BAB 2 KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Kajian

9
BAB 2
KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1
Kajian Pustaka
2.1.1
Pengertian Strategi
Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan
pelaksanaan gagasan, perencanaan, eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu
tertentu. Didalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki tema,
mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip pelaksanaan
gagasan secara rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki taktik dalam
mencapai tujuan secara efektif.
Strategi merupakan alat untuk mencapai suatu sasaran jangka panjang. Dalam
konsep mengenai strategi akan terus semakin berkembang sesuai kemajuan dunia.
Strategi juga merupakan uraian mengenai langkah atau upaya yang dilakukan guna
mencapai tujuan yang kemudian dijabarkan kedalam kebijakan-kebijakan dan
program-program.
Menurut Pearce dan Robinson (2008, p6) strategi adalah rencana berskala besar,
bertujuan ke masa depan untuk berinteraksi dengan kondisi persaingan demi
10
mencapai tujuan perusahaan. Pearce dan Robinson (2008, p5-6) mengidentifikasi
aktivitas formulasi strategi sebagai berikut :
1. Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai
maksud, filosofi, dan sasaran perusahaan
2. Melakukan suatu analisis yang mencerminkan kondisi dan kapabilitas internal
perusahaan
3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor persaingan dan
faktor kontekstual umum lainnya
4. Menganalisis pilihan-pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara
menyesuaikan sumber dayanya dengan lingkungan eksternal
5. Mengidentifikasi pilihan paling menguntungkan dengan cara mengevaluasi
setiap pilihan berdasarkan misi perusahaan
6. Memilih tujuan jangka panjang dan strategi utama yang akan menghasilkan
pilihan yang paling menguntungkan
7. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai
dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan.
Menurut Chandler dalam (Kuncoro, 2008, p1) strategi adalah
penetapan tujuan dan sasaran jangka panjang perusahaan, diterapkannya aksi dan
alokasi sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Menurut Heizer dan Render (IHasan, 2011, p27) mendefinisikan
strategi sebagai rencana tindakan organisasi untuk mencapai misinya.
11
Menurut Marrus dalam, “Strategi adalah suatu proses penentuan
rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi,
disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat
dicapai”.
Menurut Hamel dan Prahald (Rangkuti, 2002, p3) “Strategi merupakan
alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka
panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya”.
Menurut Wayan Arya Paramarta dalam jurnalnya yang berjudul “Analisis
SWOT
PT.
ASTRA
INTERNATIONAL,
TBK”,
suatu
perusahaan
dapat
mengembangkan strategi untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang
ada. Proses analisis, perumusan dan evaluasi strategi-strategi itu disebut perencanaan
strategis. Tujuan utama perencanaan strategis adalah agar perusahaan dapat melihat
secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat
mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal.
2.1.2
Pengertian Bisnis
Pengertian bisnis (Alma, 2004, p33) adalah serangkaian usaha yang dilakukan
satu orang atau lebih individu maupun kelompok dengan menawarkan barang dan
jasa untuk mendapatkan keuntungan/laba.
12
Menurut Brown dan Petrello (Sugiyono, 2003, p20), “Bisnis adalah suatu
lembaga yang menghasilkan barang dan jasa yang dibutuhkan oleh masyarakat”.
Menurut Hughes dan Kapoor (Sugiyono, 2003, p20) “Bisnis adalah suatu
kegiatan usaha individu terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual barang dan
jasa guna mendapat keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat”.
Keseluruhan rangkaian kegiatan menjalankan usaha (bisnis) yang lengkap
akan membentuk kelompok–kelompok kegiatan menurut fungsinya, sehingga
masing-masing kelompok kegiatan tersebut dinamakan fungsi bisnis.
Berdasarkan definisi tersebut di atas, dapat dikemukakan bahwa kegiatan bisnis
itu dapat dilakukan secara individu maupun kelompok yang terorganisasi dalam suatu
institusi, dengan tujuan menghasilkan atau memasarkan barang atau jasa yang
dibutuhkan masyrakat. Oleh karena itu sebenarnya kegiatan bisnis meliputi 2 hal
utama, yaitu :
1. Proses produksi
2. Pemasaran barang dan jasa
Jadi, bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan dengan cara berkelompok
maupun dengan cara individu dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan dan
memasarkan barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.
13
Menurut Draft (2003:4) definisi manajemen adalah “management is the
attainment of organizational goals in an effective and efficient manner through
planning organizing leading and controlling organizational resources”. Pendapat
tersebut kurang lebih mempunyai arti bahwa manajemen merupakan pencapaian
tujuan organisasi dengan cara efektif dan efisien lewat perencanaan pengorganisasian
dan pengawasan sumber daya organisasi.
Menurut Ernie dan Kurniawan (2005) pengertian manajemen adalah sebagai
seni atau proses dalam menyelesaikan sesuatu yang terkait dengan pencapaian tujuan.
2.1.3
Pengertian Strategi Bisnis
Sebuah
strategi
bisnis
mengartikulasikan arah
biasanya
adalah
sebuah
dokumen
yang
jelas
bisnis akan mengajar langkah-langkah untuk mencapai
tujuannya. Dalam rencana bisnis standar, hasil strategi bisnis dari tujuan dibentuk
untuk mendukung misi lain dari bisnis. Sebuah strategi bisnis yang khas
dikembangkan dalam tiga langkah, yaitu :
1. Analisis
2. Integrasi
3. Implementasi
14
Menurut Craig and Grant (2003, p127), strategi bisnis adalah kegiatan dan
pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam sebuah
industry, khususnya basis yang menjadi alasan dimana dia berusaha untuk
membangun satu keuntungan bersaing.
