6 BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN

BAB II
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS
2.1
Manajemen Sumber Daya Manusia
2.1.1 Definisi Manajemen
Menurut pendapat Dyck dan Neubert (2010:7), Management is the process
of planning, organizing, leading, and controlling human and other organizational
resources in order to effectively achieve organizational goals. Manajemen adalah
proses perencanaan, mengorganisir, memimpin, dan pengontrolan manusia dan
sumber organisasi lainnya untuk mencapai tujuan organisasi.
Williams (2011:7) berpendapat, Management is getting work done through
others. Manajemen adalah menyelesaikan suatu pekerjaan melalui orang lain.
Manajemen adalah proses pengordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan
sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efisien dan efektif dengan dan
melalui orang lain (Robbins dan Coulter, 2007:8).
Jadi, manajemen adalah proses perencanaan, mengorganisir, memimpin,
dan pengontrolan manusia dan sumber organisasi lainnya secara efektif dan
efisien untuk mencapai tujuan organisasi.
2.1.2 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia menurut Mathis dan Jackson (2006:3)
adalah sebuah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk
6
7
memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai
tujuan-tujuan organisasional.
Manajemen sumber daya manusia adalah proses memperoleh, melatih,
nilai dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan
kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan (Dessler, 2006:4).
Menurut Snell dan Bohlander (2010:4) manajemen sumber daya manusia
adalah proses mengatur keahlian manusia untuk mencapai tujuan organisasi.
Jadi, manajemen sumber daya manusia adalah sebuah rancangan sistemsistem formal untuk mengatur tenaga kerja guna pencapaian tujuan organisasi
perusahaan.
2.1.3 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Jeff Madura (2007:389) mengklasifikasikan fungsi manajemen sumber
daya manusia ke dalam beberapa kelompok, yaitu:
1) Perencanaan, yaitu persiapan yang dilakukan untuk menghadapi berbagai
kondisi di masa depan. Dimulai dari pernyataan misi lalu menyusun
rencana strategis untuk jangka panjang.
2) Pengorganisasian, yaitu meliputi mengatur karyawan dan sumber daya
lainnya melalui cara yang konsisten dengan tujuan perusahaan. Fungsi ini
penting saat terjadi restrukturisasi atas operasinya seperti perubahan
jabatan.
3) Kepemimpinan, yaitu proses mempengaruhi kebiasaan orang lain demi
mencapai tujuan bersama. Fungsi ini tidak hanya memberi instruksi tetapi
8
juga memotivasi karyawan dengan cara memberikan tanggung jawab yang
lebih besar pada karyawan.
4) Pengendalian, yaitu melibatkan pengawasan dan evaluasi pekerjaan.
Fungsi ini untuk mengevaluasi secara kontinu sehingga perusahaan dapat
memastikan bahwa telah menempuh langkah yang benar untuk mencapai
tujuan.
2.2
Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
Manajemen sumber daya manusia strategis adalah penggunaan karyawan
secara organisasional untuk mendapatkan atau memelihara keunggulan kompetitif
terhadap para pesaing (Mathis dan Jackson, 2006:67).
Menurut Dessler (2004:13), manajemen sumber daya manusia yang
strategis adalah hubungan MSDM dengan sasaran dan tujuan strategis untuk
meningkatkan prestasi bisnis dan mengembangkan budaya organisasi yang
membantu pengembangan inovasi dan fleksibilitas.
Singkatnya, manajemen sumber daya manusia strategis adalah penggunaan
karyawan untuk mendapatkan atau memelihara keunggulan kompetitif terhadap
para pesaing dan mengembangkan budaya organisasi yang membantu
pengembangan inovasi dan fleksibilitas.
2.2.1 SDM Sebagai Mitra Strategis
Aset strategis adalah serangkaian sumber daya dan kapabilitas yang sulit
untuk ditukar dan ditiru, langka, tepat, dan istimewa, yang memberikan
9
keunggulan kompetitif pada perusahaan. Aset strategis menjaga perusahaan untuk
tetap kompetitif dalam jangka waktu lama, namun secara karakteristik sukar ditiru
(Becker, Huselid, dan Ulrich, 2009:2).
