6 BAB 2 LANDASAN TEORI
advertisement
BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Entrepreunership ¾ Menurut pendapat Rambat Lupiyoadi (Rambat Luiyoadi,2007,p1), entrepreneurship adalah sebuah fenomena penting bagi kemajuan dan kesejahteraan dunia, bahkan menjadi pangkal dari pertumbuhan ekonomi. ¾ Sedangkan menurut Zimmerer dan Scarborough (2004,p2), entrepreunership bermanfaat untuk berbagai peluang, yaitu peluang mengendalikan nasib sendiri, kesempatan melakukan perubahan, peluang menggunakan potensi seutuhnya, peluang untuk meraih keuntungan tanpa batas, peluang untuk berperan untuk masyarakat dan mendapat pengakuan atas usaha, dan peluang melakukan yang kita sukai. 2.2 Pengertian Manajemen Manajemen adalah proses merencanakan (planning), mengorganisasikan (organizing), memimpin (leading), dan mengawasi (controlling) pekerjaan anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran organisasi yang sudah ditetapkan. Menurut Wikipedia (2010), ilmu manajemen merupakan suatu kumpulan pengetahuan yang disistemisasi, dikumpulkan dan diterima kebenarannya. Hal ini dibuktikan dengan adanya metode ilmiah yang dapat digunakan dalam setiap penyelesaian masalah dalam manajemen. Namun selain itu, beberapa ahli seperti Follet menganggap manajemen adalah sebuah seni. Hal ini disebabkan karena kepemimpinan memerlukan karisma, stabilitas 6 7 emosi, kewibawaan, kejujuran, kemampuan menjalin hubungan antara manusia yang semuanya itu banyak ditentukan oleh bakat seseorang dan sulit dipelajari. 2.3 Pengertian Strategi Menurut Chandler yang dikutip di buku dari buku Rangkuti, Freddy (2009,p3), strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. Menurut Hamel dan Prahalad yang dikutip dari buku Rangkuti, Freddy (2009,p4), strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terusmenerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang akan terjadi”, bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan. Menurut pendapat Porter yang dikutip dari buku Rangkuti, Freddy (2009,p4), strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai tujuan bersama. Menurut Sun Tzu dalam buku The Art of War For Managers yang disusun oleh Gerald A. Michaelson (2004,p53), strategi adalah proses perencanaan. Strategi adalah perang di atas kertas. Strategi adalah melakukan hal yang benar. Strategi adalah berupaya meraih kemenangan sebelum pertempurannya. Menurut Cornelis A. De Kluyver dan John A. Pearce II (2006,p1) dalam buku Strategy: A View From The Top (An Executive Perpective), strategy is about positioning an organization for competitive advantage. It involve making choices about which industries to participate in, what product and service to offer, and how to allocate corporate resources. 8 Strategi adalah segala sesuatu yang berhubungan dengan bagaiman suatu perusahaan memposisikan dirinya untuk mencapai keunggulan kompetitif. Termasuk memilih industri mana yang akan dimasuki, produk dan jasa apa yang mau ditawarkan dan bagaimana mengalokasikan sumber daya perusahaan. Menurut David (2006,p16-17) dalam buku Manajemen Strategis—Konsep edisi 10, strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi dan joint venture. Strategi juga merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi memengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang, khusus untuk lima tahun, dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan. Menurut Wikipedia (2010), strategi adalah rencana jangka panjang dengan diikuti tindakan-tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan tertentu, yang umumnya adalah kemenangan. Menurut John A. Pearce II dan Richard B. Robinson (2008,p2), strategi adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. Dari pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa strategi adalah suatu proses perencanaan yang dilakukan oleh seseorang atau perusahaan untuk mencapai tujuan dan sasaran jangka panjang yang diinginkan sehingga dapat menjadi lebih baik dari para pesaingnya. 9 2.4 Korelasi antara Entrepreuner dengan Strategi Seorang entrepreuner adalah seorang pemimpin yang baik, karena gaya kepemimpinan akan menentukan kesuksesan sebuah bisnis. Menurut Hendro, Widhianto & Chandra Wibowo dalam buku Be A Smart And Good Entrepreuner (2006,p325), Salah satu ciri utama pemimpin yang baik adalah: “Seorang pemimpin harus dan mutlak adalah seorang visioner dan strategic thinker”. Seorang pemimpin itu adalah seperti nahkoda, dimana ia tahu bahwa di seberang sana ada sebuah pulau yang menjadi tempat untuk berlabuh dan tujuan berlayar. Ia mengetahui ada karang dan menghindarinya. Seorang pemimpin menguasi ilmu astronomi, dimana ia mengetahui situasi akan menjadi seperti apa, iklimnya akan semakin buruk bila tampak sesuatu tanda-tanda ke arah sana, dan sebagainya. Seorang pemimpin bisnis harus dan mutlak adalah seorang visioner dan karena visioner itulah maka ia perlu menjadi seorang yang strategic thinker yang andal. “A good business leader is the one who can predict the unpredictable situation to get something”. Menurut Sun Tzu dalam buku The Art of War For Managers yang disusun oleh Gerald A. Michaelson (2004,p120) bahwa peluang meraih kemenangan itu ditemukan dalam kapasitas mental sang pemimpin untuk memadukan strategi (perencanaan) dengan taktik sang pemimpin, bukan karena sang pemimpin harus mengerjakan segalanya, melainkan karena ia harus mempunyai kapasitas mental dan menyediakan saran untuk menjabarkan strategi yang mantap ke dalam taktik yang sukses. Jadi berdasarkan uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa seorang entrepreneur adalah seorang visioner dan strategic thinker, dimana mereka harus memiliki kemampuan untuk menyusun perencanaan strategis serta mengimplementasikannya. Kemampuan tersebut, sekarang dikenal sebagai Manajemen Strategis. 