Templat tugas akhir S1
advertisement
PENGUKURAN KINERJA UKM WINNER PERKASA INDONESIA UNGGUL DENGAN PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD MUHAMMAD UMAR DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2016 PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Pengukuran Kinerja UKM Winner Perkasa Indonesia Unggul dengan Perspektif Balanced Scorecard adalah benar karya saya dengan arahan dari pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor. Bogor, Oktober 2016 Muhammad Umar NIM H34120132 ABSTRAK MUHAMMAD UMAR. Pengukuran Kinerja UKM Winner Perkasa Indonesia Unggul dengan Perspektif Balanced Scorecard. Dibimbing oleh LUKMAN MOHAMMAD BAGA. Winner Perkasa Indonesia Unggul (WPIU) adalah usaha kecil menengah (UKM) yang aktif dalam menjual produk olahan rumput laut dan buah-buahan sejak 2007. Penelitian ini bertujuan untuk mengukur kinerja keuangan dan nonkeuangan dari WPIU sehingga dapat diketahui kondisi sehat atau tidaknya kinerja perusahaan. Kinerja WPIU diukur dengan menggunakan metode balanced scorecard (BSC) pada perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Hasil pengukuran kinerja pada perspektif keuangan memperlihatkan skor pencapaian kinerja sebesar 8.25 persen dari target, perspektif pelanggan menghasilkan skor sebesar 32.98 persen, perspektif proses bisnis internal didapat skor pencapaian kinerja sebesar 23.56 persen, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menghasilkan skor sebesar 21.80 persen. Pengukuran kinerja dengan BSC pada perusahaan secara keseluruhan didapat nilai sebesar 86.59 persen. Skor ini menyatakan bahwa WPIU termasuk UKM dengan kinerja “Sangat Sehat”. Kata kunci: balanced scorecard, kinerja, rumput laut, UKM ABSTRACT MUHAMMAD UMAR. The Performance Measurement of SME with Balanced Scorecard Perspectives on Winner Perkasa Indonesia Unggul. Supervised by LUKMAN MOHAMMAD BAGA. Winner Perkasa Indonesia Unggul (WPIU) is a small medium enterprise (SME) which has activity in selling processed seaweed and fruits. In business activity, WPIU has a problem which is decreased performance on financial perspective. This study aimed to determine the performance of financial and nonfinancial of WPIU whether or not their business condition was healthy. WPIU performances were measured using the balanced scorecard method consisted of perspective on the financial, customer, internal business processes, and learning and growth. The results showed that the performance of financial perspective achieved a score of 8.25 percent and the customer's perspective achieved a score of 32.98 percent. The score achieved by internal business was 23.56 percent and on learning and growth perspective was 21.80 percent. The score of overall performance obtained by the company was 86.59 percent. Based on the overall score, WPIU can be categorized as “Very Healthy” SME. Keywords: balanced scorecard, performance, seaweed, SME PENGUKURAN KINERJA UKM WINNER PERKASA INDONESIA UNGGUL DENGAN PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD MUHAMMAD UMAR Skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2016 PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Februari 2016 ini ialah strategi pengembangan, dengan judul “Pengukuran Kinerja UKM Winner Perkasa Indonesia Unggul dengan Perspektif Balanced Scorecard”. Terima kasih penulis ucapkan kepada Dr Ir Lukman M Baga, MA.Ec selaku pembimbing skripsi yang telah memberikan banyak saran dan masukan selama penelitian, serta Tintin Sarianti, SP MM selaku dosen pembimbing akademik selama penulis kuliah di program sarjana Agribisnis. Penulis juga mengungkapkan rasa terima kasih kepada Eva Yolyda Aviny, SP MM dan Feryanto WK, SP M.Si selaku dosen penguji yang telah banyak memberikan masukan dan bimbingan selama penyusunan skripsi ini. Terima kasih juga penulis sampaikan kepada saudara Sugandi selaku pembahas seminar hasil penelitian ini. Di samping itu, penghargaan penulis sampaikan kepada Ibu Maria Gigih Stiarti selaku pemilik dari UKM Winner Perkasa Indonesia Unggul yang telah memberikan waktu dan tenaganya untuk membantu penelitian penulis. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada ayah, ibu, serta seluruh keluarga, atas segala doa dan kasih sayangnya. Terima kasih juga penulis sampaikan kepada seluruh teman-teman Agribisnis angkatan 49 yang telah banyak membantu dalam menyelesaikan penulisan ini. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat. Bogor, Oktober 2016 Muhammad Umar DAFTAR ISI DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR DAFTAR LAMPIRAN PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Ruang Lingkup Penelitian TINJAUAN PUSTAKA Pengukuran Kinerja pada UKM dengan BSC Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Perusahaan Peta Strategi Perusahaan KERANGKA PEMIKIRAN Kerangka Pemikiran Teoritis Kerangka Pemikiran Operasional METODE PENELITIAN Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Penentuan Responden Metode Pengolahan dan Analisis Data GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN Sejarah Perkembangan Perusahaan Visi dan Misi Perusahaan Struktur Organisasi Perusahaan Sumber Daya Manusia HASIL DAN PEMBAHASAN Peta Strategi BSC UKM WPIU Perancangan Matriks Balanced Scorecard UKM WPIU Pembobotan Perspektif dan Sasaran Strategis Penilaian Kinerja UKM Winner Perkasa Indonesia Unggul Implikasi Manajerial SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN RIWAYAT HIDUP ix ix ix 1 1 4 5 5 5 6 6 8 6 9 9 14 16 16 16 17 18 21 21 22 22 24 25 25 27 37 39 41 42 42 43 44 46 48 1 DAFTAR TABEL 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. Perkembangan data UMKM dan Usaha Besar (UB) tahun 2012-2013 Kegunaan rumput laut Jumlah produksi budidaya perikanan alga (rumput laut) Indonesia dan Dunia Kriteria usaha mikro, kecil dan menengah Jenis dan Sumber Data Model penjabaran strategi dengan matriks BSC Penilaian bobot indikator (paired comparison) Kriteria total skor BSC Jumlah Karyawan UKM WPIU 2016 Penerimaan dan laba bersih tahun 2014 dan tahun 2015 Tingkat kepuasan responden pelanggan UKM WPIU Identitas karyawan Winner Perkasa Indonesia Unggul tahun 2016 Jumlah karyawan keluar masuk di UKM WPIU Survei kepuasan karyawan WPIU tahun 2016 Matriks BSC UKM WPIU Bobot dan prioritas perspektif BSC UKM WPIU Bobot dan prioritas ukuran strategis perspektif keuangan Bobot dan prioritas sasaran strategis perspektif proses bisnis internal Bobot dan prioritas sasaran strategis perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Pengukuran kinerja UKM Winner Perkasa Indonesia Unggul Pengukuran kinerja BSC 1 2 2 10 17 19 20 21 24 28 30 33 34 35 36 37 38 38 38 39 40 DAFTAR GAMBAR 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Perspektif dalam balanced scorecard The Customer Value Proposition Perspektif Proses Bisnis Internal Kerangka pemikiran operasional penelitian Struktur organisasi UKM WPIU Peta Strategi BSC UKM WPIU Alur proses produksi rumput laut olahan UKM WPIU 11 12 13 15 22 27 31 DAFTAR LAMPIRAN Pembobotan perspektif balanced scorecard Pembobotan sasaran strategis perspektif proses bisnis internal Pembobotan sasaran strategis perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Laporan Laba/Rugi UKM WPIU 2014 dan 2015 5. Pembobotan ukuran strategis perspektif keuangan 1. 2. 3. 4. 46 46 47 47 47 1 PENDAHULUAN Latar Belakang Usaha mikro, kecil, dan menengah (UMKM) memiliki peran penting dalam perekonomian Indonesia. Adanya UMKM, membantu dalam menggerakkan perekonomian masyarakat dalam proses meningkatkan kesejahteraan. Berdasarkan data Kementerian Koperasi dan UKM (2014), pada tahun 2012, UMKM menyumbang Rp4 869.6 triliun atau 59.08 persen dari total PDB nasional dan menyerap tenaga kerja sebanyak 107 657 709 orang atau 97.16 persen dari total penyerapan tenaga kerja nasional tercatat. Sedangkan di tahun 2013, UMKM memberikan sumbangsih sebesar Rp5 440 triliun atau 60.34 persen dari total PDB nasional, lalu penyerapan tenaga kerja tercatat 114 144 082 orang atau 96.99 persen. Terjadi kenaikan 11.71 persen perkembangan penciptaan PDB Nasional dan kenaikan penyerapan tenaga kerja sebesar 6.03 persen dibandingkan tahun 2012. Tabel 1 Perkembangan data UMKM dan Usaha Besar (UB) tahun 2012-2013 Jenis Usaha Tahun 2012 Jumlah Usaha Mikro Usaha Kecil Usaha Menengah Total UMKM Usaha Besar Total 55 856 176 629 418 48 997 56 534 592 4 968 56 539 560 Pangsa (%) 98.79 1.11 0.09 99.99 0.01 100 Tahun 2013 Jumlah 57 189 393 654 222 52 106 57 895 721 5 066 57 900 787 Pangsa (%) 98.77 1.13 0.09 99.99 0.01 100 Perkembangan 20122013 Jumlah 1 333 217 24 803 3 110 1 361 129 98 1 361 227 (%) 2.39 3.94 6.35 2.41 1.97 2.41 Sumber: Kementerian Koperasi dan UKM (2014) Tabel 1 memperlihatkan bahwa UMKM di Indonesia merupakan penggerak perekonomian di industri nasional dengan pangsa sebesar 99.99 persen baik pada tahun 2012 maupun tahun 2013. Pertumbuhan jumlah UMKM pun meningkat dari 56 534 592 pada tahun 2012 menjadi 57 189 393 di tahun 2013. Hal ini menunjukkan bahwa UMKM memiliki dampak yang begitu besar bagi pertumbuhan perekonomian nasional. Menurut Tambunan (2012), UMKM di negara-negara maju telah menunjukkan perannya sebagai sumber dari inovasi produksi dan teknologi, pertumbuhan jumlah wirausahawan kreatif, inovatif, penciptaan tenaga kerja terampil, dan fleksibel dalam proses produksi untuk menghadapi perubahan permintaan pasar yang cepat. UMKM dapat menjadi motor penggerak penciptaan inovasi-inovasi produk pada berbagai sumber daya alam yang melimpah di Indonesia. Salah satu sumber daya alam yang dapat dikembangkan oleh UMKM di Indonesia adalah budidaya rumput laut. Rumput laut dikelompokkan berdasarkan kandungan koloidnya, dimana kelompok penghasil agar dikenal sebagai agarofit, lalu penghasil karaginan disebut karaginofit dan terakhir kelompok yang dikenal sebagai alginofit, yaitu penghasil alginat (KKP, 2014). Ketiga kelompok rumput laut tersebut memiliki penggunaan yang sangat beragam, baik yang diolah secara sederhana maupun pengolahan yang lebih kompleks untuk dijadikan barang 2 setengah jadi agar dapat diolah lebih lanjut pada industri hilir seperti diperlihatkan pada Tabel 2. Tabel 2 Kegunaan rumput laut Pemanfaatan Makanan dan Minuman Ice cream, yogurt, wafer cream Coklat susu, puding instan Minuman ringan, jus buah, bir Roti Permen Daging, ikan dalam kaleng Saus, salad dressing Salad dressing, kecap Jelly, selai, sirop, puding Makanan bayi Non Pangan Pet food Makanan ikan Cat, keramik Tekstil, kertas, kaca Farmasi dan kosmetik Pasta gigi, sampo, obat dalam bentuk tablet Bahan cetak gigi, obat dalam bentuk salep Agar Karaginan Alginat √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ Sumber: Kementerian Kelautan dan Perikanan Republik Indonesia (2014) Pemanfaatan rumput laut yang begitu beragam menjadikannya komoditas yang penting dalam pengembangan industri perikanan karena memiliki nilai ekonomi yang tinggi. Berdasarkan data FAO (Food and Agriculture Organization) tahun 2012, produksi budidaya perikanan alga (didominasi rumput laut) dunia berjumlah 23.8 juta ton dengan nilai sebesar 6.4 miliar dolar Amerika. Sebanyak 27.4 persen dari jumlah total produksi alga dunia diproduksi oleh Indonesia dengan jumlah 6 514 854 ton dan terus meningkat setiap tahunnya. Tabel 3 Jumlah produksi budidaya perikanan alga (rumput laut) Indonesia dan Dunia Negara Indonesia Volume produksi (ton) Pangsa dari produksi dunia (%) Dunia Volume produksi (ton) 1990 2000 2005 2010 2012 100 000 1995 102 000 205 227 910 636 3 915 017 6 514 854 2.66 1.49 2.21 6.74 20.59 27.40 3 765 325 6 849 215 9 306 042 13 518 946 19 009 667 23 776 449 Sumber: The State of World Fisheries and Aquaculture, FAO (2014) diolah Berdasarkan data pada Tabel 3, pertumbuhan produksi rumput laut di Indonesia terlihat mengalami pertumbuhan yang pesat. Pertumbuhan produksi rumput laut Indonesia tertinggi tercatat pada tahun 2000 ke 2005 mencapai 443.72 persen. Hal ini menunjukkan bahwa Indonesia merupakan negara yang memiliki 3 potensi menjadi produsen rumput laut terbesar di dunia apabila tren produksi rumput laut tetap melaju seperti ini. Sayangnya hasil produksi rumput laut yang begitu melimpah belum dimanfaatkan dengan baik oleh industri pengolahan rumput laut dalam negeri. Ekspor rumput laut kering Indonesia mencapai 64 persen dari total produksi yang tersebar ke berbagai negara importir tujuan. Berdasarkan data BPS (2014), pada tahun 2012-2014, Tiongkok sebagai negara tujuan ekspor rumput laut kering Indonesia terbesar dengan pangsa ekspor sebesar 67.37 persen. Importir terbesar kedua adalah dari negara Filipina dengan pangsa ekspor sebesar 9.17 persen. Padahal produksi rumput laut tersebut akan memiliki nilai yang lebih tinggi apabila diolah menjadi berbagai produk lainnya. Keadaan tersebut menginisiasi Kementerian Perikanan dan Kelautan yang merencanakan peraturan pelarangan ekspor produk mentah rumput laut pada tahun 2020. Kebijakan ini juga didukung oleh Kementerian Perindustian yang menyiapkan dana sebesar empat miliar rupiah untuk dialokasikan pada pengadaan mesin pengolahan rumput laut. Hal ini dapat membangkitkan industri-industri olahan rumput laut di Indonesia, salah satunya yang berpotensi adalah usaha mikro, kecil, dan menengah (UMKM). Perusahaan baik kecil, menengah, ataupun besar memiliki tujuan untuk memaksimalkan keuntungan yang didapat. Untuk memaksimalkan keuntungan, perusahaan perlu memperhatikan kinerja dari berbagai aspek keuangan dan nonkeuangan sehingga dapat diketahui permasalahan yang ada secara seimbang. Pengukuran kinerja dapat digunakan sebagai ukuran keberhasilan perusahaan dan membantu merumuskan strategi yang tepat pada masa yang akan datang. Menurut Erwina (2015), sebagian besar UKM di Indonesia saat ini hanya menggunakan pengukuran kinerja pada aspek keuangan saja sehingga tidak mengetahui aspekaspek lain yang sejatinya merupakan faktor penting yang mendorong pencapaian kinerja pada aspek keuangan. Sistem pengukuran kinerja yang efektif akan mendorong setiap lini perusahaan untuk mencapai target yang diharapan. Hal ini mengindikasikan kebutuhan setiap perusahaan pada pengukuran kinerja yang komprehensif dan seimbang antara aspek keuangan dan aspek non-keuangan. Balanced Scorecard merupakan alat ukur kinerja yang komprehensif dan seimbang yang membantu perusahaan untuk menerjemahkan visi, misi, dan tujuan perusahaan ke dalam strategi dan aksi. Pengukuran kinerja menggunakan Balanced Scorecard (BSC) mencakup empat perspektif, yakni perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Pemanfaatan BSC sebagai alat pengukuran kinerja selama ini hanya digunakan di perusahaan-perusahaan besar. Hal ini didasari oleh pengukuran kinerja keuangan yang dimanfaatkan oleh perusahaan tidak lagi memadai untuk mengukur kinerja perusahaan sehingga membutuhkan alat ukur yang komprehensif yaitu BSC (Kaplan dan Norton, 1992). Hasil dari penelitian Kaplan dan Norton pada eksperimen awal penggunaan BSC, perusahaan-perusahaan yang ikut serta dalam ekperimen tersebut menghasilkan kemampuan pelipatgandaan kinerja keuangan mereka. Penambahan ukuran kinerja non-keuangan memacu eksekutif untuk memerhatikan dan melaksanakan usaha-usaha yang menjadi pemacu sesungguhnya untuk mewujudkan kinerja keuangan. Agar UKM dapat berkembang dan bersaing di industri pengolahan rumput laut, diperlukan pengetahuan mengenai kinerja bisnis yang dijalani dengan 4 memanfaatkan alat ukur BSC. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Erwina (2015), penggunaan BSC pada UKM memberikan manfaat bagi pengelola untuk mengembangkan modal insani dan meningkatkan kinerja UKM. Hasil implementasi BSC pada UKM di Bogor oleh Erwina pada Indikator-indikator Kinerja Utama memperlihatkan bahwa pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC layak untuk diterapkan di UKM. Untuk itu penelitian ini mencoba mengukur kinerja UKM Winner Perkasa Indonesia Unggul sebagai upaya meningkatkan kinerja agar dapat bersaing di industri pengolahan rumput laut pada tahun 2020. UKM Winner Perkasa Indonesia Unggul dipilih sebagai objek penelitian karena telah berpengalaman dalam memproduksi berbagai olahan rumput laut selama 15 tahun. Perumusan Masalah Adanya isu pelarangan ekspor rumput laut mentah atau setengah jadi oleh Kementerian Kelautan dan Perikanan pada tahun 2020 mendorong para pelaku usaha untuk memanfaatkan pengembangan produk-produk olahan rumput laut. Hal ini semakin ditekankan oleh Direktorat Jenderal Pengolahan dan Pemasaran Hasil Perikanan (Dirjen P2HP) dengan mengalokasikan dana bantuan untuk pembangunan rumah produksi olahan rumput laut. Isu pelarangan ini bisa menjadi peluang serta ancaman bagi Winner Perkasa Indonesia Unggul (WPIU) dalam mengembangkan usahanya. Bahan baku rumput laut yang melimpah akan menjadi peluang bagi WPIU dalam mendapatkan pasokannya secara mudah dan murah. Sedangkan ancaman dari isu pelarangan ini bagi WPIU adalah meningkatnya persaingan di antara rumah produksi olahan rumput laut yang dapat menyebabkan tingkat persaingan menjadi semakin ketat, sehingga diperlukan pengetahuan mengenai kinerja perusahaan agar dapat membantu dalam proses pengambilan keputusan di masa yang akan datang. Pengukuran kinerja sangat diperlukan oleh perusahaan agar mengetahui kesesuaian pencapaian hasil dengan tujuan yang direncanakan. Selama ini, banyak perusahaan terutama UKM mengukur keberhasilan kinerjanya hanya berdasarkan ukuran dari segi keuangan. Menurut Kaplan dan Norton (1996), ukuran kinerja keuangan relatif tidak terlalu mencerminkan indikator keberhasilan suatu perusahaan karena ukuran kinerja keuangan tidak dapat menunjukkan tujuan perusahaan dan bagaimana cara memperbaiki kinerja perusahaan. Untuk mengukur keberhasilan kinerja perusahaan, diperlukan pendekatan yang komprehensif. UKM WPIU dalam menjalankan usahanya menghadapi kendala pada kinerja keuangan yang menurun. Hal ini dapat dilihat dari laba yang didapat pada tahun 2015 sebesar Rp169 009 920 turun dibandingkan dengan tahun 2014 yang menghasilkan laba sebesar Rp292 919 000. Selain itu, pengukuran kinerja yang selama ini dilakukan lebih kepada kinerja keuangan tanpa melihat kinerja nonkeuangan. Hal ini mendasari kebutuhan perusahaan dalam pengukuran kinerja yang komprehensif dan seimbang agar dapat memacu kinerja keuangan perusahaan. Salah satu pengukuran kinerja yang komprehensif adalah dengan menggunakan balanced scorecard (BSC). 5 Pendekatan pengukuran kinerja dengan BSC pada penelitian ini dipilih karena dapat menyeimbangkan antara aspek keuangan dengan aspek nonkeuangan sehingga akan terjadi keseimbangan pada kinerja bisnis yang dijalani oleh WPIU. Selama ini pengukuran kinerja non-keuangan tidak menjadi perhatian bagi pengelola WPIU dalam menjalankan usahanya. Hal ini dapat menimbulkan kesalahan dalam pengambilan keputusan karena tidak mengetahui secara menyeluruh kinerja pada aspek-aspek bisnis yang dijalankannya. Pendekatan dengan BSC dapat memetakan arah pengambilan keputusan perusahaan sesuai dengan visi, misi dan tujuan yang diyakini sehingga dapat diketahui sebab dan akibat pada keputusan yang dibuat. Visi dan misi perusahaan diterjemahkan ke dalam tujuan perusahaan yang kemudian akan diperoleh sasaran-sasaran strategis perusahaan pada setiap perspektif. Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan sebelumnya, maka permasalahan yang akan dianalisis dalam penelitian ini dirumuskan sebagai berikut: 1. Apa saja sasaran strategi WPIU untuk mencapai tujuan perusahaan dan bagaimana bentuk peta strateginya? 2. Seberapa besar capaian kinerja perusahaan WPIU berdasarkan metode BSC? Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini secara garis besar adalah mengetahui ukuran kinerja keuangan dan non-keuangan perusahaan melalui konsep BSC Berdasarkan uraian pada rumusan masalah diatas, maka tujuan khusus yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah: 1. Mengetahui sasaran strategis yang menjadi prioritas bagi WPIU dalam mencapai tujuan perusahaan. 2. Merumuskan peta strategis perancangan BSC WPIU yang sesuai dengan sasaran strategis pada setiap perspektif. 3. Mengukur tingkat pencapaian kinerja BSC perusahaan WPIU. Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat, baik informasi maupun masukan bagi berbagai pihak-pihak berikut ini: 1. WPIU, sebagai bahan pertimbangan dalam merumuskan strategi usaha yang akan dijalankan dalam pengembangan usahanya. 2. Pemerintah, sebagai masukan dalam membuat kebijakan mengenai agribisnis rumput laut dan UMKM. 3. Kalangan akademisi sebagai tambahan informasi dan penambah wawasan mengenai pengukuran kinerja menggunakan konsep BSC. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini dilakukan di perusahaan WPIU dengan batasan masalah penelitian adalah: 1. Data yang digunakan adalah data perusahaan yang didapat pada saat penelitian ini dijalankan pada bulan Februari hingga Agustus 2016. 6 2. Penulis hanya merancang BSC sesuai dengan yang dijabarkan dari visi, misi, dan tujuan yang telah dibuat oleh perusahaan. 3. Perumusan tolok ukur kinerja mengacu pada kondisi perusahaan dan konsep balanced scorecard. TINJAUAN PUSTAKA Sasaran Strategis UKM Pengukuran kinerja melalui pendekatan BSC berdasarkan empat perspektif yaitu, perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat persepektif tersebut menjadi dasar untuk mengukur kinerja namun tidak bersifat baku. Artinya bahwa pada setiap sasaran strategis di masing-masing perspektif perusahaan dapat berbeda dengan perusahaan lainnya, tergantung pada kebutuhan dan tujuan perusahaan tersebut. Penelitian yang dilakukan oleh Erwina (2015) yaitu merancang penerapan BSC pada UKM di Bogor menghasilkan delapan sasaran strategis yang didasari oleh kesimpulan yang didapat dari hasil focus group discussion. Pada persepektif keuangan sasaran strategisnya adalah meningkatkan profit, sedangkan di perspektif pelanggan terdapat sasaran strategis meningkatkan loyalitas pelanggan dan meningkatakan hubungan dengan pelanggan baru. Sasaran strategis di perspektif proses bisnis internal adalah pengembangan produk yang berkualitas dan pengembangan layanan bermutu. Kemudian, pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, sasaran strategisnya adalah meningkatkan keterampilan karyawan, kepuasan kerja karyawan, dan mengembangkan pengetahuan karyawan. Adapun pada penelitian yang dilakukan oleh Mayasari (2009) di Kelompok Tani Cibeureum, sasaran strategisnya didasari oleh visi dan misi. Visi Kelompok Tani Cibeureum adalah mempertahankan kelestarian lingkungan dengan sistem agribisnis dan dengan misi melatih petani untuk tetap menjaga lingkungan dengan memproduksi beras organik dengan tepat dan meneliti dan mengembangkan bibit beras organik yang unggul serta menjalin hubungan baik dengan pemasok, pembeli dan pemerintah. Berdasarkan visi dan misi tersebut, sasaran strategis yang dihasilkan berupa meningkatkan kepuasan pelanggan pada perspektif pelanggan, efisiensi biaya dan peningkatan profitabilitas di perspektif keuangan, peningkatan pengembangan usaha dan pengiriman barang secara kontinyu di perspektif proses bisnis internal, dan peningkatan kualitas petani pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Penelitian ini akan menyusun sasaran strategis pada setiap perspektif berdasarkan visi, misi, dan tujuan perusahaan juga berdiskusi dengan pemilik perusahaan seperti yang dilakukan oleh Erwina (2015) dan Mayasari (2009) pada penelitian mereka. Peta Strategi Perusahaan Peta strategi dibutuhkan untuk menggambarkan hubungan sebab akibat yang terjadi antara indikator-indikator kinerja dengan visi, misi dan sasaran perusahaan. Peta strategi BSC merupakan suatu alat untuk mengkomunikasikan strategi kepada seluruh karyawan dalam bentuk ukuran-ukuran aktivitas 7 operasional dan menggambarkan proses aset-aset tak berwujud, seperti pelanggan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran yang memberikan hasil nyata dalam perspektif keuangan (Annafi 2010). Pada penelitiannya, Annafi (2010) memetakan strategi perusahaan PT. Relife Realty Indonesia diawali dengan sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu pemanfaatan SIM, tercipta budaya perusahaan yang efisien dan profesional, meningkatkan kemampuan karyawan, dan meningkatkan komitmen karyawan. Sasaran strategis yang disebutkan sebelumnya mempengaruhi kinerja pada sasaran strategi yang terdapat pada perspektif proses bisnis internal, yaitu meningkatkan kualitas layanan kepada konsumen, tercipta produk berkualitas dan inovatif, dan meningkatkan efektifitas kegiatan operasional. Perspektif proses bisnis internal memengaruhi sasaran strategis pada persepektif pelanggan, yaitu meningkatkan kepuasan dan loyalitas konsumen, pemilihan calon konsumen yang layak, meningkatkan pangsa pasar, dan meningkatkan citra perusahaan di masyarakat. Semua sasaran strategis tersebut akhirnya akan berpengaruh pada kinerja persepektif keuangan yaitu menarik investor untuk investasi dan perbaikan struktur biaya yang akhirnya akan meningkatkan nilai laba. Peta strategi yang dipaparkan oleh Erwina (2015) pada penelitiannya yang merancang dan mengevaluasi BSC pada UKM di daerah Bogor juga diawali oleh sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran tersebut adalah meningkatkan keterampilan karyawan, meningkatkan kepuasan kerja karyawan, dan mengembangkan pengetahuan karyawan. Tiga sasaran startegis tersebut mempengaruhi sasaran strategis pada proses bisnis internal, yaitu pengembangan produk berkualitas dan pengembangan layanan bermutu. Selanjutnya pada persepektif pelanggan terdapat sasaran strategis meningkatkan loyalitas pelanggan dan meningkatkan hubungan dengan pelanggan baru. Dua hal tersebut akan mempengaruhi kinerja pada sasaran strategis meningkatkan profit di perspektif keuangan. Pengukuran Kinerja pada UKM dengan BSC Pengukuran kinerja terhadap UKM perlu dilakukan agar dapat mengetahui apakah kinerja yang dilakukan selama ini sesuai dengan visi misi dan tujuan perusahaan atau terjadi penyimpangan dari yang diharapkan. Menurut Irawan (2006), pengukuran kinerja berkaitan dengan penentuan strategi dan langkah yang akan diambil oleh perusahaan, sehingga apabila pengukuran kinerja tidak tepat, maka akan menimbulkan kesalahan dalam pengambilan keputusan yang menyebabkan kerugian bagi perusahaan. Penelitian Irawan di PP. Kecap Maja Menjangan dilatarbelakangi oleh permasalahan krisis ekonomi yang memberikan dampak kenaikan input produksi sehingga menghambat kinerja industri kecap. Disamping itu munculnya pesaing baru di industri kecap mengakibatkan persaingan yang lebih kompetitif. Secara umum, tujuan penelitian ini adalah untuk mengimplementasikan dan menganalisis konsep BSC pada UKM yang masih menggunakan ukuran keuangan dalam pengukuran kinerjanya. Metode pengambilan sampel dilakukan secara sengaja (purposive), pengumpulan data dilakukan dengan studi pustaka, memberikan kuesioner, dan melakukan wawancara kepada pemilik usaha, karyawan, dan 8 pelanggan. Hasil penelitiannya memperlihatkan skor kinerja yang dicapai oleh perusahaan dengan konsep BSC sebesar 72.91 persen yang mengindikasikan kinerja perusahaan secara keseluruhan cukup baik namun belum optimal. Pengukuran kinerja yang baik didasari oleh penggunaan berbagai indikatorindikator ukuran kinerja yang tepat, baik indikator kinerja finansial maupun indikator kinerja non-finansial. Mayasari (2009) dalam penelitiannya diketahui indikator kinerja yang digunakan selama ini oleh Kelompok Tani Cibeureum Jempol berfokus pada kinerja finansial tanpa mengukur kinerja non-finansial, sehingga tidak dapat diketahui secara mendalam mengenai sebab-akibat yang mempengaruhi kinerja keseluruhan kelompok tani tersebut. Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah analisis SWOT, BSC, dan AHP (Analitycal Hierarchy Process). Hasil pengukuran kinerja menggunakan BSC pada Kelompok Tani Cibereum Jempol memuaskan dengan skor pencapaian target sebesar 91.4 persen. Menurut Erwina (2015) dalam tesis yang berjudul “Perancangan dan Evaluasi Balanced Scorecard sebagai Pengukuran Kinerja Usaha Kecil dan Menengah (UKM) di Bogor”, pengukuran kinerja pada perusahaan terutama UKM hingga saat ini masih menggunakan pengukuran kinerja tradisional yakni sebatas pengukuran kinerja pada segi keuangan saja. Sebagai pengembangan modal insani pada UKM, diperlukan pengukuran kinerja yang melihat dari berbagai perspektif. Penelitian ini bertujuan (1) Mengidentifikasi sasaran strategis dan peta strategis pada UKM di Bogor (2) Merumuskan indikator kinerja utama dan inisiatif strategis pada UKM di Bogor serta (3) Mengevaluasi implementasi pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC pada UKM di bogor untuk mengetahui kelayakan BSC dalam pengukuran kinerja UKM di Bogor. Hasil penelitian Erwina (2015) merumuskan delapan sasaran strategis yang dijelaskan dalam hubungan sebab akibat pada peta strategis, 15 indikator kinerja utama untuk mengukur kinerja di UKM dan 19 inisiatif strategik. Erwina (2015) menyatakan bahwa pengukuran kinerja dengan pendekatan balanced scorecard yang melibatkan empat perspektif yaitu, keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran layak diterapkan di UKM. Perbedaan pengukuran kinerja pada penelitian ini dengan penelitianpenelitian sebelumnya adalah adanya metode Manufacturing Cycle Effectiveness untuk mengukur kinerja pada perspektif proses bisnis internal. Perbedaan ini disebabkan oleh berbedanya sasaran strategis yang digunakan oleh para peneliti sebelumnya di perspektif proses bisnis internal. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Perusahaan Kinerja perusahaan dipengaruhi oleh faktor-faktor yang terdapat pada lingkungan perusahaan, baik lingkungan internal maupun eksternal. Faktor pada lingkungan internal perusahaan dapat mempengaruhi dan dipengaruhi oleh perusahaan, namun faktor eksternal perusahaan tidak dapat dipengaruhi oleh perusahaan. Berbagai faktor-faktor pada lingkungan perusahaan dapat memberikan dampak positif maupun negatif bagi perusahaan. Pada penelitian Irawan (2006) di PP. Kecap Maja Menjangan, faktor eksternal perusahaan sangat mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan. Faktor eksternal tersebut adalah kenaikan harga bahan baku (kedelai) dan bahan bakar 9 mentah (BBM) yang secara tidak langsung mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan. Mayasari (2009) menjelaskan bahwa potensi pasar beras organik di Bogor yang cukup tinggi merupakan salah satu faktor eksternal Kelompok Tani Cibereum Jempol, namun permintaan yang tinggi tersebut tidak dapat dipenuhi oleh Kelompok Tani Cibereum Jempol karena produksi per tahun yang selalu menurun. Produksi yang menurun dipengaruhi oleh faktor internal pada kelompok tani tersebut, yaitu keterbatasan modal serta jumlah lahan yang terus menurun karena dijual oleh anggota kelompok tani. KERANGKA PEMIKIRAN Kerangka Pemikiran Teoritis Definisi Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) Berdasarkan Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2008 tentang UMKM (Usaha Mikro Kecil dan Menengah) adalah usaha produktif milik perorangan dan/atau badan usaha perorangan yang memenuhi kriteria Usaha Mikro sebagaimana berikut diatur dalam undang-undang ini: 1. Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah atau usaha besar yang memenuhi kriteria usaha kecil sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang ini. 2. Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perseorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha kecil atau usaha besar dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam Undang-Undang ini. 3. Usaha Mikro merupakan kegiatan usaha yang dapat memperluas lapangan pekerjaan serta memberikan pelayanan ekonomi secara luas kepada masyarakat dan dapat berperan dalam proses pemerataan dan peningkatan pendapatan masyarakat, mendorong pertumbuhan ekonomi, serta berperan mewujudkan stabilitas nasional. Selain itu, usaha mikro adalah salah satu pilar utama ekonomi nasional yang mendapatkan kesempatan utama, dukungan, perlindungan serta pengembangan yang secara luas sebagai wujud pihak yang tegas kepada kelompok usaha ekonomi rakyat, tanpa harus mengabaikan peranan usaha besar dan badan usaha milik pemerintah. Lihat Tabel 4. 10 No. 1. 2. 3. Tabel 4 Kriteria usaha mikro, kecil dan menengah Uraian Kriteria (Rp) Aset Omzet per tahun Usaha Mikro Maks. 50 Juta Maks. 300 juta Usaha Kecil >50 Juta – 500 Juta >300 Juta – 2.5 Miliar Usaha Menengah >500 Juta – 10 Miliar >2.5 Miliar – 50 Miliar Sumber: UU No. 20 Tahun 2008 tentang UMKM Konsep Balanced Scorecard Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa BSC memberikan para eksekutif perusahaan sebuah kerangka komprehensif yang menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam pengukuran kinerja yang koheren. Pengukuran kinerja yang digunakan pada BSC berbeda dengan pengukuran kinerja lainnya yang digunakan sebagai alat untuk mengontrol perilaku dan mengevaluasi kinerja yang lampau. BSC seharusnya digunakan sebagai alat untuk mengkomunikasikan strategi bisnis dan membantu individu maupun organisasi dalam perusahaan untuk mencapai tujuan yang sama. BSC merupakan suatu sistem pembelajaran yang dapat berkomunikasi dan memberikan informasi, bukan sebagai sistem pengontrol. Balanced scorecard terdiri dari dua kata, yaitu balanced yang secara harfiah berarti seimbang dan scorecard yang berarti kartu skor. Menurut Umar (2005), scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang dan/atau suatu kelompok, juga untuk mencatat rencana skor yang hendak diwujudkannya. Pada tahap berikutnya, seseorang dan/atau kelompok ini akan dievaluasi kinerjanya dengan membandingkan antara apa yang telah dikerjakan dan apa yang telah direncanakan. Sementara itu, pengertian balanced adalah bahwa kinerja seseorang atau kelompok tertentu akan diukur secara berimbang. Berimbang antara sisi internal dan eksternal perusahaan, dan berimbang pula antara perspektif proses dan perspektif orang. Selanjutnya masih dari penuturan Umar (2005), sistem BSC terdiri atas empat perspektif jika dilihat dari sisi internal dan eksternal perusahaan, yakni pespektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan lebih berfokus ke internal perusahaan, kemudian perspektif pelanggan dan keuangan lebih berfokus ke eksternal perusahaan. Sedangkan, jika dilihat dari sisi proses dan orang, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dan perspektif pelanggan lebih berfokus kepada orang, dan perspektif keuangan dan perspektif proses bisnis internal lebih berfokus kepada proses. Aspek-aspek Pengukuran dalam BSC Balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performa bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, peroses bisnis dalam perusahaan, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. (Yuwono et al. 2007). 11 Kaplan dan Norton (1996) menjelaskan secara singkat keempat perspektif tersebut sebagaimana pada Gambar 1. Perspektif keuangan merupakan bagaimana kita memuaskan para pemegang saham. Perspektif pelanggan menjelaskan tentang bagaimana memuaskan pelanggan. Perspektif proses bisnis internal menjelaskan tentang proses apa saja dalam penciptaan nilai untuk pelanggan dan menciptakan hasil pada keuangan. Terdapat tiga prinsip proses bisnis yaitu inovasi produk, operasi/produksi, dan layanan purna jual. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menekankan bagaimana mempertahankan keberlangsungan kemampuan perusahaan dalam menghadapi perubahan dan peningkatan. FINANSIAL “Untuk berhasil secara finansial, apa yang harus kita lakukan kepada para pemegang saham kita?” PELANGGAN “Untuk mewujudkan visi kita, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pelanggan kita?” VISI dan STRATEGI PROSES BISNIS INTERNAL “Untuk menyenangkan para pemegang saham dan pelanggan kita, proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik?” PERTUMBUHAN dan PEMBELAJARAN “Untuk mewujudkan visi kita, bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri?” Gambar 1 Perspektif dalam balanced scorecard Sumber: Kaplan dan Norton (1996) Perspektif Keuangan Menurut Yuwono et al. (2007), pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham. Kaplan dan Norton (1996) menyatakan ukuran kinerja finansial merupakan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaanya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas yang diukur dengan laba operasi, Return On Capital Employed (ROCE), Return On Asset (ROA) atau Economic Value Added (EVA). Tujuan financial lainnya mungkin berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas. 12 Perspektif Pelanggan Perspektif ini menilai bagaimana pelanggan melihat produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan. Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran berdasarkan Kaplan dan Norton (1996), yaitu customer core measurement dan customer value proposition. a) Customers Core Measurement, memiliki beberapa komponen pengukuran yaitu: 1. Market share, pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada meliputi jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume unit penjualan 2. Customer retention, mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. 3. Customer acquisition, mengukur tingkat dimana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru untuk memenangkan bisnis baru. 4. Customer satisfaction, menaksirkan tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition. 5. Customer profitability, mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlakukan untuk mendukung pelanggan tersebut. b) Customer Value Proposition merupakan pemicu kinerja yang didasarkan pada atribut berikut: 1. Product/service attributes, meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, kualitas, dan waktu. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. 2. Customer relationship, menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. 3. Image and reputation, menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Model Generik Nilai Fungsi = Atribut produk/jasa Kualitas + Citra Harga + Hubungan Waktu Gambar 2 The Customer Value Proposition Sumber: Kaplan dan Norton (1996) Perspektif Proses Bisnis Internal Kaplan dan Norton (1996) membagi proses bisnis internal ke dalam tiga bagian, yaitu inovasi, operasi, dan layanan purna jual. 1. Proses Inovasi merupakan proses unit bisnis dalam menggali pemahaman tentang kebutuhan pelanggan dan menciptakan produk atau jasa yang sesuai. 13 2. 3. Proses Operasi adalah proses untuk membuat produk/ jasa dan menyampaikan produk/jasa tersebut ke pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dikelompokkan pada waktu, kualitas, dan biaya. Proses Pelayanan Purna Jual merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk/jasa dilakukan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan dengan tolok ukur kualitas, biaya, dan waktu. Alur proses bisnis internal dapat dilihat pada Gambar 3. Proses Inovasi Kebutuhan pelanggan diidentifikasi Kenali pasar Proses Operasi Ciptakan produk/ jasa Bangun produk/ jasa Proses Pelayanan Purna Jual Luncurkan produk/ jasa Layani Pelanggan Kebutuhan pelanggan terpuaskan Gambar 3 Perspektif Proses Bisnis Internal Sumber: Kaplan dan Norton (1996) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini berfokus pada sumber daya manusia yang terdapat pada organisasi. Bagaimana sumber daya manusia dikelola dengan baik oleh perusahaan melalui pembelajaran terhadap budaya kerja, softskill, dan hardskill. Selain faktor sumber daya manusia, Yuwono et al. (2007) menambahkan sistem dan prosedur organisasi sebagai faktor dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Menurut Kaplan dan Norton (1996), proses pembelajaran lebih dari sekedar pelatihan karena didalamnya terdapat proses mentoring dan tutoring. Terdapat tiga tolok ukur yang dapat dilihat perusahaan dalam proses ini, yaitu: 1. Employee capabilities atau kemampuan karyawan dalam menyumbangkan segala kemampuannya untuk organisasi. Dibutuhkan perencanaan dan implementasi yang baik terhadap keahlian karyawan yang menjamin kecerdasan dan kreatifitasnya dapat diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi. 2. Information system capabilities atau kemampuan sistem informasi yang akurat dan tepat waktu sangat dibutuhkan oleh organisasi pada seluruh tingkatan manajemen. 3. Motivation, empwerment, and alignment. Dibutuhkan dukungan dan motivasi kepada segenap karyawan untuk berani dalam melakukan berbagai percobaan dan kegagalan dibarengi dengan upaya penyesuaian yang sejalan dengan tujuan organisasi. Kepuasan kerja karyawan dapat diukur menggunakan beberapa skala, yaitu skala Indeks Deskripsi Jabatan, Kuesioner Kepuasan Kerja Minnesota, dan skala 14 Kepuasan Kerja berdasarkan Ekspresi Wajah (Paramarta dan Haruman, 2005). Tiga skala tersebut dijelaskan sebagaimana berikut: 1. Indeks Deskripsi Jabatan merupakan skala yang dikembangkan oleh Smith, Kendall, dan Hulin. Dalam penggunaannya, pertanyaan diberikan kepada karyawan mengenai pekerjaannya yang dirasa sangat baik dan sangat buruk. Setiap pertanyaan yang diajukan harus dijawab dengan cara menandai jawaban ya, tidak, atau tidak ada jawaban. 2. Kuesioner Kepuasan Kerja Minnesota dikembangkan oleh Weiss, David, dan England. Skala ini terdiri dari pekerjaan yang dirasakan sangat tidak puas, tidak puas, netral, memuaskan, atau sangat memuaskan. Skala ini memiliki 100 pilihan karena kuesioner ini mengukur kepuasan kerja dengan menggunakan dua puluh dimensi factor yang masing-masing memiliki lima pilihan. 3. Skala Kepuasan Kerja berdasarkan Ekspresi Wajah dikembangkan oleh Kunin pada tahun 1955. Skala ini merupakan gambar wajah-wajah orang mulai dari sangat gembira, gembira, netral, cemberut, dan sangat cemberut. Key Performance Indicator Key Performance Indicator (KPI) atau indikator kinerja utama adalah indikator yang memberikan informasi mengenai sejauh mana kinerja perusahaan dalam mencapai target yang diharapkan. Adanya KPI menuntut perusahaan untuk memiliki visi jelas serta langkah-langkah dalam mencapai tujuannya. Menurut Luis dan Biromo (2008), key performance indicator atau biasa disingkat KPI merupakan indikator atau ukuran yang dipakai untuk mengukur tingkat pencapaian kinerja terhadap sasaran strategi yang telah ditentukan. Sedangkan menurut Parmenter (2010), KPI merupakan seperangkat ukuran yang fokus terhadap aspek kinerja organisasi yang paling kritis bagi kesuksesan organisasi saat ini maupun di masa mendatang. KPI memililki kaitan erat dengan konsep BSC sebagai alat ukur indikator dari setiap persepsi yang ada (kecuali persepsi keuangan). Parmenter (2007) mendefinisikan tujuh karakteristik KPI yaitu sebagai berikut: 1. Ukuran non-finansial (tidak dinyatakan dalam mata uang). 2. Frekuensi pengukuran sering (mingguan, harian atau bahkan tiap jam). 3. Dilaksanakan oleh CEO dan tim manajemen senior. 