SDM disebut sebagai mitra strategis karena :
1) Persoalan SDM yang dampaknya terhadap strategi perusahaan sulit untuk
ditiru. Para manajer SDM harus memahami strategi perusahaan. Selanjutnya,
mereka harus bergerak dari perspektif “bottom-up” ke perspektif “top down”.
2) Sebuah perusahaan yang kehilangan seluruh peralatannya namun tetap menjaga
keterampilan dan pengetahuan tenaga kerjanya dapat kembali ke dalam bisnis
tersebut dengan relatif cepat. Namun, perusahaan yang kehilangan tenaga
kerjanya, tapi masih memiliki peralatan, tidak akan pernah pulih.
Terdapat beberapa pandangan atas peran SDM sebagai mitra strategis (Dessler,
2004:13), yaitu :
1) Pertama, SDM sekedar operasional dan bahwa aktivitas SDM tidak strategis
sama sekali. Aktivitas SDM hanya menangani sedikit masalah, yaitu
memastikan orang digaji dengan tepat waktu, dan mengiklankan lowongan
pekerjaan sesuai tenggat waktu surat kabar.
2) Kedua, peran SDM mencocokkan atau beradaptasi dengan strategi
perusahaan. Peran strategis SDM di sini untuk mengadaptasi praktik SDM
individual
(perekrutan,
pemberian
penghargaan,
dan
seterusnya)
menyesuaikan dengan strategi khusus perusahaan dan keunggulan kompetitif.
3) Ketiga, manajemen SDM sebagai rekan setara dalam proses perencanaan
strategis. Di sini, peran SDM bukan hanya untuk mengadaptasi aktivitasnya
10
dengan strategi bisnis perusahaan dan menjalankan tugas operasional seharihari seperti membayar karyawan. Misalnya, SDM berpartisipasi dan
memengaruhi keputusan.
Menurut Becker, Huselid, dan Ulrich (2009:4), evolusi sumber daya
manusia sebagai mitra strategis terbagi menjadi :
1) Perspektif personel : Perusahaan merekrut dan menggaji orang tetapi tidak
berfokus untuk mengambil yang terbaik atau mengembangkan karyawan yang
luar biasa.
2) Perspektif kompensasi : Perusahaan menggunakan bonus, insentif gaji, dan
pembedaan gaji guna menghargai karyawan yang berkinerja tinggi.
3) Perspektif keselarasan : Para manajer senior memandang karyawan sebagai
aset strategis, namun tidak berupaya untuk memeriksa dengan saksama
kapabilitas-kapabilitas SDM.
4) Perspektif kinerja-tinggi : Para eksekutif SDM dan yang lain memandang
SDM sebagai sistem yang melekat di dalam sistem yang lebih besar, yakni
implementasi strategi perusahaan.
2.2.2 Arsitektur SDM sebagai Aset Strategis
Arsitektur Strategis SDM menurut Becker, Huselid, dan Ulrich (2009:13) :
FUNGSI SDM
SISTEM SDM
Profesional SDM
dengan kompetensi
strategis
Kinerja tinggi,
kebijakan dan praktik
yang selaras secara
strategis
1. Fungsi SDM
Gambar 2.1 Arsitektur Strategis SDM
PERILAKU
KARYAWAN
Kompetensi,
motivasi, dan perilaku
yang terfokus secara
strategis
11
1) Fungsi SDM
Terdapat dua dimensi esensial dalam efektivitas manajemen sumber daya
manusia. Pertama, manajemen SDM teknis, yang mencakup penyampaian
dasar-dasar SDM seperti perekrutan, kompensasi, dan tunjangan. Kedua,
manajemen SDM strategis melibatkan penyampaian jasa-jasa tersebut
dengan cara yang secara langsung mendukung implementasi strategi
perusahaan.