10 2.5 Pengertian Manajemen Strategis Menurut Wheelen & Hunger (2000,p3), strategic management is that set of managerial decision and actions that determines the long-run performance of a corporation. It includes enviromental scanning (both external and internal), strategy formulation (strategic or long-range planning), strategy implementation, and evaluation and control. The study of strategic management, therefore, emphasizes the monitoring and evaluating of external opportunities and threats in light of corporation’s strengths and weaknesses. Originally called business policy, strategic management incorporates such topics as long-range planning and strategy. Business policy, in contrast, has a general management orientation and tends primarily to look inward with its concern for properly integrating the corporation’s many functional activities. Manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja sebuah korporasi dalam jangka panjang. Manajemen strategis termasuk pemindaian lingkungan (eksternal maupun internal), formulasi strategi (strategi maupun rencana jangka panjang), implementasi strategi dan evaluasi dan kontrol. Jadi studi tentang manajemen strategis menekankan pemantauan dan evaluasi terhadap kesempatan dan ancaman eksternal dalam terang kekuatan dan kelemahan korporasi. Pada awalnya manajemen strategis disebut kebijakan bisnis, namun kebijakan bisnis berorientasi ke manajemen umum dan cenderung untuk melihat ke dalam dengan kepentingan utama untuk mengintegrasikan kegiatan-kegiatan fungsional korporasi. Perkembangan dunia usaha menimbulkan persaingan yang sangat besar. Ada begitu banyak pemain dalam sebuah industri. Siapakah yang akan keluar menjadi pemenang dalam persaingan? Yang menjadi pemenang adalah mereka yang berhasil mengenali lingkungannya, baik eksternal maupun internal, dan menetepkan strategi-strategi yang tepat serta menerapkan dengan disiplin dan terus-menerus melakukan evaluasi terhadap strategistrategi yang telah ditetapkan. 11 Menurut Pearce & Robinson (2003,p3), “strategic management is defined as the set of decisions and actions that the result in formulation and implementation of plans designed to achieve a company’s objective.” Defini manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana-rencana yang didesain untuk mencapai sasaran perusahaan. Menurut Alex Miller dalam Supratikno, dkk (2003,p11), manajemen strategis sebaiknya tidak dipahami sebagai suatu “disiplin”. Dengan demikian, manajemen strategis bukan tugas kelompok orang dalam organisasi, melainkan sebagai suatu metode berpikir yang sebaiknya dimiliki oleh setiap karyawan organisasi. Menurut Hariadi (2003,p3), strategi manajemen adalah suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi. Menurut Fred R. David (2006,p5-6), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Menurut Musa Hubeis dan Mukhamad Najib (2008,p18), manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategis di definisikan sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari rumusan dan implementasi pada rencana yang di buat untuk mencapai tujuan perusahaan serta bagaimana mengevaluasi dan melaksanakan tindakan tersebut demi tercapainya tujuan organisasi, yang mencakup perumusan, implementasi dan evaluasi rencana strategis. 12 Menurut Sondang Siagin (2007,p7), manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasi oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangkai tujuan organisasi tersebut. Dari definisi diatas, dapat di ambil beberapa kesimpulan: 1. Manajemen Strategis adalah rencana. 2. Manajemen Strategis meliputi proses formulasi, implementasi, dan evaluasi. 3. Manajemen Strategis di buat oleh manajemen puncak. 4. Manajemen Strategis berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi. 13 2.6 Konsep Manajemen Strategis 2.6.1 Model Komprehensif Manajemen Strategis Menjalankan Audit Eksternal Mengembang kan Pernyataan Visi dan Misi Menetap kan Tujuan Jangka Panjang Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi Implementasi Strategi-Isu Manajemen Implementasi Strategi-Isu, Pemasaran, Keuangan, Akutansi, Penelitian dan Pengembangan, Sistem Informasi Manajemen Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja Menjalankan Audit Internal Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Strategi Sumber: Buku Manajemen Strategis—Konsep (David,2006,p19) Gambar 2.1 Gambar Model Komprehensif Manajemen Strategis 2.6.2 Proses Manajemen Strategi Setiap mengarahkan perusahaan kegiatan mempunyai manajemen perbedaan strateginya. dalam proses Perencanaan merumuskan yang baik dan telah mengembangkan proses yang lebih rinci. Perusahaan dengan banyak produk, pasar atau teknologi, cenderung menggunakan sistem manajemen strategi yang lebih rumit. Tetapi terlepas dari perbedaan dalam hal rincian dan tingkat formalitas ini, komponen dasar dari 14 model-model yang digunakan untuk menganalisis operasi manajemen strategi ini sangat mirip. (R. Fred David. (2006) Manajemen Strategis—Konsep) Tiga tahapan dalan proses manajemen strategi tersebut, yaitu: 1. Perumusan Strategi (Strategy Formulation) Karena keterbatasan sumber daya, maka perusahaan harus memilih langkah strategi yang akan menghasilkan keuntungan dan manfaat yang paling besar. Perumusan strategi merupakan kombinasi dari orientasi terhadap perspektif masa depan dengan keadaan eksternal maupun keadaan internal perusahaan saat ini. Perumusan strategi terdiri dari beberapa tahapan, yaitu: ¾ Menetapkan dan mengebangkan visi dan misi. ¾ Mengidentifikasi lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan. ¾ Mengidentifikasi lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan. ¾ Menetapkan tujuan jangka panjang. ¾ Menetapkan alternatif strategi. ¾ Memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Isu-isu penting dalam perumusan strategi adalah bisnis apa yang akan dimasuki, juga bisnis apa yang seharusnya ditinggalkan, apakah harus melakukan ekspansi atau diversifikasi usaha, apakah perlu go international, dan lain-lain. 2. Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation) Merupakan tahap pelaksanaan dari strategy formulation yang sudah diterapkan sebelumnya. Tantangan yang dihadapi ini adalah menstimulasikan pihak manajemen dan karyawan untuk dapat bekerjasama dengan baik dan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya, antara lain melalui: ¾ Menetapkan tujuan tahunan. ¾ Membuat, menetapkan, dan meninjau ulang kebijakan perusahaan terhadap kebijakan yang telah ditetapkan atau diterapkan. 15 ¾ Memotivasi karyawan. ¾ Mengalokasikan sumber daya secara tepat. Hal penting lainnya yang terkait dengan pelaksanaan strategi (strategy implementation) adalah mengembangkan budaya yang mendukung pelaksanaan strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. 3. Evaluasi Strategy (Evaluation Strategy) Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti diharapkan: evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan hari esok. Tiga aktivitas evaluasi strategi diatas adalah: ¾ Mengevaluasi kembali, apakah faktor-faktor internal dan faktor-faktor eksternal masih bisa dijadikan acuan untuk penetapan strategi pada saat sekarang. ¾ Mengukur kinerja perusahaan (performance) perusahaan. ¾ Mengevaluasi dan mengkoreksi tindakan yang diambil. 