5 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1. Pengertian Umum Strategi

5
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1.
Pengertian Umum Strategi
Persaingan antar organisasi bisnis yang semakin ketat beberapa dekade terakhir
sebelum era Millenium baru, nampaknya akan menjadi bertambah sengit setelah memasuki
era baru tersebut membuat setiap organisasi bisnis haruslah memiliki strategi bersaing yang
tangguh, karena strategi bersaing itu menjadi suatu hal yang amat penting bagi perusahaan.
Strategi pada dasarnya adalah merupakan pedoman dan penuntun dalam perumusan suatu
kebijakan. Strategi juga dapat di artikan sebagai suatu pola rencana jangka panjang yang
dipersiapkan secara matang. Strategi juga merupakan suatu integasi, kombinasi, koordinasi
dari berbagai bidang yang ada serta di perlukan bersama dalam mencapai tujuan organisasi.
Menurut David (2006,pp16-17), Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka
panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, likuidasi dan joint
veenture.
Menurut Wikipedia (2008), Strategi itu adalah rencana jangka panjang yang di ikuti
tindakan-tindakan yang di butuhkan untuk mencapai tujuan tertentu, yang umumnya adalah
kemenangan.
Dari definisi tersebut di atas maka strategi suatu proses perencanaan untuk
mencapai tujuan jangka panjang.
5
6
2.2.
Pengertian Manajemen Strategis
Menurut David (2006,pp5-6) Manajemen stategis dapat di definisikan sebagai
seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi
keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai
tujuannya.
Menurut Pearce II dan Robinson (2003, p3) “manajemen strategis adalah
kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari formulasi dan implementasi,
rencana yang di desain untuk mencapai tujuan perusahaan.”
Hariadi (2003,p3) berpendapat “strategi manajemen adalah suatu proses yang
dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan
strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi
seluruh pelanggan unutk mewujudkan visi organisasi.”
2.3.
Analisis Swot
Menurut Winahyu (2008,p180), Untuk memecahkan suatu permasalahan yang
di miliki perusahaan maka diperlukan Analisis Swot (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
dan Threats) yang dapat di lakukan dengan mengacu pada data-data internal maupun
eksternal perusahaan. Data-data yang dijadikan acuan, di sesuaikan dengan kondisi, misi dan
sasaran perusahaan. Kekuatan dan kelemahan perusahaan adalah faktor-faktor internal yang
dapat mendukung atau tidak mendukung perusahaan.
Dalam Ramelan (2009,p337) menurut Rangkuti (2005) matrik SWOT adalah alat
yang di pakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matriks dapat
menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang di hadapi
perusahaan dapat di sesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks
dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis. Empat set alternatif
7
strategis tersebut adalah SO (Strength-Opportunity), strategi ST (Strength-Threat), strategi
WO (Weakness-Opportunity), strategi WT (Weakness-Opportunity).
2.4
Konsep Manajemen strategis
2.4.1
Tahapan Dalam Manajemen Strategis
Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap, yaitu: formulasi strategi,
implementasi strategi dan evaluasi strategi.
• Formulasi strategi bisnis
Formulasi strategi termasuk mengembangan visi dan misi, mengindentifikasi
peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan dan kelemahan internal,
menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih tertentu
yang akan di laksanakan. Isu-isu penting dalam formulasi strategi adalah bisnis apa yang
akan dimasuki, juga bisa apa yang seharusnya di tinggalkan, apakah harus melakukan
ekspansi atau diversifikasi usaha, apakah perlu go international, dan lain lain.
• Implementasi starategi
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memovitasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya
sehingga strategi yang telah di formulasikan dapat di jalankan secara baik. Hal penting
lainnya yang terkait dengan implementasi adalah mengembangkan budaya yang mendukung
pelaksanaan strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan usaha
pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi,
dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
8
• Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Manajer sangat
ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti di harapkan: evaluasi strategi
adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi
dimasa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Evaluasi
dibutuhkan karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Evaluasi di
butuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin hari esok.
Tiga aktifitas dasar evaluasi strategi adalah :
1.
Meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi dasar
saat ini.
2.
Mengukur kinerja
3.
Mengambil tindakan korektif
2.5
Tahapan Perencanaan
2.5.1
Visi dan Misi
Menurut David (2009,p82-83), pernyataan visi harus menjawab pertanyaan dasar
“ingin menjadi apakah kita?”. Pernyataan visi haruslah singkat, sebaiknya dalam satu kalimat
dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis adalah keadaan
masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan di inginkan, yang mencakup tujuantujuan khusus.
