BAB II LANDASAN TEORI

BAB II
LANDASAN TEORI
Penyelesaian masalah yang diteliti dalam penelitian ini memerlukan teoriteori atau tinjauan pustaka yang dapat mendukung pengolahan data.Beberapa teori
tersebut digunakan sebagai dasar dan penunjang pemecahan masalah.
2.1.
Pengertian dan Komponen Manajemen Strategis
Manajemen strategis dapat diartikan sebagai usaha manajerial untuk
menumbuh kembangkan kekuatan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang
bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai
dengan misi yang telah ditentukan (Suwarsono, 1994). Pengertian ini
mengandung implikasi bahwa perusahaan berusaha mengurangi kelemahannya,
dan berusaha melakukan adaptasi dengan lingkungan bisnisnya. Pengertian
tersebut juga menunjukkan bahwa perusahaan berusaha untuk mengurangi efek
negatif yang ditimbulkan oleh ancaman bisnis.
Sedangkan komponen pokok manajemen strategis adalah :
1. Analisis lingkungan bisnis, yang diperlukan untuk mendeteksi peluang dan
ancaman bisnis.
2. Analisis profil perusahaan, untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
perusahaan.
3. Strategi bisnis, yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan
memperhatikan misi perusahaan.
4. Misi perusahaan.
Hubungan antara lingkungan bisnis dan profil perusahaan memberikan
indikasi pada apa yang mungkin dapat dikerjakan (what is possible). Dari sini
posisi perusahaan di pasar dapat diketahui. Sedangkan keterkaitan antara analisis
lingkungan bisnis, profil perusahaan, dan misi perusahaan menunjuk pada apa
yang diinginkan (what is desired) oleh pemilik dan manajemen perusahaan.
Dalam prakteknya, komponen strategi bisnis dikerjakan sesuai dengan
urutan fungsi pokok manajemen, yakni perencanaan, implementasi dan
pengawasan. Oleh karena itu, secara metodologis, strategi bisnis terdiri dari tiga
proses yang saling berkaitan dan tidak terputus, yakni proses perumusan
(formula), proses implementasi (eksekusi), dan proses pengawasan (pengendalian)
strategi. Proses yang terakhir diperlukan untuk memberikan masukan (feedback)
bagi proses perencanaan berikutnya.
Keputusan manajerial disebut strategis jika keputusan tersebut berorientasi
pada masa depan perusahaan (Stoner, Freeman & Gilbert Jr, 1996). Dengan
kapasitas yang dimiliki, manajer berusaha untuk secara pasti memperkirakan apa
yang hendak terjadi sebagai dasar pengambilan keputusan. Disaat yang sama,
keputusan manajerial tersebut juga menjadi salah satu penentu masa depan
perusahaan.
2.2.
Manfaat Manajemen Strategis
Manajemen strategis mempunyai peran yang signifikan dalam membantu
perusahaan untuk mencapai tujuan (Suwarsono, 1994). Termasuk didalamnya
peran historis yang selama ini telah disandangnya, yakni untuk membantu
manajemen dalam melakukan pilihan strategi bisnis dengan pendekatan yang
logis, rasional, dan sistematis.
Manajemen
strategis
dapat
berfungsi
sebagai
sarana
untuk
mengkomunikasikan tujuan perusahaan dan jalan yang hendak ditempuh untuk
mencapai tujuan tersebut kepada pemilik, eksekutif, karyawan dan pihak-pihak
lain yang berkepentingan. Dengan demikian, berbagai pihak tersebut, khususnya
yang memiliki kepentingan langsung, dapat lebih memahami peluang dan
tantangan bisnis yang dihadapi.
Manajemen strategi memungkinkan suatu perusahaan untuk lebih proaktif
ketimbang reaktif dalam membentuk masa depan sendiri. Hal itu memungkinkan
suatu perusahaan untuk mengawali dan mempengaruhi (ketimbang hanya
memberi respons terhadap) aktivitas, dan dengan demikian dapat berusaha
mengendalikan tujuan sendiri.
2.3.