2.7 Formulasi Strategi 2.7.1 Visi Dan Misi Perusahaan Menurut David (2006,p84), pertanyaan visi harus menjawab pertanyaan dasar “Ingin menjadi apakah kita?”. Pertanyaan visi haruslah singkat, sebaiknya dalam satu kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis adalah keadaan 16 masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan diinginkan, yang mencakup tujuantujuan khusus. Jadi visi adalah cita-cita, sesuatu yang didambakan untuk menjadi kenyataan di masa yang akan datang. Pada umumnya setiap perusahaan didirikan dengan visi untuk menjadi semakin besar di masa yang akan datang, mempunyai banyak cabang, tersebar di banyak tempat atau wilayah. Visi tersebut harus disosialisasikan kepada seluruh lapisan karyawan sehingga visi itu menjadi cita-cita bersama. Menurut David (2006,p88), pernyataan misi harus menjawab pertanyaan “Apakah bisnis kita?”. Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang pekerjaan-pekerjaan manajerial, dan yang paling penting adalah untuk merancang struktur manajerial. Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini. Visi hanya akan menjadi angan-angan apabila tidak dijabarkan. Bahkan visi akan menjadi sebuah mimpi belaka yang tidak akan pernah menjadi kenyataan apabila tidak dijabarkan dengan jelas dalam kalimat-kalimat sehingga dapat dimengerti oleh setiap karyawan. Menurut Pearce & Robison (2008,p3), “The mission statement is a massage designed to be inclusive of the expectations of all stakeholders for the company’s performance over the long run.” Pernyataan misi adalah amanat yang didesain untuk memenihi harapan-harapan semua pihak yang berhubungan dengan perusahaan (stakeholders) atas kinerja perusahaan tersebut dalam jangka panjang. Setiap perusahaan pasti mempunyai pihak-pihak yang berhubungan dengan perusahaan (stakeholders), yaitu para pelanggan, pemasok, karyawan, pemerintah, daln lain-lain. Dan mereka mempunyai harapan-harapan agar perusahaan tersebut menunjukkan kinerja yang baik dalam jangka panjang. 17 Menurut Pearce & Robinson (2008,p3), “The principle value of the mission statement is its specification of the firm’s ultimate aims.” Nilai utama sebuah dari sebuah pertanyaan misi adalah spesifikasi dari tujuan akhir (puncak) sebuah perusahaan. Dengan pernyataan misi yang jelas dan eksplisit, memudahkan perusahaan untuk mengambil kebijakan-kebijakan dan strategi-strategi yang tepat dan terarah untuk tercapainya misi perusahaan tersebut. Misi adalah alasan mengapa perusahaan itu didirikan. Misi perusahaan membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Visi dan misi memberikan para manajer kesatuan arah yang melebihi kepentingan pribadi, kepentingan sempit dan semata. Visi dan misi memunculkan rasa pengharapan yang sama di antara semua tingkatan dan angkatan karyawan. Visi dan misi menegaskan nilai dan tujuan yang dapat dipahami dan diterima oleh semua pihak di luar perusahaan. Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen perusahaan terhadap kegiatan yang bertanggung jawab, yang sejalan dengan kebutuhannya untuk mempertahankan dan melindungi klaim-klaim penting dari orang-orang dalam perusahaan, bahkan suatu kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh dan menguntungkan untuk perusahaan. 2.7.2 Karekteristik pernyataan misi Pernyataan misi yang efektif sebaiknya kurang dari 200 kata, membangkitkan perasaan dan emosi yang positif terhadap organisasi, menimbulkan semangat, serta menunjukkan kesan bahwa perusahaan tersebut sukses, mempunyai arah, dan cukup berharga untuk waktu, dukungan, dan investasi yang dikeluarkan untuk semua kelompok sosial ekonomi. Di dalam misi terkandung: ¾ Pernyataan sikap. ¾ Orientasi pelanggan. 18 ¾ Pernyataan kebijakan sosial. 2.7.2.1 Komponen Pernyataan Misi Menurut David (2006,p102), pernyataan misi sering merupakan bagian yang paling tampak dan paling umum dari proses manajemen strategis, maka sangatlah penting untuk mempertimbangkan semua komponen-komponen penting di bawah ini: ¾ Pelanggan: Siapakah para pelanggan perusahaan? ¾ Produk dan Jasa: Apakah produk atau jasa utama perusahaan? ¾ Pasar: Secara geografis di manakah perusahaan bersaing? ¾ Perhatian terhadap keberlangsungan hidup, pertumbuhan, dan keuntungan: Apakah perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan keuangan yang sehat? ¾ Filsafat: Apakah keyakinan, nilai-nilai, cita-cita, dan prioritas etis menjadi dasar perusahaan? ¾ Konsep diri: Apakah kompetensi perusahaan yang mencolok atau keunggulan kompetitif utamanya? ¾ Perhatian terhadap citra masyarakan (pubilc): Apakah perusahaan tanggap terhadap persoalan-persoalan sosial, komunitas, dan lingkungan? ¾ Perhatian terhadap karyawan: Apakah karyawan merupakan aset yang berharga bagi perusahaan? 2.7.3 Menjalan Audit Eksternal Menurut David (2006,p118-143), tujuan audit eksternal adalah membuat daftar terbatas mengenai berbagai peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan berbagai ancaman yang harus dihindari. Seperti yang dijelaskan oleh istilah terbatas, audit eksternal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua faktor yang mungkin memengaruhi suatu bisnis, sebaliknya ia ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat 19 merespons secara agresif atau defensif terhadap faktor-faktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial. Menurut Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, dan Robert E. Hoskisson (2001.p55-54), proses analisis lingkungan eksternal terdari dari 4 tahap: 1. Scanning; mengidentifikasikan tanda-tanda awal dari perubahan dan trend lingkungan. 2. Monitoring; mendeteksi perubahan dan trend lingkungan melalui pengawasan yang berkelanjutan. 3. Forecasting; mengembangkan proyeksi yang mengantisipasi hasil berdasarkan pengawasan terhadap perubahan dan trend tersebut. 4. Assessing; menentukan waktu dan pentingnya perubahan dan trend lingkungan bagi strategi dan manajemen perusahaan. Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar: 1. Kekuatan Ekonomi. 2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan. 3. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum. 4. Kekuatan Teknologi. 5. Kekuatan Kompetitif. 