2) Sistem SDM
Sistem sumberdaya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam
sumberdaya manusia stratejik. Model sistem ini yang disebut sebagai High
Performance Work System (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada
sistem sumber daya manusia dirancang untuk memaksimalkan seluruh
kualitas human capital pada organisasi. Untuk membangun dan
memelihara persediaan human capital yang berkualitas, HPWS melakukan
hal-hal sebagai berikut :
(1) Mengembangkan keputusan seleksi dan promosi dengan model-model
kompetensi yang tervalidasi
(2) Mengembangkan strategi yang memberikan dukungan tepat waktu dan
efektif untuk keterampilan yang dituntut oleh implementasi strategi
organisasi
(3) Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang
menarik, mempertahankan dan memotivasi karyawan berkinerja tinggi
12
Hal di atas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan
peningkatan kualitas karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan
kinerja organisasi berkualitas. Agar sumberdaya manusia mampu
menciptakan value, organisasi perlu membuat struktur untuk setiap elemen
dari sistem sumber daya manusia dengan cara menekankan,mendukung
dan memperkuat tenaga kerja berkinerja tinggi. HPWS secara langsung
menciptakan customer value atau nilai lainnya yang berkaitan. Dalam hal
ini proses kemitraan (alignment) dimulai dari pemahaman yang jelas
terhadap rantai nilai perusahaan, suatu pemahaman solid apa saja yang
dijadikan nilai perusahaan dan bagaimana manfaat nilai tersebut
diciptakan. Kuncinya, bahwa karakteristik HPSW tidak hanya mengadopsi
kebijaksanaan dan praktik sumberdaya manusia yang tepat, tetapi juga cara
praktik-praktik dijalankan.
3) Perilaku Karyawan
Peran sumberdaya manusia yang strategis akan memfokuskan pada
produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku stratejik
adalah perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan
strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum seperti :
(1) Perilaku inti adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi inti
perilaku yang didefinisikan organisasi. Perilaku tersebut sangat
fundamental untuk keberhasilan organisasi.
13
(2) Perilaku dalam situasi tertentu (situation-specific behaviors) yang
esensial pada titik-titik kunci dalam rantai nilai perusahaan. Misalnya
berupa keterampilan cross-selling yang dibutuhkan oleh Bank Cabang.
Mengintegrasikan perhatian pada perilaku ke dalam keseluruhan usaha
untuk memengaruhi dan mengukur kontribusi sumberdaya manusia
terhadap organisasi merupakan suatu tantangan. Karena, pentingnya
perilaku akan didefinisikan oleh kepentingan untuk implementasi strategi
organisasi, dan cukup penting untuk mengingat bahwa kita tidak
memengaruhi perilaku strategis secara langsung. Perilaku tersebut
merupakan hasil akhir dari arsitektur sumberdaya manusia secara luas.
2.3
Human Resource Scorecard
Menurut Dessler (2005:16), HR Scorecard adalah pengukuran efektivitas
dan efisiensi fungsi HR dalam menghasilkan perilaku karyawan yang diperlukan
untuk mencapai tujuan strategis perusahaan.
Becker, Huselid & Ulrich (2009:xii) berpendapat bahwa HR Scorecard
merupakan “alat pengungkit” yang penting, yang dapat digunakan perusahaan
untuk merancang dan mengerahkan strategi SDM yang lebih efektif.
Masruroh (2008) mengemukakan bahwa HR Scorecard adalah suatu
sistem pengukuran kinerja sumber daya manusia yang mengaitkan orang – strategi
– kinerja untuk menghasilkan perusahaan yang unggul. Human Resources
Scorecard menjabarkan visi, misi, strategi menjadi aksi human resources yang
dapat diukur kontribusinya. HR Scorecard merupakan Balance Scorecard dengan
14
pendekatan Human Resources Department di mana sistem pengukuran kinerja
terintegrasi menggambarkan sistem sumber daya manusia dan key performance
indicators yang dihasilkan berdasarkan pada manajemen sumber daya manusia.
Puspita (2008) mengemukakan bahwa salah satu pendekatan pengukuran
kinerja adalah Human Resource Scorecard yang merupakan sebuah pendekatan
yang menggabungkan antara faktor-faktor-faktor sukses kritis (critical success
factor) dengan strategi dan tujuan organisasi secara keseluruhan.
Kesimpulannya, HR Scorecard adalah pengukuran fungsi HR yang dapat
digunakan perusahaan untuk merancang dan mengerahkan strategi SDM yang
lebih efektif untuk menghasilkan perusahaan yang unggul.
