33 III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka

III
3.1.
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1. Kerangka Kerja Strategic Marketing Plus 2000
Kerangka kerja Strategic Marketing Plus 2000 melibatkan unsur
company (perusahaan), customer (pelanggan), competitor (pesaing), dan
change (perubahan) secara terintegrasi. Hal ini sesuai dengan pendapat
Ohmae (1983) dalam Kartajaya et al. (2002) yang menyebutkan bahwa
terdapat tiga pemain yang harus diperhatikan untuk menyusun strategi, yaitu
company, customer, dan competitor. Ketiga elemen ini secara kolektif disebut
sebagai strategic triangle. Selain itu, D’Aveni (1994) dalam Kartajaya et al.
(2002) menyebutkan bahwa change dalam lingkungan bisnis yang cepat dan
sangat dinamis telah memaksa perusahaan untuk terus secara aktif
merumuskan strategi guna mendapatkan sumber-sumber dalam mencapai
keunggulan kompetitif.
Kerangka kerja Strategic Marketing Plus 2000 digunakan sebagai
landasan
untuk
memodifikasi
strategi
dan
taktik
pemasaran
serta
meningkatkan nilai perusahaan. Tujuan dilakukannya analisis Strategic
Marketing Plus 2000 adalah untuk mendapatkan gambaran umum situasi
lingkungan bisnis yang mempengaruhi perusahaan serta kondisi internal dari
perusahaan tersebut. Lingkungan bisnis (industri) terdiri atas unsur customer,
competitor, dan change yang menghasilkan Competitive Setting Profile
(CSP). Sedangkan kondisi internal perusahaan disebut Company Alignment
Profile (CAP) yang terdiri atas komponen strategi, taktik, dan nilai pemasaran
dari perusahaan.
Hasil analisis Strategic Marketing Plus 2000 bersifat kualitatif dan
kuantitatif. Menurut Kartajaya et al. (2002), instrumen yang bersifat
kuantitatif pada umumnya memiliki beberapa keuntungan dan keunggulan
dibandingkan instrumen yang hanya bersifat kualitatif. Pertama, instrumen
yang bersifat kuantitatif pada umumnya lebih mudah dievaluasi reliabilitas
dan validitasnya. Kedua, hasil analisis yang bersifat kuantitatif memberikan
kemudahan bagi para praktisi pemasaran untuk melakukan benchmarking dan
33
melihat perubahan dari setiap variabel yang diukur dari waktu ke waktu.
Ketiga, ketika hasil analisis eksternal dan internal dibandingkan, pengukuran
secara kuantitatif akan memberikan gambaran terhadap kesenjangan yang
bersifat kuantitatif pula. Dengan demikian, hasil analisis tidak hanya
memberikan informasi mengenai arah kesenjangan tetapi juga besarnya jarak
dari kesenjangan tersebut. Informasi seperti ini akan lebih bernilai dan sangat
penting bagi top manajemen sebagai masukan untuk menentukan seberapa
jauh harus melakukan modifikasi terhadap strategi dan taktik pemasaran pada
perusahaan.
3.1.1.1. Analisis Situasi Persaingan
Perusahaan dapat melihat tingkat pesaingan bisnis yang sedang
dihadapinya melalui Competitive Setting Index (CSI) yang diperoleh dari
analisis CSP. Terdapat lima tingkatan situasi persaingan yang dihadapi oleh
perusahaan,
yaitu:
stabil
(stable),
terganggu
(interrupted),
rumit
(complicated), canggih (sophisticated), dan kacau (chaos). Tabel 10
menunjukkan pergeseran situasi persaingan bisnis yang memiliki tingkat
minimum 2C dan maksimum 4C berdasarkan kondisi Customer (C1),
Competitor (C3), dan Change (C4).