2.7.3.1 Analisis Persaingan: Model 5 Kekuatan Porter Menurut David (2006,p144), pendekatan Porter atau sering disebut dengan analisis persaingan model lima kekuatan Porter merupakan pendekatan yang banyak dipakai untuk mengembangkan strategi oleh banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan 20 sangat beragam di berbagai industri. Intensitas persaingan paling tinggi adalah dalam industri dengan laba kecil. Menurut Porter, sifat persaingan dalam suatu industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan sebagai berikut: Potensi pengembangan produk pengganti (subsitusi) Kekuatan tawarmenawar penjual/pemasok Perseteruan di antara perusahaan yang saling bersaing Kekuatan tawarmenawar pembeli/konsumen Potensi masuknya pesaing baru Sumber: buku Manajemen Strategi—Konsep (David,2006,p121) Gambar 2.2 Gambar Model Lima Kekuatan Porter ¾ Perseteruan Antar Perusahaan Sejenis Intensitas perseteruan antara perusahaan sejenis yang bersaing cenderung meningkat karena jumlah pesaing semakin bertambah, karena pesaing semakin seragam dalam hal ukuran dan kemampuan, karena permintaan untuk produk industri menurun, dan karena pemotongan harga menjadi semakin umum. Persaingan juga meningkat ketika pelanggan dapat berpindak merek dengan mudah, ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi, ketika biaya tetap tinggi, ketika produk mudah rusak, ketika perusahaan pesaing berbeda dalam hal strategi, tempat mereka berasal, dan budaya, serta ketika merger 21 dan akuisisi menjadi umum dalam suatu industri. Ketika persaingan antar perusahaan sejeni semakin intensif, laba perusahaan menurun, dalam beberapa kasus bahkan membuat suatu industri menjadi sangat tidak menarik. ¾ Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan meningkat. Tetapi hambatan untuk masuk, dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal, kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah mapan, dan potensi kejenuhan pasar. Di samping berbagai hambatan masuk, perusahaan baru kadang-kadang memasuki suatu bisnis dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang besar. Dengan demikian, tugas penyusun strategi adalah untuk mengindentifikasikan perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar, untuk memonitor strategi pesaing baru, untuk membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini. ¾ Potensi Pengembangan Produk Subsitusi Tekanan kompetisi yang berasal dari produk subsitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk subsitusi dan sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk subsitusi adalah dengan mamantau pangsa pasar yang didapat oleh produk-produk tersebut, juga dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar. 22 ¾ Kekuatan Tawar-Menawar Penjual/Pemasok Kekuatan tawar-menawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada sedikit barang subsitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif khususnya ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Perusahaan umumnya dapat menegosiasikan syarat yang lebih menguntungkan bagi pemasok ketika integrasi ke belakang merupakan strategi yang digunakan secara umum di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu industri. ¾ Kekuatan Tawar-menawar Pembeli/Konsumen Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan tawar-menawar konsumen cukup besar. Kekuatan tawar-menawar konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Ketika kondisinya seperti ini, konsumen sering kali dapat bernegosiasi tentang harga jual, cakupan garansi, dan paket aksesori hingga ke tingkat yang lebih tinggi. 23 Hubungan antara kekuatan-kekuatan ini dan organisasi dapat digambarkan sebagai berikut: Kekuatan Ekonomi Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan. Kekuatan politik, hukum, dan pemerintah. Kekuatan teknologi. Kekuatan kompetitif. Pesaing Pemasok Distributor Kreditor Pelanggan Karyawan Komunitas Manajer Pemegang saham Serikat kerja Pemerintah Asosiasi dagang Kelompok Kepentingan khusus Produk Jasa Pasar Lingkungan alam PELUANG DAN ANCAMAN ORGANISASI Sumber: buku Manajemen Strategik—Konsep (David,2006,p106) Gambar 2.3 Gambar Hubungan antara Kekuatan Eksternal Kunci dan Organisasi 2.7.4 Menjalankan Audit Internal Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang dapat dikontrol yang dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk. Mereka muncul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan/akutansi, produk/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen dari sebuah bisnis. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area fungsional dari suatu bisnis adalah aktivitas manajemen yang sangat penting. Organisasi berusaha untuk menjalankan strategi yang mendayagunakan kekuatan internal dan menghilangkan internal. 24 Kekuatan Internal dapat dibagi menjadi enam kategori yaitu: 1. Kekuatan Manajemen. 2. Kekuatan Pemasaran. 3. Kekuatan Keuangan/Akutansi. 4. Kekuatan Produk/Operasi. 5. Kekuatan Penelitian dan Pengembangan. 6. Kekuatan Sistem Informasi Manajemen. 2.7.4.1 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Jangka panjang artinya lebih dari satu tahun. Tujuan adalah penting untuk keberhasilan organisasi sebab mereka menentukan tujuan, membantu evaluasi, menciptakan sinergi, menunjukkan prioritas, menekankan koordinasi, dan memberi dasar untuk aktivitas perencaan yang efektik, pengorganisasian, alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan harus menantang, terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas. Dalam perusahaan multidimensi, tujuan harus ditetapkan untuk keseluruhan perusahaan dan untuk masing-masing divisi. 2.7.4.2 Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi Analisis dan pilihan strategi mencoba untuk menentukan alternatif tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik. Teknik perumusan strategi yang penting dapat di integrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap: ¾ Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix—CPM). Tahap ini disebut Tahap Input. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. 25 ¾ Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci. Teknik tahap 2 mencakup Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strenght-Weakness- Opportunities-Threats—SWOT), Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (Strategic Position and Action Evaluation—SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix). ¾ Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan strategi tunggal, yaitu Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix—QSPM). QSPM menggunakan input dari Tahap 1 untuk mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi spesifik. Kesembilan teknik tercakup dalam kerangka kerja perumusan strategi membutuhkan integrasi dari intuisi dan analisis. ¾ Untuk ketiga tahap di atas, akan di jelaskan lebih lanjut pada BAB 3. 