BAB II LANDASAN TEORI

BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Definisi Proyek
Kegiatan proyek dapat diartikan sebagai satu kegiatan sementara yang
berlangsung dalam jangka waktu terbatas, denga alokasi sumber daya tertentu dan
dimaksudkan untuk menghasilkan produk atau deliverable yang kriteria mutunya
telah digariskan dengan jelas. Lingkup tugas tersebut dapat berupa pembangunan
pabrik, pembuatan produk baru atau pelaksanaan penelitian dan pengembangan.
Dari pengertian diatas maka cirri pokok proyek adalah sebagai berikut :
 Bertujuan menghasilkan lingkup tertentu berupa produk akhir atau hasil
kerja akhir.
 Dalam proses mewujudkan lingkup diatas, ditentukan jumlah biaya,
jadwal serta criteria mutu.
 Bersifat sementara, dalam arti umurnya dibatasi oleh selesainya tugas.
Titik awal dan akhir ditentukan dengan jelas.
 Nonrutin, tidak berulang-ulang. Macam dan intensitas kegiatan berubah
sepanjang proyek berlangsung.
Page 6
7
Disamping proyek, dikenal pula program yang mempunyai sifat sama dengan
proyek. Perbedaannya terletak pada kurun waktu pelaksanaan dan besarnya
sumber daya yang diperlukan. Program memiliki skala lebih besar daripada
proyek. Umumnya program dapat dipecah menjadi lebih dari satu proyek. Dengan
kata lain, suatu program merupakan gabungan dari bermacam-macam proyek.
2.2 Sasaran dan Tiga Kendala Proyek
Selain berbentuk bangunan, diatas telah disebutkan bahwa tiap proyek
memiliki tujuan khusus, misalnya membangun rumah tinggal, jembatan atau
instalasi pabrik. Proyek dapat pula berupa produk hasil kerja penelitian dan dapat
pengembangan. Didalam proses mencapai tujuan tersebut ada batasan yang harus
dipenuhi yaitu :
1. Anggaran yaitu proyek harus diselesaikan dengan biaya yang tidak
melebihi anggaran. Untuk proyek-proyek yang melibatkan dana dalam
jumlah besar dan jadwal pengerjaan bertahun-tahun, anggarannya tidak
tidak hanya ditentukan secara total proyek, tetapi dipecah atas komponenkomponennya atau per periode tertentu yang jumlahnya disesuaikan
dengan keperluan. Dengan demikian, penyelesaian bagian-bagian proyek
pun harus memenuhi sasaran anggaran per periode.
2. Jadwal yaitu proyek harus dikerjakan dan diselesaikan sesuai dengan
kurun waktu dan tanggal akhir yang telah ditentukan. Bila hasil akhir
adalah produk baru, maka penyerahannya tidak boleh melewati batas
waktu yang telah ditentukan.
8
3. Mutu yaitu produk atau hasil kegiatan proyek harus memenuhi spesifikasi
dan criteria yang dipersyaratkan. Sebagai contoh, bila hasil kegiatan
proyek tersebut berupa instalasi pabrik, maka criteria yang harus dipenuhi
adalah pabrik harus mampu beroperasi secara memuaskan dalam kurun
waktu yang telah ditentukan. Jadi, memenuhi persyaratan mutu berarti
mampu memenuhi tugas yang dimaksudkan atau sering disebut sebagai fit
for the intended use.
Ketiga batasan diatas disebut tiga kendala (triple constraint). Perhatikan
Gambar 2.1. Ketiga batasan tersebut bersifat tarik-menarik. Artinya jika ingin
meningkatkan kinerja produk yang telah disepakati dalam kontrak, maka
umumnya harus diikuti dengan meningkatkan mutu. Hal ini selanjutnya berakibat
pada naiknya biaya sehingga melebihi anggaran. Sebaliknya, bila ingin menekan
biaya, maka biasanya harus berkompromi dengan mutu atau jadwal. Dari segi
teknis, ukuran keberhasilan proyek dikaitkan dengan sejauh mana ketiga sasaran
tersebut dapat dipenuhi. Pada perkembangan selanjutnya ditambahkan parameter
lingkup sehingga parameter diatas menjadi lingkup, biaya, jadwal dan mutu.
Biaya
Anggaran
Jadwal
Mutu
Waktu
Kinerja
Gambar 2.1 Sasaran Proyek yang juga merupakan tiga kendala (Triple Constraint)
9
2.3 Jenis-Jenis Proyek
Dilihat dari komponen kegiatan utamanya macam proyek dapat
dikelompokkan sebagai berikut:
 Proyek Engineering-Konstruksi. Komponen kegiatan utama jenis proyek
ini terdiri dari pengkajian kelayakan, desain engineering, pengadaan dan
konstruksi. Contoh proyek semacam ini adalah pembangunan gedung,
jembatan, pelabuhan, fasilitas industry, jalan raya.
 Proyek
Engineering-Manufaktur.
menghasilkan
produk
baru.
Proyek
Kegiatan
ini
dimaksudkan
utamanya
meliputi
untuk
desain
engineering, pengembangan produk, pengadaan, manufaktur, perakitan, uji
coba fungsi dan operasi produk yang dihasilkan. Contohnya adalah
pembuatan ketel uap, generator listrik, mesin pabrik.
 Proyek Penelitian dan Pengembangan. Proyek ini bertujuan melakukan
penelitian dan pengembangan dalam rangka menghasilkan suatu produk
tertentu. Dalam mengejar hasil akhir, proyek ini seringkali menempuh
proses yang berubah-ubah, demikian pula dengan lingkup kerjanya.
 Proyek Pelayanan Manajemen. Proyek jenis ini tidak membuahkan hasil
dalam bentuk fisik tetapi laporan akhir. Misalnya Merancang system
informasi manajemen meliputi perangkat lunak ataupun perangkat keras,
merancang program efisiensi dan penghematan.
 Proyek Kapital. Proyek ini berkaitan dengan penggunaan dana capital
untuk investasi. Proyek capital umumnya meliputi pembebasan tanah,
10
penyiapan lahan, pembelian material dan peralatan, manufaktur dan
konstruksi fasilitas produksi.
 Proyek Radio Telekomuikasi. Proyek ini dimaksudkan untuk membangun
jaringan telekomunikasi yang dapat menjangkau area yang luas dengan
biaya yang relative tidak terlalu mahal. Komponen utama kegiatannya
adalah site survey, penentuan frekuensi band, desain engineering system,
fabrikasi peralatan telekomunikasi, transport ke site, instalasi repeater dan
peralatan.
