1 BAB 4 Promosi Pengertian Promosi yang mempunyai banyak arti

BAB 4
Promosi
Pengertian
Promosi yang mempunyai banyak arti yang dengan konotasi maju ke depan yang ditinjau dari sisi
produsen adalah salah satu dari 4 aspek kunci strategi pemasaran (4 P - marketing mix)., dengan
tujuan untuk memperoleh keunggulan kompetiftif atas produk/jasa yang dihasilkan. Sementara,
dari sisi konsumen adalah salah satu bentuk dari informasi pasar.
Konsep Pemasaran dan Promosi
Pemasaran konserpnya adalah membangun hubungan dengan target konsumen (dengan dasa
pemenuhan kebutuhannya menciptakan shareholder value. Nilai ini merupakan persepsi
konsumen bahwa barang/jasa yang tersedia sesuai dengan kebutuhannya (efektif). Di samping
adanya upaya untuk meningkatkan keunggulan kompetitif atas barang/jasa tersebut.
Untuk membangun hubungan tersebut perlu menciptakan strategi komunikasi, yaitu :
- membangun kesadaran ” menginformasikan produk secara efektif
- memperkuat pesan/informasi yang disampaikan agar konsumen ingat akan produk,
dengan membuat citra (image) , keunggulan, merek (dalam jangka panjang)
- memotivasi (konsumen) agar terjadi pembelian.
Tujuan dan Strategi Promosi
Tujuan promosi adalah melalui pesan mencoba mempengaruhi perilaku (end user,
pedagang/distributor, pesaing , termasuk tenaga pemasara, yang pada akhirnya adalah
meningkatkan penjualan.
Strategi promosi menghasilkan pertukaran manfaat yang saling menguntungkan antara produsen
dan konsumen..Untuk bisa tercapai harus dibuat strategi promosi yaitu :
- selalu meninjau ulang atas kinerja dan potensi merek (manajer)
- analisis profil (bentuk) komunikasi (untuk memperoleh kekuatan dan mengatasi
kelemahan yang mungkin terjadi)
- pahami secara lengkap mengenai selera dan kebutuhan konsumen.(arahkan agar
konsumen mau beli)
Berikut ini ada enam kombinasi strategi promosi (penyampaian pesan) yang paling umum
digunakan:
1. Produk sama – pesan Sama : contoh Teh Botol
2. Produk sama – pesan beda :
3. Produk adaptasi - pesan sama ; sabun Lux di kemas beda
4. Produk adaptasi – pesan adaptasi
5. Produk beda – pesan beda
6. Produk beda – kegunaan sama – pesan beda :
Page | 1
Promotional Mix (Alat penyampaian pesan) – ada 4 P -juga
1. Periklanan , lebih diarahkan untuk membangun citra produk jangka panjang
2. Promosi penjualan, penekanan lebih kepada dorongan respons consumen untuk mencoba
produk
3. Personal selling, lebih mengarah pada preferensi , meyakinkan sehingga ada aksi pembeli
4. Public relations (humas), lebh general, karena merupakan komunikasi preusan dengan
beragam masyarakat, misalnya dengan menciptakan program jalan sehat sambil
“memasarkan produk”
Faktor Penyusun Bauran Komunikasi Pemasaran (promotional mix)
Ada 3 faktor , yaitu
1. Tipe produk pasar, dipengaruhi oleh komplesitas produk, risiko tinggi, dan pangsa pasar
2. Tahap kesiapan pembeli,
yaitu membangun kesadaran (awareness) consumen
(iklan, humas), dilanjutkan meyakinkan consumen (personel selling), da mendorong
keputusan consumen (promosi penjualan da personel selling)
3. Tahap siklus hidup produk, apakah ada di tahap awal (gunakan iklan dan humas), tahap
pertumbuhan (personal selling), tahap maturity dan penurunan (promosi penjualan, iklan,
dan personal selling).
Metode Pengukuran Kinerja (Promosi)
Ada 4 cara mengukur kinerja penjualan yang disebabkan adanya kegiatan promosi, yaitu :
1. Baseline Sales, Incremental Sales, dan Promotional Mix
- base line = penjualan awal (sebelum kegiata promose)
- total peningkatan penjualan (incremental sales) = total penjualan dikurangi dengan
baseline
- promotional lift = incremental sales dibagi baseline
2. Redemption Rates, Biaya (kupon) dan Potongan, Persentase penjualan dengan kupon.
Memberikan kupon atau potongan untuk digunakan konsumen (beli)
Redemption rate untuk mengukur efektifitas distribusi kupon.
RR (%) = Coupun redeemed , Biaya kupon + nilai kupon + biaya kupon
Coupun distributed
3. Promosi dan Pass Through.
Untuk menilai efektifitas promosi terhadap progress peningkatan penjualan melalui
pemberian diskon yang diberikan oleh pabrikan kepada konsumen melalui distributor atau
retailer, dengan rumus
Pass Through = nilai diskon yang diberikan kepada konsumen
nilai diskon yang disediakan pabrikan
Page | 2
4. Harga Obral (price waterall), yaitu bagaimana efektifitas pemberian diskon dari harga
yang telah tertera dalam list, dengan dampak (efek) sebagaimana rumus berikut:
% Harga obral = harga setelah diskon per unit
harga yang tertera dilist per unit
Ukuran Audiens atas Iklan
Terdiri dari
- Impressions,  Estimasi audiens yang dicapai X Frekuensi
- Eksposure
- Peluang untuk melihat (OTS)
OTS = jumlah audiens yang dicapai dan frekuensi orang melihat iklan, yang akan berbeda untuk
setiap jenis iklan berbeda : majalah, televisi, media cetak, luar
CRI = costomer respons indeks (CRI), dengan rumus sebagai berikut:
CRI = % yang aware x % yang paham x % yang tertarik
Page | 3
BAB 5
KINERJA PEMASARAN
LATAR BELAKANG DAN TUJUAN
Sering kali bidang pemasaran melakukan pengeluaran yang sangat besar dalam perusahaan,
yang menjadi masalah adalah apakah pengeluaran tersebut benar-benar menghasilkan.