Tahap Perumusan / Formulasi Strategi
Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap
kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua
informasi tersebut dalam model-model perumusan strategi. Sebaiknya kita
menggunakan lebih dari satu model perumusan, agar dapat memperoleh analisis
yang lebih lengkap dan akurat. Model-model perumusan strategi yang akan
digunakan adalah sebagai berikut:
2.3.1. Analisis Lima Kekuatan (Five Force Competition Model)
Analisa Lima Kekuatan Porter atau dikenal dengan Five Force
Competition Model yang dikenal pada tahun 1980-an oleh penemunya Michael
Porter adalah model analisis yang digunakan di Industri untuk pengembangan
strategi bisnis. Menurut Porter terdapat lima kekuatan yang menentukan intensitas
persaingan dalam suatu industri, yaitu:
1. Persaingan diantara pemain yang sudah ada
2. Ancaman masuknya pesaing baru atau kompetitor
3. Ancaman produk atau jasa pengganti
4. Daya tawar pembeli
5. Daya tawar pemasok
Persaingan dalam industri tidak hanya terbatas pada persaingan pemain yang
sudah ada. Produk pengganti, pembeli, pemasok serta pendatang baru yang
potensial, kesemuanya itu merupakan pesaing bagi perusahaan industri. Kelima
kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama akan menentukan intensitas
persaingan dan kekuatan yang paling besar akan menentukan sudut pandang
perumusan strategi.
1. Persaingan diantara pemain yang sudah ada
Persaingan terjadi karena dirasakannya tekanan atau terlihatnya peluang untuk
memperbaiki posisi pasar. Untuk sebagian besar industri persaingan yang
kompetitif merupakan penentu utama daya saing atau keberhasilan perusahaan.
Berbagai taktik untuk memenangkan pasar seperti persaingan harga, perang iklan,
dan peningkatan pelayanan atau jaminan produk kepada pelanggan merupakan
usaha-usaha yang sering dilakukan utnuk mendapatkan posisi.
2. Ancaman masuknya pesaing baru
Keuntungan yang tinggi akan menarik pesaing-pesaing baru untuk ikut mencoba
bisnis yang sama, pada akhirnya hal itu menyebabkan pengurangan keuntungan
untuk semua perusahaan dalam industri yang sama. Hambatan pesaing baru untuk
masuk ke industri yang sama adalah hak paten dan undang-undang. Adapun hal
yang memudahkan pesaing masuk seperti kapasitas yang baik, pangsa pasar yang
tidak sedikit dan sumber daya yang besar akan menyulitkan industri terdahulu.
3. Ancaman produk atau jasa pengganti
Keberadaan produk di luar bidang batas bisnis produk yang ada akan
meningkatkan kecenderungan pelanggan beralih ke alternative produk lainnya.
Contohnya adalah aqua bisa dianggap sebagai pengganti coca-cola (sedangkan
pepsi adalah pesaing serupa dari coca-cola). Peningkatan pemasaran aqua akan
menurukan penjualan keduanya coca-cola dan pepsi, sedangkan iklan pepsi yang
menarik akan meningkatkan penjualan semua soft drink, termasuk coca-cola dan
pepsi.
4. Daya tawar pembeli
Kekuatan tawar pembeli juga digambarkan sebagai output pasar. Para pembeli
akan memilih produk dengan harga yang paling murah dengan kualitas yang
paling tinggi. Tindakan ini akan memacu persaingan yang kuat dalam suatu
industri yang sama ,
5. Daya tawar pemasok
Kekuatan tawar pembeli juga digambarkan sebagai input pasar. Pemasok bahan
baku, komponen, tenaga kerja, dan jasa merupakan sumber bagi perusahaan. Oleh
karena itu pemasok dapat menekan perusahaan dengan cara menaikkan harga atau
menurunkan kualitas produk. Pemasok dapat melakukan daya tawar ketika
didominasi oleh sedikit perusahaan, produk yang di hasilkan pemasok unik, dan
ketergantungan dari pemasok (bukan pelanggan).
Ancaman pesaing baru Daya tawar pemasok Persaingan diantara pemain yang sudah Ancaman Produk jasa pengganti
Gambar 2.1 Peta lima kekuatan porter
Daya tawar pembeli Tujuan dari analisa Lima kekuatan porter adalah untuk menganalisa
kondisi-kondisi pasar yang sudah ada. Selain lima kekuatan tersebut kekuatan
keenam, yaitu kebijakan pemerintah, telah ditambahkan ke model Porter karena
pengaruh potensialnya terhadap semua kekuatan lain. Dengan memahami
kekuatan kompetitif dalam industri, perusahaan dalam pasarnya dapat
mengembangkan strategi sukses untuk mempengaruhi kekuatan untuk keuntungan
mereka sendiri.
