BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN 4.1 Analisis Organisasi

BAB IV
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
4.1 Analisis Organisasi Industrial
Pendekatan Organisasi Industrial (Industrial Organization) terhadap
keunggulan kompetitif menyatakan bahwa faktor-faktor industri eksternal lebih
penting dari berbagai faktor internal dalam upaya sebuah perusahaan mencapai
keunggulan kompetitif. Dengan menggunakan Pendekatan Analisis 5 Kekuatan
Porter (Porter’s 5 Forces Analysis), dan Analisis SWOT (Strength, Weakness,
Opportunity, Threat) yang berfokus pada analisis berbagai kekuatan eksternal dan
variabel industri Sebagai Landasan untuk memperoleh dan mempertahankan
keunggulan kompetitif.
4.1.1 Analisis 5 Kekuatan Porter (Porter’s 5 Forces Analysis)
Model 5 kekuatan Porter (Porter’s 5 Forces Model) tentang analisis
kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan
strategi didalam industri. Menurut Porter hakikat persaingan disuatu industri
adalah perpaduan dari lima kekuatan yaitu: Persaingan antar perusahaan pesaing,
Potensi masuknya pesaing baru, Potensi pengembangan produk-produk pengganti,
Daya tawar pemasok dan daya tawar konsumen.
a.
Persaingan antar Perusahaan Pesaing
Persaingan antar perusahaan saingan merupakan yang paling penting dari
lima kekuatan kompetitif Porter. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan
dapat berhasil jika menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang
dijalankan perusahaan pesaing.
Dalam industri tenun terdapat banyak UMKM yang beroperasi
didalamnya. Dalam era informasi yang bebas di Internet memampukan konsumen
untuk membandingkan product, price, promotion and place perusahaan sejenis.
Persaingan dapat terjadi ketika satu perusahaan merasa tertekan sehingga
perusahaan
tersebut
mulai
melakukan
berbagai
macam
strategi
untuk
mempertahankan posisinya.
b.
Potensi masuknya pesaing baru
Perusahaan baru terkadang masuk ke industri dengan produk berkualitas
lebih tinggi, harga lebih rendah dan sumber daya pemasaran yang lebih subtansial.
Perusahaan yang telah ada harus secara dini mengidentifikasi perusahaan baru
yang berpotensi masuk kepasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru,
menyerang balik jika diperlukan dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang
ada.
Dalam Industri tenun terdapat beberapa hal yang dapat meningkatkan
halangan bagi para pesaing baru untuk masuk kedalam industri. Hal tersebut
antara lain adalah kebutuhan untuk menguasai ketrampilan dan trik-trik paktis,
kurangnya pengalaman untuk mengelola sumber daya, loyalitas konsumen yang
kuat, modal yang diperlukan besar, kurangnya akses ke bahan baku, dan
kurangnya saluran distribusi yang memadai. Beberapa hal diatas mengakibatkan
resiko untuk masuk ke industri tenun semakin besar.
c.
Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Barang subtitusi adalah suatu produk atau jasa yang dapat dijadikan
sebagai barang pengganti oleh pembeli. Faktor yang membuat pembeli untuk
menggunakan barang subtitusi adalah faktor harga, harga yang lebih murah akan
membuat pembeli pindah ke barang subtitusi. Faktor pendorong lain bagi
pelanggan untuk menggunakan barang subtitusi adalah selera pelanggan. Oleh
karena itu perusahaan harus inovatif untuk mengikuri selera pasar. Selain itu
Faktor yang dapat mengakibatkan produk dapat dijadikan sebagai barang subtitusi
adalah kemudahan memperoleh produk, oleh sebab itu perusahaan harus dapat
memenuhi kebutuhan pasar dengan menyediakan produk dipasar yang lebih luas.
Dalam Industri kerajinan tenun terdapat banyak barang subtitusi, yang
menjadi pembeda adalah bahan bakunya. Banyak produk subtitusi produk sejenis
yang bahan bakunya bukan tenun. Produk tenun memiliki peminat khusus
sehingga kekuatan barang subtitusi dalam mempengaruhi pembeli dalam industri
tidak begitu kuat.
d.
