BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

BAB II
KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS
A. Kajian Pustaka
A.1. Teori Kontinjensi
Pendekatan Kontijensi berkembang pesat dalam bidang akuntansi manajemen
(Otley, 1980). Pada dasarnya teori kontinjensi muncul sebagai bagian yang sangat
mendasar karena berbagai studi dilakukan untuk mencari sifat kontinjensi dalam
akuntansi (Albernathy dan Lillis, 1995). Beberapa studi yang berkaitan dengan
akuntansi manajemen mengklaim bahwa teori kontinjensi merupakan sebuah
paradigma yang sangat dominan (Cadez dan Guilding, 2008; Dent, 1990; Fisher,
1995).
Pendekatan kontinjensi dalam akuntansi manajemen pada awalnya didasarkan
pada premis bahwa tidak ada sistem akuntansi yang berlaku universal dan diterapkan
untuk semua organisasi dalam semua kondisi (Otley, 1980). Oleh karena itu, model
yang tepat pada sebuah sistem akuntansi sangat tergantung pada kondisi organisasi
itu sendiri (Otley, 1980). Adanya perkembangan sistem akuntansi mengakibatkan
terjadi juga perkembangan dalam pendekatan kontinjensi.
8
http://digilib.mercubuana.ac.id/
9
Proposisi utama dari teori kontinjensi adalah bahwa teori kontinjensi menilai
kinerja perusahaan akan sangat tergantung kepada kecocokan antara faktor-faktor
kontekstual sebuah organisasi (Cadez dan Guilding, 2008). Esensi dasar teori
kontinjensi juga mengatakan bahwa organisasi harus beradaptasi dengan struktur
kontinjensinya seperti lingkungan, ukuran organisasi dan strategi bisnis bila
organisasi dijalankan dengan baik (Gardin dan Greve, 2008).
Chenhall (2003; 2007) kemudian melakukan meta-analysis terhadap berbagai
riset yang telah dilakukan dan menemukan bahwa faktor-faktor kontekstual sangat
berpengaruh dalam mendesain sebuah sistem pengendalian manajemen. Faktor-faktor
tersebut adalah lingkungan, teknologi, struktur organisasi, ukuran organisasi, strategi,
dan budaya organisasi. Faktor-faktor tersebut dikenal sebagai variabel kontekstual
organisasi yang didasarkan atas pendekatan kontinjensi. Faktor-faktor ini juga yang
dapat mempengaruhi kinerja sebuah organisasi.
Strategi organisasi sebagai faktor kontekstual dalam organisasi masih
dianggap
baru
dalam
pendekatan
kontinjensi
(Gong
dan
Tse,
2009).
Pengimplemtasian strategi organisasi juga membutuhkan seorang manajer untuk
menilai faktor-faktor kontekstual lain agar dapat mencapai tujuan organisasi yang
diinginkan (Chenhall, 2007). Henri (2006) juga menunjukkan bahwa kapabilitas
perusahaan adalah sebuah strategi yang dapat membawa perusahaan menuju kepada
keunggulan bersaing yang juga berdampak pada kinerja.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
10
Sistem pengendalian manajemen dalam sebuah organisasi merupakan hal
penting yang perlu diperhatikan. Kegagalan dalam menerapkan sistem pengendalian
manajemen akan berdampak pada kegagalan organisasi yang pada akhir memberikan
akibat yang fatal misalnya kerugian finansial, hilangnya reputasi perusahaan, dan
berakhir pada kegagalan organisasi (Merchant dan van der Stede, 2007).
Keterkaitan antara SPM, strategi (kapabilitas perusahaan), dan kinerja
perusahaan sangat tepat dijelaskan oleh pendekatan/teori kontinjensi. Dengan
demikian, teori kontinjensi menjadi dasar dalam menjelaskan hubungan variabelvariabel tersebut yang digunakan dalam penelitian ini.
A.2. Levers of Control
Sistem pengendalian manajemen adalah informasi berbasis rutinitas formal
dan prosedur yang digunakan oleh manajer untuk memelihara atau mengubah pola
dalam kegiatan organisasi. Pengetahuan adalah kekuatan, terutama ketika digunakan
untuk memonitor dan mengubah perilaku dalam upaya untuk membawa hasil yang
diinginkan (Simon, 1995).
