8 BAB 2 LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN
advertisement
BAB 2 LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN 2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Mathis dan Jackson (2006,p3) Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional. Menurut Byars dan Rue (2006,p4) Manajemen SDM merupakan aktivitas yang dirancang untuk menyediakan dan mengoordinasikan sumber daya manusia dalam suatu organisasi. Menurut Desler (2005,p4) Manajemen Sumber Daya Manusia dapat diartikan sebagai kebijakan dan praktek yang melibatkan aspek sumber daya manusia dari posisi manajemen termasuk dalam merekrut, menyeleksi, pelatihan, penghargaan, dan penilaian. Menurut Noe et. al (2007,p2) Manajemen Sumber Daya Manusia adalah kebijakan, praktek, dan sistem karyawan yang mempengaruhi perilaku, sikap, dan kinerja. Menurut Umar (2008,p128) Manajemen sumber daya manusia adalah suatu perencanaan, pengadaan, pengorganisasian, pengembangan, dalam kompensasi, penggerakan dan pengintegrasian, pengawasan atas pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk pencapaian tujuan organisasi perusahaan secara terpadu. 8 9 Jadi dapat disimpulkan bahwa Manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian kegiatan pengelolaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan organisasi. 2.1.1. Aktivitas SDM Menurut Mathis dan Jackson (2006, p43) Manajemen SDM terdiri dari beberapa kelompok aktivitas yang saling berhubungan yang terjadi dalam konteks organisasi, berikut tujuh aktivitas SDM, yaitu : 1. Perencanaan dan Analisis SDM Melalui perencanaan SDM, manajer dapat mengantisipasi kekuatan yang akan memengaruhi persediaan dan tuntutan para karyawan di masa depan. Dan dengan sistem informasi sumber daya manusia (SISDM) dapat memberikan informasi yang akurat dan tepat waktu untuk perencanaan SDM. 2. Peluang Pekerjaan yang Sama Pemenuhan hukum dan peraturan tentang kesetaraan kesempatan kerja (equal employment opportunity / EEO) memengaruhi semua aktivitas SDM yang lain dan integral dengan manajemen SDM. 3. Pengangkatan Pegawai Pengangkatan pegawai bertujuan untuk memberikan lowongan pekerjaan yang memadai atas individu yang berkualifikasi untuk mengisi lowongan pekerjan di organisasi. 4. Pengembangan SDM Dimulai dengan orientasi karyawan baru, pengembangan SDM juga meliputi pelatihan keterampilan pekerjaan, perencanaan karier, dan manajemen kinerja. 5. Kompensasi dan Tunjangan pengembangan karyawan, 10 Kompensasi memberi penghargaan kepada karyawan atas pelaksaaan pekerjaan melakui gaji, insentif, dan tunjangan. Para pemberi kerja harus mengembangkan dan memperbaiki sistem upah dan gaji dasar mereka 6. Kesehatan, Keselamatan, dan Keamanan Jaminan atas kesehatan fisik dan mental serta keselamatan para karyawan adalah hal yang sangat penting dan secara global berbagai hukum telah menjadikan organisasi lebih responsif terhadap persoalan ini. 7. Hubungan Karyawan dan Buruh/Manajemen Hubungan antara para manajer dan karyawan mereka harus ditangani secara efektif apabila para karyawan dan organisasi ingin sukses bersama. Merupakan hal yang penting untuk mengembangkan, mengomunikasikan, dan meng-update kebijakan dan prosedur SDM sehingga para manajer dan karyawan sama-sama tahu apa yang diharapkan. 2.1.2. Peran Manajemen SDM Manajemen SDM memiliki 4 peran (Mathis dan Jackson, 2006, p43), yakni: 1. Peran strategis : sebagai kontributor bisnis 2. Peran operasional : mengatur sebagain besar aktivitas SDM 3. Peran Penasehat karyawan : bertugas sebagai petugas moral 4. Peran administratif : fokus pada pekerjaan administrasi secara ekstensif 2.2. Karir dan Pengembangan Karir 2.2.1. Karir Menurut Mathis dan Jackson (2006, p342) dan Robbins (2007, p370), karir (career) adalah rangkaian posisi yang berkaitan dengan kerja yang ditempati seseorang sepanjang hidupnya. 11 Triton P.B. (2005, p128) memberikan definisi karir sebagai kronologi kegiatan-kegiatan dan perilaku-perilaku yang terkait dengan kerja dan sikap, nilai dan aspirasi-aspirasi seseorang atas semua pekerjaan atau jabatan baik yang telah maupun yang sedang dikerjakannya. Menurut Dessler dan Tan Chwee Huat (2009, p258) karir adalah rangkaian posisi pekerjaan yang dimiliki seseorang selama masa kerjanya. Jadi dapat disimpulkan bahwa karir adalah rangkaian perkembangan pekerjaan atau jabatan yang dapat dicapai dalam suatu organisasi. Mathis dan Jackson (2006, p345) mengatakan ada empat karakteristik individual umum yang dapat memengaruhi seseorang dalam membuat pilihan karir: 1. Minat Orang-orang cenderung mengejar karir yang mereka percaya sesuai dengan minatnya. Tetapi sering kali, minat orang berubah, dan keputusan karir pada akhirnya dibuat berdasarkan keterampilan dan kemampuan khusus, serta jalan karir mana yang realistis bagi mereka. 2. Citra diri Karir merupakan perluasan dari citra diri seseorang, begitu pula dengan pembentuk karakternya. Orang-orang mengikuti karir di mana mereka dapat “melihat” dirinya melakukan dan menghindari karir yang tidak sesuai dengan persepsi bakat, motivasi, dan nilai mereka. 3. Kepribadian Faktor ini meliputi orientasi pribadi dan kebutuhan pribadi seorang karyawan. 4. Latar belakang sosial 12 Status sosial-ekonomi, tingkat pendidikan, dan pekerjaan orang tua seseorang juga merupakan faktor yang mempengaruhi pemilihan karir. 2.2.2. Pengembangan Karir Menurut Byars dan Rue (2006, p200), pengembangan karir merupakan hal yang terus-menerus dan upaya formal dari organisasi yang berfokus pada pengembangan dan pemerkayaan sumber daya organisasi dalam memenuhi kebutuhan karyawan dan organisasi. Menurut Dessler (2005, p350) pengembangan karir adalah suatu proses dimana karyawan dapat memahami dan mengembangkan minat dan bakat karirnya dan menggunakannya dengan lebih efektif. Menurut Mejia (2007, p267) pengembangan karir dapat diartikan sebagai upaya formal dan berkelanjutan yang berfokus pada pengembangan terhadap karyawan yang lebih baik. Menurut Dessler dan Tan Chwee Huat (2009, p258) pengembangan karir merupakan rangkaian kegiatan seumur hidup. Menurut Yuniarsih dan Suwatno (2008, p139) pengembangan karir merupakan pendekatan formal yang digunakan organisasi untuk menjamin bahwa pegawai dengan kualifikasi tepat dan berpengalaman tersedia pada saat dibutuhkan dan pengembangan karir adalah hasil dari interaksi antara karir individu dengan proses manajemen karir organisasi. Menurut Mondy (2010, p228) pengembangan karir adalah pendekatan formal yang digunakan perusahaan untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat, tersedia saat dibutuhkan. Menurut Trahant (2009) pengembangan karir merupakan kesempatan bagi karyawan untuk naik jabatan dalam jenjang organisasi. 