 Proyek Konversi Bio-Diversity. Proyek ini berkaitan dengan usaha
pelestarian lingkungan. Komponen utama kegiatannya terdiri dari
menyusun dan melaksanakan program penyuluhan dan menyadarkan
penduduk yang daerah pemukumannya akan terkena proyek, mengadakan
survey biofisik dan sosio ekonomi, menentukan batas-batas “protected
area”, “zona buffer”, dan “adjacent area”. Membangun zona tersebut
dengan penghijauan, konversi tanah dan community development seperti
pembuatan jalan dan jembatan.
2.4 Manajemen Proyek
Manajemen proyek adalah merencanakan, mengorganisir, memimpin dan
mengendalikan sumber daya perusahaan untuk mencapai ssaran jangka pendek
yang telah ditentukan. Lebih jauh, manajemen proyek menggunakan pendekatan
system dan hierarki (arus kegiatan) vertical dan horizontal. Konsep manajemen
proyek mengandung hal-hal pokok sebagai berikut:
11
 Menggunakan
pengertian
manajemen
sebagai
fungsinya
yaitu
merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber
daya perushaan yag berupa manusia, dana dan material.
 Kegiatan yang dikelola berjangka pendek dengan sasaran yang telah
digariskan secara spesifik. Ini memerlukan teknik dan metode pengelolaan
yang khusus terutama aspek perencanaan dan pengendalian.
 Memakai pendekatan system (system approach to management)
 Mempunyai hierarki atau arus kegiatan horizontal disamping hierarki
vertical.
Penjelasan tersebut diatas menjelaskan bahwa manajemen proyek tidak
bermaksud meniadakan arus kegiatan vertical atau mengadakan peubahan total
terhadap manajemen klasik, tetapi ingin memasukkan pendekatan, teknik serta
metode yang spesifik untuk menanggapi tuntutan dan tantangan yang dihadapi
yang sifatnya juga spesifik yaitu kegiatan proyek. Beberapa teknik dan metode
yang spesifik untuk menangani kegiatan proyek yang sampai derajat tertentu
membedakannya dari manajemen klasik adalah sebagai berikut:
 Merencanakan. Pada aspek perencanaan baik manajemen proyek maupun
klasik mengikuti hierarki perencanaan (sasaran- objektif- strategioperasional). Namun pada tahap operasional manajemen proyek perlu
didukung oleh suatu metode perencanaan yang dapat menyusun secara
cermat urutan pelaksanaan kegiatan ataupun penggunaan sumber daya
bagi kegiatan tersebut agar proyek dapat diselesaikan secepat dan sehemat
mungkin. Metode dan teknik yang dimaksud adalah :
12
o Analisis jaringan kerja seperti Metode Jalur Kritis (CPM), Teknik
Telaah Proyek (PERT) dan Metode Preseden Diagram (PDM).
o Metode penyusunan perkiraan biaya proyek dilakukan dengan
bertahap sesuai dengan keperluan dan informasi yang tersedia pada
waktu yang bersangkutan yang dikenal dengan perkiraan biaya
pendahuluan (preliminary cost estimate), perkiraan biaya proyek
(project budget), dan perkiraan biaya definitive (definitive
estimate).
 Mengorganisir. Untuk pengerjaan proyek perlu dibuat susunan organisasi
yang memacu terselenggaranya arus kegiatan horizontal ataupun vertical
dengan tujuan dicapainya penggunaaan sumber daya secara optimal.
Untuk itu diusahakan agar penyusunan dilakukan dengan menggunakan
susunan organisasi matriks. Dalam pada itu diperkenalkan pula WBS atau
susunan rincian lingkup kerja yang mempertemukan pelaksana dengan
paket yang hendak dikerjakan.
 Memimpin. Pimpinan tunggal dari kelompok dan bagian organisasi
diserahi tugas khusus (Proyek). Jadi dia memimpin tim dalam bentuk
koordinasi dan integrasi yang arus kerjanya vertical dan horizontal
menyilang lini atau struktur fungsional yang telah ada sebelumnya. Fungsi
pimpinan proyek mencakup dua aspek yaitu aspek integrasi dan sebagai
penanggung jawab tunggal.
 Mengendalikan. Dalam kegiatan proyek diperlukan adanya keterpaduan
antara perencanaan dan pengendalian yang relative lebih erat dibanding
13
dengan kegiatan yang bersifat rutin. Untuk itu perlu digunakan metode
yang
sensitive
artinya
dapat
mengungkapkan
atau
mendeteksi
penyimpangan sedini mungkin. Metode yang dimaksudkan misalnya
konsep earned value dan C/S-CSC.
 Mengunakan Pendekatan System. Pendekatan ini menekankan bahwa
proyek adalah bagian dari siklus system yang lengkap. Dengan demikian
penanganannya hendaknya mengikuti metodologi system. Misalnya pada
tahap konseptual dan PP/Definisi dipakai analisis system sebagai sarana
dalam mengambil keputusan. Untuk mewujudkan gagasan menjadi
kenyataan fisik dipakai engineering system, sedangkan pada tahap
implementasi dipakai manajemen system.
 Pendekatan Contigency atau Situasional. Pendekatan contingency yang
menyatakan bahwa tugas manajemen adalah mengidentifikasi teknik dan
metode mana yang harus digunakan untuk menangani suatu kegiatan pada
waktu dan kondisi tertentu untuk mencapai tujuan perusahaan dengan
efektif dan efisien. Hal ini berarti manajer hendaknya memiliki
pengetahuan luas tentang berbagai pemikiran atau teori manajemen,
mendalami bermacam teknik dan metode yang bersangkutan serta kapan
dan dalam situasi apa harus diterapkan.
2.5 Penjadwalan Proyek
Penjadwalan proyek meliputi pengurutan dan pembagian waktu untuk
seluruh kegiatan proyek. Pada tahapan ini manajer memutuskan berapa lama tiap
kegiatan memerlukan waktu dan menghitung berapa banyak orang dan bahan
14
yang diperlukan pada tiap tahap produksi. Manajer juga membuat diagram
penjadwalan terpisah untuk kebutuhan personel berdasarkan tipe keterampilan.
Diagram juga dapat dibuat untuk penjadwalan bahan. Suatu pendekatan
penjadwalan proyek yang popular adalah Diagram Gantt. Diagram Gantt adalah
cara berbiaya rendah yang membantu para manajer memastikan bahwa semua
kegiatan telah direncanakan, urutan kinerja telah diperhitungkan, perkiraan waktu
kegatan telah tercatat dan keseluruhan waktu proyek telah dibuat. Sebagaimana
ditunjukkan pada Gambar 2.2 diagram gantt sangat mudah dipahami. Balok
horizontal dibuat pada tiap kegiatan proyek sepanjang garis waktu. Diagram Gantt
juga dapat digunakan untuk penjadwalan operasi yang berulang. Dalam proyek
yang sederhana, diagram penjadwalan seperti ini dapat digunakan sendirian.