Sesungguhnya hasil dari pemasaran sudah terlihat jelas yaitu peningkatan penjualan. Mengukur
kinerja pemasaran melalui fokus paling tidak dapat menghasilkan hal-hal sebagai berikut (Fisk
2006):
 Menunjukkan ROI (return on investment) pada pengeluaran bisnis yang terbesar.
 Membedakan dampak jangka panjang dan jangka pendek dalam pemasaran.
 Mengembangkan aktivitas melalui penyesuaian seiring masuknya hasil-hasil awal.
 Memfokuskan pada usaha-usaha dari pemasar-pemasar yang kreatif dan disiplin.
 Menyediakan indikator yang berguna untuk kinerja bisnis masa depan.
 Meningkatkan respek dan pengaruh dari para pemasar lintas bisnis yang ada.
 Melibatkan para pemimpin bisnis dalam pemasaran dan dampak bisnisnya.
Riset yang dilakukan oleh ANA/Booz Allen Hamilton, yang berjudul”Marketing Department
Priorities Often Differ from CEO’s Agenda”, menunjukkan bahwa 75% dari eksekutif senior setuju
pemasaran menjadi sangat penting dari pada 5 tahun yang lalu. Para CEO berharap pemasaran
dapat memberikan hasil yang dapat diukur seperti ROI. Akan tetapi, 66% dari para eksekutif
mengatakan bahwa analisis ROI yang sesungguhnya menjadi kebutuhan pemasaran terbesar,
dibandingkan ukuran pengganti seperti awareness dan preferensi.
Penelitian yang dilakukan oleh asosiasi CMO mengatakan bahwa sebanyak 90% responden setuju
dengan pengukuran pemasaran sebagai kunci/tolak ukur, terutama bagi perusahaan-perusahaan
yang besar. 80% responden mengatakan bahwa mereka tidak mempunyai sistem pengukuran
kinerja pemasaran yang formal.
Akuntansi juga tidak membantu, karena seringkali dimanipulasi. Menurut Peter Doyle dalam
bukunya Value-Based Marketing ada 4 kelemahan dari Accounting-based Performance Measures,
yaitu:
1. Kinerja akuntansi sangat mudah dimanipulasi oleh manajemen perusahaan.
Menggunakan metode akuntansi yang berbeda akan menghasilkan earnings yang
berbeda pula.
2. Keuntungan akuntansi, tidak seperti arus kas, tidak mempertimbangkan investasi. Di
dalam bisnis yang sedang tumbuh akan diperlukan working capital maupun fixed capital,
maka akan diperoleh tambahan pendapatan, tetapi arus kas tergerus keluar. Depresiasi
dikurangkan di dalam perhitungan earnings walaupun tidak melibatkan pengeluaran arus
kas sehingga perusahaan dengan aset yang telah didepresiasikan, penghasilan itu tidak
mempertimbangkan adanya arus kas.
3. Earnings tidak mempertimbangkan nilai uang (time value of money).
4. Profit hanya fokus pada penghasilan jangka pendek saja.
Page | 4
Pengukuran pemasaran sekarang semakin dipengaruhi oleh kebutuhan para pemasar untuk
menunjukkan pengembalian keuntungan uang didapatkan dari anggaran advertising. Hal ini
biasanya difokuskan pada hasil-hasil strategis yang tidak berhubungan dengan hasil-hasil secara
finansial. Contohnya adalah sebagai berikut:
 Brand Awareness – Berapa banyak orang yang mengenali sesuatu merek atau kampanye
iklannya?
 Response Rates atau tingkat respons – Berapa banyak orang yang memberikan respons
atau pemberian direct mail, atau kampanye telemarketing?
 Conversion Rates – Berapa dari orang-orang ini yang kemudian memutuskan untuk
membeli produk?
BALANCED SCORECARD
Dalam bisnis pada umumnya, metode ini masih yang paling populer walaupun mayoritas
perusahaan masih belum menggunakannya secara efektif.
 Finansial – Bagaimana kita menginginkan para pemegang saham dalam melihat kita?
 Pelanggan – Bagaimana kita menginginkan para pelanggan dalam melihat kita?
 Internal – Dalam hal apa kita harus menonjol?
 Inovasi dan pembelajaran – Bagaimana kita dapat terus berkembang?
MARKETING STRATEGY
Ada 4 hal mendasar yang menyebabkan perusahaan harus melakukan perubahan dengan cepat
dalam era informasi ini (Doyle 2006), yaitu:
1. The Globalization of Markets. Tumbuhnya perusahaan transnasional sangat cepatdan
dapat dilakukan dengan lebih efisien. Perusahaan seperti Microsoft, General Electric, Intel,
Merck, IBM, McDonald‟s beroperasi di seluruh dunia. Supply chain terjadi secara global
dengan bahan baku didapatkan dari lokasi yang murah, logistik dikoordinasikan dari
daerah yang lebih efisien.
2. Changing industrial structure. Industri tradisional seperti tekstil, tambang batubara, kimia,
dan baja merupakan labour intensive dan memakai banyak bahan baku. Selain itu juga,
lokasinya banyak terdapat di negara berkembang yang memiliki keunggulan komparatif
dalam biaya. Sedangkan industri berbasis informasi dan pengetahuan seperti farmasi,
komunikasi, elektronik, komputer, bioteknologi, dan lainnya, total biaya lebih difokuskan
untuk keperluan riset, desain, pengembangan, pemasaran, jasa pelayanan, dan
pendukung.
3. Information revolution. Sebelumnya komunikasi dilakukan secara hierarkis dan birokratis
tetapi sekarang tidak lagi. Hubungan dengan suppliers juga berubah, harus dibina lebih
dekat lagi. Akhirnya harus mengubah cara-cara pemasaran dan marketing mix.