13 Jadi dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir merupakan proses pengembangan minat dan bakat dalam kesempatan bagi karyawan untuk dapat menaiki jenjang jabatan dalam suatu perusahaan. Pengembangan karir terdiri atas : 1. Career Planning, yaitu bagaimana pegawai merencanakan dan mewujudkan tujuan-tujuan karirnya sendiri 2. Career Management (Yuniarsih dan Suwatno, 2008, p139) Menurut Mondy (2010, p229) terdapat beberapa metode dalam mengembangkan karir: • Manager/ employee self-service • Discussions with knowledgeable individuals • Company material • Performance-Appraisal System • Workshop Menurut Robbins (2007, p370), program pengembangan karir dirancang untuk membantu meningkatkan kehidupan karir karyawan dalam organisasi yang spesifik. Program ini berfokus pada penyediaan informasi bagi karyawan, melakukan penilaian dan melakukan pelatihan untuk membantu mereka merealisasikan tujuan karirnya. Pengembangan karir juga merupakan cara bagi organisasi untuk mempertahankan karyawan bertalenta tinggi. Perubahan organisasi secara luas menyebabkan ketidakpastian karir organisasi tradisional. Perampingan (downsizing), restrukturisasi (restructuring), dan penyesuaian lain memberi satu kesimpulan mengenai pengembangan karir. 14 Individu-bukan organisasi-bertanggungjawab untuk mendesain, menuntun, dan mengembangkan karir sendiri. Tabel 2.1 Perbedaan Fokus Tradisional dan Fokus Pengembangan Karir Aktivitas SDM Fokus Tradisional Perencanaan SDM Menganalisis Pelatihan dan pengembangan Fokus Pengembangan Karir pekerjaan, Informasi mengenai kemampuan, dan tugas masa lalu dan dan masa depan. data sejenisnya Menyediakan kesempatan pengembangan untuk kemampuan, ketersediaan informasi, dan sikap yang berkaitan bakat minat karyawan dan Menyediakan informasi jalur karir dan orientasi pertumbuhan individu dengan pekerjaannya Penilaian kinerja Peringkat dan atau penghargaan Perencanaan pengembangan dan penetapan sasaran individu Perekrutan dan penempatan Mencocokkan kebutuhan organisasi Mencocokkan dengan pekerjaan individu yang sesuai dengan kualifikasi jumlah individu dan berdasarkan variabel termasuk minat karir pekerja Kompensasi tunjangan dan Penghargaan akan waktu, produktivitas, talenta, dan lain-lain Memberi penghargaan pada aktivitas berhubungan pekerjaan Sumber: Dessler dan Tan Chwee Huat (2009, p258) yang tidak dengan 15 Manfaat pengembangan karir (Mondy, 2010, p229): - Pengembangan bakat yang efektif - Kesempatan penilaian diri karyawan untuk mempertimbangkan jalur karir yang tepat - Pengembangan jalur karir yang tidak terbatasi oleh divisi dan lokasi geografi - Peragaan komitmen yang nyata untuk mengembangkan lingkungan kerja yang beragam. - Kepuasan karyawan dengan kebutuhan yang spesifik - Peningkatan kinerja - Meningkatkan loyalitas dan motivasi karyawan dan menurunkan tingkat turnover - Metode dalam menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan Menurut Byars dan Rue (2006, p200) ada 3 tujuan pengembangan karir bagi perusahaan adalah 1. Untuk menentukan kebutuhan organisasi akan SDM sekarang dan masa depan 2. Untuk menginformasikan kepada organisasi dan karyawan mengenai jalur karir dalam organisasi 3. Untuk memaksimalkan program SDM dengan mengintegrasikan penyeleksian, perekrutan, pengembangan dan mengatur karir individu agar sesuai dengan rencana organisasi. Menurut Mathis dan Jackson (2006, p342) perencanaan karir yang efektif mempertimbangkan perspektif yang berpusat pada organisasi dan perspektif yang berpusat pada individu seperti yang digambarkan berikut: 16 Gambar 2.1 Perspektif Perencanaan Karir Organisasional dan Individual Sumber: Mathis dan Jackson (2006, p343) 1. Perencanaan Karier yang Berpusat pada Organisasi Perencanaan karir yang berpusat pada organisasi (organization- centered career planning) berfokus pada pekerjaan dan pengidentifikasian jalan karier yang memberikan kemajuan yang logis atas orang-orang di antara pekerjaan dalam organisasi. 2. Perencanaan Karier yang Berpusat pada Individu Perencanaan karir yang berpusat pada individu (individual-centered career planning) lebih berfokus pada karir individu daripada kebutuhan organisasional. Untuk mengatur karir harus menjalani beberapa aktivitas berikut: a. Penilaian diri sendiri Masing-masing individu harus memikirkan apa saja yang menarik bagi mereka, apa yang tidak disukai, apa yang dapat dilakukan dengan baik, serta kelebihan dan kekurangan mereka. 17 b. Umpan balik atas realitas Karyawan membutuhkan umpan balik mengenai seberapa baik mereka bekerja, bagaimana atasannya melihat kapabilitas mereka, dan di mana mereka cocok untuk ditempatkan dalam rencana-rencana organisasional di masa yang akan datang. c. Menentukan tujuan-tujuan karir Menentukan jalan yang diinginkan, menentukan beberapa daftar waktu, dan menuliskannya, dimana semuanya itu menentukan tingkat seseorang untuk mengejar karir pilihan. Menurut Dessler dan Tan Chwee Huat (2009, p259) pihak-pihak yang berperan dalam pengembangan karir adalah: 1. Individu • Bertanggungjawab pada karir sendiri • Mengetahui kemampuan, minat, dan nilai pribadi • Mencari sumber dan informasi karir • Membuat tujuan dan perencanaan karir • Menggunakan kesempatan pengembangan • Diskusi dengan manajer mengenai karir • Perencanaan karir yang realistis 2. Manajer • Menyediakan umpan balik kinerja secara periodik • Menyediakan tugas untuk pengembangan dan memberi dukungan • Berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karir • Mendukung perencanaan karir pekerja 3. Organisasi 18 • Mengomunikasikan misi, peraturan, dan prosedur • Menyediakan pelatihan dan kesempatan untuk berkembang • Menyediakan informasi dan program karir • Menawarkan pilihan variasi karir Bentuk pengembangan karir : a. Mentoring: suatu program dimana manajer senior membantu pekerja yang belum berpengalaman b. Job rotation: memindahkan pekerja dalam rangkaian posisi pekerjaan untuk meningkatkan peranan karyawan dalam perusahaan 2.2.2.1 Implementasi Program Pengembangan Karir 4 langkah dasar dalam mengimplementasikan program pengembangan karir yang sukses menurut Byars dan Rue (2006, pp202-205), yaitu: 1. Individual Assesment Individual Assessment adalah penilaian akan kemampuan, hobi dan tujuan karir diri sendiri. Individual Assessment tidak seharusnya dibatasi pada sumber dan kemampuan. Saat ini, perencanaan karir umumnya membutuhkan individu yang membutuhkan pelatihan dan keahlian tambahan. 2. Assessment by the Organization Beberapa sumber informasi dapat digunakan oleh organisasi untuk menilai karyawannya, yaitu: catatan penilaian kinerja, latar belakang pendidikan, pengalaman kerja, dll. Penilaian karyawan oleh organisasi seharusnya dilakukan bersamaan oleh staf SDM dan manajer langsung yang bertindak sebagai mentor. 