Gambar 1. Kinerja Keuangan BUMN

3
Gambar 1. Kinerja Keuangan BUMN (Kementerian BUMN, 2013)
Berdasarkan beberapa aspek finansial seperti aset, ekuitas, pendapatan
usaha, laba tahun berjalan (konsolidasi), dividen, serta pajak pada Badan Usaha
Milik Negara secara konsisten mengalami peningkatan sejak 2008 hingga 2012.
Sejalan dengan meningkatnya kinerja keuangan, kinerja operasional Badan Usaha
Milik Negara pun turut meningkat terutama kualitas pelayanan publik.
Peningkatan kinerja yang dicapai pada periode seperti yang tergambar
sebelumnya tidak terjadi di tahun 2013. Berdasarkan hal tersebut, rapat internal
dilakukan oleh Menteri BUMN dengan Direktur Utama seluruh BUMN, untuk
membahas dan mengevaluasi kinerja dan laporan keuangan BUMN selama
semester pertama dan kedua. Hasil pembahasan menunjukkan bahwa pada
semester pertama (periode Januari hingga Juni 2013) perolehan laba BUMN
menurun dibanding periode yang sama tahun sebelumnya. Hal yang sama terjadi
pada semester kedua (periode juli hingga desember 2013). Gambaran tersebut
memperlihatkan bahwa kinerja BUMN di tahun 2013 memang mengalami
4
penurunan (Ariyanti, 2013; Dhany, 2013; JPNN, 2013). Penurunan tersebut
disebabkan oleh beberapa faktor yang bersifat eksternal maupun internal. Faktorfaktor eksternal yang menyebabkan menurunnya kinerja BUMN antara lain
meliputi ketidakstabilan ekonomi global, gejolak kurs, anjloknya harga saham
serta realisasi tender yang terhambat (Ariyanti, 2013; Dhany, 2013; JPNN, 2013).
Sementara faktor-faktor internal meliputi kurangnya upaya perusahaan untuk
memaksimalkan potensi yang dimiliki, kurangnya kemampuan pemimpin dan
kurangnya pemahaman terhadap perusahaan termasuk seluk beluk bisnis yang
dikendalikannya, kurangnya perusahaan dalam memperhatikan karyawan, dan
kurangnya semangat sebagian karyawan dalam bekerja (Putra & Mohamad,
2013).
Data dan gambaran sebagaimana tersebut sebelumnya menunjukkan
bahwa beban yang dipikul Badan Usaha Milik Negara sangatlah berat. Kinerja
menjadi fokus utama yang harus selalu ditingkatkan meskipun rentan dengan
berbagai gejolak yang mungkin terjadi secara global.
Kinerja yang unggul dapat dicapai melalui kinerja tinggi dari individuindividu seluruh karyawan, hal ini berdasarkan pada kinerja individu akan sangat
mempengaruhi kinerja tim, sub-bagian, bagian, divisi dan pada akhirnya akan
mempengaruhi kinerja organisasi atau perusahaan. Dalam hal ini kinerja
karyawan menjadi unsur yang penting dalam pencapaian tujuan perusahaan (Eoh,
2001). Becker, Huselid, dan Ulricjh (2006) menambahkan bahwa perbaikan
kinerja karyawan secara individual akan secara otomatis meningkatkan kinerja
organisasi. Pemahaman mengenai kinerja terbagi ke dalam dua definisi, yaitu
kinerja didefinisikan sebagai tindakan yang menjadi cerminan hasil perilaku dan
juga kinerja sebagai hasil kerja. Definisi kinerja yang dipandang sebagai hasil
kerja menjelaskan hasil kerja sesuai dengan bidang pekerjaan secara spesifik
sebagai manifestasi dari penggunaan kemampuan yang dimiliki, usaha yang
dilakukan, dan kesempatan yang diperoleh (Bernadin & Russel, 1998) serta terkait
dengan tujuan organisasi seperti kualitas, efisiensi, dan kriteria efektivitas lainnya
yang dicapai selama periode tertentu melalui usaha yang membutuhkan
kemampuan dan keterampilan serta pengalaman (Gibson, Ivancevich, &
5
Donnelly, 1997; Cascio, 2003; Robbins, 2005; Schermerhorn, 2005). Sementara
definisi kinerja sebagai perilaku menjelaskan perilaku karyawan yang mengacu
pada konteks pekerjaan yang menjadi tanggung jawab serta sesuai dengan
relevansinya terhadap tujuan organisasi (Sonnentag & Frese, 2000; Sinha, 2012).