Menurut Tunggal, (2004, p121), strategi bisnis merupakan dasar dari usaha
yang dikoordinasi dan ditopang yang diarahkan terhadap pencapaian tujuan usaha
jangka panjang.
Menurut Hariadi (2003, p34), strategi bisnis merupakan rencana strategi yang
terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana membangun dan memperkuat
posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industry atau pasar tertentu yang
dilayani divisi tersebut.
2.1.4
Pengertian dan Fungsi Manajemen
2.1.4.1 Pengertian Manajemen
Pengertian manajemen dapat kita lihat di beberapa sumber yang cukup terkenal.
Yang pertama, pengertian manajemen menurut kamus besar bahasa Indonesia (KBBI)
adalah “penggunaan sumber daya secara efektif untuk mencapai sasaran” atau
“pimpinan yang bertanggung jawab atas jalannya perusahaan atau norganisasi”.
15
Secara universal manajemen adalah penggunaan sumber daya untuk mencapai
sasaran dan kinerja yang tinggi dalam berbagai tipe organisasi profit maupun non
profit.
Menurut Mary Parker Follet yg dikutip oleh Handoko (2000, p8) manajemen
merupakan seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini
mengandung arti bahwa para manajer mencapai tujuan-tujuan organisasi melalui
pengaturan orang-orang lain utk melaksanakan berbagai tugas yg mungkin
diperlukan.
Menurut Robbins dan Coulter (2010), manajemen adalah aktivitas kerja yang
melibatkan koordinasi dan pengawasan terhadap pekerjaan orang lain, sehingga
pekerjaan tersebut dapat diselesaikan secara efisien dan efektif.
Solihin (2009) mengatakan bahwa berdasarkan atas fungsi-fungsinya, manajemen
dapat didefinisikan sebagai proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan
dan pengendalian dari berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara
efektif dan efisien. Definisi manajemen tersebut dapat dijelaskan lebih lanjut sebagai
berikut :
1. Manajemen merupakan sebuah proses. Artinya, seluruh kegiatan manajemen
yang dijabarkan ke dalam empat fungsi manajemen dilakukan secara
berkesinambungan dan semuanya bermuara kepada pencapaian tujuan
perusahaan.
16
2. Pencapaian tujuan perusahaan dilakukan melalui serangkaian aktivitas yang
dikelompokkan ke dalam fungsi-fungsi manajemen dan mencakup fungsi
perencanaan,pengorganisasian, kepemimpinan serta pengendalian.
3. Pencapaian tujuan dilakukan secara efektif dan efisien. Efektivitas
menunjukkan tercapainya tujuan yang diinginkan melalui serangkaian
tindakan yang dilakukan oleh perusahaan. Sedangkan efisiensi menunjukkan
pencapaian tujuan secara optimal dengan menggunakan sumber daya yang
paling minimal.
4. Pencapaian tujuan perusahaan dilakukan dengan memanfaatkan sumber daya
organisasi yang dimiliki oleh perusahaan.
2.1.4.2 Fungsi Manajemen
Menurut Robbins dan Coulter (2010), fungsi manajemen di masa kini telah
dipadatkan menjadi empat buah fungsi yaitu perencanaan (planning), penataan
(organizing), kepemimpinan (leading), dan pengendalian (controlling). Karena suatu
organisasi dibentuk untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu, maka seseorang harus
mendefinisikan tujuan-tujuan tersebut dan cara mencapainya. Manajemen adalah
“seseorang” yang dimaksud. Dalam menjalankan fungsi perencanaan, seorang
manajer akan mendefinisikan sasaran-sasaran , menetapkan strategi untuk mencapai
sasaran-sasaran itu, dan mengembangkan rencana kerja untuk memadukan dan
mengkoordinasikan berbagai aktivitas menuju sasaran-sasaran tersebut
17
2.1.5
Pengertian Manajemen Strategi
Manajemen Strategi adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan dan
pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan
suatu perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen Strategi adalah proses penetapan
tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran
tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan
merencanakan pencapaian tujuan organisasi.
Manajemen Strategi merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya
disusun oleh dewan Direktur dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif
organisasi tersebut. Manajemen Strategi memberikan arahan menyeluruh untuk
perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.
Menurut Abd. Rohim dalam jurnalnya yang berjudul “Analisis Strategi
Pemasaran Melalui Pendekatan SWOT”, manajemen strategi merupakan suatu
proses yang berkenaan dengan kekuatan, kelemahan, tantangan, dan peluang yang
dihadapi perusahaan. Implikasi dari manajemen strategi adalah sejumlah keputusan
dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi
yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.
Dengan adanya Manajemen Strategi maka akan mempermudah perusahaan
untuk memahami kekuatan bersaing dan mengembangkan keunggulan kompetitif
berkelanjutan secara sistematis dan konsisten. Sehingga dia menjadi salah satu alat
perencana untuk mencapai sebuah tujuan organisasi atau perusahaan.
18
Menurut David, Fred R, (2011, p5) Manajemen Strategi adalah sebagai seni
dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi
keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi
mencapai tujuannya.
Menurut Wheelen dan Hunger (2008) Manajemen Strategi adalah rangkaian
langkah, keputusan dan tindakan perusahaan yang menentukan kinerja jangka
panjang perusahaan. Wheelen dan Hunger (2008) juga menuliskan bahwa seiring
berjalannya waktu, Manajemen Strategi berevolusi sebagai berikut :
1. Tahap pertama, Basic Financial Planning yaitu perencanaan
perusahaan yang didasarkan pada perencanaan keuangan.
