1 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Pada berbagai bidang

BAB I
PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang
Pada berbagai bidang khususnya kehidupan berorganisasi, faktor manusia
merupakan masalah utama di setiap kegiatan yang ada di dalam organisasi, karena setiap
kegiatan yang dilakukan di dalam organisasi diprakarsai oleh manusia. Organisasi
merupakan kesatuan sosial yang dikoordinasikan secara sadar dengan sebuah batasan
yang relatif dapat diidentifikasikan, bekerja secara terus menerus untuk mencapai tujuan
(Robbins, 2005). Semua tindakan yang diambil dalam setiap kegiatan diprakarsai dan
ditentukan oleh manusia yang menjadi anggota perusahaan. Perusahaan membutuhkan
sumber daya manusia yang potensial baik pemimpin maupun karyawan pada pola tugas
dan pengawasan yang merupakan penentu tercapainya tujuan perusahaan.
Sumber daya manusia merupakan aset yang berharga bagi perusahaan.
Keberhasilan suatu perusahaan ditentuan dari kualitas orang-orang yang ada di dalamnya.
Agar aktivitas manajemen berjalan dengan baik, perusahaan harus memiliki karyawan
yang berpengetahuan dan berketerampilan tinggi serta memiliki usaha untuk mengelola
perusahaan seoptimal mungkin sehingga kinerja karyawan meningkat. Menurut
(Bernadin, 2006) kinerja mengarah pada outcomes yang dihasilkan dalam rentang waktu
tertentu. Kinerja yang baik adalah kinerja yang optimal, yaitu kinerja yang sesuai standar
organisasi dan mendukung tercapainya tujuan organisasi. Organisasi yang baik adalah
organisasi yang berusaha meningkatkan kemampuan sumber daya manusianya, karena
hal tersebut merupakan faktor kunci untuk meningkatkan kinerja karyawan.
1
Peningkatan kinerja karyawan akan membawa kemajuan bagi perusahaan untuk
dapat bertahan dalam suatu persaingan lingkungan bisnis yang tidak stabil. Oleh karena
itu upaya-upaya untuk meningkatkan kinerja karyawan merupakan tantangan manajemen
yang paling serius karena keberhasilan untuk mencapai tujuan dan kelangsungan hidup
perusahaan tergantung pada kualitas kinerja sumber daya manusia yang ada didalamnya.
Kinerja karyawan yang tinggi sangatlah diharapkan oleh perusahaan. Semakin banyak
karyawan yang mempunyai kinerja tinggi, maka produktivitas perusahaan secara
keseluruhan akan meningkat sehingga perusahaan akan dapat bertahan dalam persaingan
global.
Kinerja mencerminkan ukuran keberhasilan suatu organisasi mencapai tujuan.
Banyak peneliti telah berusaha menjawab pertanyaan variabel apa yang mempengaruhi
kinerja seorang karyawan dengan menginvestigasi berbagai kemungkinan (Brown &
Leigh, 1996; Lowe et al., 1996; Jug & Avolio, 2000; Bass et al., 2003; Parker et al.,
2003; Soumendu & Arup, 2012). Para peneliti menganalisis variabel-variabel yang
mempengaruhi kinerja karyawan yang berada dalam kontrol perusahaan dan terikat
dengan kebijakan manajemen yang diambil oleh perusahaan. Variabel-variabel yang
dimaksud adalah gaya kepemimpinan transformasional dan iklim psikologis.
Kepemimpinan adalah peran yang sangat penting dalam sebuah organisasi untuk
mempengaruhi perilaku orang-orang agar bekerja bersama-sama menuju suatu tujuan
tertentu yang mereka inginkan bersama. Gibson et al., (2000) berpendapat bahwa
kepemimpinan adalah interaksi antara anggota kelompok, sedangkan pemimpin adalah
agen perubahan, yaitu seseorang yang mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi
orang lain di dalam suatu organisasi lebih besar dibandingkan dengan sekitarnya.
2
Organisasi membutuhkan kepemimpinan yang kuat untuk meraih efektivitas yang
optimal. Menurut Liu et al., (2003) kepemimpinan memainkan peran dan aspek penting
dalam mengelolah lingkungan kerja karyawan secara efektif. Wu et al., (2007)
menyebutkan bahwa kepemimpinan merupakan perwujudan tingkah laku dari seorang
pemimpin, terkait dengan kemampuannya dalam memimpin. Perwujudan tersebut
membentuk suatu pola atau tindakan tertentu. Bawahan yang puas dengan gaya
kepemimpinan yang diterapkan oleh atasan tidak hanya patuh terhadap perintah yang
diberikan, namun juga akan memiliki keterlibatan lebih dalam organisasinya.