4. Memahami ukuran yang digunakan dan mengindikasikan secara jelas tindakan yang perlu dilakukan oleh staf. 5. Mengikat tanggung jawab individu maupun tim. 6. Memiliki dampak yang signifikan 7. Memiliki dampak yang positif (memengaruhi seluruh ukuran kinerja lainnya secara positif). Kerangka Pemikiran Operasional Salah satu UKM yang bergerak dibidang pengolahan rumput laut adalah Winner perkasa Indonesia Unggul yang dimiliki Ibu Maria Gigih. Pada tahun 2015, kinerja keuangan yang dicapai oleh perusahaan menurun dibandingkan dengan kinerja keuangan pada tahun sebelumnya. Hal ini menandakan bahwa 15 terdapat beberapa faktor diluar perspektif keuangan yang perlu diperhatikan. Diperlukan suatu pengukuran kinerja komprehensif yang dapat menilai keseluruhan perspektif pada UKM WPIU. Pengukuran kinerja yang dibutuhkan harus sesuai dengan visi dan tujuan dari WPIU agar mengetahui kondisi kinerja usaha sehingga dapat mengambil keputusan yang terbaik. Secara garis besar, kerangka penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4. Penurunan kinerja keuangan pada UKM WPIU Dibutuhkan penilaian kinerja komprehensif Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan Diterjemahkan ke dalam bentuk Peta Strategis BSC Sasaran Strategis Perspektif Keuangan Sasaran Strategis Perspektif Pelanggan Target dan ukuran strategis Target dan ukuran strategis Sasaran Strategis Perspektif Proses Bisnis Internal Target, sasaran dan ukuran strategis Sasaran Strategis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Target, sasaran dan ukuran strategis Matriks BSC Pembobotan Metode Paired Comparison Key Performance Indicator Hasil Pengukuran BSC Perusahaan Gambar 4 Kerangka pemikiran operasional penelitian Penelitian ini berusaha membantu WPIU mengukur kinerja usahanya menggunakan metode Balanced Scorecard. Metode ini menggunakan tolok ukur kinerja dari empat perspektif perusahaan, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Visi, misi, dan tujuan perusahaan akan diterjemahkan ke dalam 16 bentuk peta strategis yang berisi hubungan sebab akibat sasaran-sasaran strategis pada setiap perspektif. Setelah itu, dipilih ukuran hasil dalam bentuk lag indicator dan lead indicator yang paling sesuai dengan sasaran strategis dan kondisi perusahaan. Setelah sasaran strategis dan ukuran hasil setiap perspektif didapatkan, kemudian dapat dirumuskan target yang perlu dilakukan perusahaan. Setelah perumusan dilakukan, maka hasilnya yang berupa sasaran strategis, ukuran strategis, target, akan dimasukkan ke dalam model matriks BSC. Sebelumnya, akan dijabarkan mengenai kondisi masing-masing perspektif pada perusahaan. Langkah selanjutnya adalah pemberian bobot pada masing-masing sasaran strategis dan indikator kinerja hasil. Hal ini bertujuan untuk mengetahui tingkat pencapaian kinerja pada masing-masing indikator hasil terhadap target. Setelah diketahui bobot nilai masing-masing sasaran strategi, kemudian diukur kinerja masing-masing indikator pada ukuran strategis agar dapat diketahui pencapaian kinerja pada tahun sebelumnya terhadap target yang ditetapkan. METODE PENELITIAN Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Winner Perkasa Indonesia Unggul yang terletak di Jalan Sawangan Raya No. 16, Perumahan Sawangan Permai, Kecamatan Sawangan, Kota Depok. Pemilihan lokasi ini dilakukan dengan pertimbangan bahwa WPIU telah lama melakukan usaha di bidang industri pengolahan rumput laut sejak tahun 1997 dan memiliki potensi untuk dikembangkan. Kegiatan pengumpulan data dilaksanakan selama bulan Februari sampai dengan Agustus 2016. Jenis dan Sumber Data Jenis data yang diambil terdiri dari data primer dan data sekunder, baik kuantitatif maupun kualitatif. Data primer yang dibutuhkan adalah data mengenai sejarah dan perkembangan perusahaan, visi dan misi perusahaan, data kepuasan pelanggan, dan kondisi perusahaan saat ini yang terkait dengan manajemen strategis perusahaan. Sedangkan, data sekunder yang digunakan adalah data mengenai produksi rumput laut Indonesia dan dunia, kegunaan rumput laut, sumbangan UMKM terhadap PDB, dan nilai ekonomi dari industri budidaya rumput laut. Sumber data primer adalah melalui pengamatan di lapangan dan wawancara langsung melalui pengisian kuesioner yang dibuat sesuai dengan kerangka pemikiran. Sedangkan data sekunder bersumber dari buku-buku literatur mengenai topik penelitian, artikel ilmiah, situs internet, kumpulan informasi dari dinas terkait, dan penelitian-penelitian terdahulu. Lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 5. 17 Tabel 5 Jenis dan Sumber Data Jenis data Deskripsi Primer 1. Gambaran umum perusahaan 2. Penerimaan dan pengeluaran WPIU tahun 2014 dan 2015 3. Proses bisnis internal (produk inovasi, proses produksi dan pengiriman produk, dan bagaimana layanan purna jual yang diberikan) 4. Upah tenaga kerja, pendidikan tenaga kerja, kepuasan para karyawan. Sekunder Metode pengumpulan Sumber data data Wawancara dan Pemilik usaha observasi dan tenaga kerja Menghimpun data dari individu Pemilik usaha Wawancara Pemilik usaha dan tenaga kerja Wawancara dan kuesioner Pemilik usaha dan tenaga kerja 1. Jenis dan kegunaan rumput laut Menghimpun data dari institusi 2. Produksi rumput laut Indonesia dan Dunia tahun 1990-2012 Menghimpun data dari institusi 3. Teori-teori dan penelitian terdahulu Penelusuran 4. Sumbangan UMKM terhadap PDB Nasional 2012-2013 5. Nilai ekonomi industri budidaya rumput laut 2012 Menghimpun data dari institusi Menghimpun data dari institusi Kementerian Kelautan Perikanan Food Agriculture Organization Internet Perpustakaan FEM Kementerian Koperasi UKM Food Agriculture Organization dan and dan dan and Metode Penentuan Responden Penentuan responden untuk mengukur kinerja pada perspektif keuangan dan proses internal bisnis adalah pemilik usaha. Sedangkan responden untuk pengukuran kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, melibatkan seluruh karyawan yang bekerja pada perusahaan. Penentuan responden untuk mengukur kinerja perspektif pelanggan dilakukan secara convenience sampling pada 15 pelanggan dengan jumlah populasi berkisar pada 30 - 40 pelanggan. Penentuan jumlah sampel penelitian deskriptif berdasarkan Gay dan Diehl (1992) adalah minimal sebesar 10 persen dari total populasi. Sehingga jumlah 15 pelanggan dianggap lebih dari cukup untuk mewakili populasi yang ada. Sampel yang dipilih merupakan pelanggan WPIU yang melakukan pembelian berulang (lebih dari satu kali). Pelanggan terpilih dianggap dapat mewakili jawaban pelanggan yang sebenarnya. 18 Metode Pengolahan dan Analisis Data Data-data yang telah dikumpulkan akan diolah menggunakan metode empat perspektif BSC (balanced scorecard), pembobotan atribut menggunakan metode paired comparison atau perbandingan berpasangan, dan key performance indicator sebagai alat pengukuran kinerja. Hasil olahan akan dianalisis dan disajikan melalui tabel, gambar serta uraian. Langkah-langkah dalam pengolahan dan analisis data adalah sebagaimana berikut: 1. Menerjemahkan visi dan tujuan perusahaan ke dalam sasaran strategis. 2. Menghubungkan sebab akibat setiap sasaran strategis yang digambarkan oleh peta strategi. 3. Menentukan ukuran strategis dan target pada setiap sasaran strategis di masing-masing perspektif. 4. Memberikan bobot pada setiap sasaran strategis pada seluruh perspektif BSC menggunakan metode paired comparison. 5. Mengukur tingkat pencapaian keberhasilan kinerja terhadap target menggunakan key performance indicator. 6. Menganalisis hasil dari pengukuran kinerja. Pengukuran Kinerja Perspektif Keuangan Pengukuran kinerja perspektif keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu pertumbuhan, bertahan, dan menuai hasil. Yuwono et al. (2007) menjelaskan bahwa pada tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas negatif dan tingkat pengembalian modal rendah. Tolok ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah tingkat pertumbuhan penerimaan dan laba atau penjualan dalam segmen pasar yang ditargetkan. Kemudian untuk pengukuran profitabilitas dapat diukur menggunakan rasio Return On Investment (ROI), Return On Asset (ROA), atau Return On Capital Equity (ROCE). Data keuangan yang digunakan adalah data pendapatan, pengeluaran dan biaya perusahaan pada tahun 2014 dan 2015. Kekurangan pencatatan keuangan yang baik pada tahun 2014 menyebabkan tidak adanya data pengeluaran yang pasti. Data pengeluaran pada tahun 2014 didapat dari hasil proyeksi pengeluaran pada tahun 2015 dengan asumsi R/C rasio yang sama atas pertimbangan dari pemilik perusahaan yang menyatakan tidak adanya perubahan harga pada input dan output pada kedua tahun tersebut. Pengukuran Kinerja Perspektif Pelanggan Pengukuran pada perspektif ini menggunakan indikator tingkat kepuasan pelanggan dengan alat analisis tabulasi deskriptif. Survei kepuasan pelanggan akan memuat data kepuasan responden yang dijelaskan dengan variabel pada customer value proposition. Hasil jawaban responden akan dimasukkan ke dalam tabel dan dikelompokkan berdasarkan jawaban yang sama dan diukur persentasenya agar mengetahui variabel yang dominan. 19 Pengukuran Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal Menurut Irawan (2009) untuk mengetahui ukuran yang tepat dalam perspektif proses bisnis internal, harus diketahui terlebih dahulu proses mana yang paling mendukung misi dan strategi perusahaan sehingga didapatkan tema strategis yang sesuai. Tema strategis yang sesuai akan menghasilkan ukuran yang tepat sehingga perusahaan dapat mengukur keberhasilannya dalam mencapai tema tersebut. Pengukuran kinerja pada perspektif ini menggunakan ukuran jumlah inovasi produk, proses produksi dan penyampaian, serta layanan purna jual. Pada pengukuran proses inovasi produk, ukuran yang digunakan adalah banyaknya produk yang tercipta. Sedangkan pada proses produksi dan penyampaian, ukuran yang digunakan adalah Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE). Kemudian pada proses layanan purna jual, ukuran yang akan digunakan pada penelitian ini adalah jumlah retur produk yang tidak sesuai harapan konsumen. Pengukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Proses pengukuran perspektif ini menggunakan karyawan sebagai responden. Pada prosesnya, karyawan akan diberikan kuesioner untuk menilai kebutuhan karyawan dan tingkat kepuasan karyawan. Kepuasan kerja diukur pada tiga aspek proses (Kaplan dan Norton 1996), yaitu employee capabilities, information system capabilities, dan motivation, empowerment, and alignment. Skala yang digunakan adalah skala Indeks Deskripsi Kerja dengan jawaban ya, tidak menjawab, tidak yang dikembangkan oleh Smith, Kendall, dan Hulin (Paramarta dan Haruman 2015) Setelah didapatkan ukuran-ukuran masing-masing perspektif, selanjutnya dijabarkan strategi ke dalam matriks BSC dengan memperhatikan visi, misi dan tujuan perusahaan sebagaimana terlihat pada Tabel 6. Tabel 6 Model penjabaran strategi dengan matriks BSC Sasaran Stategi Lag Indicator Ukuran Lead Indicator Target Perspektif Keuangan Perespektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Sumber: Kaplan dan Norton (1996) Penetapan Prioritas (Paired Comparison) Metode penetapan prioritas ini digunakan untuk mengetahui tingkat kepentingan dan pengaruhnya terhadap perusahaan pada setiap sasaran strategi di seluruh perspektif BSC. Berdasarkan Saaty (1999) penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi objek secara berpasangan kepada manajer atau ahli di perusahaan secara indipenden. Metode ini menunjukkan nilai perbandingan antar indikator perspektif/sasaran strategi dengan skala 1, 2, 3 dengan keterangan berikut: 20 Nilai 1 = perspektif/sasaran strategi sama penting dengan pembanding Nilai 2 = perspektif/sasaran strategi ini lebih penting daripada perspektif/sasaran strategi pembanding Nilai 3 = perspektif/sasaran strategi ini sangat lebih penting daripada perspektif/sasaran strategi pembanding Tabel 7 Penilaian bobot indikator (paired comparison) Indikator Perspektif/ Perspektif/ Perspektif/ Sasaran Sasaran Sasaran strategi strategi strategi Perspektif/Sasaran strategi Total Perspektif/Sasaran strategi Perspektif/Sasaran strategi Total Sumber: Saaty (1999) Bobot setiap indikator diperoleh dengan menentukan nilai setiap indikator terhadap nilai jumlah keseluruhan berdasarkan ketentuan rumus berikut: a𝑖 = 𝑋𝑖 𝑛 ∑𝑖=1 𝑋𝑖 Sumber: Saaty (1999) Keterangan: 𝑎 : Bobot indikator ke-i Xi : Nilai indikator ke-i i : 1, 2, 3, …, n n : Jumlah indikator Hasil dari pembobotan terhadap keempat perspektif, sasaran-sasaran strategis dan indikator hasil akan memberikan gambaran mengenai prioritas yang ditetapkan oleh pemilik usaha. Bobot akan digunakan dalam perancangan BSC untuk diketahui nilai skor kinerja pada masing-masing indikator. Pemberian Skor Pemberian skor digunakan pada tahapan menghitung kinerja pada WPIU, menghitung skor tiap perspektif, menghitung skor sasaran strategis, dan menghitung indikator kinerja utama (KPI). Langkah-langkah dalam menghitung skor KPI adalah pertama-tama diketahui terlebih dahulu target masing-masing indikator kinerja utama tahun sebelumnya dan realisasi pada tahun sekarang. Kemudian, hasil realisasi pada tahun sekarang dibandingkan dengan target tahun sebelumnya untuk mengetahui tingkat pencapaian. Pencapaian dikalikan dengan 100 persen agar didapat skor nilai dalam bentuk persentase capaian. Berdasarkan Parmenter (2010), rumus untuk menghitung KPI sebagai berikut: 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑠𝑎𝑠𝑖 Skor KPI = 𝑇𝑎𝑟𝑔𝑒𝑡 x 100% 21 Setelah didapat skor KPI, kemudian dihitung skor pada kinerja BSC. Pengukuran skor kinerja BSC didapat dari hasil perhitungan skor KPI dikalikan dengan persentase bobot pada masing-masing sasaran strategis. Hasil skor pada masing-masing sasaran strategis kemudian dijumlahkan sehingga didapat total skor kinerja BSC. Berdasarkan Rangkuti (2011), total skor yang didapatkan dikelompokkan ke dalam kategori dan kriteria sebagaimana pada Tabel 8. Tabel 8 Kriteria total skor BSC Keterangan Total Skor (TS)2 Sangat Sehat Kurang Sehat Tidak Sehat AAA AA A BBB BB B CCC CC C Kriteria > 95 80 < TS < 95 65 < TS < 80 50 < TS < 65 40 < TS < 50 30 < TS < 40 20 < TS < 30 10 < TS < 20 TS < 10 Sumber: Rangkuti (2011) GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN Sejarah Perkembangan Perusahaan Winner Perkasa Indonesia Unggul (WPIU) berdiri sejak tahun 1996 dengan nama Pancoran Mas beralamat di Sawangan Permai No 50, Sawangan Baru, Depok. Pada tahun 1997, Pancoran Mas berusaha mengembangkan usahanya dengan meminjam modal dari pihak Bank BCA sehingga memiliki jumlah aset perusahaan sebesar Rp400 000 000 dan omzet per tahun mencapai satu miliar rupiah. Namun, berbagai masalah dan tantangan dilalui sehingga pada tahun 2007 dengan penuh pertimbangan, diubah badan usaha Pancoran Mas menjadi badan usaha perseorangan Winner Perkasa Indonesia Unggul. Perusahaan ini terbentuk dilatarbelakangi oleh kesadaran akan pentingnya pemanfaatan buah belimbing sebagai icon kota Depok dan juga komoditas rumput laut yang masih sedikit masyarakat yang mengenal manfaatnya. Pendiri serta pemilik WPIU, Ibu Maria Gigih Stiarti memiliki cita-cita untuk memberdayakan masyarakat sekitar agar memiliki penghidupan ekonomi rumah tangga yang lebih baik. Landasan cita-cita Ibu Maria tersebutlah yang akhirnya melahirkan visi dan misi perusahaan dalam mensejahterakan masyarakat sekitar melalui pemberdayaan lingkungan, mendukung program industrialisasi Kementrian Kelautan dan Perikanan Republik Indonesia, serta melahirkan wirausaha baru. Atas visi dan misi sosial tersebut UKM Winner Perkasa Indonesia Unggul dinobatkan sebagai Pusat Pelatihan Mandiri Kelautan dan Perikanan (P2MKP) sehingga tidak hanya berorientasi mengejar keuntungan namun juga memberikan berbagai pelatihan pengolahan rumput laut kepada masyarakat sekitar. Pada