15
2.3.1 Model Tujuh-Langkah untuk Penerapan Peran Strategis SDM
Definisikan strategi bisnis secara
jelas
Bangun argumen bisnis untuk SDM
sebagai aset strategis
Ciptakan peta strategi
Bandingkan
ukuran dengan
peta strategi
secara reguler
-
Leading dan lagging indicator
-
Tangible dan intangible
Identifikasi HR Deliverable dalam
peta strategi
Selaraskan arsitektur SDM dengan HR Deliverable
Fungsi SDM
Sistem SDM
Perilaku strategis karyawan
Rancang sistem pengukuran strategis
- Kembangkan HR Scorecard (leading, lagging,
pengendalian biaya, dan ukuran penciptaan nilai)
- Mengukur SDM
perusahaan
Intangible
Jalinan kinerja
Implementasikan manajemen berdasarkan pengukuran
Sumber : Becker, Huselid &Ulrich (2009)
Gambar 2.2 Mentransformasikan Arsitektur SDM ke dalam Aset Strategis
16
Menurut Becker, Huselid dan Ulrich (2009:38) perlu diilustrasikan bagaimana
sumber
daya
manusia
dapat
menghubung-hubungkan
fungsi-fungsi
yang
dilaksanakannya kedalam proses implementasi strategis organisasi perusahaan.
1) Definisikan strategi bisnis secara jelas
Memfokuskan pada implementasi strategi daripada hanya memfokuskan pada
isi strateginya sendiri sehingga pemimpin senior sumberdaya manusia dapat
memfasilitasi pembahasan mengenai bagaimana mengomunikasikan sasaran
perusahaan kepada keseluruhan organisasi.
2) Bangun argumen bisnis untuk SDM sebagai aset strategis
Di dalam membuat kasus bisnis perlu dilakukan penelitian untuk mendukung
rekomendasi perumusan kasus tersebut : hasil penelitian menunjukkan bahwa
sukses
atau
tidaknya
perusahaan
ditentukan
oleh
bagaimana
mengimplentasikan strategi secara efektif, bukan isi dari stratregi itu sendiri.
3) Ciptakan peta strategi
Kejelasan
strategi
organisasi
menetapkan
langkah-langkah
untuk
pelaksanaan strategi. Di kebanyakan organisasi, nilai pelanggan (customer
value) tercakup di dalam produk dan jasa yang dihasilkan organisasi
sebagai suatu hasil yang kompleks dan proses kumulatif yang disebut
sebagai “Value Chain”. Semua organisasi memiliki value chain walaupun
itu belum diartikulasikan,dan sistem pengukuran kinerja organisasi harus
memerhatikan setiap hubungan di dalam rantai itu.
4) Identifikasi HR Deliverable dalam peta strategi
Memaksimalkan value membutuhkan pemahaman dari berbagai sisi yang
saling berhubungan. Bila manajer sumberdaya manusia tidak memahami
17
aspek bisnis, maka para manajer tidak akan menghargai bagian sumberdaya
manusia tersebut. Dalam hal ini menetapkan apa yang dapat mendukung
kinerja perusahaan seperti yang ditentukan dalam peta strategi dan
berusaha fokus pada tingkah laku strategis yang memperluas fungsi
kompetensi,
reward, dan
tugas
organisasi.
Misalnya:
perusahaan
memutuskan bahwa stabilitas karyawan atau rendahnya turn over (enables)
dapat meningkatkan perputaran waktu (life cycle) bagian R &D (high
performance driver).
5) Selaraskan Arsitektur SDM dengan HR Deliverable
Adanya ketidaksejajaran antara sistem sumberdaya manusia dengan
implementasi strategi dapat menghancurkan value yang telah ditetapkan.
6) Rancang sistem pengukuran strategis
Dalam tahap ini dibutuhkan tidak hanya perspektif baru dalam pengukuran
kinerja sumberdaya manusia, tetapi juga resolusi dari beberapa hal teknis
yang belum banyak dikenal oleh profesional sumberdaya manusia.
7) Implementasikan manajemen berdasarkan pengukuran
Bila HR scorecard disejajarkan dengan pentingnya strategi perusahaan,
maka profesional sumberdaya manusia akan menemukan apa yang harus
benar-benar dilakukan untuk mengelola sumberdaya manusia sebagai aset
strategis.