Jadi, visi adalah cita-cita, sesuatu yang di dambakan untuk menjadi kenyataan di
masa yang akan datang. Jadi visi perusahaan adalah menjadi perusahaan yang tangguh dan
kredibel dalam menjalankan bisnis usahannya yang mampu memberikan sumbangsih
keuntungan yang sebesar-besarnya bagi seluruh elemen yang berhubungan dengan
perusahaan.
9
Menurut David (2009,p84), pernyataan misi harus menjawab pertanyaan “ apakah
bisnis kita?”. Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi, rencana dan
penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang pekerjaan-pekerjaan
manajerial dan yang paling penting adalah untuk merancang struktur manajerial. Misi lebih
terkait dengan perilaku masa kini.
Misi adalah alasan mengapa perusahaan itu di dirikan. Misi perusahaan membedakan
satu perusahaan dengan perusahaan lainnya.
Visi dan misi memberi para manajer kesatuan arah yang melebihi kepentingan
pribadi, kepentingan sempit dan sederhana. Visi dan misi memunculkan rasa pengharapan
yang sama di antara semua tingkatan dan angkatan karyawan. Visi dan misi menegaskan
nilai dan tujuan yang dapat di pahami dan di terima oleh semua pihak di luar perusahaan.
Akhirnya visi dan misi menguatkan komitmen perusahaan terhadap kegiatan yang
bertanggung jawab, yang sejalan dengan kebutuhan untuk mempertahankan dan melindungi
klaim-klaim penting dari orang-orang dalam perusahaan, bahkan suatu kelangsungan hidup
yang tahan lama, tumbuh dan menguntungkan untuk perusahaan.
2.5.2
Faktor Internal
Menurut David (2009,p176) semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan
dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Kekuatan perusahaan yang tidak mudah ditandingi
atau ditiru oleh pesaing di sebut kompetensi pembeda, yang di butuhkan untuk membangun
keunggulan kompetitif. Faktor internal penting untuk mendefiniskan bisnis dalam arti apa
yang mampu di lakukan.
10
Kekuatan-kekuatan internal dapat dibagi menjadi 6 kategori yaitu :
1. kekuatan manajemen
2. kekuatan pemasaran
3. kekuatan keuangan / akuntansi
4. kekuatan produksi / operasi
5. kekuatan penelitian dan pengembangan
6. kekuatan sistem informasi manajemen
2.5.3
Faktor Eksternal
Pada hakikatnya, audit eksternal memiliki suatu tujuan yaitu untuk mengembangkan
sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan
ancaman yang haus dihindarinya. Artinya, mengidentifikasikan variabel-variabel penting yang
menawarkan respon berupa tindakan sehingga perusahaan mampu merespon berbagai
faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang
atau meminimalkan dampak dari ancaman.
Menurut Porter (2004,p144), pendekatan Porter atau sering di sebut dengan analisis
persaingan model lima kekuatan porter merupakan pendekatan yang banyak di pakai untuk
mengembangkan strategi oleh banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan
sangat beragam di berbagai industri. Intensitas persaingan paling tinggi adalah dalam
industri dengan laba terkecil.
Merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi
di banyak industri. Hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai
perpaduan dari lima kekuatan:
1.
Masuknya (ancaman) pendatang baru
Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut
bagian pasar, seringkali juga dengan sumber daya yang besar. Akibatnya harga menjadi
11
turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampuan mencapai. Ancaman
masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang
ada, digabungkan dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat di
perkirakan oleh si pendatang baru
2.
Ancaman produk pengganti
Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing, dalam arti yang luas dengan industriindustri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba
potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu (ceilling price) yang dapat
diberikan oleh perusahaan dalam industri. Makin menarik alternatif harga yang di
tawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri
3.
Kekuatan tawar-menawar pembeli
Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar-menawar
untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik dan pelayanan yang lebih
baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok
pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi
pasaranya dan pada kepentingan relatif pembelinya dari industri yang bersangkutan di
bandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut.
4.
Daya tawar pemasok
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta industri
dengan mengancam akan menaikan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa.
5.
Persaingan di antara perusahaan yang ada
Persaingan di kalangan pesaing yang ada bentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi
dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan dan
meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan.
12
Pendatang Baru
Potensional
Ancaman masuknya pendatang baru
Kekuatan tawarmenawar pemasok
PARA PESAING INDUSTRI Kekuatan tawarmenawar pembeli
Pemasok Persaingan diantara Perusahaan yang ada
Pembeli
Ancaman produk dan jasa pengganti
Produk
Sumber : Buku Manajemen Strategis-Konsep (David,2006,p121).