tahun 2010, UKM Winner Perkasa Indonesia Unggul sebagai UKM Binaan Kota Depok diberikan bantuan senilai Rp800 000 000 atas perannya dalam 22 memberdayakan masyarakat sekitar serta inovasi dalam mengolah rumput laut dan belimbing. Bantuan tersebut diberikan dalam bentuk peralatan dan mesin produksi seperti meja, kompor, tabung gas, oven listrik dengan kapasitas yang cukup besar, serta berbagai mesin pengolah seperti mesin giling, mesin pembuat es krim, mesin pembuat mie, mesin penggiling ikan, dsb, sehingga total aset perusahaan yang dimiliki bernilai 1.2 miliar. Pemerintah Kota Depok juga memberikan bantuan dalam bentuk lain seperti bantuan promosi dengan menjadikan produk Winner Perkasa Indonesia Unggul dengan merek dagang Totoka sebagai oleh-oleh pada setiap kunjungan kerja yang dilakukan. Visi dan Misi Perusahaan Visi Winner Perkasa Indonesia Unggul (WPIU) ialah menyejahterakan masyarakat sekitar melalui pemberdayaan lingkungan. Adapun misi perusahaan yaitu memenuhi kebutuhan pasar lokal secara optimal dan membudayakan cinta produk Indonesia. Struktur Organisasi Perusahaan Seperti UKM pada umumnya, struktur organisasi yang dimiliki UKM Winner Perkasa Indonesia Unggul masih sederhana walaupun sudah ada pembagian kerja. Struktur Organisasi UKM WPIU dapat dilihat pada Gambar 5. Pemilik Usaha: Maria Gigih Stiarti Divisi Keuangan: Ibu Endang Divisi Produksi: Ibu Lina dan Puah Divisi Pemasaran: Ibu Apsoh Gambar 5 Struktur organisasi UKM WPIU Pada struktur organisasi UKM WPIU, terlihat pembagian kerja menjadi tiga bagian, yaitu divisi keuangan, divisi produksi, dan divisi pemasaran. Namun, pemegang kendali pusat jalannya operasi masih dipegang oleh pemilik/CEO perusahaan. Masing-masing karyawan pada divisinya memiliki tugas dan kewajiban yang berbeda, namun karyawan antar divisi tetap saling membantu dalam pelaksanaan tugas dan kewajibannya. Adapun tugas dan kewajiban masingmasing jabatan adalah sebagai berikut: 23 Pemilik Usaha Ibu Maria Gigih Stiarti adalah pemilik tunggal perusahaan juga sebagai pengambil keputusan tertinggi yang memiliki tugas di antaranya adalah: a. Menentukan dan menerapkan strategi, dan kebijakan perusahaan. b. Menyiapkan rencana dan anggaran serta aliran kas keuangan perusahaan. c. Menetapkan permodalan angaran dan aliran kas keuangan perusahaan. d. Menetapkan tugas, tanggung jawab, dan wewenang setiap pejabat yang berada di bawah pimpinannya. e. Memberikan bimbingan dan pengarahan umum, saran-saran, dan perintah kepada bawahan dalam rangka pelaksanaan tugas masing-masing. f. Menjadi pengambil keputusan terakhir untuk internal perusahaan dan untuk mewakili nama perusahaan. g. Mengkoordinasikan seluruh kegiatan perusahaan meliputi kegiatan produksi hingga pemasaran perusahaan. h. CEO juga bertanggung jawab atas hubungan dengan stakeholder perusahaan. Divisi Keungan Divisi keuangan perusahaan dipegang oleh Ibu Endang, adapun tugas dan tanggung jawab divisi keuangan adalah sebagai berikut: a. Mengawasi pemasukan dan pengeluaran perusahaan b. Membuat laporan keungan perusahaan c. Bertanggung jawab terhadap CEO atas laporan keuangan perusahaan. Divisi Produksi Divisi produksi pada perusahaan WPIU adalah Ibu Lina dan Ibu Puah. Adapun tugas dan kewajiban divisi produksi adalah sebagai berikut: a. Bertanggung jawab terhadap kegiatan produksi perusahaan hingga pengepakan produk. b. Memastikan pesanan bisa dipenuhi oleh perusahaan. c. Memastikan ketersediaan bahan baku dan menjalin komunikasi yang baik dengan para pemasok bahan baku. d. Melakukan sortasi bahan baku dan memastikan produk yang dihasilkan memiliki kualitas yang baik. Divisi Pemasaran Kegiatan pemasaran yang dilakukan perusahaan WPIU dipegang oleh divisi pemasaran yaitu ibu Apsoh. Adapun tugas dan kewajiban divisi pemasaran adalah sebagai berikut: a. Bertanggung jawab terhadap seluruh kegiatan pemasaran produk b. Mempromosikan produk kepada konsumen. c. Bertanggung jawab terhadap kegiatan promosi untuk meningkatan penjualan. Proses Produksi Olahan Rumput Laut UKM WPIU Usaha pengolahan rumput laut Ibu Maria dalam melakukan satu kali produksi rata-rata membutuhkan bahan baku 30 kilogram rumput laut basah. Rumput laut sebagai bahan utama disortir, dicuci, dan direndam. Lalu dilakukan 24 pencucian sebanyak tiga kali. Setelahnya rumput laut direndam selama 12 hingga 15 jam. Kemudian rumput laut dipotong kecil-kecil lalu direndam kembali selama satu malam. Penimbangan ulang dilakukan setelah rumput laut direndam agar diketahui berapa berat akhir rumput laut yang akan diproduksi. Setelah ditimbang, rumput laut dihaluskan dengan blender dan disaring menggunakan saringan kasar. Proses ini memakan waktu sebanyak dua jam. Rumput laut yang sudah dihaluskan dan disaring kemudian dimasak bersama bahan-bahan tambahan lainnya. Rumput laut yang telah dimasak dimasukkan ke dalam kontainer untuk didiamkan selama satu jam agar suhunya turun sebelum dimasukkan ke dalam botol. Setelah suhunya turun, produk olahan rumput laut dikemas dan dimasukkan ke dalam kardus untuk didistribusikan kepada para pelanggan. Olahan rumput laut diproduksi menjadi berbagai produk pangan dan kosmetik seperti jus rumput laut, dodol rumput laut, konsentrat rumput laut, dan sabun rumput laut. Sumber Daya Manusia Jumlah Tenaga Kerja Winner Perkasa Indonesia Unggul (WPIU) dalam menjalankan seluruh kegiatan operasionalnya didukung oleh tenaga kerja yang terdiri dari tenaga kerja tetap dan tenaga kerja tidak tetap. Jumlah tenaga kerja tetap sebanyak empat orang sedangkan tenaga kerja tidak tetap sebanyak enam orang. Jumlah tenaga kerja tidak tetap bisa bertambah tergatung jumlah produksi yang dilakukan oleh perusahaan. Kondisi ini dapat dilihat di Tabel 9. Tabel 9 Jumlah Karyawan UKM WPIU 2016 Jenis Karyawan Karyawan tetap Karyawan tidak tetap Total Jumlah (orang) 4 6 10 Jam Kerja Perusahaan WPIU memberlakukan jam kerja untuk tenaga kerja tetap mulai pada hari Senin sampai Sabtu pukul 08.00 WIB sampai 17.00 WIB dengan waktu istirahat dimulai pukul 12.00 WIB sampai 13.00 WIB. Sedangkan jam kerja untuk tenaga kerja tidak tetap tergantung pada ada tidaknya pekerjaan yang bisa dikerjakan oleh tenaga kerja tidak tetap. Sistem Pengupahan Perusahaan WPIU memberlakukan sistem pengupahan mingguan untuk tenaga kerja tetap yaitu berkisar Rp250 000 – Rp300 000 dan pengupahan harian kepada tenaga kerja tidak tetap sebesar Rp20 000 – Rp30 000. Selain itu, tenaga kerja juga mendapatkan beberapa fasilitas dari UKM WPIU meliputi tunjangan kesehatan, santunan apabila terjadi kecelakaan, dan THR (Tunjangan Hari Raya) yang diberikan kepada seluruh tenaga kerja. 25 HASIL DAN PEMBAHASAN Peta Strategi BSC UKM WPIU Proses perancangan pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC dimulai dengan menyusun peta strategi pada UKM WPIU yang menggambarkan hubungan kausal dari visi dan tujuan perusahaan menjadi sasaran-sasaran strategis pada setiap perspektif. Melalui penyusunan peta strategi, UKM WPIU akan lebih mudah menerapkan setiap sasaran strategi ke dalam tindakan untuk meningkatkan kinerja perusahaannya. Setiap individu/personil pada UKM WPIU akan lebih mudah memahami tindakan yang dilakukan dan akibatnya terhadap tujuan yang selama ini ingin dicapai perusahaan. Sebelum disusun peta strategi UKM WPIU, perlu adanya proses penerjemahan visi dan tujuan perusahaan ke dalam setiap sasaran strategis pada masing-masing perspektif. Visi dan Tujuan Perusahaan Visi WPIU ialah menyejahterakan masyarakat sekitar melalui pemberdayaan lingkungan. Adapun misi perusahaan yaitu memenuhi kebutuhan pasar lokal secara optimal dan membudayakan cinta produk Indonesia. Berdasarkan visi ini, UKM WPIU dalam proses bisnisnya, baik dari pengadaan bahan baku produksi hingga proses produksi melibatkan masyarakat-masyarakat yang kurang mampu sehingga memiliki tambahan pendapatan untuk menghidupi keluarganya. Adapun Tujuan UKM WPIU adalah menjadi perusahaan terdepan dalam industri pengolahan hasil budidaya rumput laut di bidang makanan, minuman, dan kosmetik di Indonesia. Tujuan tersebut didapat berdasarkan misi perusahaan yang ingin memenuhi kebutuhan pasar lokal dan membudayakan cinta produk Indonesia. Perwujudan tujuan perusahaan memerlukan waktu yang panjang, diperlukan keyakinan yang kuat dan semangat tiap individu dalam perusahaan untuk mencapai tujuan. Keyakinan dasar atas tujuan perusahaan WPIU ini melahirkan sasaran-sasaran strategis yang diyakini dapat menjadi panduan bagi perusahaan dalam menjalankan bisnisnya. Sasaran strategis berfungsi sebagai arahan kebijakan dalam pengambilan keputusan pada kegiatan operasional dari berbagai tingkatan manajerial. Sasaran Strategis Perusahaan Sasaran strategis berfungsi sebagai arahan kebijakan dalam pengambilan keputusan pada kegiatan operasional dari berbagai tingkatan manajerial. Berikut sasaran strategis pada setiap perspektif berdasarkan tujuan perusahaan UKM WPIU: Perspektif Keuangan Untuk menjadi perusahaan yang terdepan di bidang pengolahan rumput laut, dibutuhkan kinerja keuangan yang baik agar dapat membantu UKM WPIU dalam mengembangkan usahanya. Pengukuran kinerja keuangan yang selama ini digunakan oleh perusahaan hanya berdasarkan perhitung laba yang didapat. Laba sendiri tidak cukup menjadi bahan pertimbangan bagi perusahaan untuk menilai 26 baik atau tidaknya kinerja keuangannya. Diperlukan rasio profitabilitas ROA (Return On Asset) yang menggambarkan besarnya pengembalian terhadap aset yang dikeluarkan perusahaan. Berdasarkan hal tersebut, sasaran strategis pada perspektif ini yang menjadi perhatian WPIU adalah meningkatkan laba dari penjualan dan peningkatan profitabilitas. Perspektif Pelanggan Pelanggan merupakan hal yang utama bagi keberlangsungan suatu bisnis usaha. Pada perspektif ini dilakukan penelitian untuk mengidentifikasi kondisi dan keinginan pelanggan. UKM Winner Perkasa Indonesia Unggul berfokus untuk memberikan yang terbaik kepada pelanggan. Sasaran strategis yang ditetapkan oleh UKM WPIU adalah meningkatnya kepuasan pelanggan. Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal merupakan perspektif yang menilai proses internal perusahaan dalam menciptakan produknya sehingga dapat memenuhi harapan pemilik usaha dan kebutuhan pelanggan. Kaplan dan Norton (1996) menyatakan bahwa terdapat tiga proses pada proses bisnis internal perusahaan yaitu, proses inovasi, proses operasi, dan proses pelayanan purna jual. Pada perspektif proses bisnis internal, WPIU menekankan pada peningkatan layanan purna jual, efektifitas waktu produksi, dan inovasi produk baru. Tiga hal ini menjadi sasaran strategi dari WPIU untuk mengembangkan usahanya. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Proses pembelajaran dan pertumbuhan menjadi proses yang sangat penting bagi setiap perusahaan dalam membangun usahanya, tak terkecuali dengan WPIU. Proses pembelajaran dan pertumbuhan mementingkan sumber daya manusia sebagai aset intangible perusahaan untuk mencapai visi dan misi perusahaan. Sesuai dengan visi perusahaan yang ingin menyejahterakan masyarakat sekitar, maka perusahaan dalam pengadaan tenaga kerja didapat dari ibu-ibu rumah tangga di sekitar rumah produksi. Kesejahteraan karyawan dapat dilihat dari seberapa tingkat kepuasan kerja selama ini dan manfaat apa yang didapat oleh ibu-ibu rumah tangga yang menjadi karyawan. Maka dari itu, sasaran strategi pada perspektif ini adalah meningkatnya kepuasan karyawan dan meningkatnya keterampilan karyawan. Berdasarkan Gambar 6, dapat dilihat bahwa pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, sasaran strategis antara meningkatnya kepuasan karyawan dan meningkatnya keterampilan karyawan memiliki hubungan timbal balik. Kinerja karyawan akan mempengaruhi dua sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal. Kinerja pada sasaran strategis meningkatkan layanan purna jual dan efektifitas waktu produksi akan memengaruhi tingkat kepuasan konsumen pada perspektif pelanggan. Kemudian, sasaran strategis inovasi produk dan meningkatnya kepuasan konsumen akan memengaruhi kinerja dari sasaran strategis meningkatnya laba dari penjualan. 27 Visi dan Misi Perusahaan Visi WPIU ialah mensejahterakan masyarakat sekitar melalui pemberdayaan lingkungan. Adapun misi perusahaan yaitu memenuhi kebutuhan pasar lokal secara optimal dan membudayakan cinta produk Indonesia. Tujuan Perusahaan Tujuan UKM WPIU adalah menjadi perusahaan terdepan dalam industri pengolahan hasil budidaya rumput laut dibidang makanan, minuman, dan kosmetik di Indonesia. Perspektif Keuangan Meningkatnya Laba dan Profitabilitas dari Penjualan Perspektif Pelanggan Meningkatnya Kepuasan Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Inovasi Produk Baru Efektifitas waktu produksi Meningkatkan layanan purna jual Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan Meningkatnya kepuasan karyawan Meningkatnya keterampilan karyawan Gambar 6 Peta Strategi BSC UKM WPIU Perancangan Matriks Balanced Scorecard UKM WPIU Perancangan matriks BSC yang tepat dibutuhkan oleh UKM Winner Perkasa Indonesia Unggul dalam mengembangkan usahanya dan dapat bersaing dengan kompetitor. Perancangan matriks strategi dengan konsep BSC disesuaikan dengan kondisi dan tujuan perusahaan yang memiliki hubungan sebab akibat di masing-masing perspektif. Perancangan matriks strategi BSC menggunakan analisis terhadap kinerja perspektif-perspektif di perusahaan, yaitu perspektif pelanggan, perspektif proses internal bisnis, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, serta perspektif keuangan. Hasil analisis kondisi pada masing-masing perspektif akan menciptakan ukuran strategis (lag dan lead indicator) dan target pada setiap sasaran strategis yang sudah ditetapkan sebelumnya. 