19 3. Communication of Career Options Untuk mendapatkan tujuan karir yang realistis, individu harus tahu pilihan dan kesempatan yang tersedia. Salah satu caranya adalah memberitahukan jalur karir yang tersedia. Jalur karir (career pathing) adalah teknik yang menunjukkan perkembangan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain di dalam organisasi. Career self-management hampir sama seperti career pathing. Career self-management adalah kemampuan untuk tetap sejalan dengan perubahan yang terjadi di dalam organisasi dan industri dan untuk mempersiapkan masa depan. 4. Career Counseling Career counseling adalah aktivitas yang mengintegrasikan langkah berbeda di dalam proses pengembangan karir. 2.2.2.2. Inisiatif Pengembangan Karir Perusahaan Inisiatif pengembangan karir perusahaan mencakup program di bawah ini: 1. Menyediakan anggaran individual untuk setiap karyawan Anggaran tersebut digunakan untuk pembelajaran mengenai pemilihan karir dan pengembangan individu karyawan 2. Menawarkan career canters baik secara langsung maupun on-line Career centers tersebut termasuk perpustakaan materi pengembangan karir secara online maupun offline, pelatihan karir, pelatihan mengenai topik yang berhubungan dengan pekerjaan (seperti: manajemen waktu), dan menyediakan pelatihan karir individu untuk membimbing karir karyawan. 3. Rotasi kerja 20 Memberi kesempatan kepada karyawan untuk sementara waktu bekerja di posisi yang berbeda sehingga mereka dapat mengembangkan kesadaran akan kekuatan dan kelemahannya dalam pekerjaan. 4. Mendirikan “corporate campus” Mengadakan pelatihan karir, pengembangan, dan programnya melalui kerjasama dengan konsultan atau universitas lokal. 5. Membantu koordinasi “tim sukses karir” Sekelompok kecil karyawan dari divisi yang sama maupun berbeda yang bertemu secara periodik untuk mendukung satu sama lain dalam pencapaian tujuan karir. 6. Menyediakan pembimbing karir Pembimbingan karir berfokus pada pengarahan karir dan nasihat pengembangan. Pembimbing karir membantu karyawan membuat perencanaan dalam 1-5 tahun ke depan yang dapat menuntun karir karyawan dalam perusahaan. Dasar rencana pembangunan pada keterampilan karyawan dibutuhkan dalam kesuksesan perusahaan 7. Merencanakan pelatihan perencanaan karir Pelatihan perencanaan karir merupakan kegiatan pembelajaran yang direncanakan dimana pesertanya diharapkan dapat terlibat aktif, menyelesaikan kegiatan perencanaan karir, dan berpastisipasi dalam pelatihan keterampilan karir. Tiga aktivitas utamanya adalah penilaian diri, penilaian lingkungan, dan penetapan sasaran dan perencanaan tindakan. 8. Menyediakan program yang terkomputerisasi secara online dan offline untuk meningkatkan proses perencanaan karir. 21 9. Fisrt USA Bank memiliki program yang dinamakan program Opportunity Knock. Tujuan program tersebut adalah untuk membantu karyawan menjelaskan tujuan karir mereka dan mencapainya dalam perusahaan. Untuk pelatihan pengembangan karir dan mendukung adanya tindak lanjut, First USA Bank melengkapi fasilitas pengembangan karir spesial di tempat kerja yang dapat digunakan pada saat jam kerja. Hal ini termasuk materi mengenai penilaian karir dan alat perencanaan. (Desler, 2005, p355) 2.2.3 Penilaian kinerja (Performance Appraisal) Penilaian kinerja adalah sistem formal dalam mengevaluasi kinerja individu atau kerja tim (Mondy,2010, p239) Adapun beberapa manfaat penilaian kinerja: 1. Perencanaan Sumber Daya Manusia Dengan penilaian kinerja dapat mengetahui kekurangan karyawan yang harus disiapkan dalam manajemen. Perencanaan manajemen sukses menjadi perhatian utama pada seluruh perusahaan. Sistem penilaian yang baik akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan SDM suatu organisasi 2. Perekrutan dan seleksi Evaluasi kinerja dengan pemberian peringkat dapat membantu dalam memperkirakan kinerja dari calon karyawan 3. Pelatihan dan pengembangan Jika supervisor lini pertama mengalami kesulitan untuk mengelola tindakan disiplin, sesi pelatihan merupakan cara yang tepat untuk mengatasi masalah ini. Dengan mengidentifikasi kekurangan-kekurangan yang mempengaruhi 22 kinerja, program pelatihan dan pengembangan dapat dilakukan untuk mengembangkan kekuatan individu dan meminimalkan kekurangan mereka. 4. Perencanaan dan pengembangan karir Perencanaan karir merupakan proses berkelanjutan dimana karyawan menentukan tujuan karirnya dan mengidentifikasi cara mencapainya. Penilaian kinerja dilakukan untuk menentukan kekuatan, kelemahan, dan potensi karyawan. Manajer dapat menggunakan sejumlah informasi untuk memberi nasihat kepada karyawan dan membantu mereka dalam mengembangkan dan melaksanakan rencana karir mereka. 5. Program kompensasi Hasil dari penilaian kinerja merupakan dasar dalam penggajian. Untuk mendorong terciptanya kinerja yang baik, perusahaan harus merancang dan mengimplementasikan sistem penilaian kinerja yang reliabel dan memberi penghargaan kepada karyawan dan tim yang produktif. 6. Hubungan internal karyawan Data penilaian kinerja juga digunakan dalam hubungan internal karyawan termasuk promosi, penurunan pangkat, PHK, dan transfer. 7. Penilaian potensi karyawan Perusahaan menilai potensi karyawan sebagaimana menilai kinerja mereka. Hal ini mendorong perusahaan memisahkan penilaian kinerja yang berfokus pada penilaian masa lalu dan penilaian potensi yang berorientasi pada masa depan. 2.3. Kontrak psikologis Menurut Mathis dan Jackson (2006, p119) kontrak psikologis adalah harapan tidak tertulis para karyawan dan pemberi kerja tentang sifat hubungan kerja mereka. 