Secara umum disebut sebagai system Manajemen berdasarkan
budget. System ini merupakan system yang paling tradisional,
dan sangat berorientasi pada jangka pendek, yaitu satu tahun.
2. Tahap kedua, Forecast-based Planning yaitu pengembangan
dari system diatas, karena digunakan untuk perencanaan jangka
panjang, akibat kelemahan system budget yang terbatas pada
jangka pendek. Disini mulai diperhitungkan kondisi eksternal
dengan porsi yang lebih besar. Basisnya adalah proyeksi
perusahaan di masa yang akan datang.
3. Tahap ketiga, Strategic Planning yaitu pengembangan dari
Forecast-based Planning, dengan memperhatikan kondisi
pasar
dan
persaingan.
Disini
Perusahaan
sudah
19
mempertimbangkan bagaimana cara (strateginya) untuk dapat
memenangkan pasar. Proses formulasi strategi dilakukan pada
jajaran pelaksana. Prosesnya dilakukan secara top – down.
4. Tahap keempat, Strategic Management yang merupakan
pengembangan dari Strategic Planning. Disini masukan dari
bawahan juga dipertimbangkan. Prosesnya tidak hanya
berkosentrasi pada formulasi strategi, namun juga diperhatikan
secara seksama proses implementasinya. Karena berdasarkan
pengalaman
dengan
menggunakan
strategic
planning,
perusahaan sering kali tidak mencapai tujuannya karena
strategi yang digunakan tersebut tidak diimplementasikan
secara efektif.
Menurut Hitt Ireland dan Hoskisson (2009) strategi manajemen adalah suatu
proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi,
menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai
yang terbaik basi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi. Atas dasar
definisi tersebut, terdapat empat frasa penting yaitu:
1. Bahwa manajemen strategi merupuakan suatu proses yang terdiri atas
beberapa langkah terencana yang melibatkan manajemen dalam
organisasi, mulai pimpinan tertinggi sampai karyawan terbawah.
20
2. Proses digunakan untuk merumuskan visi dan misi, menetapkan tujuan
strategi dan memilih strategi yang cocok untuk mencapai tujuan
jangka pendek maupun jangka panjang.
3. Proses digunakan sebagai landasan untuk menjalankan strategi demi
menyediakan customer value yang terbaik.
4. Pelaksana strategi harus dievaluasi untuk menilai apakah hasil yang
dicapai sesuai dengan rencana dan perkembangan terbaru.
Strategi
manajemen
dirancang
untuk
menjadi
pegangan
bagaimana
seharusnya bisnis perusahaan dijalankan dan bagaimana pengambilan keputusan
diambil diantara berbagai alternative pilihan tindakan yang tersedia. Strategi
didasarkan misi yang telah ditetapkan untuk menuju visi yang diinginkan.
Berdasarkan definsi menurut David, Fred R, (2011, p42) Strategic
Managemenet Concept and Cases, menyatakan bahwa:
“strategi adalah individu yang paling bertanggung jawab atas
keberhasilan atau kegagalan organisasi. Strategi memiliki berbagai
jabatan, seperti CEO, presiden, pemilik, ketua dewan, direktur
eksekutif, rekor, dekan, atau pengusaha.”
Selain dari itu, definisi dari strategi juga dapat dinyatakan dalam sumber yang sama,
seperti menurut David, Fred R, (2011, p44), Strategic Management Concept and
Cases, menyatakan bahwa:
21
“Strategi adalah cara dimana tujuan jangka panjang akan tercapai. Strategi
bisnis
dapat
mencakup
ekspansi
geografis,
diversifikasi,
akuisisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, penghematan, divestasi, likuidasi,
dan joint venture.”
Berdasararkan pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa Manajemen
strategis adalah suatu proses manajemen di dalam suatu perusahaan yang berguna
dalam merumuskan keputusan lintas-fungsional yang menghasilkan strategi untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
2.1.6
Proses dan tahapan dalam Manajemen Strategi
Setiap perusahaan, mempunyai perbedaan dalam proses merumuskan dan
mengarahkan kegiatan manajemen strateginya. Perencanaan yang baik telah
mengembangkan proses yang lebih rinci. Tetapi terlepas dari perbedaan dalam hal
irncian dan tingkat formalitas ini, komponen dasar dari model-model yang digunakan
untuk menganalisis operasi menajemen strategi ini sangat mirip.
Menurut David, Fred R, (2011, p6), proses manajemen strategis (strategicmanagement process) terdiri atas tiga tahap, yaitu:
1. Perumusan Strategi ( Strategy Formulation)
Perumusan strategi mencakup:
22
a) Mengembangkan visi dan misi
b) Mengidentifikasi perluang dan ancaman eksternal perusahaan
c) Menentukan kekuatan dan kelemahan internal
d) Menetapkan tujuan jangka panjang
e) Merumuskan alternative strategi, dan
f) Memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan untuk
mencapai tujuan
Isu-isu dalam perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan
dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumber
daya, perlukah melakukan ekspansi atau diversifikasi operasi dilakukan, apakah
perusahaan perlu terjun ke pasar internasional, perlukah merger atau usaha
penggabungan usaha dibuat, dan bagaimana menghindari pengambilalihan yang
merugikan. Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tak
terbatas, maka para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang
paling menguntungkan perusahaan.