Setiap pemimpin dalam memberikan perhatiannya untuk membina, menggerakan
dan mengarahkan semua karyawan di lingkungan perusahaan memiliki pola yang
berbeda-beda antara satu dengan yang lainnya. Perbedaan itu disebabkan oleh gaya
kepemimpinan yang berbeda-beda pula tiap pemimpinnya. Para pemimpin sering
memilih gaya kepemimpinan tertentu yang mewakili kebutuhan dan keinginan, nilai dan
motivasi, serta aspirasi dan ekspektasi dari kedua belah pihak, yaitu pemimpin dan
karyawan (Howell dan Avolio, 1993; Hartog et al., 1997). Menurut Bass dan Avolio
(1990), gaya kepemimpinan dapat dikategorikan menjadi dua gaya utama yaitu
kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional.
Kedua gaya
kepemimpinan tersebut penting dilakukan oleh seorang pemimpin untuk memotivasi
karyawan dalam rangka mencapai strategi dan tujuan perusahaan (Howell dan Avolio,
1993; Ismail et al., 2011). Dewasa ini, banyak perusahaan yang mengubah paradigma
gaya kepemimpinan mereka, dari kepemimpinan transaksional ke kepemimpinan
transformasional sebagai salah satu cara untuk mencapai strategi dan tujuan perusahaan
(Bass, 1999; Howell dan Avolio, 1993; Ismail et al., 2011). Gaya kepemimpinan
3
transaksional menekankan pada proses pertukaran dengan karyawan, dimana pemimpin
akan memberikan penghargaan atau hukuman berdasarkan hasil kinerja karyawan. Proses
pertukaran ini dapat menjadi konstruktif dan korektif. Pertukaran korektif melibatkan
perilaku para pemimpin, dimana pemimpin selalu berpartisipasi untuk memperbaiki
kesalahan, baik sebelum maupun sesudah terjadi kesalahan. Pertukaran konstruktif
menekankan pada imbalan kontigen, dimana para pemimpin menjanjikan sebuah imbalan
kepada karyawan mereka sebagai bentuk apresiasi pada kinerja yang memuaskan dan
akan memberikan imbalan tersebut ketika tercapai (Robbins et al., 2005). Pemimpin
transaksional menekankan pada standar kerja dan tujuan berorientasi tugas. Jika terjadi
kesalahan, seorang pemimpin transaksional akan mengambil tindakan yang seringkali
memiliki konotasi negatif, contohnya dengan memberikan hukuman kepada karyawannya
(Emery dan Barker, 2007). Gaya kepemimpinan transaksional tidak cocok untuk
diterapkan di lingkungan perusahaan yang stabil (Robbins et al., 2005).
Gaya kepemimpinan transformasional seorang pemimpin ditunjukan dengan
kemampuannya dalam memberikan insprasi motivasi kepada karyawan sehingga mereka
dapat menunjukan kinerja yang lebih baik lagi. Gaya kepemimpinan transformasional
fokus pada kualitas hubungan antara pemimpin dengan karyawan, seperti membangun
kepercayaan antara pemimpin dengan karyawan, membangun budaya demokratis, dan
memberikan perhatian secara spesifik kepada masing - masing karyawan (Avolio et al.,
1999). Gaya kepemimpinan transformasional merupakan gaya memimpin seorang yang
akan mengembangkan potensi karyawannya, kebutuhan yang lebih tinggi, sistem nilai
yang baik, moralitas, dan motivasi. Ketika pengembangan ini terjadi, hal ini akan mampu
memotivasi karyawan untuk bersedia mengubah tujuan dan keyakinan mereka serta lebih
4
melihat kebutuhan pribadi mereka dengan mencapai kebutuhan organisasi (Bass, 1999;
Bycio et al., 1995). Pemimpin yang transformasional diharapkan dapat membantu
bawahan memberikan kinerja yang terbaik dalam pekerjaannya.
Penelitian bidang kepemimpinan sudah banyak dilakukan oleh para ahli.
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh (Lowe et al., 1996; Jug & Avolio, 2000;
Wang et al., 2005; Bass et al., 2003), menunjukan bahwa kepemimpinan transformasional
memiliki pengaruh positif terhadap kinerja.