18
2.3.2 Membuat HR Scorecard
Sebagaimana dalam banyak unit bisnis, R&D memiliki sasaran
profitabilitas yang akan memengaruhi pertumbuhan pendapatan dan peningkatan
produktivitas, yang merupakan pendorong kinerja yang penting. Berikut
merupakan uraian dari dua dimensi tersebut (Rivai, 2010:662) :
1) Pertumbuhan pendapatan (revenue growth)
Didapatkan dari kepuasan pelanggan, yang berasal dari :
(1) Inovasi produk sangat bergantung pada kehadiran staf berbakat serta
pengalaman organisasi.
(2) Jadwal pengiriman yang andal merupakan bagian dari pengoptimalan staf
pada manufaktur.
2) Peningkatan produktivitas
Berkaitan dengan pemeliharaan jadwal produksi yang optimal, yang
bergantung pada pemeliharaan staf-staf yang sesuai.
2.3.2.1 Mengembangkan Sistem Pengukuran SDM
Langkah-langkah pendekatan HR Scorecard untuk mengembangkan
sistem pengukuran sumber daya manusia (Rivai, 2010:662)
1) Mengidentifikasi HR Deliverable
Terdapat dua HR Deliverable. Pertama, staffing yang bertalenta dalam unit
R&D. Kedua, pengoptimalan staf dalam unit manufaktur. Kedua
deliverable ini berdampak pada kinerja keseluruhan perusahaan. Salah
19
satunya berkontribusi pada pertumbuhan pendapatan, sementara yang lain
berpengaruh pada peningkatan produktivitas.
2) High-Performance Work System
Dengan merancang dan menerapkan kompetensi yang terkait dengan
semua elemen pada sistem SDM, dan melakukan penilaian kinerja
karyawan.
3) Identifikasi Penempatan Sistem SDM
Dengan adanya staf yang bertalenta tinggi pada unit R&D, perusahaan
juga harus melakukan kebijakan-kebijakan retensi, yang mana kebijakan
retensi merupakan leading indicator yang penting. Kebijakan retensi
adalah kebijakan yang ditetapkan perusahaan untuk mempertahankan
karyawan yang bertalenta dan berkinerja baik.
4) Identifikasi Pengukuran Efisiensi SDM
Perusahaan mampu mengidentifikasi biaya perekrutan (cost per hire)
sebagai ukuran pengukuran yang efisien. Biaya perekrutan mungkin akan
lebih tinggi daripada rata-rata. Namun, manfaat proses tersebut juga akan
berada di atas rata-rata. HR Scorecard yang dikembangkan perusahaan
harus melihat hubungan antara biaya dan manfaat penting ini.
2.3.2.2 Mengonstruksi HR Scorecard
Penggunaan empat dimensi untuk mengonstruksi Scorecard menurut
Becker, Huselid dan Ulrich (2009:67).
20
1) High-Performance Work System
Terdapat ukuran-ukuran agar dimensi kinerja aktivitas SDM tetap
memperoleh perhatian utama mereka.
Tabel 2.1 Ukuran-ukuran High-Performance Work System
Rata-rata
peningkatan Persentase
penghargaan
yang
diberikan bayarannya
karyawan
yang
bergantung
pada
berdasarkan klasifikasi pekerjaan kinerja
dan kinerja karyawan
Rasio antara karyawan berbakat Persentase
karyawan
dengan
dan penggantinya (backup talent neraca pengembangan
ratio)
Belanja
pengembangan Persentase gaji total berisiko
kompetensi per karyawan
Rasio
gaji
perusahaan/gaji Kualitas
perusahaan pesaing
umpan-balik
karyawan
Perbedaan kompensasi insentif Rentang
(kinerja rendah vs tinggi)
sistem
(distribusi)
peringkat
penilaian kinerja
Jumlah dan kualitas tim-tim lintas Rentang peningkatan penghargaan
fungsi
berdasarkan klasifikasi
Jumlah dan tipe “proyek khusus” Jumlah usulan yang dihasilkan
untuk mengembangkan karyawan dan/atau diimplementasikan
berpotensi tinggi
21
2) Penyelarasan sistem SDM
Untuk memilih ukuran penyelarasan yang tepat, fokuslah pada unsurunsur sistem SDM yang menciptakan kontribusi pada HR Deliverable.
