Bab 2 Landasan Teori dan Kerangka Pemikiran

Bab 2
Landasan Teori dan Kerangka Pemikiran
2.1
Landasan Teori
2.1.1 Pengertian Strategi
Menurut Robbins dan Coulter (2009 : 179), Strategi adalah suatu rencana
untuk bagaimana suatu organisasi akan melakukan apa yang harus dilakukan dalam
suatu bisnis, bagaimana hal itu akan bersaing dengan sukses, dan bagaimana hail itu
akan menarik dan memuaskan pelanggan dalam rangka untuk mencapai tujuannya.
Menurut David (2010 : 18), Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan
jangka panjang yang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis,
diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetahuan, divetasi,
likuidasi dan joint venture.
Pearce and Robinson (2008 : 2) menyatakan bahwa strategi merupakan suatu
rencana berskala besar , dengan berorientasi ke masa depan guna untuk dapat
berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai suatu tujuan perusahaan”.
Menurut Herwati (2004) Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih
untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Strategi adalah suatu sasaran untuk
mencapai tujuan akhira atau bagia perusahaan.
Dengan begitu, secara garis besar dapat disimpulkan strategi kadang sering
disamakan dengan taktik padahal keduanya berbeda. Strategi lebih bersifat dinamis
karena merupaka sebuah proses sehingga mengikuti perubahan yang terjadi. Taktik
lebih bersifat tetap karena dilakukan pada suatu waktu saja. Selain itu strategi juga
memilik pilihan alternatif yang lebih banyak daripada taktik.
2.1.2 Pengertian Strategi Bisnis
Menurut Craig dan Grant (2003: 127), strategi bisnis adalah suatu kebijakan
dan pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam
sebuah industri, khususnya basis yang menjadi landasan dimana dia berusaha untuk
membagun satu keuntungan bersaing.
9
10
Menurut Hariadi (2003 : 34), strategi bisnis merupakan rencana strategi yang
terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana membangun dan memperkuat
posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau pasar tertentu yang
dilayani divisi tersebut.
Berdasarkan dari uraian di atas dapat diambil kesimpulan bahwa strategi
bisnis merupakan pedoman untuk rencana strategi suatu perusahaan yang
dimaksudkan untuk membangun dan memperkuat persaingan produk dan jasa suatu
perusahaan dalam industri atau pasar tertentu.
2.1.3 Pengertian Manajemen Strategis
Menurut David (2010: 4) menyatakan manajemen strategis adalah seni dan
pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi
keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi
mencapai tujuannya.
Menurut Umar (2010 : 16), manajemen strategi menekankan dan
mengutamakan pengamatan dan evaluasi mengenai peluang dan ancaman lingkungan
eksternal perusahaan dengan melihat kekuatan dan kelemahan dalam lingkungan
internal perusahaan.
Menurut Pearce and Robinson (2008: 13-14) dengan pendekatan manajemen
strategis, manajer pada semua tingkatan perusahaan berinteraksi dalam perencanaan
dan implementasinya. Sebagai akibatnya, konsekuensi perilaku manajemen strategis
serupa dengan pengambila keputusan partisipatif. Oleh karena itu, penilaian yang
akurat mengenai dampak dari formulasi strategi terhadapa kinerja organsisasi tidak
hanya memerlukan criteria evaluasi keuangan, tetapi juga non keuangan-pengukuran
dampak berbasis perilaku. Faktanya, mendorong konsekuensi perliaku yang positif
memungkinkan perusahaan untuk mencapai tujuan keuangannya. Namun, tanpa
mempedulikan profitabilitas dari perencanaan strategis, beberapa dampak perilaku
dari manajemen strategis meningkatkan kesejahteraan perusahaan :
1. Aktivitas formulasi strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk
mencegah timbunya masalah. Manajer yang mendorong memerhatikan
perencanaan akan terbantu dalam mengawasi dan memprediksi tanggung
jawab oleh bawahan yang mengetahui perlunya perencanaan strategi
11
2. Keputusan strategis berbasis kelompok kemungkinan besar akan diambil dari
alternative terbaik yang tersedia. Proses manajemen strategis menghasilkan
keputusan yang lebih baik karena interaksi kelompok menghasilkan variasi
strategi yang lebih banyak dan prediksi yang didasarkan pada sudut pandang
khusus dari anggota-anggota kelompok meningkatkan proses penyaringan
pilihan
3. Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi meningkatkan pemahaman
mereka mengenai hubungan antara produktivitas dengan imbalan pada setiap
rencana strategis, sehingga hal ini akan meningkatkan motivasi mereka
4. Kesenjangan dan timpah tindih aktivitas antara individu dan kelompok akan
berkurang karena paritsipasi dalam formulasi strategi mengklarifikasi
perbedaan peran
5. Resistensi terhadapa perubahan akan berkuang. Meskipun peserta dalam
formulasi strategi mungkin tidak akan lebih senang dengan keputusan yang
mereka ambil sendiri dibandingkan keputusan yang diambil secara otoriter,
kesedaran
lebih besar terhadap parameter yang membatasi pilihan yang
tersedia membuat mereka lebih mungkin menerima keputusan tersebut
Menurut David (2011 : 5), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai
seni
dan
pengetahuan
dalam
merumuskan,
mengimplementasikan,
serta
mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah
organisasi mencapai tujuannya.