4. Rising customer expectation. Perusahaan harus lebih mempertimbangkan market
segmentation (kulatas lebih, harga yang kompetitif, dan pelayanan yang lebih cepat) agar
tidak kesulitan dalma persaingan dengan pesaing-pesaingnya.
Page | 5
MARKET ORIENTATION AND PERFORMANCE
Customer Focus and Profitability
Salah satu keuntungan dari fokus terhadap pelanggan adalah bertahan hidup untuk jangka
panjang. Meskipun perusahaan seperti Dell Computer, Microsoft, atau Wal-Mart merupakan
champion dalam bisnis, tidak ada yang menjamin mereka akan tetap pada posisinya pada dekade
yang akan datang.
Customer profitability adalah perbedaan antara pendapatan yang diperoleh dan biaya yang
berkaitan dengan hubungan dengan pelanggan selama periode tertentu (Farris & Bendle 2006).
Ada 3 kelompok pelanggan yang berbeda sehingga perusahaan harus memperlakukan mereka
berbeda pula, yaitu:
1.
Top tier customer – reward: pelanggan yang sangat berharga, sehingga perusahaan
berusaha untuk mempertahankannya.
2.
Second tier customer – grow: pelanggan ada di tengah, tetapi masih ada peluang untuk
meningkatkan hubungan sehingga saling menguntungkan.
3.
Third tier customer – fire: perusahaan mengalami kerugian dengan melayani mereka.
Customer Focus and Customer Satisfaction
Keuntungan utama dengan strategi fokus pada pelanggan adalah kepuasan pelanggan yang
akhirnya akan mencapai loyalitas pelanggan. Menjaga pelanggan yang berkualitas adalah prioritas
utama dari market based management.
Customer Satisfaction: A Key Marketing Performance Metric
Salah satu metrik yang digunakan oleh market based management untuk mengukur kinerjanya
adalah kepuasan pelanggan (customer satisfaction). Ada beberapa cara untuk mengukur
kepuasan pelanggan, yang telah umum digunakan adalah Customer Satisfaction Index (CSI). CSI
didapatkan dari rating pelanggan yang sangat puas sampai dengan yang sangat tidak puas (sixpoint scale) dengan diberikan skala nilai 0 (nol) untuk yang sangat tidak puas dan 100 untuk yang
sangat puas.
Sebagai contoh, misalnya telah diadakan wawancara kepada 100 pelanggan printer HewlettPackard (HP) yang menghasilkan rata-rata CSI = 72. Apakah angka 72 menunjukkan tingkat
kinerja yang baik? Hal ini tergantung dari penentuan rating yang telahditentukan lebih dahulu atau
ukuran yang dihasilkan oleh pesaing utama perusahaan. Misalnya ukuran sebelumnya atau ukuran
dari pesaing utama adalah 62, sehingga 72 merupakan kinerja yang lebih baik.
A Wide Angel View of Customer Satisfaction
Pengertian terhadap CSI = 72 dapat diperluas sehingga angka tersebut lebih memiliki arti penting.
Sebanyak 22% yang berada di tengah, merupakan pelanggan yang agak puas dan rentan
terhadap pergerakan pesaing perusahaan kita. Sehingga dapat diambil suatu tindakan, yang
sesuai dengan angka-angka tersebut. Jadi pelanggan yang tidak puas merupakan prioritas
kebijakan pemasaran perusahaan.
Page | 6
Customer Satisfaction and Customer Retention
Kepuasan pelanggan dan retensi pelanggan memiliki kaitan sangat penting dengan market-based
strategy dan profitabilitas. Hubungan antara keduanya tergantung dari kondisi persaingan. Jika
persaingan kurang kuat (bagi konsumen tidak terdapat banyak pilihan), pelanggan lebih mudah
untuk tetap mempertahankan suatu produk walaupun tidak mencapai kepuasan terhadap produk
tersebut. Sebaliknya jika persaingan kuat (lebih banyak pilihan), pelanggan dapat dengan mudah
pindah agar mendapatkan kepuasan.
Sebagai contoh, The New York Times memiliki tingkat retensi pelanggan sebesar 94% sedangkan
pesaing terdekatnya 80%. Semakin tinggi tingkat retensi pelanggan, tingkat profitabilitas juga tinggi.
Dalam jangka pendek, dapat mengurangi biaya akibat kehilangan pelanggan yang berdampak
pada profit perusahaan. Dalam jangka panjang, perusahaan juga mendapat dampak yang positif,
karena dapat memperpanjang waktu hubungan dengan pelanggan (the life of a customer
realtionship).
CUSTOMER LOYALTY AND MANAGING CUSTOMER LOYALTY
Measuring Customer Loyalty
Berdasarkan kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, dan rekomendasi pelanggan yang
merupakan komponen-komponen dari loyalitas pelanggan, dapat disusun Customer Loyalty Index
(CLI), yaitu:
CLI = Customer Satisfaction x Customer
Retention x Customer Recomendation
Sebagai contoh pelanggan yang agak puas (CSI = 60) memiliki nilai retensi sebesar 0.90, bila
biaya untuk pindah merek mahal atau tidak ada alternatif yang lebih baik, jika dikalikan akan
menghasilkan angka 54. Dengan tingkat retensi yang tinggi meskipun tingkat kepuasan yang
rendah, perusahaan belum akan tentu cemas. Tetapi jika nilai rekomendasi pelanggan sebesar
10% (loyalitas pelanggan yang rendah), maka CLI = 5.4. Dengan tingkat kepuasan yang rendah,
pelanggan akan „lari‟ jika diberikan pilihan.
MARKETING PERFORMANCE AND MARKETING PROFITABILITY
A Market-Based Strategy
Untuk mempertahankan pangsa pasar 20% dari pasar yang sedang tumbuh, CommTech harus
menyusun anggaran pemasaran serta riset untuk pengembangan produk yang sesuai dengan
permintaan dan kebutuhan pasar.