Tabel 10. Situasi Persaingan Bisnis Berdasarkan CSP
Competitive
Setting
Customer
(C1)
Competitor
(C3)
Change
(C4)
Stable
(2C)
Interrupted
(2,5C)
Complicated
(3C)
Sophisticated
(3,5C)
Chaos
(4C)
Buyer
Consumer
Customer
Client
Partner
None
Mild
Strong
Wild
Invisible
None
Gradual
Continuous
Discontinuous
Surprising
Sumber: Kartajaya et al. (2002)
Situasi persaingan 2C menunjukkan kondisi yang bersifat stabil.
Perusahaan dapat dengan tenang melayani konsumen tanpa takut terganggu
dengan pesaing maupun perubahan lingkungan bisnis, karena yang berada
34
dalam industri hanya Customer (C1) dan Company (C2). Dengan demikian,
perusahaan dapat memperlakukan konsumen hanya sebagai pembeli (buyer).
Bagi perusahaan yang berada pada situasi persaingan 2C, yang terpenting
adalah transaksi, bukan hubungan jangka panjang. Pembeli berada dalam
posisi yang sangat lemah sehingga harus menerima produk atau jasa apapun
yang dihasilkan perusahaan karena mereka tidak mempunyai pilihan lain.
Situasi ini merupakan kondisi industri yang bersifat monopoli.
Situasi persaingan yang terganggu (interrupted) terjadi bila pesaing
(C3) sudah mulai ada tetapi masih lemah posisinya. Pada situasi persaingan
2,5C ini, perubahan (C4) juga sudah mulai muncul secara bertahap (gradual).
Dengan demikian, perlakuan perusahaan terhadap konsumen harus mulai
meningkat. Bila sebelumnya konsumen hanya diperlakukan sebagai pembeli
(buyer), pada kondisi ini perusahaan memperlakukan mereka sebagai
konsumen (consumer) yang tidak hanya membeli tetapi mengkonsumsi
produk atau jasa yang dijual.
Apabila perubahan (C4) sudah semakin kontinyu, maka pesaing (C3)
menjadi kuat posisinya. Situasi persaingan pada saat seperti ini telah berubah
menjadi rumit (3C). Dengan demikian, Customer (C1) harus dianggap sebagai
pelanggan yang penting bagi perusahaan agar mereka tidak beralih ke pesaing.
Selain itu, perusahaan harus membuat strategi bersaing yang tepat karena
konsumen memiliki posisi tawar yang kuat dalam menentukan pilihan produk
yang dikonsumsinya.
Perubahan yang semakin sulit ditebak (discontinuous) memacu
situasi persaingan bergeser dari 3C menjadi 3,5C yaitu situasi persaingan yang
canggih (sophisticated). Change (C4) yang diskontinyu mengindikasikan
bahwa perubahan yang terjadi di masa depan seakan-akan tidak berhubungan
dengan masa lalu. Hal ini mengakibatkan informasi masa lalu yang biasanya
digunakan untuk memprediksi masa depan menjadi kurang relevan. Situasi
3,5C membuat Competitor (C3) menjadi semakin ganas (wild) dengan
melakukan strategi yang sangat berbeda dari strategi konvensional. Pada
situasi persaingan ini, konsumen harus diperlakukan sebagai klien yang
diperhatikan lebih dari sekedar pelanggan biasa.
35
Pada situasi persaingan 4C, semua komponen “C” telah sangat aktif.
Competitor dapat menjadi tak terlihat (invisible) karena banyaknya pesaing
baru yang dianggap sebagai pesaing tidak langsung, strategi pemasaran yang
tidak menggunakan media massa, dan pesaing global luar negeri yang
memberikan semakin banyak pilihan kepada pembeli dengan berbagai cara
serta menggunakan teknologi telekomunikasi dan informasi yang canggih.
Change (C4) sering kali membuat kejutan (surprise). Situasi kacau (chaos) ini
menyebabkan perusahaan (C2) harus memperlakukan pelanggan sebagai mitra
kerja (partner). Perusahaan tidak bisa hanya sekedar berjualan, tetapi harus
berinteraksi dengan konsumen demi kepentingan bersama. Perusahaan akan
berhasil memenangkan persaingan bila mengusahakan situasi win-win dengan
konsumennya.
3.1.1.2. Analisis Tipe Orientasi Pemasaran Perusahaan
Perusahaan (Company/C2) dapat melihat tipe orientasi pemasarannya
melalui Company Alignment Index (CAI) yang diperoleh dari analisis CAP.
Masing-masing tipe orientasi pemasaran menurut kerangka kerja Strategic
Marketing Plus 2000 memiliki karakteristik tersendiri sesuai dengan faktorfaktor kunci kesuksesan tertentu (Tabel 11). Adapun karakteristik dasar dari
setiap tipe orientasi pemasaran perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Production Oriented Company
Perusahaan yang berorientasi produksi sesuai untuk situasi persaingan
yang masih bersifat 2C (stabil). Pada tipe perusahaan ini, fungsi produksi
merupakan fungsi yang paling penting, sedangkan fungsi lainnya hanya
dianggap sebagai penunjang. Hal yang ingin dicapai oleh perusahaan
adalah efisiensi operasi, standarisasi produk, dan distribusi massal. Pada
situasi persaingan 2C, tipe perusahaan yang lebih berfokus pada produksi
dapat sukses karena belum ada pesaing dan tidak ada perubahan dalam
lingkungan. Dalam hal ini, pembeli harus menerima produk standar yang
dibuat dan membelinya di tempat yang telah ditentukan.
36
2. Selling Oriented Company
Pada saat industri telah berubah dan situasi persaingan bergeser
menjadi 2,5C (terganggu) maka perusahaan harus menitikberatkan strategi
pemasarannya pada cara penjualan yang persuasif, memperhatikan fitur
produk, dan meningkatkan promosi massal. Perusahaan harus selalu
meyakinkan
konsumen
untuk
membeli
produk
mereka
dengan
memperbaiki produksi secara terus menerus. Perusahaan juga harus tetap
mempromosikan produk untuk menjaga loyalitas konsumen agar tidak
beralih ke pesaing. Dalam hal ini, peran fungsi penjualan menjadi lebih
penting dibandingkan dengan fungsi produksi.
3. Marketing Oriented Company
Perusahaan yang berorientasi pemasaran dibutuhkan ketika situasi
persaingan telah berubah menjadi 3C (rumit). Pada saat seperti ini, pesaing
telah memiliki posisi yang kuat dan perubahan lingkungan berlangsung
secara kontinyu. Hal tersebut menyebabkan konsumen memiliki banyak
pilihan karena keberadaan informasi yang transparan. Perusahaan yang
berada pada situasi ini tidak menjual produknya ke keseluruhan pasar,
tetapi mulai memilih segmen pasar yang paling efektif untuk dilayani.
Produk yang dibuat perusahaan harus dapat berbeda dengan produk
lainnya yang ada di pasaran dan menyesuaikan dengan kebutuhan
konsumen. Selain itu, perusahaan perlu melakukan promosi secara
seimbang kepada pemakai langsung (end-user) serta kepada agen maupun
pengecer produknya. Dengan demikian, pemasaran menjadi fungsi yang
paling dominan dalam perusahaan tersebut.
4. Market Driven Company
Perusahaan yang berada pada situasi persaingan 3,5C (canggih) harus
menjadi spesialis untuk melayani sebuah atau beberapa fragmen pasar.
Kunci sukses bagi perusahaan dalam situasi ini adalah menyediakan
produk khusus, sehingga konsumen dilayani secara khusus layaknya
seorang klien. Bila sebuah produk yang sama ingin dipasarkan dalam
beberapa fragmen pasar, maka harus ada beberapa elemen pemasaran yang
dibuat berbeda sesuai dengan karakteristik masing-masing fragmen pasar.