28 Perspektif Keuangan Keuangan merupakan aspek penting bagi setiap perusahaan, tanpa kinerja keuangan yang baik, perusahaan akan mengalami kerugian hingga kebangkrutan. Seperti yang dikemukakan oleh Rangkuti (2011), laba merupakan salah satu rasio rentabilitas yang menggambarkan keuntungan yang dihasilkan oleh suatu perusahaan dalam hal ini yaitu pada usaha kecil dan menengah. UKM Winner Perkasa Indonesia Unggul agar dapat mengembangkan usahanya, perlu perancangan strategi keuangan yang baik. Permasalahan yang terjadi pada UKM WPIU adalah menurunnya tingkat penerimaan dan laba bersih tahun 2015 dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10 Penerimaan dan laba bersih tahun 2014 dan tahun 2015 Tahun Penerimaan (Rp) Biaya (Rp) Laba bersih (Rp) 2014 1 167 699 000 886 456 990 281 242 010 2015 673 791 000 551 518 990 162 272 010 Total penerimaan tahun 2015 dicapai UKM WPIU sebesar Rp673 791 000 dengan total biaya yang dikeluarkan sebesar Rp504 781 080 sehingga laba yang didapat sebesar Rp162 272 010. Apabila dilihat pada tahun sebelumnya, penerimaan UKM WPIU yang diraih mencapai Rp1 167 699 000, hampir dua kali lipat dari tahun 2015. Laba yang didapat pada tahun 2014 sebesar Rp281 242 010. Ketika dibandingkan antara laba tahun 2015 dengan 2014, maka dapat diketahui bahwa laba tahun 2015 adalah 57.7 persen dari laba yang didapat pada tahun 2014. Target laba yang ingin dicapai tahun 2015 sebesar 100 persen dari tahun 2014 namun ternyata masih jauh dari yang diharapkan. Kinerja keuangan yang turun kemungkinan besar diakibatkan oleh pemutusan hubungan kerjasama dengan pihak Superindo, Carrefour, dan Giant. Menurut pemilik UKM WPIU, kerjasama tersebut memang menghasilkan penjualan yang lebih banyak namun persyaratan dan tuntutan yang diminta dirasa terlalu membebani. Sehingga pada tahun 2015, UKM WPIU memutuskan hubungan kerjasama tersebut yang berakhir pada penurunan penerimaan dan laba. Sasaran strategis pada perspektif ini yang menjadi perhatian WPIU adalah meningkatkan laba dari penjualan. Lag indicator yang digunakan adalah laba yang didapat, sedangkan lead indicator yang digunakan adalah peningkatan penjualan. Target yang ditetapkan pada tahun 2016 adalah sebesar 70 persen dari laba tahun 2014 atau sebesar Rp 205 043 300. Selain laba, peningkatan profitabilitas perlu dihitung agar mengetahui seberapa besar perusahaan mendapatkan profit dari aset yang digunakan. Perhitungan ini menggunakan rumus Return On Asset (ROA), yaitu total laba kotor/sebelum pajak (Lampiran 4) dibagi dengan total aset yang dimiliki perusahaan. Aset yang dimiliki perusahaan UKM WPIU sebesar 1.2 miliar rupiah termasuk rumah, mesin, dan kendaraan yang dimiliki. Sehingga didapat nilai ROA tahun 2014 sebesar 0.244 atau 24.4 persen yang berarti setiap satu rupiah aset yang digunakan perusahaan menghasilkan tingkat pengembalian sebesar 0.244 rupiah, sedangkan pada tahun 2015 dengan nilai aset yang dianggap tetap, maka ROA yang didapat bernilai sebesar 0.141 atau 14.1 persen yang memiliki arti setiap satu rupiah aset yang digunakan menghasilkan sebesar 0.141 rupiah. Terlihat turunnya tingkat profitabilitas perusahaan UKM WPIU pada tahun 2015 29 disebabkan laba yang dihasilkan menurun cukup jauh dibandingkan tahun sebelumnya. Perspektif Pelanggan Menurut Kaplan dan Norton (1996), tingkat kepuasan pelanggan dapat diukur dengan menilai kriteria-kriteria yang ada pada customer value proposition. Customer Value Proposition merupakan pemicu kinerja yang didasarkan pada atribut berikut: Product/service attributes, meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, kualitas, dan waktu. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan. Customer relationship, menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan. Perasaan konsumen ini sangat dipengaruhi oleh responsivitas dan komitemen perusahaan terhadap pelanggan berkan dengan masalah waktu penyampaian. Image and reputation, menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan. Berdasarkan hal tersebut, maka lag dan lead indicator yang digunakan pada sasaran strategis meningkatkan kepuasan konsumen adalah sebagai berikut. Lag Indicator : atribut customer value proposition Lead indicator : tingkat kepuasan pelanggan Target : 80 persen Target ditetapkan sebesar 80 persen berdasarkan pertimbangan atas diskusi yang dilakukan dengan pemilik usaha Ibu Maria. Survei kepuasan pelanggan yang diberikan kepada 15 orang diharapkan dapat mewakili keseluruhan pelanggan WPIU yang berjumlah 30-40 orang. Hasil survei kepuasan pelanggan memperlihatkan tingkat kepuasan konsumen terhadap atribut-atribut customer value proposition. Pemberian nilai skor pada masingmasing atribut menggunakan acuan skala Likert dengan penjelasan sebagaimana berikut: 1. Nilai 1 diartikan sebagai sangat tidak puas/sangat tidak setuju 2. Nilai 2 diartikan sebagai kurang puas/kurang setuju 3. Nilai 3 diartikan sebagai netral 4. Nilai 4 diartikan sebagai puas/setuju 5. Nilai 5 diartikan sebagai sangat puas/sangat setuju Hasil kepuasan responden terhadap atribut rasa dan fungsi, harga, kualitas, kemasan, pelayanan, minat pembelian berulang, dan tanggung jawab atas produk yang dijual oleh WPIU ditampilkan pada Tabel 11. Atribut kemasan dan merek menjelaskan citra pelanggan terhadap produk yang dijual, lalu pada atribut pelayanan, minat pembelian berulang, dan tanggung jawab atas produk yang dijual menjelaskan hubungan yang tercipta antara konsumen dengan UKM WPIU. 30 Tabel 11 Tingkat kepuasan responden pelanggan UKM WPIU Skor Nilai Rataan No Indikator 1 2 3 4 5 Atribut produk 1. Rasa dan fungsi - - 6 8 1 3.67 2. Harga - 2 5 6 2 3.53 3. Kualitas - - 7 6 2 3.67 Citra 4. Kemasan dan Merek - - 6 9 3.60 Hubungan 5. Pelayanan - - 5 8 2 3.80 6. Minat untuk pembelian kembali - 1 5 8 1 3.60 7. Tanggung jawab terhadap pelanggan - - 3 9 3 4.00 atas produk yang dijual Rataan Skor Total 3.69 Tabel 11 memperlihatkan bahwa untuk atribut rasa dan fungsi, harga, kualitas dan kemasan memiliki rataan skor nilai diatas 3.5 yang berarti responden menilai produk yang dihasilkan oleh WPIU telah memuaskan. Hanya pada atribut harga, terdapat dua responden yang tidak puas disebabkan adanya kenaikan harga pada produk jus belimbing dan rumput laut serta harga konsentrat yang berada diatas harga pasar sirup. Kenaikan harga terjadi karena adanya kenaikan harga pada bahan baku, sedangkan harga konsentrat yang cukup tinggi apabila dibandingkan dengan sirup di pasaran karena dua produk tersebut berbeda jenis. Responden tersebut kurang memiliki pengetahuan terhadap produk yang ditawarkan dan menganggap konsentrat sama dengan sirup. Responden merasa puas dengan layanan yang diberikan oleh pihak WPIU. Rataan pada indikator tanggung jawab terhadap pelanggan atas produk yang dijual memiliki nilai tertinggi, hal ini disebabkan oleh WPIU yang menjamin pengembalian barang atas produk yang rusak atau tidak sesuai harapan konsumen. Berdasarkan hasil survei kepuasan pelanggan yang dilakukan, mayoritas responden yang telah melakukan pembelian produk WPIU merasa puas atas atribut rasa, harga, kualitas, kemasan, pembelian dan layanan yang diberikan oleh WPIU. Total rataan hasil penilaian kepuasan konsumen sebesar 3.69 dari rentang skor 1-5 sehingga total skor dibagi lima lalu dikalikan 100 persen sehingga didapat nilai 73.9 persen pelanggan merasa puas. Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal melihat bagaimana proses sebuah perusahaan menghasilkan produk/jasa yang dapat memenuhi kebutuhan konsumen. Menurut Kaplan dan Norton (1996), terdapat tiga proses yaitu proses inovasi, proses operasi, dan proses pelayanan purna jual. Pada perspektif proses bisnis internal, UKM WPIU menekankan kepada inovasi produk, efektifitas waktu produksi, dan layanan purna jual. 31 Inovasi Produk Baru Inovasi produk baru merupakan sasaran strategi dalam mengembangkan berbagai produk baru untuk memberikan penciptaan nilai baru. Perusahaan WPIU memiliki misi untuk terus menciptakan berbagai inovasi produk. Setiap tahunnya, target WPIU adalah menciptakan tiga buah produk baru. Inovasi produk diharapkan dapat menarik konsumen baru serta mengembangkan kegiatan bisnis yang dijalani. Sasaran strategi inovasi produk baru memiliki lag indicator (hasil) dari banyaknya jumlah inovasi produk yang tercipta, sedangkan lead indicator-nya (pemicu kerja) adalah meningkatnya jenis-jenis produk yang diproduksi. Adapun hasil pencapaian sebanyak dua buah produk, yaitu mie lele dan sistik lele. Sayangnya proses inovasi yang dilakukan tidak didasari oleh pengenalan pasar terlebih dahulu sehingga produk-produk yang dihasilkan (mie lele dan sistik lele) tidak dijual dan tidak menambah penerimaan yang didapat oleh perusahaan. Efektifitas Waktu Produksi Menurut Kaplan dan Norton (1996), proposisi nilai yang disampaikan kepada pelanggan sasaran sering dikaitkan dengan mencakup waktu respon yang singkat sebagai atribut kinerja yang penting. Lead indicator pada sasaran strategis ini adalah penambahan jumlah tenaga kerja. Diharapkan dengan penambahan jumlah tenaga kerja, proses produksi akan bisa lebih cepat terselesaikan. Pengukuran lag indicator yang sering digunakan oleh perusahaan-perusahaan untuk mengukur waktu dari alur proses produksi adalah Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE), yang didefinisikan sebagai berikut (Kaplan dan Norton, 1996): 𝑊𝑎𝑘𝑡𝑢 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑠𝑖 𝑀𝐶𝐸 = 𝑊𝑎𝑘𝑡𝑢 𝐾𝑒𝑠𝑒𝑙𝑢𝑟𝑢ℎ𝑎𝑛 Rasio ini bernilai kurang dari satu karena: Waktu Keseluruhan = Waktu Produksi + Waktu Inspeksi + Waktu Penyampaian + Waktu Penyimpanan/Tunggu Usaha pengolahan rumput laut Ibu Maria dalam melakukan satu kali produksi rata-rata membutuhkan bahan baku 30 kilogram rumput laut basah. Berikut proses produksi olahan rumput laut pada UKM WPIU. Penyortiran dan penimbangan rumput laut Penghalusan menggunakan blender Pencucian, pemotongan dan perendaman Pemasakan rumput laut Penimbangan ulang Penirisan rumput laut Pengemasan dalam kemasan dan kardus Gambar 7 Alur proses produksi rumput laut olahan UKM WPIU 32 Rumput laut sebagai bahan utama disortir, dicuci, dan direndam. Lalu dilakukan pencucian sebanyak tiga kali dengan jeda 20 menit perendaman setiap pencucian dengan total waktu yang dihabiskan sebesar 1.5 jam. Setelahnya rumput laut direndam selama 12 hingga 15 jam. Kemudian rumput laut dipotong kecil-kecil lalu direndam kembali selama satu malam atau 12 jam. Penimbangan ulang dilakukan setelah rumput laut direndam agar diketahui berapa berat akhir rumput laut yang akan diproduksi membutuhkan waktu sebanyak satu jam. Selesai ditimbang, rumput laut dihaluskan dengan blender dan disaring menggunakan saringan kasar. Proses ini memakan waktu sebanyak dua jam. Rumput laut yang sudah dihaluskan dan disaring kemudian dimasak bersama bahan-bahan tambahan lainnya selama tiga jam. Rumput laut yang telah dimasak dimasukkan ke dalam kontainer untuk didiamkan selama satu jam agar suhunya turun sebelum dimasukkan ke dalam botol. Setelah suhunya turun, produk olahan rumput laut dikemas dan dimasukkan ke dalam kardus untuk didistribusikan yang memakan waktu sebanyak dua jam. Total waktu produksi yang dibutuhkan dalam satu kali produksi sebanyak 37.5 jam. Waktu yang dibutuhkan untuk melakukan inspeksi mengenai kondisi produk sebelum didistribusikan sebesar satu jam. Sedangkan waktu penyampaian produk kepada seluruh konsumen sekitar membutuhkan waktu sekitar tiga jam. Pada proses penyimpanan/tunggu digunakan waktu sebesar tiga jam untuk menghubungi para pelanggan dan mempersiapkan alat transportasi. Total waktu keseluruhan produksi hingga penyampaian UKM WPIU sebesar 44.5 jam. Maka nilai MCE dari UKM WPIU dapat dilihat sebagai berikut. 37.5 𝑀𝐶𝐸 = = 0.843 44.5 Nilai MCE yang diperoleh UKM WPIU sebesar 0.843 atau 84.3 persen yang berarti waktu yang digunakan untuk produksi tergolong cukup efektif karena mendekati nilai satu walaupun belum optimal. Kinerja pada lag indicator ini belum mencapai target yang diharapkan yaitu sebesar 90 persen. Meningkatnya Layanan Purna Jual Proses layanan purna jual adalah proses jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada pelanggan setelah penjualan atas produk tersebut terjadi. WPIU melihat layanan purna jual sangat berpengaruh terhadap kepuasan konsumen, yang akhirnya akan berdampak pada profit perusahaan. Maka dari itu, WPIU memberikan layanan purna jual dengan cara jaminan pengembalian barang apabila ada produk yang dijual tidak sesuai dengan yang diharapkan konsumen (kemasan rusak, tidak dapat dikonsumsi, expired) dan diganti dengan produk sejenis yang baru tanpa konsumen mengeluarkan sedikitpun biaya tambahan. Sasaran strategi meningkatnya layanan purna jual adalah untuk mempertahankan citra baik WPIU di mata konsumen agar tetap loyal dalam melakukan pembelian. Lag indicator (hasil) dilihat dari banyaknya produk yang dikembalikan oleh konsumen. Adapun lead indicator (pemicu kerja) dari sasaran strategi ini adalah memastikan standar operasional produksi (SOP) dijalankan dengan benar. Target yang diharapkan adalah nol atau tidak ada produk yang dikembalikan. Pada tahun 2014, pengembalian produk dari konsumen dikarenakan ketidaksesuaian dengan kualitas yang diinginkan sebesar nol atau tidak ada 33 pengembalian. Hal ini juga terjadi pada tahun 2015 sehingga menggambarkan bahwa kinerja UKM WPIU pada sasaran strategi ini telah sesuai dengan target yang diharapkan. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Proses pembelajaran dan pertumbuhan menjadi proses yang sangat penting bagi setiap perusahaan dalam membangun usahanya, tak terkecuali dengan Winner Perkasa Indonesia Unggul. Proses pembelajaran dan pertumbuhan mementingkan sumber daya manusia sebagai aset intangible perusahaan untuk mencapai visi dan misi perusahaan. WPIU memiliki karyawan tetap sebanyak empat orang. Perspektif ini akan menilai bagaimana kepuasan karyawan selama ini agar dapat menciptakan suasana yang produktif dan kondusif bagi keberlangsungan usaha. Responden yang diteliti sebanyak dua orang disebabkan satu karyawan sedang sakit dan seorang lagi sedang mengikuti pelatihan dari Dinas Koperasi dan UMKM. Sasaran strategi untuk WPIU pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah meningkatnya kepuasan karyawan. Meningkatnya Kepuasan Karyawan. Lag indicator (hasil) : Jumlah keluar masuk karyawan Lead indicator (pemicu kerja): Survei kepuasan karyawan Target : 100 persen Perlu diketahui tingkat kepuasan karyawan saat ini agar dapat dievaluasi faktor-faktor apa saja yang perlu diperbaiki agar dapat meningkatkan kepuasan karyawan. Survei kepuasan karyawan dinilai berdasarkan karakteristik pada budaya organisasi, yaitu inisiatif individual, toleransi terhadap risiko, pengarahan, dan integrasi. Tabel 12 memaparkan identitas responden dalam survei kepuasan karyawan. Tabel 12 Identitas karyawan Winner Perkasa Indonesia Unggul tahun 2016 Karakteristik Responden Karyawan (orang) Persentase (%) Usia 26 – 35 tahun 2 100 Jenis Kelamin Wanita 2 100 Pendidikan SMP 1 50 SMA 1 50 Lama Kerja 3 tahun 1 50 11 – 15 tahun 1 50 Data pada Tabel 12 menunjukkan bahwa karyawan WPIU berjenis kelamin wanita dengan usia pada rentang 26 - 35 tahun dengan pendidikan SMP dan SMA. Satu responden memilik lama bekerja di WPIU tiga tahun, lalu sisanya 11 – 15 tahun. Kemudian pada Tabel 13 memperlihatkan tingkat keluar masuk karyawan dari tahun 2014 dan 2015. Hasilnya menunjukkan bahwa dari empat karyawan tetap pada tahun 2014 tidak mengalami perubahan komposisi karyawan. Hal ini menandakan bahwa karyawan puas dengan pekerjaan yang dijalani selama ini. 34 1. 2. 3. 