3) Efisiensi SDM : Metrik Inti vs Metrik Strategis
Dilakukan pembagian efisiensi kunci ke dalam dua kategori, yaitu inti dan
strategis. Efisiensi inti mengukur pengeluaran SDM yang tidak memiliki
kontribusi langsung pada pengimplementasian strategi perusahaan.
Efisiensi strategis mengukur efisiensi kegiatan dan proses SDM untuk
menghasilkan HR Deliverable.
4) HR Deliverables
Ukuran-ukuran HR Deliverable membantu dalam mengidentifikasi
hubungan sebab-akibat, yang mana sistem SDM menghasilkan nilai dalam
perusahaan. Pemilihan ukuran-ukuran HR Deliverable yang tepat
bergantung kepada peran yang akan dimainkan oleh SDM dalam
implementasi strategi. Dalam pembuatan bagian tersebut, harus lebih fokus
pada HR Performance Driver dan HR Enabler daripada kapabilitas
potensial organisasi.
2.3.3 Perspektif HR Scorecard
Dengan menggunakan HR Scorecard terdapat empat perspektif yang dapat
kita lihat (Masruroh:2008).
22
1) Perspektif Keuangan
Tolok ukur keuangan untuk memberi ringkasan dari konsekuensi
ekonomis dari kebijakan-kebijakan yang telah diambil.
2) Perspektif Pelanggan
Tolok ukur karyawan sebagai aset, sebagai pengguna dari implementasi
strategi sumber daya manusia.
3) Perspektif Proses Bisnis Internal
Fokus pada proses internal yang memberikan dampak kepuasan pelanggan
dan mencapai tujuan finansial perusahaan.
4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Fokus pada sistem dan strategi untuk pengembangan sumber daya
manusia.
Tabel 2.3 Perspektif HR Scorecard
Perspektif
Perspektif
Perspektif
Perspektif
Pembelajaran dan
Proses Bisnis
Pelanggan
Keuangan
Pertumbuhan
Internal
- Kemampuan
- Inovasi
- Market Share - Cost
Karyawan
- Proses
- Customer
- Kemampuan
Sistem
Informasi
- Motivasi
- Pemberdayaan
- Kesesuaian
dengan standar
- Pelayanan
(Masruroh,
2008)
Effectiveness
Acquisition
- Customer
Retention
- Customer
Satisfaction
- Customer
Profitability
kinerja
Sumber : Puspita, 2008
23
2.3.4 Key Performance Indicator
Iveta (2012), menyatakan bahwa key performance indicator merupakan
cerminan dari kinerja organisasi. Manajemen di sektor entrepreneurial harus
memiliki KPI yang berhubungan dengan visi dan misi perusahaan.
Menurut Huselid, Becker, dan Beatty dalam Iveta (2012), elemen pada HR
Scorecard adalah key leading indicator untuk kesuksesan tenaga kerja. Key
performance indicator bertugas untuk tiap perspektif pada peta strategi dan akhirakhir ini menjadi benchmark pada HR level di sektor entrepreneurial. Menurut
Kaplan dan Norton (2007), KPI terbagi menjadi lagging indicator dan leading
indicator.
Hursman (2010) membagi lima kriteria untuk KPI yang efektif :
1)
Specific (spesifik)
2)
Measurable (dapat diukur)
3)
Attainable (dapat dicapai)
4)
Relevant (relevan)
5)
Time bound (ada jangka waktu)
Peta strategi merupakan bagian penting pada HR Scorecard dan
merupakan dasar untuk mengatur KPI yang tepat.
2.3.5 Keuntungan HR Scorecard
Keuntungan dari HR Scorecard (Rivai, 2010:674) :
1) Memperkuat perbedaan antara HR doable dan HR Deliverable
24
HR Doable fokus pada hitungan efisiensi dan aktivitas SDM. Sedangkan
HR Deliverable merupakan hasil arsitektur SDM yang bertindak untuk
mengeksekusi strategi perusahaan. HR Deliverable ini terdiri dari dua
kategori : performance driver (kapabilitas atau aset inti dari manusia,
seperti
produktivitas
dan
kepuasan
karyawan),
dan
enablers
(memperkuat performance driver, seperti struktur reward). (Becker,
Huselid dan Ulrich (2009:32).