Daya tawar pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu
industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya
terdapat sedikit bahan baku pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke
bahan baku lain yang sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik
pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk
akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan yang baru, ketepatan pengiriman
dan biaya persediaan yang rendah sehingga meningkatkan profitabilitas jangka
panjang.
Dalam Industri tenun, pemasok bahan baku bagi produksi berjumlah sedikit.
Selain itu lokasi pemasok yang tersebar diberbagai tempat di Jawa Tengah. Hal ini
yang menyebabkan sulitnya perusahaan dalam industri tenun untuk mendapatkan
bahan baku dalam jumlah banyak. Para pemasok sebagian besar merupakan
pengrajin yang tidak memproduksi dalam jumlah yang besar. Faktor-faktor
tersebut yang membuat pemasok memiliki kekuatan yang sangat besar untuk
mengendalikan harga.
Dewi Sambi Tenun saat ini selain selalu melakukan observasi ke beberapa
daerah guna mencari pemasok yang dapat memberikan harga yang paling
menguntungkan bagi perusahaan juga menjalankan Strategi integrasi kebelakang.
Strategi Integrasi kebelakang merupakan sebuah strategi yang mengupayakan
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi
tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa
diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan
perusahaan. Strategi Integrasi kebelakang dapat menjadi sebuah strategi yang
efektif pada Dewi Sambi Tenun untuk memenuhi kebutuhan produksi karena
permintaan pasar yang besar.
e.
Daya tawar Pembeli
Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang
mempengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang
semakin besar dalam kondisi-kondisi (David R Fred:2008) antara lain:
1. Jika Pembeli dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau
produk pengganti pesaing.
2. Jika pembeli menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.
3. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.
4. Jika pembeli memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya
penjual
5. Jika pembeli memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka akan
membeli produk
Dewi Sambi tenun mempunyai kekuatan lebih tinggi dari pembeli. Hal ini
dikarenakan pembeli dalam industri ini merupakan orang-orang yang memiliki
minat khusus terhadap kain tenun, sehingga pembeli jarang mengganti pilihan
mereka kepada produk dengan bahan dasar selain tenun. Permintaan pasar tehadap
produk kerajinan tenun masih tinggi. Informasi tentang produk, harga dan biaya
produk kerajinan masih sulit diketahui oleh Pembeli karena bahan baku dan
proses produksi memerlukan keterampilan khusus. Hal ini yang membuat
perusahaan mendapatkan loyalitas dari konsumen.
Kekuatan Pemasok
Tinggi
Jumlah pemasok yang terbatas
Kapasitas produksi yang kecil
Permintaan yang cukup besar
ANCAMAN MASUKNYA PESAING
BARU SEDANG/TINGGI
PERSAINGAN ANTAR PESAING
TINGGI
Kebutuhan modal yang cukup besar
Keterampilan khusus
Sulit menjangkau pemasok
Harga jual produk yang stabil
Pertumbuhan industri yang lambat
Informasi internet yang terbuka
ANCAMAN BARANG
SUBSTITUSI
SEDANG/TINGGI
Barang dengan bahan dasar
selain tenun
Perubahan model life style
KEKUATAN PEMBELI SEDANG
Pembeli biasanya para penggemar tenun
Daya beli cukup tinggi
Gambar 4.1. Forces Analysis
Sumber: Data diolah peneliti berdasarkan Freddy R. David (2009)
4.1.2 Analisis SWOT (Strengts, Weakness, Opportunities, Threats)
Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang
membantu perusahaan mengembangkan 4 jenis strategi: Strategi SO (kekuatan
dan peluang), Strategi WO (kelemahan dan Peluang), Strategi ST (kekuatan dan
ancaman) dan Strategi WT (kelemahan dan ancaman).
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik
keuntungan dari peluang eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan
starategi WO, ST dan WT untuk mencapai situasi dimana mereka akan dapat
melaksanakan strategi SO
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang-peluang
besar
muncul
tetapi
perusahaan
memiliki
kelemahan
internal
yang
menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.
Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari
atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu
organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung, di dalam
lingkungan eksternal.
Strategi WT merupakan taktik defensif untuk mengurangi kelemahan
internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang
menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar
dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu
mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan,
menyatakan diri bangkrut, atau memilih likuidasi.
Tabel. 4.1. Matriks SWOT
Kekuatan (S)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Kelemahan (W)
Memiliki pelanggan 1. Sistem Administrasi
tetap
yang kurang efektif
pada
Memiliki
produk 2. Tergantung
pihak ketiga (EO)
yang berkualitas
Loyalitas karyawan
untuk pameran
Sudah mempuyai
3. Proses produksi yang
brand image
lama
dikalangan pecinta
tenun
Promosi iklan untuk
meningkatkan
penjualan
Sistem Pemasaran
Jemput Bola
Peluang (O)
1. Peluang pasar yang 1. Membuat
counter/ 1. Mempekerjakan
luas didaerah
cabang didaerah (S4,
SDM
Administrasi
2. Banyak peminat tenun
O1)
yang
berkualitas
yang kesulitan men- 2. Membuat
jaringan
(W1, O1)
dapatkan produk
distributor dan agen 2. Membuat
Saluran
3. Pemekaran produksi
diseluruh indonesia
Distribusi didaerah
bahan baku
(S6, O1, O2)
(W2, O1, O2)
3. Memperbaiki kinerja 3. Menambah
SDM
integrasi kebelakang
dibidang
produksi
(S2,O3)
(W3, O3)
4. Membuat
Saluran
Ganda (S1, S5, S6,
O1, O2)
Ancaman (T)
1. Persaingan tidak sehat 1. Membuat
Inovasi 1. Bekerja sama dengan
dari pelaku bisnis
produk (S1, S2, S5,
pesaing (W2, T2)
2. Pemasok yang kurang
O1)
2. Operasional produksi
siap dalam penyediaan 2. Melakukan Integrasi
harus lebih efisien
bahan baku
kebelakang (S3, O2)
dan efektif (W3, T2)
3. Barang subtitusi china 3. Membuat
produk
dengan nuansa tradisional Indonesia (S2,
S5, O3)
Hal yang penting adalah dengan menuliskan lambang “S4, 01” pada
strategi dalam matriks SWOT. Lambang ini menunjukkan dasar pemikiran untuk
setiap strategi alternatif. Strategi tidak muncul dari kekosongan. Pada Tabel 4.1
lambang tersebut menunjukkan faktor-faktor internal/eksternal yang disesuaikan
untuk merumuskan strategi yang diinginkan.
Dari Analisis tersebut dapat disimpulkan bahwa selama ini Dewi Sambi
Tenun telah dapat memiliki kekuatan yang dapat dijadikan sebagai modal bagi
perusahaan untuk terus berkembang. Selain itu peluang perusahaan untuk
melakukan ekspansi pasar sangat luas karena besarnya pembeli potensial yang
tersebar di seluruh Indonesia. Namun perusahaan harus tetap memperhatikan
faktor-faktor yang dapat menghambat perkembangan perusahaan seperti
kelemahan internal dan ancaman eksternal.
4.2 Kondisi yang Mendukung penerapan Rancangan Saluran
Distribusi Multi Channel Marketing
Terdapat beberapa faktor yang dapat mendukung penerapan rancangan
Saluran Distribusi Multi Channel Marketing pada Dewi sambi Tenun, antara lain
adalah:
a. Dukungan dan minat perusahaan untuk melakukan multi channel
marketing
b. Peluang perusahaan untuk melakukan ekspansi bisnis besar
c. Persaingan bisnis yang semakin meningkat
d. Peminat produk kerajinan tenun yang sulit mendapatkan produk
4.3 Perancangan Saluran Distribusi Multi channel Marketing
Setelah melakukan analisis terhadap lingkungan industri yang dihadapi
oleh perusahaan dan keadaan perusahaan itu sendiri, maka hal-hal yang perlu
diperhatikan oleh perusahaan telah dapat diketahui. Teori di balik keunggulan
strategi yang terpusat pada saluran (channel centrict) adalah sangat sederhana dan
dapat memberdayakan orang. Perusahaan–perusahaan umumnya memiliki
sejumlah pilihan untuk menghubungkan produk dengan pelanggan mereka, dari
armada penjualan hingga distributor dari direct mail hingga internet dan yang
lainnya.
