BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN DAN

BAB II
KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS
A. Kajian Pustaka
1.
Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Terdapat beberapa pengertian manajemen sumber daya manusia
yang telah dikemukakan oleh beberapa para ahli yaitu sebagai berikut:
Menurut Dessler dalam Widodo (2015), manajemen sumber daya
manusia adalah proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan
kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka,
kesehatan, keamanan dan masalah keadilan. Sementara itu, menurut
Bohlander dan Snell dalam Widodo (2015), manajemen sumber daya
manusia
yakni
suatu
ilmu
yang
mempelajari
bagaimana
memberdayakan karyawan dalam perusahaan, membuat pekerjaan,
kelompok kerja, mengembangkan para karyawan yang mempunyai
kemampuan, mengidentifikasikan suatu pendekatan untuk dapat
mengembangkan kinerja karyawan dan memberikan imbalan kepada
mereka atas usahanya dalam bekerja. Sedangkan menurut Hasibuan
dalam widodo (2015), manajemen sumber daya manusia dapat
diartikan sebagai ilmu dan seni yang mengatur hubungan dan peranan
tenaga kerja agar efektif dan efisien dalam penggunaan kemampuan
manusia agar dapat mencapai tujuan di setiap perusahaan.
9
http://digilib.mercubuana.ac.id/
10
Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa manajemen
sumber daya manusia adalah proses memperoleh, melatih, menilai, dan
memberikan kompensasi kepada karyawan, serta mempelajari
bagaimana memberdayakan karyawan dalam perusahaan, dan
merupakan ilmu dan seni yang mengatur hubungan dan peranan tenaga
kerja agar efektif dan efisien.
2.
Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Fungsi operasional dalam manajemen sumber daya manusia
menurut Widodo (2015) terbagi menjadi delapan, yaitu :
a.
Perencanaan (Planning) adalah proses penentuan langkah-langkah
yang akan dilakukan di masa yang akan datang. Fungsi
perencanaan meliputi :
b.
1.
Menganalisis pekerjaan yang ada
2.
Menyusun uraian pekerjaan
3.
Menyusun persyaratan pekerjaan
4.
Menentukan sumber-sumber penarikan SDM
Pengadaan (Procrutment) adalah proses penarikan, seleksi,
penempatan, orientasi dan induksi untuk mendapatkan karyawan
yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Fungsi pengadaan
meliputi :
1.
Mengumumkan dan menerima surat lamaran
2.
Melakukan seleksi
3.
Melakukan orientasi dan pelatihan petugas
http://digilib.mercubuana.ac.id/
11
c.
4.
Pengangkatan SDM
5.
Penempatan SDM
Pengembangan
(Development)
adalah
proses
peningkatan
keterampilan teknis, teoristik, konseptual dan moral karyawan
melalui pendidikan dan pelatihan. Fungsi pengembangan meliputi:
d.
1.
Penilaian prestasi kerja
2.
Perencanaan karir
3.
Pendidikan dan pelatihan
4.
Pemberian tugas
5.
Mutasi dan promosi
6.
Motivasi dan disiplin kerja
Kompensasi (Compensation) adalah pemberian balas jasa langsung
(direct) dan tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada
karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikannya kepada
perusahaan. Fungsi kompensasi meliputi :
e.
1.
Penggajian daan pengupahan
2.
Pemberian tunjangan-tunjangan
3.
Pangkat dan jabatan
4.
Pemberian penghargaan
Pengintegrasian
(Integration)
adalah
kegiatan
untuk
mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan,
agar tercipta kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
12
f.
Pemeliharaan (Maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara
atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan,
agar mereka bekerja sama sampai pensiun. Fungsi pemeliharaan
meliputi :
1. Pemeliharaan kebugaran fisik dan jiwa raga
2. Pemeliharaan keamanan dan keselamatan kerja
3. Pemberian jaminan perumahan
4. Pemeliharaan kesehatan
5. Pemeliharaan kesejahteraan rumah tangga SDM
6. Pemeliharaan hubunan kerja dan hak asasi SDM
g.
Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk menaati
peraturan-peraturan perusahaan dan norma-norma sosial.
h.
Pemberhentian (Separation) adalah putusnya hubungan kerja
seseorang dari suatu perusahaan. Dalam fungsi ini manajer SDM
mengatur hak-hak para pensiun yang dapat diberikan kepada
mereka yang telah berjasa besar terhadap perusahaan.
B. Pengembangan Karir
1.
Pengertian Pengembangan Karir
Pengembangan karir didefinisikan sebagai serangkaian aktifitas
sepanjang hidup (seperti workshop) yang berkontribusi pada eksplorasi,
pemantapan, keberhasilan, dan pencapaian karir seseorang (Dessler,
2010). Di definisi ini dimaksudkan bahwa pengembangan karir
http://digilib.mercubuana.ac.id/
13
merupakan
kegiatan
terus-menerus
dan
berkelanjutan
yang
memberikan manfaat bagi pencapaian karir seseorang. Dalam
pembahasan lebih lanjut, definisi tersebut dapat disimpulkan sebagai
berikut :
a.
Pengembangan karir adalah perubahan nilai-nilai sikap, dan
motivasi
yang
terjadi
pada
seseorang
karena
dengan
penambahan/peningkatan usianya akan menjadi semakin matang.
Dari pengertian ini, fokus pengembangan karir adalah peningkatan
kemampuan mental yang terjadi karena pertambahan usia.
Perkembangan mental juga dapat berlangsung selama seseorang
menjadi pekerja pada sebuah organisasi, yang terwujud melalui
pelaksanaan pekerjaan yang menjadi tugas pokoknya.
b.
Perkembangan karir adalah usaha yang dilakukan secara formal
dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan serta
penambahan kemampuan seseorang pekerja.
c.
Pengembangan karir adalah suatu kondisi yang menunjukan
adanya peningkatan-peningkatan status seseorang dalam suatu
organisasi yang bersangkutan.
Sedangkan, pengertian pengembangan karir dalam definisi yang
lain diartikan sebagai perolehan pengetahuan, keterampilan, dan
perilaku yang meningkatkan kemampuan karyawan untuk memenuhi
perubahan persyaratan pekerjaan, serta tuntutan klien dan pelanggan
(Neo
dalam
Indah
Puji,
2014:139).
http://digilib.mercubuana.ac.id/
Dalam
pengertian
ini,
14
pengembangan karir didefinisikan lebih luas, karena lebih fokus pada
seluruh kegiatan atau aktifitas kemampuan dari seseorang.
Berdasarkan dari dua definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa
pengembangan karir merupakan suatu proses dalam peningkatan dan
penambahan kemampuan seseorang karyawan yang dilakukan secara
formal dan berkelanjutan untuk mencapai sasaran dan tujuan karirnya.
2. Manfaat Pengembangan Karir
Perencanaan karir sebagaimana telah diuaraikan sebelumnya jelas
sangat bermanfaat, tidak hanya bagi para karyawan/anggota organisasi
dalam pelaksanaan tugasnya namun juga bagi organisasi sendiri secara
keseluruhan. Bila dirinci, berbagai manfaat perencanaan karir dapat
dikemukakan sebagai berikut (Martoyo dalam Indah Puji , 2010) :
a.
Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan (potensial).
Ini berarti, perencanaan karir membantu mengembangkan suplai
karyawan internal, terutama mereka yang potensial.
b.
Menurunkan perputaran karyawan (turnover). Perhatian terhadap
karir individual dalam perencanaan karir yang ditetapkan dapat
meningkatkan loyalitas pada organisasi. Dengan demikian,
memungkinkan menurunkan turnover atau perputaran karyawan di
dalam organisasi bersangkutan.
c.
Mengungkap potensi karyawan. Dengan adanya perencanaan karir
yang jelas dan mantap, dapat mendorong para karyawan secara
individual maupun kelompok untuk menggali kemampuan
http://digilib.mercubuana.ac.id/
15
potensial masing-masing dalam mencapai sasaran-sasaran karir
yang diinginkan.
d.
Mendorong pertumbuhan. Perencanaan karir yang baik dapat
mendorong semangat kerja karyawan untuk berkembang. Dengan
demikian, motivasi karyawan dapat dipelihara.
e.
Mengurangi penimbunan. Ini berarti, perencanaan karir dapat
mengangkat kembali para karyawan yang berkualifikasi untuk
maju, sehingga tidak “tertimbun” tanpa harapan.
3. Pihak yang Berperan dalam Pengembangan Karir
a.
Jenis-Jenis Pengembangan Karir
Menurut Dessler (2010), peran dalam pengembangan karir dapat
dibedakan menjadi tiga, yaitu peran individual, manajer/pimpinan,
dan organisasi. Adapun penjelasannya adalah sebagai berikut:
1.
Individual
a) Menilai minat, keahlian, dan nilai-nilai.
b) Mencari informasi karir dan sumber daya.
c) Menyusun tujuan dan perencanaan karir.
d) Memanfaatkan kesempatan pengembangan.
e) Membicarakan kepada atasan tentang karir individu.
f)
Mengikuti rencana karir yang realistis.
2. Manajer/Pimpinan
a) Memberikan umpan balik pada waktu yang tepat.
b) Memberikan dukungan dan penugasan yang membangun.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
16
c) Berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karir.
d) Mendukung rencana pengembangan karyawan.
3. Organisasi
a) Mengomunikasikan misi, kebijakan, dan prosedur.
b) Menyediakan pelatihan dan kesempatan pengembangan.
c) Memberikan informasi karir dan program karir.
d) Menawarkan berbagai jenis pilihan karir.
b.
Kolaborasi Pelaksanaan Pengembangan Karir
Dalam pelaksanaan pengembangan karir tentunya terdapat
kolaborasi. Dalam hal ini, T. Hani Handoko dalam Indah Puji
(2010) menjelaskan bahwa kegiatan pengembangan karir sangat
ditentukan oleh individu tersebut dengan peran departemen
personalia atau organisasi.
1.
Pengembangan Karir Individual
Tititk awal pengembangan karir dimulai dari diri karyawan.
Setiap orang bertanggung jawab atas pengembangan atau
kemajuan karirnya. Setelah komitmen pribadi dibuat, beberapa
kegiatan pengembangan karir dapat dilakukan. Kegiatan
tersebut mencangkup hal-hal berikut:
a) Prestasi kerja. Kegiatan paling penting untuk memajukan
karir adalah prestasi kerja yang baik. Sebab, hal ini
mendasar semua kegiatan pengembangan karir lainnya.
Kemajuan karir sangat tergantung pada prestasi.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
17
b) Exposure. Kemajuan karir juga ditentukan oleh exposure.