Dari berbagai pernyataan para peneliti diatas maka dapat disimpulkan
manajemen strategi merupakan proses sistematis yang dilakukan berdasarkan
pertimbangan-pertimbangan yang matang. Sebagai sebuah proses, manajemen
strategi melibatkan keseluruhan kepentingan yang diperlukan dalam mewujudkan
tujuan perusahaan. Tindakan, keputusan, serta komitmen juga akan dilibatkan
berdasarkan proses manajemen strategi.
2.1.4 Manfaat-Manfaat Manajemen Strategis
Manajemen strategis memiliki beberapa manfaat bagi organisasi, yaitu
manfaat keuangan dan manfaat non-keuangan. David (2010 : 23)
A. Manfaat Keuntungan Keuangan
12
Bisnis yang menggunakan berbagai konsep manajemen strategis
menunjukkan perbaikan yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas,
dan produktivitas dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan yang
tanpa aktivitas perencanaan strategis yang sistematis. Perusahaan
berkinerja tinggi cendetung membuat perencanaan sistematis untuk
mempersiapkan diri menghadapi fluktuasi di masa depan dalam
lingkungan internal dan eksternal mereka. Perusahaan-perusahaan dengan
sistem perencanaan yang mengadopsi teori manajemen strategis, biasanya
menunjukkan kinerja keuangan jangka panjang yang lebih baik relative
terhadap industry mereka.
B. Manfaat Non-keuangan
Selain membantu perusahaan menghindari bencana keungan, manajemen
strategis
menawarkan
meningkatnya
keuntungan-keuntungan
kesadaran
akan
ancaman
nyata
eksternal,
lain,
seperti
membaiknya
pemahaman akan strategi pesaing, naiknya produktivitas karyawan,
menurunnya resistensi pada perubahan, dan pemahaman yang lebih jelas
akan
relasi
kinerja-imbalan.
Manajemen
strategis
meningkatkan
kapabilitas pencegahan persoalan organisasi sebab ia mendorong interaksi
antarmanajer di semua level divisional dan level fungsional.
2.1.5 Tahapan dan Proses Manajemen Strategis
Setiap perusahaan, mempunyai perbedaan dalam proses merumuskan dan
mengarahkan kegiatan manajemen strateginya. Manajemen strategi merupakan
sebuah proses yang dilakukan berdasarkan tahapn tertentu. Menurut David (2010 : 68) proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap yaitu perumusan strategi,
penerapan strategi, dan penilaian strategi. Ketiga tahapan tersebut, yaitu :
1. Perumusan Strategi
Dilakukan secara matang dengan memperhatikan berbagai macam faktor baik
dari dalam perusahaan maupun dari luar perusahaan. Berikut beberapa
tahapannya :
a. Menetapkan dan mengembangkan visi dan misi.
13
b. Mengidentifikasikan peluang dan juga ancaman lingkungan eksternal
perusahaan.
c. Mengidentifikasikan kekuatan dan juga kelemahan lingkungan internal
perusahaan.
d. Menetapkan tujuan jangka panjang perusahaan
e. Menentukan alternatif strategi
f. Pemilihan strategi untuk dilaksanakan
2. Pelaksanaan Strategi
Merupakan sebuah tahap pelaksanaan dari strategi formulasi yang sudah
diterapkan sebelumnya. Tahapan pelaksanaan strategi dalam sebuah perusahan bisnis
dapat dirinci sebagai berikut :
a. Mengembangkan strategi dengan dukungan budaya perusahaan.
b. Membuat struktur organisasi yang efektif.
c. Mengarahkan bidang pemasaran.
d. Mempersiapkan Anggaran.
e. Mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi
f. Menghubungkan sumber daya manusia dengan kinerja organisasi
3. Evaluasi Strategi
Merupakan tahap yang paling akhir dalam sebuah manjemen strategi. Secara
rinci evaluasi manajemen strategi terdiri dari beberapa tahap berikut ini:
a. Meninjau kembali faktor internal dan eksternal perusahaan pada saat
sekarang.
b. Mengukur kinerja.