Konsep mengenai kinerja ini dibedakan menjadi aspek perilaku dan aspek hasil
(Sonnentag & Frese, 2000).
Berangkat dari teori yang dikemukakan oleh Borman dan Motowidlo
(1993) bahwa kinerja sebagai perilaku yang dilihat berdasarkan task performance
dan contextual performance. Task performance merupakan penguasaan individu
terkait dengan tugas dan tanggung jawab yang ditunjukkan pada bagaimana
karyawan melakukan kerja dalam rangka core business perusahaan juga sebagai
kemampuan yang dimiliki dan digunakan dalam bekerja (Sonnentag & Frese,
2002). Kontribusi ini dapat bersifat langsung (seperti yang dilakukan pekerja
dalam bidang produksi) maupun tidak langsung (seperti yang dilakukan pihak
manajerial, termasuk staf personel dan manajer). Yang menjadi pengukuran dalam
task performance ini adalah perilaku yang diperlukan dalam pelayanan kepada
pelanggan (customer-oriented behavior), komunikasi baik lisan maupu tertulis,
pengembangan bawahan, mengajukan saran dan melakukan inovasi (Borman &
Motowidlo, 1993). Contextual performance merupakan aktivitas yang tidak
berkontribusi dalam core business perusahaan tetapi sangat mendukung kegiatan
perusahaan, lingkungan kerja, dan lingkungan psikologis yang mengiringi
tercapainya tujuan perusahaan. Lebih lanjut dijelaskan bahwa contextual
performance
sebagai
penerapan
perilaku
yang
memiliki
tujuan
untuk
memperlancar pelaksanaan tugas dalam pencapaian target kinerja (objective
outcomes) perusahaan saat ini dan juga perilaku proaktif yang bertujuan
mengubah dan memperbaharui prosedur kerja dan proses kerja serta
meningkatkan motivasi (Sonnentag & Frese, 2002). Selain perilaku dan motivasi,
contextual performance juga termasuk mengajukan saran mengenai bagaimana
meningkatkan prosedur kerja. Untuk mengukur contextual performance pada
tingkat individu, dapat dilihat dari faktor-faktor seperti, membantu rekan kerja
(helping coworkers), menjaga rahasia organisasi (protecting organization),
6
mengambil peran (taking charge), inisiatif individu (personal initiative), dan
mengutamakan kepentingan orang lain yang memerlukan (altruism) (Borman &
Motowidlo, 1993). Pengukuran kinerja lainnya yang kerap dilakukan dengan
menggunakan metode-metode yang bersifat formal, seperti metode skala penilaian
grafik, metode peringkatan alternasi, metode perbandingan berpasangan, metode
distribusi paksa, metode insiden kritis, skala penilaian berjangkarkan perilaku
(BARS : behaviorally anchored rating scale), formulir naratif (Grote, 1996;
Dessler, 1997), assesment centre, management by objective (MBO), serta human
asset accounting (Gomes, 2003).
