Bab III Metodologi Manajemen Risiko
advertisement
BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Berpikir Dimulai dari krisis perbankan di Asia yang berimbas ke Indonesia pada tahun 1998, yang dilanjutkan dengan reformasi politik di Indonesia, bencana-bencana alam yang terus menerus terjadi di berberapa daerah di Indonesia seperti tsunami di Sumatra, gempa bumi di pulau Jawa dan bencana banjir beberapa kota besar dan meningkatnya harga minyak dunia, serta krisis ekonomi di Amerika Serikat, yang mana peristiwa-peristiwa tersebut memberikan dampak untuk kelangsungan perusahaan. Akibat dari ketidak-siapan perusahaan-perusahaan di Indonesia dalam melaksanakan tata kelola perusahaan dengan baik, termasuk penerapan manajemen risiko dalam menghadapi peristiwa tersebut diatas, menghasilkan tingkat kerugian yang tinggi bagi perusahaan, pemegang saham, customer dan stakeholder. Dengan kondisi tersebut, penerapan manajemen risiko yang baik menjadi semakin penting untuk kelangsungan perusahaan, dan hal ini sesuai dengan penerapan Good Corporate Governance dalam dunia usaha di Indonesia. Dari beberapa penelitian, pelaksanaan manajemen risiko oleh perusahaanperusahaan di Indonesia menggunakan kerangka kerja yang sangat beragam yang dalam pelaksanaannya dilakukan dengan pendekatan yang berbeda untuk tujuan yang sama yaitu mengurangi risiko perusahaan. Pelaksanaan manajemen risiko oleh perusahaan-perusahaan dapat dikelompokan pada : • Manajemen risiko dengan skala kecil, yaitu sebagai sebuah kewajiban yang harus dilakukan oleh perusahaan berdasarkan peraturan yang berlaku. • Manajemen risiko dengan skala menengah, yaitu sebagai proses untuk menghilangkan risiko-risiko perusahaan yang mungkin terjadi. • Manajemen risiko dengan skala besar, yaitu sebagai proses untuk memaksimalkan keuntungan perusahaan dengan memanfaatkan risiko baik dan menghindari risiko buruk. 21 22 Pandangan umum dari perusahaan, khususnya untuk perusahaan menengah kecil / Small Medium Enterprise ialah : untuk manajemen risiko yang baik harus dilakukan dengan skala besar dan memerlukan energi yang besar pula, dimulai dari penambahan karyawan, penyiapan kerangka kerja dan perubahan kebijakan / prosedur kerja serta penambahan budget operasional perusahaan. Studi dari penelitian ini ialah mendapatkan kerangka kerja manajemen risiko yang dapat dipergunakan oleh semua skala perusahaan untuk mendorong pertumbuhan usaha atau organisasi melalui inovasi dengan tetap berjalan pada koridor akuntabilitas dan kepatuhan. 3.2. Metode Penelitian Penelitian ini dilakukan melalui studi literatur untuk mempelajari, membandingkan dan mencari kesamaan dari berbagai kerangka kerja manajemen risiko yang ada. Kerangka kerja manajemen risiko yang dihasilkan secara khusus diarahkan kepada inovasi proses kerja atau proses bisnis yang di tujukan semua fungsi diperusahaan, yaitu bagi pemimpin perusahaan (executive / strategic level) bahkan sampai pada tatanan teknis operasional. Ilustrasi dari kerangka kerja manajemen risiko akan mengacu pada analisis proses kerja dan kinerja dari perusahaan-perusahaan di Indonesia dalam penerapan manajemen risiko. 3.3. Desain Penelitian Variabel-variabel yang akan dipergunakan dalam penelitian ini antara lain sebagai berikut : • Kerangka kerja manajemen risiko yang umum dipergunakan seperti COSO, BASEL II dan sebagainya. • Business Strategies models yang umum dipergunakan seperti 3Cs model, 5 Forces model, 7Ss model, 7Cs model, 8 Strategic Laws of Gravity, 9Ss model • Business Invovation Models yang mencakup proses kerja atau proses bisnis yang menghasilkan inovasi 23 • Proses kerja atau proses bisnis dari beberapa perusahaan di Indonesia, khususnya sektor keuangan, manufacturing dan perdagangan. 3.4. Teknik Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan menganalisa model bisnis yang umum dipergunakan untuk mendapatkan Kerangka Kerja Manajement Risiko berbasis Peluang dan Inovasi. Penelitian ini dilakukan dengan metode perbandingan (pengabungan) dari kerangka kerja manajemen risiko dengan business strategies models dan business innovation models sehingga didapat sebuah “Kerangka Kerja Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi” yang dapat diterapkan pada berbagai jenis usaha dengan skala usaha beragam. 3.5. Teknik Analisa Proses Dari penelitian yang dilakukan, didapat perlunya Kerangka Kerja Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi dan juga perubahan paradigma bahwa manajemen risiko yang dikelola dengan baik akan memberikan peluang usaha yang dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Kerangka Kerja Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi dan perubahan paradigma dari tingkat manajemen sampai tingkat operasional diperlukan untuk membuat keseimbangan antara pertumbuhan perusahaan dengan risiko yang mungkin terjadi, yang dikelola secara efisien dan efektif dalam penggunaan sumber daya yang ada untuk mencapai tujuan perusahaan. Kerangka kerja manajemen risiko dibuat berdasarkan beberapa kondisi perusahaan secara umum di Indonesia yang meliputi : • Struktur organisasi pada perusahaan yang umumnya terdiri dari Dewan Direksi, Senior Manajemen dan Satuan Unit Kerja, dengan fungsi yang bersifat strategi, taktikal dan operasional. Pada perusahaan dengan skala kecil, umumnya fungsi strategi dan taktikal dapat digabung menjadi satu untuk mendukung fungsi operasional. 24 • Faktor eksternal perusahaan yang dapat mempengaruhi perusahaan secara langsung ataupun tidak langsung, seperti ekonomi, sosial politik, sumber daya alam, tehnologi, peraturan, pelanggan perusahaan, perusahaan pesaing dalam industri sejenis dan faktor-faktor eksternal lainnya. • Faktor internal perusahaan yang akan mempengaruhi semua kegiatan perusahaan, seperti organisasi, sumber daya, bisnis proses, sistim informasi dan faktor-faktor internal lainnya. • Sasaran utama perusahaan yang dinyatakan dalam visi dan misi perusahaan dan diturunkan menjadi sasaran dari masing-masing fungsi di perusahaan. FAKTOR INTERNAL MANAJEMEN RISIKO DEWAN DIREKSI (strategi) SENIOR MANAJEMEN (taktikal) SATUAN UNIT KERJA (operasional) FAKTOR EKSTERNAL Visi, Misi Perusahaan Strategi Program Taktikal Program Operasional Program Gambar 3.1. Kerangka Kerja Manajemen Risiko Kerangka kerja manajemen risiko (gambar 3.1) mengambarkan proses manajemen risiko yang dipengaruhi oleh faktor internal dan faktor eksternal pada level Dewan Direksi dengan fungsi strategi, level Senior Manajemen dengan fungi taktikal dan level Satuan Unit Kerja dengan fungsi operasional. Alur kerja ini mengalir turun sesuai dengan alur kerja yang dimulai dari sararan utama perusahaan mengalir melalui masing-masing fungsi di perusahaan, dimulai dari visi dan misi perusahaan, strategi program, taktikal program sampai pada operasional program. Dan sebaliknya informasi kinerja berupa laporan mengalir naik dari level Satuan Unit Kerja terkecil ke level Senior Manajemen sampai pada level Dewan Direksi. 25 Informasi yang lengkap dan akurat akan mendukung proses kerja dalam semua fungsi di perusahaan. Dewan Direksi Dewan Direksi yang merupakan fungsi tertinggi di perusahaan atau manajemen puncak, akan memainkan peran penting dalam fungsi strategi seperti penentuan sasaran utama perusahaan, melakukan formulasi strategi perusahaan dan alokasi sumber daya perusahaan. Dewan Direksi bertanggung jawab secara langsung untuk semua kegiatan perusahaan. Secara alami, Dewan Direksi pada masing-masing perusahaan mempunyai tanggung jawab yang berbeda, tergantung pada karakteristik perusahaan. Secara umum tanggung jawab Dewan Direksi mencakup hal-hal seperti : • Menentukan sasaran strategik, strategi, dan sasaran utama perusahaan. Dewan Direksi juga menentukan kebijakan tingkat luas dan mengembangkan filosofi manajemen perusahaan • Mengambil tindakan berkenaan dengan struktur organisasi, informasi dan komunikasi kebijakan perusahaan, dan jenis perencanaan dan sistem pelaporan yang akan digunakan perusahaan. • Memberikan kepemimpinan dan arahan pada Senior Manajemen. Dewan Direksi bersama dengan Senior Manajemen membentuk nilai perusahaan, prinsip perusahaan, dan kebijakan perusahaan yang membentuk dasar yang kuat pondasi untuk operasional perusahaan. • Meeting secara periodik dengan Senior Manajemen untuk melakukan review pada area-area fungsional utama, seperti penjualan, pemasaran, produksi, pengadaan, pembiayaan, sumber daya manusia. Senior Manajemen Senior Manajemen yang bertanggung jawab atas unit fungsional perusahaan memiliki tanggung jawab untuk mengelola strategi yang sudah ditentukan oleh Dewan Direksi yang terkait dengan sasaran unit fungsional mereka. Senior Manajemen mengkonversi strategi kedalam sasaran fungsional, mengidentifikasi 26 proses kerja operasional dan memastikan operasional perusahaan berjalan dengan baik. Manajer senior biasanya menetapkan tanggung jawab untuk prosedur kerja operasional khusus pada manajer dalam proses tertentu, fungsi atau departemen tertentu. Senior Manajemen juga membuat merekomendasikan