23 Karena kontrak psikologis bersifat individual dan subjektif, ia fokus pada harapanharapan akan “keadilan” yang mungkin tidak didefinisikan dengan jelas oleh para karyawan. Menurut McShane dan Glinow (2005, p129) kontrak psikologis merupakan kepercayaan individu mengenai syarat dan ketentuan dari persetujuan timbal balik antara suatu pihak dengan pihak lain. Menurut Millmore et al (2007, p448) kontrak psikologis merupakan harapan karyawan dan perusahaan sebagai tambahan di samping kontrak kerja resmi. Menurut Millmore et al (2007, p449) kontrak psikologis adalah persepsi dari dua pihak, karyawan dan perusahaan mengenai kewajiban mereka masing-masing. Menurut George dan Jones (2008, p248) kontrak psikologis adalah persepsi karyawan mengenai hubungan timbal balik dengan organisasi, hasil perjanjian yang akan disediakan perusahaan kepada karyawan, dan kontribusi yang diberikan karyawan kepada organisasi. Dapat disimpulkan bahwa kontrak psikologis merupakan harapan tidak tertulis karyawan dan perusahaan mengenai hubungan kerja yang disepakati. Kontrak psikologis yang efektif mengakui komponen-komponen berikut: Tabel 2.2 Komponen Kontrak Psikologis Pemberi kerja menyediakan: • Kompensasi dan tunjangan yang Karyawan menyumbangkan: • Pengembangan keterampilan kompetitif yang • Peluang pengembangan karir produktivitas yang meningkat • Fleksibilitas menyeimbangkan untuk kehidupan • Waktu terus yang organisasi menerus pantas dan dengan 24 kerja dan keluarga • Usaha ekstra ketika dibutuhkan Sumber : Mathis dan Jackson (2006, p119) Perbedaan kontrak psikologis yang lama dan kontrak psikologis baru Tabel 2.3 Perbedaan kontrak psikologis lama dan kontrak psikologis baru Karakteristik Fokus pada hubungan karyawan Kontrak Psikologis Lama Kontrak Psikologis Baru Keamanan dan karir jangka Employability yang didorong panjang pada perusahaan oleh perubahan hubungan kerja yang akan datang Format Terstruktur dan dapat Fleksibel dan tidak dapat diperkirakan/prediksi diprediksi Lama waktu Permanen Fleksibel Prinsip dasar Dipengaruhi oleh tradisi Dikendalikan oleh kekuatan pasar Hasil yang diinginkan Loyalitas dan komitmen Nilai tambah Tanggungjawab perusahaan Jumlah hari kerja yang sama Upah untuk semua pihak kinerja yang tinggi Tanggungjawab karyawan Input dari perusahaan Kinerja yang baik dalam yang tinggi untuk Membuat perbedaan dalam pekerjaannya organisasi Pendapatan tetap dan karir Kesempatan pengembangan diri Input dari karyawan Waktu dan upaya Pengetahuan keterampilan Sumber: Millmore et al, 2007, p449 dan 25 Berikut ini komitmen karyawan dan perusahaan dalam kontrak psikologis Tabel 2.4 Komitmen karyawan dan perusahaan dalam kontrak psikologis Employees promise to Employers promise to provide Work hard Pay commensurate with performance Uphold company reputation Opportunities for training and development Maintain high levels of attendance and Opportunities for promotion punctuality Show loyalty to the organisation Recognition for innovation Work extra hours whrn required Feedback on performance Develop new skills and update old ones Interesting tasks Be flexible, for example by taking on a An attractive benefits package colleague’s work Be courteous to clients and colleagues Respectful treatment Be honest Reasonable job security Come up with new ideas A pleasant and safe working environment Sumber: Millmore et al, 2007, p453 2.3.1. Faktor-faktor yang mempengaruhi kontrak psikologis Seseorang dapat mengetahui kontak psikologis dengan menggabungkan informasi dari berbagai sumber untuk mengetahui apa yang mereka harapkan dan apa yang karyawan harapkan dari perusahaan. Sumber informasi yang dapat digunakan adalah dengan komunikasi langsung dengan teman kerja dan supervisor, observasi mengenai hal umum perusahaan termasuk bagaimana perlakuan karyawan dan bagaimana diperlakukan, dan dokumen tertulis. • Komunikasi langsung 26 Kontrak psikologis dapat membentuk calon karyawan bahkan sebelum bergabung dengan perusahaan. Dan pada saat karyawan di tempat kerja, mereka tetap melakukan komunikasi langsung dengan anggota organisasi yang membentuk dasar kontrak psikologis mereka. Untuk memberikan motivasi, kepuasan kerja, dan retensi karyawan, organisasi sebaiknya menyediakan realistic job preview (RJP). Realistic job preview adalah penilaian jujur mengenai keuntungan dan kerugian dari suatu pekerjaan dan bekerja di suatu organisasi. RJP memberikan peluang kepada karyawan untuk membuat keputusan dan membentuk harapan yang realistis dan kontrak psikologis yang lebih akurat. • Observasi Adanya pepatah “ Tindakan lebih banyak bicara daripada kata-kata” akan teruji kebenarannya dengan adanya kontrak psikologis. Karyawan akan mengamati bagaimana mereka diperlakukan, bagaimana teman kerjanya diperlakukan, keputusan apa yang dibuat dan dengan cara apa, bagaimana sikap manajer mereka, dan bagaimana mendistribusikan suatu hasil dalam organisasi untuk membentuk kontrak psikologis mereka. • Dokumen tertulis Dokumen tertulis juga digunakan dalam membentuk kontrak psikologis. Seperti, dokumen yang menjelaskan mengenai kompensasi dan kebijakan, proses penilaian kinerja, dan pengembangan karir merupakan dasar dalam membentuk kontrak psikologis. 27 Direct communication During interview of prospective employees On-the-job information from co-workers and supervisors Observation How employees behave and how they are treated by the organization The nature of, and manner in which, important decisions are made Written documents Employee handbooks, organizational policies, human resource documents Company Web site Psychological contract Perceived exchange relationship between an employee and organization Includes reciprocal promises and obligations Gambar 2.2 Determinants of Psychological Contracts Sumber: George dan Jones,2008, p248 Menurut Newton et al (2008) ada 6 dimensi dalam kontrak psikologis yaitu: 1. Jangka waktu Dimensi jangka waktu dalam kontrak psikologis dipandang sebagai suatu pekerjaan jangka panjang. Perusahaan berkomitmen untuk menyediakan keselamatan dan keamanan bagi pekerja sehingga akan merasa terjamin bekerja di perusahaan, menghindari pemberhentian dan jika ada hal buruk akan menyediakan pilihan pekerjaan lain sehingga perusahaan akan berusaha untuk mempekerjakan karyawannya. Dalam hubungan jangka panjang, perusahaan dan pekerja harus memiliki komitmen dalam bekerja. 2. Lingkup Dimensi lingkup mengacu pada sejauh mana hubungan pekerjaan dengan bagian lain dari kehidupan misalnya menghargai apa yang pekerja kerjakan dan sebagai seorang manusia, tidak hanya peduli pada hasil akhir kerjanya namun juga memperhatikan upaya yang telah disumbangkan dalam bekerja, memperlakukan 28 pekerja sebagai seseorang bukan dilihat dari jumlahnya saja, dan memperbolehkan karyawan untuk menjadi diri mereka sendiri dalam bekerja. 3. Fokus Dimensi fokus pada kontrak psikologis merujuk pada ekonomi relatif dan sosioemosional. Fokus diarahkan kepada materi dan hadiah moneter yang diberikan perusahaan. Kontrak psikologis ditujukan pada hubungan saling percaya, menghormati, peluang pengembangan yang merupakan fokus dalam sosioemosional. Kontrak psikologis dapat berjalan baik dengan disediakan materi untuk dapat bekerja dengan baik dan mengutamakan kejujuran walaupun dapat merusak hubungan. 4. Tangibility Tangibility mengacu pada keterbukaan dari kontrak psikologis terhadap tingkat pemahaman pekerja untuk mendefinisikan batas, istilah, dan harapan hubungan dengan perusahaan. Yang penting adalah kontrak tersebut tidak ambigu oleh pihak ketiga. Pekerja mengetahui kriteria dalam penilaian pekerjaan yang digunakan perusahaan. Semakin spesifik dalam mendeskripsikan hak dan kewajiban pekerja, semakin kecil kemungkinan pekerja melampaui persyaratan minimum pekerjaan. 