Gambar 2.1 Model Lima Kekuatan Porter
2.6
Menetepakan Tujuan Jangka Panjang
Tujuan dapat di definisikan sebagai hasil yang ingin di capai suatu organisasi untuk
mejalankan misi dasarnya. Jangka panjang artinya lebih dari satu taun
Tujuan adalah penting untuk keberhasilan organisasi sebab mereka menentukan
tujuan, membantu evaluasi, menciptakan sinergi dan memberi dasar untuk aktivitas
perencanaan yang efektif. Tujuan harus menantang, masuk akal, dan jelas.
13
2.7
Kerangka Perumusan Strategi Yang Komprehensif
Menurut David (2009,p323) untuk merumuskan suatu strategi bisnis yang tepat dapat
dilakukan dalam 3 tahapan. Tahapan-tahapan ini dapat di pakai untuk semua jenis organisasi
dan dapat membantu perencanaan strategi mengidentifikasi, mengevaluasi dan memilih
strategi yang tepat dan sesuai untuk di terapkan dalam perusahaanya.
Tahap 1 dari kerangka perumusan strategi yang komprehensif terdiri dari matiks
evaluasi faktor eksternal (EFE), matriks evaluasi faktor internal (EFI) dan matriks profil
kompetitif (CPM). Tahap ini disebut tahap masukan (input stage). Tahap 1 meringkas
informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap 2 disebut
tahap pencocokan, yang fokus pad aupaya menghasilkan strategi alternatif yang dapat
dijalankan dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal. Teknik-teknik tahap 2
terdiri dari matriks threats-oppourtunities-weakness-strenghts (TOWS) atau ancamanpeluang-kelemahan-kekuatan, matriks strategic position an action evaluation (SPACE),
matriks BCG(Boston Consulting Group), matriks internal-eksternal (IE) dan matriks Grand
Strategy (strategi induk). Kelima teknik ini dapat di pakai tanpa harus berurutan dan seluruh
perangkat ini tergantung pada informasi yang di peroleh dari tahap masukan ntuk
mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.
Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk
membuat strategi alternatif yang dapat di jalankan oleh perusahaan. Tahap 3 disebut tahap
keputusan, menggunakan satu macam teknik, yaitu quantitative strategic planning matriks
(QSPM). QSPM menggunakan informasi masukan dari tahap 1 untuk secara objektif
mengevaluasi strategi alternatif yang dapat di jalankan yang di identifikasi dalam tahap 2.
QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dan strategi alternatif. Karena itu menjadi dasar
objektif untuk memilih strategi spesifik.
14
Tahap 1 : tahap masukan
Matriks EFE
Matriks CPM
Matriks EFI
Tahap 2 : tahap pencocokan
Matriks TOWS
Matriks SPACE
Matriks BCG
Matriks IE Matriks grand strategy
Tahap 3 : tahap keputusan
Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
Gambar 2.2 Tahap Masukan, Pencocokan, Keputusan
2.8
Tingkatan strategi
Dalam sebuah perusahaan konglomerasi, yaitu sebuah perusahaan dengan beberapa
unit bisnis, ada tiga tingkat strategi, yaitu: strategi tingkat korporat, strategi tingkat unit
bisnis dan strategi tingkat fungsional.
1.
Strategi korporasi
Merupakan
strategi
yang
mencerminkan
seluruh
perusahaan,
dengan
tujuan
menciptakan pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan manajemen berbagai
lini bisnis dan lini produk.
2.
Strategi bisnis unit
Merupakan strategi yang terjadi pada tingkat produk atau unit bisnis merupakan strategi
yang menekankan pada perbaikan posisi bersaing produk atau jasa pada spesifik industri dan
segmen pasar tertentu.
15
3.
Strategi Fungsional
Merupakan strategi yang terjadi di level fungsioanal seperti, operasional, pemasaran,
keuangan, sumber daya manusia, riset dan pengembangan. Dimana strategi ini akan
meningkatkan area fungsional perusahaan sehingga mendapat keunggulan bersaing. Strategi
ini harus mengacu pada strategi bisnis dan strategi korporasi.
2.9 Tingkatan strategi korporasi
Pada tingkat ini, strategi di tetapkan oleh dewan pengurus dan presiden direktur
atau direktur utama beserta dewan direksi. Mereka bertanggung jawab untuk kinerja
perusahaan baik dari segi finansial maupun non-finansial, termasuk di antaranya
meningkatkan image perusahaan dan memenuhi fungsi-fungsi sosialnya.