Simons (2000) menyatakan bahwa kerangka Levers of Control (LOC)
dibutuhkan untuk memberikan pengendalian lingkungan yang efektif. Dalam
kerangka Levers of Control (LOC), terdapat empat sistem pengendalian yang
dibutuhkan bekerja sama untuk memberikan pengendalian lingkungan yang efektif
http://digilib.mercubuana.ac.id/
11
tersebut. Lever of Control (LOC) menjelaskan bahwa empat sistem pengendalian –
belief system, boundary system, sistem pengendalian diagnostik, dan sistem
pengendalian interaktif bekerja sama untuk memberi manfaat kepada perusahaan.
Kerangka LOC tersebut digunakan untuk mengeksplorasi bagaimana manajer
berusaha untuk menyeimbangkan pengendalian dan penggunaan sistem pengendalian
manajemen untuk menghasilkan ketegangan dinamis yang berkontribusi pada
kapabilitas organisasi (Simon, 2000). Kerangka LOC menegaskan bahwa
ketidakpastian strategi serta risiko, mendorong pilihan dan penggunaan sistem
pengendalian manajemen, dan berpengaruh
pada organisasi yaitu dengan
pembelajaran dan penggunaan secara efisien pada perhatian manajemen (Simons,
2000).
1) Belief system
Belief system mengkomunikasikan nilai-nilai inti untuk memberikan inspirasi
dan memotivasi karyawan untuk mencari, mengeksplorasi, menciptakan dan
melakukan usaha yang terkait dengan tindakan yang tepat. Sistem ini pada
dasarnya dalam pengimplementasian strategi berkaitan dengan strategi
sebagai perspektif (Simons, 1995; 2000).
Belief system merupakan nilai-nilai organisasi dan arah organisasi akan
menuju ke mana (Kimura & Mourdoukourtas, 2000). Sistem ini digunakan
untuk menginspirasi dan mengarahkan karyawan untuk menemukan
kesempatan-kesempatan yang ada, mengarahkan karyawan untuk mencari ide-
http://digilib.mercubuana.ac.id/
12
ide baru, memberikan nilai-nilai dasar organisasi, serta memberikan tujuan
dan arah organisasi (Wongkaew, 2013; Hoque & Chia, 2012). Oleh karena
itu, sistem pengendalian ini bertujuan untuk memotivasi individu supaya
individu tersebut berperilaku sesuai tujuan organisasi. Belief system
dimaksudkan untuk mengkomunikasikan misi, kredo, dan tujuan organisasi
yang semuanya ini membantu manajer untuk mentransformasi nilai-nilai yang
sekiranya masih sulit untuk dipahami karyawan sekaligus menjadikannya
aktivitas yang fokus pada tujuan organisasi (Bruining, Bonnet, & Wright,
2004). Melalui sistem ini, pemimpin akan dapat menginspirasi karyawan
sekaligus mengendalikan karyawannya supaya tidak berperilaku oportunistik
(Ismail, 2013; Hoque & Chia, 2012).
2) Sistem Pengendalian Diagnostik
Sistem diagnostik dimaksudkan untuk memotivasi para karyawan untuk
berkinerja dan menyesuaikan perilaku mereka dengan tujuan-tujuan
organisasi/perusahaan. Sistem pengendalian diagnostik merupakan sistem
umpan balik formal yang digunakan untuk memantau hasil organisasi dan
mengoreksi penyimpangan-penyimpangan yang terjadi dari standar kinerja
yang ditetapkan sebelumnya (Simons, 1994; 2000). Sistem ini juga
melaporkan informasi tentang faktor-faktor keberhasilan penting yang
memungkinkan manajer untuk memfokuskan perhatiannya pada arahan-
http://digilib.mercubuana.ac.id/
13
arahan organisasi yang mendasarinya dan perlu dimonitor supaya perusahaan
mengetahui strategi yang dimaksudkannya.
Terdapat dua alasan penting mengapa para manajer puncak menggunakan
sistem
pengendalian
diagnostik
(Simons,
2000)
yaitu
untuk
mengimplementasikan strategi secara efektif dan menghemat perhatian
manajemen.
Penghematan perhatian manajemen berkaitan dengan aktivitas menghabiskan
energi dan perhatian. Untuk itu manajer perlu membuat pengendalian
otomatis untuk jangka waktu panjang. Dengan demikian sistem pengendalian
diagnostik dalam penerapan strategi perusahaan diletakkan sebagai rencana
untuk bagaimana melaksanakan pekerjaan selanjutnya (Simons, 2000).