2) Memungkinkan pengendalian biaya dan penciptaan nilai
HR Scorecard membantu manajer SDM untuk menyeimbangkan kedua
tujuan tersebut.
3) Mengukur leading indicator
Leading indicator merupakan indikator yang menilai status faktor
keberhasilan kunci yang mendorong implementasi strategi perusahaan
dan lebih menekankan pada masa depan. Di mana berbanding terbalik
dengan lagging indicator yang mencerminkan apa yang terjadi di masa
lalu.
4) Menilai kontribusi SDM dalam implementasi strategi
5) Manajer SDM harus memiliki strategi yang jelas untuk pengukuran HR
Deliverable.
7) Memungkinkan profesional SDM mengatur tanggung jawab mereka
secara efektif
HR Scorecard mendorong manajer SDM untuk fokus pada keputusan
yang memengaruhi keberhasilan implementasi strategi perusahaan.
25
8) Mendorong fleksibilitas dan perubahan
HR Scorecard mendorong fleksibilitas dan perubahan, karena scorecard
fokus pada implementasi strategi perusahaan, yang membutuhkan
perubahan secara konstan.
2.4
Kinerja Karyawan
2.4.1 Definisi Kinerja
Kinerja menurut Robbins dan Coulter (2005:226) adalah hasil kerja
individu atau kelompok dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan organisasi
sesuai dengan periode waktu yang telah ditetapkan.
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:378), kinerja pada
dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan.
Kreitner dan Kinicki (2008:36) berpendapat bahwa kinerja adalah nilai
dari sekelompok perilaku karyawan yang berkontribusi, baik positif atau negatif,
terhadap pencapaian tujuan organisasi.
Singkatnya, kinerja adalah hasil atas apa yg dikerjakan atau tidak
dikerjakan yang dapat berkontribusi positif atau negatif bagi pencapaian tujuan
organisasi.
2.4.2 Definisi Manajemen Kinerja
Menurut Wibowo dalam bukunya yang berjudul “Manajemen Kinerja”
(2007:7) manajemen kinerja adalah manajemen tentang menciptakan hubungan
dan memastikan komunikasi yang efektif.
26
Simanjuntak (2005:1) berpendapat dalam bukunya yang berjudul
“Manajemen dan Evaluasi Kinerja” bahwa manajemen kinerja adalah keseluruhan
kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi,
termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di perusahaan
tersebut.
Menurut Berger (2007:111), sistem manajemen kinerja memiliki dua
bagian utama yaitu penilaian kinerja (proses mengukur kinerja) dan evaluasi
kinerja/performance review (proses mengkomunikasikan hasil penilaian karya
kepada orang yang kinerjanya diukur).
Jadi, manajemen kinerja adalah proses manajemen yang mengatur tujuan
individu dan tujuan organisasi yang berguna untuk meningkatkan kinerja
perusahaan atau organisasi melalui penilaian kinerja dan evaluasi kinerja.
2.4.3 Faktor-faktor yang memengaruhi Kinerja
Menurut
Gibson
(2006:434)
ada
tiga
perangkat
variabel
yang
memengaruhi perilaku dan prestasi kerja atau kinerja, yaitu:
1) Variabel individual, terdiri dari: kemampuan dan keterampilan (mental dan
fisik), latar belakang (keluarga, tingkat sosial, penggajian), dan demografis
(umur, asal usul, jenis kelamin)
2) Variabel organisasional, terdiri dari: sumber daya, kepemimpinan,
imbalan, dan struktur desain pekerjaan
3) Variabel psikologis, terdiri dari: persepsi, sikap, kepribadian, belajar, dan
motivasi
27
Sementara Robert L. Mathis dan John J. Jackson (2006:114) menjelaskan
bahwa ada beberapa faktor yang memengaruhi kinerja seseorang, yaitu:
1) Usaha yang dicurahkan, terdiri dari: motivasi, etika kerja, kehadiran, dan
rancangan tugas
2) Kemampuan individual, terdiri dari: bakat, minat, dan faktor kepribadian.
3) Dukungan organisasional, terdiri dari: pelatihan dan pengembangan,
peralatan dan teknologi, standar kinerja, dan manajemen dan rekan kerja
2.4.4 Jenis Informasi Kinerja
Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2006:379) berpendapat bahwa
manajer menerima tiga jenis informasi berbeda mengenai bagaimana para
karyawan melakukan pekerjaan mereka, di antaranya adalah:
a.
