaga kerja pada industri tekstil.
Berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor: 1560/KM.1/2011
tanggal 29 Desember 2011 tentang uraian jabatan struktural instansi vertikal di
lingkungan Direktorat Jenderal Kekayaan Negara pada Kantor Wilayah DJKN
7
Bali dan Nusa Tenggara, terdapat : 1 (satu) jabatan eselon II, 6 (enam) jabatan
eselon III (Bagian Umum, Bidang Pengelola Kekayaan Negara, Bidang Penilaian,
Bidang Lelang, Bidang Kepatuhan Internal dan Hukum Informasi, dan Bidang
Piutang Negara), 15 (lima belas) eselon IV dengan jumlah pelaksana sebanyak 27
(dua puluh tujuh) orang sedangkan pada tingkat KPKNL (KPKNL Denpasar)
terdapat 1 (satu) eselon III, 7 (tujuh) eselon IV (Subbag Umum, Seksi Pengelola
Kekayaan Negara, Seksi Hukum dan Informasi, Seksi Kepatuhan Internal, Seksi
Penilaian, Seksi Pelayanan Lelang dan Seksi Piutang Negara) sedangkan untuk
pelaksana berjumlah 32 orang dengan tanggung jawab, dimensi jabatan, masalah
dan tantangan, risiko jabatan dan syarat jabatan yang beragam.
Kompetensi yang harus dimiliki oleh masing-masing pegawai harus sesuai
dengan Kamus Kompetensi yang diterbitkan oleh Kementerian Keuangan tahun
2007. Hasil analisa yang dilakukan oleh Queensland University of Technology
(QUT) yang disampaikan pada Kamis 9 Januari 2014 oleh Kepala Subdirektorat
Perencanaan dan Pengembangan Sistem Aplikasi Direktorat Jenderal Kekayaan
Negara, mengungkapkan ada kebutuhan pelatihan.
Dalam hal ini jenis
keterampilan pegawai yang perlu dikembangkan terdiri dari 5 (lima) soft
skills dan 13 (tiga belas) technical skills. (www.djkn.kemenkeu.go.id). Soft skills
terdiri
dari:
teamwork,
leadership,
strategic
thinking,
problem
identification/solving, dan stakeholders consultation. Technical skills terdiri dari :
project management, information system management, business process
modeling, use of state-of-the-art technological tools, natural resources valuation
and accounting, corporate finance, financial and market analysis, cos benefit
analysis and life cycle assessment, asset risk and asset insurance, asset planning,
8
sustainability practices and climate change adaptation, performance management
and reporting, and monitoring-quality control-quality assurance-audit.
Dengan mutasi/rotasi yang didasarkan pada Job Enlargement serta
mengarah kepada peningkatan kemampuan dan pengetahuan pegawai terhadap
business process Direktorat Jenderal Kekayaan Negara (DJKN), maka diharapkan
ada peningkatan karir bagi seluruh pegawai DJKN dan peningkatan kepuasan
kerja serta semua pegawai siap melaksanakan transformasi kelembagaan yang
dilaksanakan oleh Kementerian Keuangan sampai dengan tahun 2025 (Media
Kekayaan Negara, 2014).
Sampai saat ini belum pernah ada survey pengukuran tentang tingkat
kepuasan kerja ataupun variabel apa saja yang mempengaruhi kepuasan kerja PNS
di DJKN secara keseluruhan ataupun di lingkungan Kanwil Bali dan Nusa
Tenggara. Oleh karena hal tersebut, penelitian ini menjadi relevan bagi DJKN
terutama dalam implementasi policy yang sistematis dan terperinci untuk masamasa yang akan datang dalam hal pengembangan pegawai. Implementasi Policy
yang sistematis (terutama berkaitan dengan Job Enlargement dan motivasi)
diharapkan akan menambah kepuasan kerja para pegawai. Untuk itu, perlu
dilakukan penelitian tentang “Pengaruh Job Enlargement dan Motivasi Kerja
Terhadap Kepuasan Kerja di Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Kekayaan
Negara Bali dan Nusa Tenggara dan Kantor Pelayanan Kekayaan Negara dan
Lelang Denpasar“.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian terdahulu, maka secara spesifik masalah dalam
penelitian ini dirumuskan sebagai berikut:
9
1. Bagaimana pengaruh job enlargement terhadap kepuasan kerja di Kantor
Wilayah Direktorat Jenderal Kekayaan Negara Bali dan Nusa Tenggara dan
Kantor Pelayanan Kekayaan Negara dan Lelang Denpasar ?
2. Bagaimana pengaruh motivasi kerja terhadap kepuasan kerja di Kantor
Wilayah Direktorat Jenderal Kekayaan Negara Bali dan Nusa Tenggara dan
Kantor Pelayanan Kekayaan Negara dan Lelang Denpasar ?
1.3. Tujuan Penelitian
Penelitian ini mempunyai tujuan untuk :
1.
Menganalisis pengaruh job enlargement terhadap kepuasan kerja di Kantor
Wilayah Direktorat Jenderal Kekayaan Negara Bali dan Nusa Tenggara dan
Kantor Pelayanan Kekayaan Negara dan Lelang Denpasar.
2. Menganalisis pengaruh motivasi kerja/berprestasi terhadap kepuasan kerja di
Kantor Wilayah Direktorat Jenderal Kekayaan Negara Bali dan Nusa
Tenggara dan Kantor Pelayanan Kekayaan Negara dan Lelang Denpasar.
1.4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai berikut :
1. Manfaat akademik.
Menambah referensi tentang aplikasi job enlargement dan motivasi kerja
terhadap kepuasan kerja karyawan di lingkungan organisasi pemerintah
Republik Indonesia.
2. Manfaat praktis
10
Memberikan bukti empiris tentang pengaruh job enlargement dan motivasi
kerja terhadap kepuasan kerja PNS serta dapat dipergunakan sebagai
bahan
masukan
dalam
perumusan
meningkatkan kepuasan kerja PNS.
kebijakan-kebijakan
dalam