2.3.2. Analisis PESTEL (Political, Economic, Social, and Technological,
Environment and Law)
Analisis PESTEL (Political, Economic, Social, and Technological,
Environment and Law) merupakan analisis eksternal makro-lingkungan yang
mempengaruhi perusahaan. Faktor eksternal seperti biasanya berada di luar
kendali perusahaan dan kadang-kadang menjadi ancaman perusahaan yang tidak
dapat terelakan. Disamping ancaman perubahan lingkungan eksternal juga
memberikan peluang baru untuk pengembangan bisnis perusahaaan.
1. Politik
Faktor politik adalah bagaimana peran pemerintah terhadap ekonomi Negara
yang berdampak pada perusahaan, khususnya dibidang politik seperti
kebijakan pajak, hukum perburuhan, hukum lingkungan, perbatasan
perdagangan, tarif dan kestabilan politik. Faktor politik juga mencakup barang
atau jasa apa saja yang akan di sediakan pemerintah dan tidak ingin
disediakan. Pemerintah memiliki pengaruh besar dalam hal Kesehatan,
pendidikan, dan infrastruktur Negara, yang mana poin-poin tersebut adalah
sangat berpengaruh pada keberlangsungan perusahaan.
2. Ekonomi
Faktor ekonomi meliputi pertumbuhan ekonomi, suku bunga, nilai tukar dan
tingkat inflasi. Faktor-faktor tersebut berdampak besar pada bagaimana bisnis
dapat beroperasi dan membuat keputusan. Contohnya: suku bunga
mempengaruhi biaya yang dikeluarkan dan keberlangsungan tumbuh kembang
perusahaan, nilai tukar mata uang mempengaruhi biaya ekspor – impor.
3. Sosial
Faktor-faktor social meliputi semua aspek budaya dan kesadaran akan
kesehatan, laju pertumbuhan penduduk, distribusi usia, karir, dan keselamatan.
Faktor sosial mempengaruhi permintaan suatu produk dan bagaimana
perusahaan beroperasi. Contohnya: populasi yang menua mengakibatkan
makin kecil dan kurangnya ketersediaan tenaga kerja dengan demikian
mengakibatkan biaya tenaga kerja yang lebih pula. Selanjutnya perusahaan
dapat merubah berbagai strategi manajemen untuk beradaptasi dengan
kecendrungan sosial tersebut (merekrut pekerja yang lebih tua)
4. Teknologi
Faktor teknologi meliputi aspek seperti kegiatan Departemen R & D,
otomatisasi, insentif teknologi, dan tingkat perubahan teknologi. Faktor
teknologi berikut dapat menentukan masuknya hambatan, minimal tingkat
produksi yang efisien, keputusan untuk menggunakan outsorcing. Selanjutnya
perubahan teknologi dapat mempengaruhi biaya, kualitas, dan mengarah pada
inovasi.
5. Lingkungan
Faktor lingkungan mencakup aspek ekologi dan lingkungan seperti cuaca,
iklim, dan perubahan lingkunganyang terutama mempengaruhi industri seperti
pariwisata, pertanian dan asuransi. Selanjutnya, kesadaran akan potensi
perubahan iklim mempengaruhi bagaimana perusahaan beroperasi dan produk
yang mereka tawarkan, baik menciptakan pasar baru dan mengurangi atau
menghancurkan yang sudah ada.
6. Hukum
Faktor hukum meliputi hukum diskriminasi, hukum konsumen, hukum
ketenagakerjaan dan K3. Faktor-faktor ini dapat mempengaruhi bagaimana
perusahaan beroperasi, biayanya, dan permintaan akan produknya.
Gambar 2.2. PESTEL
2.3.3. Rantai Nilai (Value Chain)
Porter (1985) menjelaskan, analisa rantai nilai merupakan alat analisa
stratejik yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan
kompetitif, untuk mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan
atau penurunan biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan
perusahaan dengan pemasok/supplier, pelanggan dan perusahaan lain dalam
industri. Value Chain mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas
statejik di perusahaan (Hansen, Mowen, 2000). Sifat rantai nilai tergantung pada
sifat industri dan berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan
organisasi yang tidak berorientasi pada laba.
Tujuan dari analisa rantai nilai adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap
rantai nilai dimana perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau
untuk menurunkan biaya. Penurunan biaya atau peningkatan nilai tambah (Value
added) dapat membuat perusahaan lebih kompetitif.
Porter membagi rantai nilai kedalam dua aktivitas uatama, yaitu:
1. Aktivita Utama
Aktivitas primer atau utama adalah aktivitas yang berkaitan dengan penciptaan
fisik produk, penjualan dan distribusinya kepada para pembeli. Serta bantuan
pasca penjualan. Aktivitas ini terdiri dari inbound logistic (logistik ke dalam),
operations (kegiatan operasi), outbound logistics (logistik ke luar), marketing
and sales (pemasaran dan penjualan), servis (pelayanan).