5. Stabilitas Dimensi stabilitas dalam kontrak psikologis mengacu pada sejauhmana kontrak yang telah dibuat bersifat konstan atau statis. Baik kontrak yang tertulis dan lisan merupakan kontrak yang sah. 2.3.2. Jenis-jenis kontrak psikologis Menurut George dan Jones (2008, p249)ada 2 macam kontrak psikologis: 1. Kontrak transaksional /Transactional contracts 29 Kontrak transaksional cenderung memiliki jangka waktu yang pendek, sangat spesifik, fokus pada hal yang lebih sempit, dan relatif fleksibel. Jika salah satu pihak mengakhiri hubungan kerja, akan dapat ditemukan penggantinya. Pada kontrak transaksional, karyawan fokus utamanya adalah gaji. 2. Kontrak relasional /Relational contracts Kontrak relasional merupakan jangka panjang, lebih umum, dan berkembang secara bertahap dari waktu ke waktu. Komitmen antara karyawan dan perusahaan merupakan komitmen yang saling menguntungkan. Gambar 2.3 Tipe Kontrak Psikologis Sumber: George dan Jones, 2008, p250 Tabel 2.5 Perbedaan Kontrak Psikologis Transaksional dan Relaisional Karakteristik kontrak Kontrak transaksional Kontrak relasional Fokus Ekonomi Ekonomi dan sosioemosional Jangka waktu Tertutup dan jangka pendek Terbuka dan terbatas Stabilisasi Statis Dinamis Cakupan Sempit Luas Wujud Memiliki wujud Bersifat subjektif Sumber: McShane dan Glinow (2005, p129) 30 Ketika kontrak psikologis yang telah disepakati tidak dipenuhi oleh perusahaan, motivasi dan kinerja karyawan akan menurun serta membuat emosi dan suasana hati karyawan menjadi buruk, reaksi yang negatif, tidak puas dengan pekerjaannya dan mencari pekerjaan lain, bahkan akan membuat kegaduhan dan kekacauan pada perusahaan ( George dan Jones, 2008, pp248-252). 2.4. Keterlibatan karyawan Pelibatan karyawan merupakan proses partisipasi yang menggunakan seluruh kapasitas karyawan dan yang dirancang untuk mendorong peningkatan komitmen demi kesuksesan organisasi (Robbins,2006, p268). Menurut Robbins yang dikutip oleh Istijanto (2005, p202) Keterlibatan karyawan dalam pekerjaan adalah tingkat saat karyawan di perusahaan bersedia bekerja. Seseorang yang berkeinginan bekerja keras dikatakan memiliki keterlibatan yang tinggi. Sebaliknya, seseorang yang tidak berkeinginan bekerja keras termasuk karyawan berketerlibatan rendah. Karyawan memiliki keterlibatan kerja tinggi memberikan usaha-usaha terbaik dalam pekerjaannya, termasuk memberikan lebih banyak daripada yang disyaratkan pekerjaanya. Perusahaan tertentu sangat mengharapkan karyawannya memiliki keterlibatan kerja tinggi. Keterlibatan ini tercermin dalam pengabdian karja karyawan yang lebih mementingkan perusahaan daripada kepentingan pribadi. Karyawan merasa terlibat dalam perusahaan memiliki kepedulian tinggi terhadap perusahaan. Keterlibatan karyawan terhadap pekerjaan dipengaruhi oleh beberapa faktor, seperti sikap terhadap pekerjaan, dukungan rekan, dan lingkungan pekerjaan lain. Keterlibatan (engagement) merupakan kombinasi hasil dari komitmen karyawan dan fokus/arahan organisasi dalam menjalankan pekerjaan secara tepat. Karyawan yang memiliki keterlibatan akan membantu, memperjuangkan dan menolong 31 perusahaan mencapai kesuksesan organisasi dan memahami bagaimana langkah yang diperlukan untuk mencapainya (http://ilmusdm.wordpress.com/2007/11/27/hasil- survey-pentingnya-pengelolaan-talenta-talent-management/) Chartered Institute and Development (CIPD) mengartikan keterlibatan karyawan sebagai rangkaian proses yang dirancang untuk memberi dukungan, pemahaman dan sumbangsih optimal dari seluruh karyawan dalam organisasi dan komitmen mereka terhadap sasaran organisasi; dan partisipasi karyawan sebagai ”proses keterlibatan karyawan yang dirancang untuk memberi peluang bagi karyawan untuk mempengaruhi dan di mana cocok mengambil bagian dalam pengambilan keputusan atas hal-hal yang mempengaruhi mereka.” Partisipasi dan keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan jelas mengandung nilai demokrasi (industrial). Karyawan termasuk bawahan memiliki kebebasan yang lebih besar untuk memilih dan mengontrol dalam batas tanggung jawabnya. (Nangoi, 2004) Karyawan yang terlibat merupakan seseorang yang dengan ikhlas dan senang memberikan masukan yang berarti untuk perushaan (Irvine, 2009). Menurut Seijts dan Crim (2006), karyawan yang terlibat adalah orang yang sepenuhnya terlibat dan antusias akan pekerjaannya. Menurut G.J.Blau dan K.R.Boal yang dikutip oleh Robbins (2006, p94), keterlibatan kerja mengukur derajat sejauh mana seseorang secara psikologis mengaitkan dirinya ke pekerjaannya dan menganggap tingkat kinerjanya sebagai hal penting bagi harga diri. Karyawan dengan tingkat keterlibatan kerja yang tinggi dengan kuat mengaitkan dirinya ke jenis kerja yang dilakukan dan benar-benar peduli dengan jenis kerja itu. Jadi dapat disimpulkan bahwa keterlibatan karyawan adalah partisipasi karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik dan ikhlas memberikan masukan untuk kemajuan perusahaan. 32 Gallup Organization, sebuah lembaga riset telah merancang sebuah instrumen dalam engagement yang disebut GallUp’s Hierarchy of Engagement Model dimana terdapat 12 pertanyaan inti dengan 4 komponen di dalamnya yaitu: 1. Kebutuhan dasar • Saya mengetahui apa yang perusahaan harapkan dari saya dalam pekerjaan • Saya memiliki materi dan perlengkapan untuk melakukan pekerjaan saya dengan baik 2. Dukungan manajemen • Saya memiliki kesempatan untuk melakukan yang terbaik setiap hari • Pada tujuh hari terakhir, saya mendapat pengakuan atau pujian dalam melakukan pekerjaan dengan baik • Atasan saya atau seseorang dalam perusahaan peduli kepada saya • Terdapat seseorang dalam perusahaan yang mendorong saya untuk berkembang 3. Kerja tim • Dalam pekerjaan, pendapat saya ikut didengar • Misi atau tujuan perusahaan membuat saya merasa bahwa pekerjaan saya penting • Sesama teman kerja saya berkomitmen untuk melakukan pekerjaannya dengan baik • Saya memiliki teman baik di tempat kerja 4. Pengembangan • Dalam enam bulan terakhir, seseorang memberitahukan perkembangan saya • Dalam tahun belakangan ini, saya memiliki kesempatan untuk belajar dan berkembang. (Harris, 2006) 33 2.4.1. Program Keterlibatan Karyawan Program keterlibatan karyawan adalah suatu program formal yang membolehkan karyawan berpartisipasi dalam merumuskan keputusan pekerjaan yang penting atau dalam mengawasi semua atau sebagian aktivitas kerja mereka sendiri. (Dessler,2004, p268) Berdasarkan pendapat Robbins (2006, p268) ada 4 ragam