Diagram ini memungkinkan para manajer mengamati kemajuan tiap kegiatan
untuk mengetahui dan menangani area permasalahan. Tapi bagaimanapun
diagram Gantt tidak cukup mengilustrasikan hubungan antar kegiatan dan sumber
daya.
Gambar 2.2 Diagram Gantt Pembangunan Gedung Rangka Besi
15
PERT dan CPM merupakan dua teknik jaringan yang digunakan secara luas dan
memang mempunyai kemampuan untuk mempertimbangkan hubungan dan
ketergantungan dari seluruh kegiatan. Dalam proyek yang kompleks dimana
penjadwalan hamper selalu sudah dikomputerisasi, PERT dan CPM mempunyai
keuntungan dibandingkan Diagram Gantt yang lebih sederhana. Pendekatan
apapun yang diambil oleh manajer proyek, penjadwalan proyek membantu dalam
bidang:
1. Menunjukkan hubungan tiap kegiatan dengan kegiatan lainnya dan
terhadap keseluruhan proyek.
2. Mengidentifikasikan hubungan yang harus didahulukan diantara kegiatan.
3. Menunjukkan perkiraan biaya dan waktu yang realistis untuk tiap
kegiatan.
4. Membantu penggunaan orang, uang dan sumber daya bahan dengan
mengidentifikasikan bottleneck kritis (hal-hal yang mungkin menghambat)
pada proyek.
2.6 Project Life Cycle (PLC)
Proyek berbeda-beda dalam hal kompleksitas, ukuran dan sumber daya yang
diperlukan. Meskipun demikian, setiap proyek memiliki pola tertentu yang
merupakan ciri pokok yang melekat dan membedakannya dari kegiatan
operasional rutin. Semakin besar dan kompleks suatu proyek, ciri tersebut makin
terlihat. Ciri pokok ini dikenal sebagai dinamika kegiatan sepanjang siklus proyek
(Project Life Cycle). Dalam siklus proyek, kegitan-kegiatan berlangsung mulai
16
dari titik awal, kemudian jenis dan intensitasnya meningkat sampai ke puncak
(peak), turun dan berakhir. Kegiatan-kegiatan tersebut memerlukan sumber daya
yang berupa jam orang (manhour), dana, material atau peralatan. Bila dibuat
grafik dengan sumber daya pada sumbu vertical dan waktu pada sumbu
horizontal. Maka akan terlihat siklus proyek sebagai garis lengkung dengan titik
awal, puncak dan akhir seperti terlihat pada gambar berikut ini.
Sumber Daya
Siklus Proyek
Waktu
Konseptual
PP/Definisi
Implementasi
Terminasi Operasi
. Sasaran
. Rencana
. Mobilisasi
. Prakomisi
. Lingkup Kerja
. Anggaran
. Engineering
. Start up
. Kelayakan
. Jadwal
. Pengadaan
. Demobilisasi
. Perangkat
. Konstruksi
. Penutupan
. Peserta
. Pengendalian
Gambar 2.3 Hubungan keperluan sumber daya terhadap waktu dalam siklus
proyek
17
2.6.1 Menurut UNINDO
Daur hidup proyek merupakan dinamika dalam siklus proyek. Dimana sistem
penahapannya yang luas pemakainnya disususn oleh UNINDO atau United
Nation Industrial Development Organization. Unindo membagi siklus proyek
menjadi dua tahapan yaitu Tahap Persiapan dan Tahap Implementasi.
1. Tahap Persiapan meliputi:
 Identifikasi gagasan atau analisis pendahuluan
 Pengembangan ide menjadi konsep-konsep alternative
 Formulasi lingkup proyek
 Evaluasi lanjutan dan keputusan untuk investasi
2. Tahap Implementasi meliputi:
 Penyiapan desain engineering terperinci, jadwal induk dan
anggaran
 Pengadaan kontrak dan pembelian
 Pengerjaan pabrikasi, konstruksi, uji coba dan start up
Dalam perkembangan selanjutnya UNIDO membagi sistematika dan tahapan
proyek menjadi 3 tahapan yaitu Tahap Konseptual, Tahap Perencanaan dan
Pemantapan (PP) serta Tahap Implementasi.
18
1. Tahap Konseptual meliputi:
 Menyusun dan merumuskan gagasan
 Menganalisis pendahuluan dan melakukan studi kelayakan
2. Tahap Perencanaan dan Pemantapan
 Melanjutkan evaluasi hasil kerja tahapan konseptual sehingga hal
ini sebagai dasar pengambilan keputusan perihal kelangsungan
investasi proyek.
 Menyiapkan perangkat seperti data, criteria dan spesifikasi teknis,
engineering dan komersial yang dipakai dalam dokumen tender
dan kontrak.
 Menyusun perencanaan dan membuat keputusan strategis yang
berkaitan dengan pengadaan proyek.
 Memilih staff proyek yang terdiri dari pemilik, kontraktor,
konsultan, arsitek dan lain-lain.
3. Tahap Implementasi meliputi:
 Mengkaji
lingkup
proyek,
kemudian
membuat
program
implementasi dan mengkomunikasikannya kepada peserta dan
penanggung jawab proyek.
 Melakukan pekerjaan desain engineering terperinci, pengadaan
material dan peralatan, pabrikasi, instalasi dan konstruksi.
19
 Melakukan perencanaan dan pengendalian pada aspek biaya,
jadwal dan mutu, kegiatan lainnya adalah mobilisasi tenaga kerja,
melatih dan melakukan pengawasan.
 Menutup proyek, ini termasuk kegiatan inspeksi akhir, uji coba,
start up dan pra operasi.
 Menyerahkan hasil proyek kepada pemilik.
 Menyelesaikan masalah asuransi, klaim dan keuangan proyek.
Bila kegiatan diatas telah dilakukan dengan sebaik-baiknya, maka langkah
selanjutnya adalah adalah langkah terakhir yaitu menyusun laporan penutupan
proyek. Beberapa kepustakaan menamakan periode tersebut sebagai periode tahap
terminasi yang terdiri atas kegiatan inspeksi akhir, uji coba, start up, demobilisasi,
penyelesaian klaim dan laporan penutupan proyek.
2.6.2 Menurut MRDC
Mobile Research and Development Corporation (USA), tahapan dan sistematika
proyek dibagi kedalam tahapan Front end, Tahap 1 dan Tahap 2.
1. Front End meliputi:
 Mengidentifikasi lingkup gagasan atau ide yang timbul.
 Memikirkan alternatif-alternatif yang mungkin.
 Memilih alternatif dan merumuskannya menjadi lingkup kerja
pendahuluan.
20
 Membuat perkiraan biaya dan jadwal pendahuluan.
 Menyiapkan angka anggaran biaya tahap berikutnya.