c. Mengambil tindakan koreksi yang diperlukan
14
Pelaksanaan
Audit
Eksternal
Pembuatan
Pernyataan
Visi dan
Misi
Penetapan
Tujuan
Jangka
Panjang
Penyusuna
n evaluasi,
pemilihan
strategi
Penetapan
kebijakan
dan tujuan
tahunan
Alokasi
sumber
daya
Ukur dan
Evaluasi
Kerja
Pelaksanaan
Audit Internal
Formulasi Strategi
Implementasi
Evaluasi
Gambar 2.1
Tahapan dan Proses Manajemen Strategis
Sumber : Buku Manajemen Strategis- Konsep (David 2010 :21)
2.1.6 Formulasi Strategi
2.1.6.1 Mengembangkan Visi dan Misi
A. Misi
Definisi Misi menurut David (2010 :84) adalah “Sebuah deklarasi tentang
alasan keberadaan suatu organisasi. “Pernyataan misi yang menjawab pertanyaan
paling penting “Apakah bisnis kita? “Pernyataan misi yang jelas sangat penting
untuk menetapkan tujuan dan merumuskan strategi.
Misi suatu bisnis adalah sebuah fondasi bagi prioritas, strategi, rencana, dan
penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal untuk perencanaan tugas-tugas
manajerian dan diatas semuanya untuk perancangan struktur manajerial. Tidak ada
yang tampak lebih sederhana atau lebih jelas selain mengetahui bisnis apa yang
sedang dijalankan suatu perusahaan.
15
Menurut Kuncoro (2005 : 59)
yang mengutip Coulter menyatakan misi
adalah suatu pernyataan tentang apa yang dilakukan oleh berbagai unit organisasi
dan apa yang mereka harapkan untuk mencapai visi organisasi.
Menurut Pierce and Robinson (2008 : 31), misi perusahaan adalah pernyataan
luas dan kekal mengenai niat suatu perusahaan. Misi ini mencakup filosofi dari para
pengambil
keputusan
strategis
perusahaan,
menyatakan
citra
yang
ingin
diproyeksikan oleh perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan, dan
mengindikasikan bidang produk dan jasa utama perusahaan.
B. Visi
Menurut Kuncoro (2005 :58) visi adalah suatu pernyataan komprehensif
tentang apa yang diinginkan oleh pemimpin organisasi, mengapa suatu organisasi
berdiri dan apa yang diyakininya, atau gambaran masa depan organisasi.
Menurut David (2010 :87) menyatakan visi mencoba memberi jawaban atas
pernyataan “Ingin menjadi seperti apakah kita ?” Banyak organisasi memiliki
keduanya baik pernyataan misi maupun pernyataan visi
Dalam David (2010:89) yang mengutip King dan Cleland merekomendasikan
agar organisasi secara cermat dan hati-hati mengembangkan sebuah pernyataan misi
tertulis untuk mendapatkan keuntungan-keuntungan sebagai berikut :
1. Memastikan kepaduan tujuan dalam organisasi
2. Menyediakan landasan atau standard untuk mengalokasikan sumber
daya organisasional
3. Membangun iklim organisasi yang padu
4. Menjadi titik fokus bagi individu-individu agar sejalan dengan
maksud dan arah organisasi, serta menghambat mereka yang tidak
demikian dari kemungkinan untuk berpartisipasi lebih jauh dalam
berbagai aktivitas organisasi
5. Memfasilitasi translasi dari tujuan menjadi struktur kerja yang
melibatkan pembagian tugas ke elemen-elemen yang bertanggung
jawab di dalam organisasi
6. Menjelaskan
maksud-maksud
organisasional
dan
kemudia
mentraslasikan berbagai maksud ini ke dalam tujuan sedemikian rupa
16
sehingga parameter biaya, waktu, dan kinerja dapat dinilai dan
dikontrol
Dengan itu dapat disimpulkan bahwa misi adlah alasan mengapa perusahaan
itu didirikan. Misi perusahaan membedakan perusahaan satu dengan perusahaan
lainnya. Visi dan misi memberika manajer kesatuan arah yang melebihi kepentingan
pribadi dan semata. Visi dan misi sangat menegaskan akan nilai dan tujuan yang
dapat dipahami dan diterima oleh semua pihak luar perusahaan. Visi dan misi juga
menguatkan komitmen perusahaan terhadap kegiatan yang bertanggung jawab, yang
sejalan dengan kebutuhannya untuk mempertahankan dan melindungi klaim penting
dari orang-orang perusahaan, bahkan suatu kelangsungan hidup yang tahan lama,
tumbuh dan memberikan keuntungan perusahaan.
2.1.6.2 Karakteristik Pernyataan Misi
Menurut David (2006: 81), pernyataan misi lebih dari sekedar pernyataan dari
detail yang spesifik; hal tersebut merupakan deklarasi dari sikap dan pandangan.