2. Pelaksanaan Strategi (Strategy Implementation)
Merupakan tahap pelaksanaan dari strategi formulation yang sudah diterpakan
sebelumnya. Tantangan yang dihadapi ini adalah menstimulasikan pihak
manajemen dan karyawan untuk dapat bekerjasama dengan baik untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya, antara lain melalui :
23
•
Menetapkan tujuan
•
Membuat, menetapkan, dan meninjau ulang kebijakan perusahaan
terhadap kebijakan yang telah ditetapkan atau diterapkan
•
Mengalokasikan sumber daya secara tepat
Hal penting lainnya yang terkait dengan pelaksanaan strategi (strategy
implementation) adalah mengembangkan budaya yang mendukung pelaksanaan
strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan usaha pemasaran,
menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan
menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
3. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation)
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Manajer sangat
ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti diharapkan : evaluasi
strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini. Semua strategi dapat
dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan
berubah. Evaluasi dibtuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin kesuksesain
hari esok.
Tiga aktivitas evaluasi strategi diatas adalah :
•
Mengevaluasi kembali, apakah faktor-faktor internal dan faktor-faktor
eksternal masih bisa dijadikan acuan untuk penetapan strateg pada saat
sekarang.
24
•
Mengukur kinerja perusahaan (performance) perusahaan.
•
Mengevaluasi dan mengkoreksi tindakan yang diambil.
Tahapan atau proses manajemen strategis dapat dilihat di dalam model komprehensif
berikut
Gambar 2.1 Gambar Model Komprehensif Manajemen Strategis
Sumber : Buku Manajemen Strategis – Konsep David (2011, p21)
25
2.1.7
Jenis Strategi-Strategi Alternatif
Tabel 2.1 Strategi Alternatif
Strategi
Definisi
Integrasi ke depan
Memperoleh kepemilikan atau kendali
yang lebih besar atas distributor atau
peritel
Integrasi ke belakang
Mengupayakan kepemilikan atau kendali
yang
lebih
besar
atas
pemasok
perusahaan
Integrasi horizontal
Mengupayakan kepemilikan atu kendali
yang lebih besar atas pesaing
Penetrasi pasar
Mencari pangsa pasar yang lebih besar
untuk produk atau jasa saat ini di pasar
yang ada sekarang melalui upaya-upaya
pemasaran yang lebih baik
Pengembangan pasar
Memperkenalkan produk atau jasa ssat
ini ke wilayah geografis baru
26
Pengembangan produk
Mengupayakan peningkatan penjualan
melalui perbaikan produk atau jasa saat
ini atau pengembangan produkatau jasa
baru
Diversivikasi terkait
Menambah produk atau jasa yang baru
namun masih berkaitan
Diversivikasi tidak terkait
Menambah produk atau jasa yang baru
namun tidak berkaitan
Penciutan
Pengelompokan
ulang
(regrouping)
melauli pengurangan biaya dan asset
untuk membalik penjualan dan laba yang
menurun
Divestasi
Penjualan suatu divisi atau bagian dari
sebuah oraganisasi
Likuidasi
Penjualan
seluruh
asset
maupun secara terpisah-pisah
(sumber: David (2011, p251)
perusahaan
27
2.1.8
Lima Strategi Bersaing Porter
Lima kekuatan porter adalah kerangka untuk menganalisis industri dan
pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael Porter pada 1979.
Menggunakan konsep-konsep pengembangan, organisasi industri ekonomi untuk
menurunkan lima kekuatan yang menentukan intensitas kompetitif dan karena itu
daya tarik dari pasar. Porter menyatakan bahwa kelima kekuatan bersaing tersebut
dapat mengembangkan strategi persaingan dengan mempengaruhi atau mengubah
kekuatan tersebut agar dapat memberikan situasi yang menguntungkan bagi
perusahaan.
Menurut Porter, ada 5 kekuatan yang menpengaruhi persaingan dalam suatu
industri: (1) ancaman masuknya pendatang baru, (2) kekuatan tawar menawar
pemasok, (3) kekuatan tawar menawar pembeli, (4) Ancaman produk substitusi, dan
(5) persaingan dalam industri. Untuk menyusun rancangan strategi yang baik dan
agar dapat menduduki posisi yang kompetitif dalam industrinya maka perusahaan
harus dapat meminimumkan dampak kelima kekuatan tersebut.
Situasi persaingan dalam suatu industri ditentukan oleh lima kekuatan
persaingan seperti yang terlihat dalam gambar berikut :
28
Gambar 2.2 Strategi Bersaing Porter
Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan intensitas
persaingan dan kemampulabaan dalam industri. Kekuatan persaingan akan menjadi
dasar bagi penyusun strategi dalam perumusan strategi perusahaan yang tujuannya
adalah agar perusahaan mendapatkan posisi dalam industri yang membuat mereka
survive. Berikut akan dibahas masing-masing kekuatan persaingan diatas.
1.
Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Adanya Pendatang baru dalam suatu industri akan membawa kapasitas baru,
keinginan untuk merebut bagian pasar (market share), dan seringkali sumberdaya
yang cukup besar. Hal ini mengakibatkan harga dapat turun atau biaya membengkak
yang
akhirnya
mengurangi
kemampulabaan.
Perusahaan
yang
melakukan
29
diversifikasi melalui akuisisi kedalam industri dari pasar lain
seringkali
memanfaatkan sumber daya mereka untuk dapat berkembang.
Besar ancaman masuknya pendatang baru tergantung pada hambatan masuk
yang ada dan reaksi dari peserta persaingan yang ada menurut perkiraan calon
pendatang baru. Jika hambatan masuk tinggi dan calon pendatang baru
memperkirakan akan menghadapi perlawanan keras dari peserta persaingan yang
sudah ada, pendatang baru ini jelas tidak merupakan ancaman yang serius. Ada enam
sumber utama hambatan masuk (Porter, 1980:7-13):
•
Loyalitas pelanggan
Pelanggan yang memiliki loyalitas terhadap produk akan terus menggunakan
produk dari industri. Sehingga apabila pelanggan loyal untuk menggunakan
produk tertentu maka akan menciptakan penghalang untuk masuknya
pendatang baru.