2. Tahap 1 meliputi:
 Memperjelas definisi lingkup kerja.
 Menyusun jadwal proyek dan anggaran induk.
 Menyiapkan dokumen tender, rancangan kontrak dan memilih
calon pelaksana (kontraktor) untuk pekerjaan tahap 2.
3. Tahap 2 meliputi:
 Membuat desain engineering terperinci.
 Melakukan pembelian atau kontrak material dan jasa.
 Manufaktur (pabrikasi) peralatan dan konstruksi.
 Melakukan inspeksi, uji coba dan start up.
2.7 Analisa Jaringan Kerja (Network Analysis)
2.7.1 Sejarah Perkembangan
Metode jaringan kerja diperkenalkan menjelang akhir decade 50-an oleh suatu tim
engineer dan ahli matematika dari perusahaan Du-pont bekerja sama dengan Rand
Corporation dalam usaha mengembangkan suatu system control manajemen.
Sistem ini dimaksudkan untuk merencanakan dan mengendalikan sejumlah besar
kegiatan yang mempunyai hubungan ketergantungan yang kompleks dalam
masalah desain, engineering, konstruksi dan pemeliharaan. Usaha ditekankan
21
untuk mencari metode yang dapat meminimalkan biaya dalam hubungannya
dengan kurun waktu penyelesaian suatu kegiatan. Sistem tersebut kemudian
dikenal dengan metode jalur kritis atau Critical Path Method (CPM). Pada waktu
yang hamper bersamaan secara terpisah dinas angkatan laut Amerika Serikat
mengembangkan pula system control manajemen dalam rangka mengelola proyek
pembuatan peluru kendali Polaris. Proyek ini melibatkan ribuan konsultan desain
engineering, subkontraktor, supplier dan berbagai jawatan pemerintah dan social.
Sistem control tersebut dinamakan teknik evaluasi dan review proyek atau Project
Evaluation and Riview Technique (PERT). Meskipun kedua system tersebut
dikembangkan secara terpisah oleh pelaku-pelaku yang berbeda tetapi hasilnya
memiliki banyak kesamaan. Keduanya memakai teknik penyajian secara grafis
dengan menggunakan diagram anak panah. Dalam menyusun urutan kegiatan,
perbedaan yang substansial terletak dalam memperkirakan kurun waktu kegiatan.
CPM menggunakan satu angka estimasi atau single duration dan dalam
prakteknya lebih banyak digunakan dalam kalangan industry atau proyek-proyek
engineering konstruksi sedangkan PERT menggunakan tiga angka estimasi dalam
satu kegiatannya atau triple duration yaitu optimistic, pessimistic dan yang paling
mungkin (most likely). Metode jaringan kerja memungkinkan aplikasi konsep
management by exception karena metode tersebut dengan jelas mengidentifikasi
kegiatan-kegiatan yang bersifat kritis bagi proyek, umumnya kegiatan kritis tidak
boleh lebih dari 20% dari total kegiatan proyek.
22
2.7.2 Sistematika Analisa Jaringan kerja
Secara sistematika lengkapnya adalah sebagai berikut:
 Mengkaji dan mengidentifikasi lingkup proyek menguaraikan atau
memecahkannya menjadi kegiatan-kegiatan atau kelompok kegiatan yang
merupakan komponen proyek.
 Menyusun kembali komponen-komponen tersebut menjadi mata rantai
yang kegiatannya sesuai dengan logika ketergantungan.
 Memberikan perkiraan waktu bagi masing-masing kegiatan yang
dihasilkan dari penguraian lingkup proyek.
 Mengidentifikasi jalur kritis dan float dalam jaringan kerja. Jalur kritis
adalah rangkaian kegiatan dalam proyek yang apabila terlambat akan
menyebabkan keterlambatan proyek secara keseluruhan dan float adalah
tenggang waktu. Jalur kritis terjadi apabila free float sama dengan total
float sama dengan nol (FF=TF=0).
 Menentukan jadwal yang paling ekonomis dan meminimalkan fluktuasi
pemakaian sumber daya.
2.7.3 Terminologi dan Kaidah Dasar Jaringan Kerja
Terminologi dan kaidah dasar jaringan kerja yang terpenting adalah sebagai
berikut:
1. Terdapat dua macam jaringan kerja sebagai berikut:
23
a. Kegiatan pada anak panah atau activity on arrow (AOA) dimana
kegiatan digambarkan seperti anak panah yang menghubungkan
dua lingkaran yang mewakili dua peristiwa dan yang termasuk
dalam cara ini adalah metode CPM dan PERT.
Peristiwa
(Node/Event)
terdahulu
Kegiatan
Kurun Waktu (D)
Peristiwa
(Node/Event)
berikutnya
b. Kegiatan ditulis dalam kotak atau lingkaran yang disebut activity
on node (AON), anak panah hanya menjelaskan hubugan
ketergantungan antara kegiatan yang satu dengan kegiatan
berikutnya, dan yang termasuk dalam cara ini adalah metode PDM.
Kegiatan A
Kegiatan B
Garis penghubung
2. Kegiatan (activity), analisis jaringan kerja memecah lingkup proyek
menjadi kegiatan-kegiatan. atribut kegiatan mencangkup kurun waktu,
tanggal mulai, & tanggal akhir. Bila kegiatan-kegiatan tersebut
dijumlahkan kembali, akan menjadi lingkup proyek keseluruhan.
3. Peristiwa/kejadian (event) adl suatu titik/ waktu dimana semua kegiatan
sebelumnya (predecessor) sudah selesai, & kegiatan sesudah (successor)
dapat dimulai. Peristiwa pertama dalam jadwal proyek adl titik awal
24
dimulainya proyek, sementara peristiwa akhir adalah titik dimana proyek
itu sudah selesai.
4. Node i dan node j. Node yang berada di ekor anak panah adalah node I,
sedangkan yg berada di kepala adalah node j. tetapi node j akan menjadi
node I untuk kegiatan berikutnya.
5. Kecuali kegiatan awal, sebelum suatu kegiatan dapat dimulai, maka
kegiatan terdahulu atau yang mendahuluinya harus sudah selesai. (Basic
rule in jaringan kerja CPM dan PERT).
6. Dummy adalah anak panah yangg hanya menjelaskan hubungan
ketergantungan antara dua kegiatan, tidak memerlukan sumber daya, &
tidak membutuhkan waktu.
2.7.4 Menggambar Jaringan Kerja
Karena jarigan kerja dimaksudkan sebagai penyajian secara grafis suatu
perencanaan proyek, maka penampakan denahnya (Layout) harus mencerminkan
maksud tersebut. Beberapa pegangan dalam menggambarkan jaringan kerja
adalah sebagai berikut:
 Lukiskan anak panah dengan garis penuh dari kiri ke kanan dan garis
putus untuk dummy.