Pada tingkat korporasi di kenal sebuah istilah Grand Strategy atau strategi induk
yang terbagi menjadi tiga, yaitu: strabilitas, pertumbuhan atau ekspansi dan penciutan.
Strategi stabilitas adalah strategi tingkat korporat yang mempunyai ciri tidak adanya
perubahan besar. Contohnya adalah tetap melayani pelanggan yang sama dengan produk
atau jasa yang sama dan mempertahankan pangsa pasar.
Strategi pertumbuhan atau ekspansi adalah strategi tingkat korporat yang
menginginkan pertumbuhan atau peningkatan kegiatan organisasi. Contohnya adalah
meningkatkan penghasilan melalui penambahan jumlah produksi, menambah jumlah cabang
dan menambah jumlah karyawan.
Strategi penciutan adalah strategi tingkat korporat yang mengecilkan kegiatan
perusahaan melalui penghapusan divisi-divisi atau bagian-bagian yang kinerjanya kurang
baik. Strategi ini diterapkan pada perusahaan yang kinerjanya sedang menurun.
16
Menurut tunggal (2004,p121) strategi bisnis sering dinamakan master of business
strategy (grand strategy) yang memberikan arah dasar untuk tindakan strategi. Strategi
bisnis merupakan dasar dari usaha yang di koordinasi dan di topang, yang di arahkan
terhadap tujuan usaha jangka panjang. Strategi bisnis menunjukkan bagaimana tujuan
jangka panjang di capai. Dengan demikian, suatu strategi bisnis dapat didefinisikan sebagai
suatu pendekatan umum yang menyeluruh yang mengarahkan tindakan-tindakan utama
suatu perusahaan.
Sedangkan yang dimaksud strategi bisnis perusahaan adalah pola keputusan dalam
perusahaan yang menentukan dan mengungkapkan sasaran, maksud atau tujuan-tujuan
yang menghasilkan kebijakan, perencanaan untuk mencapai tujuan. Strategi perusahaan
berlaku bagi seluruh perusahaan, baik itu bagi perusahaan besar, maupun perusahaan kecil,
sedangkan strategi bisnis hanya berfokus pada penentuan bagaimana perusahaan akan
bersaing dan menempatkan diri diantara pesaingnya.
Pada level korporasi ini, strategi dibagi dalam 12 tindakan strategi, yakni :
ƒ Integrasi ke depan
ƒ Integrasi ke belakang
ƒ Integrasi horizontal
ƒ Penetrasi pasar
ƒ Pengembangan pasar
ƒ Pengembangan produk
ƒ Diversifikasi konsentrik
ƒ Diversifikasi konglomerat
ƒ Diversifikasi horizontal
ƒ Rasional biaya
ƒ Divestasi
ƒ Likuidasi
17
2.10
Strategi Pertumbuhan/ekspansi
Pada kategori strategi pertumbuhan/ekspansi ini di jalankan agar perusahaan dalam
rangka mengejar keuntungan korporat, yang dapat berupa kenaikan penjualan, profit,
ekspansi usaha, dan lain lain yang akan berdampak pada pengembangan/pertumbuhan
perusahaan.
Berikut
beberapa
strategi
yang
terdapat
pada
kategori
strategi
pertumbuhan/ekspansi.
ƒ
Integrasi ke depan : memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau
pengecer.
ƒ
Integrasi ke belakang : mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas para
pesaing.
ƒ
Integrasi horizontal : mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas para
pesaing.
ƒ
Penetrasi pasar : mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa
yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar.
ƒ
Pengembangan pasar : memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke
wilayah goegrafis baru
ƒ
Pengembangan produk : mencoba meningkatkan penjualan dengan memperbaiki
produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru.
ƒ
Diversifikasi konsentrik : menambah produk atau jasa baru, tetapi masih terkait.
ƒ
Diversifikasi konglomerat : menambah produk atau jasa baru, yang tidak terkait,
untuk pelanggan baru.
ƒ
Diversifikasi horizontal : menambah produk atau jasa baru, tidak terkait untuk
pelanggan yang sudah ada.
ƒ
Rasional biaya : merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya dan aset agar bisa
meningkatkan penjualan den keuntungan.
ƒ
Divestasi : menjual suatu divisi satu bagian dari suatu organisasi.
18
ƒ
Likuidasi : menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai dengan
nilainya yang terlihat.
2.11
Kerangka Pemikiran
PT.Anugerah Perdana Mandiri Lingkungan eksternal Matriks SWOT Lingkungan internal Matriks SPACE Matriks QSPM Strategi yang efektif Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran
Matriks IE