Berbicara mengenai kinerja adalah berbicara mengenai hasil yang harus
dicapai dan hal ini sangat tergantung pada kualitas rencana strategis yang dipilih,
kualitas proses yang dilakukan, serta sumber daya yang dimiliki termasuk di
dalamnya kecukupan dan kapabilitas sumber daya manusia, dukungan teknologi
informasi, organisasi yang lincah/gesit dan sumber daya lainnya. Mengacu pada
Malcolm Baldridge yang menjadi tolak ukur dalam memotret kualitas dari suatu
organisasi (Winn & Cameron, 1998), kinerja sangat ditentukan oleh 2 (dua) tried
yaitu kepemimpinan (1, 2 dan 3) dan hasil (5, 6 dan 7).
Gambar 2. Malcolm Baldrige Excellence Framework
(Adaptasi dari NIST, 2014)
7
Uraian tersebut menunjukkan peranan leader menjadi sangat penting
dalam menentukan berhasil atau tidaknya perusahaan. Kepemimpinan profesional
diharapkan dapat berfokus pada rencana strategis dan pelanggan, yang pada
akhirnya mampu menunjang ketercapaian kinerja yang unggul. Penjelasan
tersebut berdasarkan pada data empirik yang menunjukkan bahwa kepemimpinan
profesional mendukung peningkatan kinerja (Kearney, 1997). Kepemimpinan
yang profesional menerapkan gaya kepemimpinan yang memiliki visi yang jauh
ke depan, menunjukkan komitmen dan keterlibatan dalam proses kerja (Kearney,
1997), mampu memotivasi perubahan, menciptakan atmosfer yang mampu
menggerakkan komitmen seluruh anggota organisasi dalam mengerahkan energi
berupaya bekerja bersama (Cummings & Worley, 2005). Gaya kepemimpinan
menentukan tercapainya kinerja dari karyawan (Gibson, Ivancevich, & Donelly,
1997; Schermerhorn 2005; Ivancevich, Konopaske, & Matteson, 2008; Kreitner &
Kinicki, 2010), yang mana penerapan gaya kepemimpinan yang tepat mampu
menstimuli karyawan untuk bekerja lebih baik. Beberapa karakteristik yang
demikian menunjukkan karakteristik dari gaya kepemimpinan transformasional,
yang mana dewasa ini telah banyak diterapkan di beberapa organisasi seperti
organisasi pemerintahan dan non pemerintahan di Jamaika (Golding, 2003),
berbagai organisasi di Cina utara (Wang et al., 2005), rumah sakit di Amerika
(Spinelli, 2006), organisasi berbasis teknologi di wilayah barat dan selatan
Amerika (Peterson et al., 2009), perusahaan multinasional milik Belanda yang
bergerak di bidang produk kesehatan, material, industri kimia, maupun produk
nutrisi (Woerkom & De Reuver, 2009), perusahaan penerbangan Prancis
(Charbonnier-Voirin, Akremi, & Vandenberghe, 2010) yang mana secara empirik
mampu meningkatkan kinerja (Wang et al., 2011). Menurut kajian literatur yang
dilakukan oleh Enceng dan Riandi (2013), kinerja organisasi BUMN dapat
ditingkatkan melalui kepemimpinan transformasional, karena gaya kepemimpinan
ini selain dapat memunculkan kinerja yang nilainya jauh melebihi ekspektasi
(Hartanto, 2009) juga berkaitan dengan adanya proses pertukaran nilai-nilai
seperti integritas yang mampu menstimuli pembenahan. Secara garis besar gaya
kepemimpinan transformasional ini tidak hanya dapat memaksimalkan kinerja,
8
melainkan juga dapat mengembangkan karyawan dengan memperhatikan
kebutuhan individual yang berupa kebutuhan psikososial yang tidak memiliki
wujud materiil (Hartanto, 2009).