Marketing Performance Metrics
Ada 3 kelompok metriks kinerja pemasaran, yaitu:
1. Market Performance Metrics – Mengukur kondisi pasar eksternal dan daya tarik pasar
serta juga mencakup pertumbuhan pasar, pangsa pasar, daya tarik pasar, daya tarik
industri, dan permintaan pasar.
2. Competitive Performance Metrics – Melihat daya saing dari produk dan mencakup kinerja
bisnis yang berkaitan dengan kompetisi harga, kualitas produk, kualitas pelayanan, merek,
dan biaya.
Page | 7
3. Customer Performance Metrics – Mengukur kinerja pelanggan, termasuk mengukur
kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, loyalitas pelanggan, customer awareness, dan
customer value.
Internal versus external performance metrics. Metriks eksternal sama pentingnya untuk
mendapatkan informasi dari luar dan lingkungan usaha tersebut.
In-process versus end-result performance metrics. Keduanya sangat penting dan kritis terlebih
berkaitan dengan implementasi strategi dan kinerja pemasaran.
Marketing Profitability
Measuring Marketing Profitablity. Untuk mengukur profitabilitas pemasaran, perlu diketahui
elemen-elemen dari profitabilitas dan menentukan dari elemen tersebut yang berpengaruh pada
fungsi pemasaran.
Marketing Strategies and Profitable Growth
Ada beberapa cara untuk mengetahui bagaimana marketing strategy dapat mempengaruhi
pertumbuhan laba dalam perusahaan, yaitu dengan strategi:
 Strategies to grow market demand
 Strategies to increase market share
 Strategies to increase revenue per customer
 Strategies to lower variable cost
 Strategies to increase market efficiency
MARKETING PLANS AND PERFORMANCE
Buliding A Marketing Plans
Ada beberapa isu yang harus diperhatikan untuk membangun marketing plan yang baik, yaitu:
1. Identifying opportunities
2. Leveraging core capabilities
3. Focused marketing strategy
4. Resources allocation
Performance Metrics and Strategy Implementation
Marketing Performance Metrics
Pemasaran berbasis pasar (market-based marketing) didesain untuk memberikan kepuasan
pelanggan dan retensi pelanggan. Keberhasilan strategi pemasaran, akan diketahui dari metrik
pemasaran yang memberikan gambaran tentang kepuasan pelanggan, retensi, persepsi terhadap
nilai/value, dan kemudian metriks finansial akan memberikan gambaran akhirnya, seperti
pendapatan dalam penjualan, penghasilan bersih, dan arus kas.
Page | 8
Market-Based Management and Financial Performance
Customer Satisfaction and Profitability
Dalam banyak perusahaan, arus kas lebih banyak diperoleh dari pelanggan lama sehingga
kepuasan pelanggan lama memiliki dampak yang sangat besar kepada shareholder’s value.
AirComm dapat mencapai 75% tingkat kepuasan pelanggan, dengan 80% retensi pelanggan.
Pada kinerja saat ini AirComm memiliki 25% pelanggan tidak puas, tetapi bisnis hanya mendengar
10% ketidakpuasan pelanggan. Masalahnya adalah perusahaan kehilangan 87% pelanggan yang
tidak puas dan tidak memberikan keluhan.
How Marketing Startegies Affect Profitability
Keinginan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan adalah cara bisnis dengan pendekatan pasar
untuk mencapai laba yang optimal. Pelanggan, produk, dan aset merupakan faktor penting untuk
mempertahankan profit, tetapi pelanggan lebih penting. Produk dapat hilang, aset dapat dibeli dan
dipakai, tetapi pelanggan merupakan faktor yang selalu memiliki pengaruh yang positif pada arus
kas (cash flows). Pelanggan merupakan enduring assets dari perusahaan.
Measures of Shareholder Value
Pengelolaan market-based management pada akhirnya akan mempengaruhi shareholder value.
Ukuran kinerja seperti Return on Sales (ROS), Return on Assets (ROA), dan Return on Equity
(ROE) merupakan ukuran yang biasa digunakan oleh perusahaan. Meskipun ukuran-ukuran
tersebut penting, tetapi shareholder value lebih sering dikaitkan dengan earning per shares,
economic value added, dan price earning ratio (Best 2005):
1. Earning per Sahres (EPS) adalah laba bersih (setelah pajak) dibagi dengan jumlah saham
yang ditempatkan dan disetor kepada para pemegang saham. Untuk AirComm, laba
bersih (setelah pajak), $3 juta dan 6 juta lembar saham menjadi $0.50/saham.
2. Economic Profit (EP) adalah laba bersih (setelah pajak) dikurangi dengan investasi modal
dari usaha dikalikan biaya modalnya sebagai ukuran dari nilai yang dihasilkan yang
berupa laba bersih.
Berdasarkan data AirComm, $30 juta dikurangi investasi sebesar $150 jutadikalikan
dengan cost of capital sebesar 12%, menjadi EP = $12 juta.
3. Price Earnings Ratio (PER) adalah harga saham dibagi dengan EPS. Untuk AirComm,
harga saham $15 dibagi dengan EPS $0.50, hasilnya PER = 30.
Suatu usaha dengan tingkat kepuasan yang rendah dari para pelanggannya akan menurunkan
penjualan, kemudian perusahaan akan melakukan usaha yang lebih besar lagi dengan biaya yang
membengkak, untuk tetap mempertahankan tingkat penjualan yang diinginkan oleh manajemen.
Pada intinya strategi pemasaran yang harus dilakukan dapat menghasilkan dan mengembangkan
tiga hal, yaitu:
 Menghasilkan tingkat kepuasan pelanggan yang tinggi dan customer value yang prima.
 Meningkatkan posisi dalam pasar, penjualan, dan tingkat keuntungan.
 Meningkatkan penghasilan dan shareholder value.