Expose berarti menjadi dikenal karena orang-orang yang
memutuskan untuk promosi, transfer, dan kesempatankesempatan karir lainnya. Tanpa exposure, karyawan
yang berprestasi baik mungkin tidak memperoleh
kesempatan untuk mencapai sasaran-sasaran karirnya.
Para manajer mendapatkan exposure melalui prestasi,
laporan-laporan tertulis, presentasi lisan, kerja panitia,
pelayanan masyarakat, dan bahkan lama jam kerja.
c) Permintaan berhenti. Bila sesorang karyawan melihat
kesempatan karir yang lebih besar di tempat lain,
permintaan berhenti mungkin merupakan suatu cara untuk
mencapai sasaran-sasaran karirnya. Banyak karyawan,
terutama para manajer profesional, yang berpindahpindah perusahaan sebagai strategi karir mereka. Bila hal
itu
dilakukan
secara
efektif,
mereka
biasanya
mendapatkan promosi, kenaikan gaji, dan pengalaman
baru. Permintaan berhenti untuk melanjutkan karir di
perusahaan lain sering disebut leveraging.
d) Kesetiaan organisasional. Dalam banyak organisasi,
orang-orang meletakkan kemajuan karir tergantung pada
kesetiaan organisasional. Kesetiaan organisasional ini
sangat rendah pada diri para sarjana baru (yang
http://digilib.mercubuana.ac.id/
18
mempunyai pengharapan tinggi, sehingga sering kecewa
dengan perusahaan pertama mereka) dan para profesional
(yang kesetiaan pertamanya adalah pada profesi mereka).
Dedikasi jangka panjang terhadap perusahaan yang sama
akan menurunkan tingkat perputaran tenaga kerja.
e) Mentor dan sponsor. Seorang mentor adalah orang yang
menawarkan bimbingan karir informal. Karyawan atau
mentor dalam suatu perusahaan menyadari bahwa
hubungan di antara mereka berguna bagi pengembangan
karir. Bila mentor dapat menominasi karyawan untuk
kegiatan-kegiatan pengembangan karir, seperti programprogram latihan, transfer, atau promosi, maka dia disebut
sponsor. Seorang sponsor adalah orang dalam organisasi
yang
dapat
menciptakan
kesempatan-kesempatan
pengembangan karir bagi orang lain. Sering kali, sponsor
karyawan adalah atasan langsung.
f)
Kesempatan-kesempatan untuk tumbuh. Bila karyawan
meningkatkan kemampuan, misal melakukan program
latihan, pengambilan kursus-kursus, atau penambahan
gelar, berarti mereka memanfaat kesempatan untuk
tumbuh. Hal ini berguna baik bagi departemen personalia
dalam pengembangan sumber daya manusia internal
maupun bagi pencapaian karir karyawan.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
19
2.
Peran Departemen Personalia/Organisasi
Departemen personalia sering mengadakan program-program
latihan dan pengembangan bagi para karyawan. Di samping
itu, departemen personalia perlu mengusahan dukungan
manajemen, memberikan umpan balik kepada karyawan dan
membangun suatu lingkungan kerja yang kohesif.
a) Dukungan manajemen. Berbagai usaha bagian personalia
untuk mendorong pengembangan karir hanya mempunyai
dampak
kecil
jika
tanpa
dukungan
dari
para
manajer/pimpinan.
b) Umpan balik. Tujuan dari umpan balik adalah menjamin
para karyawan yang tidak dipromosikan bahwa mereka
masih bernilai dan akan dipertimbangkan untuk promosi
selanutnya.
c) Kelompok kerja yang kohesif. Bila mereka merasa bagian
dari kelompok kerja kohesif usaha-usaha pengembangan
karir mereka tentu akan lebih terarah menuju peningkatan.
4. Jalur Pengembangan Karir
Jalur karir adalah pola urutan pekerjaan (pottern of work sequence)
yang harus dilalui pegawai untuk mencapai suatu tujuan karir. Dari sini,
tersirat bahwa jalur karir selalu bersifat formal dan ditentukan oleh
organisasi (bukan oleh pegawai). Jalur karir selalu bersifat ideal dan
normatif. Artinya, dengan asumsi setiap karyawan mempunyai
http://digilib.mercubuana.ac.id/
20
kesempatan yang sama dengan karyawan lain, maka setiap karyawan
mempunyai kesempatan yang sama untuk mencapai tujuan karir
tertentu. Meskipun demikian, kenyataan sehari-hari tidak selalu ideal
seperti ini. Ada pegawai yang mempunyai karir bagus, ada pula
pegawai yang mempunyai karir buruk, meskipun prestasi kerja yang
ditunjukkan sama-sama bagus.
Dalam organisasi yang baik dan mapan, jalur karir pegawai selalu
jelas dan eksplisit, baik titik-titik karir yang dilalui maupun persyaratan
yang harus dipenuhi untuk mencapai tujuan karir tertentu. Di
lingkungan pegawai negeri, misalnya, dikenal jalur karir struktural dan
fungsional. Sebagai ilustrasi, seorang dosen di perguruan tinggi boleh
meniti karir dibidang struktural, boleh juga dibidang fungsional. Secara
struktural, ia boleh menjadi ketua jurusan, ketua program, pembantu
dekan, dekan, pembantu rektor, dan bahkan rektor.
Namun, meskipun ia tidak menduduki jabatan struktural tertentu,
dosen tersebut masih mempunyai kesempatan untuk meniti karir di jalur
fungsional, dari asisten ahli sampai tingkat tertinggi, yaitu guru besar.
Dalam hal ini, persyaratan untuk naik ke jabatan struktural atau jenjang
fungsional tertentu telah ditentukan dengan jelas, bahkan dilengkapi
dengan ukuran-ukuran kuantitatif (cumulate benefit point, CCP).
Pengembangan karir itu sendiri mempunyai arah atau jalur-jalur,
serta pilihan yang akan memberikan kesempatan kepada setiap
http://digilib.mercubuana.ac.id/
21
karyawan
untuk
mengembangkan
karir
sepanjang
arah
itu
mencerminkan tujuan dan kemampuannya.
Pilihan arah yang ingin dikembangkan merupakan kesempatan
yang baik bagi karyawan itu sendiri, dimana pun dan kapan pun. Pilihan
arah atau jalur pengebangan karir meliputi hal-hal berikut :
a.
Enrichment, yaitu pengembangan dan peningkatan melalui
pemberian tugas atau assignment khusus. Hal ini merupakan
bentuk umum dari pengembangan karir.
b.
Lateral, yaitu pengembangan ke arah samping atau suatu pekerjaan
lain yang mungkin lebih cocok dengan keterampilannya dan
memberi pengalaman yang lebih luas, serta memberikan
kepercayaan dan kepuasan lebih besar.
c.
Vertical, yaitu pengembangan ke arah atas atau pada posisi yang
mempunyai tanggung jawab dan wewenang yang lebih besar
dibanding keahlian khusus yang baru.
d.
Relocation, yaitu perpindahan secara fisik ke unit organisasi lain
atau tempat yang dapat melengkapi kesempatan pertumbuhan
peningkatan keinginan dan kemampuan karyawan untuk tetap pada
pekerjaan yang sama.
e.
Exploration, yaitu menjelajah ke arah yang lebih luas lagi dalam
unit organisasi untuk mencari dan mengumpulkan informasi,
sehingga dapat menjawab pertanyaan dan membuat suatu
keputusan tentang potensi karir yang akan dipilih.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
22
f.
Realigment, yaitu penggerakkan ke arah bawah yang mungkin
dapat merefleksikan suatu peralihan atau pertukaran prioritas
pekerjaan bagi karyawan untuk mengurangi resiko, tanggung
jawab, dan stres, serta menempatkan karyawan tersebut ke arah
yang lebih tepat, sekaligus sebagai kesempatan atau peluang yang
baru.
Proses dan pengembangan karir yang dikembangkan melalui jalur-
jaur seperti yang sudah dijelaskan tersebut, merupakan panduan
kegiatan dan kepentingan antara perusahaan dengan karyawan
berdasarkan nilai-nilai kemitraan yang menumbuhkan pembinaan
karyawan berorientasi profesionalisme. Artinya, pengembangan karir
karyawan tidak semata ke arah struktural, tetapi juga mengembangkan
expertise ke arah fungsional.
5. Faktor yang Mempengaruhi Pengembangan Karir
Menurut Hasto Jokko Nur Utomo dan Meilan Sugiato (2007)
kesuksesan proses pengembangan karir tidak hanya penting bagi
organisasi secara keseluruhan, namun juga untuk diri karyawan sendiri.
Berikut ini beberapa faktor yang sering berpengaruh terhadap
manajemen karir adalah:
a.
Hubungan Pegawai dan Organisasi
Dalam situasi ideal, pegawai organisasi berada dalam hubungan
yang saling menguntungkan. Dalam keadaan ideal ini, baik
pegawai maupun organisasi dapat mencapai produktivitas kerja
http://digilib.mercubuana.ac.id/
23
yang tinggi. Namun, kadang kala keadaan ideal ini gagal dicapai.
Ada kalanya, pegawai sudah bekerja baik, tetapi organisasi tidak
mengimbangi prestasi pegawai tersebut dengan penghargaan
sewajarnya. Maka, ketidakharmonisan
hubungan
anatara
pegawai dan organisasi ini cepat atau lambat akan mempengaruhi
proses manajemen karir pegawai. Misalnya saja, proses
perencanaan karir pegawai menjadi tersendat karena pegawai tidak
diajak berpartisipasi dalam perencanaan karir tersebut. Proses
pengembangan karir pun akan terhambat karena organisasi tidak
peduli dengan karir pegawai.
b.
Personalia Pegawai
Kadang kala, manajemen karir pegawai terganggu karena adanya
pegawai yang mempunyai personalitas menyimpang, seperti
terlalu emosional, apatis, ambisius, curang, bebal, dan sebagainya.
Pegawai yang apatis, misalnya, akan sulit dibina karirnya karena
sebab dirinya tidak peduli dengan karirnya sendiri. Begitu pula
dengan karyawan yang cenderung ambisius dan curang. Pegawai
ini mungkin akan memaksakan kehendaknya untuk mencapai
tujuan karir yang terdapat dalam manajemen. Keadaan ini menjadi
lebih runyam dan tidak dapat terkontrol, bila pegawai bersangkutan
merasa kuat karena alesan tertentu (punya koneksi dengan bos,
mempunyai backing dari orang-orang terentu, dan sebagainya).
http://digilib.mercubuana.ac.id/
24
c.
Fator Eksternal
Acap kali terjadi, semua aturan dalam manajemen karir disuatu
organisasi menjadi kacau lantaran ada intervensi dari pihak luar.
