6 BAB 2 LANDASAN TEORI

advertisement
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Entrepreunership
¾
Menurut pendapat Rambat Lupiyoadi (Rambat Luiyoadi,2007,p1), entrepreneurship
adalah sebuah fenomena penting bagi kemajuan dan kesejahteraan dunia, bahkan
menjadi pangkal dari pertumbuhan ekonomi.
¾
Sedangkan menurut Zimmerer dan Scarborough (2004,p2), entrepreunership
bermanfaat untuk berbagai peluang, yaitu peluang mengendalikan nasib sendiri,
kesempatan melakukan perubahan, peluang menggunakan potensi seutuhnya,
peluang untuk meraih keuntungan tanpa batas, peluang untuk berperan untuk
masyarakat dan mendapat pengakuan atas usaha, dan peluang melakukan yang kita
sukai.
2.2 Pengertian Manajemen
Manajemen
adalah
proses
merencanakan
(planning),
mengorganisasikan
(organizing), memimpin (leading), dan mengawasi (controlling) pekerjaan anggota organisasi
dan menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran organisasi yang
sudah ditetapkan.
Menurut
Wikipedia
(2010),
ilmu
manajemen
merupakan
suatu
kumpulan
pengetahuan yang disistemisasi, dikumpulkan dan diterima kebenarannya. Hal ini dibuktikan
dengan adanya metode ilmiah yang dapat digunakan dalam setiap penyelesaian masalah
dalam manajemen. Namun selain itu, beberapa ahli seperti Follet menganggap manajemen
adalah sebuah seni. Hal ini disebabkan karena kepemimpinan memerlukan karisma, stabilitas
6
7
emosi, kewibawaan, kejujuran, kemampuan menjalin hubungan antara manusia yang
semuanya itu banyak ditentukan oleh bakat seseorang dan sulit dipelajari.
2.3 Pengertian Strategi
Menurut Chandler yang dikutip di buku dari buku Rangkuti, Freddy (2009,p3),
strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan
jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya.
Menurut Hamel dan Prahalad yang dikutip dari buku Rangkuti, Freddy (2009,p4),
strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terusmenerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para
pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari
“apa yang akan terjadi”, bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi
pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti di dalam bisnis yang
dilakukan.
Menurut pendapat Porter yang dikutip dari buku Rangkuti, Freddy (2009,p4), strategi
adalah alat yang sangat penting untuk mencapai tujuan bersama.
Menurut Sun Tzu dalam buku The Art of War For Managers yang disusun oleh Gerald
A. Michaelson (2004,p53), strategi adalah proses perencanaan. Strategi adalah perang di
atas kertas. Strategi adalah melakukan hal yang benar. Strategi adalah berupaya meraih
kemenangan sebelum pertempurannya.
Menurut Cornelis A. De Kluyver dan John A. Pearce II (2006,p1) dalam buku
Strategy: A View From The Top (An Executive Perpective), strategy is about positioning an
organization for competitive advantage. It involve making choices about which industries to
participate in, what product and service to offer, and how to allocate corporate resources.
8
Strategi adalah segala sesuatu yang berhubungan dengan bagaiman suatu
perusahaan memposisikan dirinya untuk mencapai keunggulan kompetitif. Termasuk memilih
industri mana yang akan dimasuki, produk dan jasa apa yang mau ditawarkan dan
bagaimana mengalokasikan sumber daya perusahaan.
Menurut David (2006,p16-17) dalam buku Manajemen Strategis—Konsep edisi 10,
strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup
ekspansi
geografis,
diversifikasi,
akuisisi,
pengembangan
produk,
penetrasi
pasar,
pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi dan joint venture. Strategi juga merupakan tindakan
potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya
perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi memengaruhi kemakmuran
perusahaan dalam jangka panjang, khusus untuk lima tahun, dan berorientasi ke masa
depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu
mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan.
Menurut Wikipedia (2010), strategi adalah rencana jangka panjang dengan diikuti
tindakan-tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan tertentu, yang umumnya adalah
kemenangan.
Menurut John A. Pearce II dan Richard B. Robinson (2008,p2), strategi adalah
rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi
persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Dari pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa strategi adalah suatu proses
perencanaan yang dilakukan oleh seseorang atau perusahaan untuk mencapai tujuan dan
sasaran jangka panjang yang diinginkan sehingga dapat menjadi lebih baik dari para
pesaingnya.
9
2.4 Korelasi antara Entrepreuner dengan Strategi
Seorang
entrepreuner adalah seorang pemimpin yang baik, karena gaya
kepemimpinan akan menentukan kesuksesan sebuah bisnis. Menurut Hendro, Widhianto &
Chandra Wibowo dalam buku Be A Smart And Good Entrepreuner (2006,p325), Salah satu
ciri utama pemimpin yang baik adalah: “Seorang pemimpin harus dan mutlak adalah seorang
visioner dan strategic thinker”.
Seorang pemimpin itu adalah seperti nahkoda, dimana ia tahu bahwa di seberang
sana ada sebuah pulau yang menjadi tempat untuk berlabuh dan tujuan berlayar. Ia
mengetahui ada karang dan menghindarinya. Seorang pemimpin menguasi ilmu astronomi,
dimana ia mengetahui situasi akan menjadi seperti apa, iklimnya akan semakin buruk bila
tampak sesuatu tanda-tanda ke arah sana, dan sebagainya. Seorang pemimpin bisnis harus
dan mutlak adalah seorang visioner dan karena visioner itulah maka ia perlu menjadi seorang
yang strategic thinker yang andal. “A good business leader is the one who can predict the
unpredictable situation to get something”.
Menurut Sun Tzu dalam buku The Art of War For Managers yang disusun oleh Gerald
A. Michaelson (2004,p120) bahwa peluang meraih kemenangan itu ditemukan dalam
kapasitas mental sang pemimpin untuk memadukan strategi (perencanaan) dengan taktik
sang pemimpin, bukan karena sang pemimpin harus mengerjakan segalanya, melainkan
karena ia harus mempunyai kapasitas mental dan menyediakan saran untuk menjabarkan
strategi yang mantap ke dalam taktik yang sukses.
Jadi berdasarkan uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa seorang entrepreneur
adalah seorang visioner dan strategic thinker, dimana mereka harus memiliki kemampuan
untuk menyusun perencanaan strategis serta mengimplementasikannya. Kemampuan
tersebut, sekarang dikenal sebagai Manajemen Strategis.
10
2.5 Pengertian Manajemen Strategis
Menurut Wheelen & Hunger (2000,p3), strategic management is that set of
managerial decision and actions that determines the long-run performance of a corporation.
It includes enviromental scanning (both external and internal), strategy formulation (strategic
or long-range planning), strategy implementation, and evaluation and control. The study of
strategic management, therefore, emphasizes the monitoring and evaluating of external
opportunities and threats in light of corporation’s strengths and weaknesses. Originally called
business policy, strategic management incorporates such topics as long-range planning and
strategy. Business policy, in contrast, has a general management orientation and tends
primarily to look inward with its concern for properly integrating the corporation’s many
functional activities.
Manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang
menentukan kinerja sebuah korporasi dalam jangka panjang. Manajemen strategis termasuk
pemindaian lingkungan (eksternal maupun internal), formulasi strategi (strategi maupun
rencana jangka panjang), implementasi strategi dan evaluasi dan kontrol. Jadi studi tentang
manajemen strategis menekankan pemantauan dan evaluasi terhadap kesempatan dan
ancaman eksternal dalam terang kekuatan dan kelemahan korporasi. Pada awalnya
manajemen strategis disebut kebijakan bisnis, namun kebijakan bisnis berorientasi ke
manajemen umum dan cenderung untuk melihat ke dalam dengan kepentingan utama untuk
mengintegrasikan kegiatan-kegiatan fungsional korporasi.
Perkembangan dunia usaha menimbulkan persaingan yang sangat besar. Ada begitu
banyak pemain dalam sebuah industri. Siapakah yang akan keluar menjadi pemenang dalam
persaingan? Yang menjadi pemenang adalah mereka yang berhasil mengenali lingkungannya,
baik eksternal maupun internal, dan menetepkan strategi-strategi yang tepat serta
menerapkan dengan disiplin dan terus-menerus melakukan evaluasi terhadap strategistrategi yang telah ditetapkan.
11
Menurut Pearce & Robinson (2003,p3), “strategic management is defined as the set
of decisions and actions that the result in formulation and implementation of plans designed
to achieve a company’s objective.”
Defini manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan yang
menghasilkan formulasi dan implementasi rencana-rencana yang didesain untuk mencapai
sasaran perusahaan.
Menurut Alex Miller dalam Supratikno, dkk (2003,p11), manajemen strategis
sebaiknya tidak dipahami sebagai suatu “disiplin”. Dengan demikian, manajemen strategis
bukan tugas kelompok orang dalam organisasi, melainkan sebagai suatu metode berpikir
yang sebaiknya dimiliki oleh setiap karyawan organisasi.
Menurut Hariadi (2003,p3), strategi manajemen adalah suatu proses yang dirancang
secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi dan
mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh
pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi.
Menurut Fred R. David (2006,p5-6), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai
seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas
fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.
Menurut Musa Hubeis dan Mukhamad Najib (2008,p18), manajemen strategis adalah
seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi dalam
jangka panjang. Manajemen strategis di definisikan sebagai kumpulan keputusan dan
tindakan yang merupakan hasil dari rumusan dan implementasi pada rencana yang di buat
untuk mencapai tujuan perusahaan serta bagaimana mengevaluasi dan melaksanakan
tindakan tersebut demi tercapainya tujuan organisasi, yang mencakup perumusan,
implementasi dan evaluasi rencana strategis.
12
Menurut Sondang Siagin (2007,p7), manajemen strategis adalah serangkaian
keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasi
oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangkai tujuan organisasi tersebut.
Dari definisi diatas, dapat di ambil beberapa kesimpulan:
1. Manajemen Strategis adalah rencana.
2. Manajemen Strategis meliputi proses formulasi, implementasi, dan evaluasi.
3. Manajemen Strategis di buat oleh manajemen puncak.
4. Manajemen Strategis berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi.
13
2.6 Konsep Manajemen Strategis
2.6.1 Model Komprehensif Manajemen Strategis
Menjalankan
Audit
Eksternal
Mengembang
kan
Pernyataan
Visi dan Misi
Menetap
kan
Tujuan
Jangka
Panjang
Merumuskan,
Mengevaluasi,
dan Memilih
Strategi
Implementasi
Strategi-Isu
Manajemen
Implementasi
Strategi-Isu,
Pemasaran,
Keuangan,
Akutansi,
Penelitian dan
Pengembangan,
Sistem Informasi
Manajemen
Mengukur dan
Mengevaluasi
Kinerja
Menjalankan
Audit Internal
Formulasi Strategi
Implementasi Strategi
Evaluasi
Strategi
Sumber: Buku Manajemen Strategis—Konsep (David,2006,p19)
Gambar 2.1 Gambar Model Komprehensif Manajemen Strategis
2.6.2 Proses Manajemen Strategi
Setiap
mengarahkan
perusahaan
kegiatan
mempunyai
manajemen
perbedaan
strateginya.
dalam
proses
Perencanaan
merumuskan
yang
baik
dan
telah
mengembangkan proses yang lebih rinci. Perusahaan dengan banyak produk, pasar atau
teknologi, cenderung menggunakan sistem manajemen strategi yang lebih rumit. Tetapi
terlepas dari perbedaan dalam hal rincian dan tingkat formalitas ini, komponen dasar dari
14
model-model yang digunakan untuk menganalisis operasi manajemen strategi ini sangat
mirip. (R. Fred David. (2006) Manajemen Strategis—Konsep)
Tiga tahapan dalan proses manajemen strategi tersebut, yaitu:
1. Perumusan Strategi (Strategy Formulation)
Karena keterbatasan sumber daya, maka perusahaan harus memilih langkah strategi
yang akan menghasilkan keuntungan dan manfaat yang paling besar. Perumusan strategi
merupakan kombinasi dari orientasi terhadap perspektif masa depan dengan keadaan
eksternal maupun keadaan internal perusahaan saat ini. Perumusan strategi terdiri dari
beberapa tahapan, yaitu:
¾
Menetapkan dan mengebangkan visi dan misi.
¾
Mengidentifikasi lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan.
¾
Mengidentifikasi lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan.
¾
Menetapkan tujuan jangka panjang.
¾
Menetapkan alternatif strategi.
¾
Memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
Isu-isu penting dalam perumusan strategi adalah bisnis apa yang akan dimasuki,
juga bisnis apa yang seharusnya ditinggalkan, apakah harus melakukan ekspansi atau
diversifikasi usaha, apakah perlu go international, dan lain-lain.
2. Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation)
Merupakan tahap pelaksanaan dari strategy formulation yang sudah diterapkan
sebelumnya. Tantangan yang dihadapi ini adalah menstimulasikan pihak manajemen dan
karyawan untuk dapat bekerjasama dengan baik dan untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya, antara lain melalui:
¾
Menetapkan tujuan tahunan.
¾
Membuat, menetapkan, dan meninjau ulang kebijakan perusahaan terhadap
kebijakan yang telah ditetapkan atau diterapkan.
15
¾
Memotivasi karyawan.
¾
Mengalokasikan sumber daya secara tepat.
Hal
penting
lainnya
yang
terkait
dengan
pelaksanaan
strategi
(strategy
implementation) adalah mengembangkan budaya yang mendukung pelaksanaan strategi,
menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan
anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan
kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
3. Evaluasi Strategy (Evaluation Strategy)
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Manajer sangat
ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti diharapkan: evaluasi strategi
adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di
masa
datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Evaluasi
dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesan hari esok.