Kepemimpinan transformasional dalam praktiknya mengembangkan
beberapa perilaku seperti diungkapkan oleh Bass sebagai berikut (Bass & Avolio,
1995), intellectual stimulation atau stimulasi intelektual yaitu perilaku pemimpin
yang membangkitkan kesadaran karyawannya mengenai permasalahan yang
dihadapi sekaligus mendorong munculnya pendekatan-pendekatan baru dalam
menanggapi masalah organisasi, memberikan pencerahan mengenai keyakinan
dan tata nilai dari pemimpin dan karyawan dalam rangka menyelaraskan tata nilai
bersama guna mengatasi permasalahan yang dihadapi saat ini dan di masa depan
(Schermerhorn 2005; Ivancevich, Konopaske, & Matteson, 2008; Hartanto, 2009;
Kreitner & Kinicki, 2010); inspirational motivation atau motivasi inspirasional
merupakan perilaku pemimpin dalam memunculkan inspirasi positif, yang mana
akan membangkitkan motivasi internal (etos kerja) karyawan untuk memberikan
kontribusi terbaiknya bagi perusahaan; idealized influence atau idealisasi
pengaruh sebagai tindakan pemimpin membangun profil ideal yang memunculkan
kekaguman, penghormatan, dan kepercayaan dari karyawan; individualized
consideration atau konsiderasi pribadi yang mana dalam hal ini pemimpin
„memanusiakan‟ karyawan dengan menunjukkan perhatian dan perlakuan yang
humanis terhadap karyawannya sehingga karyawan akan memunculkan
kapabilitas terbaiknya dalam bekerja.
Memotret sejauh mana penerapan gaya kepemimpinan transformasional
yang berjalan di organisasi dilakukan dengan memotretnya berdasarkan persepsi
karyawan, yang diawali dengan pengamatan secara langsung oleh para karyawan
(Hogan & Kaiser, 2005; Robbins, 2005) kemudian diikuti dengan melakukan
evaluasi penilaian terhadap pemimpinnya (Kaiser, Hogan, & Craig, 2008). Hasil
penilaian ini berfungsi sebagai refleksi kemampuan yang bersifat subyektif dalam
mengukur
persepsi
masing-masing
karyawan
terhadap
keefektivitasan
pemimpinnya (Martin, 2011). Sebagaimana persepsi yang terbentuk melalui
serangkaian proses pengolahan berdasarkan observasi secara langsung terhadap
9
perilaku pemimpin dalam organisasi dan masyarakat menjadikan persepsi
individu terhadap kepemimpinan dipandang sebagai persepsi mengenai gaya
kepemimpinan yang efektif (Nohria & Khurana, 2010). Dalam hal ini yang
dimaksud pemimpin dalam Malcolm Baldrige merupakan jajaran tim manajemen
yang menjadi penanggung jawab utama dalam penyelesaian tugas organisasi
(Steel, 2013).
Kepemimpinan transformasional sebagai faktor eksternal secara empirik
memiliki keunggulan yang membawa dampak yang luar biasa positif bagi
organisasi dan anggota organisasi di dalamnya. Dalam konteks organisasi
kepemimpinan transformasional tidak hanya mampu memunculkan iklim kerja
intelektual yang ramah dan etikal (Hartanto, 2009) tetapi juga menciptakan desain
lingkungan kerja yang sehat dan positif yang mendorong karyawan untuk
produktif dalam bekerja (Tavfelin, Hyvo¨ nen, & Westerberg, 2014). Di samping
itu kepemimpinan transformasional ini turut menciptakan suasana kerja yang
interaktif, saling mendukung penciptaan stabilitas dalam organisasi (Tavfelin,
Hyvo¨ nen, & Westerberg, 2014) yang mana dengan adanya stabilitas yang
dirasakan karyawan menjadikan kualitas kehidupan kerja yang tidak hanya