Pernyataan misi yang efektif tidak boleh terlalu panjang dan sebaiknya kurang dari
200 kata. Pernyataan misi yang efektif juga harus menciptakan rasa dan emosi yang
positif tentang organisasi dan mampu memberikan inspirasi dalam arti bisa
memotivasi pembacanya untuk melakukan tindakan yang memberikan kesan bahwa
perusahaan itu sukses, memiliki arag, dan pantas untuk menerima segenap waktu,
dukungan, dan investasi dari semua kelompok sosial ekonomi.
2.1.6.3 Komponen Pernyataan Misi
Menurut Wheelen dan Hunger (2006 :12), misi organisasi adalah tujuan atau
alasan keberadaan dari suatu organisasi. Pernyataan misi baik disusun untuk
mendefinisikan tujuan mendasar, tujuan yang unik dalam menetapkan sebuah
perusahaan yang berbeda dari perusahaan lainnya dan mengidentifikasi lingkup
operasi dalam hal produk yang ditawarkan dan dipasarkan yang disajikan
perusahaan.
Menurut David (2010: 102) Pernyataan misi dapat dan memang beragam
dalam hal panjang kalimat, kandungan, format, dan kekhususannya. Sebagian besar
praktisi dan akademisi manajemen strategis merasa bahwa suatu pernyataan misi
yang efektif menampilkan Sembilan karakteristik atau komponen. Oleh karena
17
pernyataan misi merupakan bagian yang paling kasat mata dan umum dari proses
manajemen strategis, maka pernyataan misi seharusnya memasukan semua
komponen penting di bawah ini :
1. Pelanggan, siapa pelanggan perusahaan?
2. Produk atau jasa, apa produk atau jasa utama perusahaan?
3. Pasar, secara geografis dimana perusahaan menerapkan teknologi terbaru?
4. Teknologi, apakah perusahaan menerapkan teknologi terbaru?
5. Perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan, dap profitabilitas. Apakah
perusahaan berkomitmen untuk pertumbuhan dan kondisi keuangan yang
baik?
6. Filosofi, apa dasar-dasar kepercayaan, nilai, aspirasi, dan prioritas etika
perusahaan?
7. Konsep diri, Apa kemampuan khusus atau keunggulan kompetitif
perusahaan?
8. Perhatian akan citra publik, Apakah perusahaan responsif terhadap
pemikiran sosial, masyarakat, dan lingkungan?
9. Perhatian akan karyawan, Apakah karyawan merupakan aset yang berharga
bagi perusahaan?
2.1.6.4 Analisis Eksternal
Menurut David (2010: 120), Tujuan audit eksternal adalah untuk
mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat
dan ancaman yang harus dihindari. Seperti dijelaskan oleh istilah terbatas, audit
eksternal tidak ditunjukan untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang
semua faktor yang mungkin memengaruhi suatu bisnis, tapi sebaliknya ditunjukan
untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat
dijalankan. Perusahaan harus dapat merespons secara agresif atai defensif terhadap
faktor-faktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang mengambil keuntungan
dari peluang eksternal atau yang meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial.
18
Kekuatan eksternal yang utama dapat dibagi menjadi 5 kategori yaitu :
A. Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik
potensial dari beragam strategi. Sebagai contoh, ketika tingkat suku bunga
naik, dana yang diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal
atau tidak tersedia. Juga ketika tingkat suku bunga naik, pendapatan
diskresioner menurun dan permintaan akan barang diskresioner pun turun.
Ketika harga saham naik, permintaan akan ekuitas sebagai sumber modal
bagi pengembangan pasar meningkat. Selain itu, ketika pasar bertumbuh,
kekayaan konsumen dan bisnis meluas.
B. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan.
Perubahan sosaial, budaya, demografis, dan lingkungan memilik
dampak yang besar atas hamper semua produk, jasa, pasar, dan
konsumen. Organisasi-organisasi kecil, besar, laba, dan nirlaba di semua
industry dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul
dari perubahan dalam variable social, budaya, demografis, dan
lingkungan. Dalam hampir segala hal, dunia saat ini sangat berbeda
dibandingkan kemarin, dan esok menjanjikan perubahan yang lebih besar
lagi.
C. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum.
Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi,
deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi.
Faktor-faktor politik, penerintahan, dan hukum, karenanya dapat
merepresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil
maupun besar.
D. Kekuatan Teknologi
Kekuatan teknologi merepresentasikan peluang dan ancaman besar yang
harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi
bisa secara dramatis memengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok,
distributor, pesaing, konsumen, proses produksi, praktik pemasaran, dan
posisi kompetitif organisasi. Kemajuan teknologi dapat menciptaka pasar
baru, menghasilkan pengembangbiakan produk yang baru dan lebih baik,
19
mengubah posisi biaya kompetitif relatif dalam suatu industry, serta
mengakibatkan produk dan jasa yang ada saat ini usang.