mengenai aktivitas kontrol terkait, memonitor operasional, dan bertemu dengan Dewan Direksi atas untuk melaporkan kinerja dari unit fungsional mereka. Satuan Unit Kerja Satuan Unit Kerja, seperti unit kerja produksi, unit kerja keuangan, unit kerja penjualan dan lainnya, memiliki tanggung jawab untuk mencapai sasaran kerja yang sudah ditentukan oleh Senior Manajemen terkait dengan sasaran unit kerja mereka, bekerja sama dengan unit kerja lainnya untuk melaksanakan program kerja, melakukan monitoring dan melaporkan kinerja dari unit kerja mereka. Satuan Unit Kerja dengan sumber daya yang ada memainkan peran penting dalam operasional harian yang membahas sasaran–sasaran unit, seperti teknik untuk identifikasi proses kerja, menentukan pengembangan proses unit kerja dan penilaian peningkatan kinerja dari unit kerja mereka. Faktor Eksternal Setiap perusahaan pasti berhubungan dengan sistim di luar perusahaan yang mempunyai dampak langsung ataupun tidak langsung pada operasional dan kinerja perusahaan. Seperti tingkat pertumbuhan ekonomi, pola belanja konsumen, pasar modal, tingkat inventasi, suku bunga, indek harga barang-barang pokok, ketenagakerjaan, pemasok, peraturan pemerintah, sistim perpajakan termasuk perubahannya, produk-produk penganti, jalur distribusi, perkembangan tehnologi dan faktor-faktor lainnya yang berhubungan secara spesifik untuk masing-masing jenis usaha. Faktor eksternal yang sangat dinamis ini dapat berguna bagi perusahaan bila dianalisa secara benar, tetapi juga dapat merupakan risiko bagi perusahaan disisi lainnya. Setiap faktor eksternal yang berhubungan dengan perusahaan harus di analisa dengan baik sehingga dapat meningkatkan kinerja perusahaan pada setiap proses 27 kerja. Seperti ketersediaan material produksi yang tergantung dengan kondisi alam sampai pada proses penjualan yang menggunakan tehnologi otomatis. Faktor yang di analisa oleh setiap perusahaan tidak pasti sama, tergantung pada jenis usaha, kebutuhan dan kepentingan perusahaan. Untuk jenis usaha retail, faktor suplier dan sistim penjualan adalah yang paling utama. Pada jenis usaha keuangan, faktor peraturan pemerintah dan perubahan peta kompetisi di dunia adalah fokus utama yang harus diperhatikan. Perubahan dari eksternal ini akan memberikan dampak bagi operasional dan kinerja perusahaan. Seorang Manager perusahaan harus dapat mengelola perubahan yang terjadi dengan baik untuk mendapatkan peluang untuk perusahaan. Keberhasilan dalam menghadapi perubahan yang terjadi, baik dalam jenis usaha yang sama ataupun berbeda diperusahaan lain, dapat dijadikan sebagai patokan baru yang harus dicapai oleh manager tersebut. Perubahan gaya hidup, kemajuan tehnologi, perubahan jalur transportasi, konsep usaha baru, peluncuran produk baru dari pesaing adalah perubahan yang akan menjadi risiko atau peluang untuk perusahaan, tergantung dari cara perusahaan menghadapi perubahan tersebut. Dan yang harus di antisipasi oleh perusahaan adalah kombinasi dari perubahan yang terjadi saat ini pasti akan memberikan risiko atau peluang baru bagi perusahaan secara cepat atau lambat. Antisipasi perusahaan terhadap perubahan ini adalah melakukan perbandingan dengan cara yang tidak sistimatis atau diluar dari kebiasaan yang umum dipergunakan. Seperti penerbitan majalah yang diberikan secara gratis kepada pelangan akan mendapatkan fokus untuk mendapatkan pemasukan dari pemasang iklan. Faktor Internal Selain faktor eksternal, kinerja perusahaan dipengaruhi pula oleh faktor internal perusahaan, seperti biaya operasional, modal kerja, proses kerja, persediaan, pendapatan dan keuntungan, kemampuan untuk berkembang, tehnologi yang dipergunakan, jaringan distribusi, dan sistim operasional yang menghasilkan budaya kerja. Faktor internal ini juga sangat dinamis, sehingga perusahaan harus melakukan proses dokumentasi yang baik dan secara rutin dilakukan analisa 28 terhadap perubahan-perubahan yang terjadi untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada setiap proses kerja, seperti peningkatan pendapatan, pengurangan waktu proses dan efisiensi biaya yang akan meningkatkan keuntungan perusahaan. Proses analisa faktor internal ini dapat menggunakan bisnis model modern seperti aplikasi untuk laporan keuangan sampai pada bisnis model tradisional seperti perhitungan persediaan menggunakan kartu stok. Faktor yang di analisis oleh setiap perusahaan tidak pasti sama, tergantung pada jenis usaha, kebutuhan dan kepentingan perusahaan. Untuk jenis usaha services, faktor pengurangan waktu proses lebih menghasilkan keuntungan dibanding dengan mencari pelanggan baru. Pada jenis usaha hotel, faktor efisiensi penggunaan air dan listrik lebih menghasilkan keuntungan dibandingkan dengan meningkatnya tingkat hunian hotel. Perubahan di internal perusahaan dapat dipengaruhi oleh perubahan yang terjadi di eksternal, seperti operasional menjadi lebih sempurna dengan adanya tehnologi baru, komunikasi antar karyawan lebih baik dengan menggunakan perangkat komunikasi terbaru, operasional berubah mengikuti permintaan dari principle dan lainnya. Keberhasilan dalam menghadapi perubahan yang terjadi, baik dalam jenis usaha yang sama atuapun berbeda diperusahaan lain, dapat dijadikan sebagai patokan baru yang harus dicapai oleh perusahaan untuk mencapai operasional yang lebih baik. Manajemen risiko Manajemen risiko adalah satu set keyakinan dan sikap bersama yang mencirikan bagaimana perusahaan mempertimbangkan risiko dalam segala sesuatu yang dilakukannya, dari pengembangan strategi dan pelaksanaan operasional hariannya. Filosofi manajemen risiko mencerminkan nilai-nilai perusahaan, mempengaruhi gaya dan kultur kerja, mempengaruhi bagaimana komponen manajemen risiko diaplikasikan, meliputi bagaimana risiko diidentifikasi, jenis risiko yang diterima, dan bagaimana hal ini dikelola dengan baik. Ketika manajemen risiko dikembangkan dengan baik, dimengerti dan dipahami oleh seluruh bagian, perusahaan ini diposisikan untuk secara efektif untuk 29 mengenali dan mengelola risiko yang ada. Jika tidak, ada pengelolaan yang tidak merata dari manajemen risiko perusahaan pada Satuan Unit Kerja, satuan fungsi, atau departmen. Tetapi bahkan ketika manajemen risiko perusahaan berkembang dengan baik, namun mungkin ada perbedaan gaya dan kultur kerja diantara unitunitnya, menghasilkan variasi dalam aplikasi manajemen risiko perusahaan. Misalkan, sebuah fungsi penjualan yang agresif mungkin memfokuskan perhatian pada pihak-pihak eksternal, akan mengabaikan semua kebijakan internal dan pengabaian kepatuhan dan peraturan yang ada. Secara terpisah, gaya dan kultur kerja yang berbeda ini bisa berpengaruh buruk pada operasional perusahaan. Tetapi dengan bekerja sama secara baik, unit-unit ini bisa dengan tepat mencerminkan filosofi manajemen risiko perusahaan. Manajemen risiko perusahaan tercemin secara nyata dalam segala sesuatu yang dilakukan manajemen dalam menjalankan perusahaan. Ini dapat dilihat pada laporan kebijakan, komunikasi tulisan dan oral, dan pembuatan keputusan. Ketika manajemen menekankan kebijakan tertulis, standar perilaku, indikator kinerja, dan laporan kinerja, atau tatap muka dengan manajemen kunci, yang penting adalah bahwa level manajemen atas akan memperkuat filosofi manajemen risiko tidak hanya dengan kata tetapi juga dengan tindakan harian. 3.5.1. Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi Manajemen risiko yang umum dipergunakan oleh perusahaan mempunyai pola yang seragam yaitu manajemen risiko hanya membahas risiko dari strategi perusahaan dan merupakan tanggung jawab dari bagian yang ditunjuk . Dimulai dari proses identifikasi risiko-risiko yang mungkin akan dapat membuat sasaran strategik perusahaan tidak tercapai, dilanjutkan dengan tindakan yang dilakukan oleh perusahaan berdasarkan respon risiko yang dipilih untuk mengurangi / menghilangkan risiko perusahaan. Manajement Risiko berbasis Peluang dan Inovasi dibuat secara sederhana secara dengan pola yang sama secara umum untuk setiap fungsi pada perusahaan dan dapat mencakup proses yang terstruktur secara lengkap untuk menterjemahkan 30 sasaran perusahaan yang sudah ditentukan oleh level diatasnya menjadi programprogram yang akan dilaksanakan oleh fungsi tersebut. Manajement Risiko berbasis Peluang dan Inovasi (gambar 3.2 ) dimulai dari melakukan idenfikasi risiko yang ada untuk mencapai sasaran yang ditentukan. Identifikasi risiko ini akan membuat masing-masing fungsi mendapatkan gambaran mengenai jenis risiko yang ada, dampak negatif risiko pada pencapaian sasaran, kemungkinan timbulnya risiko, dan respon yang akan dilakukan terhadap risikorisiko tersebut. FAKTOR INTERNAL SASARAN IDENTIFIKASI RISIKO IDENTIFIKASI PELUANG SOLUSI INOVATIF PELAKSANAAN FAKTOR EKSTERNAL Gambar 3.2. Kerangka kerja Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi Dari risiko yang ada tersebut kemudian dilakukan identifikasi peluang yang akan menghasilkan peluang dengan mempertimbangkan faktor-faktor internal yang menjadi kelebihan atau kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan dan juga potensipotensi yang ada lingkungan eksternal perusahaan untuk menghadapi risiko tersebut. Identifikasi peluang ini akan memberikan pandangan yang akan mengantar masing-masing fungsi untuk mendapatkan solusi inovatif yang akan mengatasi risiko yang ada tersebut. Solusi inovatif ini akan merubah dampak negatif menjadi dampak positif, memperbesar kesempatan untuk melakukan solusi inovatif dan juga potensi yang timbul dari solusi inovatif tersebut. Tahap identifikasi peluang dan solusi inovatif merupakan proses yang akan melengkapi kerangka kerja manajemen risiko yang umum dipergunakan, sebelum dilanjutkan dengan tindakan yang dilakukan oleh perusahaan berdasarkan respon 31 risiko yang dipilih untuk mengurangi / menghilangkan risiko perusahaan. Penambahan tahap identifikasi peluang dan solusi inovatif diantara tahap identifikasi peluang dan pelaksanaan ini merupakan point utama dari kerangka kerja Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi. Selanjutnya setiap fungsi akan menghasilkan program pelaksanaan yang mencakup semua aspek sebelumnya, yaitu sasaran yang ada, risiko yang mungkin timbul dan solusi inovatif yang akan mendukung pencapaian sasaran yang sudah ditentukan di awal. Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi ini juga harus memperhitungkan faktor internal dan faktor eksternal yang ada dan dapat mempengaruhi seluruh proses ini. Dan pasti akan memberikan perubahan pada lingkungan internal perusahaan, baik secara langsung ataupun tidak langsung. Manajement Risiko berbasis Peluang dan Inovasi merupakan suatu proses yang tidak akan berhenti pada satu proses saja, tetapi juga akan mempengaruhi proses kerja di level berikutnya. Dan perubahan yang dihasilkan oleh manajemen risiko ini, khususnya pada lingkungan internal perusahaan akan menjadi masukan pada proses berikutnya. Sasaran Elemen terpenting dari perusahaan adalah sasaran yang akan dicapai oleh sebuah perusahaan. Apa yang butuhkan oleh sebuah organisasi? Apa yang dilakukan untuk mencapainya? Apa yang dapat membantu sebuah pengambilan keputusan selalu bertujuan untuk mendorong perusahaan secara konsisten menuju ke arah yang sama? Apa sasaran yang akan dicapai perusahaan akan memotivasi karyawan, arahan untuk keputusan investasi dan memberikan inspirasi bagi para pemegang saham? Sebuah visi dan misi yang nyata adalah jawaban dari semua pertanyaan diatas secara mudah dan jelas dari semua sasaran perusahaan. Sebuah visi dan misi dapat berupa sesuatu yang tegas dan bebas dari pengaruh yang lain, ataupun posisi yang relatif terhadap pesaing, kelompok pelanggan, tehnologi, proses dan elemen lainnya yang dapat di definikan secara sistimatik. 32 Untuk mencapai keberhasilan, visi dan misi perusahaan harus dapat diterjemahkan kedalam strategi-strategi yang akan di lanjutkan dengan membuat program-program kerja dengan pengukuran keberhasilan yang jelas. Sebuah visi dan misi akan dapat mengarahkan beberapa strategi. Sebuah strategi akan dapat mengarahkan beberapa taktik. Dan taktik, secara umum dalam istilah militer adalah kegiatan yang dilaksanakan saat menghadapi musuh, yang harus dipahami dengan jelas untuk mendukung tujuan yang ditentukan dengan keranga kerja yang akan mengarah pada keputusan yang terbaik untuk terus maju. Tanpa visi dan misi perusahaan yang jelas, baik pada proses pembuatan keputusan dan pelaksanaan yang baik dari strategi tersebut akan memberikan ketidak jelasan dari tujuan yang akan dicapai dan hanya akan menghasilkan sedikit pemimpin yang dapat menginspirasi setiap anggota kelompok untuk memberikan yang terbaik untuk mencapai tujuan perusahaan. Sebuah visi dan misi perusahaan ditentukan dalam arti luas apa yang ingin dicapai oleh perusahaan. Ini penting bahwa manajemen secara nyata membangun sasaran-sasaran dari masing-masing fungsi, menentukan program strategi, memformulasikan strategi, dan operasional, kepatuhan pada peraturan yang ada, dan sasaran pelaporan untuk pengukuran kinirja perusahaan. Ketika visi dan misi perusahaan atau sasaran strategik perusahaan pada umumnya stabil, strateginya dan banyak sasaran terkait lebih dinamik dan disesuaikan untuk kondisi internal dan eksternal yang berubah. Ketika faktor internal dan eksternal berubah, strategi dan sasaran terkait disesuaikan dengan sasaran strategik perusahaan. Sasaran perlu dimengerti dengan mudah dan bisa diukur. Manajemen risiko meminta setiap karyawan pada semua level memiliki pengertian yang disyaratkan dari sasaran perusahaan ketika mereka berhubungan dengan bagian lainnya. Semua karyawan harus memiliki pengertian bersama mengenai apa yang dicapai dan cara mengukur apa yang dicapai. Identifikasi risiko Setiap fungsi harus dapat melakukan identifikasi risiko sesuai dengan jenis risiko yang secara potensial akan dapat mempengaruhi perusahaan dalam mencapai 33 sasaran yang sudah ditetapkan, dan menentukan apakah risiko tersebut berpengaruh buruk pada kemampuan perusahaan untuk meng-implementasikan strategi dan mencapai sasaran. Risiko dengan dampak negatif merepresentasikan keadaan yang membutuhkan penilaian dan respon terhadap risiko tersebut. Ketika melakukan identifikasi risiko, setiap fungsi harus mempertimbangkan berbagai faktor-faktor internal dan faktor-faktor eksternal yang dapat meningkatkan risiko dan kesempatan risiko tersebut dalam lingkup perusahaan secara menyeluruh. Identifikasi risiko akan mengelompokan risiko yang ada dalam lima jenis risiko, yaitu risiko strategis, risiko operasional, risiko kepatuhan, risiko hukum, dan risiko reputasi. • Risiko strategi, adalah risiko yang dapat timbul bila perusahaan tidak dapat menentukan sasaran strategik, membuat rencana kerja strategi menjadi program kerja operasional terkait yang disesuaikan atau mendukung sasaran perusahaan. • Risiko operasional, adalah risiko yang melekat di setiap operasional perusahaan, yang dapat disebabkan oleh ketidak sesuaian rencana, pelaksanaan dan pengembangan dan sarana pendukung proses operasional. • Risiko kepatuhan, adalah risiko yang dapat timbul bila perusahaan tidak mempunyai sistim yang memastikan kepatuhan perusahaan terhadap ketentuan atau peraturan yang berlaku bagi perusahaan. Risiko kepatuhan ini berdampak pada reputasi serta citra perusahaan, dan juga pada kesempatan pengembangan usaha atau ekspansi. • Risiko hukum, adalah risiko yang disebabkan oleh tuntutan hukum akibat pelanggaran ketentuan atau peraturan, tidak adanya ketentuan atau peraturan yang mendukung atau kelemahan kontrak seperti tidak dipenuhinya syarat sah suatu kontrak oleh perusahaan. • Risiko reputasi, adalah risiko timbulnya opini masyarakat yang negatif yang disebabkan oleh kegagalan perusahaan, adanya permasalahan pada produk perusahaan dan ketidakmampuan perusahaan dalam mendukung perkembangan perusahaan. Risiko ini dapat menurunkan kinerja perusahaan akibat dari ketidak-percayaan dari masyarakat umum terhadap perusahaan. 34 Proses identifikasi risiko untuk mengenali bahwa ketidakpastian selalu ada, tetapi tidak tahu apakah risiko akan terjadi, atau kapan, dan dampaknya pada perusahaan. Identifikasi risiko dilakukan dengan mempertimbangkan satu range event potensial yang berasal dari internal dan eksternal – tanpa harus fokus pada apakah dampak ini positif atau negatif. Dengan cara ini manajemen mengidentifikasi tidak hanya event potensial dengan dampak negatif, tetapi juga yang merepresentasikan kesempatan yang dicapai. Identifikasi risiko memungkinkan perusahaan untuk mempertimbangkan tingkat dari risiko yang potensial memiliki dampak pada pencapaian sasaran. Manajemen dapat menilai risiko dari dua perspektif, yaitu kemungkinan dan dampak negatif, dengan menggunakan kombinasi metode kualitatif dan kuantitatif. Kemungkinan merepresentasikan kemungkinan bahwa event itu akan terjadi, sedangkan dampak negatif merepresentasikan efeknya. Kemungkinan dan dampak adalah istilah yang umum digunakan, meskipun beberapa perusahaan menggunakan istilah lain seperti probabilitas, keparahan, keseriusan, atau konsekwensi. Terkadang kata ini memiliki konotasi khusus yang lebih banyak dengan ‘kemungkinan’ menunjukkan kemungkinan event ini terjadi dalam arti kualitatif seperti tinggi, sedang, dan rendah, atau skala penilaian yang lain, dan dengan probabilitas menunjukkan ukuran kuantitatif seperti prosentase, frekuensi kejadian, atau ukuran numerik yang lain. Menentukan berapa banyak perhatian harus diberikan untuk menghasilkan susunan daftar risiko yang dihadapi perusahaan adalah sulit dan menantang. Kita mengenali bahwa sebuah risiko dengan kemungkinan rendah kejadian dan sedikit dampak potensial pada umumnya tidak menjamin pertimbangan lebih lanjut. Di sisi lain, sebuah risiko dengan kemungkinan kejadian tinggi dan dampak potensial signifikan membutuhkan perhatian besar. Kondisi diantara ekstrim ini biasanya membutuhkan penilaian yang sulit. Ini penting bahwa analisis harus rasional dan dilakukan dengan teliti. Dampak negatif dari risiko potensial harus dibahas pada level Dewan Direksi