2.8 Tingkatan Strategi Menurut Husein Umar (2008,p8-10) dalam buku Strategic Management in Action, tingkatan strategi pada perusahaan Konglomerasi, Holding atau Group, terdiri atas 3 tingkatan: 1. Corporate Strategy/Strategi Korporasi. 2. Business Unit Strategy/Strategi Unit Bisnis. 3. Functional Strategy/Strategi Fungsional. 26 Group SBU 1 OPERATIONAL SBU 2 KEUANGAN SBU 3 PEMASARAN SDM Sumber: buku Strategic Management in Action (Umar,2008,p8) Gambar 2.4 Gambar Tingkatan Stategi pada Perusahaan Konglomerasi, Holding atau Group Pada perusahaan kecil, maksudnya perusahaan yang tidak mempunyai anak perusahaan atau perusahaan yang hanya memiliki satu bisnis usaha, tingkatan strateginya hanya 2 tingkatan: 1. Corporate Strategy/Strategi Korporasi 2. Functional Strategy/Strategi Fungsional PT OPERATIONAL KEUANGAN PEMASARAN SDM Sumber: buku Strategic Management in Action (Umar,2008,p8) Gambar 2.5 Gambar Tingkatan Strategi pada Perusahaan Kecil 27 Menurut Wheel & David (2008,p15) dalam buku Management and Business Policy, Edisi Kesebelas: 1. Strategi Korporasi Merupakan strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan, dengan tujuan menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan manajemen berbagai macam bisnis dan lini produk. Terdapat beberapa pilihan strategi yang dapat diterapkan dalam tingkat ini tergantung dari situasi dan kondisi yang sedang terjadi di perusahaan tersebut. 2. Strategi Bisnis Unit Merupakan strategi yang terjadi pada tingkat produk atau bisnis dan merupakan strategi yang menekankan pada perbaikan posisi bersaing produk atau jasa pada spesifik industri atau segmen pasar tertentu. 3. Strategi Fungsional Merupakan strategi yang terjadi di level fungsional seperti: operasional, pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, riset dan pengembangan. Dimana strategi ini akan meningkatkan area fungsional perusahaan sehingga mendapat keunggulan bersaing. Strategi ini harus mengacu pada strategi bisnis dan strategi korporasi. 2.9 Tipe-tipe Strategi Korporasi Pada perusahaan besar, pihak yang bertanggung jawab utama atasa strategi yang efektif adalah meliputi bebagai level, termasuk CEO (Chief Executive Officer) pada level korporasi; presiden atau eksekutif wakil presiden pada level divisi; serta CFO (Chief Finance Officer), CIO (Chief Information Officer), CMO (Chief Marketing Officer), manajer sumber daya manusia, dan seterusnya pada level fungsional; dan manajer publik, manajer penjualan regional, dan lain-lain pada level operasional. 28 Dalam perusahaan kecil orang yang bertanggung jawab utama atas strategi yang efektif pada berbagai level meliputi pemilik perusahaan atau presiden pada level korporasi; dan orang-orang pada level yang lebih rendah sesuai tingkatan seperti pada perusahaan besar. Partisipasi dan pemahaman strategi penting diperhatikan dan semua orang bertanggungjawab atas strategic planning pada berbagai level agar membantu perusahaan dalam melakukan koordinasi, fasilitasi, dan komitmen yang akan menghindari diri dari ketidakkonsistensian, inefisiensi, serta miskomunikasi. Seringkali perusahaan menghabiskan sumber daya dan lebih berfokus pada peluangpeluang yang terbatas dalam menerapkan strategi demi untuk mencapai suatu hasil yang tidak pasti dimasa yang akan datang. Seharusnya strategic planning yang dijalankan lebih dari sekedar sebuah dadu yang bersifat coba-coba dan spekulatif, akan tetapi strategic planning berdasarkan pada prediksi dan hipotesis yang secara kontinyu diuji dan ditentukan atas dasar pengetahuan, riset, pengalaman, dan proses pembelajaran. Daya tahan suatu perusahaan tergantung pada strategic planning. Pada level korporasi ini, strategi dibagi dalam 12 tindakan strategi, yaitu: 1. Strategi Integrasi ke Depan 2. Strategi Integrasi ke Belakang 3. Strategi Integrasi Horisontal Strategi Integrasi 4. Strategi Penetrasi Pasar 5. Strategi Pengembangan Pasar 6. Strategi Pengembangan Produk Strategi Intensif 7. Strategi Diversifikasi Konsentrik 8. Strategi Diversifikasi Horisontal 9. Strategi Diversifikasi Konglomerasi Strategi Diversifikasi 10. Strategi Retrenhment/Penciutan 11. Strategi Divestitur/Divestasi 12. Strategi Likuidasi Strategi Pertumbuhan Strategi Defensif 29 Perusahaan juga bisa menjalankan strategi kombinasi yang terdiri dari 2 atau lebih strategi secara simultan. Akan tetapi, patut diingat bahwa kombinasi strategi ini akan membawa resiko, keputusan akan sulit dibuat, oleh karena itu tetap perlu ditentukan prioritas. Perusahaan seperti halnya individu memiliki keterbatasan sumber daya, sehingga perlu memilih alternatif strategi dan menghindari beban yang terlampau berlebihan. 2.9.1 Strategi Pertumbuhan/Ekspansi Pada kategori strategi pertumbuhan/ekspansi (growth/expansion strategy) ini dijalankan perusahaan dalam rangka mengejar pertumbuhan korporat, yang dapat berupa kenaikan penjualan, profit, ekspansi usaha, dan lain-lain yang akan berdampak pada pengembangan/pertumbuhan perusahaan. Berikut beberapa strategi yang termasuk pada kategori strategi pertumbuhan. ¾ Strategi Integrasi (Integration Strategy) Forward Integration, Backward Integration, dan Horizontal Integration merupakan tiga macam strategi yang termasuk dalam kelompok Strategi Integrasi. Ketiganya secara kolektif sering dianggap sebagai Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategies). Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan/atau para pesaing baik melalui merger, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri. • Integrasi ke Depan Adalah strategi perusahaan untuk meningkatkan pengendalian terhadap sistem distribusi/jalur distribusi (integrasi ke hilir). Hal ini sangat diperlukan dalam bisnis retail/bisnis di sektor distribusi. Pengendalian sistem distribusi ini diperlukan dalam mengantisipasi masalah-masalah yang terjadi dalam jalur pendistribusian produk. Salah satu contoh langkah 30 integrasi ke depan yang cukup berhasil adalah melalui program penjualan franchising, karena memungkinkan biaya yang dikeluarkan relatif kecil dengan hasil yang memuaskan. Enam paduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang efektif: o Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. o Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke depan. o Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil. o Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri. o Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini merupakan pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan kepastian permintaan outputnya dengan integrasi ke depan. o Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi. Situasi ini mengisyaratkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan produknya secara menguntungkan dan menetap harga secara lebih kompetitif dengan integrasi ke depan. 