Ekonomi LAPORAN PENELITIAN Gaya Kepemimpinan, Kualitas

Bidang Kajian : Ekonomi
LAPORAN PENELITIAN
Gaya Kepemimpinan, Kualitas SDM, Budaya Organisasi dan Komitmen
Organisasi terhadap Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja.
(Studi Kasus di Universitas Muhammadiyah Magelang)
Oleh :
1. Siti Noor Khikmah
997308155
Ekonomi
2. Muji Mranani
067206022
Ekonomi
3. Farida
118506082
Ekonomi
Dibiayai LP3M Universitas Muhammadiyah Magelang
Tahun Anggaran 2012/2013
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG
2013
1
HALAMAN PENGESAHAN PROPOSAL PENELITIAN DOSEN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
a.
Judul penelitian
:
b.
Bidang kajian
Ketua peneliti
a. Nama lengkap dan gelar
b. Jenis kelamin
c. Golongan/Pangkat/NIP/NIS
d. Jabatan fungsional
e. Fakultas/program studi
Alamat ketua peneliti
a. Alamat kantor/telp/fax/e-mail
b. Alamat rumah/telp/fax/e-mail
Jumlah anggota peneliti
a. Nama anggota/fakultas/prodi
Lokasi penelitian
Kerjasama dengan institusi lain
a. Nama institusi
b. Alamat
c. Telpon/fak/e-mail
Lama penelitian
Biaya yang diperlukan
a. LP3M UMM
b. Sumber lain (sebutkan)
JUMLAH
Gaya Kepemimpinan, Kualitas SDM,
Budaya Organisasi dan Komitmen
Organisasi terhadap Penerapan Anggaran
Berbasis Kinerja.(Studi Kasus di
Universitas Muhammadiyah Magelang)
: Ekonomi
:
:
:
:
:
:
Siti Noor Khikmah, SE, M.Si
Perempuan
IIIc/Penata /997308155
Lektor
Ekonomi/Akuntansi
: Jl Tidar 21 Magelang/362082/361004
: Jl. A Yani gang barito 4 No 5/369077
2 orang
: 1.MujiMranani,SE,MSi/Ekonomi/Akuntasi
2. Farida, SE/Ekonomi/Akuntansi
: Magelang
:
:
:
: 6 bulan
: Rp 4.000.000
: Rp. : Rp. 4.000.000
Magelang, Juni 2014
Mengetahui,
Dekan FE UMM
Ketua Peneliti,
Drs. Dahli Suhaeli, MM
NIK. 915905025
Siti Noor Khikmah, SE, M.Si
NIK. 997308155
Menyetujui,
Ketua LP3M UMM
Dr. Suliswiyadi M.Ag
NIK. 966610111
2
Gaya Kepemimpinan, Kualitas SDM, Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi
terhadap Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja.
(Studi Kasus di Universitas Muhammadiyah Magelang)
BAB 1
PENDAHULUAN
Penyusunan anggaran suatu Perguruan Tinggi mempunyai proses yang berbeda
dengan sektor swasta dan sektor pemerintah. Pada sektor swasta anggaran
merupakan bagian dari rahasia perusahaan yang tertutup untuk publik, namun
sebaliknya pada sektor pemerintahan atau publik anggaran justru harus
diinformasikan. Adapun anggaran pada suatu Perguruan Tinggi tidak digunakan
untuk publik tetapi digunakan untuk kepentingan manajemen dan pelayanan yang
terkait terutama stakeholder.
Pada proses penyusunan anggaran akan melibatkan berbagai pihak yaitu
pimpinan tingkat atas maupun pimpinan tingkat bawah yang masing-masing pihak
memainkan peran dalam rnempersiapkan dan mengevaluasi berbagai alternatif dan
tujuan anggaran. Hasil dari proses anggaran senantiasa digunakan sebagai tolok ukur
bagi kinerja pimpinan dan para karyawan (Leslie, 1992 dalam Izzaty, 2011). Pada
proses penyempurnaan manajemen keuangan, penerapan anggaran berdasarkan
kinerja, merupakan bagian yang tidak dapat terpisahkan. Anggaran bebasis kinerja
mempunyai tujuan untuk meningkatkan transparansi dan akuntabilitas pelayanan
serta efektifitas dari pelaksanaan kebijakan dan program. Adapun tujuan yang paling
penting adalah untuk meningkatkan pelayanan kepada stakeholder, yang berkaitan
dengan kebijakan, perencanaan, penganggaran, dan pelaksanaannya.
Menurut Mubarak (2007), untuk mengatasi kelemahan dalam penganggaran
dan pengelolaan keuangan, maka diperlukan penyempurnaan pada landasan
konstitusional mengenai pengelolaan anggaran, perbaikan sistem penyusunan
anggaran, pengelolaan yang transparan dan akuntabilitas hingga peningkatan kualitas
sumber daya manusia pada universitas. Adapun menurut Mardiasmo (2002:84),
bahwa sistem anggaran kinerja merupakan sistem yang mencakup kegiatan
3
penyusunan program dan tolok ukur kinerja sebagai instrument untuk mencapai
tujuan dan sasaran program.
Penganggaran yang berbasis kinerja selalu memfokuskan pada efisiensi
penyelenggaraan suatu aktivitas, yaitu perbandingan antara output dengan input.
Suatu aktivitas dikatakan efisien, ketika output dapat dihasilkan lebih besar dari pada
input yang sama, atau output yang dihasilkan adalah sama dengan input yang lebih
sedikit.. Anggaran berbasis kinerja merupakan suatu sistem penganggaran yang
dapat memadukan perencanaan kinerja dengan anggaran. Namun demikian, ternyata
dalam implementasinya, penganggaran berbasis kinerja juga mempunyai dampak
terhadap organisasi itu sendiri. Adapun dampak penerapan metode pengganggaran
berbasis kinerja seperti diungkapkan oleh Diptyana (2007) adalah: (1). Muncul
kebutuhan penyimpanan data, baik itu berupa data kualitatif maupun kuantitatif, baik
berupa finansial maupun non finansial, karena data akan diolah menjadi informasi,
untuk menentukan indikator (ukuran), serta untuk mengevaluasi dan mengambil
keputusan pengalokasian dana yang lebih objektif. (2). Muncul kebutuhan mengukur
output dan input, serta kelayakan jenis indikator. (3). Biaya yang dikeluarkan lebih
menekankan pada aktivitas yang dilakukan oleh si pengguna anggaran, bukan
menekankan pada jumlah anggaran yang terpakai. (4). Dibutuhkan sumber daya
manusia yang mampu mengidentifikasi indikator dan mampu menganalisis biaya dan
data. Menurut Kawedar, dkk (2008), terdapat kondisi yang harus disiapkan sebagai
faktor pemicu keberhasilan implementasi penggunaan anggaran berbasis kinerja,
yaitu:1. Kepemimpinan dan komitmen dari seluruh komponen organisasi. 2. Fokus
penyempurnaan administrasi secara terus menerus. 3. Sumber daya yang cukup
untuk usaha penyempurnaan tersebut (uang, waktu,orang).4. Penghargaan (reward)
dan sanksi (punishment) yang jelas.5. Keinginan yang kuat untuk berhasil.
Kepemimpinan dan sumber daya manusia merupakan faktor penting dalam
menunjang keberhasilan organisasi menerapkan anggaran berbasis kinerja.
Kesuksesan suatu organisasi atau setiap kelompok dalam suatu organisasi sangat
tergantung pada kualitas kepemimpinan. Pemimpin yang sukses senantiasa
mengantisipasi perubahan dengan sekuat tenaga memanfaatkan semua kesempatan,
memotivasi peserta untuk mencapai tingkat produktivitas yang tinggi, mengoreksi
4
kinerja yang buruk dan mendorong organisasi ke arah sasaran-sasarannya (Bowo,
2008).
Peranan seorang pemimpin sangat penting untuk mencapai tujuan organisasi
yang diinginkan dalam suatu organisasi, terutama berkaitan dengan peningkatan
kinerja pegawai dalam melaksanakan standar efisiensi anggaran yang telah
ditetapkan. Kinerja pegawai merupakan hasil kerja yang dapat dicapai seseorang
atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai wewenang dan tanggung
jawab masing-masing dalam rangka mewujudkan tujuan organisasi.
Hal yang paling penting dalam menghadapi implementasi perubahan sistem
penganggaran adalah permasalahan kesiapan SDM. SDM harus terus dibenahi
sehingga selalu siap menghadapi perubahan, khususnya dalam proses penganggaran
dalam rangka peningkatan kinerja institusi. Menurut Mauritz (2008), peningkatan
kompentensi dibidang penganggaran dapat dilaksanakan secara terkoordinasi dalam
satu atap sehingga efisien dan efektif. Adanya kepemimpinan dan SDM akan
menentukan faktor-faktor lain seperti komitmen, penyempurnaan administrasi,
reward and punishment, serta keinginan kuat untuk berhasil.
SDM suatu organisasi merupakan salah satu faktor internal yang memegang
peranan penting berhasil tidaknya suatu organisasi dalam mencapai tujuan sehingga
perlu diarahkan melalui manajemen sumber daya manusia yang efektif dan efisien.
Agar SDM mempunyai etos kerja tinggi, terampil dan terlatih sebuah organisasi
dapat melakukan pelatihan, pendidikan, dan bimbingan bagi SDM. Hanya saja untuk
menghasilkan kinerja dan prestasi kerja yang tinggi seorang karyawan tidak hanya
perlu memiliki keterampilan, tetapi juga harus memiliki keinginan dan kegairahan
untuk berprestasi tinggi karena berkembang tidaknya suatu organisasi, sangat
ditentukan oleh anggota atau personel dari organisasi itu sendiri.
Sebagai input suatu kinerja budaya organisasi juga merupakan hal yang
penting. Manusia sebagai makhluk budaya mengandung pengertian bahwa
kebudayaan merupakan ukuran dalam hidup dan tingkah laku manusia terhadap
dunianya, lingkungan serta masyarakatnya. Kebudayaan merupakan seperangkat
nilai-nilai yang menjadi landasan pokok untuk menentukan sikap terhadap dunia
luarnya, bahkan mendasari setiap tingkah laku yang hendak dan harus dilaksanakan
5
sehubungan dengan pola hidup dan susunan kemasyarakatannya. Demikian luasnya
cakupan kebudayaan sehingga muncul wujud kebudayaan dalam kehidupan
masyarakat.
Kebudayaan mengikat para anggota yang dilingkupi kebudayaan itu untuk
berperilaku sesuai dengan budaya yang ada. Apabila budaya itu adalah budaya yang
bersifat mengarahkan kepada anggota organisasi untuk mempunyai kinerja yang
baik, maka dapat dipastikan apabila memang semua anggota organisasi sudah
menganggap norma itu sebagai budaya, maka ia akan melaksanakannya dengan baik.
Akhirnya pelaksanaan budaya itu akan menghasilkan output yang baik.
Universitas Muhammmadiyah Magelang (Universitas) merupakan salah satu
amal usaha Muhammadiyah yang menyelenggarakan layanan masyarakat berupa
pendidikan, yang nantinya semua kegiatan harus dipertanggungjawabkan kepada
Pendidikan Tinggi (Dikti) Pimpinan Pusat (PP) Muhammadiyah. Universitas dalam
pengelolaan keuangan harus sesuai dengan aturan salah satunya Dikti PP
Muhammadiyah tentang Sistem Pengelolaan Keuangan yang sama untuk PTM yaitu
berdasarkan pada basis kinerja.
Universitas dalam pengelolaan keuangan terutama dalam penyusunan
anggaran selama ini masih mendasarkan pada Kinerja Berbasis Anggaran (KBA)
bukan Anggaran Berbasis Kinerja (ABK). Pertanggungjawaban yang dilakukan oleh
unit kerja hanyalah laporan keuangan yang dilaporkan ke bagian keuangan.
Pertanggungjawaban dalam bentuk laporan kegiatan dari setiap unit kerja belum
dilakukan secara teratur dan terpusat sehingga tidak dapat digunakan sebagai
penilaian kinerja terkait anggaran yang digunakan oleh unit kerja secara efisiensi dan
efektifitas.