sampai pada level Satuan Unit Kerja. Batasan waktu dapat dipergunakan untuk menilai risiko dan harus sesuai dengan waktu strategi dari sasaran terkait. Karena banyak strategi perusahaan dan 35 fokus sasaran pada jangka pendek, menengah sampai jangka panjang. Namun, beberapa aspek dari arah dan sasaran strategi jangka pendek atau menengah dapat memperluas ke masa jangka panjang. Sebagai hasil, manajemen perlu menaruh perhatian pada jangka waktu yang lebih panjang dengan tidak mengabaikan risiko yang mungkin terjadi. Risiko dalam range dari yang jelas sampai yang tidak jelas, dan dampak dari risiko dari yang sangat signifikan sampai yang tidak signifikan. Untuk menghindari pengabaian risiko-risiko relevan, identifikasi dibuat paling baik dari penilaian kemungkinan risiko terjadi dan dampaknya, yang merupakan topik dari penilaian risiko. Namun, batasan praktis ada, dan ini sering sulit untuk tahu kemana menggambarkan garis ini. Tetapi bahkan risiko dengan kemungkinan kejadian rendah harus menjadi fokus perhatian jika dampak negatif pada pencapaian sasaran penting adalah besar. Metodologi identifikasi risiko mungkin merupakan kombinasi teknik-teknik yang dipergunakan bersama dengan tool pendukung. Teknik identifikasi risiko melihat pada masa lalu dan masa depan. Teknik yang fokus pada masa lalu dan trend mempertimbangkan persoalan seperti sejarah gagal bayar, perubahan dalam harga komoditas, kehilangan waktu dan kecelakaan. Teknik yang fokus pada masa depan membahas persoalan seperti pergeseran demografi, kondisi pasar baru, dan tindakan kompetitor. Pada level fungsi yang berbeda, teknik identifikasi risiko juga berbeda secara luas. Dan sebagian besar tehnik identifikasi risiko didapat dari pendekatan umum dalam spesifikasi industri sejenis. Misalkan, industri jasa keuangan, industri kesehatan dan industri keamanan menggunakan teknik tracking event rugi. Teknik ini mulai dengan satu fokus pada data masa lalu, dimana pendekatan yang lebih dasar melihat pada risiko-risiko berdasarkan persepsi internal, dan digabung dengan sumber data risiko dan kemudian dimasukkan dalam model proyeksi risiko. Beberapa tehnik fokus pada analisa data detail dan menciptakan pandangan risiko dari level bawah ke atas, sedangkan yang lain fokus dari level atas ke bawah. Perusahaan–perusahaan lebih maju dalam manajemen risiko biasanya menggunakan satu kombinasi teknik yang mempertimbangkan masa lalu dan masa depan. 36 Satu risiko bisa memicu risiko yang lain, dan risiko bisa terjadi secara bersamaan. Dalam identifikasi risiko, setiap fungsi harus mengerti bagaimana risiko berhubungan satu dengan yang lain. Dengan menilai hubungan tersebut, dapat ditentukan kemana identifikasi risiko diarahkan lebih baik. Misalkan, sebuah perubahan dalam suku bunga bank sentral mempengaruhi rate nilai tukar valuta asing yang relevan dengan keuntungan dan rugi transaksi mata uang. Sebuah keputusan untuk mengurangi investasi modal menunda sebuah upgrade terhadap sistem manajemen distribusi, menyebabkan downtime tambahan dan biaya operasi yang meningkat. Sebuah keputusan untuk mengekspansi training pemasaran mungkin memperbaiki kapabilitas penjualan dan kualitas jasa, menghasilkan peningkatan dalam frekuensi dan volume order pelanggan berulang. Sebuah keputusan untuk masuk garis bisnis baru, dengan dorongan yang terkait dengan kinerja yang dilaporkan, bisa meningkatkan risiko kesalahan dalam aplikasi prinsipprinsip akuntansi dan pelaporan yang curang. Dari identifikasi risiko yang dilakukan dengan dua perspektif, yaitu kemungkinan dan dampak negatif, setiap fungsi harus menentukan bagaimana akan memberikan respon terhadap risiko tersebut. Dalam mempertimbangkan responnya, harus menilai efek pada kemungkinan risiko, dampak, dan biaya serta benefit-nya, memilih respon yang membawa risiko dalam toleransi risiko yang diinginkan. Respon meliputi penghindaran risiko, pengurangan risiko, penyebaran risiko, dan menerima risiko. • Penghindaran risiko, adalah mengeluarkan kegiatan yang meningkatkan risiko. Penghindaran risiko melibatkan pengeluaran line produk baru, penurunan ekspansi ke pasar geografis baru, atau menjual satu divisi. • Pengurangan risiko, adalah tindakan yang diambil untuk mengurangi kemungkinan risiko atau dampak atau keduanya. Ini biasanya melibatkan banyak keputusan bisnis harian. • Penyebaran risiko, adalah melakukan reduksi kemungkinan atau dampak risiko dengan mentransfer ke tempat lain satu bagian dari risiko ini. Teknik umumnya meliputi pembelian produk asuransi, terlibat dalam transaksi hedging, atau outsourcing aktivitas. 37 • Penerimaan risiko, artinya tidak ada tindakan yang diambil untuk mempengaruhi kemungkinan risiko atau dampak risiko. Untuk banyak risiko, opsi respon yang tepat adalah jelas dan diterima dengan baik. Misalkan, opsi respon yang relevan terhadap peredaan efek aktivitas kompetitor pada nilai brand mungkin membutuhkan riset dan analisis pasar. Untuk risiko lain, opsi yang ada mungkin tidak jelas, membutuhkan investigasi dan analisis. Dalam menentukan respon risiko, harus mempertimbangkan hal-hal : • Efek dari respon potensial pada kemungkinan dan dampak risiko dan opsi respon mana yang sesuai dengan toleransi risiko perusahaan. • Biaya versus keuntungan. • Kesempatan yang mungkin untuk mencapai sasaran perusahaan lebih dari risiko perusahaan. Untuk risiko yang cukup signifikan, penerapan pada perusahaan umumnya mempertimbangkan respon potensial dari satu range opsi respon. Hal ini akan memberikan arahan untuk melakukan seleksi respon dan juga untuk menghindari respon yang sama, yang sering dilakukan secara rutin. Identifikasi peluang Dari tahapan identifikasi risiko sebelumnya, setiap fungsi harus menentukan bagaimana akan memberikan respon terhadap risiko tersebut. Dan untuk respon risiko, yang mana perusahaan dapat menerima risiko, yang artinya tidak ada tindakan yang diambil untuk mempengaruhi kemungkinan risiko atau dampak risiko. Tetapi untuk respon risiko yang lain seperti penghindaran risiko, pengurangan risiko, dan penyebaran risiko, perusahaan akan membawa risiko tersebut masuk dalam toleransi risiko yang dapat diterima oleh perusahaan. Identifikasi peluang dapat dilakukan dengan mempertimbangkan faktor-faktor internal yang menjadi kelebihan atau kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan dan juga potensi-potensi yang ada lingkungan eksternal perusahaan untuk menghadapi risiko tersebut. 38 Perusahaan-perusahaan yang sukses pasti memiliki sumber daya yang menjadi kelebihan atau kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan. Dan bagian terpenting dari suatu rantai perubahan yang terintegrasi dengan baik untuk menjadi pemenang dari persaingan yang semakin ketat. Dalam perkembangan dunia usaha yang sangat pesat dan kompleks ini, faktor internal yang kuat seperti struktur organisasi yang optimal, bisnis proses yang tersusun dengan baik dan sistim informasi yang tepat akan membantu perusahaan untuk membuat semua elemen di perusahaan bekerja dalam sistim perusahaan dan juga meningkatkan optimalisasi pada semua komponen diperusahaan melalui eksprolasi semua peluang yang ada untuk menciptakan proses kerja baru yang lebih baik. Hal terpenting dalam melakukan identifikasi peluang adalah fokus, terutama dalam penggunaan sumber daya yang berbeda-beda di dalam perusahaan untuk mencapai standar operasional yang unggul pada masing-masing bagian dengan membuat prioritas pada rencana kerjanya. Masing-masing fungsi harus fokus pada hal-hal yang menjadi keungulannya, memanfaatkan elemen kompetitif yang dimiliki, termasuk aset ataupun kegiatan-kegiatan yang tidak berhubungan dengan bisnis perusahaan. Identifikasi peluang ini akan memberikan pandangan baru kepada masingmasing fungsi, yang akan mengantar masing-masing fungsi untuk mendapatkan solusi inovatif yang akan mengatasi risiko yang ada tersebut. Solusi inovatif ini akan merubah dampak negatif menjadi dampak positif, memperbesar kesempatan untuk melakukan solusi inovatif dan juga potensi yang timbul dari solusi inovatif tersebut. Solusi Inovatif Perusahaan mengenali bahwa risiko dan peluang akan selalu ada, seperti dua sisi mata uang. Setelah dilakukan proses identifikasi risiko dan identifikasi peluang, tahap selanjutnya adalah mendapatkan solusi inovatif untuk memastikan perusahaan dapat mencapai sasaran yang sudah ditetapkan. Proses identifikasi risiko akan mengenali bahwa ketidakpastian selalu ada, tetapi tidak tahu apakah risiko akan terjadi, atau kapan, atau dampaknya pada 39 perusahaan. Dan identifikasi peluang akan mempertimbangkan faktor-faktor internal yang menjadi kelebihan atau kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan dan juga potensi-potensi yang ada lingkungan eksternal perusahaan untuk menghadapi risiko tersebut. Sedangkan solusi inovatif adalah untuk memastikan suatu keputusan yang diambil oleh perusahaan yang akan memberikan dampak positif untuk kemajuan perusahaan. Solusi inovatif ini harus dapat dituangkan dalam detail rencana kerja yang efektif, dapat