Seorang pegawai yang mempromosikan jabatan lebih tinggi,
mungkin terpaksa dibatalkan karena ada orang lain yang di –
“drop” dari luar organisasi. Terlepas dari masalah boleh atau tidak,
etis atau tidak etis, kejadian semacam ini jelas mengacaukan
manajemen karir yang telah dirancang oleh organisasi.
d.
Politicking dalam Organisasi
Manajemen karir pegawai akan tersendat dan bahkan mati bila
faktor lain seperti intrik-intrik, kasak-kusuk, hubungan
antar
teman, nepotisme, feodalisme, dan sebagainya, lebih dominan
mempengaruhi karir seseorang daripada prestasi kerjanya. Dengan
kata lain, bila kadar politicking dalam organisasi sudah demikian
parah maka manajemen karir hampir dipastikan akan mati dengan
sendirinya. Perencanaan karir menjadi sekedar basa-basi. Dan,
organisasi akan dipimpin oleh orang-orang yag pintar dalam
politicking, tetapi rendah mutu profesionalitasnya.
e.
Sistem Penghargaan
Sistem manajemen (reward system) sangat mempengaruhi banyak
hal, termaksud manajemen karir pegawai. Organisasi yang tidak
mempunyai sistem penghargaan yang jelas (selain gaji dan
insentif) cenderung memperlakukan pegawainya secara subjektif.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
25
Pegawai yang berprestasi baik dianggap sama dengan pegawai
malas. Saat ini, mulai banyak organisasi yang membuat sistem
penghargaan yang baik, misalnya dengan menggunakan sistem
kredit poin, dengan harapan setiap prestasi yang ditunjukkan
pegawai dapat diberi “kredit poin” dalam jumlah tertentu.
f.
Jumlah Pegawai
Menurut pengalaman dan logika akal sehat, semakin banyak
pegawai, semakin ketat persaingan untuk menduduki suatu jabatan,
dan semakin kecil kesempatan (kemungkinan) bagi seorang
pegawai untuk meraih tujuan karir tertentu. Jumlah pegawai yang
dimiliki suatu organisasi sangat mempengaruhi manajemen karir
yang ada. Jika jumlah pegawai sedikit, manajemen karir akan
sederhana dan mudah dikelola. Jika jumlah pegawai banyak,
manajemen karir menjadi rumit dan tidak mudah dikelola.
g.
Ukuran Organisasi
Dalam konteks ini, ukuran organisasi berhubungan dengan jumlah
jabatan yang ada dalam organisasi tersebut, termaksud jumlah jenis
pekerjaan dan banyaknya personel pegawai
yang
diperlukan
untuk mengisi berbagai jabatan dan pekerjaan tersebut. Biasanya,
semakin besar organisasi, semakin kompleks urusan manajemen
karir karyawan. Namun, kesempaan untuk promosi dan rotasi
pegawai juga lebih banyak.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
26
h.
Kultur Organisasi
Ada organisasi yang cenderung berkultur profesional, objektif,
rasional, dan demokratis; ada organisasi yang cenderung
menghargai prestasi kerja (system merit); dan ada pula organisasi
yang lebih menghargai senioritas dari pada hal-hal lain. Oleh
karena itu, meskipun organisasi sudah memiliki sistem manajemen
karir yang baik dan mapan secara tertulis, tetapi pelaksanaannya
masih sangat tergantung pada kultur organisasi yang ada.
i.
Prestasi
Prestasi dapat terjadi dari akumulasi dari pengalaman, pendidikan
dan lingkungan kerja yang baik. Namun prestasi yang baik
tentunya merupakan usaha yang kuat dari dalam diri seseorang,
walaupun karena keterbatasan pendidikan, pengalaman dan
dukungan
rekan-rekan
sekerja.
Pengaruh
prestasi
dalam
menentukan jenjang karir akan sangat jelas terlihat standar untuk
menduduki jabatan tertentu dominan berdasarkan prestasi.
j.
Pengalaman
Pengalaman dalam konteks ini dapat berkaitan dengan tingkat
golongan (senioritas) seseorang karyawan, walaupun hal ini
sampai sekarang masih tetap diperdebatkan. Apakah seseorang
yang berpengalaman atau sudah senior itu sudah pasti mampu
memberikan kontribusi yang lebih besar dari pada junior? Atau
dengan kata lain, orang yang berpengalaman itu pasti lebih baik?
http://digilib.mercubuana.ac.id/
27
Hal itu masih sulit dijawab, karena dalam kenyataan ada junior
justru lebih baik dari senior. Misalnya ada pegawai baru yang
bekerjanya lebih baik dari pada pegawai lama dalam hal
pemecahan masalah yang berkaitan dengan pekerjaannya. Namun
beberapa pengamat menilai bahwa dalam mempromosikan para
senior bukan hanya mempertimbangkan pengalaman saja tetapi
juga mempertimbangkan pada kemampuan dan keahliannya.
C. Motivasi
1.
Pengertian Motivasi
Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mendorong gairah kerja
bawahan, agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua
kemampuan dan keterampilan untuk mewujudkan tujuan perusahaan
(Hasibuan dalam Edy Sutrisno, 2011). Motif sering kali disamakan
dengan dorongan. Dorongan atau tenaga tersebut merupakan gerak jiwa
dan jasmani untuk berbuat, sehingga motif tersebut merupakan suatu
driving force yang menggerakkan manusia untuk bertingkah laku dan
perbuatan itu mempunyai tujuan tertentu.
Hasibuan dalam Edy Sutrisno (2011), mengemukakan bahwa motif
adalah suatu perangsang keinginan dan daya penggerak kemauan
bekerja seseorang karena setiap motif mempunyai tujuan tertentu yang
ingin dicapai. Sedangkan, Siagian dalam Edy Sutrisno (2011)
mengatakan bahwa, motif adalah keadaan kejiwaan yang mendorong,
http://digilib.mercubuana.ac.id/
28
mengaktifkan, atau menggerakkan dan motif itulah yang mengarahkan
dan menyalurkan perilaku, sikap, dan tindak tanduk seseorang yang
selalu dikaitkan dengan pencapaian tujuan, baik tujuan organisasi
maupun tujuan pribadi masing-masing anggota organisasi. Motivasi
merupakan akibat dari interaksi seseorang dengan situasi tertentu yang
dihadapinya. Karena itulah, terdapat perbedaan dalam kekuatan
motivasi yang ditunjukkan oleh seseorang dalam menghadapi situasi
tertentu dibandingkan dengan orang-orang lain yang menghadapi
situasi yang sama. Bahkan, seseorang akan menunjukkan dorongan
tertentu dalam menghadapi situasi yang berbeda dan dalam waktu yang
berlainan pula.
Hamalik dalam Edy Sutrisno (2011) mengatakan ada dua prinsip
yang dapat digunakan untuk meninjau motivasi, yaitu:
a.
Motivasi dipandang sebagai suatu proses
b.
Menentukan karakter dari proses ini.
Motivasi untuk bekerja ini sangat penting bagi tinggi rendahnya
produktivitas perusahaan. Tanpa adanya motivasi dari para karyawan
untuk bekerja sama bagi kepentingan perusahaan maka tujuan yang
telah ditetapkan tidak akan tercapai. Sebaliknya apabila terdapat
motivasi yang tinggi dari para karyawan, maka hal ini merupakan suatu
jaminan atas keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya
(Gitosudarmo dalam Edy Sutrisno, 2011).
http://digilib.mercubuana.ac.id/
29
Oleh karena itu, manajer harus selalu menimbulkan motivasi kerja
yang tinggi kepada para karyawannya guna melaksanakan tugastugasnya. Sekalipun harus diakui bahwa motivasi bukan satu- satunya
faktor yang memengaruhi tingkat prestasi kerja seseorang. Ada faktor
lain juga ikut memengaruhi seperti pengetahuan, kemampuan,
pengalaman, dan persepsi peranan.
2.
Faktor-Faktor yang Memengaruhi Motivasi
Motivasi sebagai proses psikologis dalam diri seseorang akan
dipengaruhi oleh beberapa faktor. Faktor-faktor tersebut dapat
dibedakan atas faktor intern dan faktor ekstern yang berasal dari
karyawan.
a.
Faktor Intern
Faktor intern yang dapat memengaruhi pemberian motivasi pada
seseorang, antara lain:
1.
Keinginan untuk dapat hidup
Keinginan untuk dapat hidup merupakan kebutuhan setiap
manusia yang hidup di muka bumi ini. Untuk mempertahankan
hidup ini orang mau mengerjakan apa saja, apakah pekerjaan
itu baik atau jelek, apakah halal atau haram dan sebagainya.
Misalnya, untuk mempertahankan hidup manusia perlu
makan dan untuk memperoleh makan ini, manusia mau
http://digilib.mercubuana.ac.id/
30
mengerjakan apa saja asal hasilnya dapa memenuhi kebutuhan
untuk:
a) Memperoleh kompensasi yang memadai
b) Pekerjaan yang tetap walaupun penghasilan tidak begitu
memadai kondisi kerja yang aman dan nyaman
2.
Keinginan untuk dapat memiliki
Keinginan untuk dapat memiliki benda dapat mendorong
seseorang untuk mau melaksanakan pekerjaan. Hal ini banyak
kita alami dalam kehidupan sehari-hari, bahwa keinginan yang
keras untuk dapat memiliki itu dapat mendorong orang untuk
mau bekerja. Contohnya keinginan untuk dapat memiliki
sepeda motor dapat mendorong seseorang untuk mau
melakukan pekerjaan.
3.
Keinginan untuk memperoleh penghargaan
Seseorang mau bekerja disebabkan adanya keinginan untuk
diakui, dihormati oleh orang lain. Untuk memperoleh status
sosial yang lebih tinggi, orang mau mengeluarkan uangnya,
untuk memperoleh uang, itu pun ia harus kerja keras. Jadi,
harga diri, nama baik, kehormatan yang ingin dimiliki itu harus
diperankan sendiri, mungkin dengan kerja keras mmperbaiki
nasib, mencari rezeki, sebab status untuk diakui sebagai orang
yang
terhormat
tidak
mungkin
http://digilib.mercubuana.ac.id/
diperoleh
bila
yang
31
bersangkutan termasuk pemalas, tidak mau bekerja, dan
sebagainya.
4.
Keinginan untuk memperoleh pengakuan
Bila kita perinci, maka keinginan untuk memperoleh
pengakuan itu dapat meliputi hal-hal:
a) Adanya penghargaan terhadap prestasi
b) Adanya hubungan kerja yang harmonis dan kompak
c) Pimpinan yang adil dan bijaksana
d) Perusahaan tempat bekerja dihargai oleh masyarakat
5.