Page | 9
Kemudian orientasi tersebut diterapkan dengan fokus kepada pelanggan, orientasi pada pesaing,
dan pendekatan secara tim diantara fungsi-fungsi dalam perusahaan. Sebagai hasilnya,
perusahaan dalam posisi yang mantap dan memiliki strategi yang tepat untuk menarik pelanggan
baru, memuaskan, dan mempertahankan mereka. Pada akhirnya, tercapai tingkat profitabilitas
yang diharapkan dan shareholder value meningkat.
The Changing Role of Marketing
Peter Doyle dalam bukunya yang berjudul Value-Based Marketing mengatakan bahwa tujuan
pemasaran adalah usaha untuk memaksimalkanshareholder value. Analisanya menggunakan
Shareholder Value Analysis (SVA), tetapi banyak yang salah mengartikannya.
Terjadinya kontroversi tersebut berkisar perdebatan antara memaksimalkan shareholder value
dengan memaksimalkan profit. Keduanya sangatlah berbeda. Memaksimalkan profit berbicara
tentang manajemen jangka pendek seperti mengurangi biaya, mengurangi investasi, dan efisiensi
(downsizing). Sedangkan memaksimalkan nilai pemegang saham merupakan konsep jangka
panjang seperti pengembangan strategi jangka panjang, untuk menjadikan perusahaan kelas
dunia.
Konsep teori Value-based marketing yang didasarkan pada SVA mengatakan bahwa nilai dari
usaha tersebut meningkat jika para manajer dalam proses pengambilan keputusan mampu
meningkatkan nilai dari arus kas dalam perusahaan (discounted value of all future cash flows).
Pelanggan yang puas tidaklah menjadi satu-satunya unsur untuk mencapai keuntungan
perusahaan. Konspe pemasaran yang baru lebih mengedepankan bagaimana fungsi pemasaran
sebagai salah satu unsur dalam organisasi untuk dapat lebih memberikan kontribusi yang positif
untuk menciptakan nilai tambah bagi pemegang saham (shareholder value) yang dapat
didefinisikan sebagai berikut:
Pemasaran merupakan suatu proses manajemen yang berusaha
memberikan keuntungan yang maksimal dengan membangun
hubungan yang berkualitas dengan pelanggan dan dapat
menciptakan suatu competitive advantage.
SVA menjadi suatu standar baru karena adanya kelemahan yang sangat prinsipil dengan adanya
penerapan akuntansi yang konvensional. Metode ini mengurangi arti pentingnya under-investment
terhadap information-based assets seperti pekerja, brand/merek, pelanggan, dan hubungan
rekanan atau supplier atau supplier relaitonship. Selain itu, akuntansi lebih memperhatikan aset
berwujud (tangible assets), sedangkan metode ini lebih menekankan pada aktiva tak berwujud
(intangible assets) yang merupakan faktor penting dalam penciptaan nilai tambah (value creation).
Pemasaran merupakan sentral untuk penciptaan shareholder value. Pendekatan nilai pemegang
saham digunakan untuk mengevaluasi strategi pemasaran sama halnya dengan model yang
dipakai investor untuk menilai saham. Pendekatan ini diawali dengan pengertian bahwa nilai
ekonomis dari satu bisnis seperti aset-aset yang lain, ditentukan oleh arus kas yang diproyeksikan
berdasarkan biaya modal (discounted future cash flows). Strategi pemasaran harus dapat
Page | 10
membuktikan bahwa dapat meningkatkan discounted cash flows, awalnya dengan cara
mengidentifikasi penentu nilai keuangan (financial value drivers) untuk menentukan cash flows,
yaitu:
1. Sales growth
2. After-tax operating margin
3. Investment requirements
Page | 11
BAB 6
Penilaian Posisi Strategis
Pendahuluan
Banyak manajer percaya bahwa tujuan utama dari sebuah bisnis adalah memaksimalkan
keuntungan bagi para pemegang saham dengan cara mengoptimalkan net present value dari cash
flow jangka panjang. Untuk itu diperlukan proses – proses yang mendorong manajer untuk
mengevaluasi pilihan – pilihan tersebut memiliki efek terhadap pemegang saham dan untuk
menerapkan strategi yang memiliki nilai tertinggi. Proses ini terdiri dari 3 tahap, yaitu :
a. Penilaian posisi strategis
b. Rencana pemasaran yang strategis
c. Implementasi
Penilaian posisi strategis perusahaan harus dilakukan pada dua tahap, yaitu :
a. Pada tingkat perusahaan, berfokus pada potensi nilai dari bisnis portofolio perusahaan
b. Pada tingkat unit bisnis, berfokus pada nilai dan pengendali produk individual dan pasar
Tujuan dari penilaian posisi strategis perusahaan adalah untuk mengidentifikasikan bagian –
bagian bisnis apa saja yang akan menciptakan nilai bagi perusahaan dan untuk mengidentifikasi
pengendali nilai pada pasar yang berbeda. Setiap bisnis dapat mengambil salah satu dari lima
tujuan strategis, yang terdiri dari :
a. Divest
b. Harvest
c. Maintain
d. Growth
e. Enter
Menilai Posisi Saat Ini
Tahap awal dari penilaian posisi strategis adalah mengidentifikasi apakah bisnis sudah bejalan
dengan sukses atau belum. Masalah ini dapat dilihat dari dua tingkatan, yaitu tingkatan
perusahaan secara keseluruhan dan tingkatan unit operasi.
A. Tingkatan perusahaan secara keseluruhan
Untuk mengukur kinerja manajemen sebuah perusahaan pada perusahaan publik,
digunakan pembagian dividen dan kenaikan harga di pasar saham sebagai indikator
utama. Hal ini tidak terlalu tepat untuk jangka pendek, karena harga saham ditentukan
oleh ekspetasi investor dalam jangka panjang. Untuk mengatasinya manajer cenderung
untuk menilai kinerja melalui ukuran – ukuran akuntansi, seperti tingkat pengembalian
terhadap modal dan pendapatan per satuan saham.