di implementasikan dan merupakan suatu proses yang selaras dan berkesinambungan bagi perusahaan. Penentuan target yang spesifik, fungsi kontrol, parameter pengukuran dan tahapan dari setiap proses yang akan dilakukan oleh perusahaan harus sudah ditentukan pada saat pembuatan solusi inovatif ini. Ketika melakukan proses untuk mendapatkan solusi yang inovatif, setiap fungsi harus mempertimbangkan faktor internal dan faktor eksternal yang dapat membantu perusahaan untuk merubah kemungkinan adanya risiko dan dampak negatif yang dapat mempengaruhi perusahaan dalam mencapai sasaran yang sudah ditetapkan, dan menentukan apakah solusi inovatif tersebut berpengaruh positif pada kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan strategi dan mencapai sasaran. Sejalan dengan perubahan yang dilakukan di internal, perusahaan juga harus mendefinisikan kembali peta persaingan yang terjadi dalam industri sejenis. Faktorfaktor perubahan di ekternal yang akan mempengaruhi perubahan dalam peta persaingan, seperti merger, akuisisi, strategi aliansi, kerja sama operasional dan peraturan pemerintahan. Perusahaan yang memiliki sasaran yang sudah memperhitungkan perubahan ini adalah perusahaan yang akan mencapai sararan yang sudah ditentukan, bahkan siap untuk memenangkan persaingan pada masa yang akan datang. Hal lain yang juga penting dalam proses untuk mendapat solusi inovatif adalah menyelaraskan semua kegiatan dari masing-masing fungsi, menghilangkan semua hal-hal yang menghambat pencapaian sasaran, dan juga faktor risiko yang tidak pasti, serta menghimpun semua kekuatan perusahaan untuk memiliki pandangan yang sama untuk mencapai sasaran dengan menyatukan semua elemen 40 dari perusahaan dan kemampuan untuk memaksimalkan segala potensi di perusahaan. Solusi inovatif ini akan memberikan kesempatan pada perusahaan untuk menerapkan sistim bisnis baru pada perusahaan yang dapat dihasilkan dari pembagian atau pemisahan proses kerja, outsourcing, akuisisi atau merger perusahaan lain, pengabungan dan re-enginerring. Satu kunci untuk menjadi sukses dalam pembuatan solusi inovatif adalah fokus, terutama dalam mengurangi risiko yang ada dan meningkatkan peluang yang ada di dalam perusahaan untuk mencapai standar operasional yang unggul pada masing-masing fungsi. Pelaksanaan Pelaksanaan sebagai proses akhir dari Manajement Risiko berbasis Peluang dan Inovasi yang mencakup eksekusi dari rencana kerja secara nyata, perbaikan berkelanjutan atau penyempurnaan selama proses berlangsung, melakukan kegiatan kontrol dan pengawasan pada setiap proses dan memastikan hasil yang diberikan dari setiap proses sudah maksimal. Termasuk memberikan informasi mengenai proses kerja yang dilakukan dan juga mengkomunikasikan informasi tersebut kepada semua pihak yang berkepentingan. Pelaksanaan yang efektif dari solusi yang sudah ada harus mempertimbangkan faktor internal dan faktor eksternal yang dapat membantu masing-masing fungsi untuk mencapai sasaran yang ditetapkan. Proses pelaksanaan ini juga akan memberikan dampak secara langsung ataupun tidak langsung pada lingkungan internal perusahaan, seperti perubahan struktur organisasi perusahaan, alokasi sumber daya yang tersedia, pengembangan bisnis proses dan sistim informasi. Detail dari setiap pelaksanaan ini termasuk hasil yang dicapai dari setiap proses yang dilakukan harus dapat di dokumentasikan dengan baik, sehingga kemajuan dari pelaksanaan strategi ini dapat diukur. Pelaksanaan yang efektif juga memerlukan kepemimpinan dan motivasi dari masing-masing fungsi termasuk komitmen dari manajemen perusahaan untuk melakukan bimbingan untuk keberhasilan dari pelaksanaan ini. 41 Kontrol pelaksanaan Kegiatan kontrol adalah kebijakan dan prosedur yang akan membantu masingmasing fungsi untuk memastikan proses pelaksanaan telah dilakukan sesuai dengan rencana kerja. Kegiatan kontrol terjadi pada semua fungsi atau bagian diperusahaan. Ini mencakup persetujuan, otorisasi, verifikasi, rekonsiliasi, review kinerja operasi, keamanan aset dan kepatuhan pada aturan yang ada. Kegiatan kontrol dapat dilakukan secara manual atau melalui aplikasi teknologi sistim informasi yang sudah ada pada perusahaan. Yang perlu diperhatikan adalah adanya kegiatan kontrol lintas bagian untuk suatu proses yang berkesinambungan, artinya proses dimulai pada bagian tertentu diperusahaan, dan setelah melewati proses-proses di beberapa bagian, berakhir pada satu bagian lainnya. Untuk hal ini perlu dilakukan koordinasi untuk pembahasan kegiatan kontrol bersama dengan bagian-bagian terkait lainnya, baik sebelum kegiatan kontrol dilakukkan, saat kegiatan kontrol ataupun pembahasan hasil kontrol. Pengawasan pelaksanaan Melakukan pengawasan pada proses pelaksanaan adalah menilai kegiatan dan fungsi masing-masing bagian sejalan dengan rencana kerja dan jadwal yang sudah ditentukan. Pengawasan bisa dilakukan dengan dua cara: melalui pengawasan melekat atau terus menerus atau pengawasan dengan melakukan evaluasi secara periodik. Mekanisme pengawasan biasanya disusun untuk melakukan pengawasan secara mandiri, minimal sampai tingkat tertentu. Semakin besar tingkat efektivitas pengawasan yang terus-menerus, semakin sedikit kebutuhan pengawasan dengan evaluasi yang dilakukan secara periodik. Frekuensi dari pengawasan dengan evaluasi secara periodik dibutuhkan manajemen untuk memiliki jaminan yang layak mengenai efektivitas dari proses pelaksanaan adalah persoalan penilaian yang ditentukan oleh manajemen. Dalam membuat penentuan ini, pertimbangan diberikan pada sifat dan tingkat perubahan dan risiko yang terjadi, kompetensi dan pengalaman dari fungsi yang melakukan pengawasan. Biasanya, beberapa kombinasi dari pengawasan yang terus-menerus dan evaluasi secara periodik akan 42 memastikan masing-masing fungsi melaksanakan proses sesuai dengan jadwal yang sudah ditentukan. Pengawasan terus-menerus dapat disusun untuk melakukan pengawasan secara mandiri, minimal sampai tingkat tertentu dan dibuat dalam kegiatan operasional normal perusahaan. Pengawasan yang terus-menerus dilakukan dengan basis real time, sebagai reaksi secara dinamis terhadap perubahan kondisi dan merupakan proses yang selalu ada dalam perusahaan. Sebagai hasil, pengawasan terus menerus lebih efektif daripada pengawasan melalui evaluasi secara periodik. Karena evaluasi secara periodik terjadi setelah adanya data atau informasi, permasalahan sering kali diidentifikasi lebih cepat oleh pengawasan yang terusmenerus. Pengawasan dengan melakukan evaluasi secara periodik yang dilakukan secara mandiri yang dilakukan oleh bagian yang bertanggung jawab untuk unit atau fungsinya. Yang secara personal atau kelompok menilai kegiatan pelaksanaan manajemen risiko dan kegiatan lainnya yang terkait dengan strategi perusahaan, termasuk faktor internal dan faktor internal yang dapat mempengaruhi pelaksanaan tersebut. Seperti Dewan Direksi yang melakukan pengawasan untuk menentukan tingkat efektivitas dari pelaksanaan manajemen risiko. Satuan Unit Kerja dapat fokus pada pengawasan operasional harian dan sasaran yang sudah ditentukan, yang mana hasil pengawasan ini kemudian dibahas pada level diatasnya. Dan bila diperlukan dapat dilakukan pembahasan hasil pengawasan dari bagian lain dari perusahaan ini. Pengawasan dengan evaluasi secara periodik juga dapat dilakukan bagian pengawasan internal bila ada permintaan khusus dari Dewan Direksi atau Dewan Komisaris, Senior Manajemen atau Pimpinan Cabang atau Satuan Unit Kerja lainnya. Hasil pengawasan akan dilaporkan ke atasan dan untuk permasalahan yang serius harus dilaporkan ke Dewan Direksi. Informasi dan komunikasi Setiap perusahaan mengidentifikasi dan menangkap berbagai informasi, terkait dengan kegiatan pelaksanaan internal perusahaan dan keadaan eksternal, 43 yang relevan terhadap pengelolaan perusahaan. Informasi ini dibutuhkan oleh semua fungsi dari perusahaan untuk mengidentifikasi, menilai, dan memberikan laporan terhadap kegiatan perusahaan, dan status dari program atau rencana kerja dan pengukuran kinerja untuk mencapai sasaran yang sudah ditentukan. Informasi ini ditentukan dalam format dan periode pelaporan yang memungkinkan masing-masing fungsi untuk melaksanakan rencana kerja yang sudah ditentukan dan memberikan pertanggung jawabkan dari semua kegiatan yang dilakukan. Informasi datang dari berbagai sumber internal dan eksternal, dan dalam bentuk kuantitatif dan kualitatif, untuk memudahkan pelaksanaan rencana kerja dan juga langkah-langkah antisipasi terhadap perubahan kondisi internal dan eksternal. Aplikasi teknologi sistem informasi yang sudah pada perusahaan akan melakukan pengolahan informasi secara internal, informasi eksternal, dan terintegrasi antar pihak-pihak yang saling terkait. Sistim informasi ini akan memberikan informasi untuk masing-masing fungsi melaksanakan rencana kerja dan sumber data dalam membuat keputusan yang baik untuk mencapai sasaran yang sudah ditentukan. Melakukan pengolahan dan menyaring volume data yang besar kedalam informasi yang bisa dipergunakan oleh perusahaan adalah suatu proses yang tidak mudah. Proses ini harus dimulai dengan membangun sebuah infrastruktur sistem informasi untuk dapat mencari, menangkap, memproses, menganalisa dan melaporkan informasi-informasi yang relevan. Sistem informasi ini yang umumnya terkomputerisasi tetapi juga dapat melibatkan proses manual, bukan hanya untuk melakukan pengolahan data yang bersumber dari internal perusahaan. Tetapi sistem informasi harus memiliki aplikasi yang jauh lebih luas, mencakup juga informasi eksternal, misalkan, data ekonomi spesifik industri yang menunjukkan perubahan dalam permintaan produk dan jasa perusahaan, data mengenai barang dan jasa untuk proses distribusi, dan intelegensi pasar mengenai berkembangnya pola konsumsi pelanggan atau kebutuhan pelanggan, informasi mengenai kegiatan pengembangan produk pesaing, dan inisiatif perubahan atau pembuatan peraturan baru oleh pemerintahan. 