4. Tabel 13 Jumlah karyawan keluar masuk di UKM WPIU Komposisi Karyawan UKM WPIU Tahun 2014 Tahun 2015 Ibu Endang Ibu Endang Ibu Apsoh Ibu Apsoh Ibu Puah Ibu Puah Ibu Lina Ibu Lina 4 orang 4 orang Selanjutnya pada Tabel 14 disajikan data-data penilaian hasil survei responden terhadap kepuasan karyawan pada kondisi kerja di perusahaan. Berdasarkan Paramarta dan Haruman (2005), skala yang digunakan dalam pengukuran kepuasan kerja adalah Indeks Deskripsi Jabatan dengan jawaban ya, tidak tahu/tidak ada jawaban/netral, dan tidak. Terdapat tiga tolok ukur yang dapat dilihat perusahaan dalam proses ini (Kaplan dan Norton 1996), yaitu: 1. Employee capabilities atau kemampuan karyawan dalam menyumbangkan segala kemampuannya untuk organisasi. Dibutuhkan perencanaan dan implementasi yang baik terhadap keahlian karyawan yang menjamin kecerdasan dan kreatifitasnya dapat diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi. 2. Information system capabilities atau kemampuan sistem informasi yang akurat dan tepat waktu sangat dibutuhkan oleh organisasi pada seluruh tingkatan manajemen. 3. Motivation, empowerment, and alignment. Dibutuhkan dukungan dan motivasi kepada segenap karyawan untuk berani dalam melakukan berbagai percobaan dan kegagalan dibarengi dengan upaya penyesuaian yang sejalan dengan tujuan organisasi. Hasil yang diperoleh dalam survei di Tabel 14 memperlihatkan bahwa aspek Employee Capabilities karyawan WPIU dapat dikategorikan sangat baik dengan nilai rataan 2.75. Hal ini menunjukkan bahwa karyawan sangat memperhatikan lingkungan kerja (kenyamanan, kebersihan, hubungan antar karyawan, dan hubungan dengan atasan), menyelesaikan pekerjaan sesuai target, dan pekerjaan selama ini dilakukan secara bersama-sama dengan saling membantu. Perusahaan tidak selalu menghukum karyawan namun diberikan teguran/peringatan dalam pemberian sanksi terhadap pekerjaan diluar prosedur. Selajutnya mengenai aspek information system capabilities, pemantauan terhadap hasil mutu kerja karyawan oleh atasan dinilai oleh responden sebesar 2.5. Responden terbagi dua antara karyawan yang merasa selalu diawasi dan tidak selalu/kadang-kadang diawasi. Pembagian kerja yang dilakukan perusahaan pada kenyataannya tidak terlalu spesifik, namun pembagian seperti ini dinilai memuaskan oleh responden karena pekerjaan antar karyawan dilakukan saling tolong-menolong. Terkait kesempatan berkomunikasi dengan atasan, responden terbagi ke dalam dua bagian, selalu berkomunikasi dan tidak selalu. Kemudian dalam memberikan bantuan/saran kepada atasan, responden sepakat tidak selalu/kadang-kadang memberikan bantuan/saran kepada atasan, hal ini diihat dari skor rataan yang diberikan sebesar dua. Total rataan nilai keseluruhan sebesar 2.5 yang memiliki keterangan sangat baik. 35 Tabel 14 Survei kepuasan karyawan WPIU tahun 2016 Indikator 1 Employee Capabilities Perhatian terhadap lingkungan kerja Menyelesaikan pekerjaan sesuai target Pemberian sanksi bila bekerja di luar prosedur Rekan kerja memberikan bantuan dalam pekerjaan Information system capabilities Pemantauan dari atasan terhadap mutu hasil kerja Penilaian karyawan tentang pembagian kerja Kesempatan berkomunikasi dengan atasan Memberikan bantuan/saran kepada atasan Motivation, empowerment, and alignment Kegiatan dapat memperat hubungan karyawan Perhatian terhadap keselamatan dan kesehatan Keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan Keamanan dan kenyamanan fasilitas kerja Bersedia memperbaiki pekerjaan Berkeinginan memacu prestasi kerja Total Hasil Arti Penilaian Rataan Hasil: 1 – 1.49 (sangat buruk) 1.5 – 1.99 (buruk) 2 – 2.49 (baik) 2.5 – 3 (sangat baik) Skor Nilai 2 3 Rataan 0 0 0 0 0 2 2 2 0 2.75 3.0 3.0 2.0 0 0 2 3.0 0 1 1 2.5 2.5 0 0 2 3.0 0 1 1 2.5 0 2 0 2.0 Keterangan Ya, selalu Ya, selalu Tidak selalu Ya, selalu Ya, selalu dan tidak tahu Puas Ya selalu dan tidak tahu Tidak selalu 2.92 0 0 2 3.0 Ya 0 0 2 3.0 0 0 2 3.0 Ya, sangat diperhatikan Ya, selalu 0 0 2 3.0 Ya 0 0 0 1 2 1 3.0 2.5 Ya, selalu Tinggi dan sedang Sangat Baik 2.72 Pada aspek motivation, empowerment, and alignment, secara keseluruhan memiliki hasil nilai rataan sebesar 2.92. Responden memiliki ikatan hubungan yang erat antar responden yang terjadi karena kegiatan produksi yang dilakukan di UKM WPIU. Karyawan WPIU juga merasa bahwa perusahaan sangat memperhatikan keselamatan dan kesehatan kerja (K3) para karyawannya. Kemudian responden merasa selalu dilibatkan dalam pengambilan keputusan, biasanya responden dilibatkan pada saat mengambil keputusan dalam melakukan kegiatan operasional. Lalu keamanan dan kenyamanan fasilitas kerja yang diperoleh oleh karyawan dirasa telah sesuai dengan apa yang diinginkan oleh responden. Responden juga bersedia memperbaiki pekerjaan apabila terdapat hasil yang tidak sesuai dengan standar yang ditetapkan oleh perusahaan. Namun dalam hal keinginan untuk memacu prestasi kerja, hasil survei memperlihatkan responden terbagi dalam dua bagian, yang memiliki keinginan tinggi dan sedang 36 Meningkatnya Keterampilan Karyawan Keterampilan karyawan merupakan hal penting untuk mendukung keberlangsungan proses usaha UKM Winner Perkasa Indonesia Unggul sehingga diperlukan peningkatan keterampilan karyawan. Keterampilan dapat diperoleh dengan mengikuti pelatihan-pelatihan yang diadakan instansi terkait maupun swasta. Lag indicator pada sasaran strategi ini adalah jumlah karyawan terampil. Lead indicator pada sasaran strategi ini adalah tingkat keterampilan karyawan. Target yang ingin dicapai 2015 adalah empat orang, dan target 2016 adalah empat orang. Pencapaian yang dicapai oleh WPIU pada tahun 2015 adalah dua orang. Semua perspektif WPIU yang telah diuraikan secara ringkas dapat dilihat melalui Matriks BSC pada Tabel 15. Tabel 15 Matriks BSC UKM WPIU Sasaran Strategis Perspektif Keuangan Meningkatnya laba dan profitabilitas dari penjualan Perspektif Pelanggan Meningkatnya kepuasan pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Meningkatnya layanan purna jual Efektifitas waktu produksi Inovasi produk baru Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Meningkatnya kepuasan karyawan Meningkatnya keterampilan karyawan Ukuran strategis Target Hasil (Lag Indicator) Pemicu kerja (Lead 2015 Indicator) Laba yang didapat ROA Peningkatan penjualan Atribut customer value proposition Tingkat kepuasan pelanggan Bnyaknya produk yang dikembalikan oleh konsumen MCE Memastikan SOP 80% dijalankan dengan benar Menambah tenaga 90% kerja Meningkatnya tiga ragam produk yang produk diproduksi Jumlah inovasi produk yang tercipta Jumlah keluar masuk karyawan Jumlah karyawan dengan keahlian khusus 100 % 100 % 80% Survei kepuasan 100% karyawan Meningkatnya empat jumlah karyawan orang berkeahlian khusus Tabel 15 memperlihatkan sasaran strategis, ukuran strategis, dan target WPIU tahun 2015 pada semua perspektif. Perspektif pelanggan terdapat satu sasaran strategis, yaitu meningkatnya kepuasan pelanggan. Perspektif proses bisnis internal terdapat tiga sasaran strategis yaitu, meningkatnya layanan purna jual, mempertahankan produk berkualitas, dan inovasi produk baru. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, terdapat sasaran strategis yaitu 37 meningkatnya kepuasan karyawan dan meningkatnya keterampilan karyawan. Sasaran strategis pada perspektif keuangan hanya satu, yaitu meningkatnya laba dari penjualan. Target yang diharapkan pada masing-masing sasaran strategis tidaklah sama, penetapan target didasarkan pada pencapaian kinerja pada tahun sebelumnya dan perkiraan pemilik usaha untuk pencapaian kinerja pada tahun berikutnya. Pembobotan Perspektif dan Sasaran Strategis Pembobotan pada masing-masing perspektif BSC diperlukan untuk mengetahui seberapa besar posisi dan peranan perspektif tersebut terhadap pencapaian tujuan yang diinginkan, yaitu penentuan prioritas sasaran strategis. Proses pembobotan dilakukan menggunakan metode paired comparison yang diperlihatkan pada halaman lampiran. Adanya nilai bobot yang berbeda, memberikan informasi kepada pihak UKM WPIU bahwa yang menjadi prioritas sasaran strategis adalah sasaran strategis yang memiliki bobot paling besar. Hasil pembobotan masing-masing perspektif BSC ditunjukkan pada Tabel 16. Tabel 16 Bobot dan prioritas perspektif BSC UKM WPIU Perspektif Bobot Persentase Prioritas Keuangan 0.143 14.3 Pelanggan 0.357 35.7 Proses Bisnis Internal 0.25 25.0 Pembelajaran dan 0.25 25.0 Pertumbuhan Total 1 100 3 1 2 2 Tabel 16 memperlihatkan kriteria perspektif pelanggan menempati urutan prioritas pertama sebagai perspektif yang paling berperan dengan bobot 0.357. Hal ini menunjukkan bahwa pemilik perusahaan berasumsi perspektif pelanggan merupakan perspektif terpenting dibandingkan dengan perspektif yang lain. Perspektif selanjutnya yang berperan yaitu perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan nilai bobot yang sama, yaitu sebesar 0.25. Terakhir perspektif yang dinilai tidak terlalu penting dibandingkan dengan perspektif lainnya adalah perspektif keuangan dengan nilai bobot sebesar 0.143. Perspektif Keuangan Pada perspektif keuangan, sasaran strategis yang ingin dicapai berjumlah satu, yaitu meningkatnya laba dan profitabilitas dari penjualan sehingga memiliki bobot yang sama dengan bobot perspektif, yaitu 0.143. Sasaran strategis ini memiliki dua ukuran strategis (lag indicator) yaitu laba bersih dan ROA. Masingmasing lag indicator tersebut memiliki nilai yang sama yaitu 0.0715. Tabel 17 memperlihatkan bobot ukuran strategis pada perspektif keuangan. 38 Tabel 17 Bobot dan prioritas ukuran strategis perspektif keuangan Ukuran strategis Bobot Bobot BSC Prioritas (dikali 0.143) Laba bersih (K1) 0.5 0.0715 1 ROA (K2) 0.5 0.0715 1 Perspektif Pelanggan Pada perspektif pelanggan, sasaran strategi yang ditetapkan hanya satu, yaitu meningkatnya kepuasan pelanggan. Sasaran strategi pada perspektif ini tidak perlu dilakukan pembobotan dengan metode paired comparison karena bobotnya akan bernilai satu sehingga akan sama dengan bobot pada perspektif yaitu 0.357. Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal memiliki persentase bobot 25 persen. Sasaran strategi pada perspektif proses bisnis internal terdiri dari tiga sasaran strategis, yaitu (I1) inovasi produk baru, (I2) efektifitas waktu produksi,dan (I3) meningkatnya layanan purna jual. Hasil bobot dan prioritas pada sasaran strategis perspektif proses bisnis internal dapat dilihat pada Tabel 18. Tabel 18 Bobot dan prioritas sasaran strategis perspektif proses bisnis internal Sasaran strategis Bobot Bobot BSC Prioritas (dikali 0.25) Inovasi produk baru (I1) 0.51 0.128 1 Efektifitas waktu produksi (I2) 0.39 0.097 2 Meningkatnya layanan purna jual (I3) 0.1 0.025 3 Tabel 18 menunjukkan bahwa sasaran strategis inovasi produk baru merupakan prioritas utama bagi UKM WPIU. Selanjutnya diikuti oleh sasaran strategis efektifitas waktu produksi, kemudian meningkatnya layanan purna jual. Hal ini menggambarkan bahwa UKM WPIU memiliki keinginan untuk terus melakukan inovasi produk. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran memiliki dua sasaran strategis, yaitu (G1) meningkatnya kepuasan karyawan dan (G2) meningkatnya keterampilan karyawan. Hasil bobot dan prioritas pada sasaran strategis perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dapat dilihat pada Tabel 19. Tabel 19 Bobot dan prioritas sasaran strategis perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Sasaran strategis Bobot Bobot BSC Prioritas (dikali 0.25) Meningkatnya kepuasan karyawan 0.9 0.225 1 Meningkatnya keterampilan karyawan 0.1 0.025 2 Berdasarkan Tabel 19, sasaran strategis meningkatnya kepuasan karyawan merupakan prioritas dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Kemudian diikuti oleh sasaran strategis meningkatnya keterampilan karyawan. Pemilik usaha 39 UKM WPIU, Ibu Maria, lebih menghargai kepuasan karyawan dengan alasan bahwa kepuasan karyawan akan menciptakan karyawan-karyawan yang loyal yang dapat membantu perkembangan usaha UKM WPIU. Penilaian Kinerja UKM Winner Perkasa Indonesia Unggul Penilaian kinerja UKM Winner Perkasa Indonesia Unggul menggunakan Key Performance Indicator (KPI). Dengan adanya pengukuran kinerja menggunakan KPI, perusahaan dapat menilai dan mengevaluasi kinerja perusahaan dalam mencapai target yang telah ditetapkan. Indikator yang digunakan dalam pengukuran KPI adalah lag indicator sasaran strategis pada masing-masing perspektif BSC. Hasil pengukuran kinerja menggunakan KPI dapat dilihat pada Tabel 20. Berdasarkan pengukuran kinerja KPI, UKM WPIU telah mencapai target sebesar 76.22 persen dari keseluruhan target yang sudah di tetapkan. Indikator yang mencapai target ialah jumlah retur barang/produk yang tidak sesuai. Sedangkan indikator lainnya belum mencapai target sehingga diperlukan evaluasi agar pada tahun selanjutnya target yang sudah ditetapkan dapat dicapai oleh UKM WPIU. Tabel 20 Pengukuran kinerja UKM Winner Perkasa Indonesia Unggul Key Performance Indicator Laba bersih (EAT) ROA (EBIT/Total aset) Target Realisasi Pencapaian Target 2015 (a) 2015 (b) (b:a) % 2016 (%) 281 242 010 162 272 010 57.68 70 24.41% 14.08% 57.68 20 Tingkat kepuasan pelanggan 80% Jumlah inovasi produk baru 3 MCE 90% Jumlah retur barang/produk 0 yang tidak sesuai Tingkat kepuasan karyawan 100% Jumlah karyawan yang 4 orang memiliki keterampilan khusus Hasil Kinerja KPI 73.9% 2 84.3% 0 92.37 67 93.67 100 80 100 90 100 91.32% 2 orang 91.32 50 95 100 76.22 Setelah pengukuran kinerja menggunakan KPI, selanjutnya hasil pengukuran kinerja KPI dimasukkan ke dalam matriks BSC untuk diketahui skor yang didapat. Skor pencapaian pada KPI akan dikalikan dengan bobot prioritas pada masing-masing sasaran strategis di setiap perspektif BSC. Hasil skor pengukuran kinerja BSC menunjukkan bahwa kinerja WPIU pada tahun 2015 dalam pencapaian sasaran strategi sebesar 86.59 persen sehingga termasuk ke dalam golongan kondisi “Sangat Sehat” kategori AA. Pengukuran skor kinerja BSC WPIU dapat dilihat pada Tabel 21. 