37
5. Customer Driven Company
Perusahaan pada situasi persaingan 4C (kacau) harus memberikan
pelayanan khusus terhadap konsumennya. Pelayanan tersebut harus
bersifat individual sehingga produk dibuat sesuai dengan kebutuhan
masing-masing
individu
konsumen.
Perusahaan
harus
melakukan
hubungan pemasaran di mana komunikasi bersifat interaktif dua arah
untuk saling bertukar informasi dengan konsumen secara terus menerus.
Basis data mengenai konsumen diperlukan untuk melakukan komunikasi
seperti ini. Bisnis apapun dalam situasi 4C harus menempatkan dirinya
sebagai bisnis jasa yang memberikan pelayanan prima kepada konsumen.
Oleh karena itu, perusahaan berada pada posisi penyedia jasa (service
provider) yang melayani konsumen sebagai mitranya.
Tabel 11. Tipe Orientasi Pemasaran Perusahaan dan Faktor Kunci
Kesuksesannya
Company (C2)
Type of Company
Producer (2C)
Product oriented
Seller (2,5C)
Selling oriented
Marketer (3C)
Marketing oriented
Specialist (3,5C)
Market driven
Service- provider (4C)
Customer driven















Key Successful Factors
Operational efficiency
Product standardization
Mass distribution
Persuasive selling
Product featuring
Mass promotion
Market effectiveness
Product differentiation
Balanced promotion
Niche selectivity
Product specialization
Integrated communication
Database accountability
Product customization
Interactive communication
Sumber: Kartajaya et al. (2002)
3.1.1.3. Analisis Kesenjangan
Analisis kesenjangan (gap) dilakukan dengan cara membandingkan
nilai rata-rata yang didapat dari situasi lingkungan bisnis (CSI) dan faktor-
38
faktor internal perusahaan (CAI). Analisis kesenjangan dilakukan agar
perusahaan
dapat
mengetahui
kesesuaian
strategi
pemasaran
yang
diterapkannya dengan situasi lingkungan bisnis yang dihadapi. Terdapat tiga
kemungkinan dalam hasil analisis ini, yaitu:
1. Apabila CAI < CSI, artinya terjadi kesenjangan negatif.
Situasi ini mengharuskan perusahaan untuk melakukan berbagai
tindakan dalam rangka mengejar ketinggalan dari setiap perubahan yang
terjadi di lingkungan bisnisnya. Hal ini dimaksudkan agar perusahaan
dapat beradaptasi dengan perubahan yang akan terjadi di masa mendatang.
2. Apabila CAI = CSI, artinya adalah kesenjangan nihil.
Pada situasi ini, perusahaan berada pada titik yang sama dengan situasi
lingkungan bisnis yang dihadapinya. Dengan demikian, perusahaan dinilai
siap untuk menghadapi situasi persaingan yang akan terjadi di masa
mendatang.
3. Apabila CAI > CSI, artinya terjadi kesenjangan positif.
Bagi perusahaan yang pangsa pasarnya kecil, kesenjangan positif
menunjukkan bahwa perusahaan terlalu jauh dalam melakukan tindakan
antisipatif atas perubahan akibat persaingan yang akan terjadi di masa
mendatang. Sedangkan bagi perusahaan yang pangsa pasarnya besar, hal
ini memiliki arti yang baik, di mana perusahaan dipandang siap
menghadapi situasi persaingan yang akan terjadi di masa mendatang.
3.1.2. Kerangka Kerja MER
Kotler (2005) mengungkapkan bahwa pengendalian yang bersifat strategis
merupakan alat yang sangat ampuh untuk mengetahui efektivitas pemasaran
secara keseluruhan. Adapun pengkajian efektifitas pemasaran dilakukan
berdasarkan lima dimensi berikut ini:
A. Filosofi Pelanggan.
Pemasaran yang efektif terjadi ketika perusahaan telah dapat melayani
kebutuhan dan keinginan dari pelanggan. Selain itu, manajemen berupaya
untuk menciptakan tawaran dan rencana pemasaran yang berbeda untuk
segmen pasar yang berbeda. Dalam melakukan perencanaan bisnis,
39
manajemen mempertimbangkan seluruh sistem pemasaran yang meliputi
pemasok, saluran distribusi, pesaing, pelanggan, dan lingkungan yang
mempengaruhinya.