31 • Integrasi ke Belakang Merupakan strategi untuk mendapatkan kepemilikan terhadap produk atau bahan baku. Strategi ini diperlukan untuk meningkatkan pengawasan yang lebih ketat terhadap supplier (integrasi hulu). Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. Tujuh panduan mengenai kapan integrasi ke belakang bisa menjadi strategi yang efektif: o Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. o Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak. o Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat. Ini merupakan faktor pencetus karena strategi tipe integrasi (ke depan, ke belakang, dan horisontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi dalam industri yang mengalami penurunan. o Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri. o Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting. Hal ini merupakan faktor karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan biaya yang berhubungan dengan harga produknya melalui integrasi ke belakang. o Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan. o Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat. 32 • Integrasi Horisontal Adalah strategi yang bertujuan untuk meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing, dengan demikian segmen pasar lebih mudah dikuasai/diperluas. Selain itu, strategi ini dapat dipergunakan untuk meningkatkan kapasitas produksi. Integrasi horisontal (Horizontal Integration) mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Lima panduan mengenai kapan integrasi horisontal menjadi strategi yang efektif: o Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistic dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya “besar-besaran” untuk mengurangi persaingan. o Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang. o Kerika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. o Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses. o Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan. ¾ Stategi Intensif (Intensive Strategy) Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang-kadang disebut sebagai strategi intensif (intensive strategies) karena mereka membutuhkan usaha intensif jika posisi kimpetitif perusahaan dengan produk saat ini akan membaik. Umumnya strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan. 33 • Penetrasi Pasar Adalah strategi yang bertujuan untuk meningkatkan atau mencari marketshare yang lebih besar bagi suatu produk. Hal ini dilakukan melalui usaha pemasaran yang lebih aktif. Strategi ini dapat dilakukan bila pasar masih belum jenuh terhadap produk yang ditawarkan. Beberapa usaha yang dapat dilakukan dalam strategi ini yaitu meningkatkan penjualan terhadap para pelanggan sebelumnya, menjaga keseimbangan terhadap budget biaya pemasaran, meningkatkan kemampuan bersaing terhadap para pesaing, menambah personal sales dalam tim pemasaran, meningkatkan anggaran promosi atau dengan meningkatkan promosi untuk produk-produk tertentu. Strategi penetrasi pasar (market penetration) berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan baik sendirian maupun dikombinasikan dengan strategi lainnya. Penetrasi pasar mencakup meningkatnya jumlah tenaga penjual, meningkatnya jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas. Lima panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi yang efektif: o Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa yang ada. o Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara signifikan. o Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total industri meningkat. o Ketika ada korelasi yang tinggi antara dolar penjualan dan dolar pengeluaran pemasaran secara historis. o Ketika meningkatnya kompetitif yang besar. skala ekonomi memberikan keunggulan 34 • Pengembangan Pasar (Market Development) Merupakan strategi yang berusaha untuk memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada pada daerah (geografis) baru, serta memperluas jaringan distribusi. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat dan adanya peluang pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan penambahan kapasitas produksi. Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan menambah saluran distribusi ke wilayah-wilayah pasar yang baru secara geografi. Lima panduan mengenai kapan pengembangan pasar bisa menjadi strategi yang efektif: o Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan berkualitas bagus. o Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang dilakukannya. o Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh. o Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola operasi yang berkembang. o Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi. o Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat. • Pengembangan Produk (Product Development) Adalah strategi yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki produk yang sudah ada dan atau mengembangkan produk yang baru. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki kemampuan untuk membuat/mengembangkan produk baru, dimana perekonomian sedang tumbuh dan pada kondisi dimana competitor menawarkan produk yang semakin bersaing. Strategi ini biasanya memerlukan anggaran penelitian yang cukup besar. 35 Lima panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa menjadi strategi yang efektif: o Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap dewasa dalam siklus hidup produk. Idenya adalah untuk menarik pelanggan yang puas untuk mencoba produk baru (yang telah diperbaiki) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini. o Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan teknologi yang cepat. o Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada harga yang bersaing. o Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat. o ¾ Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy) Beberapa perusahaan cenderung untuk memiliki variasi bisnis yang berbeda. Strategi ini bertujuan agar perusahaan tidak hanya bergantung pada satu variabel usaha saja, namun juga dapat mengembangkan beberapa jenis usaha/industri lainnya. Strategi ini bisa jadi kurang berkembang karena tingkat kesulitan yang dihadapi para manajemen ataupun founder. Dalam pengendalian aktivitas industri yang berbeda, dibutuhkan banyak strategi dan dibutuhkan pengawasan yang lebih tinggi. Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi (diversification strategies): konsentrik (terfokus), horisontal, dan konglomerat. Secara keseluruhan, strategi diversifikasi telah berkurang kepopulerannya karena organisasi menemukan bahwa lebih sulit untuk mengelola aktivitas bisnis yang berbeda. 36 Strategi diversifikasi ini bisa berhasil bila didukung juga dengan beberapa strategi berikut: • Adalah Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification) strategi yang bertujuan untuk mengembangkan atau menambah produk/bisnis baru yang masih berhubungan dengan produk/bisnis lainnya. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan sudah dalam tahap decline dan bersaing pada industri yang pertumbuhannya lambat. Enam panduan mengenai kapan diversifikasi konsentrik bisa menjadi strategi yang efektif: o Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh dengan lambat. o Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini. o Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat kompetitif. o Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini. o Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk. o • Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat. Diversifikasi Horisontal (Horizontal Diversification) Merupakan strategi yang bertujuan untuk mengembangkan atau menambah jenis produk baru/bisnis baru yang tidak berhubungan dengan produk/bisnis yang sudah ada. Strategi ini dapat dilakukan bila produk baru yang dihasilkan dapat mendukung produk yang sudah ada sebelumnya. Jadi produk atau jasa yang baru tersebut akan dipasarkan kepada 37 pelanggan yang sudah ada, karena perusahaan telah mengerti dan mengenal kebutuhan pelanggan yang sudah ada. Empat panduan kapan diversifikasi horisontal bisa menjadi strategi yang efektif: o Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang tidak berlebihan. o Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah. o Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru ke pelanggan saat ini. o Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbaik di bandingkan dengan produk perusahaan saat ini. • Diversifikasi Konglomerat Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi konglomerat (conglomerate diversification). Enam panduan mengenai kapan diversifikasi konglomerat bisa menjadi strategi yang efektif: o Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba. o Ketika perusahaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing di industri yang baru. o Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang merupakan peluang investasi yang menarik. o Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli (perhatikan bahwa perbedaan utama antara diversifikasi 38 konsentrik dan diversifikasi konglomerat adalah konsentrik harus didasari pada persamaan dalam pasar, produk, atau teknologi, sedangkan konglomerat harus lebih didasari pada pertimbangan laba). o Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh. o Ketika tunduhan tindakan monopoli (antitrust) dapat dikenakan terhadap perusahaan yang secara historis berfokus pada satu industri. 2.9.2 Strategi Defensif/Bertahan Dalam kondisi tertentu perusahaan akan lebih memilih strategi defensif yang akan mempertahankan posisi yang ada saat ini atau karena kondisi yang terbatas maka perusahaan paling tidak harus survive. ¾ Strategi Defensif (Defensive Strategy) Merupakan suatu strategi yang bertujuan agar perusahaan dapat menyelamatkan diri dari kerugian yang lebih besar. Berikut ini ada beberapa strategi defensif yang dapat diterapkan sesuai dengan urutan skala prioritas mulai dari strategi yang paling awal yaitu strategi penghematan yang jika diterapkan tidak ada hasil maka strategi berikutnya dalah divestasi jika strategi ini pun tidak menolong perbaikan kondisi perusahaan maka jalan dan strategi terakhir adalah likuidasi. • Penghematan (Retrenchment/Turnaround) Merupakan strategi yang bertujuan untuk menghemat dan atau menghilangkan biaya, agar keuntungan perusahaan dapat dipertahankan dan atau ditingkatkan. Strategi ini dapat dilakukan bila kinerja/aktivitas perusahaan dinilai kurang efisien dan diperlukan reorganisasi internal karena perusahaan bertumbuh pesat. 39 Retrenchment terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Kadangkadang strategi ini disebut sebagai berputar (turnaround) atau strategi reorganisasi. Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup pabrik yang tua dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan menetapkan sistem kontrol pengeluaran. Lima panduan mengenai kapan Retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif: o Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu. o Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industri. o Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja. o Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu, yaitu ketika manajer strategis organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan oleh orang yang lebih kompeten). o Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran. • Divestasi (Divestiture) Adalah strategi yang bertujuan untuk mendapatkan tambahan modal untuk suatu rencana investasi maupun untuk mengakuisisi perusahaan lain. Strategi ini dilakukan dengan cara menjual satu unit/sebagian dari aset suatu organisasi perusahaan. Hal ini dapat 40 dilakukan pada saat kondisi perusahaan memerlukan tambahan modal atau bisa juga bila perusahaan merasa salah satu unit bisnisnya dalam kondisi rugi dan sudah tidak dapat dipertahankan lagi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya. Enam paduan mengenai kapan divestasi bisa menjadi strategi yang efektif: o Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan. o Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar kompetitif daripada yang dapat diberikan perusahaan. o Ketika sebuah divisi bertanggungjawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan yang buruk. o Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi. Hal ini disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilainilai, dan kebutuhan yang secara radikal berbeda. o Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat di peroleh secara wajar dari sumber lainnya. o Ketika tindakan antimonopoli (antitrust) pemerintah mengancam perusahaan. • Likuidasi Merupakan strategi yang bertujuan untuk menghentikan operasional perusahaan. Hal ini dilakukan karena