E. Kekuatan Kompetitif
Salah satu bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi
perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas,
peluang, ancaman, tujuan, dan strategi mereka. Mengumpulkan dan
mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan strategi
yang berhasil. Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena
banyak perusahaan memiliki divisi-divisi yang bersaing di industry yang
berbeda. Banyak perusahaan multidivisional umumnya tidak
menyediakan informasi penjualan dan laba menurut divisi karena alasan
kompetitif.
2.1.6.5 Analisis Internal
Menurut Deresky (2008 : 151) analisis Internal menentukan operasi wilayah
perusahaan yang mewakili kekuatan atau kelemahan (saat ini atau berpotensi)
dibandingkan dengan competitor, sehingga perusahaan dapat menggunakan
informasi ini ke strategis keuntungan.
Menurut David (2010 : 177) semua organisasi memiliki kekuatan dan
kelemahan dalam era fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya atau
sama lemahnya di semua area. Kekuatan dan kelemahan internal, ditambah dengan
peluang dan ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, member landasan
untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi diterapkan dengan tujuan
untuk mengolah kekuatan serta mengatasi kelemahan internal.
Audit Internal membutuhkan pengumpulan dan pemaduan informasi
mengenai :
1. Manajemen
2. Pemasaran/ Akuntansi
3. Keuangan
4. Produksi/ Operasi
5. Penelitian
20
6. Pengembangan
2.1.6.6 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Menurut David (2010: 244), Tujuan jangka panjang menunjukan hasil yang
diharapkan dengan menjalankan strategi tertentu. Strategi merepresentasikan
tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Tujuan harus
kuantitatif, terukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, dapat dicapai,
dan selaras antarunit organisasi. Tiap-tiap tujuan harus terkait dengan garis waktu.
Tujuan pada umumnya dinyatakan dalam pengertian-pengertian seperti pertumbuhan
aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan hakikat
diversifikasi, tingkat dan hakikat integrasi, laba per saham, dan tanggung jawab
social.
Tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat perusahaan, divisional, dan
fungsional dari suatu organisasi. Tujuan semacam ini adalah ukuran kinerja
manajerial yang penting. Tujuang yang dinyatakan secara jelas dan dikomunikasikan
dengan baik sangat penting bagi keberhasilan karena banyak alasan. Pertama, tujuan
membantu para pemangku kepentingan (Stakeholders) memahami peran merekan
dalam masa depan organisasi. Tujuan juga menyediakan landasan bagi pengambilan
keputusan yang konsisten oleh para manajer yang memiliki nilai dan sikap yang
berbeda-beda.Tujuan menetapkan prioritas organisasional dan meransang kerja serta
pencapaian. Tujuan berperan sebagai standar dengan individu, kelompok,
departemen, divisi, dan seluruh organisasi dievaluasi. Tujuan menyediakan landasan
untuk merancang pekerjaan dan mengatur berbagai aktivitas yang akan dijalankan di
suatu
organisasi.
Tujuan
juga
mengarahkan
serta
memungkinkan
sinergi
organisasional.
2.1.6.7 Kerangka Perumusan Strategi Komprehensif
Suatu analisis dan pilihan strategi mencoba untuk menentukan alternatif
tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya
dengan cara terbaik. Menurut David (2010: 323), Teknik perumusan strategi yang
penting dapat di intergrasikan ke dalam beberapa kerang kerja pengambilan
keputusan tiga tahap yaitu :
21
a. Tahap 1 kerangka kerja perumusan strategi terdiri atas Matriks Evaluasi
Faktor Eksternal (EFE), Matriks Evaluasi Faktor Inernal (IFE), dan
Matriks Profil Kompetitif (CPM). Tahap ini disebut untuk merumuskan
strategi.
b. Tahap 2 yaitu tahap pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif
strategi yang layak dengan memperhatikan faktor internal dan eksternal
utama. Teknik tahap 2 mencakup Matriks Kekuatan-Kelemahan-PeluangAncaman (SWOT Analysis), Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi
(Matrix SPACE), Matriks Boston Consulting Grup (BCG), Matriks
Internal- Eksternal (Matriks IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand
Strategy Matrix)
c. Tahap 3 yaitu tahap keputusan, melibatkan satu teknik adalah matriks
Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning MatrixQSPM). QSPM menggunakan daya tarik relatif berbagai strategi alternatif
dan dengan demikian, memberi suatu landasan objektif bagi pemilihan
strategi alternatif.