 Dalam menggambarkan anak panah usahakan adanya bagian yang
mendatar untuk tempat keterangan kegiatan dan kurun waktu.
25
 Keterangan kegiatan ditulis diatas anak panah sedangkan kurun waktu
dibawahnya.
 Hindarkan sejauh mungkin garis yang menyilang.
 Kecuali untuk hal khusus, panjang anak panah tidak ada kaitannya dengan
lamanya kurun waktu.
 Peristiwa / kejadian dilukiskan sebagai lingkaran, dengan nomor yang
bersangkutan jika mungkin berada di dalamnya.
 Nomor peristiwa sebelah kanan lebih besar dari sebelah kiri.
Berikut ini beberapa contoh penggambaran jaringan kerja baik untuk cara AOA
yang akan digunakan dalam CPM maupun PERT.
 A datang sebelum B, yang datang sebelum C.
A
B
C
 A dan B keduanya harus diselesaikan sebelum C dapat dimulai.
A
C
B
26
 B dan C tidak dapat dimulai hingga A selesai.
B
A
C
 C dan D tidak dapat dimulai hingga A dan B keduanya selesai.
A
C
B
D
 C tidak dapat dimulai hingga A dan B keduanya selesai. D tidak dapat
dimulai hingga B selesai.
A
C
Kegiatan Dummy
B
D
 B dan C tidak dapa dimulai hingga A selesai. D tidak dapat dimulai hingga
B dan C keduanya selesai.
A
Kegiatan Dummy
B
D
C
27
2.8 Teknik Manajemen Proyek CPM dan PERT
Teknik evaluasi dan ulasan program dikenal cukup luas sebagai Program
Evaluation and Review Technique (PERT) dan metoda jalur kritis atau umumnya
dikenal sebagai Critical Path Method (CPM) dikembangkan sejak tahun 1950-an
untuk membantu para Manajer membuat penjadwalan, memonitor, dan
mengendalikan proyek besar dan kompleks. CPM muncul terlebih dahulu di tahun
1957 sebagai alat yan dikembangkan oleh J.E Kelly dari Remington Rand dan
M.R Walker dari DuPont untuk membantu pembangunan dan pemeliharaan
pabrik kimia di DuPont. Secara terpisah PERT dikembangkan pada tahun 1958
leh Booz, Allen dan Hamilton untuk US Navy (Angkatan Laut Amerika Serikat).
2.8.1 Rangka Pemikiran CPM dan PERT
Rangka pemikiran CPM dan PERT keduanya mengikuti enam langkah sebagai
berikut:
1. Mendefinisikan proyek dan menyiapkan struktur pecahan kerja.
2. Membangun hubungan antara kegiatan. Memutuskan kegiatan mana yang
harus lebih dahulu dan mana yang harus mengikuti yang lain.
3. Menggambarkan jaringan yang menghubungkan keseluruhan kegiatan.
4. Menetapkan perkiraan waktu dan atau biaya untuk tiap kegiatan.
5. Menghitung jalur waktu terpanjang melalui jaringan. Ini yang disebut jalur
kritis.
28
6. Menggunakan jaringan untuk membantu perencanaan, penjadwalan dan
pengendalian proyek.
Langkah ke-5, menentukan jalur kritis adalah bagian utama dalam pengendalian
proyek. Kegiatan pada jalur kritis mewakili tugas yang akan menunda
keseluruhan proyek kecuali bila mereka dapat diselesaikan tepat waktu. Meskipu
CPM dan PERT berbeda pada beberapa hal dalam terminology dan pada
kosntruksi jaringan, tujuan mereka sama. Analisis yang digunakan pada kedua
teknik ini sangat mirip. Perbedaan utamanya adalah CPM membuat asumsi bahwa
waktu kegiatan diketahui secara pasti hingga hanya diperlukan satu factor waktu
untuk tiap kegiatan. Sedangkan pada PERT menggunakan tiga waktu perkiraan
untuk tiap kegiatan. Perkiraan waktu ini digunakan untuk menghitung nilai yang
diharapkan dan penyimpangan standar untuk kegiatan tersebut. CPM dan PERT
sangat penting karena mereka membantu menjawab pertanyaan berikut mengenai
proyek dengan ribuan kegiatan:
1. Bilamana keseluruhan proyek akan selesai?
2. Apakah kegiatan atau tugas penting pada proyek, yaitu kegiatan-kegiatan
mana yang bila terlambat akan membuat keseluruhan proyek tertunda?
3. Yang manakah kegiatan yang tidak kritis, yakni kegiatan yang dapat
berjalan lambat tanpa membuat tertundanya penyelesaian keseluruhan
proyek?
4. Berapa besar kemungkinan proyek dapat diselesaikan pada tanggal
tertentu?
29
5. Pada suatu tanggal tertentu, apakah uang yang dibelanjakan sama, lebih
sedikit atau lebih besar dibandingkan jumlah yang dianggarkan?
6. Apakah cukup sumber daya untuk menyelesaikan proyek tepat waktu?
7. Jika proyek ingin diselesaikan pada waktu yang lebih singkat, apakah jalan
yang terbaik untuk mencapai sasaran ini dengan biaya yang seminimal
mungkin?
2.8.2 Critical Path Method (CPM)
Pada metode CPM terdapat dua buah perkiraan waktu dan biaya untuk
setiap kegiatan yang terdapat dalam jaringan. Kedua perkiraan tersebut adalah
perkiraan waktu penyelesaian dan biaya yang sifatnya normal (normal estimate)
dan perkiraan waktu penyelesaian dan biaya yang sifatnya dipercepat (crash
estimate). Dalam menentukan perkiraan waktu penyelesaian akan dikenal istilah
jalur kritis, yaitu jalur yang memiliki rangkaian-rangkaian kegiatan dengan total
jumlah waktu terlama dan waktu penyelesaian proyek yang tercepat. Sehingga
dapat dikatakan bahwa jalur kritis berisikan kegiatan-kegiatan kritis dari awal
sampai akhir jalur. Seorang manajer proyek harus mampu mengidentifikasi jalur
kritis dengan baik, sebab pda jalur ini terdapat kegiatan yang jika pelaksanaannya
terlambat maka akan mengakibatkan keterlambatan seluruh proyek. Dalam sebuah
jaringan kerja dapat saja terdiri dari beberapa jalur kritis.
30
2.8.2.1 Menentukan Waktu Penyelesaian
Dalam melakukan perhitungan penentuan waktu penyelesaian digunakan
beberapa terminologi dasar berikut:
 TE = E (Earliest Time of Occurance)
Waktu paling awal suatu kegiatan yang berasal dari node tersebut
dapat dimulai karena menurut aturan dasar jaringan kerja, suatu
kegiatan dapat dimulai bila kegiatan terdahulu telah selesai.