dipersepsikan sebagai pemenuhan kebutuhan materiil tetapi juga kebutuhan
psikososial dari karyawan. Sementara itu dalam konteks hubungannya dengan
karyawan, kepemimpinan transformasional memiliki keunggulan antara lain
mampu mereduksi kondisi negatif yang banyak dialami karyawan (Avey et al,
2008) yang mana karyawan merasa lebih diberdayakan dan akan mampu lebih
memberdayakan dirinya sehingga berdampak pada minimnya atau berkurangnya
intensi individu karyawan untuk berhenti dari pekerjaan. Di samping itu
kepemimpinan transformasional membuat karyawan termotivasi bekerja dengan
lebih baik (Belle, 2013) yang mana hal ini semakin membentuk persepsi positif
karyawan terhadap organisasi. Di samping itu, kepemimpinan transformasional
menciptakan atmosfer citizenship yang kuat pada karyawan sehingga karyawan
merasa memiliki keterikatan dengan organisasi (Song et al., 2012). Dampak dari
kepemimpinan transformasional berupa iklim kerja intelektual yang ramah dan
etikal, suasana kerja yang interaktif, desain lingkungan kerja positif dan bersifat
10
membangun, stabilitas, keterikatan dan rasa kepemilikan individu karyawan
terhadap organisasi tempat bekerja inilah yang merupakan kebutuhan psikososial
bersama dengan kebutuhan materiil yang dipersepsikan sebagai kualitas
kehidupan kerja. Dengan demikian kepemimpinan transformasional menjadikan
kualitas kehidupan kerja sebagai motivator eksternal dalam memberikan
peranannya terhadap kinerja.
Selanjutnya kinerja akan sangat ditentukan oleh fokus tenaga kerja dan
fokus operasi. Sehingga dalam hal ini faktor sumber daya manusia menjadi sangat
penting di dalam menjalankan fokus operasi perusahaan dan menentukan di dalam
pencapaian hasil/kinerja perusahaan dan profesionalisme menjadi tuntutan agar
perusahaan dapat menjamin pencapaian hasil sesuai dengan yang diharapkan
bahkan melebihi ekspektasi. Pencapaian kinerja perusahaan sangat tergantung
pada kualitas individu-individu yang bekerja di dalamnya. Individu yang
berkompeten secara teknis tidaklah cukup, diperlukan individu yang memiliki
sikap dan perilaku yang diperlukan dalam menghadapai tantangan dan lingkungan
kompetisi yang sengit. Modal sikap dan perilaku inilah yang dikenal dengan
modal psikologis (psychological capital) yang merupakan faktor internal yang
dimiliki individu karyawan yang sangat menentukan keberhasilan karyawan
dalam mencapai target kinerja yang tinggi (Avey, 2007; Luthans et al., 2007;
Luthans, Youssef, & Avolio, 2007; Youssef & Luthans, 2007; Luthans et al.,
2008; Gooty et al., 2009; Avey et al., 2010; Walumbwa et al., 2010; Roberts et al.,
2011; Mortazavi et al., 2012). Modal psikologis atau psychological capital
sebagai bentuk kontribusi dari penelitian psikologi positif yang berfokus pada
membangun kekuatan individu (Sheldon & King, 2001; Peterson & Seligman,
2004). Luthans kemudian mengembangkan modal psikologis ini sebagai kapasitas
psikologis (Luthans, Youssef, & Avolio, 2007; Luthans et al., 2007; Luthans et
al., 2008; Gooty et al., 2009; Avey et al., 2010) diimplementasikan oleh individu
karyawan di tempat kerja yang menjadi prediktor pencapaian kinerja yang lebih
baik (Luthans et al., 2006; Luthans et al., 2007; Luthans et al., 2008; Gooty et al.,
2009; Gottschalk, 2010).