Keinginan untuk berkuasa
Keinginan untuk berkuasa akan mendorong seseorang untuk
bekerja. Kadang-kadang keinginan untuk berkuasa ini
dipenuhi dengan cara-cara tidak terpuji, namun cara-cara yang
dilakukannya itu masih termaksud bekerja juga. Apalagi
keinginan untuk berkuasa atau menjadi pimpinan itu dalam arti
positif, yaitu ingin dipilih menjadi ketua atau kepala, tentu
sebelumnya si pemilih telah melihat dan menyaksikan sendiri
bahwa orang itu benar-benar mau bekerja, sehingga ia pantas
untuk dijadikan penguasa dalam unit organisasi/keras.
Walaupun kadar kemamuan kerja itu berbeda-beda untuk
setiap orang, tetapi pada dasarnya ada hal-hal yang umum
yang harus dipenuhi untuk terdapatnya kepuasan kerja bagi
http://digilib.mercubuana.ac.id/
32
para karyawan. Karyawan akan dapat merasa puas bila dalam
pekerjaan terdapat:
a) Hak otonomi
b) Variasi dalam melakukan pekerjaan
c) Kesempatan untuk memberikan sumbangan pemikiran
d) Kesempatan memperoleh umpan balik tentang hasil
pekerjaan yang telah dilakukan
b.
Faktor Ekstern
Faktor ektern juga tidak kalah peranannya dalam melemahkan
motivasi kerja seseorang. Faktor-faktor ekstern itu adalah:
1.
Kondisi lingkungan kerja
Lingkungan pekerjaan adalah keseluruhan sarana dan
prasarana kerja yang ada sekitar karyawan yang sedang
melakukan pekerjaan yang dapat mempengaruhi pelaksanaan
pekerjaan. Lingkungan kerja ini meliputi tempat bekerja,
fasilitas dan alat bantu pekerjaan, kebersihan, pencahayaan,
ketenangan, termasuk juga hubungan kerja antara orang-orang
yang ada ditempat tersebut. Lingkungan kerja yang dan bersih,
mendapat cahaya yang cukup, bebas dari kebisingan dan
gangguan, jelas akan memotivasi tersendiri bagi karyawan
dalam melakukan pekerjaan dengan baik. Akan tetapi
lingkungan kerja yang buruk, kotor, gelap, pengap, lembab,
dan
sebagainya
akan
menimbulkan
http://digilib.mercubuana.ac.id/
cepat
lelah
dan
33
menurunkan kreativitas. Oleh karena itu, pimpinan perusahaan
yang mempunyai kreativitas yang tinggi akan dapat
menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan bagi para
karyawan.
2.
Kompensasi yang memadai
Kompensasi merupakan sumber penghasilan utama bagi para
karyawan untuk menghidupi diri beserta keluarganya.
Kompensasi yang memadai merupakan alat motivasi yang
paling ampuh bagi perusahaan untuk mendorong para
karyawan bekerja dengan baik. Sedangkan kompensasi yang
kurang memadai akan membua mereka kurang tertarik untuk
berkerja keras, dan memungkinkan mereka bekerja tidak
tenang, dari sini jelaslah bahwa besar kecilnya kompensasi
sangat memengaruhi motivasikerja para karyawan.
3.
Supervisi yang baik
Fungsi supervisi dalam suatu pekerjaan adalah memberikan
pengarahan, membimbing kerja para karyawan, agar dapat
melaksanakan kerja dengan baik tanpa membuat kesalahan.
Dengan demikian, posisi supervisi sangat dekat dengan para
karyawan, dan selalu menghadapi para karyawan dalam
melaksanakan tugas sehari-hari. Bila supervisi yang dekat para
karyawan ini menguasai liku-liku pekerjaan dan penuh dengan
sifat-sifat kepemimpinan, maka suasana kerja akan bergairah
http://digilib.mercubuana.ac.id/
34
dan bersemangat. Akan tetapi mempunyai supervisor yang
angkuh mau menang sendiri, tidak mau mendengarkan
keluhan para karyawan, akan menciptakan situasi kerja yang
tidak mengenakkan, dan dapat menurunkan semangat kerja.
Dengan demikian peranan supervisor yang melakukan
pekerjaan supervisi amat memengaruhi motivasi kerja para
karyawan.
4.
Adanya jaminan pekerjaan
Setiap orang akan mau bekerja mati-matian mengorbankan apa
yang ada pada dirinya untuk perusahaan, kalau yang
bersangkutan merasa ada jaminan karir yang jelas dalam
melakukan pekerjaan. Mereka bekerja bukannya untuk hari ini
saja, tetapi mereka berharap akan bekerja sampai tua cukup
dalam satu perusahaan saja, tidak usah sering kali pindah. Hal
ini akan dapat terwujud bila perusahaan dapat memberikan
jaminan karir untuk masa depan, baik jaminan akan adanya
promosi jabatan, pangkat maupun jaminan pemberian
kesempatan untuk mengembangkan potensi diri.
5.
Status dan tanggung jawab
Status atau kedudukan dalam jabatan tertentu merupakan
dambaan setiap karyawan dalam bekerja. Mereka bukan hanya
mengharapkan kompensasi semata, tetapi pada satu masa
mereka juga berharap akan dapat kesempatan menduduki
http://digilib.mercubuana.ac.id/
35
jabatan dalam suatu perusahaan. Dengan menduduki jabatan,
orang merasa dirinya akan dipercaya, diberi tanggung jawab,
dan wewenang yang besar untuk melakukan kegiatankegiatan. Jadi, status dan kedudukan merupakan dorongan
untuk memenuhi kebutuhan sense of achievement dalam tugas
sehari-hari.
3. Teori-Teori Motivasi Dalam Manajemen
Pada dasarnya teori motivasi dapat dikelompokkan dalam dua kategori
(Dessler, 2010 ) yaitu : Teori Kepuasan/Isi (Content Theory), dan Teori
Proses (Process Theory).
a.
Teori Kepuasan/isi (content theory)
Memusatkan perhatiannya pada faktor-faktor dalam diri orang
(individu) yang menggerakkan, mengarahkan, mendukung, dan
menghentikan perilaku. Dalam hal ini dicoba menentukan
kebutuhan khusus yang dapat memotivasi seseorang (individu),
dengan kata lain, teori ini berkaitan dengan faktor yang ada dalam
diri seseorang yang memotivasinya. Teori ini terdiri dari, teori
Hirarkhi Kebutuhan Maslow, teori Mac Groger, teori Dua Faktor,
teori ERG, dan teori kebutuhan Mc Clelland. Teori ini terdiri dari,
teori Penetapan Tujuan, teori Penguatan, teori Keadilan, dan teori
Pengharapan.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
36
1.
Teori Hirarkhi Kebutuhan dari A. Maslow, yang
menghipotesiskan bahwa didalam diri setiap manusia
(individu) terdapat lima jenjang kebutuhan sebagai berikut:
1) Faal (fisiologis), seperti : rasa lapar, haus, sandang, dan
papan
2) Keselamatan dan keamanan, seperti : kebutuhan akan
kebebasan dari ancaman yaitu aman dari ancaman
kejadian atau lingkungan.
3) Sosial yaitu : kebutuhan akan teman, persahabatan, kasih
sayang, dan sebagainya,
4) Penghargaan, yaitu meliputi kebutuhan keinginan untuk
dihormati, dihargai atas prestasi, pengakuan atas
kemampuan dan keahlian yang dimiliki, serta efektivitas
kerja.
5) Aktualisasi Diri, merupakan hirarkhi kebutuhan yang
paling
tinggi
yang
pengembangan potensi
berkaitan
dengan
proses
yang sesungguhnya, untuk
menunjukkan kemampuan, keahlian, dan potensi yang
dimiliki seseorang.
2.
Teori Mac Groger (Teori X dan Teori Y)
Teori X, berpandangan bahwa pada dasarnya karyawankaryawan tidak menyukai kerja, malas, tidak menyukai
http://digilib.mercubuana.ac.id/
37
tanggung jawab, dan harus dipaksa agar berprestasi.
Pandangan yang menjadi pegangan manajer sebagai berikut:
a) Karyawan secara inheren tidak menyukai kerja, dan
dimungkinkan akan mencoba menghindarinya
b) Karena karyawan tidak menyukai kerja, mereka harus
dipaksa, diawasi, atau diancam dengan hukuman untuk
mencapai tujuan
c) Karyawan
akan
menghindari
tanggung-jawab
dan
mencari pengarahan formal bilamana dimungkinkan
d) Kebanyakan karyawan menaruh keamanan diatas semua
faktor lain yang dikaitkan dengan kerja dan akan
memperagakan ambisi yang hanya sedikit.
Teori Y, berpandangan bahwa pada dasarnya karyawan karyawan menyukai kerja, kreatif, berusaha
bertanggung
jawab, dan dapat menjalankan pengarahan diri. Pandangan
manajer pada teori Y sebagai berikut :
a) Karyawan dapat memandang kerja yang sama wajarnya
dengan istirahat,
b) Orang-orang akan menjalankan pengarahan diri dan
pengawasan diri jika mereka janji terlibat pada sasaran,
c) Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima-baik,
bahkan mengusahakan dan bertanggung jawab,
http://digilib.mercubuana.ac.id/
38
d) Kemampuan untuk
mengambil
keputusan inovatif
(pembaharuan tersebar meluas dalam populasi dan tidak
merupakan milik mereka yang berada pada posisi
manajemen),
3.
Teori Dua Faktor/teori Herzberg
Teori ini merupakan teori kebutuhan yang dikembangkan
oleh Herzberg. Dinamakan dua faktor karena menyangkut
faktor yang membuat orang merasa puas dan faktor yang
membuat orang merasa tidak puas (satisfiers-dissatisfiers),
dengan menarik dua kesimpulan khusus yaitu :
a) Adanya serangkaian kondisi ekstrinsik yang merupakan
kondisi pekerjaan yang menghasilkan ketidak-puasan
dikalangan karyawan jika kondisi pekerjaan tersebut tidak
ada, jika kondisi itu ada, maka karyawan tidak perlu
dimotivasi. Faktor-faktor ini berkaitan dengan keadaan
pekerjaan, yang antara lain ; upah, jaminan pekerjaan,
kondisi kerja, mutu supervisi, dan hubungan antar pribadi
di-antara rekan sekerja, dengan atasan dan dengan
bawahan,
b) Adanya serangkaian kondisi intrinsik yang merupakan
kondisi pekerjaan, yang jika ada dalam pekerjaan tersebut
dapat menggerakkan motivasi yang kuat dan dapat
menghasilkan prestasi kerja yang baik, tetapi jika kondisi
http://digilib.mercubuana.ac.id/
39
atau faktor-faktor itu tidak ada, tidak akan menyebabkan
adanya ketidak-puasan. Faktor-faktor tersebut berkaitan
dengan Isi pekerjaan yang disebut dengan faktor pemuas
(Satisfiers) atau “motivator” yang antara lain : prestasi
(achievement), pengakuan (recognition), tanggung jawab
(responsibility), kemajuan (advancement), pekerjaan itu
sendiri (the work itself), dan kemungkinan untuk
berkembang (the possibility of growth)
4.