Untuk menggunakan sistem pengendalian diagnostik secara efektif diperlukan
lima bidang penting yaitu (Simons, 2000): a) penetapan dan negosiasi tujuan,
b) memadukan ukuran kinerja, c) pendesainan insentif, d) meninjau laporanlaporan pengecualian, dan e) menindaklanjuti pengecualian yang signifikan.
Selain itu, dalam penggunaan sistem pengendalian diagnostik dihadapkan
pada risiko yang mungkin timbul. Untuk itu manajer harus dapat
meminimasikan risiko-risiko tersebut seperti a) mengukur variabel yang salah,
b) membentuk slek ke dalam target, dan c) sistem permainan.
3) Sistem Pengendalian Interaktif
http://digilib.mercubuana.ac.id/
14
Sistem pengendalian interaktif merupakan suatu sistem formal yang
digunakan oleh manajer puncak untuk secara teratur dan secara personal
melibatkan mereka sendiri dalam aktivitas pengambilan keputusan dari
bawahan (Simons, 1994; 2000). Sistem pengendalian interaktif digunakan
untuk membantu perusahaan mencari cara-cara baru untuk menempatkan
posisinya secara strategik dalam pasar yang dinamis. Menurut Henri (2006)
sistem pengendalian interaktif dapat merangsang pengembangan ide-ide baru
dan inisiatif dan arahan-arahan yang muncul dari bawah ke atas dengan fokus
pada ketidakpastian strategi.
Berbeda dengan sistem pengendalian diagnostik, sistem pengendalian
interaktif digunakan oleh manajer sebagai alat untuk mempengaruhi
eksperimentasi dan pencarian kesempatan yang dihasilkan dari strategistrategi yang muncul (Simons, 2000).
Sistem pengendalian interaktif bukan merupakan tipe unik dari sistem
pengendalian. Setiap sistem pengendalian dapat digunakan secara interaktif
oleh manajer senior jika sistem tersebut cocok dengan tingkat kepastian yang
disyaratkan (Simons, 2000). Terdapat empat syarat penting untuk bisa
menggunakan sistem pengendalian interaktif (Simons, 2000) yaitu 1)
informasi yang dimuat dalam sistem pengendalian interaktif harus mudah
dipahami, 2) memberikan informasi mengenai ketidakpastian strategi, 3)
digunakan oleh manajer di semua level organisasi, dan 4) membentuk rencana
tindakan baru. Sedangkan pemilihan terhadap sistem pengendalian interaktif
http://digilib.mercubuana.ac.id/
15
sangat tergantung pada empat faktor yaitu 1) ketergantungan teknologi, 2)
regulasi, 3) kompleksitas penciptaan nilai, dan 4) kenyamanan dari respon
taktis.
Terdapat beberapa alasan manajer hanya menggunakan satu sistem
pengendalian secara interaktif (Simons, 2000) yaitu 1) ekonomi, perhatian
manajemen merupakan sumberdaya yang langka dan mahal; 2) kognitif,
kemampuan setiap individu untuk memproses informasi dalam jumlah besar
bersifat terbatas; dan 3) strategik, berkaitan dengan pembelajaran aktif
mengenai ketidakpastian strategi dan mengumpulkan rencana tindakan baru.
A.3. Kapabilitas - Inovasi
Inovasi produk merupakan salah satu dampak dari perubahan teknologi yang
cepat dan variasi produk yang tinggi akan menentukan kinerja organisasi (Hurley &
Hult, 1998). Inovasi adalah memulai atau memperkenalkan sesuatu yang baru.
Kebanyakan peneliti sepakat atas definisi inovasi yang mencakup hasil produk dan
proses baru.
Inovasi yang tinggi baik itu inovasi proses maupun inovasi produk akan
meningkatkan kemampuan perusahaan menciptakan produk yang berkualitas.
Kualitas produk yang tinggi akan meningkatkan keunggulan bersaing perusahaan
yang bisa berdampak pada kinerja perusahaan. Inovasi merupakan faktor penentu
http://digilib.mercubuana.ac.id/
16
dalam persaingan industri dan merupakan senjata yang tangguh menghadapi
persaingan.