 TL = L (Latest Allowable Event/Occurance Time)
Saat paling lambat yang masih diperbolehkan bagi suatu peristiwa
terjadi.
 ES (Earliest Activity Start Time)
Waktu Mulai paling awal suatu kegiatan. Bila waktu mulai dinyatakan
dalam jam, maka waktu ini adalah jam paling awal kegiatan dimulai.
 EF (Earliest Activity Finish Time)
Waktu Selesai paling awal suatu kegiatan. EF suatu kegiatan terdahulu
= ES kegiatan berikutnya
 LS (Latest Allowable Start Time)
Waktu paling lambat kegiatan boleh dimulai tanpa memperlambat
proyek secara keseluruhan.
 LF (Latest Activity Finish Time)
Waktu paling lambat kegiatan diselesaikan tanpa memperlambat
penyelesaian proyek.
31
 D (Activity Duration Time)
Kurun waktu yang diperlukan untuk suatu kegiatan (hari, minggu,
bulan).
2.8.2.2 Cara Perhitungan
Dalam perhitungan waktu juga digunakan tiga asumsi dasar yaitu: Pertama,
proyek hanya memiliki satu initial event (start) dan satu terminal event (finish).
Kedua, saat tercepat terjadinya initial event adalah hari ke-nol. Ketiga, saat paling
lambat terjadinya terminal event adalah LS = ES. Adapun cara perhitungan dalam
menentukan waktu penyelesaian terdiri dari dua tahap, yaitu perhitungan maju
(forward computation) dan perhitungan mundur (backward computation). Untuk
melakukan perhitungan maju dan mundur maka lingkaran atau event dibagi
menjadi tiga bagian yaitu:
Keterangan:
a/d = ruang untuk nomor event
b/e = ruang untuk menunjukkan waktu paling cepat terjadinya event (E) dan
kegiatan (ES) yang merupakan hasil perhitungan maju
c/f = ruang untuk menunjukkan waktu paling lambat terjadinya event (L) dan
kegiatan yang merupakan hasil perhitungan mundur
32
2.8.2.2.1 Hitungan Maju
Dimulai dari Start (initial event) menuju Finish (terminal event) untuk
menghitung waktu penyelesaian tercepat suatu kegiatan (EF), waktu tercepat
terjadinya kegiatan (ES) dan saat paling cepat dimulainya suatu peristiwa (E). Ada
tiga langka yang dilakukan pada perhitungan maju yaitu:
1. Saat tercepat terjadinya initial event ditentukan pada hari ke nol sehingga
untuk inial event berlaku TE = 0. (Asumsi ini tidak benar untuk proyek
yang berhubungan dengan proyek-proyek lain).
2. Kalau initial event terjadi pada hari yang ke nol, maka:
i
(i,j)
J
t
0
ES(i,j) = TE(j) = 0
EF(i,j) = ES(i,j) + t(i,j)
= TE(i) + t(i,j)
3. Event yang menggabungkan beberapa aktivitas (Merge event)
EF(i1,j)
EF(i2,j)
EF(i1,j)
33
Sebuah
event
hanya
dapat
terjadi
jika
aktivitas-aktivitas
yang
mendahuluinya telah diselesaikan. Maka saat paling cepat terjadinya
sebuah event sama dengan nilai terbesar dari saat tercepat untuk
menyelesaikan aktivitas-aktivitas yang berakhir pada event tersebut.
TE(j)
= max (EF(i1,j), EF(i2,j), .., EF(in,j))
2.8.2.2.2 Hitungan Mundur
Dimulai dari Finish menuju Start untuk mengidentifikasi saat paling
lambat terjadinya suatu kegiatan (LF), waktu paling lambat terjadinya suatu
kegiatan (LS) dan saat paling lambat suatu peristiwa terjadi (L). Seperti halnya
pada perhitungan maju, pada perhitungan mundur ini pun terdapat tiga langkah
yaitu:
1. Pada terminal event berlaku TL=TE
2. Saat paling lambat untuk memulai suatu aktivitas sama dengan saat paling
lambat untuk menyelesaikan aktivitas itu dikurangi dengan duration
aktivitas tersebut.
i
(i,j)
t
J
TE
TL
LS = LF – t
LF(i,j) = TL dimana TL = TE, maka LS(i,j) = TL(j) – t(i,j)
34
3. Event yang mengeluarkan beberapa aktivitas (burst event).
LS(i,j1)
i
LS(i,j2)
LS(i,j1)
Setiap aktivitas hanya dapat dimulai apabila event yang mendahuluinya
telah terjadi. Oleh karena itu, saat terlambat terjadinya suatu event sama
dengan nilai terkecil dari saat-saat paling lambat untuk memulai aktivitasaktivitas yang berpangkal pada event tersebut.
TL(i) = min (LS(i,j1), LS(i,j2), …, LS(i,jn))
Apabila kedua perhitungan tersebut telah selesai maka dapat diperoleh
nilai Slack atau Float yang merupakan sejumlah kelonggaran waktu dan
elastisitas dalam sebuah jaringan kerja. Slack adalah waktu yang dimuliki oleh
suatu kegiatan untuk bisa diundur tanpa menyebabkan keterlambatan proyek
keseluruhan. Dimana, terdapat dua macam jenis Slack yaitu Total Slack dan Free
Slack. Total Slack/Float adalah jumlah waktu dimana waktu penyelesaian suatu
aktivitas dapat diundur tanpa mempengaruhi saat paling cepat dari penyelesaian
proyek secara keseluruhan. Karena itu total float ini dihitung dengan cara mencari
selisih antara saat paling lambat dimulainya aktivitas dengan dengan saat paling
35
cepat dimulainya aktivitas (LS – ES). Atau bisa juga dengan mencari selisih
antara paling lambat diselesaikannya aktivitas dengan saat paling cepat
diselesaikan aktivitas (LF – EF). Dalam hal ini cukup dipilih salah satu saja.