Teori ERG (Existence, Relatedness, Growth)
Teori
ERG
merupakan
teori
kebutuhan
yang
dikembangkan oleh Clayton Alderfer yang merupakan
pengerjaan ulang dari hirarki kebutuhan A. Maslow yang
berargumen bahwa: ada tiga kelompok kebutuhan yang
mendasar yaitu:
a) Kebutuhan Eksistensi (Existence), merupakan kebutuhan
yang sama dengan kebutuhan faal, dan kebutuhan
keselamatan dan keamanan dari A. Maslow,
b) Kebutuhan
Keterikatan
(Relatedness),
merupakan
kebutuhan keterikatan yang sama dengan kebutuhan
Sosial dari A. Maslow, dimana kebutuhan ini meliputi
semua bentuk kebutuhan yang berkaitan dengan kepuasan
hubungan antar pribadi di tempat kerja,
http://digilib.mercubuana.ac.id/
40
c) Kebutuhan
Pertumbuhan
kebutuhan akan
(Growth),
merupakan
pertumbuhan yang meliputi semua
kebutuhan yang berkaitan dengan pengembangan potensi
termasuk kebutuhan penghargaaan dan aktualisasi diri
dari A. Maslow.
5.
Teori Kebutuhan Mc Clelland
Teori yang dikembangkan Mc Clelland ini memfokuskan pada
tiga kebutuhan yaitu : prestasi
(achievement), kekuasaan
(power), dan afiliasi (pertalian), yang didefinisikan sebagai
berikut :
a) Kebutuhan akan prestasi (achievement), merupakan
dorongan untuk mengungguli, berprestasi sehubungan
dengan seperangkat standar, bergulat untuk sukses.
Karakter dari orang yang memiliki kebutuhan berprestasi
yaitu ;
1) Orang yang memiliki kebutuhan prestasi yang tinggi
memiliki rasa tanggung-jawab yang tinggi terhadap
pelaksanaan suatu tugas atau mencari solusi atas suatu
permasalahan, sehingga akibatnya orang-orang ini
lebih suka bekerja sendiri daripada bekerja bersama
orang lain.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
41
2) Orang yang memiliki kebutuhan akan prestasi yang
tinggi cenderung menetapkan tingkat kesulitan tugas
yang moderat dan menghitung risikonya
3) Orang yang memiliki kebutuhan akan prestasi yang
tinggi
memiliki
keinginan
yang
kuat
untuk
memperoleh feed-back atau respons atas pelaksanaan
tugasnya.
b) Kebutuhan
akan
kekuasaan
(power),
merupakan
kebutuhan untuk membuat orang-orang (tanpa paksaan)
tidak berperilaku seperti yang tidak diinginkan, dengan
kata lain; merupakan kebutuhan untuk mempengaruhi dan
mengendalikan orang lain dan bertanggung jawab.Ciri
dari orang yang memiliki kebutuhan yang tinggi akan
kekuasaan, antara lain ;
1) Mempunyai keinginan terhadap orang lain untuk
mempengaruhi secara langsung,
2) Berkeinginan
untuk
mengadakan
pengendalian
terhadap orang lain,
3) Adanya suatu upaya untuk menjaga hubungan pimpinan
c) Kebutuhan afiliasi (pertalian) merupakan hasrat untuk
hubungan antar pribadi yang ramah dan akrab, dimana
kebutuhan ini merupakan suatu keinginan untuk
http://digilib.mercubuana.ac.id/
42
melakukan hubungan yang bersahabat pada orang lain.
Ciri-ciri dari orang yang memiliki kebutuhan afiliasi yang
tinggi sebagagai berikut ;
1) Memiliki keinginan yang kuat untuk memperoleh
ketenteraman dan kerelaan dari orang lain,
2) Cenderung untuk menyesuaikan diri dengan norma dan
keinginan dari orang yang ada di lingkungannya,
3) Memiliki suatu perhatian yang sungguh-sungguh
terhadap perasaan orang lain.
b. Teori proses (process theory)
Yang mencoba menguraikan, menjelaskan, dan menganalisis
“bagaimana” perilaku itu digerakkan, diarahkan, didukung dan
dihentikan, dengan kata lain proses berkaitan dengan bagaimana
motivasi itu terjadi atau bagaimana perilaku itu digerakkan. Teori
ini merupakan teori yang difokuskan pada bagaimana motivasi itu
terjadi, dan teori yang dijelaskan sebagai berikut ;
1.
Teori Penetapan Tujuan
Teori ini dikembangkan oleh E. Locke yang menguraikan
hubungan antara tujuan yang ditetapkan dengan prestasi kerja.
Teori ini mempunyai konsep dasar bahwa ; karyawan yang
memahami tujuan yaitu apa yang diharapkan organisasi
kepadanya, akan mempengaruhi perilaku kerjanya. Penetapan
http://digilib.mercubuana.ac.id/
43
tujuan yang menantang (sulit) dan dapat diukur hasilnya dapat
meningkatkan prestasi kerja, dengan asumsi karyawan
mempunyai kemampuan dan keterampilan yang dibutuhkan.
Teori ini juga menyatakan bahwa : tujuan yang spesifik
(jelas), sulit, menantang, menghantar kepada prestasi yang
lebih tinggi. Disamping itu, ada beberapa proses dalam
penerapan teori Penetapan Tujuan yaitu :
1) Insentif tertentu yang disediakan organisasi, dalam hal ini
umumnya termasuk penetapan apa yang ingin dilakukan
organisasi (target hasil), dan kejelasan ganjaran yang
berkaitan dengan pencapaian tujuan tersebut, seperti ; upah,
promosi, dan penghargaan,
2) Proses partisipasi penetapan tujuan meliputi bagaimana
tujuan itu ditetapkan. Dalam proses penetapan tujuan dapat
dilaksanakan secara bersama-sama antara pimpinan –
bawahan (partisipatif), dan dapat pula ditetapkan sendiri
oleh pimpinan (otoriter)
a) Atribut-atribut penetapan tujuan meliputi ; kejelasan,
kesulitan, tantangan, persaingan dengan karyawan lain,
dan umpan balik,
http://digilib.mercubuana.ac.id/
44
b) Adanya komitmen karyawan untuk melaksanakan
tujuan termasuk perhatian dan upaya untuk pencapaian
tujuan tersebut,
c) Hasil dari penetapan tujuan yaitu prestasi kerja dan
kepuasan.
2.
Teori Penguatan (Reinforcement Theory),
Teori
penguatan
mengemukakan
bahwa,
perilaku
merupakan fungsi dari akibat yang berhubungan dengan
perilaku tersebut. Dimana orang
cenderung melakukan
sesuatu mengarah pada konsekwensi positif, dan menghindari
konsekwensi yang tidak menyenangkan.
Ada empat konsep dasar yang dimiliki teori Penguatan
yaitu :
a) Pusat perhatian adalah pada perilaku yang dapat diukur,
seperti, ketepatan pelaksanaan jadwal kerja,
b) Yang berkaitan dengan urut-urutan antar-stimulus,
respon, dan konsekwensi dari perilaku yang ditimbulkan.
Kondisi kerja yang dibuat organisasi (stimulus), lalu
karyawan bertindak sebagaimana
organisasi
(respon),
dan
yang diinginkan
selanjutnya,
organisasi
memberikan ganjaran yang sesuai dengan tindakan atau
perilakunya (konsekwensi perilaku),
http://digilib.mercubuana.ac.id/
45
c) Semakin pendek interval waktu, antara respon karyawan
(misalnya ; prestasi kerja) dengan pemberian penguatan
(ganjaran), maka semakin besar pengaruhnya terhadap
perilaku,
d) Berkaitan dengan nilai, dan ukuran dari penguatan, yaitu ;
semakin besar nilai penguat bagi karyawan maka semakin
besar pengaruhnya terhadap perilaku berikutnya.
3.
Teori Keadilan
Teori
ini
menyatakan
bahwa
individu-individu
membandingkan masukan dan keluaran pekerjaan mereka
dengan masukan/keluaran lain dan kemudian merespon untuk
menghapuskan setiap ketidak-adilan. Ada 4 (empat) ukuran
penting dalam Teori Keadilan yaitu:
a) Orang, individu yang merasakan diperlakukan adil atau
tidak adil,
b) Perbandingan dengan orang lain, setiap kelompok atau
orang
yang
digunakan
oleh
seseorang
sebagai
pembanding rasio masukan atau perolehan,
c) Masukan (input), karakteristik individual yang dibawa
kepekerjaan, seperti keberhasilan (keahlian, pengalaman,
belajar), atau karakteristik bawaan (umur, jenis kelamin,
dan ras,
http://digilib.mercubuana.ac.id/
46
d) Perolehan (outcome), apa yang diterima seseorang dari
pekerjaannya (penghargaan, tunjangan, dan upah).
4.
Teori Pengharapan
Manajemen Berdasarkan sasaran (Management by
Objective/MBO)
MBO
sejalan
dengan
nama-nama
lain
seperti
:
Management By Result (MBR), Goals Management, Work
Planning and Review, Goals and Controls, Joint Target
Setting, dan sebagainya. MBO berkenaan dengan penetapan
prosedur-prosedur formal atau yang tidak formal, yang
dimulai dengan: Penetapan tujuan dan dilanjutkan dengan
serangkaian kegiatan (langkah) sampai peninjauan kembali
pelaksanaan kegiatan tersebut.
Gagasan dasar MBO adalah bahwa, MBO merupakan
proses partisipatif, secara aktif melibatkan manajer dan para
anggota pada setiap tingkatan organisasi. Tujuan utama
penerapan MBO adalah untuk mencapai efisiensi operasi
seluruh organisasi melalui operasi yang efisien dan integrasi
setiap bagian yang ada. MBO juga membantu menghilangkan
atau mengatasi berbagai hambatan perencanaan, dalam
pengembangan hubungan antara fungsi perencanaan
pengawasan.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
dan
47
Keberhasilan penerapan MBO didasarkan pada 2 (dua)
hipotesis,
a) Jika seseorang melekat secara kuat pada suatu tujuan, dia
akan bersedia mengeluarkan usaha lebih untuk meraihnya
dibanding jika seseorang tidak terikat
b) Bilamana saja seseorang memperkirakan sesuatu akan
terjadi, dia akan melakukan apa saja untuk membuatnya
terjadi.
Ada 4 (empat) unsur umum pada program MBO yaitu:
a) Kespesifikasian tujuan,
b) Pengambilan keputusan partisipatif,
c) Suatu kurun waktu yang eksplisit, dan
d) Umpan balik kinerja.