Fokus utama inovasi adalah penciptaan gagasan baru, yang pada gilirannya
akan diimplementasikan ke dalam produk baru, proses baru. Adapun tujuan utama
proses inovasi adalah memberikan dan menyalurkan nilai pelanggan yang lebih baik.
Inovasi dapat dipandang dengan pendekatan strukturalis dan pendekatan proses.
Pendekatan strukturalis memandang inovasi sebagai suatu unit dengan parameter
yang tetap seperti teknologi dan praktek manajemen, adapun pendekatan proses
memandang inovasi sebagai suatu proses yang kompleks, yang sering melibatkan
berbagai kelompok sosial dalam organisasi (Swan et al., 1999).
Inovasi lebih merupakan aspek budaya organisasi yang mencerminkan tingkat
keterbukaan terhadap gagasan baru. Di lain pihak kemampuan inovasi merupakan
kemampuan organisasi untuk mengadopsi atau mengimplementasikan gagasan baru,
proses dan produk baru (Hurley & Hult, 1998).
Tingkat inovasi diukur dengan pengukuran garis kontinum, yang mana tingkat
inovasi rendah menggambarkan individu atau unit dalam organisasi lemah dalam
mengadopsi inovasi, dilain pihak tingkat inovasi yang tinggi menggambarkan posisi
adopsi yang kuat dari individu atau unit dalam organisasi (Daghfous et al., 1999).
Kecenderungan organisasi untuk mengadopsi inovasi bersifat tidak konstan untuk
setiap jenis inovasi. Dalam hal ini berbagai karakteristik organisasi berinteraksi
http://digilib.mercubuana.ac.id/
17
bersama dengan berbagai dimensi organisasi untuk menentukan kemungkinan adopsi
inovasi dalam organisasi (Cooper, 1998). Adapun jenis inovasi yang banyak
digunakan peneliti adalah inovasi produk dan inovasi proses.
Inovasi perusahaan baik inovasi proses dan inovasi produk akan
meningkatkan kualitas produk. Dengan inovasi produk dan inovasi proses akan
menciptakan berbagai disain produk sehingga meningkatkan alternatif pilihan,
meningkatkan manfaat atau nilai yang diterima pelanggan, yang pada akhirnya akan
meningkatkan kualitas produk sesuai yang diharapkan pelanggan. Prajogo & Sohal
(2003) dalam studinya, menunjukkan adanya hubungan kausal antara inovasi dan
kualitas produk. Inovasi perusahaan menentukan kualitas produk. Inovasi perusahaan
menentukan kemampuan perusahaan dalam menciptakan produk sesuai spesifikasi
yang ditetapkan pelanggan. Semakin tinggi inovasi perusahaan, semakin tinggi pula
kesesuaian produk yang dihasilkan perusahaan di banding spesifikasi yang ditetapkan
pelanggan.
A.4. Kinerja Organisasi
Kinerja perusahaan pada hakekatnya merupakan prestasi yang dicapai oleh
suatu organisasi bisnis yang dapat dilihat dari hasilnya. Hasil kinerja ini kurang tepat
apabila hanya dilihat dari satu dimensi. Para peneliti menyepakati bahwa pengukuran
kinerja bisnis tidak hanya cukup menggunakan ukuran tunggal (Day &
Wensley,1998; Jaworski & Kohli, 1993). Dalam penelitian Jaworski & Kohli (1993)
http://digilib.mercubuana.ac.id/
18
serta Chang (1998) kinerja perusahaan diukur dari kinerja bisnis keseluruhan
dibanding pada tahun lalu dan kinerja keseluruhan dibandingkan pesaing utamanya,
sedangkan pada penelitian Slater & Narver (2000) kinerja bisnis diukur dari
profitabilitas dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan.
Dalam pengukuran kinerja terdapat dua perspektif yaitu subjectives concept
dan objective concept. Pada budaya bisnis di Asia informasi tentang kinerja
perusahaan biasanya merupakan suatu rahasia perusahaan, sehingga perusahaan
enggan memberikan data kinerjanya. Jaworski & Kohli (1993) membuktikan kuatnya
hubungan antara pengukuran respon obyektif dan subjektif. Banyak variasi dimensi
yang digunakan dalam riset, Adapun beberapa dimensi tersebut antara lain
dikemukakan oleh Robinson (1990), Kaplan & Norton (1996), Walker & Ruekert
(1987), dan Ranchod (2004).