B. Organisasi Pemasaran Terpadu.
Perusahaan yang telah mengintegrasikan pengendalian atas fungsi-fungsi
pemasaran utama dapat dikatakan sebagai organisasi yang efektif. Dalam hal
ini, manajemen pemasaran telah memelihara kerja sama yang baik dengan
manajemen riset, produksi, pembelian, logistik, dan keuangan. Di samping itu,
pengorganisasian proses pengembangan produk baru dilakukan oleh
perusahaan melalui optimalisasi pemanfaatan seluruh sumberdaya yang
dimilikinya.
C. Informasi Pasar yang Memadai.
Efektivitas pemasaran didukung oleh pelaksanaan studi riset pemasaran
secara berkala mengenai pelanggan, pengaruh pembelian, saluran distribusi,
dan pesaing. Dengan demikian, manajemen akan mengetahui potensi
penjualan dan profitabilitas segmen pasar, pelanggan, wilayah, produk,
saluran ditribusi, serta besarnya pesanan dalam kurun waktu tertentu sehingga
pada akhirnya perusahaan dapat mengukur dan meningkatkan efektivitas
pengeluaran pemasarannya.
D. Orientasi Strategis.
Perencanaan pemasaran formal sangat penting dilakukan sebagai landasan
bagi kegiatan pemasaran perusahaan. Strategi pemasaran perlu dibuat dengan
orientasi jangka panjang dan dilengkapi dengan perencanaan kontingensi
(plan A-plan B).
E. Efisiensi Operasional.
Pemasaran yang efektif terwujud jika strategi pemasaran dikomunikasikan
serta diterapkan secara efektif dan efisien oleh semua orang dalam
perusahaan. Dalam hal ini, manajemen harus melakukan pekerjaannya secara
efektif dengan memanfaatkan seluruh sumber daya pemasaran potensial yang
dimiliki perusahaan. Selain itu, manajemen harus mampu untuk beraksi cepat
dan efektif terhadap perkembangan lingkungan pemasaran yang dihadapinya.
40
3.1.3. Pemilihan Strategi Pemasaran Perusahaan
Menurut Kartajaya et al. (2002), strategi pemasaran yang diterapkan
perusahaan dibedakan berdasarkan kriteria informasi yang dibutuhkan, jenis
analisis yang digunakan, dan manajemen kualitas yang dianggap paling tepat.
Ketiga kriteria tersebut diuraikan sebagai berikut:
1. Informasi
Perusahaan dalam situasi persaingan 2C hanya membutuhkan
informasi mengenai produksi dan distribusi. Pada situasi persaingan 2,5C
data yang dibutuhkan perusahaan sudah mencakup informasi tentang
produk dan promosi. Sedangkan pada situasi 3C, data yang diolah
perusahaan sudah mencakup pelanggan, pesaing, dan pasar. Selanjutnya,
perusahaan yang berada dalam situasi 3,5C sudah harus mengumpulkan
ekspektasi
dari
suatu
subsegmen
pasar
(niche
expectation)
dan
mengidentifikasi sensitivitas subsegmen tersebut terhadap marketing mix
yang ditawarkan (mix sensitivity). Adapun perusahaan 4C sudah harus
melakukan riset tentang nilai-nilai yang dibutuhkan konsumen (customer
value package) dan besarnya nilai pembelian yang dapat diharapkan dari
seorang pembeli seumur hidupnya (lifetime value).