Tinggi
Mitra yang
Bernilai
Tambah
Nilai
Tambah
Penjualan
Distributor
Saluran
Penjuakan
Langsung
Pengecer
Pemasaran
Jarak Jauh
Internet
Rendah
Rendah
Saluran
Pemasaran
Langsung
Armada
Penjualan
Saluran
tidak
Langsung
Biaya Per Transaksi
Gambar 4.2 Saluran penjualan - menghubungkan produk dengan pelanggan
sumber Oxford Associates, di adopsi dari Dr. Rowland T. Moriarty, Cubex corp
Tinggi
Masing–masing saluran ini memiliki kekuatan unik misalnya armada
penjualan langsung biasanya optimal untuk transaksi yang berbiaya tinggi dan
kompleks dimana interaksi tatap muka diharapkan dan dibutuhkan. Saluran
lainnya juga bermanfaat dalam hal keloyalan pelanggan. Mitra bisnis dan
distributor dapat secara otomatis mengembangkan pasar melalui penetrasi dan
akses lokal kepasar. Internet dapat digunakan untuk mengirimkan pesan kejutaan
orang dengan biaya yang sangat kecil.
Pada sisi lain, setiap saluran memiliki keterbatasan dan tradeoffs yang
signifikan. Armada penjualan dapat menangani transaksi yang panjang dan
kompleks dengan baik, tetapi sangat mahal. Internet bekerja dengan baik untuk
beberapa jenis produk, tetapi tidak untuk yang lainnya. Internet tidak cocok untuk
penjualan yang membutuhkan banyak pelatihan atau penanganan langsung (handholding). Distributor dapat secara dramatis meningkatkan cakupan pasar, tetapi
juga dapat semakin menjauhkan perusahaan dari pelanggan akhir yang memiliki
keloyalan terhadap merk dan yang memiliki persyaratan sekecil–kecilnya yang
mungkin harus dipahami.
Intinya adalah bahwa penggunaan satu saluran tunggal membatasi kinerja
pasar perusahaan terhadap apapun yang dapat dilakukan dengan baik oleh suatu
saluran tertentu. Jika perusahaan menggunakan hanya satu armada penjualan,
mungkin perusahaan dapat menyediakan layanan pelanggan dengan baik, tetapi
perusahaan akan berada pada keadaan yang merugi bila pesaing memutuskan
untuk menjual melalui saluran yang lain. Jika
hanya menggunakan internet,
Perusahaan mungkin akan dibatasi hanya menjual produk–produk yang sederhana
dan berbiaya rendah, dan kemungkinan
akan mempunyai tantangan yang
signifikan dalam mengembangkan hubungan dengan pelanggan yang loyal. Tidak
satupun saluran tunggal melakukan segalanya dengan baik atau kompetitif.
Dewi Sambi Tenun memilih dan mengintegrasikan bauran saluran yang
tepat dan membangun sistem penetrasi pasar yang merespon dengan optimal
setiap permintaan produk dan pasar. Keunggulan kompetitif yang sederhana tidak
sulit untuk ditemukan dan dieksploitasi. Keunggulan kompetitif mengalir secara
konstan ketika para pesaing yang memusatkan pada produk biaya yang lebih
rendah, Permasalahannya adalah bagaimana memelihara suatu keunggulan
kompetitif yang berkesinambungan.
Selama beberapa tahun differensiasi produk merupakan salah satu cara
yang digunakan Dewi Sambi Tenun agar perusahaan dapat terus bertahan.
Sekarang ini Dewi sambi Tenun mulai melihat differensiasi saluran sebagai suatu
sumber utama keunggulan kompetitif.