•
Diferensiasi Produk
Diferensiasi produk artinya perusahaan mempunyai identitas merek dan
kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh iklan, pelayanan pelanggan,
perbedaan produk, atau karena sekedar perusahaan pertama yang memasuki
industri. Diferensiasi menciptakan penghalang untuk masuk ke suatu industri
dengan membuat pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk
mendapatkan pelanggan yang ada.
30
•
Biaya Investasi
Kebutuhan investasi yang besar menciptakan penghalang untuk masuk ke
suatu industri , terutama jika modal tersebut diperlukan untuk biaya
periklanan, kegiatan penelitian dan pengembangan.
•
Biaya Beralih Pemasok (Switching Cost)
Besarnya biaya yang harus dikeluarkan pendatang baru untuk beralih dari
suatu pemasok ke pemasok yang lain akan menciptakan penghalang untuk
masuk.
•
Akses ke saluran distribusi
Mendapatkan jalur distribusi pelanggan dan jalur pemasok yang tepat adalah
tantangan bagi setiap pendatang baru. Terutama apabila pesaing telah terikat
dengan jalur distribusi yang ada, sehingga terkadang pendatang baru harus
menciptakan jalur distribusi yang benar-benar baru.
•
Kebijakan pemerintah
Kebijakan-kebijakan pemerintah bisa merupakan salah satu hambatan untuk
masuk.
Misalnya
peraturan-peraturan
seperti
persyaratan
perizinan,
besarnyaBHP yang harus dibayarkan dalam penyelanggaraan jaringan dan
lain-lain.
31
2.
Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya atas para anggota
industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa
yang
dijualnya.
Pemasok
yang
kuat
karenanya
dapat
menekan
kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan biaya
dengan menaikkan harganya sendiri. Kondisi yang membuat pemasok kuat
cendrung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat. Kelompok
pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut:
•
Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada
industri dimana mereka menjual. Pemasok yang menjual pada pembeli yang
terfragmentasi biasanya akan dapat mempengaruhi harga, kualitas, serta
syarat-syarat penjualan.
•
Tidak terdapat produk pengganti lain yang dijual pada suatu industri.
•
Industri bukan satu-satunya tempat pemasok mejual produknya. Apabila suatu
industri bukan merupakan pelanggan utama dari suatu pemasok maka
kecenderungan pemasok dapat memaksakan kekuatannya pada industri
tersebut.
•
Produk pemasok sangat penting demi keberhasilan proses pembuatan atau
kualitas dari produk yang dihasilkan pembeli.
32
•
Switching cost yang dibutuhkan untuk beralih ke produk pemasok tidak besar.
•
Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri.
3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Pembeli bersaing dengan industri dengan memaksa harga turun, tawarmenawar terhadapmutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta
berperan sebagai pesaing. Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang
penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik
situasi
pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang
bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan bisnis pembeli tersebut.
(Thompson dan Strickland, 2004)
Pembeli atau pelanggan dapat juga bersaing dalam industri dengan
cara menekan harga, menuntut kualitas yang lebih baik/tinggi atau layanan
yang lebih memuaskan serta dapat berperan sebagai pesaing satu sama lain,
yang mana semua ini dapat menurunkan laba industri. Pembeli membeli daya
tawar yang kuat apabila memenuhi beberapa hal sebagai berikut:
• Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar. Jika sebagian
besar hasil penjualan merupakan pembelian dari suatu pembeli tertentu. Hal
ini akan mempertinggi posisi pembeli tersebut dalam industri.
33
• Produk yang dibeli merupakan bagian dari suatu biaya atau pembelian dengan
jumlah yang cukup besar. Sehingga pembeli cenderung mencari harga yang
lebih
menguntungkan
sehingga
akan
menggunakan
dananya
untuk
melakukan pembelian secara selektif.
• Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Sehingga
pembeli yakin akan menemukan penjual alternatif yang memberikan
penawaran lebih baik.
• Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini salah satunya dialami
apabila switching cost ditanggung oleh penjual.
• Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai suatu produk. Seperti
informasi tentang permintaan, harga pasar yang aktual, dan bahkan biaya
yang dikeluarkan penjual sehingga posisi tawar menawar menjadi lebih kuat.
4. Ancaman Produk Substitusi
Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau
jasa substitusi membatasi potensi suatu industri. Jika industri tidak mampu
meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan
pertumbuhan industri dapat terancam. Makin menarik alternatif harga yang
ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri.
34
Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dengan industriindustri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi
laba potensial dari industri dengan menetapkan harga maksimum yang dapat
diberikan oleh perusahaan dalam industri. Semakin menarik alternatif harga
yang ditawarkan oleh produk pengganti, semakin ketat pembatasan laba
industri. Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah
produk- produk yang (1) memiliki tren membaiknya kinerja harga
dibandingkan dengan produk industri tersebut (2) diproduksi oleh industri
yang memperoleh laba tinggi. Produk pengganti seringkali timbul dengan
cepat ketika suatu perkembangan meningkatkan persaingan di
industri mereka dan menyebabkan penurunan harga atau perbaikan
kinerja.
Adanya
produk
atau
jasa
pengganti
akan
membatasi
jumlahlaba potensial yang akan didapat dari suatu industri.
•
Produk
pengganti
pengganti
mudah
mudah
didapatkan.
didapatkan
Apabila
dipasaran
maka
produk
akan
meningkatkan ancaman untuk masuknya produk atau jasa
pengganti.