Jika akan menggunakan persamaan S = LS – ES, maka total float aktivitas
(i,j) adalah:
S(i,j) = LS(i,j) – ES(i,j)
Dari perhitungan mundur kita tahu bahwa LS(i,) = TL(j) – t(i,j), sedangkan dari
perhitungan maju ES(i,j) = TE(i), maka:
S(i,j) = TL(j) – t(i,j) – TE(i)
Jika akan menggunakan persamaan S = LF – EF, maka total float aktivitas (i,j)
adalah:
S(i,j) = LF(i,j) – EF(i,j)
Dari perhitungan maju kita tahu bahwa EF(i,j) = TE(j) + t(i,j). Sedangkan dari
perhitungan mundur LF(i,j) = TL(j), maka:
S(i,j) = TL(j) – TE(i) – t(i,j)
Yang dimaksud free float adalah jumlah waktu dimana penyelesaian suatu
aktivitas dapat diukur tanpa mempengaruhi saat paling cepat dari dimulainya
aktivitas yang lain atau saat paling cepat terjadinya event lain pada network. Free
float (i,j) dihitung dengan cara mencari selisih antara saat tercepat terjadinya event
diujung aktivitas dengan saat tercepat dselesaikannya aktivitas (i,j) tersebut. Atau:
SF(i,j) = TE(i,j) – EF(i,j)
36
Dari perhitungan maju didapat EF(i,j) = TE(i) + t(i,j), maka:
SF(i,j) = TE(j) – TE(i) – t(i,j)
Kegiatan dengan slack/float sama dengan nol (SF = S = 0) disebut sebagai
kegiatan kritis (critical activities) dan berada pada jalur kritis. Jalur kritis (critical
path) adalah jalur tidak terputus melalui jaringan proyek yang:
 Mulai pada kegiatan proyek
 Berhenti pada kegiatan terakhir proyek
 Terdiri dari hanya kegiatan kritis (yaitu kegiatan yang tidak mempunyai
waktu slack/float)
2.8.3 Program Evaluation and Review Technique (PERT)
Sebelumnya disebutkan bahwa dalam upaya meningkatkan kualitas
perencanaan dan pengendalian proyek telah ditentukan metode selain CPM, yaitu
suatu metode yang dikenal sebagai PERT. Bila CPM memperkirakan waktu
komponen kegiatan proyek dengan pendekatan deterministic satu angka yang
mencerminkan kepastian, maka PERT direkayasa untuk menghadapi situasi
dengan kadar ketidakpastian (uncertainty) yang tinggi pada aspek kurun waktu
kegiatan.
Situasi
ini,
misalnya
dijumpai
pada
proyek
penelitian dan
pengembangan sampai menjadi produk yang sama sekali baru. PERT memakai
pendekatan yang menganggap bahwa kurun waktu kegiatan tergantung pada
banyak factor dan variasi, sehingga lebih baik perkiraan diberi rentang (range),
yaiu dengan memakai tiga angka estimasi. PERT juga memperkenalkan parameter
37
lain yang mencoba mengukur ketidakpastian tersebut secara kuantitatif seperti
deviasi standard an varians. Dalam visualisasi penyajian PERT sama halnya
dengan CPM, yaitu menggunakan diagram anak panah (Activiy on arrow) untuk
menggambarkan kegiatan proyek. Demikian pula pengertian dan perhitungan
mengenai kegiatan kritis, jalur kritis dan float/slack. Salah satu perbedaan yang
subtansial adalah dalam estimasi kurun waktu kegiatan, dimana PERT
menggunakan tiga angka estimasi yaitu a, b dan m yang mempunyai arti sebagai
berikut:
1. a = kurun waktu optimistic (optimistic duration time) yaitu waktu
tersingkat untuk menyelesaikan kegiatan bila segala sesuatunya berjalan
mulus. Waktu demikian diungguli hanya sekali dalam seratus kali bila
kegiatan tersebut dilakukan berulang-ulang dengan kondisi yang hamper
sama.
2. m = kurun waktu paling mungkin (most likely time) yaitu kurun waktu
yang paling sering terjadi dibanding dengan yang lain bila kegiatan
dilakukan berulang-ulang dengan kondisi yang hamper sama.
3. b = kurun waktu pesimistik (pessimistic duration time) yaitu waktu paling
lama untuk menyelesaikan kegiatan bila segala sesuatu berjalan baik.
Waktu demikian dilampaui hanya sekali dalam seratus kali bila kegiatan
tersebut dilakukan berulang-ulang dengan kondisi yang hampir sama.
Saat menggunakan PERT, kita sering berasumsi bahwa pekiraan waktu kegiatan
mengikuti distribusi peluang beta (beta probability distribution). Distribusi
kontinyu ini sering sesuai dalam menjelaskan nilai yang diharapkan dan juga
38
varians untuk waktu penyelesaian kegiatan. Untuk menemukan waktu kegiatan
yang diharapkan (expected activity time), t distribusi beta memberikan bobot
perkiraan ketiga waktu sebagai berikut :
t = (a + 4m + b)/6
Hal ini berarti waktu realistis (m) diberikan bobot empat kali lipat daripada waktu
optimis (a) da waktu pesimis (b). Waktu perkiraan t dihitung menggunakan
persamaan tersebut diatas untuk setiap kegiatan yang digunakan pada jaringan
proyek untuk menghitung semua waktu terdahulu dan terakhir. Untuk menghitung
disperse atau varians waktu penyelesaian kegiatan (variance of activity
completion time) digunakan rumus sebagai berikut :
Varians =  (b – a)/62
Analisa jalur kritis membantu kita menjelaskan bahwa waktu penyelesaian proyek
yang diharapkan. Variasi dalam kegiatan yang berada di jalur kritis dapat
mempengaruhi waktu penyelesaian proyek keseluruhan dan memungkinkan
terjadinya penundaan. PERT menggunakan varians kegiatan jalur kritis untuk
membantu menentukan varians proyek keseluruhan. Varians proyek dihitung
dengan menjumlahkan varians kegiatan kritis.
σ2p = Varians Proyek = Σ(Varians kegiatan pada jalur kritis)
39
Sedangkan deviasi standar proyek adalah:
σp = Deviasi Standar Proyek =
Varians Proyek
Gambar 2.4 Distribusi peluang beta dengan tiga perkiraan waktu
2.8.4 Analisa Trade Off, Biaya Waktu dan Crashing Proyek
Ketika mengelola suatu proyek, lazim bagi seorang manajer proyek
menghadapi salah suatu situasi berikut:
1. Proyek tertinggal dari jadwal
2. Waktu penyelesaian proyek sudah dijadwalkan dimajukan
Dalam situasi manapun, beberapa atau semua kegiatan yang ada harus dipercepat
untuk menyelesaikan proyek pada batas waktu yang telah ditentukan. Proses
dimana kita memperpendek jangka waktu proyek dengan biaya terendah yang
mungkin disebut crashing proyek. Selain CPM dan PERT dapat digunakan untuk
menentukan waktu paling cepat sebuah proyek dapat terselesaikan dan
40
mengidentifikasi waktu kelonggaran (Slack) paling lambat sebuah kegiatan dapat
dimulai tanpa menghambat jadwal proyek keseluruhan, metode ini juga mampu
melakukan analisis terhadap sumber daya yang dipakai dalam proyek (biaya) agar
jadwal yang dihasilkan akan jauh lebih optimal dan ekonomis.