B. Unit operasi
Untuk melihat kinerja dari unit operasi pada sebuah perusahaan adalah melihat nilai
manajemen yang telah tercipta. Masalah yang kemudian muncul adalah nilai ini muncul
berdasarkan perkiraan yang sangat tidak pasti dari cash flow jangka panjang yang dapat
memunculkan hasil yang bias. Oleh karena itu, ukuran dalam unit operasi masih
Page | 12
menggunakan ukuran seperti tingkat pengembalian terhadap modal dan keuntungan atau
nilai tambah ekonomis yang merupakan ukuran yang kurang dapat dipercaya dalam
mengukur nilai jangka panjang.
Pengendali Nilai Strategis
Pengendali nilai strategis perusahaan adalah seluruh kemampuan organisasi yang memiliki
dampak yang paling signifikan terhadap penciptaan nilai bagi pemegang saham. Pengendali –
pengendali ini membentuk kemampuan perusahaan untuk membuat dan menguasai keunggulan
kompetitif dan keberlanjutan keuntungan. Untuk mengukur hal ini, perusahaan harus :
A. Mengidentifikasi seluruh variabel organisasi
Manajemen harus mengetahui hal – hal yang mendasar tentang bisnisnya. Pengendali
nilai strategis memiliki setidaknya tiga karakteristik, yaitu harus merupakan aset maupun
kemampuan yang ada saat ini dan memiliki dampak signifikan pada nilai jangka panjang
perusahaan. Setelah itu harus dapat diukur dan dikomunikasikan dan yang terakhir harus
dapat dipengaruhi oleh tindakan manajemen.
B. Menyiapkan tingkatan target
Pendekatan yang paling baik adalah dengan cara membandingkan dengan perusahaan
pesaing lain.
C. Mengukur kinerja yang diraih
Setelah penentuan target, individu dan grup harus diberikan tanggung jawab untuk meraih
target tersebut.
Balanced Scorecard
Perusahaan – perusahaan yang sukses telah menerima pendapat bahwa kinerja dan rencana
tidak dapat dibangun dalam ukuran tunggal. Pendekatan yang paling sistematis dan populer
adalah pendekatan balanced scorecard. Untuk itu diperlukan seperangkat ukuran untuk
menghubungkan pencapaian – pencapaian jangka pendek kepada penciptaan nilai jangka panjang.
Model ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor yang menentukan bisnis jangka panjang untuk
menghasilkan uang. Berdasarkan penelitian Kaplan dan Norton, pada umumnya bisnis memiiki
empat perspektif, yaitu :
A. Finansial
Faktor yang termasuk di sini adalah pengendali keuangan dari nilai pemegng saham.
Pada perspektif ini akan mempersiapkan tujuan dan pengukuran terhadap kinerja dari
return on capital employed, margin operasi, nilai tambah ekonomis, cash flow dan
pertumbuhan penjualan. Hal ini bergantung pada maturitas barang dan jasa.
B. Pelanggan
Pertumbuhan dan keuntungan sangat bergantung pada kemampuan perusahaan untuk
memuaskan pelanggan. Hasil dan pengukuran biasanya dierlukan untuk market share,
brand image dan kesadaran, kepuasan pelanggan, ingatan pelanggan, yang didapat
pelanggan dan peringkat dengan akun – akun penting.
Page | 13
C. Internal Bisnis
Kemampuan perusahaan untuk menghasilkan keuntungan akan bergantung pada efisiensi
dari proses bisnis yang mereka lakukan. Proses internal yang dapat dijadikan tujuan dan
pengukuran adalah bagian HRD, bagian penjualan dan bagian distribusi yang
menghasilkan dampak yang besar terhadap kepuasan pelanggan. Hal ini termasuk
persentase penjualan dari produk baru, biaya manufaktur, waktu proses manufaktur,
manajemen inventaris, indeks kualitas dan kemampuan teknologi.
D. Inovasi dan Pembelajaran
Tujuan dan pengukuran persektif ini dapat disiapkan untuk pengembangan kompetensi
dalam pengembangan produk, pembelian, proses manufaktur, teknologi, pemasaran dan
penjualan.
Pendekatan balanced scorecard dan indikator utama ini berusaha utuk membuat manajer berpikir
untuk menentukan pengendali nilai strategis yang akan meningkatkan nilai jangka panjang.
Finansial
Gol
Pelanggan
Gol
Ukuran
Ukuran
Visi dan
Strategi
Internal
Gol
Ukuran
Inovasi
Gol
Ukuran
Gambar 1. Balanced Scorecard
Daya Tarik Pasar
Pasar yang memiliki daya tarik dapat didefinisikan sebagai pasar dimana kompetitor lain
mendapatkan keuntungan di atas biaya modalnya yang dapat menghasilkan nilai untuk pemegang
saham. Faktor – faktor yang paling penting dalam penentuan daya tarik suatu pasar adalah ukuran
pasar, pertumbuhan pasar, struktur kompetisi pasar, perputaran atau daur pasar dan faktor –
faktor risiko. Semua hal tersebut dijelaskan pada penjelasan di bawah ini :
A. Ukuran Pasar
Ukuran pasar yang besar menawarkan kesempatan yang besar bagi perusahaan untuk
berkembang.
B. Pertumbuhan Pasar
Pada pasar yang memiliki pertumbuhan yang tinggi, sangat penting untuk menjadi sangat
ambisius karena perusahaan akan berkembang pula.
Page | 14
C. Struktur Kompetisi Pasar
Di dalam struktur kompetisi pasar terdapat lima elemen, yaitu :
1. Intensitas kompetisi langsung
Terjadi di pasar yang memiliki karakteristik kelebihan kapasitas produksi, produk dan
jasa yang distandarisasi, banyaknya kompetitor dan pertumbuhan pasar yang rendah.
2. Kekuatan pembeli
Tekanan pembelian merefleksikan dua hal, yaitu sensivitas harga dan kekuatan
negosiasi konsumen. Kemampuan pembeli berkaitan erat dengan kemampuan
industri dalam menghasilkan keuntungan.