TAHAP 1: TAHAP INPUT
Matriks Evaluasi Faktor
Matriks Profil
Eksternal (EFE)
Kompetitif (CPM)
Matriks Evaluasi Faktor
Internal (IFE)
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN
Matriks
Matriks Posisi
Kekuatan-Kelemahan
Strategis dan
Matriks
Peluang-Ancaman
Evaluasi Tindakan
Strategi besar
(SWOT)
(SPACE)
(Grand Strategy)
TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Gambar 2.2 Kerangka Perumusan
Sumber : Buku Manajemen Strategis-Konsep (David 2010:324)
22
2.1.7 Jenis-Jenis Strategi Alternatif
Tabel 2.1 Jenis Strategi-Strategi Alternatif
Strategi
Definisi
Contoh 2007
Integrasi ke Depan
Mencari kepemilikan atau
Southwest Airlines mulai
meningkatkan kontrol atas
menjual tiket melalui
distributor atau pengecer
Galileo
Mencari kepemilikan atau
Hilton Hotel membeli
meningkatkan kontrol atas
sebuah perusahaan
pemasok perusahaan
manufaktur funitur yang
Integrasi ke Belakang
besar
Integrasi Horizontal
Penetrasi Pasar
Mencari kepemilikan atau
Huntington Bancshares dan
meningkatkan kontrol atas
Sky Financial Group di
pesaing
Ohio merger
Meningkatkan pangsa pasar
McDonald's menghabiskan
untuk produk/jasa saat ini
jutaan dolar untuk promosi
di pasar melalui upaya
pemasaran yang lebih besar
Pengembangan Pasar
Memperkenalkan produk
Burger King membuka
atau jasa saat ini ke wilayah restoran pertamanya di
Pengembangan Produk
geografis baru
Jepang
Meningkatkan penjualan
Google memperkenalkan
melalui perbaikan
"Google Present" untuk
produk/jasa saat ini atau
bersaing dengan
mengembangkan
PowerPoint Microsoft
produk/jasa baru
Diversifikasi Terkait
Penciutan
Menambah produk atau
MGM Mirage membuka
jasa baru namun masih
hotel mewah nonkasino
berkaitan
pertamanya
Pengelompokan ulang
Discovery Channel
23
melalui pengurangan biaya
menutup 103 tokonya yang
dan aset untuk membalik
berada dalam mal dan yang
penjualan dan laba
berdiri sendiri untuk
menurun
berfokus di internet dan
merumahkan 25% angkatan
kerjanya
Divestasi
Menjual satu divisi atau
Whirlpool menjual bisnis
bagian dari perusahaan
pemeliharaan lantai
Hoovernya yang
bermasalah ke Techtronic
Industries
Sumber : David (2010 : 248)
2.1.8 Cara Untuk Mencapai Strategi
Beberapa cara dapat digunakan untuk mencapai strategi, menurut David
(2010 :283-291) ada usaha patungan atau biasa disebut dengan Join Venture atau
Merger atau Akuisisi
a) Joint Venture/Patnering
Adalah strategi populer yang terjadi ketika dua perusahaan atau lebih
membentuk kinerja sama sementara atau konsorsium guna memanfaatkan beberapa
peluang. Tipe lain dari persetujuan kerja sama mencakup kerja sama penelitian dan
pengembangan, kerja sama lintas distribusi, kerja sama lintas lisensi, kerja sama
lintas manufaktur, dan lainnya. Join Venture dan persetujuan kerja semakin banyak
digunakan
karena
mereka
memungkinkan
perusahaan
untuk
memperbaiki
komunikasi dan jaringan kerja, menjadikan operasi global dan meminimalkan resiko.
Enam panduan mengenai kapan Join Venture bisa menjadi strategi yang efektif :
•
Ketika perusahaan milik pribadi membentuk Join Venture dengan perusahaan
public. Ada beberapa keuntungan perusahaan milik pribadi, seperti
kepemilikan tertutup. Ada beberapa keuntungan dari perusahaan public
seperti akses untu mengeluarkan saham sebagai sumber pendanaan.
24
Kadangpula keunggulan unik dari perusahaan pribadi dan public dapat
dikombinasikan secara sinergis dalam Join Venture.
•
Ketika perusahaan domestik membentuk Join Venture dengan perusahaan
asing. Join Venture dapat memberikan perusahaan domestik peluang untuk
mendapatkan manajemen lokal dinegara asing, dengan demikian
mengurangin resiko pelecehan oleh staf negara tuan rumah.
•
Ketika kompetensi yang unik dari dua perusahaan atau lebih melengkapi satu
sama lain dengan sangat baik.
•
Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalkan teknologi baru dengan cepat.
•
Ketika beberapa proyek secara potensial sangat menguntungkan tetapi
membutuhkan sumber daya dan risiko yang sangat besar; pabrik pipa Alaskan
adalah contohnya.