Mulai tahun 2010 Universitas dalam pengelola keuangan dan pengguna
anggaran sedang dilakukan perubahan dari dasar KBA ke ABK. Perubahan ini
merupakan permasalahan dan tantangan tersendiri terutama berkaitan dengan
kepemimpinan, SDM, komitmen dan budaya yang ada selama ini di Universitas.
Perubahan penyusunan anggaran akan membutuhkan waktu dan peran tersendiri
yaitu tahapan demi tahapan, dan yang diharapkan dapat menerapkan pola
pengelolaan keuangan secara akuntabilitas dalam rangka meningkatkan efisiensi dan
6
produktivitas pelayanan meskipun terjadi banyak permasalahan yang terjadi. Adanya
perubahan sistem pengelolaan dari Kinerja Berbasis Anggaran (KBA) ke Anggaran
Berbasis Kinerja (ABK) diharapkan nantinya Universitas menggunakan penilaian
kinerja pada semua unit yang dipantau dan dilaksanakan secara transparan dan
akuntabilitas.
KBA merupakan kegiatan yang dibuat mendasarkan pada anggaran yang ada.
Pada KBA anggaranlah yang disusun sesuai dengan beban target kinerja yaitu target
kinerja bersifat tetap dan menjadi dasar dari penyusunan anggaran. Pendekatan
prestasi kerja dilakukan dengan memperhatikan keterkaitan antara pendanaan
dengan keluaran dan hasil yang diharapkan dari kegiatan dan program termasuk
efisiensi dalam pencapaian keluaran dan hasil. Kinerja yang diubah-ubah sesuai
dengan ketersediaan anggaran yang ditetapkan dalam plafon anggaran belanja.
Adapun ABK yaitu penyusunan anggaran yang didasarkan pada target kinerja
tertentu dengan kegiatan/program-program yang jelas dan nantinya dapat
dilaksanakan dengan hasil yang terukur dengan jelas. Pengukuran laporan kinerja
finansial diukur berdasarkan pada anggaran yang telah dibuat, dilakukan dengan
menganalisis varians (selisih atau perbedaan) antara kinerja aktual dengan yang
dianggarkan
Beberapa penelitian tentang anggaran berbasis kinerja telah dilakukan oleh
peneliti-peneliti sebelumnya.
Nor (2007) meneliti tentang aspek pentingnya
partisipasi dalam penyusunan anggaran untuk meningkatkan kinerja manajerial.
Hasil penelitian Nor (2007) menunjukkan bahwa kombinasi kesesuaian antara
partisipasi anggaran dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja manajerial bukan
merupakan kesesuaian terbaik. Hal ini disebabkan oleh budaya bangsa Indonesia
yang masih diwarnai dengan budaya feodalis sehingga memungkinkan adanya
partisipasi semu.
Penelitian Maria (2006) menyatakan bahwa terdapat pengaruh positif pada
tingkat relatif rendah, antara gaya kepemimpinan dan kualitas SDM secara sendirisendiri terhadap kinerja. Namun, terdapat pengaruh positif yang relatif sedang,
antara gaya kepemimpinan dan kualitas SDM secara bersama-sama terhadap kinerja.
Penelitian Muhlis, Syarifuddin dan Mediaty (2009) menghasilkan penelitian 1).
7
Terdapat pengaruh yang signifikan antara partisipasi penyusunan anggaran terhadap
kinerja aparat pemerintah daerah. 2).Terdapat pengaruh yang signifikan antara
variabel budaya organisasi dalam memoderasi partisipasi penyusunan anggaran
dengan kinerja aparat pemerintah daerah. 3). Terdapat pengaruh signifikan antara
variabel komitmen organisasi dalam memoderasi partisipasi penyusunan anggaran
dengan kinerja aparat pemrintah daerah. Penelitian Sembiring (2009), menghasilkan
bahwa
komitmen
seluruh
komponen
organisasi,
penyempurnaan
system
administrasi, sumber daya yang cukup, reward yang jelas dan sanksi yang tegas
secara simultan berpengaruh signifikan terhadap APBD berbasis kinerja. Secara
partial penyempurnaan sistem administrasi, penghargaan (reward) yang jelas dan
hukuman/sanksi yang tegas berpengaruh signifikan terhadap APBD berbasis kinerja,
tetapi yang memiliki pengaruh terbesar tehadap APBD berbasis kinerja adalah
penyempurnaan sistem administrasi.
Penelitian ini akan melakukan pengujian peran kepemimpinan, kualitas SDM,
Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi terhadap penerapan anggaran berbasis
kinerja di UMMagelang. Perbedaan dengan penelitian sebelumnya yaitu 1).
Penambahan variabel yang digunakan yaitu komitmen organisasi dan budaya
organisasi. Seseorang yang mempunyai komitmen terhadap organisasi akan
menjalankan tugas dan kerjanya semaksimal mungkin terhadap apa yang menjadi
pekerjaannya. Budaya organisasi dalam perguruan tinggi biasanya dikaitkan dengan
nilai, norma, sikap, dan etika kerja sebagai salah satu komponen organisasi. Pada
saat ini adanya pola KBA di Universitas menjadi suatu budaya organisasi yang
hanya menjadi kendala untuk berubah ke ABK, karena sudah merupakan rutinitas
selama berdiri, hal ini tentunya akan mempengaruhi dalam penerapan anggaran yang
berbasis kinerja. 2) Perbedaan pada lokasi penelitian ini yaitu di laksanakan di
UMMagelang karena mulai tahun 2010 sedang merencanakan perubahan dari sistem
anggaran KBA ke ABK yang secara bertahap, akan tetapi terdapat permasalahan
yang sangat besar untuk menuju ke perubahan terutama dari kualitas sumber daya
manusia dan yang tidak kalah penting adalah peran pemimpin, budaya dan
komitmen personil untuk institusi/organisasi.
A. Perumusan Masalah
8
Berdasarkan permasalahan yanga ada maka perumusan masalah pada penelitian ini
dibuat dalam bentuk pertanyaan yaitu:
1. Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap penerapan anggaran berbasis
kinerja?
2. Apakah kualitas sumber daya manusia berpengaruh terhadap penerapan anggaran
berbasis kinerja?
3. Apakah budaya organisasi berpengruh terhadap penerapan anggaran berbasis
kinerja?
4. Apakah komitmen organisasi berpengaruh terdapat penerapan anggaran berbasis
kinerja?
B. Tujuan Penelitian
Merujuk pada rumusan masalah, maka tujuan yang ingin dicapai melalui penelitian
ini adalah:
1. Untuk menguji pengaruh gaya kepemimpinan terhadap penerapan anggaran
berbasis kinerja.
2. Untuk menguji pengaruh kualitas sumber daya manusia terhadap penerapan
anggaran berbasis kinerja.
3. Untuk menguji pengaruh budaya organisasi terhadap penerapan anggaran
berbasis kinerja
4. Untuk menguji pengaruh komitmen organisasi terhadap penerapan anggaran
berbasis kinerja
C. Kegunaan Penelitian
Adapun penelitian ini diharapkan akan memiliki kegunaan bagi aspek danpihak
terkait, yaitu:
1. Bagi perkembangan ilmu pengetahuan.
Penelitian ini diharapkan dapat menambah keilmuan bidang ekonomi yaitu
perkembangan ilmu akuntansi manajemen
2. Bagi Praktisi
a. Penelitian ini diharapakan dapat menjadi dasar dan referensi bagi
UMMagelang dalam mengambil kebijakan terkait penggunaan sistem
9
pengelolaan keuangan dan dapat terlaksananya Anggaran Berbasis Kinerja
dengan baik.
b. Penelitian ini diharapakan bermanfaat bagi para pengguna anggaran di
UMMagelang maupun pihak eksternal.
10
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
A. Teori Kontinjensi
Teori kontinjensi dapat digunakan untuk menganalisis desain dan sistem
akuntansi manajemen untuk memberikan informasi yang dapat digunakan
perusahaan untuk berbagai macam tujuan (Otley, 1995) dan untuk menghadapi
persaingan (Mia dan Clarke, 1999). Menurut Otley sistem pengendalian dipengaruhi
oleh konteks dimana mereka perlu beroperasi dan perlu disesuaikan dengan
kebutuhan dan keadaan organisasi. Premis dari teori kontijensi adalah tidak terdapat
sistem pengendalian yang secara universal selalu tepat untuk bisa diterapkan pada
seluruh organisasi dalam setiap keadaan. Suatu sistem pengendalian akan berbedabeda ditiap-tiap organisasi yang berdasarkan pada faktor organisasioris dan faktor
situasional. Penelitian ini bertujuan mendeskripsikan hubungan antara teori
kontijensi dengan sistem
pengukuran kinerja dengan basis anggaran yang
merupakan bagian dari sistem pengendalian manajemen.
Terdapat banyak literatur yang mengemukakan dan menjelaskan tentang
pentingnya anggaran dalam hal pengukuran kinerja (Atkinson dkk, 1996; Hroone,
1993; Kaplan & Norton, 1996, Lynch & Cross, 1995).
B. Gaya Kepemimpinan
Teori perilaku kepemimpinan adalah teori yang mengemukakan bahwa
perilaku spesifik membedakan pemimpin dengan yang bukan pemimpin. Teori
perilaku berusaha mencari tahu bagaimana perilaku pemimpin menentukan
efektivitasnya (Alwi, 2010). Pada teori terdapat dua kategori yaitu kepemimpinan
berorientasi
tugas
(struktur)
serta
kepemimpinan
berorientasi
hubungan
(konsiderasi). Ciri-ciri pemimpin yang berorientasi tugas diantaranya banyak
memberikan penjelasan, membuat anggota tahu apa yang diharapkan organisasi,
merancang tugas-tugas secara terinci, meminta anggota mengikuti aturan, dan lain
sebagainya. Ciri-ciri pemimpin yang berorientasi hubungan antara lain melakukan
pendekatan terhadap anggota, membuat lebih mudah dipahami oleh anggota,
menerima ide dan saran anggota, mengusahakankesejahteraan anggota, dan lain
11
sebagainya. Oleh karena itu, orientasi tugas dan orientasi hubungan merupakan
dimensi pokok dalam kepemimpinan. Gaya kepemimpinan yang baik adalah gaya
kepemimpinan yang tinggi orientasi tugas dan tinggi orientasi hubungan manusia
(Carver dan Sergiovani dalam Alwi (2010).
Menurut
Wahjosumidjo
(1984)
dalam
Randhita
(2009)
menyatakan
kepemimpinan adalah proses antar hubungan atau interaksi antara pemimpin,
bawahan dan situasi. Menurut (Robbins,2003:39) mendefinisikan kepemimpinan
adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya
tujuan. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan seseorang
pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi orang lain seperti yang yang dilihat
Thoha (2007).
Menurut Kerlinger dan Padhazur (2002) dalam Randhita (2009), faktor
kepemimpinan mempunyai peran yang sangat penting dalam meningkatkan kinerja
pegawai karena kepemimpinan yang efektif memberikan pengarahan terhadap
usaha-usaha semua pekerja dalam mencapai tujuan-tujuan organisasi. Gaya
kepemimpinan yang efektif dibutuhkan pemimpin untuk dapat meningkatkan kinerja
semua pegawai dalam mencapai tujuan organisasi sebagai instansi pelayanan publik.
Gaya kepemimpinan akan dapat menjadi pedoman yang baik dalam peningkatan
kinerja pegawai.
Lingkungan usaha yang selalu berubah membutuhkan pemimpin yang
berfungsi sebagai katalisator perubahan daripada manajer yang menjalankan fungsi
administrator, kontrol, dan inisiator (Bennis, 1989 dalam Kreitner dan Kinicki,
2004). Pemimpin sebagai katalisator perubahan bertanggungjawab mempersiapkan
dan memimpin organisasi melewati berbagai perubahan dalam hal struktur, strategi,
dan budaya organisasi (Weese, 2005).