•
Makin
menarik
harga
yang
ditawarkan
oleh
produk
pengganti, makin ketat pembatasan laba dari suatu industri.
35
Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar
adalah produk yang mempunyai kecenderungan memiliki
harga atau kualitas yang lebih baik daripada produk industri
atau dihasilkan oleh industri berlaba tinggi.
5. Persaingan di antara Perusahaan Sejenis
Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan terbesar dalam lima
kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil
jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan strategi yang
dijalankan perusahaan pesaing. Perubahaan strategi oleh satu perusahaan mungkin
akan mendapatkan serangan balasan seperti menurunkan harga, meningkatkan
kualitas, menambah fitur, menyediakan jasa, memperpanjang garansi, dan
meningkatkan iklan.
Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan
menggunakan taktik seperti, persaingan harga, introduksi produk, dan perang iklan.
Intensitas persaingan akan tinggi apabila:
•
Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan kekuatan masingmasing tentu saja akan meningkatkan intensitas persaingan dalam kompetisi.
•
Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan menjadi ajang
perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan
ekspansi.
36
•
Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal-usul,
karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan.
•
Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa dipandang
sebagai komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas harga
dan pelayanan yang tajam dapat terjadi,.
•
Biaya tetap yang tinggi menciptakan tekanan yang berat terhadap semua
perusahaan untuk mengisi semua kapasitas yang sering kali menyebabkan
penurunan harga yang cepat pada saat terjadi kapasitas berlebih.
2.1.9
Tipe- Tipe strategi
Strategi Bersaing Generik
Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut
juga Porter’s Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter (mengintrodusir 3
jenis strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan
Produk (Differentiation), dan Focus.
1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi
Biaya
Rendah
(cost
leadership)
menekankan
pada
upaya
memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang
sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen
37
yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau
menggunakan harga sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan,
strategi jenis ini amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam
kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap
perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat
sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan
mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi
pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat
keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang
agresif dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost
effectiveness) ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala
ekonomi (economies of scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya
dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan
pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses
yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama
pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward
integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh
berbagai keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan
beriringan dengan strategi diferensiasi. (David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997;
Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
38
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus
mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan
organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan
di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa
proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya
distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus
memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian
yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). (Umar, 1999).
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup
menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk
(barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk
menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan
produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik
suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang
didapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan,
features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit
ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa
ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga
dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).
39
Perlu
diperhatikan
bahwa
terdapat
berbagai
tingkatan
diferensiasi.
Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama
jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan
konsumen atau jika kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat.
Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat
tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.
Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang
ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen.
Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi
biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis
ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan.
Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan
perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage)
terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (David, 1998; Fournier dan Deighton,
1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika
perusahaan memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya
(resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk
menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal:
pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product engineering),
40
riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi
organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar
fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan
mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999)
3. Strategi Fokus (Focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu
segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani
kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan
keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam
pelaksanaannya terutama pada perusahaan skala menengah dan besar –, strategi fokus
diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya
rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan
oleh pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu;
disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk barang
dan jasa khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup
(market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan
oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk
bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen
membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing.
41
Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada
suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk
— barang atau jasa — tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen
secara baik, excellent delivery.
STRATEGI UTAMA
Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe
turunannya. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (David. Fred
R , 1998; Porter 1980 dan 1985):
1. Integration Strategies
Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut
sebagai strategi-strategi vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan
integrasi vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja.
a. Forward Integration
Integrasi ke hilir melibatkan upaya untuk memperoleh kepemilikan (saham
perusahaan) lebih besar atau meningkatkan kontrol terhadap para distributor dan
peritel. Salah satu bentuk/cara efektif untuk melakukan strategi ini adalah waralaba
(franchising). Begitu banyak perusahaan berminat di bidang ini sebagai upaya untuk
mendistribusikan produknya (barang maupun jasa). Salah satu alasan terbesar
42
hadirnya bentuk waralaba ini adalah realita bahwa model ini sebetulnya merupakan
upaya untuk membagi biaya dan peluang kepada banyak pihak.
b. Backward Integration
Integrasi ke hulu merupakan suatu strategi yang mengupayakan kepemilikan
atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pemasok. Hal ini dibutuhkan karena
baik produsen maupun peritel selalu membeli bahan baku dari perusahaan pemasok.
Strategi ini menjadi menarik terutama ketika perusahaan pemasok yang saat ini ada
ternyata tidak dapat diandalkan (unreliable), terlalu mahal, atau tidak dapat
memenuhi kebutuhan perusahaan. Langkah ini dapat disebut sebagai upaya
“mengamankan” jalur pasokan perusahaan terhadap kebutuhan dalam rangka proses
produksinya.
c. Horizontal Integration
Strategi integrasi ke samping merupakan strategi yang dilakukan dalam
bentuk membeli atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan pesaing. Salah satu
kecenderungan paling signifikan dalam kompetisi perusahaan saat ini adalah
meningkatnya upaya untuk melakukan integrasi ke samping sebagai suatu strategi
pertumbuhan. Merjer, akusisi, dan pengambilalihan perusahaan yang sedang bersaing
memberikan peluang terjadinya skala ekonomi (economies of scale) serta mendorong
terjadinya transfer sumber daya dan kompetensi perusahaan.