Bauran pemasaran adalah tentang pencakupan keseluruhan pasar
perusahaan dengan menggunakan berbagai saluran. Saluran-saluran dalam bauran
tidak saling bergantung dengan saluran lainnya, dan boleh tidak berinteraksi sama
sekali dengan penjualan tertentu. Saluran Distribusi hanya berdampingan satu
sama lain, masing-masing saluran menyediakan jalur yang berbeda kepada para
pelanggan. Tujuan bauran saluran adalah untuk mempertemukan transaksitransaksi penjualan dalam lingkup yang luas dan sekaligus untuk meningkatkan
pertumbuhan penjualan dan pangsa pasar.
DST
1
Saluran distribusi melalui
penjualan langsung
2
Saluran distribusi tidak
langsung mitra bisnis
3
Saluran distribusi
melalui Agen
4
Saluran distribusi
melalui Distributor
5
Saluran penjualan
melalui Internet
Gambar 4.3: Alternatif Saluran Distribusi Multi channel Dewi Sambi Tenun
Integrasi saluran menyangkut penggunaan banyak saluran (Multi Channel
Marketing), yang masing masing memiliki fungsi yang berbeda dalam proses
penjualan tunggal. Tujuan utama
integrasi saluran adalah meningkatkan
profitabilitas penjualan. Tujuan yang kedua adalah meningkatkan pencakupan
pasar: saluran-saluran yang terintegrasi biasanya dapat mengakses pelanggan
lebih banyak. Dengan beberapa usaha yang strategis dan ulet, sebagian besar
perusahaan dapat merealisasikan profitabilitas secara signifikan dan keuntungan
pencakupan pasar dengan sebuah model pasar yang terintegrasi. Walaupun lebih
kompleks hal itu merupakan suatu cara yang handal untuk meningkatkan volume
penjualan.
4.4 Mengelola Kinerja Multi Channel Marketing
Secara umum, orang atau organisasi, atau saluran akan mencapai hasil
yang tepat hanya ketika mereka dapat melihat dengan jelas apa yang akan mereka
raih dan seberapa baik mereka melakukannya untuk mencapai sasaran itu.
Kebijaksanaan sederhana ini adalah hal yang penting khususnya untuk
menerapkan pemasaran multi saluran, karena sistem dengan multi saluran lebih
kompleks daripada saluran tunggal: lebih banyak orang, lebih banyak aktivitas,
lebih banyak investasi, lebih banyak inisiatif dan kebebasan, lebih banyak ruang
untuk berubah.
Dalam sistem penetrasi pasar, tidak setiap saluran bertanggung jawab untuk
kinerja setiap tugas penjualan Sebagai hasilnya. Penting untuk menentukan
ukuran kinerja yang konsisten dengan aturan dan tanggung jawab setiap saluran
dalam proses penjualan. Pada kebanyakan kasus, beberapa saluran yang dipilih
dengan baik, yang masing-masing mengutamakan sesuatu yang penting tentang
kinerja saluran, dapat lebih efektif daripada manajemen laporan raksasa yang
tumbuh dan tanpa akhir.
Singkatnya, akhir dari suatu inisiatif saluran yang strategis harus meletakkan
suatu kumpulan target kinerja saluran dan ukuran yang :
a. Mengarahkan setiap saluran menuju kinerja yang konsisten dengan tujuan
perusahaan.
b. Menekan saluran menuju sesuatu yang seharusnya dikerjakan dalam
proses penjualan dan menghindarkan mereka dari melakukan sesuatu yang
seharusnya tidak dilakukan.
c. Yang sederhana, serta mudah untuk dimengerti dan diinterprestasikan.
Gambar 4-4 menguraikan tentang proses untuk meraih tujuan–tujuan,
seperti diperlihatkan pada gambar:
Mendefinisaikan/
Mengkonfirmasikan
Tujuan penjualan
keseluruhan
Menyusun
Target kinerja
saluran
Mengembangkan
Untuk kinerja
saluran
Mendefinisaikan
Celah kerja dan
Menciptakan Rencana
aksi saluran
Gambar 4-4 Proses pengukuran kinerja untuk system multi saluran Lawrence G.