Hasil penelitian (Lowe et. al., 1996), menunjukan adanya pengaruh positif
kepemimpinan transformasional terhadap kinerja, hasil penelitian ini didukung oleh
penelitian (Bass et al., 2003). Hasil penelitian-penelitian tersebut menunjukan temuan
yang sama, namun demikian penelitian (Lowe et. al., 1996) merupakan penelitian dengan
menggunakan sampel pegawai pada perusahaan privat, sedangkan penelitian (Bass et al.,
2003) mengunakan sampel prajurit militer pada organisasi militer. Pengaruh
kepemimpinan transformasional tidak hanya terjadi pada organisasi privat saja melainkan
terjadi pula pada organisasi militer. Hal ini menunjukan bahwa kepemimpinan
transformasional
merupakan variabel
independen
yang kuat
dan menentukan
keberhasilan pencapaian kinerja karyawan yang maksimal.
Selain kepemimpinan transformasional, faktor lain yang berperan mempengaruhi
kinerja karyawan adalah iklim psikologis (psychological climate). Iklim psikologis
memiliki arti penting baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan. Iklim psikologis
dalam bekerja mengarah pada bagaimana suatu lingkungan organisasional diterima dan
diinterprestasikan oleh para karyawannya. Menurut Kahn (1990), jika karyawan
merasakan adanya potensi bagi terpenuhinya kebutuhan psikologis mereka di tempat
5
kerjanya maka mereka akan mengikutsertakan diri mereka secara lebih utuh serta
memberikan banyak waktu dan tenaga dalam organisasi atau perusahaan (Brown dan
Leigh, 1990). Dengan demikian, interprestasi yang berbeda-beda dari masing-masing
karyawan terhadap lingkungan kerjanya dapat menyebabkan perbedaan kinerja dan
keterlibatan kerja satu sama lain. Ini berarti bahwa hal di atas ikut berperan penting bagi
peningkatan produktivitas dan daya saing perusahaan. Kinerja yang tinggi diharapkan
mampu meningkatkan produktivitas kerja sehingga akan memberikan pengaruh yang
positif pada peningkatan daya saing perusahaan. Secara tidak langsung, hal tersebut ikut
menentukan masa depan perusahaan di masa mendatang.
Iklim psikologis memberi kontribusi terhadap pembentukan sikap kerja, dimana
salah satunya keterlibatan kerja guna meningkatkan kinerja karyawan sehingga tercapai
tujuan perusahaan (Parker et al., 2003). Iklim psikologis adalah persepsi atas karakteristik
situasi yang memiliki makna psikologis dan dapat mempengaruhi perilaku serta sikap
individu anggota organisasi. Brown dan Leigh (1996) menjelaskan bahwa iklim
psikologis
menunjukan
bagaimana
lingkungan
organisasi
dipersepsikan
dan
diinterprestasikan oleh para karyawan. Iklim psikologis merupakan atribut individual,
dengan pengukuran mengenai persepsi secara psikologis bermakna bagi individu,
bukannya mengukur ciri-ciri konkrit dari suatu organisasi. Iklim psikologis sangat
penting untuk dipelajari karena persepsi dan penilaian karyawan adalah faktor yang
mempengaruhi respon perilaku, bukannya keberadaan lingkungan tersebut secara
langsung.
Iklim yang menguntungkan (favorable) akan menghasilkan pemecahan masalah
secara terbuka, sikap loyal, kerjasama yang baik, meningkatkan motivasi dan kepuasan
6
kerja serta kesediaan individu untuk berusaha maksimal dalam bekerja (French, 1974).
Iklim yang tidak menguntungkan (unfavorable) mengakibatkan tingkat stres yang tinggi,
waktu kerja dipakai untuk berbincang bincang, kecenderungan untuk berpindah
pekerjaan, absen dengan alasan sakit, berkurangnya komunikasi dengan atasan, dan
rendahnya kepuasan kerja, merupakan deskripsi dari rendahnya kinerja kerja.
Lingkungan pekerjaan yang dapat memenuhi kebutuhan psikologis seperti
kebutuhan untuk dihargai, kebutuhan untuk berkembang, dan kebutuhan akan hubungan
sosial akan dinilai positif oleh karyawan. Karyawan yang merasa diperhatikan dan
dihargai, berkembang menjadi lebih baik karena telah mempelajari hal-hal baru dan
melakukan sesuatu yang bermanfaat, serta memperoleh identitas dan hubungan sosial
yang bermakna, cenderung berupaya lebih keras untuk mewujudkan tujuan organisasi
dan memiliki keterlibatan kerja yang tinggi (Brown dan Leigh, 1996). Solomon et al.,
(1998) mengatakan bahwa iklim psikologis merupakan interprestasi kongnitif individu
atas situasi dalam organisasi, dimana melalui iklim dapat diperoleh petunjuk mengenai
harapan organisasi atas perilaku sehingga individu kemudian berusaha mengatur tingkah
laku agar sesuai dengan yang diharapkan. Upaya untuk mengatur tingkah laku agar sesuai
dengan yang diharapkan, khususnya untuk hubungan kerja antara karyawan dengan
pemimpin, diharapkan mewujudkan kerja sama yang serasi. Dengan demikian, organisasi
yang harmonis dengan tingkah laku sesuai yang diharapkan dapat mewujudkan kinerja
yang semakin lebih baik pada diri karyawan.
Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh (Parker et al., 2001) menunjukan iklim
psikologi memiliki hubungan positif dengan kinerja karyawan. Penelitian yang dilakukan
(Parker et al., 2003) juga menghasilkan kesimpulan bahwa iklim psikologis memiliki
7
hubungan positif dengan perilaku organisasi, diantaranya kepuasan kerja, komitmen
organisasi, keterlibatan kerja, motivasi karyawan, dan kinerja karyawan.
Soummendu dan Arup (2012) mengemukakan bahwa organisasi perlu
menciptakan iklim yang positif, dimana karyawan dapat merasa dihargai. Selanjutnya
pemimpin perlu mengadopsi gaya kepemimpinan transformasional, sehingga karyawan
dapat belajar dan tumbuh didalam organisasi. Bersama-sama menghasilkan kepuasan
karyawan yang pada akhirnya akan mengarah ke tingkat kinerja karyawan yang lebih
tinggi. Hal ini ditunjukan oleh (Soummendu dan Arup, 2012) bahwa seorang karyawan
yang puas dengan pekerjaannya, dengan kata lain menikmati kepuasan kerja pasti tidak
akan lari ke status quonya, dan akan menyusun strategi untuk mempertahankan tingkat
kepuasan kerjanya yang tinggi dengan menampilkan perbaikan terus menerus berkaitan
dengan kinerja yang mencerminkan keseluruhan pekerjaannya sebagai karyawan.
Penelitian tentang gaya kepemimpinan transformasional, iklim psikologis, dan kinerja
karyawan menemukan hubungan positif yang signifikan antara variabel-variabel
(Soummendu dan Arup, 2012).
Selain itu, penelitian tentang gaya kepemimpinan, iklim psikologis, dan kinerja
karyawan yang dilakukan oleh (Soummendu dan Arup, 2012) mengenai lintas budaya
atas teori individualis dan kolektivis dengan model gaya kepemimpinan transformasional
dan iklim psikologis menguji hasil kinerja karyawan di negara yang tergolong memiliki
tingkat kolektivitas yang tinggi seperti di India dibandingkan dengan penelitian di negara
yang tergolong tingkat individual yang tinggi seperti Amerika. Penelitian yang dilakukan
di Indonesia mungkin memberikan hasil yang berbeda dengan penelitian sebelumnya
karena Indonesia merupakan negara yang tergolong negara dengan kolektivitas yang
8
tinggi. Dengan demikian mungkin gaya kepemimpinan transformasional dan iklim
psikologis memiliki pengaruh yang lebih tinggi pada kinerja karyawan di Indonesia.
Dari penjelasan latar belakang di atas, hal ini yang menjadikan peneliti tertarik
melakukan
penelitian
untuk
mengetahui
pengaruh
perilaku
kepemimpinan
transformasional dan iklim psikologis pada kinerja karyawan.
1.2
Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang diatas, maka permasalahan yang dianggap
mendasar yaitu:
1. Apakah perilaku kepemimpinan transformasional memiliki dampak positif pada kinerja?
2. Apakah iklim psikologis memiliki dampak positif pada kinerja?
1.3
Tujuan Penelitian
Dari latar belakang dan perumusan masalah dapat dikemukakan tujuan penelitian
sebagai berikut:
1. Untuk menganalisis adanya dampak positif perilaku kepemimpinan transformasional
pada kinerja karyawan.
2. Untuk menganalisis adanya dampak positif iklim psikologis pada kinerja karyawan.
1.4
Manfaat Penelitian
Berdasarkan permasalahan yang dibahas penelitian ini, maka manfaat penelitian
ini adalah:
9
1. Manfaat teoritis, dimaksudkan untuk memperkaya studi tentang manajemen, khususnya
yang terkait dengan perilaku kepemimpinan transformasional, iklim psikologis, dan
kinerja karyawan.
2. Manfaat praktis, yaitu untuk dapat memberikan masukan yang berarti bagi manajemen
perusahaan
mengenai
persepsi
perilaku
kepemimpinan
transformasional,
iklim
psikologis, dan kinerja karyawan.
3. Sebagai bahan referensi bagi penelitian yang akan datang.
10