3. Ancaman dari perusahaan baru
Hambatan utama untuk masuk ke pasar yang sangat tinggi adalah seperti aturan legal
dan paten, skala ekonomi, kebutuhan kapital yang tinggi untuk masuk ke pasar, merek
yang kuat, ancaman balas dendam dan akses ke sauran distribusi.
4. Ancaman dari produk substitusi
Produk substitusi ini merupakan kompetitor tidak langsungyang dapat menurunkan
permintaan dan harga. Ada beberapa tipe produk substitusi yaitu produk alternatif,
produk baru, eliminasi kebutuhan, substitusi generik dan keinginan untuk tidak
membeli.
5. Kekuatan penyuplai
Penyuplai dapat membatasi keuntungan pasar apabila mereka dapat mengendalikan
biaya input lebih cepat daripada pelanggan pasar.
D. Perputaran Pasar
Perputaran pasar ini terjadi dikarenakan pada saat keuntungan tinggi, investor banyak
menanamkan uangnya yang kemudian memicu kelebihan kapasitas dan menurunnya
harga.
E. Faktor – Faktor Risiko
Daya tarik pasar juga dipengaruhi oleh risiko yang ada di dalamnya, termasuk stabilitas
politik dan keadaan moneter pada pasar, infrastruktur dan kemungkinan intervensi
pemerintah, ketersediaan sumber daya dan skill serta keadaan ekonomi dan pajak.
Perusahaan Potensial yang dapat
masuk
Penyupla
i
Pesaing
Kompetitif
Pembel
i
Pengganti
Gambar 2. Analisis Five Forces
Page | 15
Keunggulan Kompetitif
Perusahaan dengan keunggulan kompetitif biasanya dapat menginvestasikan penerimaannya
yang dapat melebihi biaya modal perusahaan tersebut. Hal ini dapat diartikan sebagai differential
advantage yang dapat didasarkan pada dua strategi, yaitu keuntungan biaya ekonomi yang terjadi
apabila biaya total perusahaan lebih rendah daripada kompetitor lainnya. Lalu keuntungan dari
diferensiasi produk yang terjadi jika pelanggan merasa produk atau jasa yang ditawarkan oleh
perusahaan merupakan produk atau jasa yang superior dan mau membayar lebih untuk itu.
A. Keuntungan Biaya
Sebuah bisnis memiliki keunggulan biaya relatif jika perusahaan tersebut dapat
menurunkan biaya total ekonomi dibandingkan kompetitor lain di pasar yang sama. Total
biaya ekonomi berarti jumlah keseluruhan biaya ditambah biaya untuk menjadi modal,
dimana biaya untuk modal adalah biaya modal dikalikan dengan jumlah modal yang ada di
bisnis tersebut. Perusahaan dapat menetapkan harga yang sama dengan kompetitor
namun mendapatkan keuntungan yang besar dan menurunkan harga lalu mendapatkan
penguasaan pasar.
B. Keuntungan Diferensiasi
Diferensiasi hanya akan terjadi jika pelanggan mau membayar harga lebih. Ketika
pelanggan mau membayar dengan harga lebih, maka ada tiga strategi yang dapat
dijalankan oleh perusahaan, yaitu :
1. Menetapkan harga maksimal untuk mendapatkan profit yang besar
2. Tidak mengubah harga untuk memperbesar penguasaan pasar
3. Menurunkan harga di bawah kompetitor untuk mendapatkan pertambahan
penguasaan pasar
Memproyeksikan Masa Depan Bisnis
Dalam memproyeksikan masa depan bisnis ada tiga cara yang harus dilakukan terlebih dahulu,
yaitu adalah sebagai berikut :
1. Mendapatkan gambaran berdasarkan fakta tentang kinerja perusahaan
2. Menjelaskan kinerja tersebut pada daya tarik pasar yang dimiliki perusahaan
3. Menentukan strategi melangkah untuk menggambarkan prediksi tentang kinerja
perusahaan di masa mendatang
Faktor – faktor utama dalam memproyeksikan masa depan bisnis adalah sebagai berikut :
A. Daya Tarik Pasar
Ukuran dan pertumbuhan pasar harus dievaluasi setidaknya perubahan yang terjadi dapat
diukur untuk lima tahun ke depan. Lalu mengevaluasi dampak struktur kompetisi pasar
terhadap tingkat keuntungan industri. Hal yang sama juga dilakukan untuk daur perputaran
industri. Intinya adalah mengambil kesimpulan apakah pasar tersebut akan
menguntungkan dan memiliki pertumbuhan yang baik atau tidak.
B. Keuntungan Diferensial
Manajemen harus dapat menilai bagaimana keunggulan kompetitif perusahaan selama
lima tahun ke depan.
Page | 16
Implikasi dari Penilaian Posisi Strategis
Penilaian posisi strategis merupakan alat penting untuk manajemen dalam pengembangan strategi
yang akan menghasikan nilai bagi pemegang saham. Hal ini menyediakan informasi tentang nilai
sebuah bisnis dengan strateginya saat ini. Lalu dapat menunjukkan produk dan konsumen mana
yang menghasilkan keuntungan. Penilaian ini berupa kumpulan data – data mengenai konsumen,
kompetitor, efisiensi internal perusahaan dan kemajuannya dalam mengembangkan sumber daya,
serta kemampuan yang sangat penting untuk mengembangkan strategi untuk menghasilkan
keuntungan dan pertumbuhan di masa yang akan datang.
Lalu penilaian ini dapat membuat manajemen mempertimbangan pilihan – pilihan yang ada untuk
menghasilkan nilai yang lebih banyak. Setelah itu keuntungan yang dapat diraih setelah itu adalah
dapat mengidentifikasi pengen dali nilai strategis unit bisnis.
Perencanaan Berdasarkan Nilai
Hasil dari penilaian posisi strategis harus berupa rencana untuk meningkatkan niai bagi pemegang
saham. Fokusnya berada pada faktor yang menentukan nilai ekuitas yaitu cash flow jangka
panjang. Analisa dilakukan pada unit bisnis strategis saja.