Walker & Ruekert (1987) mengemukakan tiga dimensi dalam pengukuran
kinerja suatu perusahaan, yaitu effectiveness, efficiency, dan adaptivenes. Menurut
Ranchod (2004) efektivitas, efisiensi, dan adaptivitas merupakan tiga atribut
pemasaran utama yang digunakan dalam pengukuran kinerja.
Menurut Agarwal et al., (2003) dan Guo (2002) kinerja organisasi memiliki
dua dimensi terdiri dari kinerja penilaian dan obyektif. Kinerja penilaian mencakup
persepsi karyawan dan pelanggan seperti kualitas layanan, kepuasan pelanggan dan
retensi.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
19
B. Peneltian Terdahulu
Ismail (2011) tujuan penelitian adalah menguji hubungan penggunaan sistem
pengendalian manajemen (SPM) kerangka Levers of Control (LOC) pada kapabilitas
dan hubungannya dengan kinerja organisasi. Fokus SPM digunakan dalam penelitian
ini yaitu kerangka LOC terdiri dari belief system, sistem pengendalian diagnostik, dan
sistem pengendalian interaktif. Dimana konstruk kapabilitas organisasi adalah
pembelajaran. Penelitian ini menggunakan model persamaan struktural sebagai alat
analisis dan Smart PLS software yang digunakan untuk mengolah data. Temuan dari
penelitian ini adalah: belief system, sistem pengendalian diagnostik, dan sistem
pengendalian interaktif dan pengaruh yang signifikan pada pembelajaran organisasi
dan pembelajaran organisasi pada akhirnya memiliki dampak positif dan signifikan
terhadap kinerja organisasi. Keterbatasan penelitian ini hanya mengambil konstruk
kapabilitas pembelajaran organisasi.
Henri (2006) melakukan penelitian sistem pengendalian manajemen (SPM)
kerangka Levers of Control (LOC) pada keempat kapabilitas. Fokus SPM digunakan
dalam penelitian ini yaitu kerangka LOC terdiri dari sistem pengendalian diagnostik,
sistem pengendalian interaktif dan gabungan sistem pengendalian diagnostic dan
interaktif. Penelitian ini menggunakan sebagai SEM sebagai alat uji. Temuan dari
penelitian ini adalah sistem pengendalian interaktif berpengaruh positif terhadap
keempat kapabilitas, sistem pengendalian diagnostik berpengaruh negatif terhadap
http://digilib.mercubuana.ac.id/
20
keempat kapabilitas perusahaan, dan sistem pengendalian gabungan berpengaruh
positif dengan keempat kapabilitas perusahaan.
Darroch (2005)
melakukan penelitian dengan pengumpulan data melalui
survei. Kuesioner dikirim kepada CEOs yang bekerja di beberapa industri besar di
Selandia Baru. Sebanyak 443 CEOs berpartisipasi dalam penelitian ini. Hipotesis
penelitian diuji menggunakan structural equation model. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa tidak terdapat hubungan antara inovasi dan kinerja perusahaan.
Henri (2006) menggunakan tim manajemen sebagai sampel yang bekerja pada
industri manufaktur di Kanada. Sebanyak 383 anggota tim manajemen berpartisipasi
dalam penelitian ini. Inovasi diukur menggunakan indikator berupa ide-ide baru,
cepat untuk menerima inovasi, manajemen secara aktif mencari inovasi dan ide-ide.
Hasil penelitian membuktikan bahwa inovasi berpengaruh positif dengan kinerja.
C. Rerangka Pemikiran
Berdasar pada kajian teori dan penelitian terdahulu, maka peneliti dapat
menguraikan rerangka pemikiran secara logis, mengalir dari masalah penelitian, teori
yang digunakan dan hubungan antar variabel yang merupakan cerminan fenomena
yang diteliti.
1. Pengaruh belief system terhadap Inovasi
Belief system mengkomunikasikan berbagai nilai inti dalam perusahaan
kepada semua anggota perusahaan. Simons (1995; 2000) mengatakan bahwa
http://digilib.mercubuana.ac.id/
21
pada dasarnya belief system membantu organisasi untuk memberikan inspirasi
dan memotivasi karyawan agar bisa melakukan kegiatan-kegiatan seperti
mencari, mengeksplorasi, menciptakan dan melakukan usaha dengan tindakan
yang tepat.