2. Aktivitas Pendukung
Aktivitas pendukung adalah aktivitas yang menyediakan dukungan yang
diperlukan bagi keberlangsungan aktivitas utama. Aktivitas ini terdiri dari
procurement (pembelian/pengadaan), technology development (pengembangan
teknologi), human resource management (manajemen sumber daya manusia),
firm infrastructure (infrastruktur perusahaan) dan general administration
(administrasi umum).
Gambar 2.3 Value Chain
Penjabaran Aktivitas Utama:
1. Inbound Logistics (logistik ke dalam)
Dihubungkan dengan menerima, menyimpan, dan menyebarkan input-input ke
produk. Termasuk di dalamnya transportasi, penanganan bahan baku, gudang
dan kontrol persediaan.
2. Operations (operasi)
Segala aktivitas yang diperlukan untuk mengkonversi input-input yang
disediakan oleh logistik masuk ke bentuk produk akhir. Termasuk di dalamnya
permesinan, pengemasan, perakitan, dan pemeliharaan peralatan, pengujian,
desain bangunan dan operasi.
3. Outbound Logistik (logistik ke luar)
Aktivitas-aktivitas
yang
melibatkan
pengumpulan,
penyimpanan,
dan
pendistribusian secara fisik produk final kepada para pelanggan. Meliputi
penyimpanan barang jadi di gudang, penanganan bahan baku, dan pemrosesan
pesanan.
4. Marketing and Sales (pemasaran dan penjualan)
Aktivitas-aktivitas yang diselesaikan untuk menyediakan sarana yang
melaluinya para pelanggan dapat membeli produk dan mempengaruhi mereka
untuk melakukannya. Untuk secara efektif memasarkan dan menjual produk,
perusahaan mengembangkan iklan-iklan dan kampanye professional, memilih
jaringan distribusi yang tepat, dan memilih, mengembangkan, dan mendukung
tenaga penjualan mereka.
5. Service (pelayanan)
Aktivitas-aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan atau memelihara nilai
produk. Perusahaan terlibat dalam sejumlah aktivitas yang berkaitan dengan
jasa, termasuk instalasi, perbaikan, pelatihan, dan penyesuaian.
Penjabaran Aktivitas Pendukung:
1. Procurement (pembelian/pengadaan)
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk membeli input-input yang diperlukan
untuk memperoduksi produk perusahaan. Input-input pembelian meliputi itemitem yang semuanya dikonsumsi selama proses manufaktur produk.
2. Technology development (pengembangan teknologi)
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk memperbaiki produk dan proses yang
digunakan perusahaan untuk memproduksinya. Pengembangan teknologi dapat
dilakukan dalam bermacam-macam bentuk, misalnya peralatan proses, desain
riset, dan pengembangan dasar, dan prosedur pemberian servis.
3. Human resources management (manajemen sumber daya manusia)
Aktivitas-aktivitas yang melibatkan perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan
pemberian kompensasi kepada semua personel.
4. Firm infrastructure (infrastruktur perusahaan) atau general administration
Infrastruktur
perusahaan
meliputi
aktivitas-aktivitas
seperti
general
management, perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, dan relasi pemerintah,
yang diperlukan untuk mendukung kerja seluruh rantai nilai melalui
infrastruktur ini, perusahaan berusaha dengan efektif dan konsisten
mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman-ancaman, mengidentifikasi
sumber daya dan kapabilitas, dan mendukung kompetensi inti.
2.4.
Analisis Matrix SWOT (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats)
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti, 2001). Analisis ini didasarkan pada
logika
yang
dapat
memaksimalkan
kekuatan
(strengths)
dan
peluang
(Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan
(Weakness) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu
berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.
Tujuan dari Analisis SWOT adalah mempertemukan kekuatan dan
kelemahan perusahaan dengan kesempatan dan ancaman yang ada (Rangkuti,
2001). Penggunaan analisis SWOT memungkinkan perusahaan merumuskan dan
menerapkan strategi yang ingin dicoba sehingga sesuai dengan tujuan dan misi
perusahaan. Selanjutnya untuk menggambarkan secara jelas bagaimana peluang
dan ancaman eksternal – internal yang dihadapi oleh perusahaan, sehingga dapat
disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki maka digunakan
matriks SWOT.
Dengan
demikian,
perencana
strategis
(Strategy
planner)
harus
menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang
dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis
Situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT.