2. Analisis
Perusahaan 2C melakukan analisis hanya menggunakan metode
variansi internal, sedangkan perusahaan 2,5C melakukan analisis
perbandingan antara biaya dan manfaat dari produk yang dihasilkan.
Perusahaan 3C melakukan analisis perbandingan kondisi internal
perusahaan dengan situasi eksternal yang terjadi, sedangkan perusahaan
3,5C menganalisis respon pasar terhadap produk dan pemasaran yang
dilakukan. Adapun perusahaan 4C melakukan analisis pada jenis-jenis
nilai yang dianggap paling berharga bagi pelanggan.
3. Manajemen kualitas
Sikap
perusahaan
dalam
menangani
manajemen
kualitas
mencerminkan kepedulian perusahaan tersebut kepada pelanggannya.
Pada situasi persaingan 2C, perusahaan menganggap produk mereka selalu
memuaskan karena pembeli tidak mempunyai alternatif lain. Dengan
41
demikian, semua produk yang dihasilkan selalu dianggap “OK”.
Perusahaan 2,5C perlu melakukan Quality Control (QC) karena pesaing
sudah mulai muncul. Perusahaan 3C harus melangkah lebih jauh dengan
menjalankan Quality Assurance (QA), sedangkan perusahaan 3,5C sudah
melibatkan manajemen secara total untuk mengoptimalkan quality, cost,
dan delivery melalui Total Quality Management (TQM). Perusahaan 4C
harus memfokuskan diri pada Total Quality Service (TQS) dengan
mencari tahu value yang diharapkan pelanggan, membuat strategi
pelayanan dan membuat semua karyawan sadar akan hal tersebut,
meninjau kembali proses pelayanan, dan secara terus menerus memantau
hasilnya.
3.2.
Kerangka Pemikiran Operasional
Keberadaan tujuh perusahaan pesaing dalam industri eksportir pasta ubi
jalar berdampak negatif terhadap PT. Galih Estetika sebagai perusahaan pioneer
pengekspor pasta ubi jalar ke Jepang. Persaingan dalam perolehan bahan baku dan
tenaga kerja serta pemenuhan permintaan pasar telah mengakibatkan PT. Galih
Estetika mengalami penurunan volume penjualan rata-rata sebesar 10,72 persen
selama empat tahun terakhir yang terjadi justru ketika permintaan pasar Jepang
mengalami pertumbuhan rata-rata sebesar 3,56 persen/tahun. Pangsa pasar PT.
Galih Estetika pun menurun dari 27,52 persen pada tahun 2006 menjadi 23,96
persen pada tahun 2009.
Dalam rangka menghadapi kondisi tersebut di atas, perlu dilakukan
analisis situasi persaingan bisnis sehingga PT. Galih Estetika mengetahui
posisinya di dalam industri eksportir pasta ubi jalar di Indonesia. Selain itu juga
perlu dilakukan analisis tipe orientasi pemasaran yang diterapkan oleh PT. Galih
Estetika. Hal tersebut dilakukan sebagai dasar untuk melakukan pembaharuan atas
strategi pemasaran perusahaan agar dapat sesuai dengan situasi persaingan yang
semakin ketat akibat keberadaan tujuh perusahaan pesaing dalam industri yang
ditempatinya.
Analisis strategi pemasaran akan menggambarkan posisi perusahaan
dalam industri dengan melihat kekuatan 4C (Customer, Company, Competitor,
42
dan Change) berdasarkan konsep Strategic Marketing Plus 2000. Analisis tersebut
dibagi menjadi dua lingkungan, yaitu eksternal dan internal. Dalam hal ini,
lingkungan eksternal PT. Galih Estetika adalah industri eksportir pasta ubi jalar ke
Jepang, sedangkan lingkungan internal PT. Galih Estetika meliputi strategi, taktik,
dan nilai pemasaran yang diterapkan perusahaan.