pelibatan karyawan yaitu : 1. Manajemen Partisipatif Manajemen partisipatif merupakan proses dimana bawahan berbagi kekuasaan dalam pengambilan keputusan sampai derajat yang tertentu atasan langsungnya. Manajemen partisipatif itu bersifat imperatif (keharusan) etis. Tetapi manajemen partisipatif tidaklah tepat untuk semua organisasi atau semua unit kerja. Agar berhasil, harus ada waktu yang memadai untuk berpartisipasi, isu-isu dimana para karyawan harus mempunyai kemampuan (kecerdasan, pengetahuan teknis, keterampilan komunikasi) untuk berpartisipasi, dan budaya organisasi harus mendukung pelibatan karyawan. Manajemen menginginkan berbagi kekuasaan dalam pengambilan keputusan dengan bawahan karena dengan makin rumitnya pekerjaannya, manajer akan terbantu dengan partisipasi karyawan yang mengetahui lebih banyak untuk menyumbangkan idenya. Saling ketergantungan dalam tugastugas yang sering dilakukan karyawan juga menuntut konsultasi dengan orang-orang dalam departemen dan unit-unit kerja lain. Ini meningkatkan kebutuhan akan tim, komite, dan pertemuan kelompik untuk memecahkan isuisu yang memengaruhi mereka secara bersama. Partisipasi juga dapat meningkatkan komitmen terhadap keputusan dan lebih menarik dan bermakna dalam melakukan suatu pekerjaan. 34 2. Partisipasi Representatif Partisipasi representatif adalah pekerja-pekerja berpartisipasi ke dalam pengambilan keputusan organisasional melalui kelompok kecil yang mewakili karyawan. Sasaran partisipasi representatif adalah untuk mendistribusi-ulang kekuasaan organisasi, dengan menempatkan buruh ke kedudukan yang lebih sejajar dengan pihak manajemen dan pemegang saham. Dua bentuk paling lazim dari partisipasi representatif adalah dewan kerja dan wakil-wakil dewan. Dewan kerja (work council) berupa kelompokkelompok karyawan yang dinominasi atau dipilih sebagai teman konsultasi bila manajemen mengambil keputusan yang melibatkan karyawan. Wakil-wakil dewan (board representatives) adalah karyawan yang duduk di dewan direktur perusahaan dan mewakili kepentingan para karyawan. 3. Lingkaran Mutu Lingkaran mutu adalah kelompok kerja yang terdiri dari karyawan dan supervisor yang bertemu secara teratur untuk membahas masalah-masalah kualitas mereka, menyelidiki sebab-sebab, merekomendasikan penyelesaian, dan mengambil tindakan korektif. Tinjauan ulang menyatakan bahwa lingkaran mutu jauh lebih besar kemungkinannya mempengaruhi produktivitas secara positif. Dalam banyak kasus, satu-satunya keterlibatan karyawan yang berarti adalah mendanai program. Jadi lingkaran mutu menjadi cara yang mudah bagi manajemen untuk ikut serta dalam kampanye pelibatan karyawan. Dan sayangnya, kurangnya perencanaan dan komitmen manajemen puncak sering ikut berperan dalam kegagalan lingkaran mutu. 35 Gambar 2.4 Tahapan Pengoperasian Lingkaran Mutu Sumber: Robbins,2006, p271 4. Rencana Kepemilikan Saham Karyawan Rencana kepemilikan saham karyawan (ESOPs-Employee Stock Ownership Plans) merupakan tunjangan yang dicanangkan oleh perusahaan dimana karyawan memperoleh saham sebagai bagian dari tunjungannya. Dalam ESOP yang lazim, diciptakan perwalian (trust) kepemilikan saham karyawan. Perusahaan menyumbangkan baik saham maupun uang tunai untuk membeli saham demi perwalian itu dan mengalokasikan saham itu ke para karyawan. Meski para karyawan memiliki sahm perusahaan mereka, biasanya mereka tidak dapat menyimpan saham itu secara fisik atau menjual saham itu selama mereka masih bekerja di perusahaan itu. 36 Berdasarkan pendapat Madura (2007, pp29-35) bahwa perusahaan dapat menggunakan berbagai metode yang memberikan keterlibatan dan tanggung jawab bagi karyawan, yaitu : 1. Perluasan Karyawan Perluasan pekerjaan (job enlargement) merupakan program untuk mengembangkan/memperluas pekerjaan yang diberikan kepada karyawan. 2. Rotasi Kerja Rotasi kerja (job rotation) adalah program yang memperbolehkan satu rangkaian karyawan untuk secara periodik menggilir pekerjaannya. Sebagai contoh seorang karyawan melaksanakan lima penugasan yang berbeda pada tiap periode lima-mingguan. 3. Pemberdayaan dan Manajemen Partisipatif Permberdayaan (empowerment) merupakan pemberian wewenang kepada karyawan untuk mengambil lebih banyak keputusan. Pemberian wewenang lebih spesifik dibanding dengan perluasan pekerjaan (enlargement) karena berfokus pada peningkatan wewenang. Pemberian wewenang akan memotivasi karyawan yang akan merasa puas jika mereka mendapat wewenang lebih banyak dan mereka juga berada pada posisi yang lebih baik untuk mengambil keputusan atas tugas-tugas yang harus mereka lakukan dibanding para pengawas yang tidak langsung terlibat dengan tugas tersebut. Pemberian wewenang berhubungan dengan manajemen partisipatif, dimana karyawan diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam berbagai keputusan. Sebagai contoh, suatu program dimana individu karyawan dimintai saran atas pemotongan biaya atau peningkatan kualitas. Dan 37 manajer diminta untuk memeriksa saran-saran ini dan menanggapinya dalam beberapa hari. Bentuk populer dari manajemen partisipasi adalah manajemen berdasarkan tujuan (management by objectives - MBO), dimana karyawan diizinkan untuk berpartisipasi dalam menentukan tujuan mereka dan memutuskan cara yang digunakan untuk mencapai tugas-tugas mereka. 4. Kerjasama tim Kerjasama tim (teamwork) adalah kelompok karyawan yang terdiri dari berbagai posisi pekerjaan, memiliki tanggung jawab untuk mencapai suatu tujuan khusus. 5. Manajemen Terbuka Bentuk lain dari keterlibatan karyawan adalah manajemen terbuka yang mendidik karyawan untuk memberikan kontribusi kepada perusahaan dan membuat mereka memberikan penilaian atas tingkat kinerja mereka sendiri secara periodik. Manajemen terbuka memiliki tiga karakteristik yang berbeda, yakni : a. Perusahaan mendidik semua karyawannya pada pengukuran kinerja perusahaan yang penting yang memengaruhi keuntngan dan nilai perusahaan, dan menjamin ukuran kinerja ini terbuka lebar bagi karyawan sepanjang waktu. b. Karena karyawan memiliki wewenang untuk mengambil keputusan, mereka terlatih untuk memahami bagaimana hasil dari keputusan mereka akan memengaruhi keseluruhan kinerja perusahaan. c. Karyawan diberi beberapa lembar saham sehingga mereka aalah karyawan sekaligus pemegang saham. Hal ini menekankan fokus mereka pada pengambilan keputusan yang dapat mendorong nilai 38 perusahaan dan kemudian harga sahamnya. Lebih jauh, perusahaan akan memberikan kenaikan gaji tahunan hanya kepada karyawan yang membantu meningkatkan kinerja perusahaan. 