C. Konsep Sumber Daya Manusia (SDM)
Menurut Nogi dalam De Jesus (2006) berpendapat bahwa kualitas SDM adalah
unsur yang sangat penting dalam meningkatkan pelayanan organisasi terhadap
kebutuhan publik. Terdapat dua elemen mendasar yang berkaitan dengan
pengembangan SDM yaitu tingkat pendidikan dan keterampilan yang dimiliki
karyawan/pekerja. Sedangkan Notoadmodjo dalam De Jesus (2006) menyatakan
12
bahwa kualitas SDM menyangkut dua aspek, yaitu aspek kualitas fisik dan aspek
kualitas nonfisik, yang menyangkut kemampuan bekerja, berpikir, dan keterampilanketerampilan lain.
Sumber daya manusia berkualitas tinggi adalah SDM yang mampu
menciptakan
bukan
saja
nilai
komparatif,
tetapi
juga
nilai
kompetitif-
generatifinovatif dengan menggunakan energi tertinggi seperti intelligence,
creativity, dan imagination; tidak lagi semata-mata menggunakan energy kasar
seperti bahan mentah, lahan, air, tenaga otot, dan sebagainya. (Ndraha,1997:12
dalam Izzaty ( 2011). Saat mengelola SDM, diperlukan sistem pengendalian
manajemen agar tujuan organisasi tercapai. Sistem pengendalian manajemen suatu
organisasi dirancang untuk mempengaruhi orang-orang di dalam organisasi.
Menurut Wiley (2002) dalam Azhar (2007) mendefinisikan bahwa sumber
daya manusia merupakan pilar penyangga utama sekaligus penggerak roda
organisasi dalam usaha mewujudkan visi dan misi serta tujuan dari organisasi
tersebut.. Sumber daya manusia merupakan elemen organisasi yang sangat penting,
karenanya harus dipastikan sumber daya manusia ini harus dikelola sebaik mungkin
agar mampu memberikan kontribusi secara optimal dalam upaya pencapaian tujuan
organisasi. Adapun Matindas (2002) mengatakan bahwa sumber daya manusia
adalah kesatuan tenaga manusia yang ada dalam suatu organisasi dan bukan sekedar
penjumlahan karyawan-karyawan yang ada. Sebagian kesatuan, sumber daya
manusia harus dipandang sebagai suatu sistem di mana tiap-tiap karyawan
merupakan bagian yang saling berkaitan satu dengan lainnya dan bersama-sama
berfungsi untuk mencapai tujuan organisasi.
Sumber Daya Manajemen memiliki fungsi penting dalam penentuan indikator
kinerja yang merupakan bagian dari penetapan sasaran anggaran dimana
mekanismenya memerlukan beberapa hal seperti yang diungkapkan oleh Mardiasmo
(2002):
1. Sistem perencanaan dan pengendalian.
2. Spesifikasi teknis dan standardisasi.
3. Kompetensi teknis dan profesionalisme.
4. Mekanisme ekonomi dan mekanisme pasar.
13
5. Mekanisme Sumber Daya Manusia.
D. Budaya Organisasi
Menurut David (2004) menyatakan bahwa: Budaya organisasi adalah pola
tingkah laku yang dikembangkan oleh suatu organisasi yang dipelajarinya ketika
menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah terbukti
cukup baik untuk disahkan dan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara untuk
menyadari, berpikir dan merasa. Menurut Sule dan Saefullah (2005) budaya
organisasi merupakan nilai-nilai dan norma yang dianut dan dijalankan oleh sebuah
organisasi terkait dengan lingkungan di mana organisasi tersebut menjalan
kegiatannya.
Robbins (2001) mendefinisikan budaya organisasi (organizational culture)
sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang
membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain. Lebih lanjut, Robbins
(2001) menyatakan bahwa sebuah sistem pemaknaan bersama dibentuk oleh
warganya yang sekaligus menjadi pembeda dengan organisasi lain. Sistem
pemaknaan bersama merupakan seperangkat karakter kunci dari nilai-nilai
organisasi. Robbins (2001) menyatakan riset paling baru mengemukakan tujuh
karakteristik primer yang bersama-sama menangkap hakikat dari suatu budaya suatu
organisasi yaitu:
1. Inovasi dan pengambilan resiko.
2. Perhatian ke rincian, karyawan diharapkan memperlihatkan presisi (kecermatan),
analisis, dan perhatian kepada rincian.
3. Orientasi hasil, dimana manajemen memfokuskan pada hasil bukannya pada
teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil itu.
4. Orientasi orang, suatu keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil pada
orang-orang di dalam organisasi itu.
5. Orientasi tim.
6. Keagresifan.
7. Kemantapan.
Budaya merupakan kumpulan pemikiran, kebiasaan, sikap, perasaan, dan pola
perilaku (Clemente dan Greenspan, 1999). Budaya dapat diartikan sebagai pola
14
susunan, bahan, atau perilaku yang diadopsi oleh sebuah masyarakat (perusahaan,
kelompok, atau tim) sebagai sebuah cara untuk memecahkan masalah. Budaya
organisasi meliputi asumsi-asumsi, keyakinan, dan nilai-nilai, baik yang dinyatakan
maupun yang tidak dinyatakan, yang menggerakkan seluruh aspek kehidupan
organisasi. Budaya organisasi juga meliputi bahasa, legends, simbol-simbol, perilaku
dan kebiasaan.
Kreitner dan Kinicki (2000) mendefinisikan budaya organisasi sebagai perekat
perusahaan melalui nilai-nilai yang ditaati, peralatan simbolik dan cita-cita sosial
yang ingin dicapai. Budaya organisasi yang sesuai dengan strategi organisasi akan
mempengaruhi kinerja organisasi (Doise, 2008). Budaya organisasi akan tercermin
dalam semua fungsi yang ada dalam organisasi termasuk akuntansi (Thomas, 1989)
Randhita (2009).
Model budaya organisasi yang ideal untuk suatu organisasi adalah yang
memiliki paling sedikit dua sifat. Pertama, kuat (strong), artinya budaya organisasi
yang dikembangkan organisasi harus mampu mengikat dan mempengaruhi perilaku
(behavior) para individu pelaku organisasi (pemilik, manajemen dan anggota
organisasi) untuk menyelaraskan (goals congruence) antara tujuan individu dan
tujuan kelompok mereka dengan tujuan organisasi. Selain itu, budaya organisasi
yang dibangun tersebut harus mampu mendorong para pelaku organisasi dan organisasi itu sendiri untuk memiliki tujuan (goals), sasaran (objectives), persepsi,
perasaan, nilai dan kepercayaan, interaksi sosial, dan norma?norma bersama yang
mempunyai arah yang jelas sehingga mereka mampu bekerja dan mengekspresikan
potensi mereka dalam arah dan tujuan yang sama, serta dalam semangat yang sama
pula. Kedua, dinamis dan adaptif (dynamic and adaptive) artinya budaya organisasi
yang akan dibangun harus fleksibel dan responsif terhadap perkembangan
lingkungan internal dan eksternal organisasi (mega environments) seperti tuntutan
dari stakeholders eksternal dan perubahan dalam lingkungan hukum, ekonomi,
politik, sosial, teknologi informasi, pemanufakturan dan lainnya
D. Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi merupakan kondisi di mana pegawai sangat tertarik
terhadap tujuan, nilai-nilai dan sasaran organisasinya. Komitmen organisasional
15
menunjukkan suatu daya dari seseorang dalam mengidentifikasikan keterlibatannya
dalam suatu bagian organisasi (Mowday, et al. dalam Warisno (2008). Komitmen
organisasional dibangun atas dasar kepercayaan pekerja atas nilai-nilai organisasi,
kerelaan pekerja membantu mewujudkan tujuan organisasi dan loyalitas untuk tetap
menjadi anggota organisasi. Komitmen organisasi akan menimbulkan rasa ikut
memiliki (sense of belonging) bagi pekerja terhadap organisasi.
Komitmen organisasi didefinisikan adanya keterlibatan seseorang dalam
organisasi dan kekuatan identifikasinya terhadap suatu organisasi tertentu.
Komitmen organisasi terbangun jika individu mengembangkan tiga sikap yang
berhubungan dengan organisasi yaitu Identification, Involvement, dan Loyality.
Komitmen organisasional dapat dicirikan sebagai berikut (Meyer, et al 1993 dalam
Pareke 2003) :
a. Suatu kepercayaan yang kuat terhadap organisasi, dan penerimaan terhadap
tujuan-tujuan dan nilai-nilai organisasi.
b. Kesediaan dan kemauan untuk mengerahkan usaha yang sungguh-sunggu demi
kepentingan organisasi dan atau profesi
c. Keinginan yang kuat untuk memelihara hubungan dengan organisasi
Meurut Luthans (2005) terdapat tiga model komponen komitmen organisasi
yang telah dikembangkan oleh Meyer et al. (1993), yaitu: (1) Komitmen afektif
(effective commitment) yaitu adanya keterkaitan emosional karyawan, identifikasi,
dan keterlibatan dalam organisasi; Komitmen efektif terjadi apabila karyawan ingin
menjadi bagian dari organisasi karena adanya ikatan emosional (emotional
attachment). (2) Komitmen kontinuan/berkelanjutan (continuance commitment)
adalah komitmen berdasarkan kerugian yang berhubungan dengan keluarnya
karyawan dari organisasi, dikarenakan kehilangan senioritas atas promosi atau
benefit; Komitmen kontinuan terjadi apabila karyawan tetap bertahan pada suatu
organisasi karena membutuhkan gaji dan keuntungan-keuntungan lain atau karena
karyawan tersebut tidak menemukan pekerjaan lain; dan (3) Komitmen normatif
(normative commitment) adalah perasaan wajib untuk tetap berada dalam organisasi
karena memang harus dilakukan, atau karena timbul dari nilai-nilai karyawan.
16
Karyawan bertahan menjadi anggota organisasi karena ada kesadaran bahwa
berkomitmen terhadap organisasi merupakan hal yang harus dilakukan.
Seorang karyawan yang memiliki komitmen afektif yang tinggi tetap berada
dalam suatu organisasi karena memang menginkannya, sedangkan karyawan dengan
komitmen kontinuan yang tinggi akan tetap tinggal dalam organisasi karena
membutuhkannya, dan karyawan yang memiliki komitmen normatif yang tinggi,
tetap bekerja untuk suatu organisasi karena merasa secara moral dan kepercayaan
mereka seharusnya tetap tinggal (Shore et al, 1995 dalam Pareke 2003).
Komitmen menunjukkan keyakinan dan dukungan yang kuat terhadap nilai
dan sasaran yang ingin dicapai oleh organisasi (Mowday et al, 1979 dalam Kurnia
2004). Komitmen organisasi dapat tumbuh karena individu memiliki ikatan
emosional terhadap organisasi yang meliputi dukungan moral dan menerima nilai
yang ada serta tekad dari dalam dirinya untuk mengabdi kepada organisasi (Porter et
al, 1974 dalam Kurnia 2004). Komitmen organisasi yang kuat dalam diri individu
akan menyebabkan individu berusaha keras mencapai tujuan organisasi sesuai
dengan tujuan dan kepentingan organisasi dan kemauan mengerahkan usaha atas
nama organisasi akan meningkatkan kinerja manajerial (Nouri dan Parker, 1998)
dalam Kurnia (2004)
Mowday, et.al (1979) dalam Warisno (2008) mendefinisikan komitmen
organisasi sebagai tingkat kekuatan identifikasi individu, dan keterikatan individu
kepada organisasi yang memiliki ketiga karakteristik, yaitu : Pertama, memiliki
kepercayaan yang kuat dan menerima nilai-nilai dan tujuan perusahaan. Kedua,
kemauan yang kuat untuk berusaha atau bekerja keras untuk organisasi. Ketiga,
keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi. Adapun maksud identifikasi
adalah pemahaman atau penghayatan terhadap tujuan organisasi, sedangkan
keterikatan adalah perasaan terlibat dalam suatu pekerjaan atau perasaan terlibat
dalam suatu pekerjaan atau perasaan bahwa pekerjaan adalah menyenangkan.
E. Konsep Anggaran
Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif,
yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan lain yang mencakup jangka
waktu satu tahun (Mulyadi, 1993) dalam Puspaningsih (2002). Menurut Mardiasmo
17
(2002), anggaran merupakan pernyataan mengenai estimasi kinerja yang hendak
dicapai selama periode waktu tertentu yang dinyatakan dalam ukuran finansial,
sedangkan penganggaran merupakan proses atau metode untuk mempersiapkan
suatu anggaran. Anggaran merupakan suatu rencana terinci yang dinyatakan secara
formal dalam ukuran kuantitatif untuk menunjukkan bagaimana sumber-sumber
akan diperoleh dan digunakan selama jangka waktu tertentu umumnya satu tahun,
Supriyono (1999) dalam Oktavia (2009).
Semua kompenen organisasi mulai dari top management sampai staf sangat
memegang peranan penting mulai dari proses perencanaan, penerapan, hingga
evaluasi anggaran. Menurut Mardiasmo (2002) mengatakan bahwa terdapat beberapa
fungsi yang mengaitkan anggaran dengan manajer (pemimpin) dan para staf yang
terkait di dalamnya, diantaranya adalah :
1. Anggaran sebagai alat perencanaan.
Perencanaan adalah proses penentuan tujuan yang telah ditetapkan. Melalui
perencanaan, seorang manajer atau pimpinan dapat mengidentifikasikan hasil
kerja yang diinginkan dan mengidentifikasi tindakan untuk mencapainya.
Kaitannya dengan fungsi perencanaan, anggaran merupakan tujuan/target yang
ditetapkan untuk dicapai dalam periode tertentu. Dalam rangka pencapaian
rencana jangka pendek (sebagai bagian dari perencanaan jangka panjang), maka
manajemen perlu menyusun anggaran sebagai pedoman pelaksanaan kegiatan
(Puspaningsih, 2002).
2. Anggaran sebagai alat pengendalian.
Pada suatu organisasi anggaran sebagai instrument pengendalian digunakan untuk
menghindari
adanya
overspending,
underspending
dan
salah
sasaran(misappropriation) dalam pengalokasian anggaran pada bidang lain yang
bukan merupakan prioritas. Proses pengendalian dapat diidentifikasikan menjadi
3 tipe yakni: preliminary control, concurrent control, dan feedback control
(Welsch (1988) dalam Puspaningsih (2002). Anggaran dapat dijadikan alat
pengendalian kegiatan-kegiatan yang ada di perusahaan. Pada tahap preliminary
control anggaran dapat dijadikan sebagai dasar untuk menentukan sumber daya
dan orang-orang yang dilibatkan agar siap untuk memulai kegiatan. Pada tahap
18
concurrent control pengendalian dilakukan dengan cara observasi terhadap orangorang yang terkait dan laporan untuk menjamin bahwa sasaran sudah tepat dan
kebijakan serta prosedur telah dilaksanakan dengan baik selama kegiatan
berlangsung. Pada tahap concurrent control, dibandingkan antara realisasi dengan
anggaran, dan disiapkan laporan tentang realisasi, anggaran dan selisih anggaran.
Berdasarkan selisih yang ada, seterusnya dicari penyebab terjadinya selisih, yang
selanjutnya dikembangkan beberapa alternatif tindakan koreksi serta dipilih
alternative terbaik. Hasil tahap ini akan digunakan pada tahap feedback control
untuk menyusun pengendalian kegiatan yang akan datang (Puspaningsih, 2002).
3. Anggaran sebagai Alat Koordinasi dan Komunikasi.
Setiap unit kerja suatu organisasi terkait dalam proses penyusunan anggaran.
Anggaran yang disusun dengan baik mampu mendeteksi terjadinya inkonsistensi
suatu unit kerja dalam pencapaian tujuan organisasi. Anggaran mempunyai fungsi
sebagai alat komunikasi antar unit kerja dalam lingkungan eksekutif yang harus
dikomunikasikan ke seluruh bagian organisasi untuk dilaksanakan.
4. Anggaran sebagai alat penilaian kinerja.
Menurut Madiasmo, (2002), anggaran merupakan alat yang efektif untuk
pengendalian dan penilaian kinerja. Seorang manajer selama masa kerjanya akan
diukur atau dinilai kinerjanya. Penilaian kinerja dilihat dari anggaran yang diserap
selama tugas manajer. Kinerja budget holder akan dinilai berdasarkan pencapaian
target anggaran dan efisiensi pelaksanaan anggaran. Kinerja manajer dinilai
berdasarkan berapa yang berhasil dicapai dikaitkan dengan anggaran yang telah
ditetapkan.
5. Anggaran sebagai Alat Motivasi.
Anggaran dapat digunakan sebagai alat untuk memotivasi manajer dan staf agar
bekerja secara ekonomis, efektif, dan efisien dalam mencapai target dan tujuan
organisasi yang telah ditetapkan. Pegawai akan dapat termotivasi maka anggaran
hendaknya bersifat challenging but attainable atau demanding but achievable,
yaitu target anggaran hendaknya jangan terlalu tinggi sehingga tidak dapat
dipenuhi, namun juga jangan terlalu rendah sehingga terlalu mudah untuk dicapai
(Mardiasmo, 2002). Fungsi-fungsi anggaran akan terpenuhi apabila seluruh
19
pemimpin dan para stafnya terutama yang terkait dalam penyusunan anggaran
harus memiliki
kualifikasi
yang
memadai
dan memiliki
pengetahuan,
keterampilan serta pola pikir yang mendukung penerapan anggaran yang sesuai
dengan target kinerja yang ditetapkan. Hal ini disebabkan salah satu tujuan
penyusunan anggaran adalah untuk mengkomunikasikan harapan manajemen
kepada pihak-pihak terkait sehingga anggaran dapat dimengerti, didukung dan
dilaksanakan. Salah satu langkah yang dapat digunakan adalah negosisiasi pihakpihak yang terkait mengenai angka anggaran. Tahap implementasi atau penerapan
merupakan tahap dalam penganggaran setelah diselesaikannya tahap penetapan
sasaran atau perencanaan. Setelah sasaran ditetapkan dan manajer yang harus
bertanggungjawab atas pencapaian sasaran tersebut sudah ditunjuk, manajer
tersebut diberi alokasi sumber daya. Unit-unit yang terkait dengan anggaran akan
menyusun anggaran secara komprehensif untuk disahkan oleh pimpinan institusi.
Anggaran untuk selanjutnya diimplementasikan dan berfungsi sebagai blueprint
berbagai tindakan yang akan dilaksanakan selama satu tahun anggaran. Pada
tahap implementasi, manajer bertanggung jawab untuk mengkomunikasikan
anggaran yang telah disahkan kepada manajer tingkat menengah dan bawah,
dengan maksud agar manajer menengah dan bawah mengetahui dan bersedia
dengan penuh kesadaran untuk mencapai standar yang sudah ditetapkan dalam
anggaran. Tahap implementasi ini, juga diperlukan kerjasama dan koordinasi agar
anggaran dapat diimplementasikan dengan baik (Puspaningsih, 2002).
F. Anggaran Berbasis Kinerja
Penganggaran
merupakan
rencana
keuangan
yang
secara
sistematis
menunjukkan alokasi sumber daya manusia, material, dan sumber daya lainnya,
BPKP (2005). Penganggaran berbasis kinerja diantaranya menjadi jawaban untuk
digunakan sebagai alat pengukuran dan pertanggungjawaban kinerja organisasi.
Penganggaran berbasis kinerja merupakan metode penganggaran bagi manajemen
untuk mengaitkan setiap pendanaan yang dituangkan dalam kegiatan-kegiatan
dengan keluaran dan hasil yang diharapkan, termasuk efisiensi dalam pencapaian
hasil dari keluaran tersebut. Keluaran dan hasil tersebut dituangkan dalam target
20
kinerja pada setiap unit kerja. Sedangkan bagaimana tujuan itu dicapai, dituangkan
dalam program, diikuti dengan pembiayaan pada setiap tingkat pencapaian tujuan.
BPKP (2005) menyatakan program pada anggaran berbasis kinerja
didefinisikan sebagai instrumen kebijakan yang berisi satu atau lebih kegiatan yang
akan dilaksanakan oleh instansi pemerintah/lembaga untuk mencapai sasaran dan
tujuan, serta memperoleh alokasi anggaran atau kegiatan masyarakat yang
dikoordinasikan oleh instansi pemerintah. Aktivitas disusun sebagai cara untuk
mencapai kinerja tahunan, atau dikatakan integrasi dari rencana kerja tahunan yang
merupakan rencana operasional dari rencana strategis dan anggaran tahunan
merupakan komponen dari anggaran berbasis kinerja.
Anggaran berbasis kinerja pada dasarnya merupakan sistem penyusunan dan
pengelolaan anggaran daerah yang berorientasi pada pencapaian hasil atau kinerja.
Adapun kinerja harus mencerminkan efisiensi dan efektivitas pelayanan publik, yang
berarti harus berorientasi pada kepentingan public, Mariana (2005) dalam Susilo
(2007).
Penganggaran Berbasis Kinerja (PBK) merupakan suatu pendekatan dalam
penyusunan anggaran yang didasarkan pada kinerja atau prestasi kerja yang ingin
dicapai. Menurut Smith (1999) dalam Asmoko (2006), PBK adalah anggaran kinerja
yang menghubungkan pengeluaran dengan hasil. Menurut Hatry dalam Asmoko
(2006) menggunakan istilah penganggaran berbasis hasil (results-based budgeting),
sedangkan Osborne dan Gaebler (1992) dalam Asmoko (2006) menggunakan istilah
penganggaran untuk hasil (budgeting for results). PBK dapat dikatakan merupakan
hal baru karena pusat perhatian diarahkan pada outcome dan mencoba untuk
menghubungkan alokasi sumber daya secara eksplisit dengan outcome yang ingin
dicapai (Hatry (1999) dalam Asmoko (2006).
G. Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja
Terdapat prinsip-prinsip yang dapat dijadikan pedoman dalam menerapkan
Anggaran Berbasis Kinerja (BPKP, 2005), yaitu:
1) Transparansi dan akuntabilitas anggaran
Anggaran harus dapat menyajikan informasi yang jelas mengenai tujuan, sasaran,
hasil, dan manfaat yang diperoleh masyarakat dari suatu kegiatan atau proyek yang
21
dianggarkan. Anggota masyarakat memiliki hak dan akses yang sama untuk
mengetahui proses anggaran karena menyangkut aspirasi dan kepentingan
masyarakat,
terutama
pemenuhan
kebutuhan-kebutuhan
hidup
masyarakat.
Masyarakat juga berhak untuk menuntut pertanggungjawaban atas rencana ataupun
pelaksanaan anggaran tersebut.
2) Disiplin anggaran
Pendapatan yang direncanakan merupakan perkiraan yang terukur secara rasional
yang dapat dicapai untuk setiap sumber pendapatan. Sedangkan belanja yang
dianggarkan pada setiap pos/pasal merupakan batas tertinggi pengeluaran belanja.
Penganggaran pengeluaran harus didukung dengan adanya kepastian tersedianya
penerimaan dalam jumlah yang cukup dan tidak dibenarkan melaksanakan
kegiatan/proyek yang belum/tidak tersedia anggarannya. Kata lain, bahwa
penggunaan setiap pos anggaran harus sesuai dengan kegiatan/proyek yang
diusulkan.
3) Keadilan anggaran
Perguruan tinggi wajib mengalokasikan penggunaan anggaran secara adil agar dapat
dinikmati oleh seluruh kelompok sivitas akademika dan karyawan tanpa diskriminasi
dalam pemberian pelayanan, karena pendapatan perguruan tinggi pada hakikatnya
diperoleh melalui peran serta masyarakat secara keseluruhan.
4) Efisiensi dan efektivitas anggaran
Penyusunan anggaran hendaknya dilakukan berlandaskan azas efisiensi, tepat guna,
tepat waktu pelaksanaan, dan penggunaannya dapat dipertanggungjawabkan. Dana
yang tersedia harus dimanfaatkan dengan sebaik mungkin untuk dapat menghasilkan
peningkatan dan kesejahteraan yang maksimal untuk kepentingan stakeholders.
5) Disusun dengan pendekatan kinerja
Anggaran yang disusun dengan pendekatan kinerja mengutamakan upaya
pencapaian hasil kerja (output/outcome) dari perencanaan alokasi biaya atau input
yang telah ditetapkan. Hasil kerjanya harus sepadan atau lebih besar dari biaya atau
input yang telah ditetapkan, serta harus mampu menumbuhkan profesionalisme kerja
di setiap organisasi kerja yang terkait.
22
Penganggaran Berbasis Kinerja mengalokasikan sumber daya didasarkan pada
pencapaian outcome yang dapat diukur secara spesifik. Outcome didefinisikan
melalui proses perencanaan strategis yang mempertimbangkan isu kritis yang
dihadapi lembaga, kapabilitas lembaga, dan masukan dari stakeholder.
Beberapa karakteristik penyusunan anggaran yang didasarkan pada kinerja
sebagai dasar kunci dalam PBK, menurut Hatry dalam Asmoko (2006), diantaranya:
1. Pengeluaran anggaran didasarkan pada outcome yang ingin dicapai, dimana
outcome merupakan dampak suatu program atau kegiatan terhadap masyarakat.
2. Terdapat hubungan antara masukan (input) dengan keluaran (output) dan outcome
yang diinginkan. Input merupakan sumber daya yang digunakan untuk pelaksanaan
suatu kebijakan, program, dan aktivitas. Output merupakan hasil atau nilai tambah
yang dicapai oleh kebijakan, program dan aktivitas. Sementara outcome merupakan
dampak yang ditimbulkan dari suatu aktivitas tertentu. Konsep value for money
dalam kerangka anggaran berbasis kinerja dapat tercapai apabila organisasi telah
menggunakan biaya input paling kecil untuk mencapai output yang optimum serta
memperoleh outcome yang berkualitas. (Mardiasmo, 2002)
3. Adanya peranan indikator efisiensi dalam proses penyusunan anggaran.
Pengertian efisiensi berhubungan erat dengan konsep produktivitas. Pengukuran
efisiensi dilakukan dengan menggunakan perbandingan antara output yang
dihasilkan terhadap input yang digunakan (cost of output). Proses kegiatan
operasional dikatakan efisien apabila suatu produk atau hasil kerja tertentu dapat
dicapai dengan penggunaan sumber daya dan dana yang serendah-rendahnya
(spending well). Pada konsep anggaran berbasis kinerja, organisasi harus bertindak
berdasarkan fokus pada biaya (cost minded) dan harus efisien, (Mardiasmo, 2002)
4. Adanya penyusunan target kinerja dalam anggaran.
Tujuan ditetapkannya target kinerja dalam anggaran adalah untuk memudahkan
pengukuran kinerja atas output yang dicapai. Pengukuran kinerja sektor publik
dilakukan untuk memenuhi tiga hal yaitu ; Pertama, pengukuran kinerja sektor
publik adalah untuk dapat membantu memperbaiki kinerja pemerintah, yaitu untuk
membantu pemerintah berfokus pada tujuan dan sasaran program unit kerja, yang
pada akhirnya akan meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi sektor publik
23
dalam pemberian pelayanan publik. Kedua, ukuran kinerja digunakan untuk
pengalokasian sumber daya dan pembuatan keputusan. Ketiga, ukuran kinerja
untuk mewujudkan pertanggungjawaban publik dan memperbaiki komunikasi
kelembagaan. (Mardiasmo, 2002).
Penentuan indiaktor kinerja harus memenuhi kriteria-kriteria sebagai berikut
(BPKP,2005):
a. Spesifik.
b. Dapat diukur.
c. Relevan.
d. Tidak bias.
H. Penelitian Terdahulu
Penelitian tentang anggaran setelah melakukan reformasi menuju anggaran
berbasis kinerja masih sedikit dijumpai. Peneliti terdahulu yang meneliti tentang
anggaran antara lain : Nor (2007) tentang desentralisasi dan gaya kepemimpinan
sebagai variabel moderating dalam hubungan antara partisipasi penyusunan
anggaran dan kinerja manajerial. Pada penelitian yang menjadi variabel bebas adalah
partisipasi penyusunan anggaran, sedangkan variabel terikatnya yaitu kinerja
manajerial. Peneliti juga menggunakan variabel moderating yaitu desentralisasi dan
gaya kepemimpinan yang berfungsi sebagai variabel yang mempengaruhi hubungan
antara dua variabel. Hasil penelitian menemukan bukti bahwa partisipasi penyusunan
anggaran berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja manajerial. Ditemukan juga
bukti bahwa kombinasi kesesuaian antara partisipasi anggaran dengan desentralisasi
dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja manajerial bukanlah merupakan
kesesuaian terbaik. Hal ini disebabkan karena sentralisasi yang dilakukan oleh
manajemen puncak menunjukkan bahwa mereka belum mengijinkan manajemen
level bawah untuk membuat kebijakan secara independen. Kombinasi antara
partisipasi anggaran dengan gaya kepemimpinan bukan merupakan kesesuaian
terbaik antara lain karena faktor budaya bangsa Indonesia yang masih diwarnai
dengan budaya feodalis sehingga memungkinkan partisipasi yang diperankan
sebenarnya merupakan partisipasi semu. Partisipasi semu bisa terjadi apabila
24
manajemen tingkat atas memegang kendali total atas proses penyusunan anggaran
dan mencari dukungan bawahannya.
Penelitian lain dilakukan oleh Asmoko (2006) yang meneliti tentang pengaruh
penganggaran berbasis kinerja (PBK) terhadap efektivitas pengendalian, baik
pengendalian kinerja maupun pengendalian keuangan, dimana PBK menjadi variabel
bebas dan efektivitas pengendalian sebagai variabel terikat. Hasil penelitian
mendukung
adanya
hubungan
kausalitas
antara
PBK
dengan
efektivitas
pengendalian keuangan dan efektivitas pengendalian kinerja. PBK dapat digunakan
sebagai alat untuk mencapai efektivitas dalam pengendalian keuangan. Disamping
itu, adanya kejelasan target dan indikator kinerja yang menjadi acuan dalam
menyusun anggaran dalam PBK, maka PBK juga dapat digunakan sebagai alat untuk
mencapai efektivitas dalam pengendalian kinerja.
Penelitian tentang pengaruh gaya kepemimpinan dan kualitas SDM terhadap
kinerja dilakukan oleh de Jesus (2006). Hasil penelitian menyatakan bahwa terdapat
pengaruh positif pada tingkat relatif rendah, antara gaya kepemimpinan dan kualitas
SDM secara sendiri-sendiri terhadap kinerja. Namun, terdapat pengaruh positif yang
relatif sedang, antara gaya kepemimpinan dan kualitas SDM secara bersama-sama
terhadap kinerja. Praningrum (2002) melakukan penelitian mengenai SDM dimana
variabel bebasnya adalah perencanaan karir, penilaian prestasi kerja, akses informasi
teknis, serta dukungan sosial politik. Sementara variabel terikatnya adalah komitmen
pimpinan pada kualitas. Hasil penelitian ini mengungkapkan bahwa hubungan
praktik manajemen sumber daya manusia terhadap komitmen pimpinan pada kualitas
tidak kuat.
Tampubolon (2007) melakukan penelitian dengan memilih gaya kepemimpinan
dan etos kerja sebagai variabel bebas dan kinerja pegawai sebagai variabel terikat.
Hasil penelitian mengungkapkan bahwa faktor gaya kepemimpinan memberikan
kontribusi relatif besar dan sangat signifikan terhadap kinerja pegawai. Selain itu,
faktor etos kerja memberi kontribusi relatif kecil namun masih signifikan terhadap
kinerja pegawai.
Izzaty ( 2011) meneliti tentang Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kualitas
Sumber Daya Manusia terhadap Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja Badan
25
Layanan Umum pada Universitas Diponegoro. Hasil menunjukkan bahwa gaya
kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap penerapan anggaran
berbasis kinerja. Kualitas SDM juga memiliki pengaruh positif dan signifikan
terhadap penerapan anggaran berbasis kinerja. Secara simultan, gaya kepemimpinan
dan kualitas sumber daya manusia memiliki pengaruh yang positif dan signifikan
terhadap penerapan anggaran berbasis kinerja badan layanan umum (BLU).
I.
Pengembangan Hipotesis
1. Gaya Kepemimpinan terhadap Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja
Perubahan orientasi penganggaran dari penganggaran tradisional menjadi
penganggaran berbasis kinerja membutuhkan sistematika perubahan yang
menyeluruh dari komponen organisasi terutama peran pemimpin dalam
mengelola perubahan tersebut agar penerapan penganggaran berbasis kinertja
dapat berjalan sesuai dengan peraturan yang berlaku dan pada akhirnya dapat
berjalan ekonomis, efisien, dan efektif dalam pengelolaan keuangan BLU. Nor
(2007) mengungkapkan dalam penelitiannya bahwa keberhasilan dalam
mengelola suatu organisasi tidak lepas dari faktor kepemimpinan dan sikap
bawahan dalam melaksanakan tugas mencapai tujuan organisasi. Menurut
Decoster dan Fertakis (1968) dalam Nor (2007) kepemimpinan yang efektif harus
memberikan pengarahan terhadap usaha-usaha dalam mencapai tujuan organisasi.
Brownell (1983) dalam Nor (2007) menguji pengaruh gaya kepemimpinan
dalam konteks sistem penganggaran dan menemukan bahwa interaksi antara
structure dan consideration memiliki efek yang signifikan terhadap kinerja.
Fertakis (1976) dalam Nor (2007) menemukan adanya hubungan yang positif
antara gaya kepemimpinan dengan partisipasi anggaran, sedangkan penelitian
Muslimah (1996) dalam Nor (2007) menunjukkan adanya hubungan yang tidak
signifikan antara gaya kepemimpinan dengan partisipasi anggaran. Penelitian
yang dilakukan Nor (2007) menyatakan bahwa kombinasi kesesuaian antara
partisipasi anggaran dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja manajerial bukan
merupakan kesesuaian terbaik. Hal ini disebabkan oleh budaya bangsa Indonesia
yang masih diwarnai dengan budaya feodalis sehingga memungkinkan adanya
partisipasi semu. Partisipasi semu bisa terjadi apabila manajemen tingkat atas
26
memegang kendali total atas proses penyusunan anggaran dan mencari dukungan
bawahannya.
Secara teoritis, kepemimpinan (leadership) merupakan hal yang sangat
penting dalam manajerial, karena kepemimpinan yang baik maka proses
manajemen akan berjalan dengan baik dan pegawai akan bergairah dalam
melakukan tugasnya (Hasibuan (1996) dalam Tampubolon (2007). Faktor
kepemimpinan memainkan peranan yang sangat penting dalam keseluruhan upaya
untuk meningkatkan kinerja, baik pada tingkat kelompok maupun dalam tingkat
organisasi. Dikatakan demikian karena kinerja tidak hanya menyoroti pada sudut
tenaga pelaksana yang pada umumnya bersifat teknis akan tetapi juga di
kelompok kerja dan manajerial (Atmodjo (2003) dalam Tampubolon (2007).
Izzaty ( 2011) hasil penelitian menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan
berpengaruh positif dan signifikan terhadap penerapan anggaran berbasis kinerja
Berdasarkan
uraian
hasil
penelitian
yang
dilakukan
beberapa
peneliti
menunujukkan hasil yang tidak konsisten antara satu peneliti dengan peneliti
lainnya, oleh karena itu dapat dirumuskan hipotesis sebagai berikut:
H1: Gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap penerapan anggaran
berbasis kinerja.
2. Kualitas SDM terhadap Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan komponen penting dalam
penyusunan dan pelaksanaan anggaran karena SDM selalu terkait mulai dari
penetapan sasaran hingga evaluasi. SDM memiliki fungsi penting dalam
penentuan indikator kinerja yang merupakan bagian dari penetapan sasaran
anggara, Mardiasmo (2002). Kualitas SDM untuk ikut serta dalam pencapaian
tujuan organisasi ditentukan oleh faktor pendidikan dan pengalaman kerja.
Pendidikan
merupakan
proses
pengembangan
pemahaman
mengenai
pengetahuan, yang meliputi, juga pengembangan kemampuan mental mengenai
pemecahan masalah. Perilaku di dalam pengambilan keputusan mempunyai
pengaruh yang cukup besar terhadap tujuan perusahaan, arena pendidikan juga
memberikan arah mengenai sikap atau perilaku seseorang di dalam perusahaan.
Sedangkan pengalaman kerja seseorang menunjukkan jenis-jenis pekerjaan yang
27
pernah dilakukan seseorang dan memberikan peluang yang besar bagi seseorang
untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik. Semakin luas pengalaman kerja
seseorang, semakin terampil dia melakukan pekerjaan dan semakin sempurna
pola berpikir dan sikap dalam bertindak dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan (Puspaningsih, 2002).
Salah satu manfaat utama penggunaan kompetensi dalam organisasi adalah
menggerakkan SDM ke arah target yang ingin dicapai organisasi. Di samping itu,
kompetensi akan mendorong karyawan untuk mendapatkan dan menerapkan skill
dan knowledge sesuai kebutuhan pekerjaan, karena hal ini merupakan instrument
bagi pencapaian targetnya. Untuk itu system pengembangan SDM di organisasi
haruslah berdasarkan kompetensi. Sistemnya harus terintegrasi mulai dari
rekrutmen, penempatan orang, performance appraisal, system kompensasi dan
pengembangan karir. Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dirumuskan
hipotesis sebagai berikut:
H2: “Kualitas SDM berpengaruh positif terhadap penerapan anggaran
berbasis kinerja.”
3. Budaya Organisasi berpengaruh positif terhadap penerapan anggaran
berbasis kinerja.
Budaya
organisasi
yang
sesuai
dengan
strategi
organisasi
akan
mempengaruhi kinerja organisasi (Doise, 2008). Budaya organisasi akan
tercermin dalam semua fungsi yang ada dalam organisasi termasuk akuntansi
(Thomas, 1989) Randhita (2009).Menurut Sardjito dan Muthaher (2008), budaya
organisasi mempunyai pengaruh terhadap perilaku, cara kerja dan motivasi para
manajer dan bawahannya untuk mencapai kinerja organisasi. Penelitian Muhlis,
Syarifuddin dan Mediaty (2009) menghasilkan adanya pengaruh yang signifikan
antara variabel budaya organisasi dalam memoderasi partisipasi penyusunan
anggaran dengan kinerja aparat pemerintah daerah.
H3: “Budaya organisasi berpengaruh positif terhadap penerapan anggaran
berbasis kinerja.”
4. Komitmen Organisasi berpengaruh positif terhadap penerapan anggaran
berbasis kinerja.
28
Seseorang yang rasional akan bertindak dan berupaya untuk selalu konsisten
dengan pilihannya untuk mencari keuntungan pribadi, (Jensen & Meckling,
1976), baik agen maupun prinsipal selalu mencari peluang keuntungan untuk
memaksimalisasi utilitas mereka. Sebagai seorang pemimpin yang melayani akan
bertindak dan berlaku dan memiliki komitmen untuk berjalan seiring dengan
kepentingan organisasinya (Donaldson dan Davis, 1989,1991). Seorang manager
akan memiliki komitmen yang ditunjukkan dalam perilakunya untuk pro
organisasi, bertindak atas nama kepentingan orang banyak yang dijunjung lebih
tinggi dibandingkan kepentingan individunya, perilaku seorang pemimpin tidak
akan berbeda dengan kepentingan organisasinya, walaupun bisa saja terjadi
bahwa kepentingan individu sang manajer tidak sejalan dengan kepentingan
organisasi. Jadi pemimpin akan menempatkan tindakan kooperatif sebagai suatu
nilai yang lebih tinggi.
Komitmen organisasi yang kuat akan mendorong para pimpinan berusaha
keras mencapai tujuan organisasi Angel dan Perry 1981; Porter et al, 1974 dalam
Sardjito
dan
Muthaher
(2008).
Kecukupan
anggaran
secara
langsung
meningkatkan prestasi kerja, dan secara tidak langsung (moderasi) melalui
komitmen organisasi. Komitmen yang tinggi menjadikan individu lebih
mementingkan organisasi daripada kepentingan pribadi dan berusaha menjadikan
organisasi menjadi lebih baik. Komitmen organisasi yang rendah akan membuat
individu untuk berbuat untuk kepentingan individunya. Selain itu, komitmen
organisasi dapat merupakan alat bantu psikologis dalam menjalankan
organisasinya untuk pencapaian kinerja yang diharapkan. Komitmen organisasi
yang tinggi akan meningkatkan dalam penerapan anggaran pula (Sardjito dan
Muthaher (2008). Berdasarkan temuan penelitian maka dapat dirumuskan
hipotesis:
H4 : “Komitmen Organisasi berpengaruh positif terhadap penerapan
anggaran berbasis kinerja”.
K. Kerangka Pikir
Dalam menunjang efektivitas penerapan Anggaran Berbasis Kinerja, terdapat
faktor-faktor pemicunya yaitu Gaya Kepemimpinan, Sumber Daya Manusia, Budaya
29
Organisasi dan Komitmen Organisasi. Keberhasilan dalam mengelola suatu
organisasi tidak lepas dari faktor kepemimpinan dan sikap bawahan dalam
melaksanakan tugas mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan kondusif yang
memberikan
kesempatan
luas
pada
setiap
elemen
organisasi
dalam
menyelenggarakan pengembangan kapasitas merupakan sebuah modal dasar dalam
menentukan efektivitas kapasitas kelembagaan menuju realisasi tujuan organisasi
yang diinginkan yaitu terciptanya kinerja yang sesuai dengan anggaran yang telah
ditetapkan. SDM yang memiliki kualifikasi yang memadai memegang peranan
penting agar tercapai value for money dalam pelaksanaan anggaran. Budaya akan
memudahkan sangat mempengaruhi keberhasilan dalam anggaran berbasis kinerja
diterapkan. Seseorang akan melaksanakan program kerja yang direncanakan sesuai
anggaran yang ditetapkan apabila mempunyai komitmen kuat terhadap manajemen.
Secara diagramatis, kerangka pemikiran teoritis dapat dilihat pada gambar 2.1
Gaya
kepemimpinan
Kualitas SDM
Penerapan Anggaran
Berbasis Kinerja
Budaya
Organisasi
Komitmen
Organisasi
Gambar 2.1
Kerangka Pemikiran Teoritis
30
BAB 3
METODE PENELITIAN
1. Jenis dan Sumber Data
Jenis data penelitian ini adalah data primer. Sumber data penelitian berasal dari
responden yang diambil dari data Kepegawaian UMMagelang
2. Teknik Pengumpulan Data
Pengumpulan data merupakan suatu usaha untuk mendapatkan data yang valid
dan akurat yang dapat dipertanggungjawabkan sebagai bahan untuk pembahasan
dan pemecahan masalah. Untuk mendapatkan data-data di obyek penelitian,
peneliti menggunakan teknik kuesioner yaitu dengan menggunakan daftar
pertanyaan yang disusun secara tertulis dan sistematis serta dipersiapkan terlebih
dahulu, kemudian diajukan kepada responden, dan terakhir diserahkan kembali
kepada peneliti. Untuk memudahkan dalam menganalisis data, digunakan teknik
memanipulasi data ordinal menjadi data interval dengan bantuan Skala Likert
yaitu memberikan penilaian yang berjenjang, seperti yang berikut ini:
a. Angka 1 = Sangat Tidak Setuju (STS)
b. Angka 2 = Tidak Setuju (TS)
c. Angka 3 = Tidak Pasti (TP)
d. Angka 4 = Setuju (S)
e. Angka 5 = Sangat Setuju (SS)
3. Populasi dan Sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah pengguna anggaran yang ada di unit
lingkungan Universitas Muhammadiyah Magelang. Teknik pengambilan sampel
dalam penelitian ini adalah menggunakan metode purposive sampling, yaitu
dengan kriteria :
a. Pengguna anggaran yang terdiri dari Ketua Program Studi di lingkup fakultas,
Kepala TU, Kepala Urusan/Kaur, Kepala Bagian/Kabag serta staf keuangan
yang terkait .
b. Rektor/Wakil Rektor/Dekan/Wakil Dekan/Kepala Biro/Kepala UPT/Kepala
Lembaga dan Kepala Pusat tidak dijadikan sampel karena termasuk dalam
unsur pimpinan yang dinilai, karena penilaian variabel gaya kepemimpinan,
31
responden diminta untuk menilai pemimpin dalam unit kerjanya masingmasing, sehingga pemimpin tidak dapat menilai dirinya sendiri.
c. Sampel yang diambil dalam penelitian ini memiliki kapasitas yang memadai
sebagai pihak yang memiliki peran secara langsung dalam pelaksanaan atau
operasional penerapan anggaran, sehingga telah memadai sebagai dasar untuk
pengambilan kesimpulan penelitian ini.
Jumlah responden adalah 43 orang yang terdiri dari 16 Ka prodi, 6 Ka TU, 9
Kaur, 8 Kabag dan 1 humas, serta 2 koordinator BPM dan 1 staf/bagian
keuangan BPKK.
4. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel
a. Penerapan Anggaran berbasis Kinerja
Penganggaran berbasis kinerja merupakan metode penganggaran bagi
manajemen untuk mengaitkan setiap pendanaan yang dituangkan dalam
kegiatan dengan keluaran dan hasil yang diharapkan, termasuk efisiensi dalam
pencapaian hasil dari keluaran tersebut (BPKP, 2005). Variabel ini diukur
dengan skala Likert 5 poin yang terdiri atas 27 item pertanyaan. Adapun
indikator yang digunakan dalam pengukuran variabel ini berdasarkan prinsipprinsip penganggaran yang tertuang dalam pedoman penyusunan anggaran
berbasis kinerja menurut BPKP (2005).
b. Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan seseorang
pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi orang lain seperti yang
dilihat, Thoha (2007). Kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi dalam
menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai
tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Variabel
ini diukur dengan menggunakan skala Likert 5 poin yang terdiri atas 6 item
pertanyaan. Kuisioner dikembangkan oleh Yeh, Quey-Jen (1996).
c. Kualitas Sumber daya Manusia
Sumber Daya Manusia adalah orang-orang yang siap, mempunyai keinginan,
dan mampu untuk berkontribusi dalam tujuan organisasi. (Werther dan Davis
(1996,596) dalam Ndraha (1997:9). Sumber daya manusia merupakan salah
32
satu faktor penentu keberhasilan penerapan anggaran berbasis kinerja. Variabel
ini diukur dengan skala Likert 5 poin yang terdiri atas 7 pertanyaan. Instrumen
yang digunakan untuk mengukur variabel ini berdasarkan indikator
pengembangan kualitas SDM yang dikemukakan oleh Soeprapto (2005)
d. Budaya Organisasi
Budaya organisasi adalah nilai-nilai dari keyakinan yang dimiliki oleh para
anggota organisasi yang dimanifestasikan dalam bentuk norma-norma perilaku
para individu atau kelompok organisasi yang bersangkutan (pendekatan
dimensi praktik) (Hofstede et. al 1990).
Pengukuran variabel dengan
instrumen yang dikembangkan Supomo (1998) berdasarkan analisis faktor
pada instrumen Hofstede et. al dalam Sardjito dan Muthaher (2008). Ada 7
(tujuh) pertanyaan yang dipakai untuk mengukur budaya organisasi dengan
menggunakan skala likert 1-5. Skor 1 menunjukkan tidak setuju dan skor 5
menunjukkan sangat setuju.
e. Komitmen Organisasi
Komitmen Organisasi, didefinisikan sebagai keyakinan dan dukungan yang kuat
terhadap nilai dan sasaran yang ingin dicapai organisasi. Variabel komitmen
organisasi diukur dengan instrumen yang digunakan oleh Mowday dkk, 1979
digunkan oleh Darma (2004) dan Dwianasari (2004). Jumlah item pertanyaan
adalah 15 item dengan skala ordinal 1-5.
5. Analisis Data
a. Statistik Deskriptif
Analisis data ini untuk memberikan gambaran tentang demografi responden
penelitian (umur, jenis kelamin, masa jabatan, pendidikan formal) dan
deskripsi mengenai variabel-variabel penelitian. Penelitian ini menggunakan
tabel distribusi frekuensi yang menunjukkan angka modus, kisaran skor dan
standar deviasi.
b. Uji Kualitas Data
1. Uji Validitas
Uji
Validitas
Data
dilakukan
untuk
menguji
keakurasian
pertanyaanpertanyaan yang digunakan dalam suatu instrument dalam
33
pengukuran variabel. Kuesioner dikatakan valid apabila pertanyaan pada
kuesioner mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner
itu sendiri (Ghozali, 2010).
2. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas adalah suatu alat untuk mengukur suatu kuesioner
yangmerupakan indikator dari suatu variabel atau konstruk. Pengujian
reliabilitas dilakukan menggunakan bantuan program SPSS, dengan cara
menghitung item to total correlation masing-masing indikator dan koefisien
cronbach’s alpha dari masing-masing indikator. Aturan umum yang dipakai
Cronbach’s Alpha ≥ 0,70 sudah mencerminkan yang reliable (Ghozali,
2011).
c. Uji Hipotesis
1. Persamaan regresi
Analisis yang digunakan yaitu analisis regresi berganda dengan rumus :
Y = a + b₁X₁ + b₂X₂+ b 3 X 3 + b 4 X 4 + ℮
Dimana:
Y
= Variabel Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja
a
= Konstanta
b₁, b₂ = Koefisien regresi
X₁
= Gaya Kepemimpinan
X₂
= Kualitas Sumber Daya manusia
X3
= Budaya Organisasi
X 4 = Komitmen Organisasi
2. Uji t
Uji t dimaksudkan untuk mengetahui pengaruh secara parsial
(individu) varibel partisipasi penyusunan anggaran (X1),
motivasi (X2), budaya organisasi (X3) dan komitmen
organisasi (X4) terhadap variabel kinerja manajerial (Y). t test
> t tabel atau -t test < -t tabel maka Ho ditolak dan Ha
34
diterima atau melihat tingkat signifikansi 5% (=5%),
apabila t hitung > 5% maka Ha ditolak atau Ho diterima
sedangkan t hitung < 5% maka Ha diterima atau Ho ditolak.
3. Uji F
Uji F digunakan untuk menguji hipotesis koefisien regresi
secara simultan. Kriteria uji F digunakan untuk mengetahui
pengaruh X1, X2, X3 dan X4 terhadap variabel (Y). Pengujian
yang
dilakukan
dengan
distribusi
F
adalah
dengan
membandingkan antara nilai kritis F dengan nilai F hitung (F
rasio). F test > F tabel maka hipotesis yang menyatakan
terdapat pengaruh yang signifikan secara simultan dari variabel
independen dengan variabel dependen diterima atau melihat
nilai signifikan 5%.
35
BAB 4
HASIL DAN PEMBAHASAN
1. Statistik Deskripsi
a. Tingkat Pengembalian Responden
Penelitian ini menggunakan analisis deskriptif untuk memberikan penjelasan
yang memudahkan dalam menginterprestasikan hasil analisis lebih lanjut. Salah satu
caranya dengan mengelompokan data yang diperoleh dan menyajikannya dalam bentuk
tabel. Hal ini dimaksudkan untuk menggambarkan responden agar dapat diketahui
secara keseluruhan berdasarkan karakteristiknya.
Subyek dalam penelitian ini adalah pengguna anggaran di UMMagelang.
Kuisioner yang disebar sebanyak 32 responden, dari data ada responden kembali semua.
Sampel yang dapat diolah sebanyak 32 responden. Adapun penjelasan dapat dilihat pada
tabel 4.1
Tabel 4.1
Sampel Penelitian
Keterangan
Jumlah
Kusioner yang tersebar
Kuisioner yang kembali
32
32
Kuisioner yang diolah
32
Tingkat pengembalian dan penggunaan (32/32)x 100%
Sumber: data primer diolah 2014
36
100%
2. Statistik Deskriptif Responden
Statistik deskriptif tentang profil responden berupa jenis kelamin, tingkat
pendidikan, jenis usaha, umur perusahaa, pengalaman usaha dapat dilihat pada tabel
Tabel 4.2
Deskriptif Responden
Jenis kelamin
Tingkat Pendidikan
Lama Bekerja
Lama menjabat
Kriteria
Laki-laki
Wanita
SMA
S1
S2
Jumlah Responden
27
5
2
12
18
Prosentase
%
%
%
%
%
<5
6-10
11-15
16-20
>20
<5
5 – 19
20 – 99
< 99
2
20
7
2
0
25
7
0
0
%
%
%
%
%
0
0
Sumber: Data primer yang diolah, 2014
Berdasarkan tabel 4.2 dapat dilihat bahwa 32 responden yang digunakan
sebagai sampel penelitian, partisipasi responden dilihat dari jenis kelamin mayoritas
laki-laki sebanyak 27 orang. Pada tingkat Pendidikan mayoritas partisipasi
responden adalah S2 yaitu sebanyak 18 orang.
3. Statistik Deskriptif Variabel
Satistik ini membahas tentang minimun, maksimum dan mean dari setiap
37
variabel seperti yang ada pada tabel 3
4.
Uji Kualitas Data
Uji Reliabilitas
Uji Reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sejauhmana hasil pengukuran dapat
dipercaya. Penelitian ini menggunakan Cronbach’s Alpha yang menunjukkan tingkat
homogenitas antara item dalam variabel yang diteliti.
Berdasarkan hasil uji relibialitas pada tabel menghasilkan nilai Cronbach Alpha
yang menurut kriteria Nunnally (1978) dalam Ghozali (2009:48) dapat disimpulkan
bahwa suatu kuisioner dapat dikatakan reliabel apabila mempunyai nilai alpha lebih
besar dari 0,50 sehingga hasil penelitian dapat dikatakan bahwa semua kuisioner adalah
reliabel. Menurut Ghozali 2009:48) dikatakan reliabel apabila > 0,6
Uji Validitas
Uji validitas dimaksud untuk mengukur kualitas alat ukur yang digunakan, yaitu
untuk mengetahui sejauh mana ketepatan dan kecermatannya, sehingga instrumen dapat
mengukur secara benar.
5. Analisis Regresi Linier
Data yang telah dikumpulkan dianalisis dengan menggunakan analisis regresi
dengan model matematika. Hipotesis dalam penelitian ini diuji dengan menggunakan
metode regresi linear. Analisis regresi linier ini diolah dengan menggunakan program
SPSS.
38
Daftar Pustaka
Asmoko, Hindri (2006). Pengaruh penganggaran berbasis kinerja (PBK) terhadap
efektivitas pengendalian.
Badan Pengawas Keuangan dan Pembangunan, 2000, Laporan Akuntabilitas Kinerja
Instansi Pemerintah (LAKIP), Jakarta: BPKP.
Badan Pengawas Keuangan dan Pembangunan, 2005, Pedoman Penyusunan Anggaran
Berbasis Kinerja (Revisi). Jakarta
De Jesus, Maria Renata, Caldas (2006). Pengaruh gaya kepemimpinan dan kualitas
SDM terhadap kinerja.
Ghozali, Imam. 2010. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Badan
Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang.
Izzaty, Nur Khairina. 2011. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kualitas Sumber Daya
Manusia terhadap Penerapan Anggaran Berbasis Kinerja Badan Layanan Umum.
Skripsi Universitas Diponegoro.
Kurnia, Ratnawati. 2004. Pengaruh Budgetary Goal Characteristics Terhadap Kinerja
Manajerial Dengan Budaya Paternalistik dan Komitmen Organisasi Sebagai
Moderating Variabel, SNA VII, Denpasar Bali.
Luthans, F.2005. Perilaku Organiasi, Edisi Kesepuluh. Penerbit Andi. Yogyakarta.
Mardiasmo, 2002, Akuntansi Sektor Publik, Penerbit Andi, Jakarta McFarlin,
Mowday R.T. 1992. Commitment Propensity, Organizational Commitment and
Voluntary
Turnover: A longitudional Study of Organizational Entry Process. Journal of
Management, 18 (1):15-32
Mayer, Allen J. (1994). The Measurement and Antecedents of Affective,
Continuance,and
Normative Commitment to the Organization. Journal of Occupational Psychology.
London
Muhlis, Syarifuddin dan Mediaty (2009). Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran
Terhadap Kinerja Aparatur Pemerintah Daerah Dengan Budaya Organisasi Dan
Komitmen Organisasi Sebagai Moderator di Pemerintah Kabupaten Baru Sul-Sel.
Nor, Wahyudin. 2007. Desentralisasi dan Gaya Kepemimpinan sebagai Variabel
Moderating dalam Hubungan antara Partisipasi Penyusunan Anggaran dan Kinerja
Manajerial. Simposium Nasional Akuntansi X, Unhas Makasar 26-28 Juli.
www.info.stieperbanas.ac.id.
39
Pareke, Fahrudin J.S. 2003. Pengaruh Keadilan Distributif dan Prosedural Terhadap
Komitmen Organisasional. Media Ekonomi dan Bisnis, Vol XV.
Praningrum.2002. Hubungan praktik SDM (perencanaan karir, penilaian prestasi kerja,
akses informasi teknis, serta dukungan sosial politik terhadap komitmen pimpinan
pada kualitas tidak kuat.
Robbins, Stephen P dan Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi : Organizational
Behaviour. Edisi 12. Jakarta : Salemba Empat. Buku 1
Robbins, Stephen P dan Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi : Organizational
Behaviour. Edisi 12. Jakarta : Salemba Empat. Buku 2
Siagian, Sondang P. 2003. Teori & Praktek Kepemimpinan. Jakarta : Rineka Cipta
Sardjito dan Muthaher. 2008. Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap
Kinerja Pemerintah Daerah: Budaya dan Komitmen Organisasi Sebagai Variabel
Modeating. Jurnal Ekonomi & Bisnis. Vol. 2, No. 1, Maret, hal 39-51.
Tampubolon, Biatna Dulbert. 2007. Pengaruh gaya kepemimpinan dan etos kerja
terhadap kinerja pegawai.
Thoha, Miftah. 2007. Kepemimpinan dalam Manajemen: Suatu Pendekatan Perilaku.
edisi 1. Jakarta : Fisipol-Universitas Gadjah Mada
40
Lampiran
1. Personalia Penelitian
a. Ketua peneliti
1) Nama lengkap dan gelar
: Siti Noor Khikmah, SE, M.Si
2) Golongan, pangkat, dan NIP/NIS:IIIc/Penata/99070473155
3) Jabatan fungsional
: Lektor
4) Jabatan struktural
: Kepala Biro Keuangan
5) Fakultas/program studi
: Ekonomi/Akuntansi
6) Bidang keahlian
: Akuntansi
7) Waktu penelitian
: 6 bulan
b. Anggota peneliti 1 :
1) Nama lengkap dan gelar
: Muji Mranani, SE, M.Si, Akt
2) Golongan, pangkat, dan NIP/NIS:IIIa/Penata Muda/067206022
3) Jabatan fungsional
: Asisten Ahli
4) Jabatan struktural
: Pengelola Jurnal Fakultas
5) Fakultas/program studi
: Ekonomi/Akuntansi
6) Bidang keahlian
: Akuntansi
7) Waktu penelitian
: 6 bulan
Anggota peneliti 2 :
1) Nama lengkap dan gelar
: Farida, SE
2) Golongan, pangkat, dan NIP/NIS:IIIa/Penata Muda/118506082
3) Jabatan fungsional
: Asisten Ahli
4) Jabatan struktural
: Ka lab Kewirausahaan
5) Fakultas/program studi
: Ekonomi/Akuntansi
6) Bidang keahlian
: Akuntansi
8) Waktu penelitian
: 6 bulan
b. Biodata penelitian
No. Tahun
Judul Penelitian
Pendanaan
Sumber*
Jml (Juta Rp)
41
1.
2008
2.
2009
3.
2010
4.
2011
5.
2013
Pengaruh Gaya Kepemimpinan,
Kultur Organisasi dan Struktur
Audit terhadap Komunikasi
dalam Tim Audit
Kontribusi Pedagang Kaki Lima
Makanan terhadap Penerimaan
PAD (Studi Empiris di
KotaMagelang)
Kualitas jasa Audit Internal
terhadap Efektifitas
Pengendalian Internal pada Hotel
di Magelang,
Pengaruh Faktor Internal dan
Eksternal terhadap
Perkembangan Usaha Koperasi
di Kota Magelang
Persepsi Pelaku UKM terhadap
Standar Akuntansi Keuangan
(SAK) ETAP
Guna
Peningkatan
Kinerja
Perusahaan
Mandiri
4
UMM
4
Dikti
8,5
UMM
5,3
Dikti
15
Anggota 1 :
No
1
2
3
Judul
Studi Empiris Kepuasan
Kerja,
Job
Insecurity,
Komitmen Organisasi, dan
Keinginan
Berpindah
Akuntan Publik Semarang
Penerapan Metode Sampling
Audit dan Faktor-Faktor
yang
Mempengaruhi
Penggunaan Sampling Audit
oleh Auditor BI cabang
Yogyakarta
Pengaruh
independensi
komisaris, kepemilikan oleh
dewan, dan komite audit
terhadap
tingkat
konservatisme di Indonesia
Tahun
2008
Jenis
Penelitian
2009
Penelitian
2010
Penelitian
42
Publikasi
Jurnal Analisis
Bisnis
dan
Ekonomi, Vol
6 No April
2008
Jurnal Analisis
Bisnis
dan
Ekonomi,
2Oktober 2009
Jurnal
OPTIMUM
UAD
Yogyakarta
4
5
Faktor yang Mempengaruhi 2011
Kemauan Membayar Pajak
Wajib Pajak Orang Pribadi
yang Melakukan Pekerjaan
Bebas
Informasi Keuangan dan Non 2011
Keuanganterhadap
opini
Audit Going Concern
Penelitian
Jurnal
PEMKOT
Magelang
Penelitian
Jurnal Analisis
Bisnis
dan
Ekonomi,
Oktober
Proses
Publikasi pada
Jurnal
EKOBIS
di
Unisbank
Semarang
6
Faktor
Keperilakuan 2012
Penelitian
Organisasi
Terhadap
Kegunaan Sistem Akuntansi
Keuangan Daerah Dengan
Konflik
Kognitif
Dan
Konflik Afektif Sebagai
Intervening
7
Faktor-Faktor Yang
2012
Penelitian
Proses
Mempengaruhi Minat
Publikasi pada
Pemanfaatan Sistem
Jurnal UNNES
Informasi Dengan Partisipasi
di Semarang
Pemakai Sebagai Variabel
Moderasi
Demikian daftar riwayat hidup kami buat dengan sebenar-benarnya.
Anggota 2 :
Pengalaman penelitian yang terkait
No
Judul
Tahun
-
-
43
Kuisioner
GAYA KEPEMIMPINAN, KUALITAS SDM, BUDAYA ORGANISASI DAN
KOMITMEN ORGANISASI TERHADAP PENERAPAN
ANGGARAN BERBASIS KINERJA.
(STUDI KASUS DI UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG)
KUESIONER
Oleh:
1.
2.
3.
Siti Noor Khikmah
Muji Mranani
Farida
997308155
067206022
118506082
Ekonomi
Ekonomi
Ekonomi
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG
2013
44
45
Magelang, November 2013
Yth.Pimpinan
Unversitas Muhammadiyah Magelang
Di Tempat
Assalamu’alaikum Warrohmatullahi Wabarrokatuh
Sebagai salah satu menjalankan tugas Catur Dharma Perguruan Tinggi, maka
kami akan melakukan penelitian dengan judul “Gaya Kepemimpinan, Kualitas
SDM, Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi terhadap Penerapan Anggaran
Berbasis
Kinerja(Studi
Kasus
di
Universitas
Muhammadiyah
Magelang)”.
Sehubungan dengan itu, mohon kesediaan Bapak/Ibu untuk mengisi kuesioner
dengan menjawab seluruh pertanyaan kuesioner dengan memberi tanda silang (X)
pada kolom pilihan jawaban yang tersedia.
Jawaban Bapak/Ibu/Sdr atas pertanyaan yang diajukan sangat berharga bagi
kami dan akan memberikan kontribusi penting dalam penelitian ini. Kami
mengharapkan jawaban Bapak/Ibu dikembalikan dengan segera atau kami ambil
langsung paling lambat satu minggu setelah kuesioner ini diterima.
Partisipasi Bapak/Ibu merupakan kunci keberhasilan penelitian kami. Atas
perhatian serta partisipasi yang diberikan, kami ucapkan terimakasih.
Wassalamu’alaikum Warrohmatullahi Wabarrokatuh
Hormat kami,
Ketua
Siti Noor Khikmah, SE, M.Si
46
A. CARA PENGISIAN KUESIONER:
1. Bapak/Ibu/Sdr/i cukup memberikan Saudara silang (X) pada pilihan jawaban
yang tersedia (rentang angka dari 1 sampai dengan 5) sesuai dengan pendapat
Bapak/Ibu/Sdr/i yang paling tepat. Setiap pernyataan mengharapkan hanya satu
jawaban. Setiap angka akan mewakili tingkat kesesuaian dengan pendapat
Bapak/Ibu:
1 = sangat tidak setuju (STS)
2 = tidak setuju (TS)
3 = netral (N)
4 = setuju (S)
5 = sangat setuju (SS)
2. Tidak ada jawaban yang benar atau salah, dikarenakan kuesioner ini hanya ingin
menggali persepsi Bapak/Ibu atas variabel-variabel yang akan diteliti.
3. Kami sangat mengharapkan pengembalian kuesioner ini paling lambat dalam
jangka waktu satu (1) minggu sejak Bapak/Ibu/Sdr/i menerimanya.
4. Terimakasih atas kesediaam Bapak/Ibu/Sdr/i meluangkan waktu untuk
berpartisipasi dan melengkapi kuesioner ini.
B. IDENTITAS RESPONDEN
1. Nama : …………………………
2. Umur : a. 20-30 tahun
c. > 40 tahun
b. 31-40 tahun
3. Jenis Kelamin
:
Pria
Wanita
4. Pendidikan Terakhir : S3
S2
S1
D3
5. Pangkat/Golongan : ………………………………..
6. Jabatan
: ………………………………..
7. Lama Menjabat
: ………………………………..
8. Lama bekerja
: a. 5 tahun
b. 6 - 10 tahun
c. 11 - 15 tahun
d. 16 – 20 tahun
e. > 20 tahun
A. PENERAPAN ANGGARAN BERBASIS KINERJA
No
1.
2.
Pernyataan
STS
Anggaran Pendapatan Belanja yang
diterapkan telah sesuai dengan Rencana
Strategis Universitas
Anggaran Pendapatan Belanja yang
ditetapkan telah mencerminkan prioritasprioritas kebutuhan Universitas seperti
tertuang dalam kebijakan umum serta
47
TS
N
S
SS
3.
4.
5.
6.
7.
strategi dan prioritas.
Anggaran
Pendapatan
Belanja
menunjukkan tujuan dan sasaran dari
program dan kegiatan yang sesuai dengan
visi dan misi.
Setiap sasaran dari program dan kegiatan
mempunyai indikator kinerja yang tepat.
Target kinerja dari setiap program dan
kegiatan yang ditetapkan sudah sesuai
dengan Standar Pelayanan Minimal
(SPM).
Standar Analisis Biaya (SAB) digunakan
sebagai dasar penilaian kewajaran atas
beban kerja dan biaya dari suatu
kegiatan.
Pencapaian hasil kerja (output dan
outcome) diutamakan dalam penyusunan
anggaran.
B. GAYA KEPEMIMPINAN
No
KETERANGAN
1
Biasanya atasan langsung Saudara hanya
mengajukan tujuan yang ingin dicapai dan
menyerahkan kepada Saudara bagaimana cara
mencapainya.
2
STS
1
TS
2
N
3
S
4
SS
5
Atasan langsung Saudara sering menekankan
pentingnya anggaran dan meminta melaksanakan
anggaran dengan sebaik-baiknya.
1
2
3
4
5
3
Ketika memberi tugas, atasan Saudara sering
menekankan pentingnya efisiensi dan meminta
anak buah untuk menyelesaikan tugas sesegera
mungkin.
1
2
3
4
5
4
Ketika memberikan tugas, atasan Saudara sering
memberitahu anak buah untuk tidak merusak
hubungan dengan orang-orang tertentu.
1
2
3
4
5
5
Ketika memberi tugas terkait anggaran, atasan
langsung Saudara biasanya berdiskusi dengan
Saudara, dan jarang memberikan secara leterlek
(kaku).
1
2
3
4
5
6
Atasan
langsung
Saudara
menekankan
pentingnya menjalin hubungan baik dengan anak
1
2
3
4
5
48
buah terkait dengan penerapan anggaran.
C. KUALITAS SUMBER DAYA
No
1
2
3
4
5
6
KETERANGAN
Sub bagian keuangan/akuntansi merupakan
lulusan minimal D3 akuntansi.
Sub bagian keuangan/akuntansi memiliki uraian
peran dan fungsi yang jelas.
Peran dan tanggung jawab seluruh pegawai sub
bagian keuangan/akuntansi ditetapkan secara
jelas dalam peraturan instansi.
Uraian tugas sub bagian keuangan/akuntansi
sesuai dengan fungsi akuntansi.
Sub bagian keuangan/akuntansi memiliki
sumber daya pendukung operasional yang
cukup.
Pelatihan untuk membantu penguasaan dan
pengembangan keahlian dalam tugas keuangan
harus dilakukan.
D. BUDAYA ORGANISASI
No
Pernyataan
STS
1
Di tempat kerja, keputusan-keputusan yang
sangat penting terkait anggaran lebih sering
dibuat oleh individu daripada dibuat secara
kelompok.
2
Di tempat kerja Saudara lebih tertarik pada
hasil pekejaan dibandingkan pada orang yang
mengerjakannya.
3
Di tempat Saudara bekerja, keputusankeputusan terkait anggaran lebih sering
dibuat oleh pimpinan.
4
Di tempat saya bekerja, para pemimpin
cenderung mempertahankan pegawai yang
berprestasi di unitnya.
5
Di tempat saya bekerja, segala perubahanperubahan ditentukan berdasarkan surat
keputusan manajemen.
49
STS
TS
N
S
SS
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
S
SS
TS
N
6
Di tempat saya bekerja, tidak memberikan
petunjuk kerja yang jelas kepada pegawai
yang baru.
7
Di tempat saya bekerja, tidak mempunyai
ikatan tertentu dengan masyarakat sekitar.
8
Di tempat saya bekerja, tidak peduli terhadap
masalah-masalah pribadi pegawai.
E. KOMITMEN ORGANISASI
No
KETERANGAN
1
Saya berkeinginan memberikan segala upaya
yang ada untuk membantu instansi ini menjadi
sukses.
2
Saya membanggakan instansi ini kepada temanteman saya sebagai instansi yang baik untuk
bekerja.
3
Saya menerima hampir setiap jenis penugasan
pekerjaan agar tetap bekerja pada instansi ini.
4
Saya menemukan bahwa idealisme yang saya
inginkan dimiliki oleh instansi ini.
5
Saya bangga mengatakan kepada orang lain
saya bekerja di instansi ini.
6
Instansi ini memberikan peluang terbaik bagi
saya dalam meningkatkan kinerja pekerjaan.
7
Saya merasa loyal terhadap instansi ini.
STS
TS
N
S
1
2
3
4
SS
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
Terima kasih atas kesediaan dan kerjasama Saudara.
Pastikan tidak ada butir pernyataan yang Saudara lewatkan.
4
5
50