Restrukturisasi Kerangka Kerja
Menurut McKinsey Pentagon, proses restrukturisasi dalam meningkatkan nilai dapat dibagi
menjadi lima tahap, yaitu adalah sebagai berikut :
A. Menetapkan Nilai Pasar Perusahaan Saat Ini
Nilai pasar dari sebuah perusahaan dapat dihitung dari waktu finansial dan sumber
informasi lain yang tersedia.
B. Nilai Perusahaan Seperti yang Seharusnya
Tahap ini akan membahas bagaimana nilai pasar dicapai dan bisnis perusahaan yang
lebih atau kurang bernilai.
C. Nilai Potensial dengan Perbaikan Internal
Empat pengendali finansial dalam meningkatkan cashflow adalah :
1. Peningkatan penjualan
2. Harga yang lebih tinggi
3. Biaya yang lebih rendah
4. Reduksi dalam persyaratan investasi
D. Nilai Potensial dengan Perbaikan Eksternal
Pada tahap ini melihat pemegang saham dalam menciptakan nilai oleh perbaikan secara
eksternal. Perbaikan tersebut dapat diciptakan dengan cara memperluas atau
memperkecil bisnis.
E. Restrukturisasi Nilai yang Optimal
Tahap terakhir adalah menentukan nilai restrukturisasi yang optimal senilai dengan
perbaikan internal maupun eksternal yang dapat memberikan keuntungan signifikan bagi
pemegang saham.
Page | 17
Tujuan Strategis
Hasil dari penilaian posisi strategis dan proses perencanaan pembuatan nilai akan menjadi satu
set paket tujuan strategis. Ada lima tujuan yang dapat dicapai oleh perusahaan ketika telah menilai
posisi strategisnya, yaitu :
A. Divest
Divestasi dari pasar dapat mengurangi biaya dan perusahaan dapat fokus kepada unit
bisnis yang menghasilkan keuntungan saja. Hal ini harus dilakukan ketika produk atau
jasa tidak menghasilkan keuntungan bagi perusahaan dan prospek ke depan dari bisis
tersebut kurang baik. Divestasi sangat tergantung pada informasi ekonomi yang baik
dalam sebuah perusahaan. Tanpa hal ini, produk yang salah akan menjadi korban dan
keuntungan perusahaan malah akan berkurang. Divestasi dibagi menjadi empat tahap,
yaitu :
1. Mengidentifikasi target divestasi
2. Memperkirakan nilai likuidasi
3. Menghitung nilai operasi tertinggi suatu unit bisnis di bawah rencana restrukturisasi
yang optimal
4. Menentukan nilai divestasi bersih
B. Harvest
Harvesting merupakan strategi untuk dapat memaksimalkan cash – flow perusahaan
dengan mengoptimalkan aset yang ada. Hal ini dapat dilakukan pada dua kondisi, yaitu :
1. Nilai divestasi bersih di bawah nilai restrukturisasi optimal
2. Penambahan nilai restrukturisasi diperoleh dari kenaikan cash – flow volume
penjualan
Perusahaan akan melakukan harvesting apabila bersedia melepas penguasaan pasar
apabila hal ini akan meningkatkan cash – flow. Cash – flow dapat ditingkatkan dengan
cara :
1. Meningkatkan marjin operasi
2. Mengurangi investasi
Masalah yang muncul dalam harvesting usaha yang berlebihna untuk meningkatkan
margin dan memotong investasi yang akan berakibat menimbulkan kerugian besar.
C. Maintain
Maintain merupakan strategi yang digunakan untuk mempertahankan penguasaan pasar.
Kondisi yang memungkinkan dalam menjalankan strategi ini adalah sebagai berikut :
1. Bisnis dan investasi mendapatkan keuntungan yang sehat
2. Bisnis sudah memiliki posisi kompetitif yang baik
3. Pasar hanya didominasi oleh sebagian kecil produsen
4. Ada hambatan signifikan untuk masuk ke dalam pasar
Strategi utama maintenance adalah menghindari kompetisi harga karena kompetisi harga
adalah hal yang merusak penciptaan nilai.
Page | 18
D. Growth
Strategi ini dapat digunakan apabila perusahaan ingin mendapatkan keuntungan yang
besar bagi pemegang saham. Untuk berkembang perusahaan harus memiliki keunggulan
kompetitif dan daya tarik pasar. Ada sembilan tahap dalam strategi ini, yaitu :
1. Meningkatkan ingatan pelanggan
2. Mengembangkan penguasaan pengeluaran konsumen
3. Mendapatkan pelanggan baru
4. Mengembangkan produk dan jasa baru
5. Masuk ke dalam pasar yang baru
6. Mengembangkan saluran distribusi baru
7. Mengembangkan bisnis ke kelas internasional
8. Akuisisi dan aliansi
9. Berkembang di luar batasan industri
Menciptakan suatu inovasi juga penting untuk strategi ini. Inovasi dapat terjadi dalam
beberapa bentuk, yaitu :
1. Produk baru
2. Konsep pemasaran baru
3. Strategi pemasaran baru
4. Proses baru
5. Pasar baru
6. Saluran distribusi baru
E. Enter
Ada tiga kriteria untuk membuat perusahaan mengambil strategi entry, yaitu :
1. Daya tarik pasar yang diantisipasi
2. Kemampuan perusahaan untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan yang dapat diraih dengan cara memperkecil struktur biaya perusahaan
tersebut.
3. Kemampuan menjaga hambatan pasar
Menciptakan Pilihan
Investor menilai sebuah perusahaan bukan dari aktivitas saat ini namun ekspetasi terhadap produk
dan pasar perusahaan di masa yang akan datang. Nilai yang diberikan oleh investor terhadap cash
– flow jangka panjang sangat bergantung pada pilihan yang diciptakan oleh perusahaan dan
kemampuannya untuk memanfaatkan pilihan tersebut.
Page | 19