Penjelasan tentang faktor-faktor strategis perusahaan di atas adalah sebagai
berikut (Siagian, 1995) :
1. Faktor Kekuatan (strengths)
Yang dimaksud dengan faktor-faktor kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan
adalah antara lain kompetensi khusus yang terdapat dalam organisasi yang
berakibat pada pemilikan keunggulan komparatif oleh unit usaha di pasaran.
Contoh dari bidang-bidang itu antara lain : Kekuatan pada sumber keuangan, citra
positif, keunggulan kedudukan di pasar, hubungan dengan pemasok, loyalitas
pengguna produk dan kepercayaan para pihak yang berkepentingan.
2. Faktor Kelemahan (weakness)
Faktor kelemahan ialah keterbatasan atau kekurangan dalam hal sumber
keterampilan dan kemampuan yang menjadi penghalang serius bagi penampilan
kinerja organisasi yang memuaskan. Dalam praktik, berbagai keterbatasan dan
kekurangan kemampuan tersebut bisa terlihat pada sarana dan prasarana yang
dimiliki atau tidak dimiliki, kemampuan manajerial rendah, keterampilan
pemasaran yang sesuai dengan tuntutan pasar, produk yang tidak atau kurang
diminati oleh para pengguna atau calon pengguna dan tingkat perolehan
keuntungan yang kurang memadai.
3. Faktor Peluang (opportunities)
Definisi sederhana tentang peluang ialah berbagai situasi lingkungan yang
menguntungkan bagi suatu satuan bisnis. Situasi tersebut antara lain :
a. Kecenderungan penting yang terjadi di kalangan pengguna produk,
b. Identifikasi suatu segmen pasar yang belum mendapat perhatian,
c. Perubahan dalam kondisi persaingan,
d. Perubahan dalam peraturan perundang-undangan yang membuka berbagai
kesempatan baru dalam kegiatan berusaha,
e. Hubungan dengan para konsumen yang “akrab”, dan
f. Hubungan dengan pemasok yang ”harmonis”.
4. Faktor Ancaman (threats)
Ancaman adalah faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan suatu
satuan bisnis. Jika tidak diatasi, ancaman akan menjadi “ganjalan” bagi satuan
bisnis yang bersangkutan baik untuk masa sekarang maupun masa depan.
Contohnya antara lain :
a. masuknya pesaing baru.
b. pertumbuhan pasar yang lamban,
c. meningkatnya posisi tawar pembeli produk yang dihasilkan,
d. menguatnya posisi tawar pemasok
e. perkembangan dan perubahan teknologi yang belum dikuasai,
f. perubahan dalam peraturan perundang-undangan yang sifatnya restriktif.
Matriks SWOT dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif
strategis seperti terlihat pada gambar berikut (Rangkuti, 2001):
Tabel 2.1 Matriks SWOT
STRENGTHS (S)
WEAKNESS (W)
Tentukan 5 – 10 faktor
Tentukan 5 – 10 faktor
kekuatan internal
kelemahan internal
OPPORTUNITIES (O)
STRATEGI SO
STRATEGI WO
Tentukan 5 – 10 faktor
Ciptakan strategi yang
Ciptakan strategi yang
peluang eksternal
menggunakan kekuatan
mengatasi kelemahan
untuk memanfaatkan
dengan memanfaatkan
peluang
peluang
THREATS (T)
STRATEGI ST
STRATEGI WT
Tentukan 5 – 10 faktor
Ciptakan strategi yang
Ciptakan strategi yang
ancaman eksternal
menggunakan kekuatan
meminimalkan
untuk menghindari
kelemahan dan
ancaman
menghindari ancaman
Perhatikan Gambar 2.2 matriks SWOT bahwa strategi pertama, kedua,
ketiga, dan keempat masing-masing adalah Strategi SO, WO, ST dan WT.
Strategi SO atau strategi pencocokan kekuatan-peluang menggunakan
kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Organisasi
pada umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT agar memperoleh
situasi mereka dapat menerapkan strategi SO.
Strategi WO atau strategi pencocokan kelemahan-peluang bertujuan untuk
memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadang-
kadang peluang eksternal kunci ada, tetapi sebuah perusahaan mempunyai
kelemahan internal yang menghambatnya menggunakan peluang itu.
Strategi ST atau strategi pencocokan kekuatan-ancaman menggunakan
kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman
eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat pasti selalu
menghadapi ancaman frontal dalam lingkungan eksternal.
Strategi WT atau strategi pencocokan kelemahan-ancaman merupakan taktik
yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman
lingkungan.