Tiga aktivitas evaluasi strategi diatas adalah:
¾
Mengevaluasi kembali, apakah faktor-faktor internal dan faktor-faktor eksternal
masih bisa dijadikan acuan untuk penetapan strategi pada saat sekarang.
¾
Mengukur kinerja perusahaan (performance) perusahaan.
¾
Mengevaluasi dan mengkoreksi tindakan yang diambil.
2.7 Formulasi Strategi
2.7.1 Visi Dan Misi Perusahaan
Menurut David (2006,p84), pertanyaan visi harus menjawab pertanyaan dasar “Ingin
menjadi apakah kita?”. Pertanyaan visi haruslah singkat, sebaiknya dalam satu kalimat dan
dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis adalah keadaan
16
masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan diinginkan, yang mencakup tujuantujuan khusus.
Jadi visi adalah cita-cita, sesuatu yang didambakan untuk menjadi kenyataan di
masa yang akan datang. Pada umumnya setiap perusahaan didirikan dengan visi untuk
menjadi semakin besar di masa yang akan datang, mempunyai banyak cabang, tersebar di
banyak tempat atau wilayah. Visi tersebut harus disosialisasikan kepada seluruh lapisan
karyawan sehingga visi itu menjadi cita-cita bersama.
Menurut David (2006,p88), pernyataan misi harus menjawab pertanyaan “Apakah
bisnis kita?”. Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi, rencana, dan
penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang pekerjaan-pekerjaan
manajerial, dan yang paling penting adalah untuk merancang struktur manajerial. Misi lebih
terkait dengan perilaku masa kini.
Visi hanya akan menjadi angan-angan apabila tidak dijabarkan. Bahkan visi akan
menjadi sebuah mimpi belaka yang tidak akan pernah menjadi kenyataan apabila tidak
dijabarkan dengan jelas dalam kalimat-kalimat sehingga dapat dimengerti oleh setiap
karyawan.
Menurut Pearce & Robison (2008,p3), “The mission statement is a massage designed
to be inclusive of the expectations of all stakeholders for the company’s performance over
the long run.”
Pernyataan misi adalah amanat yang didesain untuk memenihi harapan-harapan
semua pihak yang berhubungan dengan perusahaan (stakeholders) atas kinerja perusahaan
tersebut dalam jangka panjang.
Setiap perusahaan pasti mempunyai pihak-pihak yang berhubungan dengan
perusahaan (stakeholders), yaitu para pelanggan, pemasok, karyawan, pemerintah, daln
lain-lain. Dan mereka mempunyai harapan-harapan agar perusahaan tersebut menunjukkan
kinerja yang baik dalam jangka panjang.
17
Menurut Pearce & Robinson (2008,p3), “The principle value of the mission statement
is its specification of the firm’s ultimate aims.”
Nilai utama sebuah dari sebuah pertanyaan misi adalah spesifikasi dari tujuan akhir
(puncak) sebuah perusahaan.
Dengan pernyataan misi yang jelas dan eksplisit, memudahkan perusahaan untuk
mengambil kebijakan-kebijakan dan strategi-strategi yang tepat dan terarah untuk
tercapainya misi perusahaan tersebut.
Misi adalah alasan mengapa perusahaan itu didirikan. Misi perusahaan membedakan
suatu perusahaan dengan perusahaan lainnya.
Visi dan misi memberikan para manajer kesatuan arah yang melebihi kepentingan
pribadi, kepentingan sempit dan semata. Visi dan misi memunculkan rasa pengharapan yang
sama di antara semua tingkatan dan angkatan karyawan. Visi dan misi menegaskan nilai dan
tujuan yang dapat dipahami dan diterima oleh semua pihak di luar perusahaan. Akhirnya visi
dan misi menguatkan komitmen perusahaan terhadap kegiatan yang bertanggung jawab,
yang sejalan dengan kebutuhannya untuk mempertahankan dan melindungi klaim-klaim
penting dari orang-orang dalam perusahaan, bahkan suatu kelangsungan hidup yang tahan
lama, tumbuh dan menguntungkan untuk perusahaan.
2.7.2 Karekteristik pernyataan misi
Pernyataan misi yang efektif sebaiknya kurang dari 200 kata, membangkitkan
perasaan dan emosi yang positif terhadap organisasi, menimbulkan semangat, serta
menunjukkan kesan bahwa perusahaan tersebut sukses, mempunyai arah, dan cukup
berharga untuk waktu, dukungan, dan investasi yang dikeluarkan untuk semua kelompok
sosial ekonomi. Di dalam misi terkandung:
¾
Pernyataan sikap.
¾
Orientasi pelanggan.
18
¾
Pernyataan kebijakan sosial.
2.7.2.1 Komponen Pernyataan Misi
Menurut David (2006,p102), pernyataan misi sering merupakan bagian yang paling
tampak dan paling umum dari proses manajemen strategis, maka sangatlah penting untuk
mempertimbangkan semua komponen-komponen penting di bawah ini:
¾
Pelanggan: Siapakah para pelanggan perusahaan?
¾
Produk dan Jasa: Apakah produk atau jasa utama perusahaan?
¾
Pasar: Secara geografis di manakah perusahaan bersaing?
¾
Perhatian terhadap keberlangsungan hidup, pertumbuhan, dan keuntungan: Apakah
perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan keuangan yang sehat?
¾
Filsafat: Apakah keyakinan, nilai-nilai, cita-cita, dan prioritas etis menjadi dasar
perusahaan?
¾
Konsep diri: Apakah kompetensi perusahaan yang mencolok atau keunggulan
kompetitif utamanya?
¾
Perhatian terhadap citra masyarakan (pubilc): Apakah perusahaan tanggap terhadap
persoalan-persoalan sosial, komunitas, dan lingkungan?
¾
Perhatian terhadap karyawan: Apakah karyawan merupakan aset yang berharga bagi
perusahaan?
2.7.3 Menjalan Audit Eksternal
Menurut David (2006,p118-143), tujuan audit eksternal adalah membuat daftar
terbatas mengenai berbagai peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan berbagai
ancaman yang harus dihindari. Seperti yang dijelaskan oleh istilah terbatas, audit eksternal
tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua faktor
yang mungkin memengaruhi suatu bisnis, sebaliknya ia ditujukan untuk mengidentifikasi
variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat
19
merespons
secara
agresif
atau
defensif
terhadap
faktor-faktor
tersebut
dengan
memformulasikan strategi yang mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau
meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial.
Menurut Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, dan Robert E. Hoskisson (2001.p55-54),
proses analisis lingkungan eksternal terdari dari 4 tahap:
1. Scanning; mengidentifikasikan tanda-tanda awal dari perubahan dan trend
lingkungan.
2. Monitoring; mendeteksi perubahan dan trend lingkungan melalui pengawasan yang
berkelanjutan.
3. Forecasting; mengembangkan proyeksi yang mengantisipasi hasil berdasarkan
pengawasan terhadap perubahan dan trend tersebut.
4. Assessing; menentukan waktu dan pentingnya perubahan dan trend lingkungan bagi
strategi dan manajemen perusahaan.
Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar:
1. Kekuatan Ekonomi.
2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan.
3. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum.
4. Kekuatan Teknologi.
5. Kekuatan Kompetitif.
2.7.3.1 Analisis Persaingan: Model 5 Kekuatan Porter
Menurut David (2006,p144), pendekatan Porter atau sering disebut dengan analisis
persaingan model lima kekuatan Porter merupakan pendekatan yang banyak dipakai untuk
mengembangkan strategi oleh banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan
20
sangat beragam di berbagai industri. Intensitas persaingan paling tinggi adalah dalam
industri dengan laba kecil.
Menurut Porter, sifat persaingan dalam suatu industri dapat dilihat sebagai gabungan
dari lima kekuatan sebagai berikut:
Potensi
pengembangan
produk pengganti
(subsitusi)
Kekuatan tawarmenawar
penjual/pemasok
Perseteruan di antara
perusahaan yang
saling bersaing
Kekuatan tawarmenawar
pembeli/konsumen
Potensi masuknya
pesaing baru
Sumber: buku Manajemen Strategi—Konsep (David,2006,p121)
Gambar 2.2 Gambar Model Lima Kekuatan Porter
¾
Perseteruan Antar Perusahaan Sejenis
Intensitas perseteruan antara perusahaan sejenis yang bersaing cenderung
meningkat karena jumlah pesaing semakin bertambah, karena pesaing semakin seragam
dalam hal ukuran dan kemampuan, karena permintaan untuk produk industri menurun, dan
karena pemotongan harga menjadi semakin umum. Persaingan juga meningkat ketika
pelanggan dapat berpindak merek dengan mudah, ketika hambatan untuk meninggalkan
pasar tinggi, ketika biaya tetap tinggi, ketika produk mudah rusak, ketika perusahaan
pesaing berbeda dalam hal strategi, tempat mereka berasal, dan budaya, serta ketika merger
21
dan akuisisi menjadi umum dalam suatu industri. Ketika persaingan antar perusahaan sejeni
semakin intensif, laba perusahaan menurun, dalam beberapa kasus bahkan membuat suatu
industri menjadi sangat tidak menarik.
¾
Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu,
intensitas persaingan antar perusahaan meningkat. Tetapi hambatan untuk masuk, dapat
mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk
mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya
kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal, kurangnya
jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan
mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balasan dari
perusahaan yang sudah mapan, dan potensi kejenuhan pasar.
Di samping berbagai hambatan masuk, perusahaan baru kadang-kadang memasuki
suatu bisnis dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya
pemasaran yang besar. Dengan demikian, tugas penyusun strategi adalah untuk
mengindentifikasikan perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar, untuk memonitor strategi
pesaing baru, untuk membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk
memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini.
¾
Potensi Pengembangan Produk Subsitusi
Tekanan kompetisi yang berasal dari produk subsitusi meningkat sejalan dengan
menurunnya harga relatif dari produk subsitusi dan sejalan dengan biaya konsumen untuk
beralih ke produk lain menurun. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk
subsitusi adalah dengan mamantau pangsa pasar yang didapat oleh produk-produk tersebut,
juga dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi
pasar.
22
¾
Kekuatan Tawar-Menawar Penjual/Pemasok
Kekuatan tawar-menawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu
industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada sedikit barang
subsitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal.
Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk mendapatkan
kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif khususnya ketika pemasok tidak
dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara
konsisten. Perusahaan umumnya dapat menegosiasikan syarat yang lebih menguntungkan
bagi pemasok ketika integrasi ke belakang merupakan strategi yang digunakan secara umum
di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu industri.
¾
Kekuatan Tawar-menawar Pembeli/Konsumen
Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli dalam jumlah
besar, kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang memengaruhi
intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan
garansi yang lebih panjang atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika
kekuatan tawar-menawar konsumen cukup besar. Kekuatan tawar-menawar konsumen juga
lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Ketika
kondisinya seperti ini, konsumen sering kali dapat bernegosiasi tentang harga jual, cakupan
garansi, dan paket aksesori hingga ke tingkat yang lebih tinggi.
23
Hubungan antara kekuatan-kekuatan ini dan organisasi dapat digambarkan sebagai
berikut:
Kekuatan Ekonomi
Kekuatan sosial,
budaya, demografi,
dan lingkungan.
Kekuatan politik,
hukum, dan
pemerintah.
Kekuatan teknologi.
Kekuatan kompetitif.
Pesaing
Pemasok
Distributor
Kreditor
Pelanggan
Karyawan
Komunitas
Manajer
Pemegang saham
Serikat kerja
Pemerintah
Asosiasi dagang
Kelompok
Kepentingan khusus
Produk
Jasa
Pasar
Lingkungan alam
PELUANG DAN
ANCAMAN
ORGANISASI
Sumber: buku Manajemen Strategik—Konsep (David,2006,p106)
Gambar 2.3 Gambar Hubungan antara Kekuatan Eksternal Kunci dan
Organisasi
2.7.4 Menjalankan Audit Internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang dapat dikontrol
yang dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk. Mereka muncul dalam aktivitas
manajemen, pemasaran, keuangan/akutansi, produk/operasi, penelitian dan pengembangan,
dan sistem informasi manajemen dari sebuah bisnis. Mengidentifikasi dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area fungsional dari suatu bisnis adalah aktivitas
manajemen yang sangat penting. Organisasi berusaha untuk menjalankan strategi yang
mendayagunakan kekuatan internal dan menghilangkan internal.
24
Kekuatan Internal dapat dibagi menjadi enam kategori yaitu:
1. Kekuatan Manajemen.
2. Kekuatan Pemasaran.
3. Kekuatan Keuangan/Akutansi.
4. Kekuatan Produk/Operasi.
5. Kekuatan Penelitian dan Pengembangan.
6. Kekuatan Sistem Informasi Manajemen.
2.7.4.1 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu
organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Jangka panjang artinya lebih dari satu tahun.
Tujuan adalah penting untuk keberhasilan organisasi sebab mereka menentukan
tujuan, membantu evaluasi, menciptakan sinergi, menunjukkan prioritas, menekankan
koordinasi, dan memberi dasar untuk aktivitas perencaan yang efektik, pengorganisasian,
alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan harus menantang, terukur, konsisten, masuk akal,
dan jelas. Dalam perusahaan multidimensi, tujuan harus ditetapkan untuk keseluruhan
perusahaan dan untuk masing-masing divisi.
2.7.4.2 Merumuskan, Mengevaluasi, dan Memilih Strategi
Analisis dan pilihan strategi mencoba untuk menentukan alternatif tindakan yang
dapat memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik.
Teknik perumusan strategi yang penting dapat di integrasikan ke dalam kerangka
kerja pengambilan keputusan tiga tahap:
¾
Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas Matriks EFE, Matriks
IFE, dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix—CPM). Tahap ini
disebut Tahap Input. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk
merumuskan strategi.