D. Produktivitas Kerja
1.
Pengertian Produktivitas Kerja
Menurut Tohardi dalam Sutrisno (2015) mengemukakan, bahwa
produktivitas kerja merupakan sikap mental. Sikap mental yang selalu
mencari perbaikan terhadap apa yang telah ada. Suatu keyakinan bahwa
seseorang dapat melakukan pekerjaan lebih baik hari ini daripada hari
kemarin dan hari esok lebih baik dari hari ini.
Pendapat tersebut didukung oleh Ravianto dalam Sutrisno (2015),
mengatakan produktivitas pada dasarnya mencakup sikap mental yang
http://digilib.mercubuana.ac.id/
48
selalu mempunyai pandangan bahwa kehidupan hari ini harus lebih baik
dari hari kemarin dan hari esok harus lebih baik dari hari ini. Sikap yang
demikian akan mendorong seseorang untuk tidak cepat merasa puas.
Selain itu, produktivitas kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor lain,
seperti tingkat pendidikan, keterampilan, disiplin, sikap dan etika kerja,
motivasi, gizi dan kesehatan, tingkat pengahsilan, jaminan sosial,
lingkungan kerja, iklim kerja, teknologi, sarana produksi, manajemen,
dan prestasi. (Ravianto dalam Sutrisno, 2015).
2.
Upaya Peningkatan Produktivitas
Sutrisno (2015) menyatakan bahwa produktivitas kerja dapat dilihat
sebagaimana keprilakuan, tetapi juga dapat mengandung aspek-aspek
teknis. Dan selain itu, diantaranya berupa etos kerja yang harus
dipegang teguh oleh semua karyawan dalam organisasi.
a. Perbaikan secara terus-menerus
Dalam upaya meningkatkan produktivitas kerja, salah satu
implikasinya ialah bahwa seluruh komponen organisasi harus
melakukan perbaikan secara terus-menerus. Pandangan ini bukan
hanya merupakan salah satu etos kerja yang penting sebagai bagian
dari filsafat manajemen mutakhir. Pentingnya etos kerja ini terlihat
dengan lebih jelas apalagi diingat bahwa suatu organisasi selalu
dihadapkan kepada tuntutan yang terus-menerus berubah, baik
secara internal maupun eksternal.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
49
b. Peningkatan mutu hasil pekerjaan
Berkaitan erat dengan upaya melakukan perbaikan secara turun
terus-menerus ialah peningkatan mutu hasil pekerjaan oleh semua
orang dan segala komponen organisasi. Padahal, mutu tidak hanya
berkaitan dengan produk yang dihasilkan dan dipasarkan, baik
berupa barang maupun jasa, akan tetapi menyangkut segala jenis
kegiatan di mana organisasi terlibat. Berarti mutu menyangkut
semua jenis kegiatan yang diselenggarakan oleh semua satuan kerja,
baik pelaksana tugas pokok maupun pelaksana tugas penunjang,
dalam organisasi
c. Pemberdayaan SDM
Bahwa SDM merupakan unsur yang paling strategis dalam
organisasi. Karena itu, memberdayakan SDM merupakan etos kerja
yang sangat mendasar yang harus dipegang teguh oleh semua eselon
manajemen dalam hierarki organisasi. Memberdayakan SDM
mengandung berbagai kiat seperti mengakui harkat dan martabat
manusia, perkayaan mutu kekaryaan dan penerapan gaya
manajemen yang partisipatif melalui proses demokrasi dalam
kehidupan berorganisasi.
3.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja
Setiap perusahaan selalu berkeinginan agar tenaga kerja yang
dimiliki mampu meningkatkan produktivitas yang tinggi. Produktivitas
tenaga kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor baik yang berhubungan
http://digilib.mercubuana.ac.id/
50
dengan tenaga kerja itu sendiri maupun faktor lain. (Ravianto dalam
Sutrisno, 2015) , seperti :
a.
Tingkat pendidikan
b.
Keterampilan
c.
Disiplin
d.
Sikap dan etika kerja
e.
Motivasi
f.
Gizi dan kesehatan
g.
Tingkat penghasilan
h.
Jaminan social
i.
Lingkungan kerja
j.
Iklim kerja
k.
Teknologi
l.
Sarana produksi
m. Manajemen
n.
4.
Pengembangan Karir & Prestasi
Aspek-aspek Dalam Produktivitas
Produktivitas merupakan hal yang sangat penting bagi para
karyawan yang ada di perusahaan. Berikut dua aspek penting dalam
produktivitas kerja menurut Sutrisno (2015) adalah :
a.
Efisiensi ; merupakan suatu ukuran dalam membandingkan
penggunaan masukan yang direncanakan dengan masukan yang
sebenarnya terlaksana. Kalau masukan yang sebenarnya digunakan
http://digilib.mercubuana.ac.id/
51
itu semakin besar penghematannya, maka tingkat efisiensi semakin
tinggi.
b.
Efektivitas ; merupakan suatu ukuran yang memberikan gambaran
seberapa jauh target dapat tercapai, baik secara kualitas maupun
waktu. Jika prosentase target yang dapat tercapai itu semakin besar,
maka tingkat efektivitas itu semakin tinggi, demikian pula
sebaliknya.
Adapun untuk mengukur produktivitas kerja, diperlukan suatu
indikator, yaitu sebagai berikut :
a.
Kemampuan
Mempunyai kemampuan untuk melaksanakan tugas. Kemampuan
seorang karyawan sangat bergantung pada keterampilan yang
dimiliki serta profesionalisme mereka dalam bekerja. Ini
memberikan daya untuk menyelesaikan tugas-tugas
yang
diembannya kepada mereka.
b.
Meningkatkan hasil yang dicapai
Berusaha untuk meningkatkan hasil yang dicapai. Hasil merupakan
salah satu yang dapat dirasakan baik oleh yang mengerjakan
maupun yang menikmati hasil pekerjaan tersebut. Jadi, upaya
untuk memanfaatkan produktivitas kerja bagi masing-masing yang
terlibat dalam suatu pekerjaan.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
52
c.
Semangat kerja
Ini merupakan usaha untuk lebih baik dari hari kemarin. Indikator
ini dapat dilihat dari etos kerja dan hasil yang dicapai dalam satu
hari kemudian dibandingkan dengan hari sebelumnya.
d.
Pengembangan diri
Senantiasa mengembangkan diri untuk meningkatkan kemampuan
kerja. Pengembangan diri dapat dilakukan dengan melihat
tantangan dan harapan dengan apa yang akan dihadapi. Sebab
semakin kuat tantangannya, pengembangan diri mutlak dilakukan.
Begitu juga harapan untuk menjadi lebih baik pada gilirannya akan
sangat berdampak pada keinginan karyawan untuk meningkatkan
kemampuan.
e.
Mutu
Selalu berusaha untuk meningkatkan mutu lebih baik dari yang
telah lalu. Mutu merupakan hasil pekerjaan yang dapat
menunjukkan kualitas kerja seorang pegawai. Jadi, meningkatkan
mutu bertujuan untuk memberikan hasil yang terbaik yang pada
gilirannya akan sangat berguna bagi perusahaan dan dirinya
sendiri.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
53
E. Kinerja
1.
Pengertian Kinerja
Definisi kinerja dari kamus Bahasa Indonesia yang diartikan
sebagai sesuatu yang dicapai, prestasi yang diperlihatkan dari
kemampuan
kerja.
Keputusan
Menteri
Keuangan
RI
No.
740/KMK.00/1989, kinerja adalah prestasi yang dicapai oleh suatu
organisasi dalam suatu periode tertentu yang mencerminkan tingkat
kesehatan organisasi tersebut. Berikut definisi dari kinerja :
Menurut Suntoro dalam Tika (2006:121) :
“kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau
sekelompok orang di dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai
tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu”.
Dari defenisi di atas, dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud
dengan kinerja adalah pencapaian suatu prestasi yang baik dalam
bekerja yang diperlihatkan dalam suatu organisasi yang memberi
cerminan organisasi tersebut organisasi yang sehat. Berdasarkan dari
uraian diatas dapat disimpulkan bahwa, kinerja adalah hasil kerja yang
dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi
sesuai dengan hasil yang diharapkan dalam mencapai tujuan organisasi.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
54
2.
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Mangkunegara dalam Tika (2006) menyatakan bahwa faktor
yang memengaruhi kinerja antara lain:
a.
Faktor kemampuan dan hasil produktivitas secara psikologis
kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ)
dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh karena itu pegawai
perlu
ditempatkan
pada
pekerjaan
yang
sesuai
dengan
keahlihannya.
b.
Faktor motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai
dalam menghadapi situasi (situasion) kerja. Motivasi merupakan
kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai
tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang
mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja
secara maksimal.
3.
Unsur-unsur Penilaian Kinerja Pegawai
Kinerja dipetakan Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang
Perubahan Atas Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974, tentang PokokPokok Kepegawaian pasal 12 (2), bahwa untuk mewujudkan
penyelenggaraan tugas pemerintahan dan pembangunan diperlukan
Pegawai Negeri Sipil yang professional, bertanggung jawab, jujur dan
adil melalui pembinaan yang dilaksanakan berdasarkan sistem prestasi
kerja dan sistem karir yang dititik beratkan pada sistem prestasi kerja.
Pasal 20 menyatakan bahwa untuk menjamin obyektivitas dalam
http://digilib.mercubuana.ac.id/
55
mempertimbangkan pengangkatan dalam jabatan dan kenaikan pangkat
diadakan penilaian prestasi kerja.
Penilaian prestasi kerja dalam PP Nomor 46 Tahun 2011 (Bab I
pasal 1) disebutkan penilaian prestasi kerja PNS adalah suatu proses
penilaian secara sistematis yang dilakukan oleh pejabat penilai terhadap
sasaran kerja pegawai dan perilaku kerja PNS. Bobot nilai unsur SKP
60% (enam puluh persen) dan perilaku kerja sebesar 40% (empat puluh
persen). Sasaran Kinerja Pegawai (SKP) adalah rencana kerja dan target
yang akan dicapai oleh seorang PNS yang meliputi:
a.
Kuantitas adalah ukuran jumlah atau banyaknya hasil kerja yang
dicapai sesuai dengan norma, standar, prosedur, dan kriteria yang
berlaku.
b.
Kualitas adalah ukuran mutu setiap hasil kerja yang dicapai sesuai
dengan norma, standar, prosedur, dan kriteria yang berlaku.
c.
Waktu adalah ukuran lamanya proses setiap hasil kerja yang
dicapai sesuai dengan norma, standar, prosedur, dan kriteria yang
berlaku.
d.
Biaya adalah ukuran besar kecilnya anggaran yang digunakan
setiap hasil kegiatan sesuai dengan norma, standar, prosedur, dan
kriteria yang berlaku.