11
Kapasitas psikologis ini diuraikan ke dalam empat komponen yang
kemudian menjadi aspek-aspek dalam modal psikologis. Modal psikologis atau
psychological
capital
sebagai
definisi
yang
terpadu
dan
menyeluruh,
mengidentifikasi perkembangan keadaan positif dari individu secara psikologis
yang menyoroti karakteristik-karakteristik sebagai berikut (1) kepercayaan diri
(self-efficacy) dalam berupaya mencapai keberhasilan dalam menghadapi tugastugas yang menantang, (2) menciptakan atribusi positif terhadap keberhasilan
yang dicapai saat ini dan untuk masa depan (optimism), (3) ketekunan dalam
mengambil langkah yang diperlukan demi tercapainya tujuan (hope), (4) mampu
bertahan dalam menghadapi masalah dan kesulitan serta memiliki kemampuan
„daya lenting‟ untuk mencapai keberhasilan (resilience) (Luthans, Youssef, &
Avolio, 2007). Hope merupakan kondisi motivasional yang terbentuk dari 2 (dua)
elemen yang secara interaktif yang berasal dari perasaan akan keberhasilan
meliputi agency yaitu energi yang terarah pada tujuan atau keinginan serta
pathways yaitu jalan atau perencanaan untuk mencapai tujuan (Synder & Lopez,
2005; Luthans, Youssef, & Avolio, 2007; Youssef & Luthans, 2007; Luthans et
al., 2008). Self-efficacy atau yang lebih dikenal dengan efikasi diri merupakan
kepercayaan yang bersumber dari dalam diri individu untuk menggapai
kesuksesan (Luthans, Youssef, & Avolio, 2007) dan menaklukan tugas spesifik
dalam konteks tertentu (Luthans et al., 2007; Luthans et al., 2008), serta
keyakinan diri dalam menggerakkan motivasi dan sumber daya kognitif (Avey et
al., 2010) sebagai bentuk usaha yang dilakukan sehingga berdampak pada hasil
(Gottschalk, 2010). Resilience sebagai kapasitas psikologis individu secara positif
untuk merekahkan ikhtiar ketika individu karyawan dihadapkan pada cobaan
ataupun kegagalan, konflik, dan bahkan hal positif sekalipun seperti
perkembangan dan peningkatan tanggung jawab (Coutu, 2002; Avey, 2007;
Luthans et al., 2006; Luthans et al., 2007; Youssef & Luthans, 2007; Luthans et
al., 2008). Optimism didefinisikan sebagai “membuat atribusi internal yang relatif
stabil dan global terkait dengan hal-hal positif seperti pencapaian tujuan dan
atribusi eksternal yang relatif tidak stabil dan penyebab tertentu mengenai
kejadian negatif seperti kegagalan dalam mencapai tujuan (Seligman, 1998;
12
Luthans, Youssef, & Avolio, 2007; Luthans et al., 2007; Youssef & Luthans,
2007; Luthans et al., 2008) dan merupakan cara individu dalam mempersepsikan
kejadian yang baik maupun kejadian buruk (Gooty et al., 2009), serta pandangan
positif pada pekerjaan dan potensi kesuksesan (Gottschalk, 2010).
Modal psikologis menjadi faktor internal yang mencerminkan kapasitas
dan kapabilitas yang dimiliki oleh individu (Lewis, 2011) secara empiris
berhubungan dengan sikap karyawan, perilaku karyawan, dan kinerja yang
mengarah pada tujuan pengembangan (Luthans, Luthans, & Avey, 2014). Modal
psikologis yang dikembangkan berpengaruh terhadap kualitas kehidupan kerja
dan kinerja (Nguyen & Nguyen, 2012). Modal psikologis yang baik mendorong
penciptaan kualitas kehidupan kerja yang baik. Dalam hal ini modal psikologis
berfungsi sebagai personality trait yang dapat dikembangkan sesuai dengan
tuntutan kebutuhan (Luthans et al., 2008) yang akan mempersepsikan kualitas
kehidupan kerja secara lebih bermakna (Nguyen & Nguyen, 2012). Kualitas
kehidupan kerja dipandang secara positif yang akan mendorong individu
karyawan untuk memberikan yang terbaik bagi organisasi sehingga menghasilkan
kinerja yang optimal.