Tujuan dari setiap alat pencocokan adalah menghasilkan strategi yang
layak, bukan untuk memilih atau menetapkan strategi mana yang terbaik. Oleh
karena itu, tidak semua strategi yang dikembangkan dalam matriks SWOT akan
dipilih untuk implementasi. Dalam pemetaan analisa SWOT hasilnya nanti dapat
lebih mudah digunakan pada strategi Samudra Biru
2.5
Samudra Biru (Blue Ocean Strategy)
Strategi samudera biru atau Blue Ocean Strategy merupakan sebuah
strategi bisnis yang menciptakan ruang pasar baru dan belum memiliki pesaing
(Kim & Mauborgne, 2006). Strategi ini berfokus pada menumbuhkan permintaan
serta menjauh dari kompetisi. Strategi ini berlawanan dengan strategi samudera
merah yang cenderung berfokus pada persaingan ketat pada ruang pasar yang ada.
Table 2.2. Perbedaan Strategi Samudra Merah dan Strategi Samudra Biru
Strategi Samudra Merah
Strategi Samudra Biru
Bersaing dalam ruang pasar yang sudah Menciptakan ruang pasar
ada
belum ada pesaingnya
yang
Memenangi kompetisi
Menjadikan kompetisi tidak relevan
Mengeksploitasi permintaan yang ada
Menciptakan
dan
permintaan baru
menangkp
Memilih anatara nilai-biaya (Value-cost
Mendobrak pertukaran nilai-biaya
trade-off)
Memadukan
keseluruhan
sistem
kegiatan perusahaan dengan pilihan
strategis antara diferensiasi atau biaya
rendah
Memadukan keseluruhan sistem
kegiatan
perusahaan
dalam
mengejar diferensiasi dan biaya
rendah
Berikut adalah ciri-ciri dari strategi samudera biru (Kim & Mabourgne, 2006) :
1. Menciptakan ruang pasar baru yang belum ada pesaingnya.
2. Menjadikan kompetisi tidak relevan.
3. Menciptakan dan menangkap permintaan baru.
4. Mendobrak pertukaran nilai - biaya.
5. Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dalam mengejar
diferensiasi dan biaya rendah.
Enam tahapan dalam merumuskan samudra biru :
1. Mencermati industri-industri alternatif
Dalam pengertian terluas, suatu perusahaan berkompetisi tidak hanya dengan
perusahaan-perusahaan lain dalam industrinya, tapi juga dengan perusahaan
dalam industri lain yang memberikan jasa alternatif, pelayanan jasa yang
memiliki bentuk berbeda tapi menawarkan fungsi yang sama seringkali
merupakan pengganti bagi satu sama lainnya.
2. Mencermati kelompok-kelompok strategis dalam industri
Sebagaimana samudra biru bisa diciptakan dengan mencermati industriindustri alternatif, samudra biru juga bisa dibuktikan dengan mencermati
kelompok-kelompok strategis, dalam artian ini merujuk kepada banyaknya
perusahaan dalam suatu industri yang mengejar startegi yang sama.
Kelompok-kelompok strtegis secara umum bisa diperingatkan dalam sebuah
tatanan hierarkis yang dibangun berdasakan dua dimensi yaitu : harga dan
kinerja.
3. Mencermati rantai pembeli
Dalam sebagian besar industri, kompetitor memiliki kesamaan definisi
mengenai siapa pembeli sasaran mereka, tapi dalam penerapan nya ada rantai
”pembeli” yang secara langsung maupun tidak langsung terlibat dalam
keputusan pembelian.
4. Mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap
Hanya sedikit dalam hal ini jasa yang kedap dengan pengaruh, dalam
kebanyakan kasus jasa-jasa lain mempengaruhi nilai suatu jasa. Tetapi
kebanyakan industri hanya fokus dalam batas-batas penawaran jasa industri
yang ditawarkan.
5. Mencermati daya tarik emosional atau fungsi bagi konsumen
Kompetisi dalam suatu industri cendrung berfokus tidak hanya pada konsep
umum mengenai cakupan produk dan jasanya,tapi juga pada salah satu dari
dua kemungkinan landasan daya tarik yaitu harga dan fugsional suatu layanan
jasa.
6. Mencermati waktu
Semua industri tunduk pada trend eksternal yang memengaruhi bsinis mereka
sepanjang waktu, lihat saja betapa cepatnya pertumbuhan internet atau
pertumbuhan gerakan global dalam melindungi linkungan. Melihat trend-trend
ini dengan persektif yang tepat bisa menunjukkan kepada anda bagaimana
cara menciptakan peluang-peluang samudra biru.