40 Tabel 21 Pengukuran kinerja BSC Sasaran Strategis Ukuran strategis Hasil (Lag Indicator) Perspektif Pelanggan Meningkatnya kepuasan pelanggan Tingkat kepuasan pelanggan terhadap kualitas, harga, dan citra atau reputasi produk. Perspektif Proses Bisnis Internal Meningkatnya layanan Jumlah retur barang/ purna jual produk yang tidak sesuai dengan harapan konsumen Efektifitas waktu MCE produksi Skor KPI (%) Bobot (%) Skor % (Skor KPI x Bobot) 92.37 35.7 32.98 100 12.8 12.8 93.67 9.7 9.09 jumlah inovasi produk yang tercipta Skor Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 67 2.5 1.68 Meningkatnya kepuasan karyawan 91.32 22.5 20.55 50 2.5 1.25 Inovasi produk baru Tingkat kepuasan karyawan Meningkatnya Jumlah karyawan keterampilan dengan keahlian khusus karyawan Skor perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Perspektif Keuangan Meningkatnya laba Laba yang didapat dan profitabilitas dari penjualan ROA Skor perspektif keuangan Total Skor 23.56 21.80 57.68 7.15 4.13 57.68 7.15 4.12 8.25 86.59 100 Berdasarkan Tabel 21, kinerja UKM WPIU secara keseluruhan dalam perspektif BSC dapat diartikan “Sangat Sehat”, hal ini terlihat dari nilai total skor BSC sebesar 86.59 persen. Perspektif dengan nilai skor terendah adalah pada perspektif keuangan, hal ini dikarenakan bobot prioritas yang ditetapkan oleh pemilik UKM WPIU pada perspektif ini memang yang terendah. Selain itu, pemutusan hubungan kerjasama dengan beberapa supermarket menyebabkan turunnya penerimaan yang diterima. Perspektif ini perlu dicermati oleh pemilik UKM WPIU apabila usahanya ingin berkembang dan mencapai tujuan perusahaan yang dicita-citakan. Pada perspektif pelanggan, didapat nilai skor BSC sebesar 32.98 persen yang merupakan perspektif dengan nilai tertinggi. Walau kinerjanya masih belum mencapai target yang diinginkan, kinerja perspektif yang menjadi prioritas utama UKM WPIU ini dapat dikatakan sudah cukup baik. Tingkat kepuasan pelanggan terhadap customer value proposition yang ditawarkan perusahaan berada dalam 41 kategori baik namun perlu adanya peningkatan untuk keberhasilan jangka panjang perusahaan. Skor akhir pada perspektif proses internal bisnis perusahaan sebesar 23.56 persen menunjukkan kinerja yang baik walaupun belum optimal. Secara keseluruhan, hanya pada sasaran strategis inovasi produk baru masih jauh dari target yang diharapkan. Inovasi produk yang diciptakan juga masih belum di uji coba di pasar sehingga belum diketahui seberapa besar penerimaan yang akan didapat dan reaksi pelanggan terhadap produk baru tersebut. Sedangkan, pada sasaran strategis meningkatnya layanan purna jual sudah mencapai target dan sasaran strategis efektifitas waktu produksi hampir mencapai target. Kemudian pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, skor nilai BSC yang didapat sebesar 21.80 persen menandakan kinerja yang cukup baik. Karyawan dapat dikatakan telah puas dengan kondisi kerja yang ada dengan nilai kinerja KPI sebesar 91.32 persen walaupun belum mencapai target yang diharapkan. Adapun mengenai keterampilan yang dimiliki oleh karyawan, baru mencapai setengah dari target yang diharapkan yaitu dua orang dari total karyawan tetap berjumlah empat orang. Implikasi Manajerial Implikasi manajerial yang dapat direkomendasikan kepada pemilik UKM WPIU untuk mengukur dan menilai kinerja secara komprehensif maka BSC layak diterapkan. Hasil BSC dapat membantu perusahaan dalam menilai keberhasilan pencapaian pada target yang diharapkan sehingga dapat memacu kinerja pada bagian-bagian yang dirasa lebih penting. Mengukur kinerja dengan BSC tidak hanya dilihat dari perspektif keuangan saja tetapi juga melihat perspektif nonkeuangan lainnya, yaitu perspektif pelanggan, proses internal bisnis, dan pertumbuhan dan pembelajaran. Langkah awal dalam menerapkan BSC pada UKM WPIU adalah dengan cara membuat pencatatan kinerja secara berkala, dapat dalam kurun waktu setiap minggu, setiap bulan, atau tergantung dengan kebutuhan perusahaan. UKM WPIU juga perlu memperhatikan inovasi produk pada proses pembelajaran dan pertumbuhan. Inovasi produk sebaiknya memerhatikan kondisi lingkungan pasar yang dituju dan direncanakan lebih matang sehingga produk yang dihasilkan menghasilkan profit. Pada perspektif keuangan, perusahaan mengalami kinerja yang kurang baik dengan skor akhir sebesar 8.25. Hal ini disebabkan oleh putusnya hubungan kerja sama dengan beberapa supermarket dengan sebab kontrak yang terlalu mengikat. Oleh karena itu, untuk meningkatkan kinerja keuangan, UKM WPIU perlu mencari mitra kerja sama selain supermarket yang memberikan keleluasan bagi perusahaan dalam melakukan kegiatan bisnisnya sehingga akan meningkatkan penjualannya. Salah satu mitra yang memungkinkan adalah bekerja sama dengan beberapa penyedia tempat di wilayah wisata seperti yang sedang diusahakan WPIU saat ini di Pasar Apung Lembang. Kegiatan pelatihan bagi karyawan juga sangat penting untuk dilakukan karena selama ini hanya pemilik usaha yang mengambil keputusan. Apabila pemilik usaha sedang berhalangan, maka kegiatan bisnis akan berhenti beroperasi karena ketidakmampuan karyawan dalam mengambil keputusan yang cepat dan tepat. Pelatihan bagi karyawan juga dapat meningkatkan kepuasan karyawan yang 42 berimbas kepada peningkatan kinerja pada produksi dan pelayanan kepada pelanggan. Pelayanan pelanggan yang baik akan meningkatkan kepuasan pelanggan sehingga tercipta hubungan yang baik yang akan menguntungkan perusahaaan dalam waktu jangka panjang. SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Penelitian perancangan strategi balanced scorecard yang dilakukan pada UKM Winner Perkasa Indonesia Unggul menghasilkan simpulan sebagaimana berikut: 1. Sasaran strategis yang menjadi prioritas terdapat pada perspektif pelanggan dengan nilai akhir yang cukup memuaskan walaupun belum mencapai target yang diharapkan. Perspektif ini memiliki sasaran strategis meningkatnya kepuasan pelanggan yang diukur melalui survei kepuasan pelanggan terhadap kriteria-kriteria pada customer value proposition. 2. Perancangan strategi dengan konsep balanced scorecard pada UKM Winner Perkasa Indonesia Unggul menghasilkan berbagai sasaran strategis dan ukuran strategis pada setiap perspektif yang ada. Meningkatnya laba dan profitabilitas dari penjualan merupakan sasaran strategi pada perspektif keuangan yang diukur dengan laba bersih dan ROA; meningkatnya kepuasan pelanggan pada perspektif pelanggan diukur melalui survey kepuasan pelanggan; inovasi produk baru diukur dengan jumlah produk baru yang dihasilkan, efektivitas waktu produksi diukur dengan MCE, dan meningkatnya layanan purna jual diukur dengan jumlah retur barang oleh konsumen pada proses bisnis internal; meningkatnya kepuasan dan keterampilan karyawan pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran diukur dengan survey kepuasan kerja dan jumlah karyawan yang diberi pelatihan. Semua hubungan sebab akibat sasaran strategis pada masingmasing perspektif digambarkan pada peta strategi sehingga dapat dilihat langkah-langkah yang perlu dilakukan untuk mencapai tujuan dari UKM WPIU. 3. Pencapaian kinerja UKM WPIU dinilai secara keseluruhan dengan metode BSC tergolong dalam kategori Sangat Sehat. Kondisi ini menunjukkan bahwa kinerja UKM WPIU cukup optimal. Berdasarkan penentuan prioritas UKM WPIU, perspektif yang selama ini menjadi prioritas utama adalah perspektif pelanggan yang menjadi fokus utama perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Sedangkan perspektif keuangan yang tidak menjadi fokus perusahaan mengalami kinerja yang jauh dari target yang diharapkan. Hal ini bisa menjadi bahan evaluasi bagi perusahaan untuk lebih memerhatikan kondisi keuangannya. 43 Saran Berdasarkan hasil pengamatan terhadap kondisi kinerja UKM Winner Perkasa Indonesia Unggul selama penelitian, maka disarankan: 1. Hasil pengukuran kinerja pada UKM WPIU dengan balanced scorecard sebaiknya dijadikan bahan pertimbangan untuk dimasukkan ke dalam manajemen strategis perusahaan. 2. UKM WPIU disarankan untuk melakukan pembenahan terhadap sistem pembukuan arus kas yang lebih tertata dengan satuan yang jelas agar dapat mengetahui secara tepat kinerja dari perspektif keuangan. 3. Perusahaan juga perlu membangun sebuah divisi yang fokus terhadap penelitian dan pengembangan produk-produk inovasi agar dapat dijual di pasar sehingga menambah penerimaan yang didapat. 4. Sebaiknya pemerintah mengkaji terlebih dahulu kesiapan industri pengolahan rumput laut rumahan sebelum memberlakukan peraturan pembatasan ekspor rumput laut mentah. Pemerintah perlu memberikan pelatihan dan bimbingan yang berkelanjutan sehingga akhirnya hasil budidaya rumput laut bisa diserap dan dimanfaatkan secara maksimal oleh industri pengolahan rumput laut dalam negeri. 5. Bagi penelitian selanjutnya, dapat diteliti lebih lanjut terkait pengembangan strategi dengan mengacu pada kinerja yang ditampilkan pada penelitian ini dan melihat lebih dalam mengenai kondisi lingkungan eksternal dan internal perusahaan. 44 DAFTAR PUSTAKA Amalia R. 2009.Strategi Pengembangan Usaha Jus Buah Pada Winner Perkasa Indonesia Unggul, Kota Depok, Jawa Barat [skripsi]. Bogor (ID): IPB Annafi A. 2010. Perancangan Strategi Dengan Perspektif Balanced Scorecard Pada PT Relife Realty Indonesia Depok [skripsi]. Bogor (ID): IPB Erwina. 2015. Perancangan Dan Evaluasi Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Usaha Kecil Dan Menengah (UKM) Di Bogor [thesis]. Bogor (ID): IPB [FAO] Food and Agriculture Organization Of The United Nations. 2014. The State of World Fisheries and Aquaculture: Opportunities and challenges. Rome (IT): United Nation Gay DL, Diehl PL. 1992. Research Methods for Business and Management. New York (US): MacMillan Publishing Co. Irawan AW. 2006. Persiapan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Pengukuran Kinerja Pada Pengelolaan Usaha Kecil (Studi Kasus: PP. Kecap Maja Menjangan, Majalengka) [skripsi]. Bogor (ID): IPB Kaplan RS, Norton DP. 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action.Massachusetts (US): Harvard Business Press [KKP RI] Kementerian Kelautan dan Perikanan Republik Indonesia. 2014. Profil Peluang Usaha dan Invesatas Rumput Laut. Jakarta (ID): KKP RI [KKUKM RI] Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia (ID). 2014. Data Usaha Mikro, Kecil, Menengah (UMKM) dan Usaha Besar (UB) Tahun 2012 - 2013. [internet]. [diunduh 2016 Januari 23]. Tersedia pada: http://www.depkop.go.id/berita-informasi/data-informasi/dataumkm/?eID=tx_rtgfiles_download&tx_rtgfiles_pi1%5Buid%5D=9 Luis S, Biromo P. 2008. Step By Step In Cascading Balanced Scorecard To Functional Scorecard. Jakarta (ID): Gramedia pustaka utama. Mayasari L. 2009. Analisis Balanced Scorecard Dalam Strategi Pengembangan Produksi Dan Pemasaran Beras Organik Pada Kelompok Tani Cibereum JempolKelurahan Mulyaharja, Kecamatan Bogor Selatan, Kota Bogor [skripsi]. Bogor (ID): IPB Mulyadi. 2007.Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced Scorecard. Yogyakarta (ID): UPP Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN Paramarta V, Haruman T. 2005. Kepuasan Kerja: Konsep, Teori, Pendekatan, dan Skala Pengukurannya. [jurnal]. [diunduh 2016 September 5]. Tersedia pada: http://repository.widyatama.ac.id/xmlui/bitstream/handle/123456789/1575/CO NTENT%20VIP%20%2B%20TENDI%20HARUMAN.pdf?sequence=7 Parmenter D. 2010. Mengembangkan, Mengimplementasikan dan Menggunakan: Key Performance Indicators. Jakarta (ID): PPM Pemerintah Republik Indonesia. 2008. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tentang UMKM. Jakarta (ID): Sektretariat Negara Rangkuti F. 2011. SWOT Balanced Scorecard. Jakarta (ID): PT Gramedia Pustaka Utama Saaty TL. 1999. Fundamental of The Analytic Network Process. Kobe (JP): University of Pittsburgh 45 Tambunan TH. 2002. Usaha Kecil dan Menengah di Indonesia: Beberapa Isu Penting. Jakarta (ID): Salemba Empat. Umar H. 2005. Evaluasi Kinerja Perusahaan. Jakarta (ID): PT Gramedia Pustaka Utama Yuwono S, Sukarno E, Ichsan M. 2007. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard: Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. Jakarta (ID): PT Gramedia Pustaka Utama 46 LAMPIRAN Lampiran 1 Pembobotan perspektif balanced scorecard Perspektif Perspektif Perspektif Perspektif Perspektif Total Skor Keuangan Pelanggan Proses Pembelajaran Bisnis dan Internal Pertumbuhan Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan 1/2 2 Perspektif 1 Proses Bisnis Internal ½ Perspektif 2 Pembelajaran dan Pertumbuhan 1 1 ½ 2 0.143 2 1 5 0.357 2 3.5 0.25 3.5 0.25 14 1 ½ Total Lampiran 2 Pembobotan sasaran strategis perspektif proses bisnis internal Sasaran Strategis I1 Inovasi Produk (I1) I2 I3 Total Skor 1 3 4 0.51 2 3 0.39 5/6 0.1 7.833 1 Efektifitas 1 waktu produksi (I2) Meningkatnya layanan purna jual (I3) Total 1/3 1/2 47 Lampiran 3 Pembobotan sasaran strategis perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Sasaran Strategis G1 G2 Total Skor Meningkatnya kepuasan karyawan Meningkatnya keterampilan karyawan 3 1/3 Total 3 0.9 1/3 0.1 3.333 1 Lampiran 4 Laporan Laba/Rugi UKM WPIU 2014 dan 2015 Pemasukan/Pengeluaran 2014 (Rp) 2015 (Rp) Total Penerimaan 1 167 699 000 673 791 000 HPP 834780000 479 781 080 Laba Kotor 323 919 000 194 009 920 Beban Usaha 40.000.000 25.000.000 (biaya transportasi, administrasi, promosi, dll) Laba/Rugi Sebelum Pajak 292 919 000 169 009 920 (EBIT) Beban Pajak 11 676 990 6737910 Laba Bersih (EAT) 281 242 010 162 272 010 Total Aset 1 200 000 000 1 200 000 000 ROA (EBIT/Total Aset) 24.4 14.1 Lampiran 5 Pembobotan ukuran strategis perspektif keuangan Sasaran Strategis G1 G2 Total Skor Laba bersih (K1) 1 0.5 1 0.5 2 1 ROA (K1) Total 1 1 48 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 11 April 1994. Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara, pasangan Bapak Asep Sudarman dan Ibu Erni Hendarini. Penulis mengenyam pendidikan menengah pertama di SMP Negeri 2 Bogor kemudian melanjutkan studi ke jenjang berikutnya di SMA Negeri 1 Bogor. Setelah menyelesaikan pendidikan menengah atas, penulis melanjutkan pendidikannya di Program Sarjana (S1) Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor melalui jalur Ujian Talenta Mandiri (UTM) pada tahun 2012. Penulis aktif dalam berbagai kegiatan yang bersifat akademik maupun nonakademik. Penulis pernah mendapatkan medali perak pada kejuaran renang Fakultas Ekonomi dan Manajemen di acara Sportakuler pada tahun 2014. Penulis juga mendapatkan prestasi Juara 2 lomba menulis cerpen tingkat universitas pada acara IPB Art Contest (IAC) 2014. Selain itu, di bidang akademik, penulis mengikuti kompetisi PKM-Kewirausahaan menghasilkan produk Greenema yang merupakan produk pestisida organik dan berhasil didanai oleh DIKTI. Penulis juga aktif berorganisasi menjadi Kepala Divisi Kesekretariatan di organisasi Unit Kegiatan Mahasiswa (UKM) Tarung Derajat pada periode 2013. Selanjutnya penulis menjadi ketua UKM Tarung Derajat selama dua periode pada tahun 2014 dan 2015. Penulis juga aktif di organisasi sosial Forum Relawan Penanggulangan Bencana (FOREPNA) IPB pada tahun 2014. Selama di Departemen Agribisnis, penulis juga ikut tergabung di organisasi kerohaniaan Islam di Divisi Pengembangan Sumber daya Internal (PSDI). Penulis juga mendapatkan beasiswa Peningkatan Prestasi Akademik (PPA) periode Januari 2015 – Juni 2016.