•
Ketika dua perusahaan kecil atau lebih memiliki masalah dalam bersaing
dengan perusahan besar.
b) Merger/Akuisisi
Merger dan Akuisisi adalah dua hal yang biasa dilakukan dalam menjalankan
strategi. Sebuah merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang lebih sama
bersatu menjadi badan usaha yang baru. Akuisisi terjadi ketika perusahaan yang
besar membeli badan usaha yang kecil atau sebaliknya. Ketika Merger atau Akuisisi
tak
dikehendaki oleh kedua
pihak,
maka
hal tersebut dapat dikatakan
pengambilalihan atau pengambilan secara paksa.
c) Alih Kontrak
Alih kontrak proses bisnis adalah bisnis baru yang berkembang pesat yang
melibatkan perusahaan mengambil alih operasi fungsional, seperti sumber daya
manusia, sistem informasi, pembayaran gaji, akuntansi, pelayanan pelanggan dan
bahkan pemasaran perusahaan lain. Semakin banyaknya perusahaan memilih untuk
melakukan outsourching operasi fungsionalnya.
2.1.9 Analisis SWOT
Menurut David (2011 : 327), Analisis SWOT adalah sebuah alat pencocokan
yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi
yaitu Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST
(kekuatan-ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). Mencocokkan faktor-
25
faktor
eksternal
dan
internal
utama
merupakan
bagian
tersulit
dalam
mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak
satu pun paduan yang paling benar.
Menurut Rangkuti (2006: 18), Analisis SWOT adalah indentifikasi berbagai
faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini
didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan ( Strengths) dan
peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan
(Weakness) dan ancaman (Threats).
Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh
kombinasi faktor internal dan eksternal. Analisis SWOT membandingkan antara
faktor eksternal Peluang dan Ancaman dengan faktor internal Kekuatan dan
Kelemahan.
A. Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik
keuntungan
dari
peluang
eksternal.
Semua
manajer
tentunya
menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan
internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai tren
dan kejadian eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan
strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi dimana mereka dapat
melaksanakan Strategi SO.
B. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluangpeluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal
yang mengahalanginya memanfaatkan peluang tersebut. Salah satu
strategi WO yang bisa ditempuh adalah Joint Venture.
C. Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghidari
atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa
suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara
langsung di dalam lingkungan eksternal.
D. Strategi WT merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk
mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.
Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan
kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan.
26
Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang
untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri
bangkrut
Tabel 2.2 Matriks SWOT
Strength ( S )
Weaknesses ( W )
Daftar kekuatan-
Daftar kelemahan-
Faktor
kekuatan kunci
kelemahan kunci
Eksternal
internal perusahaan
Internal perusahaan
Opportunities ( O )
Strategi SO
Strategi WO
Daftar Peluang-
Hasil strategi-strategi
Hasil strategi-strategi
peluang kunci
yang menggunakan
yang menimalkan
eksternal perusahaan
kekuatan untuk
kelemahan untuk
memanfaatkan
memanfaatkan
peluang
peluang
Threats ( T )
Strategi ST
Strategi WT
Daftar ancaman-
Hasil strategi-strategi
Hasil strategi-strategi
ancaman kunci
yang menggunakan
yang menimalkan
eksternal perusahaan
kekuatan untuk
kelemahan dan
mengatasi ancaman.
menghindari ancaman
Faktor
Internal
Sumber : David (2010 : 328)
2.1.10 Analisis Kompetitif ( Model Lima Kekuatan Porter)
Suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan bersaing jika dapat
memiliki kelebihan yang lebih dari pada pesaingnya dalam menarik konsumen dan
mempertahankan diri atas kekuatan persaingan yang mencoba menekan perusahaan.
Strategi bersaing perusahaan merupakan langkah-langkah strategis yang terencana
maupun tidak terencana untuk dapat memiliki keunggulan bersaing sehingga dapat
menarik perhatian konsumen. Keunggalan bersaing dalam pasar akan memudahkan
perusahaan meraih keuntungan yang lebih besar dari pada pesaing dan
mempertahankan perusahaan dalam jangka waktu yang panjang dari pesaing.
Menurut David (2011 : 145-146) yang mengutip Porter tentang analisis
kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan
strategi dibanyak industri. Intensitas persaingan antarperusahaan sangat beragam dari
27
satu indutri ke industri lain. Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu indsutri
tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan :
1. Persaingan antarperusahaan sejenis
Persaingan antarperusahaan sejenis biasanya merupakan yang paling hebat
dari lima kekuatan kompetitif ini. Strategi yang dijalankan oleh sebuah
perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan
kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam
strategi oleh satu perusahaan bias jadi ditanggapi dengan langkah balasan,
seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan
layanan, perpanjangan garansi, dan pemakaian iklan
2. Potensi masuknya pesaing baru
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industry tertentu,
intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat. Hambatan bagi
masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala
ekonomi secara cepat, kebutuhan untk menguasai teknologi, kurangnya
pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat,
persyaratan modal yang besar, kurangnya akses ke bahan mentah,
kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari
perusahaan yang diam-diam berkubu dan potensi penyaringan pasar.