Berdasarkan hal-hal tersebut, maka belief system merupakan suatu sistem
yang memberikan kesempatan kepada anggota perusahaan melakukan hal-hal
yang bersifat positif. Pernyataan ini didukung oleh pendapat Simons (1995;
2000) dan Henri (2006) yang menyatakan bahwa belief system merupakan
suatu sistem yang memiliki energi positif. Oleh karena itu belief system pada
akhirnya memberikan dampak yang besar bagi organisasi. Semua anggota
organisasi
dimotivasi
untuk
bisa
melakukan
kegiatan
yang
dapat
menguntungkan perusahaan.
Kapabilitas perusahaan memberikan peran penting dalam keunggulan
bersaing berkelanjutan. Melalui belief system, inovasi dapat dengan mudah
dilakukan dan diterapkan dalam perusahaan. Setiap anggota perusahaan
termotivasi untuk menciptakan ide-ide baru dan akhirnya secara kolektif
perusahaan akan menerapkan sesuatu yang sifatnya baru yang disebabkan
perusahaan menerima ide-ide baru yang muncul dari luar.
Dengan latar belakang ini peneliti berusaha untuk menyelidiki hubungan
antara belief system dan inovasi sehingga mengusulkan hipotesis pertama.
H1 : Terdapat pengaruh positif antara belief system dengan inovasi
http://digilib.mercubuana.ac.id/
22
2. Pengaruh sistem pengendalian diagnostik terhadap inovasi
Sistem pengendalian diagnostik pada dasarnya digunakan sebagai alat
manajemen untuk mentransformasikan strategi (Simons, 2000). Fokus sistem
ini
untuk
pencapaian
tujuan
perusahaan.
Pengendalian
bentuk
ini
memungkinkan manajer untuk membandingkan antara apa yang direncanakan
dengan apa yang dicapai. Sistem pengendalian diagnostik bertujuan untuk
mengkoordinasikan dan memonitor implementasi strategi yang direncanakan
(Simon, 2000). Sistem pengendalian diagnostik juga digunakan sebagai dasar
untuk pencapaian penghargaan melalui kajian atas kinerja yang dicapai. Agar
sistem pengendalian diagnostik dapat berjalan dengan baik, maka perlu
melakukan komunikasi dan mentranslasikan strategi dengan cara bagaimana
mengidentifikasikan faktor-faktor kunci (Simons, 1994).
Sistem pengendalian diagnostik bermaksud untuk mengamati hasil yang
dicapai dan dibandingkan dengan kinerja yang ditetapkan sebelumnya, oleh
karena itu Simons (1995; 2000) dan Henri (2006) berpendapat bahwa sistem
ini dapat memberikan tekanan negatif bagi semua pelaku perusahaan, karena
sistem ini berfokus pada kesalahan dan penyimpangan dan hasil yang dicapai
perlu untuk dibandingkan. Berdasarkan alasan tersebut, maka hal utama yang
perlu
dilakukan
adalah
umpan
balik
dengan
maksud
mengetahui
penyimpangan dan perlu penyesuaian.
Kapabilitas utama menurut Henri (2006) merupakan strategi yang
komprehensif. Bentuk strategi ini sangat penting dalam menghadapi
http://digilib.mercubuana.ac.id/
23
perubahan organisasi. Tujuan utama dari sistem pengendalian diagnostik
adalah untuk koordinasi dan mengamati hasil yang dicapai.
Melalui sistem pengendalian diagnostik ini, inovasi yang telah dilakukan dan
diterapkan dalam perusahaan akan terus diamati dan dievaluasi apakah inovasi
tersebut telah sesuai dengan yang direncanakan dari hasil yang telah dicapai
perusahaan.
Dengan latar belakang ini peneliti berusaha untuk menyelidiki hubungan
antara sistem pengendalian diagnostik dan inovasi sehingga mengusulkan
hipotesis kedua.
H2 : Terdapat pengaruh positif antara sistem pengendalian diagnostik
dengan inovasi
3. Pengaruh sistem pengendalian interaktif terhadap inovasi
Sistem pengendalian interaktif pada dasarnya digunakan untuk memperluas
pencarian kesempatan dan pembelajaran. Ciri utamanya adalah manajer senior
memiliki keterlibatan yang kuat (Simons, 1995; 2000). Manajer level puncak
dituntut untuk merumuskan berbagai strategi penting. Didasarkan pada cirinya
yang demikian, maka sangat diperlukan dari manajer puncak untuk sering
memberikan perhatian secara teratur dengan isu-isu yang ditekankan oleh
sistem pengendalian interaktif.