25
¾
Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif strategi
yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci. Teknik tahap 2
mencakup
Matriks
Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman
(Strenght-Weakness-
Opportunities-Threats—SWOT), Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi
(Strategic Position and Action Evaluation—SPACE), Matriks Boston Consulting Group
(BCG), Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy
Matrix).
¾
Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan strategi tunggal, yaitu Matriks
Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix—QSPM).
QSPM menggunakan input dari Tahap 1 untuk mengevaluasi secara objektif
alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar
tujuan untuk memilih strategi spesifik. Kesembilan teknik tercakup dalam kerangka
kerja perumusan strategi membutuhkan integrasi dari intuisi dan analisis.
¾
Untuk ketiga tahap di atas, akan di jelaskan lebih lanjut pada BAB 3.
2.8 Tingkatan Strategi
Menurut Husein Umar (2008,p8-10) dalam buku Strategic Management in Action,
tingkatan strategi pada perusahaan Konglomerasi, Holding atau Group, terdiri atas 3
tingkatan:
1. Corporate Strategy/Strategi Korporasi.
2. Business Unit Strategy/Strategi Unit Bisnis.
3. Functional Strategy/Strategi Fungsional.
26
Group
SBU 1
OPERATIONAL
SBU 2
KEUANGAN
SBU 3
PEMASARAN
SDM
Sumber: buku Strategic Management in Action (Umar,2008,p8)
Gambar 2.4 Gambar Tingkatan Stategi pada Perusahaan Konglomerasi, Holding
atau Group
Pada perusahaan kecil, maksudnya perusahaan yang tidak mempunyai anak
perusahaan atau perusahaan yang hanya memiliki satu bisnis usaha, tingkatan strateginya
hanya 2 tingkatan:
1. Corporate Strategy/Strategi Korporasi
2. Functional Strategy/Strategi Fungsional
PT
OPERATIONAL
KEUANGAN
PEMASARAN
SDM
Sumber: buku Strategic Management in Action (Umar,2008,p8)
Gambar 2.5 Gambar Tingkatan Strategi pada Perusahaan Kecil
27
Menurut Wheel & David (2008,p15) dalam buku Management and Business Policy,
Edisi Kesebelas:
1. Strategi Korporasi
Merupakan strategi yang mencerminkan seluruh arah perusahaan, dengan tujuan
menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan manajemen
berbagai macam bisnis dan lini produk. Terdapat beberapa pilihan strategi yang
dapat diterapkan dalam tingkat ini tergantung dari situasi dan kondisi yang sedang
terjadi di perusahaan tersebut.
2. Strategi Bisnis Unit
Merupakan strategi yang terjadi pada tingkat produk atau bisnis dan merupakan
strategi yang menekankan pada perbaikan posisi bersaing produk atau jasa pada
spesifik industri atau segmen pasar tertentu.
3. Strategi Fungsional
Merupakan strategi yang terjadi di level fungsional seperti: operasional, pemasaran,
keuangan, sumber daya manusia, riset dan pengembangan. Dimana strategi ini akan
meningkatkan area fungsional perusahaan sehingga mendapat keunggulan bersaing.
Strategi ini harus mengacu pada strategi bisnis dan strategi korporasi.
2.9 Tipe-tipe Strategi Korporasi
Pada perusahaan besar, pihak yang bertanggung jawab utama atasa strategi yang
efektif adalah meliputi bebagai level, termasuk CEO (Chief Executive Officer) pada level
korporasi; presiden atau eksekutif wakil presiden pada level divisi; serta CFO (Chief Finance
Officer), CIO (Chief Information Officer), CMO (Chief Marketing Officer), manajer sumber
daya manusia, dan seterusnya pada level fungsional; dan manajer publik, manajer penjualan
regional, dan lain-lain pada level operasional.
28
Dalam perusahaan kecil orang yang bertanggung jawab utama atas strategi yang
efektif pada berbagai level meliputi pemilik perusahaan atau presiden pada level korporasi;
dan orang-orang pada level yang lebih rendah sesuai tingkatan seperti pada perusahaan
besar. Partisipasi dan pemahaman strategi penting diperhatikan dan semua orang
bertanggungjawab atas strategic planning pada berbagai level agar membantu perusahaan
dalam melakukan koordinasi, fasilitasi, dan komitmen yang akan menghindari diri dari
ketidakkonsistensian, inefisiensi, serta miskomunikasi.
Seringkali perusahaan menghabiskan sumber daya dan lebih berfokus pada peluangpeluang yang terbatas dalam menerapkan strategi demi untuk mencapai suatu hasil yang
tidak pasti dimasa yang akan datang. Seharusnya strategic planning yang dijalankan lebih
dari sekedar sebuah dadu yang bersifat coba-coba dan spekulatif, akan tetapi strategic
planning berdasarkan pada prediksi dan hipotesis yang secara kontinyu diuji dan ditentukan
atas dasar pengetahuan, riset, pengalaman, dan proses pembelajaran. Daya tahan suatu
perusahaan tergantung pada strategic planning.
Pada level korporasi ini, strategi dibagi dalam 12 tindakan strategi, yaitu:
1. Strategi Integrasi ke Depan
2. Strategi Integrasi ke Belakang
3. Strategi Integrasi Horisontal
Strategi
Integrasi
4. Strategi Penetrasi Pasar
5. Strategi Pengembangan Pasar
6. Strategi Pengembangan Produk
Strategi
Intensif
7. Strategi Diversifikasi Konsentrik
8. Strategi Diversifikasi Horisontal
9. Strategi Diversifikasi Konglomerasi
Strategi
Diversifikasi
10. Strategi Retrenhment/Penciutan
11. Strategi Divestitur/Divestasi
12. Strategi Likuidasi
Strategi
Pertumbuhan
Strategi
Defensif
29
Perusahaan juga bisa menjalankan strategi kombinasi yang terdiri dari 2 atau lebih
strategi secara simultan. Akan tetapi, patut diingat bahwa kombinasi strategi ini akan
membawa resiko, keputusan akan sulit dibuat, oleh karena itu tetap perlu ditentukan
prioritas. Perusahaan seperti halnya individu memiliki keterbatasan sumber daya, sehingga
perlu memilih alternatif strategi dan menghindari beban yang terlampau berlebihan.
2.9.1 Strategi Pertumbuhan/Ekspansi
Pada kategori strategi pertumbuhan/ekspansi (growth/expansion strategy) ini
dijalankan perusahaan dalam rangka mengejar pertumbuhan korporat, yang dapat berupa
kenaikan penjualan, profit, ekspansi usaha, dan lain-lain yang akan berdampak pada
pengembangan/pertumbuhan perusahaan. Berikut beberapa strategi yang termasuk pada
kategori strategi pertumbuhan.
¾
Strategi Integrasi (Integration Strategy)
Forward Integration, Backward Integration, dan Horizontal Integration merupakan
tiga macam strategi yang termasuk dalam kelompok Strategi Integrasi. Ketiganya secara
kolektif sering dianggap sebagai Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategies).
Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap
distributor, pemasok, dan/atau para pesaing baik melalui merger, akuisisi, atau membuat
perusahaan sendiri.
•
Integrasi ke Depan
Adalah strategi perusahaan untuk meningkatkan pengendalian terhadap sistem
distribusi/jalur distribusi (integrasi ke hilir). Hal ini sangat diperlukan dalam bisnis retail/bisnis
di sektor distribusi. Pengendalian sistem distribusi ini diperlukan dalam mengantisipasi
masalah-masalah yang terjadi dalam jalur pendistribusian produk. Salah satu contoh langkah
30
integrasi ke depan yang cukup berhasil adalah melalui program penjualan franchising, karena
memungkinkan biaya yang dikeluarkan relatif kecil dengan hasil yang memuaskan.
Enam paduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang efektif:
o
Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat
diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
o
Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas
sehingga memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan
yang berintegrasi ke depan.
o
Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh
dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut
merupakan faktor pencetus karena integrasi ke depan menurunkan
kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya
tidak stabil.
o
Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia
yang
dibutuhkan
untuk
mengelola
bisnis
baru
dalam
mendistribusikan produknya sendiri.
o
Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini
merupakan
pertimbangan
karena
sebuah
organisasi
dapat
meningkatkan kepastian permintaan outputnya dengan integrasi ke
depan.
o
Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang
tinggi.
Situasi
ini
mengisyaratkan
bahwa
perusahaan
dapat
mendistribusikan produknya secara menguntungkan dan menetap
harga secara lebih kompetitif dengan integrasi ke depan.
31
•
Integrasi ke Belakang
Merupakan strategi untuk mendapatkan kepemilikan terhadap produk atau bahan
baku. Strategi ini diperlukan untuk meningkatkan pengawasan yang lebih ketat terhadap
supplier (integrasi hulu). Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak
dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
Tujuh panduan mengenai kapan integrasi ke belakang bisa menjadi strategi yang
efektif:
o
Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat
diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
o
Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
o
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan
cepat. Ini merupakan faktor pencetus karena strategi tipe integrasi
(ke depan, ke belakang, dan horisontal) mengurangi kemampuan
organisasi untuk mendiversifikasi dalam industri yang mengalami
penurunan.
o
Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal
untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri.
o
Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting. Hal ini
merupakan faktor karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya
bahan baku dan biaya yang berhubungan dengan harga produknya
melalui integrasi ke belakang.
o
Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini
mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada
industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan.
o
Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan
dengan cepat.
32
•
Integrasi Horisontal
Adalah strategi yang bertujuan untuk meningkatkan pengawasan terhadap para
pesaing, dengan demikian segmen pasar lebih mudah dikuasai/diperluas. Selain itu, strategi
ini dapat dipergunakan untuk meningkatkan kapasitas produksi.
Integrasi horisontal (Horizontal Integration) mengacu pada strategi yang mencari
kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan.
Lima panduan mengenai kapan integrasi horisontal menjadi strategi yang efektif:
o
Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistic
dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah
atas upaya “besar-besaran” untuk mengurangi persaingan.
o
Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang.
o
Kerika
meningkatnya
skala
ekonomi
memberikan
keunggulan
kompetitif yang besar.
o
Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang
dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan
sukses.
o
Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau
memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh
perusahaan.
¾
Stategi Intensif (Intensive Strategy)
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang-kadang
disebut sebagai strategi intensif (intensive strategies) karena mereka membutuhkan usaha
intensif jika posisi kimpetitif perusahaan dengan produk saat ini akan membaik. Umumnya
strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif
perusahaan.
33
•
Penetrasi Pasar
Adalah strategi yang bertujuan untuk meningkatkan atau mencari marketshare yang
lebih besar bagi suatu produk. Hal ini dilakukan melalui usaha pemasaran yang lebih aktif.
Strategi ini dapat dilakukan bila pasar masih belum jenuh terhadap produk yang ditawarkan.
Beberapa usaha yang dapat dilakukan dalam strategi ini yaitu meningkatkan penjualan
terhadap para pelanggan sebelumnya, menjaga keseimbangan terhadap budget biaya
pemasaran, meningkatkan kemampuan bersaing terhadap para pesaing, menambah personal
sales dalam tim pemasaran, meningkatkan anggaran promosi atau dengan meningkatkan
promosi untuk produk-produk tertentu. Strategi penetrasi pasar (market penetration)
berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran
yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan baik sendirian maupun dikombinasikan
dengan strategi lainnya. Penetrasi pasar mencakup meningkatnya jumlah tenaga penjual,
meningkatnya jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau
meningkatkan usaha publisitas.
Lima panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi yang efektif:
o
Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa yang ada.
o
Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat
secara signifikan.
o
Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara
penjualan total industri meningkat.
o
Ketika ada korelasi yang tinggi antara dolar penjualan dan dolar
pengeluaran pemasaran secara historis.
o
Ketika
meningkatnya
kompetitif yang besar.
skala
ekonomi
memberikan
keunggulan
34
•
Pengembangan Pasar (Market Development)
Merupakan strategi yang berusaha untuk memperkenalkan produk atau jasa yang
sudah ada pada daerah (geografis) baru, serta memperluas jaringan distribusi. Strategi ini
dapat dilakukan bila perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat dan adanya peluang
pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan penambahan kapasitas produksi. Jadi
strategi ini dapat dilakukan dengan menambah saluran distribusi ke wilayah-wilayah pasar
yang baru secara geografi.
Lima panduan mengenai kapan pengembangan pasar bisa menjadi strategi yang
efektif:
o
Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan,
murah, dan berkualitas bagus.
o
Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang dilakukannya.
o
Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh.
o
Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya
untuk mengelola operasi yang berkembang.
o
Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.
o
Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global
dengan cepat.
•
Pengembangan Produk (Product Development)
Adalah strategi yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan dengan cara
memperbaiki produk yang sudah ada dan atau mengembangkan produk yang baru. Strategi
ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki kemampuan untuk membuat/mengembangkan
produk baru, dimana perekonomian sedang tumbuh dan pada kondisi dimana competitor
menawarkan produk yang semakin bersaing. Strategi ini biasanya memerlukan anggaran
penelitian yang cukup besar.
35
Lima panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa menjadi strategi yang
efektif:
o
Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada
tahap dewasa dalam siklus hidup produk. Idenya adalah untuk
menarik pelanggan yang puas untuk mencoba produk baru (yang
telah diperbaiki) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka
dengan produk atau jasa organisasi saat ini.
o
Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki
perkembangan teknologi yang cepat.
o
Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih
baik pada harga yang bersaing.
o
Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan
cepat.
o
¾
Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.
Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
Beberapa perusahaan cenderung untuk memiliki variasi bisnis yang berbeda. Strategi
ini bertujuan agar perusahaan tidak hanya bergantung pada satu variabel usaha saja, namun
juga dapat mengembangkan beberapa jenis usaha/industri lainnya. Strategi ini bisa jadi
kurang berkembang karena tingkat kesulitan yang dihadapi para manajemen ataupun
founder. Dalam pengendalian aktivitas industri yang berbeda, dibutuhkan banyak strategi
dan dibutuhkan pengawasan yang lebih tinggi.
Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi (diversification strategies): konsentrik
(terfokus), horisontal, dan konglomerat. Secara keseluruhan, strategi diversifikasi telah
berkurang kepopulerannya karena organisasi menemukan bahwa lebih sulit untuk mengelola
aktivitas bisnis yang berbeda.
36
Strategi diversifikasi ini bisa berhasil bila didukung juga dengan beberapa strategi
berikut:
•
Adalah
Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification)
strategi
yang
bertujuan
untuk
mengembangkan
atau
menambah
produk/bisnis baru yang masih berhubungan dengan produk/bisnis lainnya. Strategi ini dapat
dilakukan bila perusahaan sudah dalam tahap decline dan bersaing pada industri yang
pertumbuhannya lambat.
Enam panduan mengenai kapan diversifikasi konsentrik bisa menjadi strategi yang
efektif:
o
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh
atau tumbuh dengan lambat.
o
Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara
signifikan mendorong penjualan produk saat ini.
o
Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada
harga yang sangat kompetitif.
o
Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat
penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak dan lembah
penjualan yang dimiliki organisasi saat ini.
o
Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan
dari siklus hidup produk.
o
•
Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat.
Diversifikasi Horisontal (Horizontal Diversification)
Merupakan strategi yang bertujuan untuk mengembangkan atau menambah jenis
produk baru/bisnis baru yang tidak berhubungan dengan produk/bisnis yang sudah ada.
Strategi ini dapat dilakukan bila produk baru yang dihasilkan dapat mendukung produk yang
sudah ada sebelumnya. Jadi produk atau jasa yang baru tersebut akan dipasarkan kepada
37
pelanggan yang sudah ada, karena perusahaan telah mengerti dan mengenal kebutuhan
pelanggan yang sudah ada.
Empat panduan kapan diversifikasi horisontal bisa menjadi strategi yang efektif:
o
Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan
saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan
produk baru, yang tidak berlebihan.
o
Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat
kompetitif dan/atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil
dan margin laba industri yang rendah.
o
Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk
memasarkan produk baru ke pelanggan saat ini.
o
Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbaik di
bandingkan dengan produk perusahaan saat ini.
•
Diversifikasi Konglomerat
Menambahkan produk atau jasa baru, yang tidak berkaitan, disebut diversifikasi
konglomerat (conglomerate diversification).
Enam panduan mengenai kapan diversifikasi konglomerat bisa menjadi strategi yang
efektif:
o
Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan
dan laba.
o
Ketika perusahaan memiliki modal dan talenta manajerial yang
dibutuhkan untuk bersaing di industri yang baru.
o
Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak
berkaitan yang merupakan peluang investasi yang menarik.
o
Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang
dibeli (perhatikan bahwa perbedaan utama antara diversifikasi
38
konsentrik dan diversifikasi konglomerat adalah konsentrik harus
didasari pada persamaan dalam pasar, produk, atau teknologi,
sedangkan konglomerat harus lebih didasari pada pertimbangan
laba).
o
Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh.
o
Ketika tunduhan tindakan monopoli (antitrust) dapat dikenakan
terhadap perusahaan yang secara historis berfokus pada satu
industri.
2.9.2 Strategi Defensif/Bertahan
Dalam kondisi tertentu perusahaan akan lebih memilih strategi defensif yang akan
mempertahankan posisi yang ada saat ini atau karena kondisi yang terbatas maka
perusahaan paling tidak harus survive.
¾
Strategi Defensif (Defensive Strategy)
Merupakan suatu strategi yang bertujuan agar perusahaan dapat menyelamatkan diri
dari kerugian yang lebih besar.
Berikut ini ada beberapa strategi defensif yang dapat diterapkan sesuai dengan
urutan skala prioritas mulai dari strategi yang paling awal yaitu strategi penghematan yang
jika diterapkan tidak ada hasil maka strategi berikutnya dalah divestasi jika strategi ini pun
tidak menolong perbaikan kondisi perusahaan maka jalan dan strategi terakhir adalah
likuidasi.
•
Penghematan (Retrenchment/Turnaround)
Merupakan strategi yang bertujuan untuk menghemat dan atau menghilangkan
biaya, agar keuntungan perusahaan dapat dipertahankan dan atau ditingkatkan. Strategi ini
dapat dilakukan bila kinerja/aktivitas perusahaan dinilai kurang efisien dan diperlukan
reorganisasi internal karena perusahaan bertumbuh pesat.
39
Retrenchment terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui
pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Kadangkadang strategi ini disebut sebagai berputar (turnaround) atau strategi reorganisasi.
Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan kas,
memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup pabrik yang tua
dan kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan menetapkan sistem
kontrol pengeluaran.
Lima panduan mengenai kapan Retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif:
o
Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal untuk
mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu.
o
Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah
di industri.
o
Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas
yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari
pemegang saham untuk memperbaiki kinerja.
o
Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari
kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal sepanjang
waktu, yaitu ketika manajer strategis organisasi telah gagal (dan
mungkin akan digantikan oleh orang yang lebih kompeten).
o
Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu
cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran.
•
Divestasi (Divestiture)
Adalah strategi yang bertujuan untuk mendapatkan tambahan modal untuk suatu
rencana investasi maupun untuk mengakuisisi perusahaan lain. Strategi ini dilakukan dengan
cara menjual satu unit/sebagian dari aset suatu organisasi perusahaan. Hal ini dapat
40
dilakukan pada saat kondisi perusahaan memerlukan tambahan modal atau bisa juga bila
perusahaan merasa salah satu unit bisnisnya dalam kondisi rugi dan sudah tidak dapat
dipertahankan lagi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi
strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi
retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang
membutuhkan terlalu banyak modal, atau tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.
Enam paduan mengenai kapan divestasi bisa menjadi strategi yang efektif:
o
Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan
gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan.
o
Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru
agar kompetitif daripada yang dapat diberikan perusahaan.
o
Ketika sebuah divisi bertanggungjawab untuk keseluruhan kinerja
perusahaan yang buruk.
o
Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi. Hal
ini disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilainilai, dan kebutuhan yang secara radikal berbeda.
o
Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat
di peroleh secara wajar dari sumber lainnya.
o
Ketika tindakan antimonopoli (antitrust) pemerintah mengancam
perusahaan.
•
Likuidasi
Merupakan strategi yang bertujuan untuk menghentikan operasional perusahaan. Hal
ini dilakukan karena terjadinya kerugian perusahaan yang cenderung bertambah besar atau
perusahaan sudah tidak mempunyai peluang lagi untuk mempertahankan keberadaannya.
Strategi ini dilakukan dengan cara menjual seluruh aset (berwujud) perusahaan dan
menghentikan seluruh operasional perusahaan. Inti dari likuidasi sendiri adalah pengakuan
41
atas kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional. Tetapi
mungkin lebih baik menghentikan operasi dibandingkan terus kehilangan sejumlah besat
uang.