Sedangkan perilaku kerja adalah setiap tingkah laku, sikap atau
tindakan yang dilakukan oleh PNS atau tidak melakukan sesuatu yang
http://digilib.mercubuana.ac.id/
56
seharusnya dilakukan sesuai dengan ketentuan peraturan perundangundangan, yang meliputi:
a.
Orientasi pelayanan; yang mengacu pada suatu prosedur,
kebijakan, dan praktik dalam melayani masyarakat untuk
menciptakan kepuasan.
b.
Integritas;
Memiliki
pemahaman
dan
keinginan
untuk
menyesuaikan diri dengan kebijakan dan etika tersebut, dan
bertindak secara konsisten.
c.
Komitmen; menyangkut tiga sikap yaitu rasa pengidentifikasian
dengan tujuan organisasi, rasa keterlibatan dan rasa kesetiaan
kepada organisasi.
d.
Disiplin; suatu sikap moral siswa yang terbentuk melalui proses
dari serangkaian perilaku yang menunjukkan nilai-nilai ketaatan,
kepatuhan, keteraturan dan ketertiban.
e.
Kerjasama; suatu usaha bersama antara orang perorangan atau
kelompok diantara kedua belah pihak manusia untuk tujuan
bersama dan mendapatkan hasil yang lebih cepat dan lebih baik.
f.
Kepemimpinan;
kemampuan
untuk
mempengaruhi
dan
memotivasi orang lain untuk melakukan sesuatu sesuai tujuan
bersama.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
57
Penilaian prestasi kerja ini bersifat yang terdiri dari:
a.
Objektif: Penilaian terhadap pencapaian prestasi kerja sesuai
dengan keadaan yang sebenarnya tanpa dipengaruhi oleh
pandangan atau penilaian subyektif pribadi dari Pejabat Penilai.
b.
Terukur: penilaian prestasi kerja yang dapat diukur secara
kuantitatif dan/atau kualitatif.
c.
Akuntabel: seluruh hasil penilaian prestasi kerja harus dapat
dipertanggungjawabkan kepada pejabat yang berwenang.
d.
Partisipasi: seluruh proses penilaian prestasi kerja dengan
melibatkan secara aktif antara Pejabat Penilai dengan Pegawai
Negeri Sipil yang dinilai.
e.
Transparan: seluruh proses dan hasil penilaian prestasi kerja
bersifat terbuka dan tidak bersifat rahasia.
Dalam Sasaran Kinerja Pegawai memiliki kriteria-kriteria tugas yang
terdiri dari:
a.
Kegiatan tugas pokok jabatan; pekerjaan yang wajib dilakukan
dalam rangka pelaksanaan fungsi jabatan.
b.
Bobot kegiatan; pelaksanaan tugas pokok jabatan yang ditetapkan
berdasarkan sifat, jenis pekerjaan dari aspek tingkat kesulitan,
prioritas dan kreativitas dalam pelaksanaannya.
c.
Sasaran yang akan dicapai; sebagai indikator keberhasilan kerja
dari setiap pelaksanaan kegiatan tugas pokok jabatan.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
58
d.
Target; hasil (output) yang akan dicapai dari setiap pelaksanaan
kegiatan tugas pokok jabatan yang telah direncanakan, meliputi
aspek kuantitas, biaya dan waktu.
4.
Indikator Kinerja
Menurut penelitian Alimuddin (2012) Kinerja (Y) Adalah variabel
yang memberikan reaksi atau respon jika dihubungkan dengan variabel
bebas. Kinerja karyawan dapat dilihat dari indikator-indikator sebagai
berikut :
a.
Memahami tugas dan tanggung jawab
b.
Memahami prosedur dan peraturan yang berlaku
c.
Menggunakan waktu dengan baik
d.
Memilihara hubungan kerja yang baik
e.
Bekerja sama secara team
f.
Menyelesaikan tugas kerja secara konsisten
g.
Bekerja secara mandiri
h.
Menyelesaikan tugas dan tanggung jawab sesuai dengan batas
waktu
F. Penelitian Terdahulu
Beberapa penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan penelitian ini
antara lain :
1.
Penelitian yang dilakukan oleh Hidayati (2013) dengan judul penelitian
“pengaruh motivasi dan disiplin kerja terhadap produktivitas kerja
http://digilib.mercubuana.ac.id/
59
karyawan industri genteng SHT di Desa Giwangretno Kecamatan
Sruweng Kabupaten Kebumen”. Penelitian ini bertujuan : (1) Untuk
mengetahui apakah ada pengaruh yang positif dan signifikan antara
motivasi terhadap produktivitas kerja karyawan. (2) Untuk mengetahui
apakah ada pengaruh yang positif dan signifikan antara disiplin
terhadap produktivitas kerja karyawan. (3) Untuk mengetahui apakah
ada pengaruh yang positif dan signifikan antara motivasi dan disiplin
secara bersama-sama terhadap produktivitas kerja karyawan industri
genteng SHT di Desa Giwangretno Kecamatan Sruweng Kabupaten
Kebumen. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa motivasi
mempunyai
pengaruh
yang
positif
dan
signifikan
terhadap
produktivitas kerja. Disiplin mempunyai pengaruh yang positif dan
signifikan terhadap produktivitas kerja dan ada pengaruh yang positif
dan signifikan antara motivasi dan disiplin secara bersama-sama
terhadap produktivitas kerja.
2.
Penelitian yang dilakukan oleh Leonando Agusta (2013) dengan judul
penelitian “pengaruh pelatihan dan motivasi kerja terhadap kinerja
karyawan CV Haragon Surabaya”. Penelitian ini dilakukan untuk
menguji Pengaruh Pelatihan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja
Karyawan pada CV Haragon Surabaya. Populasi dalam penelitian ini
berjumlah 45 orang karyawan yang bekerja sebagai operator alat berat
pada CV Haragon Surabaya. Sampel penelitian ini menggunakan
metode sampel jenuh, maka ditetapkan sampel penelitian sebanyak 45
http://digilib.mercubuana.ac.id/
60
orang karyawan yang meliputi seluruh karyawan yang bekerja sebagai
operator alat berat. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif,
data untuk penelitian ini diperoleh melalui angket penelitian yang telah
diisi oleh responden yang sudah ditentukan. Metode analisis data yang
digunakan adalah metode analisis regresi linier berganda. Hasil dari
penelitian ini menunjukan bahwa pelatihan berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan. Motivasi kerja berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Sementara itu
variabel pelatihan, dan motivasi kerja berpengaruh positif dan
signifikan bersama-sama terhadap kinerja karyawan operator alat berat
CV Haragon Surabaya.
3.
Penelitian yang dilakukan oleh Rida Seicalia Patryani (2012) dengan
judul penelitian “pengaruh pengembangan karir terhadap kinerja
karyawan di Bank Agro Cabang Bandung”. Penelitian ini dilaksanakan
dengan tujuan mengetahui bagaimana pengaruh Pengembangan Karir
terhadap Kinerja Karyawan Bank Agro cabang Bandung. Dalam
menyusun skripsi ini metode penelitian yang digunakan penulis adalah
metode deskriptif analisis. Sampel yang diambil dalam penelitian ini
adalah karyawan Bank Agro cabang Bandung di jalan LL. R.E.
Maertadinata NO.113 Bandung pada waktu dan tempat dimana
penelitian ini dilakukan. Jumlah sampel yang diambil dalm penelitian
ini adalah sebanyak popolasi yaitu 50 orang. Variabel Independent (X)
adalah Pengembangan Karir, sedangkan Variabel Dependent (Y)
http://digilib.mercubuana.ac.id/
61
adalah Kinerja Karyawan. Dari hasil penelitian yang dilakukan dapat
dilihat koefisien korelasi (rs) Rank Spearman diperoleh sebesar 0,833
atau 83,3%. Hal ini menunjukan bahwa korelasi antara Pengembangan
Karir terhadap Kinerja Karyawan Bank Agro cabang Bandung kuat.
Serta dilihat dan nilai koefisien determinasi yang diperoleh sebesar
69,39%. Hal ini berarti pengaruh Pengembangan Karir terhadap Kinerja
Karyawan sebesar 69,39%, sedangkan sisanya 30,61 , dipengaruhi oleh
faktor lain yang tidak termasuk dalam penelitian ini. Setelah diadakan
uji hipotesis ternyata dapat dilihat 18,85 > 2,009, dalam hal ini dapat
disimpulkan bahwa Ho ditolak , berarti hipotesis penulis kemukakan
yaitu “Bila Pengembangan Karir dilakukan dengan baik, maka Kinerja
Karyawan akan tinggi “ dapat diterima.
4.
Penelitian yang dilakukan oleh Meyliza Rachmi Hidayati (2011)
dengan judul penelitian “pengaruh motivasi dan pengembangan karir
terhadap produktivitas kerja karyawan pada PDAM Bekasi”. Dengan
adanya motivasi dapat merangsang karyawan untuk lebih menggerakan
tenaga dan pikiran dalam merealisasikan tujuan perusahaan. Apabila
kebutuhan akan hal ini terpenuhi maka akan timbul kepuasan dan
kelancaran terhadap peningkatan produktivitas kerja karyawan. Tujuan
penelitian adalah untuk mengetahui hubungan dan pengaruh antara
variabel motivasi dengan variabel produktivitas kerja karyawan, untuk
mengetahui hubungan dan pengaruh antara variabel pengembangan
karir dengan produktivitas kerja karyawan, dan untuk mengetahui
http://digilib.mercubuana.ac.id/
62
hubungan dan pengaruh antara motivasi dan pengembangan karir
terhadap produktivitas kerja karyawan. Data yang digunakan adalah
data primer dengan menggunakan kuesioner. Populasi penelitian ini
adalah sebagian karyawan pada PDAM Bekasi. Sampel di ambil secara
proporsional random sampling minimal 80 responden. Alat analisis
yang digunakan dalam penelitian ini adalah uji validitas, reliabilitas,
regresi sederhana dan regresi linier berganda. Hasil uji Anova (uji F)
menunjukkan bahwa motivasi dan pengembangan karir secara bersama
– sama berpengaruh terhadap produktivitas kerja karyawan pada
PDAM Bekasi. Hasil uji parsial (uji t) menunjukkan bahwa motivasi
dan pengembangan karir masing – masing berpengaruh terhadap
produktivitas kerja karyawan pada PDAM Bekasi. Hasil uji determinasi
menunjukkan bahwa nilai Adjusted R Square = 0,615, berarti 61,5 %
faktor-faktor produktivitas karyawan dapat dijelaskan oleh variabel
bebas (motivasi, dan pengembangan karir) sedangkan sisanya 38,5%
dijelaskan oleh faktor – faktor lain yang tidak diteliti.