Kualitas kehidupan kerja atau quality of work life melihat tingkat
keefektifan organisasi dalam merespon kebutuhan-kebutuhan karyawan sebagai
anggota organisasi (Walton, 1973), memotret kondisi yang menguntungkan dan
lingkungan tempat kerja yang mendukung yang mana mampu meningkatkan
kepuasan karyawan dengan menyediakan penghargaan, keamanan kerja, dan
kesempatan pengembangan (May, Lau, & Johnson, 1999), strategi tempat kerja
yang
mendukung
dan
memelihara
kepuasan
karyawan
dengan
tujuan
meningkatkan kondisi kerja karyawan dan perusahaan serta keuntungan untuk
pemberi kerja (Lau, 2000), persepsi karyawan mengenai tidak hanya
kesejahteraan fisik tetapi juga kesejahteran mental di tempat kerja diukur
berdasarkan perasaan yang dimiliki karyawan terhadap pekerjaan mereka, rekan
kerja, dan perusahaan yang berdampak pada peningkatan pertumbuhan dan
profitabilitas perusahaan, yang turut menunjukkan reaksi emosional positif dan
sikap yang dimiliki individu terhadap pekerjaannya (Cascio, 2003), serta menjadi
13
filosofi atau seperangkat prinsip yang menyatakan bahwa individu dapat
dipercaya, bertanggung jawab dan mampu berkontribusi bagi perusahaan (Rose et
al, 2006). Selain itu kualitas kehidupan kerja sebagai perasaan dari individu
karyawan yang dialami terkait dengan kondisi tempat kerja secara keseluruhan
(Thapisa, 1989; Lau, 2000; Fitzsimmons, 2002; Markham, 2010; Shahbazi et al,
2011; Aketch et al., 2012), sehingga dalam hal ini kualitas kehidupan kerja
menjadi potret kondisi yang dialami individu karyawan dalam perusahaan.
Beberapa definisi tersebut membawa pada kesimpulan bahwasanya kualitas
kehidupan kerja selaras dengan konsep kepemimpinan transformasional yang
mengedepankan karyawan sebagai aset berharga di organisasi diwujudkan dalam
bentuk adanya program pemenuhan kebutuhan karyawan. Program ini merupakan
sekelompok praktek dan kondisi obyektif dari organisasi (Cascio, 2003) yang
menjadi perwujudan organisasi dalam memperhatikan tidak hanya pada
kebutuhan materiil karyawan tetapi juga kebutuhan psikososialnya (Hartanto,
2009) dalam rangka memotivasi karyawan untuk memaksimalkan kinerja.
Penjabaran definisi yang telah dikemukakan tersebut membentuk model
kualitas kehidupan kerja, sebagaimana yang diungkapkan oleh Herrick dan
Maccoby (1970) dalam mengidentifikasi kualitas kehidupan kerja berdasarkan
empat aspek, yang selanjutnya menjadi aspek dalam penelitian ini. Aspek pertama
yaitu security yang memiliki indikator antara lain kesesuaian jam kerja dengan
kondisi kerja, lingkungan kerja yang aman dan sehat atau keamanan kerja
Selanjutnya aspek kedua yaitu equity yang dimaksudkan sebagai kewajaran atau
keadilan dalam pengupahan yaitu pemberian kompensasi yang sesuai dengan
kontribusi karyawan terhadap nilai produk atau layanan dan tugas pekerjaan yang
menjadi tanggung jawabnya, serta kepuasan terhadap sistem pengupahan (Herrick
& Maccoby, 1970; Darabi et al., 2013). Aspek berikutnya sebagai aspek ketiga
yaitu individuation yang merupakan pertimbangan terhadap pengembangan dan
pertumbuhan karyawan dari sisi kemampuan, keahlian, dan kapasitas untuk
meningkatkan kualitas diri melalui pembelajaran yang diperoleh, kebermaknaan
masa depan di tempat kerja, dan pengembangan karir pribadi melalui penawaran
program training. Berangkat kepada aspek yang menjadi aspek terkhir yaitu
14
democracy, yang mana dalam aspek ini karyawan bebas dari ketakutan akan
adanya tekanan dari pihak-pihak yang memiliki kekusaan di perusahaan.