Suatu proyek menggambarkan hubungan antara waktu terhadap biaya
(lihat Gambar 2.4). Perlu dicatat bahwa, biaya disini merupakan biaya langsung
misalnya biaya tenaga kerja, pembelian material dan peralatan) tanpa
memasukkan biaya tidak langsung seperti biaya administrasi, dan lain-lain.
Adapun istilah-istilah dari hubungan antara waktu penyelesaian proyek dengan
biaya yang dikeluarkan adalah sebagai berikut:
1. Waktu Normal
Adalah waktu yang diperlukan bagi sebuah proyek untuk melakukan
rangkaian kegiatan sampai selesai tanpa ada pertimbangan terhadap
penggunaan sumber daya.
2. Biaya Normal
Adalah biaya langsung yang dikeluarkan selama penyelesaian kegiatankegiatan proyek sesuai dengan waktu normalnya.
3. Waktu Dipercepat
Waktu dipercepat atau lebih dikenal dengan Crash Time adalah waktu paling
singkat
untuk
menyelesaikan
seluruh
kegiatan
yang
secara
teknis
pelaksanaannnya masing mungkin dilakukan. Dalam hal ini penggunaan
sumber daya bukan hambatan.
41
4. Biaya untuk Waktu Dipercepat
Atau Crash Cost merupakan biaya langsung yang dikeluarkan untuk
menyelesaikan kegiatan dengan waktu yang dipercepat.
Gambar 2.5 Hubungan antara waktu dan biaya pada keadaan normal dan crash
Tujuan
pokok
untuk
mempercepat
waktu
penyelesaian
adalah
memperpendek waktu penyelesaian proyek dengan kenaikan biaya yang
seminimal mungkin. Proses mempercepat waktu penyelesaian proyek dinamakan
Crash Program. Akan tetapi, terdapat batas waktu percepatan (crash time) yaitu
suatu batas dimana dilakukan pengurangan waktu melewati batas waktu ini akan
tidak efektif lagi.
Dengan menggunakan crash schedule, tentu saja biayanya akan jauh lebih
besar dibandingkan dengan normal schedule. Dalam crash schedule akan dipilih
kegiatan-kegiatan kritis dengan tingkat kemiringan terkecil untuk mempercepat
pelaksanaannya. Langkah ini dilakukan sampai seluruh kegiatan mencapai nilai
42
crash time-nya. Perhitungan yang dilakukan untuk menentukan sudut kemiringan
(waktu dan biaya suatu kegiatan) atau lebih dikenal dengan slope adalah:
Biaya Dipercepat – Biaya Normal
Slope Biaya =
Waktu Normal – Waktu Dipercepat
Secara umum crashing proyek membutuhkan empat langkah sebagai berikut:
1. Hitung biaya crash per satuan waktu yang digunakan (minggu, bulan dan
sebagainya) untuk setiap kegiatan dalam jaringan. Jika biaya crash linier
menurut waktu, maka rumus tersebut diatas dapat digunakan.
2. Dengan menggunakan waktu kegiatan sekarang, temukan jalur kritis pada
jaringan proyek dan kenali kegiatan kritisnya.
3. Jika hanya ada satu jalur kritis, pilihlah kegiatan pada jalur kritis ini yang
(a) masih bisa dilakukan crash dan (b) mempunyai biaya crash terkecil per
periode. Kegiatan crash ini satu periode. Jika terdapat lebih satu jalur
kritis, maka pilih satu kegiatan dari setiap jalur kritis sedemikian serupa
sehingga (a) setiap kegiatan yang dipilih masih bisa dilakukan crash dan
(b) biaya crash total per periode dari semua kegiatan yang dipilih
merupakan yang terkecil. Crash setiap kegiatan dengan satu periode.
Perhatikan bahwa kegiatan yang sama mungkin terjadi pada lebih dari satu
jalur kritis.
4. Perbaharui semua waktu kegiatan. Jika batas waktu yang diinginkan telah
tercapai, berhenti. Jika tidak kembali ke langkah 2.
43
2.9 Efektif dan Efisien
Menurut Peter Drucker dalam Menuju SDM Berdaya (Kisdarto, 2002 :
h.139), menyatakan : “doing the right things is more important than doing the
things right. Selanjutnya dijelaskan bahwa: “effectiveness is to do the right thing:
while efficiency is to do the things right” (efektifitas adalah melakukan hal yang
benar: sedangkan efisiensi adalah melakukan hal secara benar). Atau juga
“effectiveness means how far we achieve the goal and efficiency means how do
we mix various resources properly” (efektifitas berarti sejauh mana kita mencapai
sasaran dan efisiensi berarti bagaimana kita mencampur sumber daya secara
cermat). Efisien tetapi tidak efektif berarti baik dalam memanfaatkan sumberdaya
(input), tetapi tidak mencapai sasaran. Sebaliknya, efektif tetapi tidak efisien
berarti dalam mencapai sasaran menggunakan sumber daya berlebihan atau lazim
dikatakan ekonomi biaya tinggi. Tetapi yang paling parah adalah tidak efisien dan
juga tidak efektif, artinya ada pemborosan sumber daya tanpa mencapai sasaran
atau penghambur-hamburan sumber daya. Efisien harus selalu bersifat kuantitatif
dan dapat diukur (mearsurable), sedangkan efektif mengandung pula pengertian
kualitatif. Efektif lebih mengarah ke pencapaian sasaran. Efisien dalam
menggunakan masukan (input) akan menghasilkan produktifitas yang tinggi, yang
merupakan tujuan dari setiap organisasi apapun bidang kegiatannya. Hal yang
paling rawan adalah apabila efisiensi selalu diartikan sebagai penghematan,
karena bisa mengganggu operasi, sehingga pada gilirannya akan mempengaruhi
hasil akhir, karena sasarannya tidak tercapai dan produktifitasnya akan juga tidak
setinggi yang diharapkan. Sebagai gambaran ilustrasi dari efektif dan efesien
adalah sebagai berikut:
44
1. Kita menembak burung dengan bom atom dan kena. Artinya tujuan
tercapai dengan tertembaknya burung. Ini berarti efektif, karena esensi
dari efektif adalah tercapainya tujuan dengan cara apapun.
2. Kita menembak burung dengan senapan angin dan kena. Sama-sama
tujuan
tercapai
dengan
tertembaknya
burung.
Namun
dengan
menggunakan sumber daya yang tepat tanpa pemborosan sumber daya. Ini
dinamakan Efisien. Jadi pada efisien terjadi keseimbangan antara input
dan outputnya. Sedangkan efektif hanya berorientasi pada output.
Penyelesaian yang efektif belum tentu efisien begitu juga sebaliknya. Yang efektif
bisa saja membutuhkan sumber daya yang sangat besar sedangkan yang efisien
barangkali memakan waktu yang lama. Sehingga sebisa mungkin efektivitas dan
efisiensi bisa mencapai tingkat optimum untuk kedua-duanya.