2.4.2. Mengukur Indeks Keterlibatan Karyawan Employee Engagement Index (EEI) merupakan suatu alat yang membantu manajemen untuk mengetahui masalah mendesak yang dihadapi karyawan sehingga untuk menanggapi hal tersebut manajemen akan memanggil karyawan tersebut. EEI = Jumlah karyawan yang puas x 100% Jumlah responden (Magic Numbers for Human Resource Management, p80) 2.5. Produktivitas Kerja Menurut Yuniarsih dan Suwatno (2008, p156) produktivitas kerja adalah hasil konkrit (produk) yang dihasilkan oleh individu ataupun kelompok, selama satuan waktu tertentu dalam suatu proses kerja. Menurut Greeberg yang dikutip oleh Yuniarsih dan Suwatno (2008, p157) mendefinisikan produktivitas sebagai perbandingan antar totalitas pengeluaran pada waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tersebut. Dapat disimpulkan bahwa produktivitas merupakan nilai hasil perbandingan seluruh pengeluaran yang digunakan dibanding seluruh pemasukan yang digunakan selama suatu periode. Menurut Balai Pengembangan Produktivitas Daerah (BPPD) yang dikutip oleh Soedarmayanti (2001, p71) ada enam faktor utama yang menentukan produktivitas tenaga kerja, yaitu: 39 1. Sikap kerja, seperti : kesediaan untuk bekerja secara bergiliran (shift work) dapat menerima tambahan tugas dan bekerja dalam suatu tim 2. Tingkat keterampilan yang ditentukan oleh pendidikan latihan dalam manajemen supervisi serta keterampilan dalam teknik industri 3. Hubungan tenaga kerja dan pimpinan organisasi yang tercermin dalam usaha bersama antara pimpinan organisasi dan tenaga kerja untuk meningkatkan produktivitas melalui lingkaran pengawasan mutu (quality control circles) 4. Manajemen produktivitas, yaitu : manajemen yang efisien mengenai sumber dan sistem kerja untuk mencapai peningkatan produktivitas 5. Efisiensi tenaga kerja, seperti : perencanaan tenaga kerja dan tambahan tugas. 6. Kewiraswastaan, yang tercermin dalam pengambilan resiko, kreativitas dalam berusaha, dan berada dalam jalur yang benar dalam berusaha. Selain itu, terdapat pula berbagai faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja, di antaranya adalah: 1. Sikap mental, berupa: a. Motivasi kerja b. Disiplin kerja c. Etika kerja 2. Pendidikan Pada umumnya orang yang mempunyai pendidikan lebih tinggi akan mempunyai wawasan yang lebih luas terutama penghayatan akan arti pentingnya produktivitas. Pendidikan di sini dapat berarti pendidikan formal maupun non formal. 3. Keterampilan 40 Pada aspek tertentu apabila pegawai semakin terampil, maka akan lebih mampu bekerja serta menggunakan fasilitas kerja dengan baik, pegawai akan menjadi lebih terampil apabila mempunyai kecakapan dan pengalaman yang cukup. 4. Manajemen Pengertian manajemen disini dapat berkaitan dengan sistem yang diterapkan oleh pemimpin untuk mengelola atau memimpin serta mengendalikan bawahannya. Apabila manajemennya tepat maka akan menimbulkan semangat yang lebih tinggi sehingga akan mendorong pegawai untuk melakukan tindakan produktif. 5. Tingkat penghasilan Apabila tingkat penghasilan memadai maka dapat menimbulkan konsentrasi kerja dan kemampuan yang dimiliki dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan produktivitas. 6. Gizi dan kesehatan Apabila pegawai dapat dipenuhi kebutuhan gizinya dan berbadan sehat, maka akan lebih kuat bekerja, apalagi bila mempunyai semangat yang tinggi maka akan dapat meningkatkan produktivitas kerjanya. 7. Jaminan sosial Jaminan sosial yang diberikan oleh suatu organisasi kepada pegawainya dimaksudkan untuk meningkatkan pengabdian dan semangat kerja. Apabila jaminan sosial pegawai mencukupi maka akan dapat menimbulkan kesenangan kerja, sehingga mendorong pemanfaatan kemampuan yang dimiliki untuk meningkatkan produktivitas kerja. 8. Lingkungan dan iklim kerja 41 Lingkungan dan iklim kerja yang baik akan mendorong pegawai agar senang bekerja dan meningkatkan rasa tanggung jawab untuk melakukan pekerjaan dengan lebih baik menuju ke arah peningkatan produktivitas. 9. Kesempatan berprestasi Pegawai yang bekerja tentu mengharapkan peningkatan karir atau pengembangan potensi pribadi yang nantinya akan bermanfaat baik bagi dirinya maupun bagi organisasi. Apabila terbuka kesempatan untuk berprestasi, maka akan menimbulkan dorongan psikologis untuk meningkatkan dedikasi serta pemanfaatan potensi yang dimiliki untuk meningkatkan produktivitas kerja. Yuniarsih dan Suwatno (2008, p159) mengelompokkan faktor yang memengaruhi produktivitas menjadi dua, yaitu : 1. Faktor Internal a. Komitmen kuat terhadap visi dan misi institusional b. Struktur dan desain pekerjaan c. Motivasi, disiplin, dan etos kerja yang mendukung ketercapaian target d. Dukungan sumber daya yang bisa digunakan untuk menunjang kelancaran pelaksanaan tugas e. Kebijakan perusahaan yang bisa merangsang (trigger) kreativitas dan inovasi f. Perlakuan menyenangkan yang bisa diberikan pimpinan dan/atau rekan kerja g. Praktik manajemen yang diterapkan oleh pimpinan h. Lingkungan kerja yang ergonomis i. Kesesuaian antara tugas yang diemban dengan latar belakang pendidikan, pengalaman, minat, keahlian, dan keterampilan yang dikuasai j. Komunikasi inter dan antar individu dalam membangun kerja sama 2. Faktor Eksternal 42 a. Peraturan perundangan, kebijakan pemerintah, dan situasi politis b. Kemitraan (networking) yang dikembangkan c. Kultur dan mindset lingkungan di sekitar organisasi d. Dukungan masyarakat dan stakeholders secara keseluruhan e. Tingkat persaingan f. Dampak globalisasi Produktivitas kerja merupakan sinergi dari semua faktor yang terbentuk pada empat level yaitu: 1. Pada level keempat (tertinggi), yang berpengaruh terhadap produktivitas secara langsung adalah efektivitas (performance) dan efisiensi (penggunaan sumber daya) 2. Pada level ketiga, terdiri atas keterampilan (skills), motivasi, metoda, dan biaya 3. Pada level kedua, terdiri atas kepemimpinan (leadership), iklim organisasi (climate), insentif, jadwal kerja (schedule), struktur organisasi, teknologi, dan material 4. Pada level pertama, terdiri dari kecakapan (ability), gaya (style), pelatihan (training), pengetahuan (knowledge), kondisi fisik, rekan kerja, bentuk tugas (job design), tujuan (goal), kebijakan, standar, perlengkapan, dan kualitas. (Paul Mali yang dikutip oleh Yuniarsih dan Suwatno,2008, p160) Produktivitas kerja bukan untuk mendapatkan hasil kerja sebanyak-banyaknya namun memperhatikan kualitas kerja yang dihasilkan. Produktivitas dapat dilakukan dengan meningkatkan output, mengurangi input, atau keduanya. Joel Ross yang dikutip oleh Hersey et al (2008, p235) mengemukakan bahwa output dapat ditingkatkan dengan pelayanan yang baik, kualitas tinggi, pemasaran yang baik, 43 perbaikan distribusi yang dapat memberi nilai tambah dan inovasi produk sehingga penjualan/ pendapatan meningkat dan menyebabkan output meningkat. Selain itu, dengan pelatihan, penggunaan yang baik, manajemen persediaan mampu mengurangi pengeluaran personalia, pengeluaran peralatan, dan pengeluaran bahan baku sehingga sumber daya dan input juga menurun. 