2.5.1
Inovasi Nilai: Batu-Pijak Strategi Samudra Biru
Perusahaan yang terperangkap dalam samudra merah mengikuti
pendekatan konvensional, yaitu berlomba memenangi kompetensi dengan
membangun posisi kokoh dalam tatanan indutri yang ada. Sebaliknya, samudra
biru tidak menggunakan kompetisi sebagai patokan. Samudra biru menggunakan
logika strategis yang berbeda yang disebut inovasi nilai. Inovasi nilai merupakan
batu pijak samudra biru. Inovasi nilai terjadi hanya ketika perusahaan memadukan
inovasi dengan utilitas (manfaat), harga dan posisi biaya.
Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah dimana tindakan perusahaan secara
positif memengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. Penghematan
biaya dilakukan dengan menghilangkan dan menguragi faktor-faktor yang
menjadi titik persaingan dalam industri. Nilai pembeli ditingkatkan dengan
menambah dan menciptakan elemen-elemen yang belum ditawarkan industri.
Dalam perjalanan waktu, biaya berkurang lebih jauh ketika ekonomi skala bekerja
setelah terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul yang diciptakan.
Gambar 2.4. inovasi nilai samudra biru
Enam prinsip yang mendorong kesuksesan penerapan dan pelaksanaan strategi
samudra biru beserta risiko-risiko yang ditangani oleh prinsi-prinsip tersebut.
Gambar 2.5. Enam Prinsip Strategi Samudra Biru
2.5.2 Kerangka Kerja dan Alat Analisis
Alat yang mendukung terciptanya Blue Ocean Strategy adalah Kanvas
Strategi, Kerangka Kerja Empat Langkah, Skema Hapuskan-Kurangi-TingkatkanCiptakan dan tiga strategi penting yang terdiri dari fokus, divergensi dan motto.
A. Kanvas Strategi
Kanvas Strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun
strategi samudera biru yang baik (Kim & Mauborgne, 2006). Kanvas strategi
memiliki dua fungsi. Pertama, ia merangkum semua situasi terkini dalam ruang
pasar yang sudah dikenal. Hal ini memungkinkan kita untuk memahami di mana
kompetisi saat ini sedang tercurah, memahami faktor-faktor apa yang sedang
dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa dan pengiriman, serta memahami
apa yang didapat konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar. Kedua,
merangkum semua informasi ini dalam bentuk grafik. Contoh kanvas strategi
Southwest Airlines seperti gambar dibawah ini. Southwest Airlines menciptakan
samudra biru dengan mendobrak dilemma pertukaran yang harus dilakukan
konsumen antara kecepatan penerbangan dan aspek hemat dan fleksibilitas dari
transportasi mobil. Untuk mencapai hal ini, Southwest menawarkan transportasi
berkecepatan tinggi dengan titik tolak yang fleksibel dan kerap dengan harga yang
menarik bagi pembeli. Dengan menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor
tertentu dalam kompetisi dan meningkatkan faktor-faktor lain dalam industri
maskapai tradisional, serta tak lupa menciptakan faktor-faktor baru berdasarkan
industri alternative transportasi mobil, Southwest Airlines mampu menawarkan
utilitas yang belum pernah ada sebelumnya bagi penggun jasa udara dan mencapai
lompatan nilai dengan model bisnis berbiaya-rendah. Kurva nilai dari Southwest
Airlines berbeda secara unik dari kurva niali para pesaingnya dalam kanvas
strategi. Profil strategisnya adalah contoh umum dari strategu samudra biru yang
memikat.
Gambar 2.6. Contoh Kanvas Strategi Southwest Airlines
B. Kerangka Kerja Empat Langkah
Langkah kedua untuk merealisasikan strategi samudera biru adalah
menerapkan kerangka kerja empat langkah ke dalam kanvas strategi sebelumnya.
Kerangka kerja empat langkah digunakan untuk merekonstruksi elemen-elemen
nilai pembeli dalam membuat kurva nilai strategi baru. Dalam kerangka kerja
empat langkah terdapat empat pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi
dan model bisnis sebuah industri. Pertanyaan tersebut antara lain :
1. Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima
begitu saja oleh industri?
2. Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri?
3. Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri?
4. Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus
diciptakan?