5.
Penelitian yang dilakukan oleh abdurrauf (2015) dengan judul
penelitian “pengaruh produktivitas kerja dan penegakan disiplin
terhadap kinerja serta dampaknya terhadap kinerja sekretariat daerah
Aceh”. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui: (1) pengaruh
produktivitas kerja dan penegakan disiplin terhadap kinerja pegawai (2)
pengaruh produktivitas kerja dan penegakan disiplin terhadap kinerja
Sekretariat Daerah Aceh, (3) pengaruh kinerja pegawai terhadap kinerja
http://digilib.mercubuana.ac.id/
63
Sekretariat Daerah Aceh (4) pengaruh tidak langsung produktivitas
kerja dan penegakan disiplin terhadap kinerja Sekretariat melalui
variabel kinerja pegawai Sekretariat Daerah Aceh. Penelitian ini
dilakukan pada Sekretariat Daerah Aceh. Adapun yang menjadi objek
penelitian ini adalah produktivitas kerja, penegakan disiplin, kinerja
pegawai dan kinerja organisasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
produktivitas kerja dan penegakan disiplin baik secara simultan
maupun parsial berpengaruh terhadap kinerja pegawai, kemudian
produktivitas kerja dan penegakan disiplin baik secara simultan
maupun parsial berpengaruh terhadap kinerja organisasi Sekretariat
Daerah Aceh. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa kinerja
pegawai menunjukkan adanya pengaruh terhadap peningkatan kinerja
organisasi Sekretariat Daerah Aceh serta hasil penelitian juga
menunjukkan bahwa terdapat pengaruh tidak langsung produktivitas
kerja dan penegakan disiplin terhadap kinerja organisasi melalui kinerja
pegawai Sekretariat Daerah Aceh.
6.
Penelitian yang dilakukan oleh International Journal of Advanced
Research in Management and Social Sciences (2015) dengan judul
penelitian “EFFECT OF TRAINING AND CAREER DEVELOPMENT
ON EMPLOYEE PERFORMANCE: A CASE OF KCB BRANCHES IN
THE NORTH RIFT REGION, KENYA”.
Hubungan antara organisasi dan karyawannya dipengaruhi oleh apa
yang memotivasi mereka untuk bekerja, imbalan dan pemenuhan
http://digilib.mercubuana.ac.id/
64
mereka berasal dari organisasi. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk
mengetahui pengaruh pelatihan dan pengembangan karir terhadap
kinerja karyawan, studi Kenya Bank Umum. Penelitian dilakukan di 6
cabang KCB di wilayah Utara Rift. Penelitian ini mengadopsi
pendekatan desain penelitian studi kasus. Teknik sensus digunakan
untuk mengumpulkan data dari 6 cabang Kenya Bank Umum di Utara
Rift Region. Studi ini mengandalkan data primer dan sekunder. Data
primer dikumpulkan melalui kuesioner sedangkan data sekunder
wassourced melalui review dari catatan yang relevan. Analisis data
untuk penelitian ini dilakukan melalui metode kualitatif dan kuantitatif.
Kuesioner diuji untuk keandalan dan validitas. Data coding, masuk dan
analisis dilakukan dengan menggunakan Paket Statistik untuk Ilmu
Sosial (SPSS Versi 20.0). Data dianalisis disajikan menggunakan tabel
frekuensi, proporsi dan persentase. Temuan penelitian menunjukkan
bahwa memang pelatihan dan pengembangan karir memiliki dampak
pada kinerja mereka. Dari analisis regresi, ia mengamati bahwa
pelatihan dan pengembangan karir berkontribusi 55,29% dari kinerja
karyawan sedangkan sisanya berkontribusi 44,71%. Oleh karena itu
penelitian ini menyimpulkan bahwa pelatihan dan pengembangan karir
yang sangat mempengaruhi kinerja karyawan dan dengan demikian
merekomendasikan bahwa KCB dan lembaga keuangan lainnya harus
lebih fokus pada pelatihan dan pengembangan karir dalam
meningkatkan kinerja karyawan dan mengurangi pergantian karyawan.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
65
7.
Penelitian yang dilakukan oleh Chukwuma. Edwin Maduka (2014)
dengan judul penelitian “Effect of Motivation on Employee
Productivity: A Study of Manufacturing Companies in Nnewi”.
Penelitian ini bertujuan untuk melihat ke pentingnya motivasi dalam
pengelolaan orang di tempat kerja, tidak ada sistem bergerak lancar
tanpa itu, dan tidak ada organisasi mencapai tujuannya tanpa
memotivasi sumber daya manusia. Oleh karena itu penelitian ini adalah
untuk mempelajari dan keluar dengan efek dan cara pekerja memotivasi
dalam organisasi, maka studi perbandingan perusahaan Manufaktur di
Nnewi, chicason kelompok Nig Ltd, kelompok Ibeto perusahaan Nig
Ltd, Minyak Modal dan Gas Nig Ltd, Cultix Kabel Nig Ltd, dan
Innoson Motors Nig Ltd statistik deskriptif dan inferensial yang
digunakan dalam analisis data. literatur yang diperlukan ditinjau.
Selama analisis data ditemukan bahwa tujuan motivasi adalah untuk
menyebabkan orang untuk menempatkan keempat upaya terbaik
mereka dengan antusias dan efektivitas dalam rangka mencapai dan
mudah-mudahan melampaui tujuan organisasi. Ini merupakan bukti
bahwa pekerja dari perusahaan manufaktur di Nnewi yang kurang
termotivasi; produktivitas maka rendah. Temuan dari penelitian tentang
produktivitas staf manufaktur perusahaan dilaporkan. Dua set kuesioner
yang digunakan dalam penelitian ini. Satu set diberikan pada staf
manajemen dan yang lainnya pada staf junior. Penelitian ini
mengungkapkan bahwa gaji yang dibayarkan kepada staf junior di
http://digilib.mercubuana.ac.id/
66
perusahaan yang sangat di bawah ketentuan Dewan Gabungan Industri
Nasional Nigeria. Lebih lanjut menunjukkan bahwa staf junior jarang
dipromosikan dan staf junior lebih suka insentif keuangan dari insentif
keuangan non. Penelitian ini merekomendasikan bahwa kenaikan gaji
melalui promosi; lembur dan hari libur dengan gaji harus digunakan
sebagai alat motivasi.
8.
Penelitian yang dilakukan oleh Hashim Zameer, Shehzad Ali, Waqar
Nisar Muhammad Amir (2014) dengan judul penelitian “The Impact of
the Motivation on the Employee’s Performance in Beverage Industry of
Pakistan”. Motivasi memainkan peran penting dalam semua organisasi
publik dan swasta. Tanpa memotivasi karyawan organisasi mereka
tidak bisa lari dan tidak bisa mencapai tujuan mereka. Tujuan dari
penelitian ini adalah untuk menyelidiki dampak dari motivasi terhadap
kinerja karyawan dari industri minuman di Pakistan. Data untuk
penelitian ini telah dikumpulkan dari lima kota besar di Pakistan
menggunakan kuesioner terstruktur. Hasil dari penelitian ini
mengeksplorasi bahwa motivasi memainkan peran penting terhadap
kinerja karyawan di industri minuman dari Pakistan.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
67
G. Rerangka Pemikiran
Pengembangan Karir
(X1)
hhh
H3
H1
Produktivitas Kerja
(Y1)
Kinerja Karyawan
(Y2)
H5
H2
H4
Motivasi Kerja
(X2)
Gambar 2.1
Model Rerangka Konseptual Penelitian
H. Hipotesis
1.
Pengaruh antara Pengembangan Karir terhadap Produktivitas
Kerja
Menurut Suharto dan Budhi Cahyono (2007) pengembangan karir
mempunyai pengaruh positif terhadap produktivitas kerja, diantaranya:
a.
Dapat membangkitkan produktivitas kerja pegawai dalam rangka
pencapaian tujuan organisasi,dimana mereka juga berkepentingan.
b.
Membangkitkan kemauan untuk maju pada pegawai itu sendiri dan
menimbiulkan
kesungguhan
dalam
Pengembangan Karir.
http://digilib.mercubuana.ac.id/
mengikuti
Diklat
68
c.
Dapat menimbulkan kepuasan pribadi, kebanggaan dan harapan
perbaikan dalam penghasilan.
: Diduga Pengembangan karir berpengaruh positif terhadap
H1
produktivitas kerja.
2.
Pengaruh antara Motivasi Kerja terhadap Produktivitas Kerja
Menurut Ibriati (2012) peran motivasi kerja terhadap produktitas dapat
meningkatkan semangat kerja karyawan dimana karyawan akan bekerja
secara maksimal dan menyukai lingkungan kerjanya dan keuntungan
yang didapat dalam suatu perusahaan adalah mendapatkan penghasilan
yang meningkat dari tahun ke tahun apabila motivasi ini terus
dilakukan.
H2
: Diduga Motivasi Kerja berpengaruh positif terhadap
Produktivitas Kerja
3.
Pengaruh
antara
Pengembangan
Karir
terhadap
Kinerja
Karyawan
Menurut Sulistiyanti (2008:228) dengan dilakukannya pengembangan
karir dengan cara pendidikan dan pelatihan, promosi dan rotasi
penugasan dapat meningkatkan kinerja karyawan yang ditandai dengan
prestasi kerja yang baik, disiplin kerja yang meningkat, ketepatan
waktu, kehadiran yang optimal, dan hubungan antar karyawan yang
baik.
H3
: Diduga Pengembangan Karir berpengaruh positif terhadap
Kinerja Karyawan
http://digilib.mercubuana.ac.id/
69
4.
Pengaruh antara Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan
Menurut Mankunegara (2012) menyatakan faktor yang mempengaruhi
kinerja adalah faktor kemampuan dan faktor motivasi. Ada hubungan
positif antara motivasi kerja dengan kinerja karyawan. Artinya
karyawan yang mempunyai motivasi
yang tinggi cenderung
mempunyai kinerja tinggi, sebaliknya mereka yang mempunyai kinerja
rendah dimungkinkan karena motivasinya rendah.
H4
: Diduga Motivasi Kerja berpengaruh positif terhadap
Kinerja Karyawan
5.
Pengaruh antara Produktivitas kerja terhadap Kinerja Karyawan
Menurut
Triasmoro
(2012)
menyatakan
bahwa
produktivitas
mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja. Produktivitas
merupakan suatu perbandingan antara hasil keluaran dan masukan
(output dan input), yang dilakukan dengan memperbaiki rasio
prosuktivitas, baik berupa fisik dan berupa produktivitas nilai.
H5
: Diduga Produktivitas kerja berpengaruh positif terhadap
Kinerja Karyawan
http://digilib.mercubuana.ac.id/