Friedman dan Timothy R. Furey (2003)
Tujuan utama Dewi sambi tenun untuk menerapkan multi channel
marketing adalah untuk meningkatkan volume penjualan dan mengurangi biaya
operasional, sehingga target penjualan berlaku pada seluruh saluran. Multi
channel Marketing membuat lebih banyak penjualan ke banyak pelanggan,
Membuat
lebih
banyak
penjualan
ke
banyak
pelanggan
utama
dan
menguntungkan, Proses yang lancar untuk melayani pelanggan dengan lebih
efektif dan efisien. Menginterprestasikan tujuan perusahaan dengan menerapkan
multi channel marketing dan keputusan ini dibuat untuk meningkatkan volume
penjualan.
Tujuan
Perusahaan
Menjadi motor penggerak usaha mikro kecil
menengah (UMKM) serta dapat mendukung
program pemerintah untuk memperluas lapangan
kerja bagi masyarakat usia produktif.



Tujuan
Unit Bisnis
Tujuan Penjualan
Meningkatkan pertumbuhan Laba
Menjadi pemain nomor satu di pasar utama
Meningkatkan pangsa pasar



Meningkatkan volume penjualan
keseluruhan
Menurunkan biaya penjualan
Mengarahkan kembali aktivitas
penjualan ke penetrasi
pelanggan dalam pasar strategis
Gambar 4.5 Penerjemahan tujuan perusahaan kedalam tujuan penjualan (Data
diolah peneliti, berdasarkan Lawrence G. Friedman dan Timothy R. Furey, 2003)
Beberapa perusahaan telah memiliki tujuan penjualan yang kuat yang
dengan efektif mengkomunikasikan tujuan perusahaan ke beragam saluran yang
dimiliki.
Tujuan perusahaan dibagi menjadi tiga kategori: pertumbuhan pendapatan,
pertumbuhan keuntungan, dan loyalitas pelanggan. karena tipologi yang
sederhana ini dapat membawa banyak focus pada tugas perancangan tujuan yang
baik.
1. Tujuan pertumbuhan umumnya mensyaratkan tujuan penjualan difokuskan
pada akuisi pelanggan baru, pertumbuhan basis pelanggan yang lebih luas,
meningkatkan penetrasi pelanggan kunci yang ada.
2. Tujuan keuntungan membutuhkan tujuan penjualan yang terfokus pada
peningkatan retensi pelanggan, pengurangan biaya transaksi, penargetan
pelanggan yang paling menguntungkan dengan lebih baik, dan penggunaan
sumber-sumber penjualan dengan lebih efisien.
3. Tujuan loyalitas pelanggan umumnya mensyaratkan tujuan penjualan yang
menekankan perbaikan pelayanan pelanggan dukungan pasca penjualan yang
lebih ekstensif, dan provisi sumber-sumber penjualan dalam saluran yang
lebih fleksibel ke pelanggan–pelanggan kunci.
Tentu saja, ketiga tipe tujuan ini tidak berdiri sendiri-sendiri. Dewi Sambi
Tenun
mempunyai paling tidak salah satu dari ketiganya ketika menyusun
perkiraan kinerja secara keseluruhan. Meskipun memikirkan tujuan perusahaan
dalam hal ketiga keunggulan dasar ini, Dewi sambi Tenun mampu membawa
tugas penyusunan tujuan penjualan mereka lebih jelas.
Tabel 4.2.
Model Penjualan Multi Saluran
Tugas
Saluran
Meraih
mengkualifikasi
prapenjualan
pelanggan
Menutup
Penyelesaian
Penjualan
dukungan
Penjualan
Langsung
Mitra bisnis
Agen
Distributor
Internet
Sumber: Data diolah peneliti berdasarkan Lawrence G. Friedman dan Timothy R.
Furey (2003)
Setiap saluran dalam suatu proses penjualan akan menjadi salah satu keunggulan
yang unik dalam melaksanakan sebuah tugas, yaitu tentang
kemampuan
Melaksanakan sebuah tugas, atau tidak cocok dengan tugas tersebut. Dalam
integrasi saluran yang ideal perusahaan akan menekan setiap tugas penjualan
kesaluran yang berbiaya paling rendah yang masih menunjukkan kinerja yang
tinggi.