Informasi berdasar sifat
Informasi berdasar sifat mengidentifikasikan sifat karakter subjektif dari
karyawan (seperti sikap, inisiatif, kreativitas) dan mungkin hanya
mempunyai sedikit kaitan dengan pekerjaan tertentu.
b.
Informasi berdasar perilaku
Informasi berdasar perilaku berfokus pada perilaku tertentu yang
mendukung keberhasilan kerja. Bagi seorang tenaga penjualan, perilaku
“persuasi verbal” dapat diamati dan digunakan sebagai informasi pada
kinerja. Meskipun lebih sulit untuk diidentifikasi, informasi perilaku
secara jelas menentukan perilaku yang diinginkan manajemen. Masalah
28
potensial timbul jika lebih dari satu perilaku dapat membawa keberhasilan
kinerja dalam situasi tertentu.
c.
Informasi berdasar hasil
Informasi berdasar hasil memperhitungkan pencapaian karyawan. Untuk
pekerjaan-pekerjaan di mana pengukuran mudah dilakukan dan jelas,
pendekatan berdasarkan hasil dapat diterapkan. Bagaimanapun, bahwa hal
apa yang diukur, cenderung untuk ditekankan. Tetapi penekanan ini
mungkin menghilangkan bagian dari pekerjaan yang sama pentingnya
tetapi tidak terukur.
2.5
Penelitian Terdahulu
Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu
Peneliti / Tahun
Judul
Hasil Penelitian
Widya Ayu Puspita /
Human Resource Scorecard
2008
dalam Pendidikan
kinerja SDM, yang salah satunya
Nonformal dan Informal
menggunakan pendekatan HRSC.
Perlu dilakukan pengukuran terhadap
Dengan menggunakan pendekatan ini,
organisasi pendidikan nonformal dan
informal dapat merancang strategi
untuk kinerja yang unggul yang
umumnya menuntut investasi yang
signifikan pada orang, sistem dan
29
proses yang mampu membangun
kemampuan organisasi untuk terus
bertumbuh dan berkembang. Selain
itu, HR Scorecard juga dapat
digunakan sebagai alat untuk menilai
apakah strategi yang dilakukan sudah
tepat, dan juga untuk mengawasi
apakah strategi organisasi telah
dijalankan.
Nisa Masruroh / 2008
Pengukuran Kinerja
Menggunakan Human
Hasil penelitian dapat disimpulkan
bahwa skor pengukuran kinerja
Resources Scorecard dalam
sumber daya manusia di PT Rajawali
rangka Meningkatkan
Tanjungsari pada tahun 2005 adalah
Kinerja di PT Rajawali
2,506 yang digolongkan kinerja
Tanjung Sari
sumber daya manusia kurang dan
tahun 2006 adalah 3,139 yang
digolongkan kinerja sumber daya
manusia sedang
Gabcanova Iveta /
Human Resources Key
Key performance indicators (KPI)
2012
Performance Indicators
mencerminkan kinerja organisasi. Peta
strategi yang mana merupakan bagian
penting dalam HR Scorecard dan
menjadi dasar dalam
30
menspesifikasikan KPI. Tujuan utama
organisasi harus memiliki HR
Scorecard yang manageable dan
berkelanjutan dengan KPI yang nyata
dan dapat diukur
31
2.6
Kerangka Pemikiran
PT Trimitra Sarana Mandiri
Visi dan Misi
Tujuan :
Fungsi SDM, Sistem SDM,
Perilaku Karyawan
HR Scorecard
Perspektif
Perspektif
Perspektif Proses
Perspektif Pembelajaran
Keuangan
Pelanggan
Bisnis Internal
dan Pertumbuhan
- Cost
Effectiveness
- Market Share
- Inovasi
- Kemampuan
- Customer
- Proses
Karyawan
Acquisition
- Pelayanan
- Customer
- Kemampuan Sistem
Informasi
Retention
- Motivasi
- Customer
- Pemberdayaan
Satisfaction
- Kesesuaian dengan
- Customer
standar kinerja
Profitability
Kinerja
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran