BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Metode yang digunakan
advertisement
BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Metode yang digunakan Berdasarkan tujuan yang akan diteliti pada penulisan skripsi ini, maka metode penelitian yang digunakan adalah penelitian kualitatif deskriptif, yaitu penelitian yang bertujuan untuk memperoleh informasi mengenai strategi bisnis Siam Canadian Foods Co Ltd (Indonesia Representative office) , dengan objek penelitian adalah strategi pemasaran pada Siam Canadian Foods Co Ltd, beberapa buku, artikel, jurnal, serta laporan penelitian yang sudah ada yang berkenan dengan tema penelitian untuk menggali informasi sebagai panduan pelaksanaan penelitian. Time Horizon atau dimensi Waktu yang digunakan adalah Cross Sectional yang berarti penelitian ini dilaksanakan dalam kurun waktu satu kali dan mencerminkan potret dari suatu keadaan pada satu saat tertentu. Tabel 3.1 Desain Penelitian Tujuan Penelitian T-1 Tabel Desain Penelitian Jenis Metode Penelitian Penelitian Deskriptif Survey Unit Analisis Horizon Siam Canadian Cross Foods Co Ltd T-2 Asosiatif Survey 23 Section Siam Canadian Cross Foods Co Ltd Sumber: Olahan Penulis Time Section 24 Keterangan: T-1 : Untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki Siam Canadian Foods Co Ltd (Indonesia Representative office) , serta ancaman dan peluang yang akan dihadapi dalam rangka mengoptimalkan penjualan produk mereka. T-2 : Untuk mengetahui Strategi pemasaran apa yang dapat dijalankan Siam Canadian Foods Co Ltd (Indonesia Representative office) , dalam upaya mengoptimalkan penjualan produk mereka 3.2 Operasionalisasi Variabel Tabel 3.2 Tabel Operasionaliasi Variabel Variabel Sub Variabel Idikator Internal Kekuatan IT Suport Perusahaan Infrastruktur yang baik SDM yang berkompeten Brand image Kualitas service yang baik Kelemahan Biaya produksi tinggi Perusahaan Ketersediaan bahan baku Minimnya pembinaan terhadap pengembangan perikanan pada tambak Teknologi dan peralatan dalam sektor perikanan Tingkat promosi yang kurang 25 Eksternal Peluang Sektor kelautan dan perikanan yang potensial Perusahaan Pengembangan Diversifikasi Produk Olahan Potensi ekspor besar Pangsa Pasar yang luas dan besar Keinginan masyarkat akan hidup sehat Ancaman Pengaruh musim Perusahaan Pendatang baru Daya dukung kelestarian berkurang Standarisasi konsumen yang tinggi Kebijakan pemerintah Sumber: Olahan penulis 3.3 Jenis dan Sumber Data Berdasarkan tujuan penelitian yang ingin dicapai maka metode penelitian yang akan digunakan dalam penyelesaian skripsi adalah dengan metode kualitatif dengan unit analisis di perusahaan, yaitu perusahaan Siam Canadian Foods Co Ltd (Indonesia Representative office) . Data yang digunakan berupa data primer dan sekunder. Pada data primer berupa data yang dikumpulkan untuk penelitian dari tempat aktual terjadinya peristiwa tersebut, melalui survey dan wawancara dengan manajemen. Data sekunder berupa data yang telah ada/ sumber yang ada dan tidak perlu dikumpulkan sendiri oleh peneliti. Contohnya informasi yang dipublikasikan/ tidak dipublikasikan dari dalam/luar perusahaan, studi kasus dan dokumen perpustakaan, data online, situs web dan internet. (Sekaran,2006,p77). 26 Tabel 3.3 Data Sekunder Tujuan penelitian Jenis dan sumber data Jenis data Sumber data T-1 Kualitatif Primer T-2 Kualitatif Sekunder Sumber: Olahan penulis 3.4 Teknik Pengumpulan Data Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan beberapa metode,yaitu : • Metode Wawancara Yaitu peneliti mengajukan beberapa pertanyaan atau pernyataan yang relevan dengan pengumpulan data untuk penelitian dalam laporan ini, untuk kemudian dijawab, dan hasilnya berupa data dari variabel kemampuan perusahaan. • Metode Kepustakaan Yaitu melalui buku – buku dan berbagai sumber informasi lainnya, peneliti mencari dan mengumpulkan berbagai data dan informasi yang berhubungan dan berguna dalam penelitian ini. 27 3.5 Metode Analisis 3.5.1 Analisa Industri (Porter : The Five Force of Competition Analysis) Michael Porter telah mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan hidup matinya perusahaan. Berikut ini akan dijelaskan Competitive forces yang diciptakan oleh Porter (2006,p.316) Sumber : http://alinapemasaran.blogspot.com/2010/10/ancaman-pesaing.html Gambar 3.1 Porter Five Forces Model 28 a. New Entrants merupakan pemain baru yang bergerak di bidang usaha yang sama dengan perusahaan anda. b. Competitor merupakan pesaing yang berhadapan langsung dengan perusahaan anda karena memiliki jenis produk atau jasa yang serupa dengan perusahaan anda. c. Bargaining power of supplier merupakan kekuatan penawaran dari pemasok kepada anda dilihat dari banyaknya supplier yang ada (semakin banyak supplier, maka Bargaining power of supplier akan semakin rendah). d. Bargaining power of buyer merupakan kekuatan customer untuk berpindah dalam hal menggukan produk atau jasa dari satu perusahaan ke perusahaan lain (Bargaining power of supplier akan semakin tinggi apabila banyak perusahaan yang menghasilkan produk atau jasa dengan penawaran yang sama). 3.5.2 Analisa SWOT Menurur Kurtz(2008:45) SWOT analisis adalah suatu alat perencanaan strategik yan penting untuk membantu perencana untuk membandingkan kekuatan dan kelemahan internal organisasi dengan kesempatan dan ancaman dari eksternal Menurut Wikipedia, analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan tidak dalam mencapai tujuan tersebut. 29 Menurut Robert W. Duncan (2007:142), menganalisa lingkungan internal dan eksternal merupakan hal penting dalam proses prencanaan strategi. Faktor – faktor lingkungan internal di dalam perusahaan biasanya dapat digolongkan sebagai Strength (S),atau Weakness (W), dan lingkungan eksternal perusahaan dapat diklasifikasikan sebagai Opportunities (O), atau Threat (T).Analisis lingkungan strategi ini disebut sebagai analisis SWOT. Menurut Thompson (2008:97), analisa SWOT adalah simpel tetapi merupakan alat bantu yang sangat kuat untuk memperbesar kapabilitas serta mengetaui ketidakefisienan sumber daya perusahaan, kesempatan dari pasar dan ancaman eksternal untuk masa depan agar lebih baik lagi. Para analisis SWOT memberikan informasi utnuk membantu dalam hal mencocokkan perusahaan sumber daya dan kemampuan utnuk menganalisa kompetitif lingkungan dimana bidang perusahaan itu bergerak. Informasi tersebut dibuat berdasarkan perumusah strategi dan seleksi. 3.5.2.1 Strength Sebuah kekuatan perusahaan adalah sumber daya dan kemampuan yang dapat digunakan sebagai dasar untuk mengembangkan competitive advantege. Contoh dari kekuatan tersebut meliputi: • Hak paten • Nama merek yang kuat • Reputasi yang baik dimata para pelanggan • Kuntungan biaya operasional • Akses eksklusif dalam sumber daya alam kelas tinggi 30 • Akses yang menguntungkan dijaringan distribusi 3.5.2.2 Weakness Kelemahan adalah sesuatu yang menyebabkan satu perusahaan kalah beraign dengan perusahaan lain. Dalam beberapa kasus, kelemahan bagi satu perusahaan mungkin merupakan suatu kekuatan bagi perusahaan lainnya. Sebagai contoh, berikut ini dapat dianggap sebagai weakness : • Kurangnya perlindungan hak paten • Nama merek yang lemah • Reputasi buruk diantara para pelanggan • Struktur biaya tinggi • Kurangnya akses sumber daya alam yang baik • Kurangnya akses utnuk saluran distribusi utama 3.5.2.3 Opportunity Analisis lingkungan eksternal dapat membuahkan peluang baru bagi sebuah perusahaan utnuk meraih kuntungan dan pertumbuhan.Beberapa contoh peluang tersebut adalah : • Kebutuhan pelanggan yang tidak terpenuhi pasar • Kedatangan teknologi baru • Pelonggaran peraturan • Penghapusan hambatan perdagangan internasional 31 3.5.2.4 Threat Perubahan dalam lingkungan eksternal juga dapat menghadirkan ancaman bagi perusahaan.Beberapa contoh ancaman tersebut adalah : • Perubahan selera konsumen dari produk produk perusahaan • Munculnya produk pengganti • Peraturan baru • Pengingkatan hambatan perdagangan 3.5.3 Analisa EFAS – IFAS 3.5.3.1 Analisa IFAS (Internal Factor Analyzed Strategy) Menurut David (2009: 229), langkah terakhir dalam melaksankanan audit manajemen strategis internal adalah Matriks IFE (Internal Factor Evaluation). Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi keuatan dan kelemahan utama dalam area area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan utnuk mengidentifikasi serta mengevalusi hubungan di antara area tersebut. Penilaian ituitif digunakan dalam pengembangan Matriks IFE, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsikan sebagai bukti nahwa teknik ini benar benar tanpa celah. Pemahaman yang menyeluruh mengenai faktor faktor yang tercakup di dalamnya lebih penting daripada angka angka yang ada. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah: 1. Buat daftar faktor faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit internal. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal, termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggukan persentase, rasio, dan angka angka perbandingan. 32 2. Berilah setiap faktor tersebut bobot yang berkisaar dari 0,0 (tidak penting) sampai1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor faktro yan dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumalh seluruh bobot harus sama dengan1,0 3. Berilah peringkat 1 samapi 4 pada setiap faktor untuk mengindikasian apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat epringkat 3 atau 4 kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya peringkat berbasi perusahaan, sementara bobot dilangkah 2 berbasis industri. 4. Kalikan bobot setiap faktro dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing masing variabel. 5. Jumlahkan skor bobot masing masing variabel untuk memperoleh skor bobot total organisasi. Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukkan ke dalam Matriks IFE, skor bobot tal berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi, dengan skor rata2 2,5. Skor bobot total dibawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal, sedangakan skor yang secara signifikan berada diatas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Seperti Matriks EFE, Matriks IFE harus 33 memaukan antara 10 sampai 20 faktro. Jumlah faktor tidak memengaruhi kisaran skor bobot tatal karea bobot selalu berjual 1,0. Ketika suatu faktor internal merupakan kekuatan sekaligus kelemahan organisasi, faktor itu harus dimasukkan dua kali dalam Matriks IFE, dan bobot serta peringkat harus diberikan pada masing masing. 3.5.3.2 Analisa EFAS( Eksternal Factor Analyzed Strategy) Menurut David (2009: 158), Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial,budaya,demografis,lingkungan,politik,pemerintah,hukum,teknologi,dan kompetitif. Matriks EFE dapat dikembangkan dalam 5 langkah: 1. Buat daftar faktor faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal, termasuk peluang maupun ancaman organisasi. Daftar terlebih dulu peluangnyaya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggukan persentase, rasio, dan angka angka perbandingan. 2. Berilah setiap faktor tersebut bobot yang berkisaar dari 0,0 (tidak penting) sampai1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. Peluang seringkali mendapat bobot yang lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama jika mereka sangat parah atau mengancam. Bobot yang sesuai dapat ditemukan dengan 34 cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan yang tidak berhasil atau melalui diskusi utnuk mencapai konsensus kelompok. Jumalh seluruh bobot harus sama dengan1,0 3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasian apakah faktor tersebut responnya dibawah rata rata (peringkat = 1), responnya rata rata (peringkat = 2), responnya diatas rata rata (peringkat = 3), responnya sangat bagus (peringkat = 4). Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda antar perusahaan, Sementara bobot di langkah nomor 2 berbasis industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1,2,3,atau 4. 4. Kalikan bobot setiap faktro dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing masing variabel. 5. Jumlahkan skor bobot masing masing variabel untuk memperoleh skor bobot total organisasi. Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam Matriks EFE, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata rata skor bobot total adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahawa sebuah organisasi merespon dengan baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Dengan kata lian, strategi perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensia dari ancaman eksternal. Skor 35 total sebesar 1,0 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaat peluang yang ada atau menghindari ancaman yang muncul. 3.5.4 Analisa TOWS Menurut David (2009: 327 – 330) ,matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi : strategi SO (kekuatan – peluang), strategi WO (kelemahan – ancaman), Strategi ST (kekuatan – ancaman, dan strategi WT (kelemahan – ancaman). Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.Semua manajer tentunya menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi dimana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai tren dan kejadian eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi dimana mereka dapat melakasanakan Strategi SO. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.Tatkala sebuah organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya utnuk berkonsentrasi pada peluang. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang- peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut. Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurari dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu 36 organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung didalam lingkungan eksternal. Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar – benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi. Terdapat 8 langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT : 1. Buat daftar peluang- peluang eksternal utama perusahaan. 2. Buat daftar ancaman –ancaman utama eksternal perusahaan. 3. Buat kekuatan- kekuatan internal utama perusahaan. 4. Buat kelemahan – kelemahan internal utama perusahaan. 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catah hasilnya pada sel strategi SO. 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catah hasilnya pada sel strategi WO. 7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catah hasilnya pada sel strategi ST. 8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catah hasilnya pada sel strategi WT. Maksud dari setiap alat pencocokan di tahan 2 ini adalah untuk menghasilkan strategi – strategi alternatif yang masuk akal, bukan untuk memilih atau 37 menentukan strategi mana yang terbaik. Oleh karena itu, tidak semua strategi yang dikembangkan dalam matriks SWOT akan dipilih untuk diterapkan. Tabel 3.3 Matriks SWOT Strenght (S) Weakness (W) Kekuatan : Kelemahan : Opportunities (O) SO Strategies WO Strategies Threats (T) ST Strategies SW strategies Sumber : Buku Manajemen Strategis – Konsep (David, 2009: 287) 3.5.5 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) Menurut David (2009:348), Matriks strategi besar telah menjadi sebuah alat yang populer utnuk merumuskan strategi alternatif.Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi matriks strategi besar. Untuk divisi- divisi suatu perusahaan dapat dilakukan hal yang serupa. Matriks Strategi besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar ( Industri). Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matriks tersebut. 38 Perusahaan perusahaan yang berada dalam Kuadran I Matriks Strategi Besar memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk perusahaan perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar ( penetrasi pasar dan pengembangan pasara) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi yang sesuai. Bukan hal yang bijak bagi sebuah perusaan Kuadran I untuk beralih secara mendasar dari kunggulan kompetitifnya yang sudah mapan. Bila perusaan Kuadra I mempunyai kelebihan sumber daya, makan integrasi ke belakan, integrasi kedepan, atau integrasi horizontal bisa menjadi strategi efektif. Ketika suatu perusahaan Kuadran I terlalu berpatokan dengan suatu produk tertentu, diversifikasi terkait kiranya dapat membantu mengurangi risiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempti. Perusahaan- perusahaan Kuadran I memiliki sumber daya yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang muncul di banyak bidang. Mereka bisa mengambil risiko secara agresif jika perlu. Perusahaan perusahaan yang terletak di Kuadaran II perlu secra serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap apsar. Walaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendakatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Oleh karena perusahaan perusahaan Kuadaran II berada di industri dengan pasar yang bertumbuh cepat, strategi intensif (sebagai kebalikan dari strategi integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan. Namun demikian, jika perusahaan kurang memiliki kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif, integrasi horizontal dapat menjadi alternatif lain yang bagus. Sebagai pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat 39 dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang diperlukan utnuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham. Organisasi – organisasi Kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Penguranan biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi alternatifnya adalah degnan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang yang lain (diversifikasi). Jika kesemuanya itu gagal, pilihan terakhir untuk bisnis Kuadaran III adalah divestasi atau likuidasi. Terakhir, bisnis- bisnis kuadran IV memiliki posisi komptitif yang kuat namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan – perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang- bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan : karakteristik perusahaan perusahaan kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tidak terkait dengan berhasil. Perusahaan perusahaan kuadran IV juga bisa melakukan usaha patungan. 40 Kuadran II Kuadran I : 1. Pengembangan pasar 1. Pengembangan pasar 2. Penetrasi pasar 2. Penetrasi pasar 3. Pengembangan produk 3. Pengembangan produk 4. Integrasi horizontal 4. Integrasi ke depan 5. Divestasi 5. Integrasi ke belakang 6. Likuidasi 6. Integrasi horizontal 7. Diversifikasi terkait Kuadran III Kuadran IV 1. Penciutan 1. Diversifikasi terkait 2. Diversifikasi terkait 2. Diversifikasi tidak terkait 3. Diversifikasi tidak terkait 3. Usaha patungan (joint venture) 4. Divestasi 5. Likuidasi Sumber : Buku manajemen strategis – konsep (David, 2009:348) Gambar 3.2 Grand Strategy Matrix 3.5.6 Analisis Matriks Internal – Eksternal (IE) Menurut David (2009, p348), Matriks IE ( Internal – External) memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total 41 pada sumbu y. Ingat kembali bahwa setiap divisi dalam suatu organisasi harus membuat Matriks IFE dan Matriks EFE dalam kaitannya dengan organisasi. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susuan Matriks IE ditingkat perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobo IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 diaanggap sedan; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 diaanggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda beda. Pertama, ketentuan untuk divisi divisi yang masuk dalam sel I, II,atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, penembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif ( integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi – divisi ini. Kedua, divisi – divisi yang masuk ke dalam sel III,V,VII dapat ditangan dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan ( hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI,VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang msauk atau berada diseputar sel I dalam Matriks IE. 42 Sumber : Buku Manajemen strategis – konsep (David, 2009:344) Gambar 3.3 Matriks IE 3.5.7 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) David (2009:308), berkata bahwa matriks QSPM adalah suatu teknik analisis yang dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari alternatif yang dapat dijalankan. Matriks tersebut secara objectif menjunjukkan strategi alternatif yang paling baik. QSPM menggunakan masukkan dari analisis matriks EFE, dan EFI kemudian digabungkan dengan matriks TOWS, matriks IE dan Grand Strategy untuk memperoleh informasi yang diperlukan dalam menyusun matriks QSPM. Jadi dapat disimpukan bahwa QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan. Adapun langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM : 43 1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal,kunci perusahaan pada kolom kiri QSPM. 2. Berikan bobot utnuk masing-masing faktor internal dan eksternal. 3. Evaluasi matriks tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk di implementasikan. 4. Tentukan nilai daya tarik. 5. Hitung total nilai daya tarik. 6. Hitung penjumlahan total nilai daya tarik. Faktor Internal-Eksternal Internal S1 S2 S3 S4 S5 W1 W2 W3 W4 W5 TOTAL Eksternal O1 O2 O3 O4 O5 T1 T2 T3 T4 Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 AS AS AS TAS TAS TAS 44 T5 TOTAL Sumber : Buku Manajemen strategis – konsep (David, 2009:308) Gambar 3.4 Matriks QSPM 3.5.8 Analisis Keunggulan Strategi The Five Generic Competitive Strategi Kompetitif sebuah perusahaan terdiri dari pendekatan pendekatan bisnis dan inisiatif yang diambil oleh perusahaan untuk menarik pelanggan dan memenuhi harapan konsumen dan pelanggan, untuk menahan tekanan tekanan yang ada dalam bersaing, dan untuk memperkuat posisi perusahaan dalam pasar. Strategi kompetitif memiliki cakupan yang lebih sempit dibandingkan dengan strategi bisnis. Strategi kompetitif berhubungan dengan rencana manajemen dalam mencapai kesuksesan bersaing dan menyediakan nilai yang lebih tinggi untuk pelanggan. Sementara pada strategi bisnis fokut tidak hanya mencakup bagaimana agar dapat bersaing tetapi juga bagaimana manajemen bermaksud untuk menangani semua persoalan strategi yang terjadi dalam bisnis tersebut. 3.5.8.1 Strategi Biaya Rendah (Low Cost Strategy) Berjuang untuk menjadi sebuah industri yang secara keseluruhan memiliki biaya yang murah merupakan suatu pendekatan kompetitif yang kuat dalam pasar dengan memiliki banyak pembeli yang sensitif terhadap harga. Tujuannya adalah untuk menjalankan bisnis degnan cara biaya yang sangat efektif dan membuka ketahan keunggulan biaya diatas kompetitor. Target dari strategi biaya rendah alah biaya yang relative rendah dibandingkan dengan kompetitor, tidak secara mutlak biaya paling renang yang dimungkinkan, suatu perusahaan mencapai kepemimpinan 45 biaya yang rendah ketika perusahaan itu menjadi suatu industri yang dapat menyediakan biaya yang paling murah dibandingkan hanya menjadi salah satu dari beberapa pesaing yang memiliki rata-rata biaya rendah yang serupa. Dasar untuk menjadi pemimpin dengan biaya yang rendah untuk keunggulan persaingan adalah dengan memiliki biaya secara menyeluruh yang lebih rendah dibandingkan kompetitor. Pemimpin dengan biaya rendah yang sukses adalah mereka yang mampu mencari jalan degan tepat supaya biaya yang dikeluarkan lebih kecil dalam menjalankan bisnis. Untuk mencapai keunggulan biaya, biaya kumulatif perusahaan yang melewati value chain sebuah perusahaan harus lebih rnudah dibandingkan biaya kompetitif kompetitor. Ada dua cara untuk mengatasi persoalan ini : 1. Lakukan pekerjaan yang lebih baik dibanding kompetitor dari aktivitas intertnal value chain yang efisien dan mengatur faktor-faktor yang dapat menurunkan biaya dari aktivitas value chain. 2. Merubah value chain perusahaan dengan memotong beberapa aktivitas biaya produksi. Membuatnya lebih ringkas sehingga biaya yang dikeluarkan lebih murah. 3.5.8.2 Strategi Produk yang Berbeda (Differentiation Product) Strategi diferensiasi adalah suatu pendekatan bersaing yagn menarik dimana kebutuhan dan kesukaan pembeli yang terlalu beragam dapat terpenuhi dari produk yang standar atau dari kemampuan penjual yang serupa. Untuk mencapai kesuksesan dalam strategi ni, perusahaan harus mempelajari kebutuhan dan prilaku dari pembeli secara cermat, dan mempelajarinya apa yang sebenarnya benar- benar penting bagi 46 pembeli, apa yang pembeli pikir itu berharga, dan berupa yang bersedia mereka bayarkan utnuk suatu produk atau jasa. Selanjtunya perusahaan harus mampu memasukkan semua atribut yang diinginkan pembeli ke dalam suatu produk atau jasa yang akan ditawarkan yang dapat terlihat berbeda dari produk kompetitor. Semakin banyak produk berbeda yang ditawarkan oleh perusahaan, maaka semakin terikat pelanggan dengan perusahaan dan menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih kuat. Inti dari penawaran produk yang berbeda kepada pelanggan adalah utnuk menjadi unit dengan maksud menjadi berharga utnuk pelanggan dan dapat bertahan. Dengan keberhasilan produk yang berbeda memungkinkan perusahaan untuk: 1. Menentukan harga yagn tinggi utnuk produk tersebut. 2. Mengingkatkan unit penjualan. 3. Mendapatkan pelanggan yang setia kepada brand tersebut. Dasar dari pembedaan produk untuik keunggulan bersaing adalah produk atau jasa yang ditawarkan memiliki atribut yang berbeda jauh dari yang ditawarkan oleh produk kompetitor atau kemampuan utnuk menyampaikan nilai lebih kepada pelanggan yang tidak dapat dilakukan oleh kompetitor.Ada empat pendekatan dasar untuk melakukan hal ini : 1. Membuat produk perusahaan lebih ekonomis utnuk pembeli yang membeli di perusahaan dengan cara mengurangi biaya bahan mentah, misalnya degnan mengurangi biaya penyimpanan dengan menggunakan sistem jus-in-time. 2. Menggabungkan semua karakteristik yang dapat meningkatkan kinerja seorang pembeli utnuk membeli produk tersebut. 47 3. Menggabungkan semua karakteristik yang dapat meningkatkan kepuasan konsumen dan pelanggan yang tidak dapat dinilai dengan uang atau dengan cara yang tidak terlihat. 4. Mneyampaikan nilai dari produk atau jasa kepada konsumen dan pelanggan melalui kemampuan daya saing yang tidak dimiliki dan tidak dapat dilakukan oleh kompetitor untuk menyamai. 3.5.8.3 Strategi Harga Terbaik (Best-Cost-Strategy) Strategi harga terbaik memiliki tujuan memberikan nilai tambah utnuk uang yagn dikeluarkan oleh pembeli. Tujuannya adalah untuk menyampaikan nilai lebih kepada pembeli dengan memuaskan harapan mereka yang didasarkan pada kunci atribut kualitas-jasa-karakteristik-penampilan dan memenuhi harapan mereka pada harga.Suatu perusahaan mencapai status strategi harga terbaik melalui kemampuan perusahaan dalam menggabungkan atribut- atribut yang menarik degan harga yang lebih murah dibandingkan kompetitor. Agar strategi ini dapat berhasil, perusahaan harus memiliki sumber daya dan kemampuan utnuk mencapai kualitas produk yang baik hingga yang luar biasa dengan harga yang lebih murah dibandingkan kompetitor, menggabungkan penampilan karakteristik produk degnan harga yagn lebih murah dibangdingkan kompetitor, memcocokkan penampilan dari produk dengan harga yang lebih murah dibandingkan kompetior, menyediakan pelayanan kepada pelanggany ang baik hingga luar biasa dengan harga yang lebih murah dibanding competitor. 48 3.5.8.4 Strategi yang Fokus pada Target Pasar Tertentu (Market Niche Strategi) Yang membedakan antara strategi fokus dengan strategi biaya murah atau strategi produk yang berbeda adalah bahwa strategi fokus hanya memberi perhatiannya khusus pada pangsa pasar yang sempit dari total pasar yagn ada. Segmentasi target pasardapat dibagi menjadi geografi khusus, dengan permintaan khusus atas suatu produk, atau dengan atribut khusus dari sebuah produk yang dimunculkan hanya untuk pangsa pasar tertentu. Tujuan dari strategi fokus ini adalah untuk melakukan pekerjaan yang lebih baik melalui pelayanan kepada target pasar tertentu. Tujuan dari strategi fokus ini adalah utnuk melakukan pekerjaan yagn lebih baik melalui pelayanan kepada target pasar tertentu dibandingkan kompetitor. Dasar- dasar yang menjadi fokus untuk keunggulan bersaing dalam strategi ini adalah biaya yang murah dibanding kompetior dalam melayani target pasar tertentu yang dituju, dan atau kemampuan untuk menawarkan sesuatu kepada pembeli dari pangsa pasar tertentu yang mereka terima sebagai sesuatu yagn dirasakan unik dan sesuai dengan kesukaan merkea dan mereka merasa lebih baik.