Karyawan juga memandang perlunya diberikan kesempatan untuk didengarkan,
dilibatkan dalam pengambilan keputusan serta mengutarakan pendapat yang
relevan dengan peningkatan kualitas organisasi, selain sebagai bentuk demokrasi
juga sebagai kapasitas karyawan untuk belajar dan mengembangkan diri
(Robbins, 2005; Schermerhorn, 2005).
Berdasarkan penjabaran sebelumnya menunjukkan bahwa faktor-faktor
seperti modal psikologis (Avey, 2007; Luthans et al., 2007; Luthans et al., 2008;
Gooty et al., 2009; Avey ert al., 2010; Walumbwa et al., 2010; Roberts et al.,
2011; Mortazavi et al., 2012), kepemimpinan transformasional (Wang et al., 2005;
Woerkom & de Reuver, 2009; Charbonnier-Voirin et al., 2010; Wang et al.,
2011), dan kualitas kehidupan kerja (Thapisa, 1989; Lau, 2000; Fitzsimmons,
2002; Schermerhorn, 2005; Aketch et al., 2012) menunjang kontribusi terhadap
peningkatan kinerja. Di samping itu terdapat beberapa faktor-faktor lainnya yang
turut berpengaruh terhadap kinerja seperti kompetensi (Mullins & Walker, 1996;
Cooper, 2001), dukungan organisasi (Randall et al., 1999), budaya perusahaan
(Ojo, 2009; Amran & Kusbramayanti, 2007; Bongso & Napitupulu, 2013),
komitmen (Bongso & Napitupulu, 2013), kepuasan kerja (Argyle, 1972; Greene,
1982; Iaffaldano & Muchinsky, 1985; Judge et al., 2001; Bongso & Napitupulu,
2013), pengalaman (Labich, 1993), dan spiritualitas (Arnold, 2006). Penelitian
tersebut telah terbukti secara empirik, namun lebih banyak terfokus di luar negeri.
Dengan demikian penelitian ini dilakukan untuk membuktikan bahwa modal
psikologis dan kepemimpinan transformasional yang dimediasi oleh kualitas
kehidupan kerja mampu meningkatkan kinerja karyawan yang berdampak pada
turut meningkatnya kinerja organisasi khususnya organisasi BUMN di Indonesia.
Secara hipotetik seperti penjabaran sebelumnya, konseptual model penelitian
dapat diilustrasikan melalui Gambar 3 sebagai berikut,
15
Gambar 3. Konseptual Model Penelitian
Mengacu
pada
konseptual
model
penelitian
pada
Gambar
3,
dikembangkan rumusan hipotesis penelitian sebagai berikut;
1
Terdapat pengaruh langsung positif modal psikologis dan
kepemimpinan transformasional terhadap kinerja
2
Terdapat pengaruh langsung positif modal psikologis dan
kepemimpinan transformasional terhadap kualitas kehidupan kerja
3
Terdapat pengaruh langsung positif kualitas kehidupan kerja
terhadap kinerja
4
Kualitas kehidupan kerja memediasi hubungan antara modal
psikologis dan kepemimpinan transformasional terhadap kinerja
Dengan demikian, penelitian ini diharapkan mampu memberikan insight bagi
organisasi BUMN dalam mengupayakan optimalisasi kinerja atau kinerja yang
excellent bagi individu karyawan melalui modal psikologis, kepemimpinan
transformasional, serta kualitas kehidupan kerja.
METODE
Subyek Penelitian
Populasi karyawan berjumlah 373 subyek di PT PLN Persero Unit Distribusi
Jawa Barat yang tersebar di Kantor Distribusi PT. PLN (Persero), APD, PT. PLN