Tiga panduan mengenai kapan likuidasi bisa menjadi strategi yang efektif:
o
Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan divestasi,
dan tidak ada satu pun yang berhasil.
o
Ketika alternatif bagi perusahaan hanyalah kebangkrutan, likuidasi
mewakili cara yang terencana dan rapi untuk mendapatkan kas
dalam jumlah sebesar-besarnya untuk aset organisasi. Perusahaan
dapat dengan legal mengumumkan kebangkrutan lebih dahulu dan
kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk menghasilkan modal
yang dibutuhkan.
o
Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian
dengan mejual aset-aset perusahaan.
2.10
Alat Lain Menjalankan Strategi Korporasi
Beberapa alat yang lazim digunakan untuk mencapai strategi seperti: joint venture,
merger/akuisisi, alih kontrak, dan beberapa keunggulan perusahaan yang mampu meraik
penggerak pertama (first mover advantage).
•
Joint Venture/Partnering
Adalah strategi yang bertujuan untuk menggabungkan dua atau lebih perusahaan
dalam bentuk perusahaan baru yang tidak saling terkait dari perusahaan asalnya masingmasing. Hal ini dilakukan dengan tujuan kerja sama. Strategi ini dilakukan oleh perusahaan
untuk mendapatkan manfaat yang lebih menguntungkan, termasuk untuk meningkatkan
kemampuan bersaing, dimana sebelum bergabung, perusahaan tersebut kurang mampu
42
untuk bersaing dengan perusahaan lainnya. Seringkali, dua perusahaan sponsor atau lebih
membentuk organisasi terpisah dan telah berbagi kepemilikan saham dalam perusahaan baru.
Tipe lain dari persetujuan kerja sama (cooperative arrangement), mencakup kerja sama
penelitian dan pengembangan, kerja sama lintas distribusi, kerja sama lintas lisensi, kerja
sama lintas manufaktur, dan konsorsium penawaran gabungan.
Joint venture dan persetujuan kerja sama semakin banyak digunakan karena mereka
memungkinkan perusahaan untuk memperbaiki komunikasi dan jaringan kerja, menjadikan
operaasi global, dan meminimalkan resiko.
Enam panduan mengenai kapan joint venture bisa menjadi strategi yang efektif:
o
Ketika perusahaan milik pribadi membentuk joint venture dengan
perusahaan publik. Ada beberapa keuntungan perusahaan pribadi,
seperti kepemilikan yang tertutup. Ada beberapa keuntungan dari
perusahaan publik seperti akses untuk mengeluarkan saham sebagai
sumber
pendanaan.
Kadang-kadang,
keunggulan
unik
dari
perusahaan pribadi dan publik dapat dikombinasikan secara sinergis
dalam joint venture.
o
Ketika perusahaan domestik membentuk joint venture dengan
perusahaan asing. Joint venture dapat memberikan perusahaan
domestik peluang untuk mendapatkan manajemen lokal di Negara
asing, dengan demikian mengurangi resiko pelecehan oleh staf
Negara tuan rumah.
o
Ketika kompetensi yang unik dari dua perusahaan atau lebih
melengkapi satu sama lain dengan sangat baik.
o
Ketika beberapa proyek secara potensial sangat menguntungkan
tetapi membutuhkan sumber daya dan risiko yang sangat besar.
43
o
Ketika dua perusahaan kecil atau lebih memiliki masalah dalam
bersaing dengan perusahaan besar.
o
Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalkan teknologi baru dengan
cepat.
•
Merger/Akuisisi
Merger dan akuisisi adalah dua hal yang biasa dilakukan dalam menjalankan strategi.
Sebuah merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang kurang lebih sama bersatu
menjadi badan usaha yang baru. Akuisisi terjadi ketika perusahaan yang besar membeli
badan usaha yang kecil atau sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi tidak dikehendaki oleh
kedua pihak, maka hal tersebut dapat dikatakan pengambilalihan (takeover), atau
pengambilan secara paksa (hostile takeover).
Ada banyak alasan untuk merger dan akuisisi, diantaranya:
o
Untuk memperbaiki utilisasi kapasitas.
o
Untuk menggunakan tenaga penjual saat ini dengan lebih baik.
o
Untuk mengurangi staf manajerial.
o
Untuk mencapai skala ekonomi.
o
Untuk memuluskan tren musiman dalam penjualan.
o
Untuk mendapatkan akses ke pemasok, distributor, pelanggan,
produk, dan kreditor baru.
•
o
Untuk mendapatkan teknologi tinggi.
o
Untuk mengurangi kewajiban pajak.
Alih Kontrak (Outsourcing)
Alih kontrak proses bisnis (Business Process Outsourching—BPO) adalah bisnis baru
yang berkembang cepat yang melambaikan perusahaan mengambil alih operasi fungsional,
seperti sumber daya manusia, sistem informasi, pembayaran, gaji, akutansi, pelayanan
pelanggan dan bahkan pemasaran dari perusahaan lain.
44
Semakin banyak perusahaan memilih untuk meng-outsorching operasi fungsionalnya
karena beberapa alasan:
o
Hal tersebut lebih murah.
o
Hal tersebut memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada
bisnis utamanya.
o
Hal tersebut memungkinkan perusahaan untuk memberika jasa
yang lebih baik.
2.11
Keunggulan Sebagai Produsen Yang Pertama
Keunggulan sebagai produsen yang pertama (first mover advantage) mengacu pada
manfaat-manfaat yang didapat perusahaan dengan memasuki pasar atau mengembangkan
produk atau jasa baru sebelum pesaing melakukannya.
Beberapa keunggulan dari menjadi produsen yang pertama mencakup menjamin
akses ke sumber daya yang jarang, mendapatkan pengetahuan baru tentang faktor dan isu
kunci serta membentuk pangsa pasar dan posisi yang mudah untuk dipertahankan tetapi
mahal untuk direbutkan oleh perusahaan asing.
Penelitian manajemen strategis mengindikasikan bahwa keunggulan sebagai
produsen yang pertama cenderung lebih besar ketika pesaing memiiki ukuran yang kira-kira
sama dan memiliki sumber daya yang mirip. Jika pesaing tidak sama ukurannya, maka
pesaing yang lebih besar dapat menunggu sementara perusahaan lain melakukan investasi
dan kesalahan pertama, kemudian merespons dengan efektivitas dan sumber daya yang
lebih besar.
45
2.12
Kerangka Pemikiran
Tahap 1:
Tahap Input (Input Stage)
Matriks EFE
Matriks CPM
Matriks IFE
Tahap 2:
Tahap Pencocokan
(Matching Stage)
Matriks SWOT
Matriks SPACE
Matriks IE
Matriks Grand
Strategy
Tahap 3:
Tahap Keputusan
(Decision Stage)
Matriks QSPM
Strategi Bisnis Yang Efektif
Sumber: Hasil Penelitian (2009)
Gambar 2.6 Gambar Kerangka Pemikiran
Download