44 Sistim informasi yang berkualitas menjadi dukungan yang sangat kuat untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Kualitas sistim informasi dapat mencakup beberapa aspek, seperti • Materi informasi, apakah ini pada level detail yang tepat ? • Tepat waktu, apakan ada ketika dibutuhkan ? • Terbarukan, apakah ini terbaru yang tersedia ? • Akurat, apakah benar ? • Mudah diakses, apakan mudah untuk mendapatkannya ? Komunikasi adalah bagian dari informasi. Sebagaimana dibahas di atas, sistem informasi yang ada pada perusahaan harus memberikan informasi pada orang yang tepat sehingga bisa menjalankan operasinal rutin, pelaporan, dan tanggung jawab. Tetapi komunikasi juga akan memiliki arti yang lebih luas, berhubungan dengan ekspektasi, tanggung jawab masing-masing fungsi atau individual dan persoalan penting yang lain. Komunikasi yang efektif akan mengalir ke semua arah dalam perusahaan, ke bawah, ke atas, atau ke samping. Komunikasi ke bawah seperti pesan yang jelas dari Dewan Direksi bahwa tanggung jawab manajemen risiko harus dijalankan dengan serius. Komunikasi ke atas seperti mengkomunikasikan ke atas setiap informasi yang diperlukan atau penting untuk pengambilan keputusan. Komunikasi ke samping seperti komunikasi dengan pihak internal dan pihak eksternal, seperti pelanggan, pemasok, dan lainnya. Komunikasi bisa dilakukan dalam bentuk manual kebijakan, surat menyurat, email, catatan, pesan dalam bentuk film, laporan-laporan dan bentuk lainnya yang dapat dipertanggung jawabkan dengan baik dan jelas. Ada pula komunikasi yang dilakukan secara oral, baik dalam kelompok besar, meeting kecil, atau sesi satu ke satu lainnya. Komunikasi secara oral memerlukan intonasi suara, gaya bicara dan bahasa tubuh untuk menekankan apa yang akan disampaikan. 45 3.5.2. Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi untuk Dewan Direksi Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi untuk Dewan Direksi (gambar 3.3) sesuai dengan fungsinya yang merupakan fungsi tertinggi diperusahaan atau manajemen puncak akan memberikan arahan mengenai sasaran perusahaan yang diterjemahkan dalam visi dan misi perusahaan dengan strategik program sebagai arahan yang jelas untuk mencapai sasaran tersebut pada setiap fungsi di perusahaan dengan mempertimbangkan faktor internal dan faktor eksternal yang ada dan dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. DEWAN DIREKSI FAKTOR INTERNAL Organisasi / Sumber Daya / Bisnis Proses / Sistim Informasi SASARAN •Visi & Misi IDENTIFIKASI RISIKO IDENTIFIKASI PELUANG SOLUSI INOVATIF •Kemungkinan •Dampak Negatif •Kontrol Risiko •Kekuatan •Peluang •Dampak Positif •Kesempatan PELAKSANAAN •Strategi program FAKTOR EKSTERNAL Sosial Politik / Sumber Alam / Ekonomi / Teknologi / Peraturan / Pelanggan / Pesaing Gambar 3.3. Kerangka Kerja Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi – Dewan Direksi Dimulai dari visi dan misi perusahaan yang ditentukan oleh Dewan Direksi dengan memperhitungkan kemampuan perusahaan atau faktor internal dan juga kondisi persaingan dalam industri sejenis, atau faktor eksternal. Langkah selanjutnya adalah melakukan idenfikasi risiko untuk mendapatkan hal-hal yang dapat mempengaruhi pencapaian visi dan misi perusahaan. Identifikasi risiko ini dilakukan dengan memperhitungkan kemungkinan terjadinya risiko tersebut, dampak negatif yang akan ditimbulkan dan respon yang akan dilakukan terhadap risiko-risiko tersebut. 46 Selanjutnya dapat dilakukan identifikasi peluang dengan mempertimbangkan faktor-faktor internal yang menjadi kelebihan atau kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan dan juga potensi-potensi yang ada lingkungan eksternal perusahaan untuk menghadapi risiko tersebut. Dari idenfikasi risiko dan identifikasi peluang, didapatkan solusi inovatif yang akan merubah dampak negatif menjadi dampak positif, memperbesar kesempatan untuk melakukan solusi inovatif dan juga potensi yang timbul dari solusi inovatif tersebut. Dari semua aspek sebelumnya, yaitu sasaran yang ada, risiko yang mungkin timbul, peluang yang ada dan solusi inovatif yang akan mendukung pencapaian sasaran yang sudah ditentukan di awal, Dewan Direksi akan membuat strategi program yang dinyatakan dalam rencana kerja yang akan dikomunikasikan sebagai sasaran yang melengkapi visi dan misi perusahaan pada fungsi berikutnya yaitu fungsi Senior Manajemen diperusahaan. Perusahaan asuransi kendaraan bermotor yang mengelola penerimaan dari premi asuransi kendaraan dengan pengeluaran berupa pembayaran untuk klaim asuransi dapat menjadi contoh pada Manajement Risiko berbasis Peluang dan Inovasi untuk fungsi Dewan Direksi ini. Visi dan misi perusahaan asuransi ini adalah meningkatkan penerimaan dari premi asuransi dan penurunan pembayaran klaim asuransi, yang merupakan sasaran yang harus dicapai oleh Dewan Direksi. Dari data-data internal diketahui bahwa premi asuransi meningkat seiring dengan bertambahnya penjualan kendaraan bermotor. Tetapi peningkatan premi asuransi ini sejalan juga dengan meningkatnya klaim asuransi akibat tingginya angka kecelakaan kendaraan bermotor. Analisa pasar yang telah dilakukan oleh perusahaan menghasilkan informasi tambahan berupa penjualan bermotor, khususnya untuk kendaraan bermotor jenis roda dua akan terus meningkat dikarenakan penurunan daya beli masyarakat. Dan juga akan terjadi pergeseran pola transportasi dari kendaraan bermotor jenis kendaraan penumpang roda empat ke kendaraan bermotor roda dua, dikarenakan kendaraan bermotor jenis roda dua lebih efisien dan efektif untuk jalan-jalan di 47 Jakarta yang semakin padat. Kondisi ini diperparah lagi oleh tidak adanya penambahan jalan-jalan baru yang dapat mengimbangi pertumbuhan jumlah kendaraan dan juga infrastruktur jalan yang masih buruk. Risiko yang harus dihadapi oleh perusahaan dengan kondisi tersebut diatas adalah jenis risiko reputasi, yaitu risiko meningkatnya klaim asuransi yang akan mengganggu kinerja keuangan perusahaan dan dapat menimbulkan reputasi negatif. Hal ini dikarenakan tingkat kecelakaan bermotor akan semakin meningkat seiring dengan bertambahnya jumlah kendaraan bermotor dan terbatasnya pembangunan jalan-jalan baru, dan akan meningkatkan klaim asuransi akibat kecelakaan. Selain itu meningkatnya jumlah perusahaan asuransi kendaraan bermotor akan membuat persaingan semakin ketat untuk mengambil segment kendaraan jenis roda empat. Dan akan dapat menimbulkan penurunan pelanggan asuransi yang akan mengurangi pendapatan pembayaran premi asuransi. Respon risiko yang diambil oleh perusahaan asuransi adalah pengurangan risiko, artinya tindakan yang diambil untuk mengurangi kemungkinan risiko atau dampak atau keduanya. Kekuatan perusahaan sebagai perusahaan asuransi yang profesional dan juga kecepatan melakukan proses identifikasi kecelakaan dan kecepatan dalam proses pembayaran klaim asuransi sudah diketahui oleh para pelanggan. Dari identifikasi risiko dan identifikasi peluang tersebut Dewan Direksi mencari solusi inovatif untuk mengatasi risiko yang ada tersebut. Solusi inovatif harus dapat merubah dampak negatif menjadi dampak positif, memperbesar kesempatan untuk melakukan solusi inovatif dan juga potensi yang timbul dari solusi inovatif tersebut. Yaitu perusahaan akan menjadi sponsor utama dalam perbaikan sarana pendukung jalan raya di beberapa lokasi yang strategis dengan tingkat kecelakaan tinggi. • Kegiatan ini akan dikategorikan sebagai kegiatan sosial dari perusahaan • Kegiatan ini akan memberikan lokasi baru untuk media luar ruang untuk media komunikasi produk asuransi perusahaan. • Perbaikan sarana pendukung jalan raya diharapkan dapat mengurangi tingkat kecelakaan kendaraan bermotor, dan akan mengurangi pembayaran klaim asuransi 48 Solusi inovatif dari perusahaan asuransi ini akan memberikan dampak positif dan juga potensi untuk peningkatan kinerja perusahaan. • Kegiatan pemasaran yang akan meningkatkan citra perusahaan sebagai perusahaan asuransi yang baik dan terpercaya. • Kegiatan ini akan meningkatkan jumlah media luar ruang dengan lokasi yang sangat strategis sebagai media promosi