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produkproduk pengganti di industri lain. Hadirnya produk-produk pengganti itu
meletakkan batas tertinggi untuk harga yang dapat dibebankan sebelum
konsumen beralih ke produk pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan
batas tertinggi laba dan kompetisi yang lebih intens antarpesaing. Besarnya
tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan produk pengganti
biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk memperluas kapasitas
produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan laba mereka.
4. Daya tawar pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu
indutri khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya
28
terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya
peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan
kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan
harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru,
pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah,
sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang
berkepentingan.
5. Daya tawar konsumen
Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume
besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang
mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Perusahaan pesaing
bias saja menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus untuk
mendapatkan loyalitas konsumen manakala daya tawar konsumen kuat. Daya
tawar kinsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar
atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen sering kali dapat
menegosiasi harga jual, cakupan garansi, dan paket-paket aksesoris dalam
pengertian yang luas
Potensi Pengembangan
Produk Pengganti
Daya Tawar Pemasok
Persaingan Antar
Perusahaan Sejenis
Daya Tawar Konsumen
Potensi Masuknya
Pesaing Baru
Gambar 2.3
Model Lima Kekuatan Porter
Sumber : Buku Manajemen Strategis-Konsep, David (2010 : 146)
29
2.2
Kerangka Pemikiran
Untuk semakin memperjelas pelaksanaan dan sekaligus untuk mempermudah
dalam pemahaman, maka perlu dijelaskan suatu kerangka pemikiran. Adapun
kerangka pemikiran tersebut adalah sebagai berikut :
PT. Anggada
Putra
Rekso
PT. Putra
Anggada
Mulia( Graha Rekso)
Rekso Mulia
Analisis Five Forces model
Analisis Internal
Analisis Eksternal
(Kekuatan dan Kelemahan)
(Peluang dan Ancaman)
TAHAP INPUT
Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal (EFE)
Matriks Profil
Matriks Evaluasi Faktor
Kompetitif (CPM)
Internal (IFE)
TAHAP PENCOCOKAN
Matriks
Kekuatan-Kelemahan
Peluang-Ancaman
(SWOT)
Matriks Posisi
Matriks
Strategis dan
Strategi
Evaluasi Tindakan
Besar
(SPACE)
(Grand Strategy)
TAHAP KEPUTUSAN
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran
Sumber : Penulis
30
Kerangka pemikiran penulis berisi dari mulai perusahaan yang penulis teliti
yaitu divisi Building Management Graha Rekso pada PT. Anggada Putra Rekso
Mulia. Dari perusahaan ini, penulis mendapatkan dan mengumpulkan data-data yang
akan dibutuhkan untuk melakukan analisis Five Forces dan mengenai kondisi
perusahaan, kekuatan dan kelemahan perusahaan, dan produk yang didistribusikan
oleh perusahaan. Kekuatan dan kelemahan perusahaan didapatkan dengan
wawancara
dari
bagian
manajemen,
pemasaran,
keuangan/akuntansi,
dan
produksi/operasi. Untuk peluang dan ancaman didapatkan melalui internet, berita,
dan wawancara dengan pihak perusahaan. Setelah didapat kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman lalu membuat matriks EFE dan matriks IFE. Untuk pengisian
bobot dan rating dilakukan dengan memberikan kuesioner kepada perusahaan untuk
mengisi bobot dan rating. Untuk pengisian bobot dan rating matriks CPM juga
dilakukan dengan memberikan kuesioner kepada perusahaan untuk mengisi bobot
dan rating, sedangkan pesaing perusahaan didapat dengan wawancara dari pihak
perusahaan. Setelah matriks EFE, matriks IFE, dan matriks CPM didapatkan hasilnya
maka selanjutnya membuat matriks SWOT, matriks SPACE, dan matriks Grand
Strategy.Menurut David (2010 : 336- 343)menyatakan bahwa Matrix BCG dan
Matriks IE tidak digunakan karena penelitian ini hanya membahas 1 divisi yaitu
divisi Building Management Graha Rekso yang berada di PT. Putra Anggada Rekso
Mulia. Setelah itu maka tahap selanjutnya adalah membuat matriks QSPM,
alternatif-alternatif strategi ditemukan dari hasil matriks SWOT, matriks SPACE,
matriks IE, dan matriks Grand Strategy. Untuk pengisian AS atau daya tarik
dilakukan dengan memberikan kuesioner kepada pihak perusahaan. Dari hasil
matriks QSPM dapat dilihat strategi alternatif mana dengan angka yang paling tinggi,
maka itulah strategi yang paling tepat untuk Building Management Graha Rekso
pada PT. Putra Anggada Rekso Mulia.