Penelitian Bisbe dan Otley (2004) menggunakan pengendalian interaktif dari
Simons (1995). Tujuan penelitian adalah untuk melihat perbedaan secara
http://digilib.mercubuana.ac.id/
24
eksplisit antara penggunaan interaktif dari sistem pengendalian manajemen
terhadap inovasi produk dan kinerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa: 1)
pengendalian interaktif berpengaruh terhadap inovasi, namun sangat
tergantung pada level inovasi produk, 2) Pengendalian interaktif dapat
mengurangi resiko inovasi jika perusahaan menggunakan inovasi tinggi, 3)
Pengendalian interaktif merupakan pemicu bagi strategi.
Toumela (2005) menyatakan penggunaan pengendalian interaktif untuk
mengukur kinerja adalah lebih cenderung untuk memperbaiki kualitas
manajemen strategik dan meningkatkan komitmen terhadap pencapaian
strategi. Simons (2000) berpendapat bahwa tujuan sistem pengendalian
interaktif
adalah
untuk
meningkatkan
kemampuan
manajer
untuk
mengantisipasi dan mengelola secara efektif ketidakpastian di masa
mendatang.
Berdasarkan uraian tersebut peneliti berusaha untuk menyelidiki hubungan
antara sistem pengendalian interaktif dan inovasi sehingga mengusulkan
hipotesis ketiga.
H3 : Terdapat pengaruh positif antara sistem pengendalian interaktif
dengan inovasi
4. Pengaruh inovasi terhadap kinerja organisasi
Pengukuran kinerja biasa digunakan untuk menilai seberapa baik hasil akhir
yang dicapai suatu organisasi. Dengan adanya pengukuran kinerja akan dapat
http://digilib.mercubuana.ac.id/
25
dilakukan pengevaluasian dengan membandingkan kinerja yang ditetapkan
dengan yang sesungguhnya. Dari hasil perbandingan tersebut, manajemen
dapat mengetahui seberapa besar penyimpangan yang terjadi dan seberapa
jauh kemajuan yang telah tercapai dan tidak tercapai, sehingga dapat diambil
tindakan untuk mengatasinya.
Kinerja perusahaan pada hakekatnya merupakan prestasi yang dicapai oleh
suatu organisasi bisnis yang dapat dilihat dari hasilnya. Hasil kinerja ini
kurang tepat apabila hanya dilihat dari satu dimensi. Para peneliti
menyepakati bahwa pengukuran
kinerja bisnis
tidak hanya
cukup
menggunakan ukuran tunggal (Day & Wensley,1998; Jaworski & Kohli,
1993).
Deshpande, et al. (1993) dan Slater dan Narver (1995) mengatakan bahwa
inovasi merupakan faktor penting, karena inovasi meningkatkan hubungan
antara orientasi pasar dan kinerja perusahaan. Oleh karena itu inovasi
merupakan faktor kunci dalam meningkatkan kinerja perusahaan.
Berdasar uraian tersebut peneliti berusaha untuk menyelidiki pengaruh inovasi
terhadap kinerja organisasi dan mengusulkan hipotesis keempat.
H4 : Terdapat pengaruh positif antara Inovasi
Organisasi.
D. Hipotesis
http://digilib.mercubuana.ac.id/
dengan Kinerja
26
Berdasarkan rumusan masalah dan model penelitian pada gambar 1 di bawah
maka hipotesis dalam penelitian ini adalah :
H1 : Belief system berpengaruh positif terhadap inovasi
H2 : Sistem pengendalian diagnostik berpengaruh positif terhadap inovasi
H3 : Sistem pengendalian interaktif berpengaruh positif terhadap inovasi
H4 : Inovasi berpengaruh terhadap positif kinerja organisasi
http://digilib.mercubuana.ac.id/
27
H1
H2
H4
H3
Keterangan:
BS
= Belief System
SPD = Sistem Pengendalian Diagnostik
SPI
= Sistem Pengendalian Interaktif
Gambar 2.1. Model Penelitian
http://digilib.mercubuana.ac.id/
IN = Inovasi
KO = Kinerja Organisasi