Gambar 2.7. Kerangka Kerja Empat Langkah
C. Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan
Setelah menanyakan empat pertanyaan di atas, langkah berikutnya adalah
bertindak berdasarkan keempat pertanyaan itu melalui Skema Hapuskan-KurangiTingkatkan-Ciptakan. Berikut adalah bentuk dari Skema Hapuskan-KurangiTingkatkan-Ciptakan. Skema ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya
menanyakan empat pertanyaan dalam kerangka kerja empat langkah, tapi juga
bertindak berdasarkan keempat pertanyaan itu untuk menciptakan suatu kurva
nilai baru.
Tabel 2.3 Bentuk Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan
Menghapuskan
Meningkatkan
(diisi dengan faktor-faktor yang harus
(diisi dengan faktor-faktor yang harus
dihapus melalui penerapan Kerangka
ditingkatkan melalui penerapan
Kerja Empat Langkah)
Kerangka Kerja Empat Langkah)
Mengurangi
Menciptakan
(diisi dengan faktor-faktor yang harus
(diisi dengan faktor-faktor baru yang
dikurangi melalui penerapan Kerangka diciptakan melalui penerapan Kerangka
Kerja Empat Langkah)
Kerja Empat Langkah)
Skema ini memberikan empat manfaat utama kepada perusahaan, yaitu:
•
Ia mendorong perusahaan utuk mengejar diferensiasi dan biaya murah
secara bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai-biaya.
•
Ia segera menghantam perusahaan yang hanya berfokus pada upaya
meningkatkan dan menciptakan, sehingga menaikkan struktur biaya mereka,
serta menghantam perusahaan yang sering memodifikasi produk dan jasa
secara berlebihan-kesalahan umum dalam banyak perusahaan.
•
Skema ini dengan mudah dipahami oleh manajer di level apapun sehingga
menciptakan tingkat keterlibatan yang tinggi dalam penerapannya.
•
Karena penuntasan upaya-upaya dalam skema ini merupakan tugas
menantang, skema ini mendorong perusahaan untuk bersemangat dalam
menganalisa setiap faktor industri yang menjadi ajang kompetisi, sehingga
ia menemukan berbagai asumsi implisit yang mereka buat secara tak sadar
dalam berkompetisi.
Ada empat langkah dalam memvisualikan strategi samudera biru, antara lain:
1. Kebangkitan Visual
a. Membandingkan bisnis dengan bisnis pesaing dengan menggambarkan
kanvas strategi.
b. Melihat perubahan apa yang perlu dilakukan pada strategi yang telah
ada.
2. Eksplorasi Visual
a. Melakukan penelitian ke lapangan untuk menjelajahi enam jalan
penciptaan samudera biru.
b. Mengamati keunggulan khas dari produk dan jasa alternatif.
c. Melihat faktor apa yang dihapuskan, diciptakan, atau diubah.
3. Pameran Strategi Visual
a. Menggambar kanvas strategi “masa depan” didasarkan pada wawasan
yang didapat dari pengamatan lapangan.
b. Mendapatkan umpan balik mengenai kanvas strategi alternatif dari
konsumen, konsumen pesaing dan non konsumen.
c. Menggunakan umpan balik yang telah didapat untuk membangun strategi
“masa depan” terbaik.
4. Komunikasi Visual
a. Membandingkan profil strategis yang lalu dan yang akan datang disatu
halaman untuk mudah dibandingkan.
b. Dukung hanya proyek-proyek dari langkah-langkah operasional yang
memungkinkan perusahaan menutup celah demi mewujudkan strategi
baru.
2.5.3 Tiga Ciri Strategi yang Baik
A. Fokus
Setiap strategi hebat memiliki fokus, dan suatu profil strategis atau kurva nilai
perusahaan harus dengan jelas menunjukkan fokus tersebut.
B. Divergensi / Gerak Menjauh
Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif dalam usaha mengikuti
irama kompetisi, strategi itu akan kehilangan keunikannya. Lihat saja pada
kemiripan makanan dan restorasi kelas bisnis. Dengan divergensi, persahaan
menemukan keunggulan kompetitif yang tidakdimiliki para pesaingnya
C. Moto yang Memikat
Sebuah Strategi yang baik punya moto yang jelas dan memikat. Sebuah moto
yang bagus tidak hanya mampu menyampaikan pesan secara jelas tapi juga
mengiklankan penawaran/produk secara jujur. Karena kalau tidak demikian
konsumen akan kehilangan kepercayaan dan minat. Sebenarnya cara yang paling
tepat untuk menguji keefektifan dan kekuatan dari sebuah strategi adalah melihat
apakah strategi itu mengandung suatu moto yang kuat dan autentik.