2. Intensive Strategies
43
Kelompok
strategi
ini
disebut
sebagai
intensive strategies,
karena
mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif
perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi,
yaitu:
a. Market Penetration
Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk
produk atau layanan yang ada saat ini di dalam pasar yang ada saat ini melalui upayaupaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini umum diterapkan baik sendiri maupun
sebagai kombinasi dengan strategi lainnya. Termasuk di dalam penetrasi pasar adalah
meningkatan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pembelanjaan iklan, penawaran
barang-barang promosi secara ekstensif (besar-besaran), atau peningkatan upayaupaya publisitas.
b. Market Development
Pengembangan pasar melibatkan upaya-upaya untuk mengenalkan produk
atau layanan yang ada saat ini kepada berbagai wilayah geografis baru. Globalisasi
dan iklim perkembangan pasar internasional semakin kondusif untuk strategi ini. Hal
ini dibutuhkan karena tidak jarang persaingan yang demikian ketat pada suatu pasar
tertentu menyebabkan pengalihan perhatian kepada pasar yang baru merupakan solusi
agar perusahaan tidak tersingkir dari arena bisnisnya.
c. Product Development
44
Pengembangan produk yang berusaha meningkatkan penjualan melalui
perbaikan atau modifikasi produk atau layanan yang ada saat ini. Biasanya strategi
pengembangan produk tercermin pada biaya penelitan dan pengembangan (Research
and Development) yang besar.
3. Diversification Strategies
Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan
diversifikasi usaha, justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh
strategi ini. Suatu kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya
sangatlah sulit dikelola. Pada dekade 1960-an dan 1970-an, strategi diversifikasi
menjadi populer karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak
tergantung hanya pada satu jenis usaha saja. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai
surut sejak dekade 1980-an. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori
oleh keinginan untuk menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis
kompetensi utama (core competence) setiap perusahaan.
a. Concentric Diversification
Diversifikasi terkonsentrasi merupakan suatu strategi yang menghasilkan
produk atau layanan baru tetapi berhubungan/terkait dengan yang telah ada.
b. Horizontal Diversification
45
Jika suatu perusahaan menerapkan strategi yang menambah produk atau
layanan baru yang tidak berhubungan/terkait dengan yang telah ada, tetapi ditujukan
kepada pasar/ konsumen yang telah ada disebut sebagai diversifikasi horizontal.
c. Conglomerate Diversification
Ketika suatu perusahaan menambah suatu produk atau layanan baru yang
tidak terkait/ berhubungan dengan yang sekarang ada, maka strategi tersebut disebut
sebagai diversifikasi konglomerat. Pada beberapa kasus terjadi bahwa strategi ini
dilakukan dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan melalui aktivitas memecah
perusahaan yang telah dibeli atau menjual kembali salah satu atau lebih devisinya.
4. Defensive Strategies
Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi
perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian
eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi
defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy, yang cenderung terjadi dalam
suasana krisis ekonomi.
a. Joint Venture
Joint Venture, biasa disingkat JV, merupakan strategi yang sangat populer.
Strategi ini muncul ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama
atau konsorsium dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-
46
sama. Strategi ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang
melakukan JV tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. Tidak jarang,
pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk suatu
perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud. JV bisa
terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan sistem distribusi,
kesepakatan linsensi, kesepakatan produksi, juga upaya untuk mengajukan penawaran
bersama agar dapat memenangkan suatu tender.
JV dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas karena
kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja, untuk
melakukan operasi secara global, serta untuk menurunkan resiko. Bahkan
kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung juga
terjadi.
Biasanya
kesepakatan
kerjasama
ini
merupakan
jembatan
untuk
mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing, baik itu teknologi,
distribusi, riset dasar, maupun kapasitas produksi.
b. Retrenchment
Strategi penciutan dilakukan ketika organisasi mengelompok kembali melalui
reduksi biaya dan aset dalam upaya membalikkan proses penurunan penjualan dan
laba perusahaan. Strategi ini terkadang dikenal sebagai strategi turnaround atau
reorganizational. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperkokoh keunggulan
yang membedakan (distinctive competences) yang dimiliki perusahaan. Pada masa
47
strategi ini dijalankan, operasi perusahaan berjalan dengan sumber daya (terutama
dana) yang terbatas dan akan berada pada kondisi penuh tekanan dari berbagai pihak
seperti pemilik saham, pegawai, dan media.
Strategi penciutan dapat berbentuk penjualan aset untuk memperoleh dana
tunai, pemangkasan lini produk (product line), menutup bisnis yang kurang
menguntungkan atau yang tidak termasuk core competence perusahaan, otomasi
proses, pengurangan jumlah pegawai, dan penerapan sistem kontrol pengeluaran
biaya. Pengurangan kapasitas produksi berbagai perusahaan selama krisis moneter di
Indonesia dapat diangkat sebagai contoh. Demikian pula dengan kebijakan PHK
maupun pemulangan tenaga kerja asing demi menjaga keberlangsungan bisnis selama
krisis.
Yang perlu diperhatikan adalah keputusan untuk membangkrutkan diri bisa
juga hadir sebagai salah satu bentuk penerapan strategi penciutan ini. Oleh karenanya
perlu dicermati hubungan antar perusahaan dalam satu kelompok usaha dan
kesehatan keuangan keseluruhan kelompok usaha tersebut dalam kaitan dengan
strategi pembangkrutan diri ini.
c. Divestiture
Menjual sebuah divisi usaha atau bagian dari organisasi perusahaan disebut
sebagai strategi divestasi. Seringkali strategi divestasi dilakukan dalam rangka
memperoleh dana segar bagi kepentingan investasi atau akuisisi strategik lebih lanjut
48
atau di bidang lain yang lebih prospektif. Divestasi bisa pula merupakan bagian dari
keseluruhan strategi penciutan untuk membersihkan/menyingkirkan berbagai bisnis
yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau bagian
yang tidak sepenuhnya sesuai dengan aktivitas perusahaan.