Analisis industri yang dihadapi PT. Galih Estetika meliputi permintaan
pelanggan (C1), situasi pesaing (C3) dan perubahan lingkungan (C4) yang terjadi.
Hasil analisis akan terangkum dalam CSP yang terdiri atas tiga komponen, yaitu:
(1) permintaan pelanggan yang tercerahkan, tahu informasi, dan berkemampuan;
(2) situasi pesaing secara umum, tingkat agresifitas, dan kapabilitas; serta (3)
perubahan teknologi, ekonomi, dan pasar. Nilai CSP berupa CSI menggambarkan
situasi persaingan bisnis yang akan dihadapi perusahaan dalam lima tahun
mendatang.
Analisis internal PT. Galih Estetika akan terangkum dalam CAP yang
terdiri atas tiga komponen, yaitu: (1) strategi segmentation, targeting, dan
positioning; (2) taktik diferensiasi, bauran pemasaran, dan penjualan; serta (3)
nilai brand, service, dan process. Analisis CAP menghasilkan nilai CAI yang
menggambarkan bentuk orientasi pemasaran PT. Galih Estetika.
Tahap selanjutnya adalah analisis kesenjangan yang membandingkan nilai
CSI dengan nilai CAI. Dalam hal ini, terdapat tiga kemungkinan hasil analisis,
yaitu nilai CAI lebih besar dari CSI, nilai CAI lebih kecil dari CSI, dan tidak ada
kesenjangan yaitu nilai CAI sama dengan CSI. Setelah itu, dilakukan analisis
dukungan potensi sumberdaya pemasaran terhadap kinerja perusahaan secara
keseluruhan dengan menggunakan MER. Instrumen MER terdiri atas (1) filosofi
pelanggan; (2) organisasi pemasaran terpadu; (3) informasi pasar yang memadai;
(4) orientasi strategis; dan (5) efisiensi operasional. Hasil dari keseluruhan analisis
ini kemudian menjadi dasar dalam pemilihan alternatif strategi pemasaran yang
dianggap paling efektif dan sesuai dengan situasi persaingan yang dihadapi PT.
Galih Estetika. Adapun alur kerangka pemikiran operasional penelitian yang akan
dilakukan dapat dilihat pada Gambar 3.
43
PT. Galih Estetika mengalami penurunan penjualan dan pangsa pasar akibat persaingan antar
perusahaan dalam industri pasta ubi jalar ketika permintaan pasar Jepang meningkat
 Bagaimana kondisi eksternal dan internal PT. Galih Estetika?
 Bagaimana kesesuaian strategi pemasaran PT. Galih Estetika dengan situasi
persaingan yang terjadi?
 Bagaimana efektivitas pemasaran PT. Galih Estetika dan alternatif strategi
pemasaran yang lebih sesuai dengan situasi persaingan yang dihadapi?
Kerangka kerja Strategic Marketing
Plus 2000
Analisis eksternal
(situasi
persaingan)
Analisis internal (tipe
orientasi pemasaran
perusahaan)
 Customer (C1)
 Competitor (C3)
 Change (C4)
Company (C2)
Strategi, taktik, dan
nilai pemasaran
Competitive Setting
Profile (CSP)
Company Alignment
Profile (CAP)
Competitive Setting
Index (CSI)
Company Alignment
Index (CAI)
Kerangka kerja Marketing Effectiveness
Review (MER)
Analisis efektivitas pemasaran





Filosofi pelanggan
Organisasi pemasaran terpadu
Informasi pasar yang memadai
Orientasi strategis
Efisiensi operasional
Marketing Effectiveness Index (MEI)
Analisis kesenjangan (gap)
Kesesuaian strategi pemasaran perusahaan
dengan situasi persaingan dalam industri
Alternatif strategi pemasaran yang efektif dan sesuai dengan situasi persaingan
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional Analisis Strategi Pemasaran Pasta
Ubi Jalar PT. Galih Estetika Kuningan, Jawa Barat
44