terjadinya kerugian perusahaan yang cenderung bertambah besar atau perusahaan sudah tidak mempunyai peluang lagi untuk mempertahankan keberadaannya. Strategi ini dilakukan dengan cara menjual seluruh aset (berwujud) perusahaan dan menghentikan seluruh operasional perusahaan. Inti dari likuidasi sendiri adalah pengakuan 41 atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional. Tetapi mungkin lebih baik menghentikan operasi dibandingkan terus kehilangan sejumlah besat uang. Tiga panduan mengenai kapan likuidasi bisa menjadi strategi yang efektif: o Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan divestasi, dan tidak ada satu pun yang berhasil. o Ketika alternatif bagi perusahaan hanyalah kebangkrutan, likuidasi mewakili cara yang terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah sebesar-besarnya untuk aset organisasi. Perusahaan dapat dengan legal mengumumkan kebangkrutan lebih dahulu dan kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk menghasilkan modal yang dibutuhkan. o Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan mejual aset-aset perusahaan. 2.10 Alat Lain Menjalankan Strategi Korporasi Beberapa alat yang lazim digunakan untuk mencapai strategi seperti: joint venture, merger/akuisisi, alih kontrak, dan beberapa keunggulan perusahaan yang mampu meraik penggerak pertama (first mover advantage). • Joint Venture/Partnering Adalah strategi yang bertujuan untuk menggabungkan dua atau lebih perusahaan dalam bentuk perusahaan baru yang tidak saling terkait dari perusahaan asalnya masingmasing. Hal ini dilakukan dengan tujuan kerja sama. Strategi ini dilakukan oleh perusahaan untuk mendapatkan manfaat yang lebih menguntungkan, termasuk untuk meningkatkan kemampuan bersaing, dimana sebelum bergabung, perusahaan tersebut kurang mampu 42 untuk bersaing dengan perusahaan lainnya. Seringkali, dua perusahaan sponsor atau lebih membentuk organisasi terpisah dan telah berbagi kepemilikan saham dalam perusahaan baru. Tipe lain dari persetujuan kerja sama (cooperative arrangement), mencakup kerja sama penelitian dan pengembangan, kerja sama lintas distribusi, kerja sama lintas lisensi, kerja sama lintas manufaktur, dan konsorsium penawaran gabungan. Joint venture dan persetujuan kerja sama semakin banyak digunakan karena mereka memungkinkan perusahaan untuk memperbaiki komunikasi dan jaringan kerja, menjadikan operaasi global, dan meminimalkan resiko. Enam panduan mengenai kapan joint venture bisa menjadi strategi yang efektif: o Ketika perusahaan milik pribadi membentuk joint venture dengan perusahaan publik. Ada beberapa keuntungan perusahaan pribadi, seperti kepemilikan yang tertutup. Ada beberapa keuntungan dari perusahaan publik seperti akses untuk mengeluarkan saham sebagai sumber pendanaan. Kadang-kadang, keunggulan unik dari perusahaan pribadi dan publik dapat dikombinasikan secara sinergis dalam joint venture. o Ketika perusahaan domestik membentuk joint venture dengan perusahaan asing. Joint venture dapat memberikan perusahaan domestik peluang untuk mendapatkan manajemen lokal di Negara asing, dengan demikian mengurangi resiko pelecehan oleh staf Negara tuan rumah. o Ketika kompetensi yang unik dari dua perusahaan atau lebih melengkapi satu sama lain dengan sangat baik. o Ketika beberapa proyek secara potensial sangat menguntungkan tetapi membutuhkan sumber daya dan risiko yang sangat besar. 43 o Ketika dua perusahaan kecil atau lebih memiliki masalah dalam bersaing dengan perusahaan besar. o Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalkan teknologi baru dengan cepat. • Merger/Akuisisi Merger dan akuisisi adalah dua hal yang biasa dilakukan dalam menjalankan strategi. Sebuah merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang kurang lebih sama bersatu menjadi badan usaha yang baru. Akuisisi terjadi ketika perusahaan yang besar membeli badan usaha yang kecil atau sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi tidak dikehendaki oleh kedua pihak, maka hal tersebut dapat dikatakan pengambilalihan (takeover), atau pengambilan secara paksa (hostile takeover). Ada banyak alasan untuk merger dan akuisisi, diantaranya: o Untuk memperbaiki utilisasi kapasitas. o Untuk menggunakan tenaga penjual saat ini dengan lebih baik. o Untuk mengurangi staf manajerial. o Untuk mencapai skala ekonomi. o Untuk memuluskan tren musiman dalam penjualan. o Untuk mendapatkan akses ke pemasok, distributor, pelanggan, produk, dan kreditor baru. • o Untuk mendapatkan teknologi tinggi. o Untuk mengurangi kewajiban pajak. Alih Kontrak (Outsourcing) Alih kontrak proses bisnis (Business Process Outsourching—BPO) adalah bisnis baru yang berkembang cepat yang melambaikan perusahaan mengambil alih operasi fungsional, seperti sumber daya manusia, sistem informasi, pembayaran, gaji, akutansi, pelayanan pelanggan dan bahkan pemasaran dari perusahaan lain. 44 Semakin banyak perusahaan memilih untuk meng-outsorching operasi fungsionalnya karena beberapa alasan: o Hal tersebut lebih murah. o Hal tersebut memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada bisnis utamanya. o Hal tersebut memungkinkan perusahaan untuk memberika jasa yang lebih baik. 2.11 Keunggulan Sebagai Produsen Yang Pertama Keunggulan sebagai produsen yang pertama (first mover advantage) mengacu pada manfaat-manfaat yang didapat perusahaan dengan memasuki pasar atau mengembangkan produk atau jasa baru sebelum pesaing melakukannya. Beberapa keunggulan dari menjadi produsen yang pertama mencakup menjamin akses ke sumber daya yang jarang, mendapatkan pengetahuan baru tentang faktor dan isu kunci serta membentuk pangsa pasar dan posisi yang mudah untuk dipertahankan tetapi mahal untuk direbutkan oleh perusahaan asing. Penelitian manajemen strategis mengindikasikan bahwa keunggulan sebagai produsen yang pertama cenderung lebih besar ketika pesaing memiiki ukuran yang kira-kira sama dan memiliki sumber daya yang mirip. Jika pesaing tidak sama ukurannya, maka pesaing yang lebih besar dapat menunggu sementara perusahaan lain melakukan investasi dan kesalahan pertama, kemudian merespons dengan efektivitas dan sumber daya yang lebih besar. 45 2.12 Kerangka Pemikiran Tahap 1: Tahap Input (Input Stage) Matriks EFE Matriks CPM Matriks IFE Tahap 2: Tahap Pencocokan (Matching Stage) Matriks SWOT Matriks SPACE Matriks IE Matriks Grand Strategy Tahap 3: Tahap Keputusan (Decision Stage) Matriks QSPM Strategi Bisnis Yang Efektif Sumber: Hasil Penelitian (2009) Gambar 2.6 Gambar Kerangka Pemikiran