Strategi divestasi menjadi populer ketika perusahaan berupaya untuk kembali dalam
core competence-nya serta mengurangi kompleksitas diversifikasinya agar lebih
terkelola dengan baik.
d. Liquidation
Strategi likuidasi dapat diidentifikasi ketika perusahaan melakukan penjualan
seluruh asetnya secara bagian per bagian untuk menghasilkan dana tunai. Likuidasi
biasanya dipahami sebagai pengakuan atas kekalahan dan cenderung secara
emosional sulit dijalani. Namun demikian, bisa dimengerti bahwa lebih baik
menghentikan operasi daripada mengalami kerugian yang lebih besar. Likuidasi
berbagai bank di Indonesia merupakan contoh.
e. Combination
Strategi kombinasi adalah perpaduan antara dua atau lebih strategi yang
dijalankan secara simultan. Namun demikian, perlu diperhatikan bahwa strategi
kombinasi harus dioperasikan secara sangat hati-hati karena jika terlalu dalam dalam
membawa resiko yang lebih besar. Tidak ada perusahaan yang dapat menerapkan
semua strategi secara bersamaan meskipun semuanya ditujukan utnuk memberikan
49
keuntungan pada perusahaan. Oleh karenanya, di tengah sulitnya penentuan yang
diambil, skala prioritas yang baik dan tepat perlu dibangun. Hal ini dibutuhkan karena
sumber daya yang dimiliki perusahaan tentunya memiliki keterbatasan tertentu.
Prioritas sangat dibutuhkan, karena dalam penerapan strategi kombinasi akan berarti
pula terjadinya penyebaran sumber daya dan kemampuan yang mungkin akan terbaca
oleh kompetitor sehingga mereka dapat mengambil langkah-langkah yang justru
membahayakan posisi perusahaan.
Dalam suatu perusahaan yang sangat terdiversifikasi, strategi kombinasi
seringkali diterapkan ketika divisi-divisi yang ada menerapkan strategi berbeda.
Demikian juga perusahaan yang sedang berusaha untuk mempertahankan operasinya
(struggle for survival) biasanya menerapkan strategi kombinasi dari beberapa strategi
defensif secara simultan.
f. Merger dan Leveraged Buyouts (LBO)
Akuisisi dan merjer merupakan dua cara yang secara umum digunakan untuk
menjalankan strategi. Suatu akuisisi terjadi ketika sebuah perusahaan besar membeli
suatu perusahaan yang (biasanya) lebih kecil. Suatu merjer adalah tindakan ketika
dua buah atau lebih perusahaan yang relatif berukuran sama menyatukan diri dan
membentuk perusahaan baru. Ketika akuisisi atau merjer tidak diharapkan kedua
belah pihak, maka tindakan tersebut disebut sebagai pengambilalihan (takeover) atau
pengambilalihan paksa (hostile takeover).
50
Berbagai tindakan merjer, akuisisi, dan pengambilalihan sering pula
dijalankan sebagai strategi untuk menjadi yang paling besar dan tangguh. Langkah ini
banyak dilakukan di berbagai industri seperti perbankan, asuransi, pertahanan,
kesehatan, farmasi, makanan, penerbangan, penerbitan, komputer, ritel, keuangan,
bioteknologi, dan sebagainya. Beberapa alasan tentang perlunya merjer adalah: untuk
memperbaiki kapasitas utilisasi; untuk memaksimalkan pemanfaatan kekuatan
penjualan; mengurangi staf manajerial; memperoleh skala ekonomi (economies of
scale); untuk memperkecil pengaruh trend musiman dalam penjualan; untuk
memperoleh akses baru kepada pemasok, distributor, customer, produk, dan kreditor;
untuk memperoleh teknologi baru; dan untuk strategi pembayaran pajak.
Sementara itu, LBO adalah suatu keadaan di mana para seluruh saham
perusahaan dibeli oleh pihak manajemen perusahaan atau oleh investor lain dengan
memanfaatkan dana pinjaman. Selain untuk menghindari pengambilalihan paksa,
tindakan ini dilakukan karena berbagai keputusan manajemen unit usaha tertentu
tidak sesuai dengan keseluruhan strategi korporasi atau unit tersebut hendak dijual
untuk memperoleh dana tunai, atau unit bisnis tersebut sedang memperoleh tawaran
harga yang atraktif. Sebuah LBO mengubah perusahaan menjadi pribadi (private,
tidak publik). Pada saat ini aktivitas LBO menjadi bisnis yang menarik karena
perusahaan yang telah dibeli tersebut (biasanya setelah disehatkan) dapat dijual
kembali bagian per bagian untuk memperoleh keuntungan yang lebih besar, bahkan
51
terkadang dengan harga premium. Bank yang bergerak di sektor ini biasa disebut
sebagai merchant banking.
Namun demikian, perlu dicermati bahwa perusahaan yang dibeli investor
secara LBO harus lebih hati-hati. Kehati-hatian tersebut erat kaitannya dengan
peluang menjual kembali perusahaan tersebut dengan harga premium atau
menjadikan perusahaan tersebut sebagai “sapi perahan” untuk membayar kembali
utang yang digunakan untuk LBO atau untuk membiayai kebutuhan dana segar di
bidang lainnya.
52
2.2
Kerangka Pemikiran
PT. Indovickers Furnitama
Strategi Saat Ini
Opportunity
Threats
Analisis
Lingkungan
Eksternal (EFE)
Matriks IE
Strength
CPM
Matriks SWOT
Matriks QSPM
Rekomendasi Strategi Bisnis
Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran
Weakness
Analisis
Lingkungan
Internal (IFE)
Matriks Grand Strategi