2.6. Buruh dan Karyawan 2.6.1 Buruh Buruh pada dasarnya adalah manusia yang menggunakan tenaga dan kemampuannya untuk mendapatkan balasan berupa pendapatan baik secara jasmani maupun rohani. Pada dasarnya buruh dibagi atas 2 klasifikasi besar: • Buruh profesional, biasa disebut buruh kerah putih, menggunakan tenaga otak dalam bekerja • Buruh kasar, biasa disebut buruh kerah biru, menggunakan tenaga otot dalam bekerja. Buruh pada dasarnya hanya menunjuk kepada tenaga kerja di bidang industri dan jasa. Di bidang pertanian, tenaga kerja tidak lazim disebut sebagai buruh. (http://id.wikipedia.org/wiki/Buruh) 2.6.2 Karyawan Karyawan dari kata dasar "karya" berarti pekerja, seringkali di sebuah pabrik atau kantor besar. Oleh pemerintah Orde Baru kata ini digunakan untuk menggantikan istilah buruh yang http://id.wikipedia.org/wiki/Karyawan) sejak 1965 ditabukan di Indonesia. ( 44 2.7. Kajian Hasil Penelitian Terdahulu yang Relevan Berikut ini adalah hasil-hasil penelitian terdahulu yang dipandang relevan dengan penelitian sebagai berikut: 1. Anonymous (2009) hasil penelitian tentang “Employee Engagement in Hong Kong” ditemukan bahwa berdasarkan penelitian di Hongkong dapat diketahui bahwa karyawan dengan keterlibatan yang tinggi memiliki kinerja dan tingkat kehadiran yang lebih baik serta adanya kesediaan untuk berbagi pengetahuan dibandingkan dengan karyawan yang keterlibatannya rendah. Selain itu, karyawan dengan keterlibatan yang tinggi akan mendapatkan kesempatan untuk berkembang. Mereka akan berdiskusi mengenai karir dengan supervisor mereka dan karyawan-karyawan tersebut juga tahu jalur karir bagaimana yang terbuka untuk mereka dan apa yang harus dilakukan agar dapat berkembang. 2. Lee, Yi-Hsuan (2005) hasil penelitian tentang “Needs Assessment For Career Development Programs In The Taiwan Power Company (TPC)” ditemukan bahwa: dengan membangun suatu sistem pengembangan karir dapat berpengaruh terhadap peningkatan kepuasan karyawan dan dapat lebih meingkatkan produktivitas dan kinerja. Tingkat komitmen organisasi dapat meningkatkan jika persepsi karir karyawan juga meningkat. 3. Mc Ginty,Toppin dan Lisa (2006) hasil penelitian tentang “Defining the psychological contract of the virtual worker: Implications for the human resource professional” ditemukan bahwa komponen yang penting pada pekerja virtual adalah kemampuan untuk bekerja secara virtual dan fleksibilitas untuk mengelola kebutuhan hidup dan keluarga. Mereka akan memberikan loyalitasnya pada perusahaannya dengan produktivitas yang tinggi dan keinginan mereka 45 untuk bekerja pada perusahan. Namun jika kontrak psikologis tidak terpenuhi, mereka tidak akan peduli pada loyalitasnya. 4. DelCampo, Robert G. dan Donna Maria Blancero (2008) hasil penelitian tentang ”Perceptions of psychological contract fairness of Hispanic professionals” ditemukan bahwa dengan memberdayakan pekerja Hispanic dan memberikan sumber daya kerja untuk meyakinkan bahwa mereka bernilai bagi perusahaan, hasil pekerja seperti produktivitas dan kepuasan dapat meningkat. 5. Irvine, Derek (2009) hasil penelitian tentang Employee Engagement: What It Is and Why You Need It ditemukan bahwa keterlibatan karyawan menjadi jawaban untuk meningkatkan semangat, meningkatkan produktivitas, dan mendapatkan keunggulan kompetitif sebagai akibat resesi yang terjadi. Penelitian yang dilakukan pada Towers Perrin menemukan bahwa karyawan yang terlibat dapat meningkatkan pendapatan operasi perusahaan sebesar 19% dibandingkan perusahaan dengan keterlibatan karyawan yang rendah yang akan menurunkan pendapatan operasi perusahaan sebesar 33%. Begitu pula halnya pada Watson Wyatt (WW) melaporkan bahwa terjadi peningkatan signifikan dengan adanya keterlibatan karyawan yaitu adanya kenaikan pendapatan sebesar $95 juta dan perusahaan dengan keterlibatan karyawan yang tinggi akan meningkatkan produktivitas karyawan sebesar 26%, resiko turnover yang rendah, lebih mampu untuk menampilkan bakat, dan total pengembalian saham meningkat sebesar 13% hingga 5 tahun terakhir. Keterlibatan karyawan tersebut akan lebih bermanfaat jika karyawan mengetahui kebutuhan dan tujuan perusahaan. Oleh sebab itu, sebaiknya manajer mengomunikasikan kebutuhan dan tujuan perusahaan agar karyawan juga dapat membantu mencapainya. 46 6. Little, Beverly dan Philip Little (2006) hasil penelitian tentang “Employee Engagement: Conceptual Issues” ditemukan bahwa karyawan yang memiki keterlibatan dalam perusahaan memiliki hubungan secara statistik dengan produktivitas, keuntungan, retensi karyawan, dan kepuasan konsumen dan tidak ada hubungan yang sama yang terlihat dalam organisasi tradisional pada umunmnya seperti kepuasan kerja. 7. Harris, Louise Littler (2006) hasil penelitian tentang “The Relationship of Leadership’ Communication to Employee Engagement And Intent to Stay“ menunjukkan bahwa komunikasi pemimpin yang efektif memiliki hubungan signifikan yang kuat pada loyalitas dan keterlibatan karyawan. Dan keterlibatan karyawan memiliki hubungan yang kuat dengan loyalitas. 8. John Fleming (2009) hasil penelitian tentang “From Gallup: Why engagement is essential?” ditemukan bahwa: • Karyawan yang secara emosional dan psikologis dekat pada organisasi akan memberikan kinerja yang lebih baik. • Karyawan yang terlibat akan lebih inovatif, produktif dan menguntungkan, memberi hasil yang baik kepada pelanggan, tingkat kehadiran meningkat, minimnya kecelakaan, dan berkurangnya kerusakan dan kehilangan. • Perusahaan yang melibatkan karyawan akan meningkatkan pendapatan 2,6 kali lebih cepat dibandingkan perusahaan yang tidak melibatkan karyawan. 9. Trahant, Bill (2009) hasil penelitian tentang “Driving Better Performance Through Continuous Employee Engagement” ditemukan bahwa: 47 • Karyawan yang terlibat dan antusias dapat dengan cepat berubah menjadi tidak terlibat ketika mereka menemukan adanya ketidaksesuaian kesepakatan pada saat perekrutan dengan realita yang terjadi. • Karyawan yang terlibat juga akan lebih produktif dan inovatif dibanding karyawan yang tidak terlibat. • Salah satu hal yang memiliki pengaruh besar yang dapat dilakukan manajer untuk mendorong dan melibatkan karyawan adalah dengan pengembangan karir. 2.8 Kerangka Pemikiran Pengembangan Karir T4 T7 Kontrak Psikologis T8 T5 T9 T6 Keterlibatan Karyawan T10 Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran Sumber: Penulis Produktivitas Karyawan