dan komunikasi produk asuransi . • Mempertahankan pelanggan yang sudah ada untuk tidak pindah ke perusahaan asuransi lainnya. • Meningkatkan jumlah pelanggan baru dengan adanya kegiatan-kegiatan pemasaran tersebut. • Penurunan tingkat kecelakaan kendaraan bermotor, yang akan mengurangi pembayaran klaim asuransi. Pelaksanaan sebagai proses akhir dari Manajement Risiko berbasis Peluang dan Inovasi harus disiapkan oleh Dewan Direksi berupa strategi program. Strategi program ini dapat dituangkan dalam rencana kerja yang mencakup program kerja, jadwal dan target yang harus dicapai. Selain itu juga perlu disiapkan proses kontrol, pengawasan dan juga sarana informasi dan komunikasi dari strategi program ini. Strategi program dan rencana kerja ini harus disampaikan ke fungsi-fungsi terkait untuk dapat di tindak lanjuti dengan segera sesuai dengan jadwal dan target yang ditentukan, termasuk koordinasi untuk pembahasan pelaksanaan program ini secara berkala untuk mengetahui perkembangan dari pelaksanaan program ini. • Fungsi personalia membuat rencana kerja untuk program kegiatan sosial, bekerja sama dengan pihak eksternal untuk pelaksanaan program ini. • Fungsi pemasaran membuat rencana kerja untuk kegiatan pemasaran yang terkait dengan kegiatan sosial tersebut • Fungsi penjualan membuat rencana kerja untuk produk asuransi baru • Fungsi keuangan membuat rencana kerja yang berhubungan dengan keuangan, seperti alokasi budget, estimasi peningkatan penerimaan premi, penurunan pembayaran klaim asuransi dan lainnya. 49 3.5.3. Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi untuk Senior Manajemen Senior Manajemen yang bertanggung jawab atas unit fungsional perusahaan memiliki tanggung jawab untuk mengelola strategi yang sudah ditentukan oleh Dewan Direksi yang terkait dengan sasaran unit fungsional mereka. Senior Manajemen mengkonversi strategi kedalam sasaran fungsional, mengidentifikasi risiko yang ada pada proses kerja operasional dan memastikan operasional perusahaan berjalan dengan baik, melihat peluang yang ada dan mencari solusi inovatif untuk risiko tersebut dan pada akhirnya Senior Manajemen akan membuat taktikal program yang dinyatakan dalam rencana kerja yang akan dikomunikasikan pada fungsi berikutnya yaitu Satuan Unit Kerja sebagai sasaran yang melengkapi visi dan misi perusahaan, dan strategi program yang sudah ditetapkan oleh Dewan Direksi (gambar 3.4). SENIOR MANAJEMEN FAKTOR INTERNAL Organisasi / Sumber Daya / Bisnis Proses / Sistim Informasi SASARAN •Visi & Misi •Strategi program IDENTIFIKASI RISIKO IDENTIFIKASI PELUANG SOLUSI INOVATIF •Kemungkinan •Dampak Negatif •Kontrol Risiko •Kekuatan •Peluang •Dampak Positif •Kesempatan PELAKSANAAN •Taktikal program FAKTOR EKSTERNAL Peraturan / Sosial Politik / Sumber Alam / Ekonomi / Tehnologi / Pelanggan / Pesaing Gambar 3.4. Kerangka Kerja Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi – Senior Manajemen Fungsi penjualan yang melakukan distribusi produk makanan ringan berupa biskuit, kacang dan makanan ringan lainnya ke supermarket dan minimarket dapat menjadi contoh dari Manajement Risiko berbasis Peluang dan Inovasi untuk fungsi Senior Manajemen. 50 Penjualan makanan ringan yang berkwalitas kepada pelanggan dengan biaya promosi yang paling efisien adalah strategi yang sudah disampaikan kepada Senior Manajemen sebagai sasaran yang harus dicapai. Dari data-data internal diketahui bahwa harga material untuk pembuatan makanan ringan akan naik, dan untuk material yang masih harus di-import dari luar negeri, harganya mengikuti nilai valuta asing. Kemasan makanan ringan selain sebagai material pembungkus, juga dipergunakan sebagai bagian yang akan menarik pembeli sangat berpengaruh pada peningkatan penjualan. Dan biaya untuk pembuatan kemasan juga akan naik, dikarenakan material tersebut berasal dari material import. Dari analisa pasar yang telah dilakukkan oleh perusahaan menghasilkan informasi tambahan berupa pembelian makanan ringan telah mengalami perubahan kepada jenis makanan ringan yang lebih murah dengan berat yang lebih ringan dikarenakan situasi ekonomi masyarakat dikalangan menengah ke bawah belum membaik. Dan juga kemasan tetap sebagai faktor yang dominan untuk pelanggan dalam memutuskan untuk melakukan pembelian makanan ringan. Risiko yang harus dihadapi oleh perusahaan dengan kondisi tersebut diatas adalah jenis risiko operasional, yaitu risiko pada operasional perusahaan yang disebabkan oleh ketidak sesuaian rencana, pelaksanaan dan pengembangan produk dikarenakan perubahan daya beli masyarakat, dimana persaingan makanan ringan, khususnya dari industri kecil dengan harga produk yang semakin murah. Dan juga peluncuran produk makanan ringan baru oleh beberapa perusahaan makanan ringan untuk meningkatkan penjualan akan membuat tempat penyimpanan produk makanan ringan semakin sedikit, baik penyimpanan digudang ataupun penjualan didalam lokasi display supermarket atau minimarket, hal ini juga dapat memperbanyak produk yang dikembalikan dikarenakan rusak akibat proses penyimpanan yang tidak baik. Respon risiko yang diambil oleh fungsi penjualan adalah penghindaran risiko, artinya mengeluarkan kegiatan yang meningkatkan risiko dengan membuat suatu yang baru untuk pelanggan. Dengan banyaknya produk makanan ringan baru yang dibuat dalam kemasan ekonomis atau harga murah, terbuka potensi peningkatan penjualan dengan tetap 51 mempertahankan merek produk makanan ringan perusahaan yang ada atau sudah dikenal dengan baik oleh pelanggan dengan tidak melakukan perubahan harga jual. Dari identifikasi risiko dan identifikasi peluang tersebut Senior Manajemen, khususnya untuk fungsi penjualan mencari solusi inovatif untuk mengatasi risiko yang ada tersebut. Solusi inovatif harus dapat merubah dampak negatif menjadi dampak positif, memperbesar kesempatan untuk melakukan solusi inovatif dan juga potensi yang timbul dari solusi inovatif tersebut. Yaitu perubahan kemasan dari kemasan plastik dengan gambar yang menarik dan penuh warna menjadi kemasan plastik transparan dengan komposisi warna yang cerah sejumlah dua, maksimal tiga warna. • Kemasan transparan akan membuat makanan ringan terlihat jelas oleh pembeli • Kemasan transparan akan memperlihatkan makanan ringan secara jelas, sehingga produk akan ditangani lebih hati-hati. • Warna cerah dengan dua atau tiga warna akan memotong biaya cetak kemasan Solusi inovatif dari perusahaan makanan ringan ini akan memberikan dampak positif dan juga potensi untuk peningkatan kinerja perusahaan. • Kesan bersih dan berkwalitas akan meningkatkan pembelian oleh pelanggan • Penurunan produk yang rusak akibat penanganan produk yang lebih baik • Kontrol kualitas dari produk sebelum dijual semakin baik dikarenakan kemasan yang tranparan atau langsung dapat terlihat oleh bagian kontrol. • Penurunan biaya cetak kemasan Pelaksanaan sebagai proses akhir dari Manajement Risiko berbasis Peluang dan Inovasi harus disiapkan oleh Senior Manajemen berupa taktikal program yang dapat dituangkan dalam rencana kerja yang mencakup program kerja, jadwal dan target yang harus dicapai. Selain itu juga perlu disiapkan proses kontrol, pengawasan dan juga sarana informasi dan komunikasi dari program ini. Strategi program dan rencana kerja ini harus disampaikan ke fungsi-fungsi terkait untuk dapat di tindak lanjuti dengan segera sesuai dengan jadwal dan target yang ditentukan, termasuk koordinasi untuk pembahasan pelaksanaan program ini 52 secara berkala untuk mengetahui perkembangan dari pelaksanaan program ini. Bagian penjualan akan melakukan koordinasi dengan pihak-pihak terkait untuk pelaksanaan program ini yaitu menyampaikan informasi perubahan kemasan ini kepada pelanggan untuk mendapatkan penempatan produk secara baik di supermarket atau minimarket. Dengan bagian pemasaran membuat design kemasan baru yang tranparan dengan jumlah warna dua atau tiga warna. Dengan bagian produksi membuat rencana kerja untuk kemasan baru. 3.5.4. Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi untuk Satuan Unit Kerja Satuan Unit Kerja dengan sumber daya yang ada memainkan peran penting dalam operasional harian, seperti teknik untuk identifikasi proses kerja, menentukan pengembangan proses unit kerja dan penilaian peningkatan kinerja dari unit kerja. Satuan Unit Kerja, juga memiliki tanggung jawab untuk mencapai sasaran kerja yang sudah ditentukan oleh Senior Manajemen terkait dengan sasaran unit kerja mereka, dengan melakukan identifikasi risiko, identifikasi peluang dan mencari solusi inovatif untuk mencapai sasaran tersebut (gambar 3.5). SATUAN UNIT KERJA FAKTOR INTERNAL Organisasi / Sumber Daya / Bisnis Proses / Sistim Informasi SASARAN •Visi & Misi •Strategi program •Taktikal program IDENTIFIKASI RISIKO IDENTIFIKASI PELUANG SOLUSI INOVATIF •Kemungkinan •Dampak Negatif •Kontrol Risiko •Kekuatan •Peluang •Dampak Positif •Kesempatan PELAKSANAAN •Operasional harian FAKTOR EKSTERNAL Peraturan / Sosial Politik / Sumber Alam / Ekonomi / Tehnologi / Pelanggan / Pesaing Gambar 3.5. Kerangka Kerja Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi – Satuan Unit Kerja 53 Satuan Unit Kerja bekerja sama dengan unit kerja lainnya untuk melaksanakan program kerja, melakukan monitoring dan melaporkan kinerja dari unit mereka. Bagian mekanik melakukan pengaturan dan pengawasan untuk fungsi pendukung produksi dalam hal ketersediaan tenaga listrik, penerangan dan peralatan mekanik lainnya dapat menjadi contoh dari Manajement Risiko berbasis Peluang dan Inovasi untuk fungsi Satuan Unit Kerja. Penggunaan tenaga listrik yang efisien dengan biaya perawatan yang sekecil mungkin adalah sasaran yang sudah disampaikan oleh Senior Manajemen kepada bagian mekanik. Dari data yang dimiliki oleh bagian mekanik, diketahui bahwa ketersediaan tenaga listrik sebagai pendukung produksi tidak mempunyai masalah, dikarenakan sudah tersedianya tenaga listrik cadangan yang akan langsung berfungsi saat tenaga listrik dari PLN padam, sehingga mesin produksi tidak akan berhenti berfungsi. Tetapi penggunaan tenaga listrik masih tinggi, khususnya untuk fungsi penerangan di ruang produksi. Selain biaya yang tinggi untuk tenaga listrik, proses perawatan atau pengantian lampu penerangan yang sudah tidak berfungsi juga menggangu produktifitas dari bagian produksi, bahkan bila dipandang perlu, mesin produksi dapat diberhentikan untuk menghindari terjadinya kerugian akibat hasil produksi yang cacat atau salah dikarenakan penerangan yang tidak cukup. Dari analisa kondisi yang ada di bagian produksi, bangunan sudah design dengan memperhitungan adanya cahaya matahari sebagai sumber penerangan ruang produksi, tetapi ada kondisi tertentu ketika cahaya matahari berkurang dikarenakan cuaca mendung ataupun hujan, lampu penerangan tetap diperlukan untuk menerangi ruang produksi. Risiko yang harus dihadapi oleh bagian mekanik dengan kondisi tersebut diatas adalah risiko operasional, yaitu risiko pada operasional perusahaan yang disebabkan oleh ketidak sesuaian rencana, pelaksanaan dan pengembangan produk dikarenakan terganggunya fungsi lampu penerangan diruang produksi akan membuat mesin produksi berhenti dan akan menimbulkan kerugian perusahaan dengan tidak produktifnya mesin dan sumber daya yang ada. Di lain sisi, terdapat 54 sumber penerangan lain, yaitu cahaya matahari yang dapat mengurangi biaya listrik, tetapi sumber cahaya tersebut tidak dapat di kendalikan oleh bagian mekanik. Respon risiko yang diambil oleh bagian mekanik adalah pengurangan risiko, artinya tindakan untuk mereduksi kemungkinan dan dampak risiko dengan membuat suatu proses kerja yang baru. Bangunan ruang produksi yang sudah dirancang dengan memperhitungkan penggunaan cahaya matahari sebagai sumber penerangan merupakan hal yang harus dipertahankan dan cahaya matahari yang dapat membantu penerangan ini sangat mencukupi kebutuhan penerangan ruang produksi, khususnya saat musin panas. Dari identifikasi tersebut bagian mekanik, mencari solusi inovatif untuk mengatasi risiko yang ada tersebut. Solusi inovatif harus dapat merubah dampak negatif menjadi dampak positif, memperbesar kesempatan untuk melakukan solusi inovatif dan juga potensi yang timbul dari solusi inovatif tersebut. Yaitu perubahan pola distribusi lampu penerangan pada ruang produksi, dengan menerapkan pola ABC untuk penerangan ruang produksi. • Pola ABC adalah pengaturan lampu penerangan diruang produksi • Kontrol dilakukan oleh sistim sesuai dengan kondisi pencahayaan yang tersedia. Pemicu dari sistim penerangan ini dapat dilakukan oleh petugas yang bertanggung jawab di ruang produksi, dengan pertimbangan kondisi cahaya matahari yang ditambah dengan lampu penerangan. • Pola A adalah lampu penerangan di aktifkan hanya sepertiga dari semua lampu yang terpasang di ruang produksi, bila cahaya matahari sudah mencukupi kebutuhan penerangan, khususnya penerangan untuk ruang-ruang yang tidak mendapat cahaya matahari secara langsung. • Pola B adalah lampu penerangan diaktifkan hanya dua pertiga dari semua lampu yang terpasang di ruang produksi, bila cahaya matahari tidak mencukupi kebutuhan penerangan. • Pola C adalah lampu penerangan diaktifkan semuanya, khususnya untuk kegiatan produksi malam hari atau cahaya matahari tidak ada atau dalam kondisi mendung atau hujan. 55 Solusi inovatif dari ruang produksi ini akan memberikan dampak positif dan juga potensi untuk peningkatan kinerja perusahaan. • Kegiatan produksi tetap akan berjalan lancar dengan penerangan yang sesuai dengan kebutuhan penerangan. Dan pengaturan untuk penerangan tidak menimbulkan gangguan dalam kegiatan produksi. • Biaya penggunaan tenaga listrik dapat dikurangi dengan signifikan. • Pola ABC dengan rotasi lampu penerangan secara berkala akan mengurangi kejadian padamnya lampu penerangan. • Penggantian lampu penerangan dapat diatur dan sesuaikan antara kemampuan atau daya kerja lampu penerangan dengan jadwal kerja kegiatan produksi. Pelaksanaan sebagai proses akhir dari Manajement Risiko berbasis Peluang dan Inovasi harus disiapkan oleh bagian mekanik berupa operasional program yang dapat dituangkan dalam rencana kerja yang mencakup program kerja, jadwal dan target yang harus dicapai. Selain itu juga perlu disiapkan proses kontrol, pengawasan dan juga sarana informasi dan komunikasi dari program ini. Strategi program dan rencana kerja ini harus disampaikan ke fungsi-fungsi terkait untuk dapat di tindak lanjuti dengan segera sesuai dengan jadwal dan target yang ditentukan, termasuk koordinasi untuk pembahasan pelaksanaan program ini secara berkala untuk mengetahui perkembangan dari pelaksanaan program ini. Bagian mekanik harus melakukan koordinasi dengan bagian produksi untuk mengetahui jadwal kegiatan produksi, untuk melakukan perubahan pada pola distribusi lampu penerangan. Selain itu juga harus dilakukan sosialisasi kepada bagian produksi mengenai perubahan pola penerangan ini. 3.5.5. Kerangka Kerja Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi dibuat secara sederhana secara dengan pola yang sama secara umum untuk setiap fungsi pada perusahaan dan dapat mencakup proses yang terstruktur secara lengkap untuk menterjemahkan sasaran perusahaan yang sudah ditentukan oleh level diatasnya menjadi programprogram yang akan dilaksanakan oleh fungsi tersebut. 56 Dimulai dari sasaran yang akan dicapai, kemudian dilakukan identifikasi risiko dan identifikasi peluang yang ada, dan dilanjutkan dengan mencari solusi inovatif untuk menghadapi risiko tersebut. Dan akhirnya pelaksanaan dari program yang sudah ditentukan untuk mencapai sasaran. Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi ini juga harus memperhitungkan faktor internal dan faktor eksternal yang ada dan dapat mempengaruhi seluruh proses ini. Dan pasti akan memberikan perubahan pada lingkungan internal perusahaan, baik secara langsung ataupun tidak langsung. Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi merupakan suatu proses yang tidak akan berhenti pada satu proses saja, tetapi juga akan mempengaruhi proses kerja di level berikutnya. Dan perubahan yang dihasilkan oleh manajemen risiko ini, khususnya pada lingkungan internal perusahaan akan menjadi masukan pada proses berikutnya. Yang perlu dilengkapi dari Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi ini adalah sistim informasi dan komunikasi yang akan memberikan arahan ataupun masukan mengenai informasi yang dapat mempengaruhi performance perusahaan secara langsung ataupun tidak langsung (gambar 3.6). S A S A R A N DEWAN DIREKSI SENIOR MANAJEMEN SATUAN UNIT KERJA FAKTOR INTERNAL FAKTOR INTERNAL FAKTOR INTERNAL I D E N T I F I K A S I R I S I K O I D E N T I F I K A S I P E L U A N G S O L U S I I N O V A T I F FAKTOR EKSTERNAL P E L A K S A N A A N S A S A R A N I D E N T I F I K A S I R I S I K O I D E N T I F I K A S I P E L U A N G S O L U S I I N O V A T I F FAKTOR EKSTERNAL P E L A K S A N A A N S A S A R A N I D E N T I F I K A S I R I S I K O I D E N T I F I K A S I P E L U A N G S O L U S I I N O V A T I F FAKTOR EKSTERNAL Gambar 3.6. Kerangka Kerja Manajemen Risiko berbasis Peluang dan Inovasi – Informasi dan Komunikasi P E L A K S A N A A N 57 Komunikasi yang efektif akan mengalir ke semua arah dalam perusahaan, ke bawah, naik ke atas, atau ke samping. Komunikasi ke bawah seperti pesan yang jelas dari Dewan Direksi bahwa tanggung jawab manajemen risiko harus dijalankan dengan serius. Komunikasi naik ke atas seperti mengkomunikasikan ke atas setiap informasi yang diperlukan atau penting untuk pengambilan keputusan. Komunikasi ke samping seperti komunikasi dengan pihak internal dan pihak eksternal, seperti pelanggan, pemasok, dan lainnya. Informasi ini perlu ditentukan dalam format, periode pelaporan yang memungkinkan masing-masing fungsi untuk melaksanakan rencana kerja yang sudah ditentukan dan memberikan pertanggung jawabkan dari semua kegiatan yang dilakukan. Bahkan dapat ditentukan periode pertemuan secara rutin untuk memudahkan pelaksanaan rencana kerja dan juga langkah-langkah antisipasi terhadap perubahan kondisi internal dan eksternal.